TR

N

O

N

Báo cáo bài tập lớn môn Quản lý dự án
ề tài: Các kỹ năng quản lý xung đột.

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

Trong bản báo cáo này, chúng em đã tập trung phân tích các vấn đề liên quan đến xung đột trong quản lý dự án. Phần trình bày của nhóm được xây dựng theo năm phần chính: 1. 10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án. 2. Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột. 3. Lý thuyết chung về giải quyết xung đột. 4. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án. 5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm. Chúng em rất mong được thầy nhận xét, góp ý để sản phẩm của chúng em có thể hoàn thiện hơn.

Sau đây là các thành viên trong nhóm:

2

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

Mục lục

1.

10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án. ................................................................ 6 1.1. Vấn đề #1: Dự án không thể bắt đầu đúng thời gian. ............................................ 6 1.3. Vấn đề #3: Người quản lý dự án không thể lưu lại toàn bộ các thông số của dự án. 7 1.4. Vấn đề #4: Thiếu liên kết chiến lược. .................................................................... 8 1.5. Vấn đề #5: Quản lý các bên liên quan. .................................................................. 8 1.6. Vấn đề #6: Các sự cố truyền thông gây ra những mục tiêu và mục đích dự án không rõ ràng. .................................................................................................................. 9 1.7. Vấn đề #7: Nảy sinh các khoảng cách trong đội ngũ nhân viên. ........................... 9 1.8. Vấn đề #8: Người quản lý dự án bỏ qua thảm họa đang tới gần. ........................ 10 1.9. Vấn đề #9: ội dự án bỏ qua giai đoạn thử nghiệm. ........................................... 10 1.10. Vấn đề #10: Sự sợ hãi về việc không dám thử dù biết là đúng. ....................... 11

2.

Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột............................. 13 2.1. Xung đột và quản lý xung đột là gì? .................................................................... 14 2.2. Tại sao phải hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột?................................... 15 2.3. Làm thế nào người ta phản ứng với xung đột? Chiến đấu hay bay lên từ đó ? ... 15 2.4. Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột? ................................... 16 2.5. ách để nhận thức phương thức xung đột. .......................................................... 17 ua tranh.................................................................................................... 17 Loại trừ....................................................................................................... 17 Thích hợp. .................................................................................................. 18 Thỏa hiệp. .................................................................................................. 19

2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4.
3

....4............................ Hiểu biết lý thuyết: Các kiểu xung đột .........3.3.. 38 3. Làm thế nào để các sinh viên tiếp nhận thông tin này để họ có thể nâng cao các kỹ năng quản lý xung đột?......... 41 3......................................... 25 2...ác kỹ năng quản lý xung đột.......... Làm thế nào một giảng viên có thể áp dụng thông tin trong khóa học của anh / cô ta? 31 2.. Hiểu biết lý thuyết: Phương pháp quan hệ dựa sở thích ................. 3...................... 46 4........................................... ước 1: ặt ra bối cảnh .... 42 ước 2: Thu thập thông tin ............4...8......................................................................................... 3...........2............ 22 2........................ 46 4 .............................3................................................3... 44 ước 4: ùng suy nghĩ giải pháp phù hợp ........... Tổng quan Quản lý dự án............... Giải quyết xung đột trong quản lý dự án .......... 3........... .1. Sử dụng công cụ: Một quy trình giải quyết xung đột ...................................................................... Kết luận ... Các nhân tố có thể ảnh hưởng đến hình thức xung đột..............3.............................. Làm thế nào một nhóm học sinh có thể áp dụng thông tin này để cải thiện cách tiếp cận của nó để có các kỹ năng trong việc quản lý xung đột trong nhóm? ..........6......... 3......... 20 2..............Nhóm 01 [Year] 2............. 44 3............................... 43 ước 3: Thống nhất vấn đề ......................... Giới thiệu ........................................2.................1....................5............................... ....... 39 3................... 3...................................................5...............................10.. 36 Lý thuyết chung về giải quyết xung đột.......................... 44 ước 5: àm phán một giải pháp ............................................................................ 46 4................................ ..............................1..2........................11................... 42 3....................................... 20 2.................. húng ta có thể lựa chọn phong cách quản lý xung đột thế nào? ...................................3............9....7.......................5............. 28 2....................... Tổng kết..... 45 4........ Cộng tác.3......................

.. Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án ....................................... 65 5...........ác kỹ năng quản lý xung đột................. ............................. 73 5 ....2......... Tóm tắt: ..................... 5................................. 52 Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm .......................................................3......... Tìm hiểu về xung đột .............1. Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm .....................................4................................................................................................................ 60 5...............4........................Nhóm 01 [Year] 4............................................... 60 5.................... Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc: ... ác phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột ......3.............................................. 49 4........................ 70 Tài liệu tham khảo......... 60 5...........

1. 33% gặp bất lợi do ảnh hưởng bởi chi phí và vượt thời gian hoặc thay đổi trong phạm vi.7% sẽ chi phí 189% so với dự toán ban đầu. họ nên xác định việc phân công dự án hoặc công việc khác để đảm bảo hoàn thành dự án đúng thời hạn. Theo báo cáo OS Standish roup năm 2001. 52. Thông thường.Nhóm 01 [Year] 1. 6 . Những nhà quản lý dự án được phân công nhưng khó khăn đầy thách thức của dự án đã được thêm vào. 40% các dự án NTT bị huỷ bỏ trước khi hoàn thành. đây là mười trở ngại quản lý dự án khó khăn nhất mà ta thấy. và trung bình. hẳng ngạc nhiên khi các nhà quản lý dự án phải đối mặt với những trận chiến khó khăn. họ dự kiến sẽ hoàn thành dự án đúng tiến độ. mọi người thường đánh giá thấp việc lên kế hoạch.ác kỹ năng quản lý xung đột. xung đột sẽ phát sinh chủ yếu từ sự tranh luận về 10 vấn đề mà chúng ta sẽ đề cập ở phần dưới đây. 1. nhìn vào những nhiệm vụ mà họ đang dành thời gian và xem xét lại độ ưu tiên của các công việc đó. Trong lịch sử. iải pháp: Quan trọng là phải bắt đầu dự án. Với kinh nghiệm hơn 25 năm trong tư vấn và quản lý dự án. Vấn đề #2: Dự án có những yêu cầu mơ hồ. chi phí.2. Vấn đề #1: Dự án không thể bắt đầu đúng thời gian.1. thậm chí chỉ là việc tập hợp nhóm và chia nhỏ nhiệm vụ cho từng cá nhân. Nếu người quản lý dự án vẫn còn lo ngại. thời gian và khó nhọc cần thiết để triển khai và thực hiện một dự án lớn. 10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án. Tuy nhiên. Người quản lý dự án cần phải đánh giá lại danh sách các dự án.

Yêu cầu sự quản lý dự án các dự án hoặc các tính năng liên quan đến chiến lược hợp tác được bổ sung như thế nào và phần thêm vào này tác động đến mục tiêu hiện tại như thế nào. họ nên xem xét việc đưa 7 . iải pháp: Nếu người quản lý dự án tin rằng trong một vài sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. các nhà quản lý dự án nên thiết lập các số liệu ổn định hợp lý. Dự án bắt đầu với những mục tiêu và các mốc thời gian không rõ ràng.Nhóm 01 [Year] ối với mỗi bước thực hiện. Vấn đề #3: Người quản lý dự án không thể lưu lại toàn bộ các thông số của dự án. ởi vì một dự án phối hợp thực hiện của rất nhiều hoạt động có liên quan đến nhau. trong hầu như tất cả các dự án. sẽ có một mức độ điều chỉnh ưu tiên trong khi nghiên cứu các yêu cầu. dự án cần có bốn bước nhìn lại. Dự án phát triển trong phạm vi công việc các thành viên của nhóm làm và nhiều nhiệm vụ hơn được giao. Những công cụ này kết hợp rất nhiều các biến để cung cấp dự đoán thực tế. các nhà quản lý dự án nên học cách đặt câu hỏi cho mỗi yếu tố mới trong dự án. đặt nhiều thời gian vào công việc không phải là câu trả lời. Vấn đề này có thể được xử lý một cách dễ dàng với nhiều công cụ quản lý dự án trên thị trường. Trước khi tiếp tục. Nếu quản lý dự án phải bổ sung thêm một bước cho dự án. Nhưng ngay cả khi điều này được thực hiện.ác kỹ năng quản lý xung đột. iải pháp: Phạm vi dự án phải được thu hẹp ngay từ đầu đủ để cung cấp một đường dẫn rõ ràng tới khi kết thúc. ngay cả ở các thời điểm đưa ra quyết định – trước khi các yêu cầu được cố định 1.3.

đặc biệt là những người chiếm ít vai trò đối với các mục tiêu của dự án. iều này đảm bảo tối thiểu 8 . Có một điều quan trọng hơn làm đúng dự án là làm dự án đúng. Vấn đề #4: Thiếu liên kết chiến lược.ác kỹ năng quản lý xung đột. uối cùng. Lý do này nên bao gồm những lợi ích đo lường được dẫn tới sự tiến bộ của các mục tiêu kinh doanh. Vấn đề #5: Quản lý các bên liên quan. điều chỉnh kế hoạch dự án. Tất cả các bên liên quan cần phải được quản lý chu đáo để giảm thiểu những trở ngại thuộc loại này. iải pháp: Tạo một môi trường làm việc hợp tác thực sự tại đó tầm nhìn của các công việc liên quan đến dự án và thay đổi có khả năng xảy ra cho kết quả dự án có thể được phân tích.5. các nhà quản lý dự án nên thiết lập một thời hạn mới. họ có nhiều khả năng để đạt được sự kiểm soát tronh dự án. sắp xếp lại công việc và tiếp tục theo dõi tiến độ hướng tới mục tiêu mong muốn. 1. đó là.4.Nhóm 01 [Year] vào các nguồn lực bổ sung để giúp hoàn thành nhiệm vụ mới. và thảo luận bởi các bên quan tâm và bị ảnh hưởng. Một lý do quá phổ biến khi dự án IT bị hủy bỏ bởi đó là họ không bao giờ nên bắt đầu. Quản lý các bên liên quan hiệu quả đòi hỏi việc xác định các cá nhân bị ảnh hưởng và / hoặc có thể ảnh hưởng đến kết quả thành công của một dự án. lưu lại các thông số dự án và đạt được kết quả mong muốn. không có bản đồ kiểm nghiệm được giữa các mục tiêu dự án và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Nếu người quản lý dự án gắn vào các bước sau. 1. iải pháp: ảm bảo rằng mỗi dự án có điều lệ và giải thích lý do cơ bản thực hiện một dự án trong bối cảnh các trình điều khiển kinh doanh hiện tại của tổ chức.

quản lý và theo dõi cũng phải được thực hiện. sau đó được công bố với các bên liên quan thích hợp. ể tránh các sự cố truyền thông. iải pháp: Quản lý dự án xác định những người chủ chốt vào từ khi bắt đầu dự án và thiết kế luồng dữ liệu sao cho những người khác trong đội có thể được qua đào tạo để 9 . chứ không phải giao tiếp tốt và hy vọng nhóm nghiên cứu thích ứng phù hợp. 1. Yêu cầu nhà tài trợ dự án để xác định kết quả cuối cùng có thể đo lường. hông có người đó có thể gây nguy hiểm cho sự thành công của dự án. 1. người quản lý dự án cũng nên tạo điều kiện giao tiếp tốt . ột nhiên người đó thông báo anh ta hoặc cô không thể tiếp tục dự án. ánh dấu. ghi lại và theo dõi các mục tiêu cấp doanh nghiệp và cấp dự án. và truyền đạt chúng một cách dễ hiểu. Vấn đề #7: Nảy sinh các khoảng cách trong đội ngũ nhân viên.ác kỹ năng quản lý xung đột. lập kế hoạch. iải pháp: Làm việc mà không cập nhật. sự phối hợp và trao quyền. iều này không chỉ làm tăng cơ hội cho sự thành công dự án.6. Quyền sở hữu xác định rủi ro.giải quyết xung đột. Quản trị có thể xem xét lại mục tiêu cho một dự án.7. nêu mục đích cũng có thể làm mờ tập trung dự án và giảm động lực của nhóm. nó còn hỗ trợ trong quản lý phạm vi dự án. Luôn luôn bắt đầu với các tiêu chuẩn tài liệu để đạt được thành công. Vấn đề #6: Các sự cố truyền thông gây ra những mục tiêu và mục đích dự án không rõ ràng.Nhóm 01 [Year] hóa những việc không chắc chắn và có đủ khả năng đảm bảo lợi ích của tất cả các bên. Nhóm nghiên cứu có một cá nhân quan trọng đối với sự thành công của đội.

Một khi người quản lý dự án đặt ra một kế hoạch. nếu không phải hàng đêm. Sao lưu những người này chủ yếu thông qua công việc như vậy sẽ còn người nào đó quen thuộc với dự án khi một trong những người chủ chốt rời khỏi nhóm hoặc được chỉ định lại. Với đánh giá thường xuyên và kịp thời.Nhóm 01 [Year] đảm nhiệm những vị trí bị trống xảy ra vì bất kì lý do gì. Với các công cụ phân tích dự án có sẵn trên thị trường. Vấn đề số một trong vòng đời phát triển là nhóm dự án sử dụng quá nhiều thời gian để thiết kế và không đủ thời gian để kiểm thử. so với hiệu suất thực tế của nhóm nghiên cứu. Những vấn đề xảy ra vì dự đoán các mốc thời gian không chính xác.8. Quản trị ghét sự bất ngờ và bất kỳ một trong những tình huống này có thể gây ra thảm họa trong vòng đời dự án. sự chậm trễ tiến độ. 1. yêu cầu bổ sung bất ngờ trong quá trình lập kế hoạch ban đầu và những thay đổi trong nhiệm vụ dự án. iải pháp: hông có dự án hoàn hảo. chi phí và các khoản thu không thể bỏ qua. yêu cầu công nghệ mới. Vấn đề #8: Người quản lý dự án bỏ qua thảm họa đang tới gần. Quản trị xác định một kế hoạch và không khéo léo khi nói hay chỉ ra mục tiêu là khó có thể đạt được. 1. Vấn đề #9: Đội dự án bỏ qua giai đoạn thử nghiệm. xem xét hàng tuần. có thể để phản ánh thực tế thay đổi liên tục và duy trì việc quản trị được thông báo thường xuyên. Sử dụng lịch trình và ngân sách như các công cụ. người quản lý dự án có thể dự đoán phân tích khách quan hơn vấn đề để trình bày để đưa ra cho sự quản trị. Những thay đổi hàng ngày trong thời hạn.ác kỹ năng quản lý xung đột. hìa khóa để tránh cảnh"hủy diệt sắp xảy ra" là để theo dõi quy trình dự án một cách cẩn thận và cung cấp các báo cáo quản lý tình trạng thường xuyên hơn. phân bổ ngân sách. 10 .9.

dự án sẽ có khả năng thất bại sau cùng rất cao. Sự thành công của dự án phụ thuộc vào việc kiểm thử suốt vòng đời dự án. nó là một vấn đề văn hóa . Các tổ chức khuyến khích việc có thể gây ra một vài rủi ro nếu thu được những kết quả sáng tạo. Quá trình phân phối các dự án thành công. các vấn đề sẽ nảy sinh thêm chi phí. Vấn đề #10: Sự sợ hãi về việc không dám thử dù biết là đúng. Người quản lý dự án cần lưu ý rằng nếu đội của họ dành tất cả thời gian để thiết kế và không có thời gian để kiểm thử. hông phải tất cả mọi thứ đều sẽ bay bổng nhưng những ý tưởng đó đảm bảo sự cạnh tranh trong công ty. 1. sau cùng. iai đoạn này thường là giai đoạn đầu tiên phải làm đối với các ràng buộc về thời gian và ngân sách. Các thành viên trong nhóm không dám suy nghĩ sáng tạo vì không cảm thấy không an toàn.đôi khi ta mở rộng vượt ra ngoài nhóm.10.Nhóm 01 [Year] iải pháp: Quản lý dự án đưa ra chi tiết các mục tiêu kinh doanh chiến lược và quy trình để đạt được ngân sách trong thời gian đáp ứng để kiểm tra đi kiểm tra lại. hả năng suy nghĩ một cách sáng tạo truyền cảm hứng cho cả đội và khuyến khích các thành viên trong nhóm để nắm lấy những mục tiêu của dự án . ây chính là thông điệp mà người quản lý cần gửi cho tất cả những người tham gia đội 11 . iải pháp: hông có hai biến có ảnh hưởng nhiều hơn đến một môi trường sáng tạo và lưu lượng của những ý tưởng mới hơn so với sáng tạo và mạo hiểm. Người quản lý dự án cần phải có tầm nhìn xa trông rộng khi dự án được thực hiện. những tổ chức mà vận hành an toàn quá lâu sẽ trở thành cũ.một phần không thể thiếu trong việc xây dựng nhóm.ác kỹ năng quản lý xung đột. iều quan trọng là để tạo ra một môi trường như vậy sai lầm có thể xảy ra. Tuy nhiên. Thông thường. sẽ chứng minh được giá trị cao hơn so với tư tưởng quản lý.

ó vô số con đường dẫn tới thất bại. hỉ có một số rất ít con đường dẫn tới thành công. 12 . Các doanh nghiệp mới và tái kiến trúc xuất hiện trong thế kỷ 21 chính là các chuyên gia quản lý dự án.Nhóm 01 [Year] dự án. chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận nhỏ.ác kỹ năng quản lý xung đột. như những yêu cầu cạnh tranh toàn cầu mà các dự án mới . những người sẽ đóng một vai trò không thể thiếu trong sự thành công cuối cùng khi thực hiện. quản lý dự án được sử dụng trên toàn cầu bởi những tập đoàn hàng tỉ đô la. ác yếu tố quản lý dự án thành công đã được ghi nhận trong nhiều năm qua .nhỏ và lớn – nhờ đó được hoàn thành đúng thời hạn và trong phạm vi ngân sách.họ chỉ cần chú ý nhiều hơn. hả năng lãnh đạo quản lý dự án là một kỹ năng luôn được tìm kiếm. Ngày nay.

và họ đón nhận các nhiệm vụ này với trách nhiệm. Lý do cơ bản Các sinh viên sẽ không đến trường mà được trang bị đầy đủ kỹ năng xã hội mà họ cần để cộng tác hiệu quả với nhau. cách lãnh đạo.ác kỹ năng quản lý xung đột. mức độ này thường xác định hiệu quả của họ. ra quyết định và các kỹ năng quản lý mâu thuẫn cho sinh viên và cung cấp động lực để sử dụng những kỹ năng này để làm việc nhóm có hiệu quả hơn. các giáo viên cần dạy cách giao tiếp phù hợp. niềm tin và đòi hỏi khác nhau cho đội phát triển của họ và những sự khác biệt này sẽ không thể tránh khỏi gây ra mâu thuẫn. Mặc dù các đội sinh viêncó thể không thích hợp với các yêu cầu từ khải niệm vừa nêu. Vì thế. tin tưởng. ịnh nghĩa Một đội phát triển là một nhóm mà các thành viên với các kỹ năng đã được bổ sung đầy đủ. các giá trị. Giới thiệu Các sinh viên cần đưa ra các ý tưởng. một trong các cách để bộ phận giảng dạy có thể giúp đỡ được sinh viên phát triển khả năng của họ để hoạt động trong các nhóm đa ngành để phát triển nhận thức của họ về xung đột 13 . Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột. “ iảng viên cần có trách nhiệm giúp sinh viên phát triển các kỹ năng để tham gia vào lãnh đạo nhóm”. những người được giao cho thực hiện các mục tiêu thông thường và về hiệu năng. hi xung đột là không thể tránh khỏi. thậm chí là khi cấp độ xung đột thấp. mục tiêu.Nhóm 01 [Year] 2.

kỹ năng giao tiếp trong cuộc xung đột. Kết thúc phần này. học để quản lý xung đôt là thực sự cần thiết với một đội phát triển cho năng suất cao. Quản lý xung đột bao gồm các kỹ năng đến xử lý xung đột. Xung đột giữa các đội phát triển là không thể tránh khỏi. Xung đột có thể được định nghĩa như là một cuộc đấu giữa con người với những yêu cầu. Xung đột có thể leo thang và dẫn đến kết quả không đạt hiệu suất cao. Bởi thế.ác kỹ năng quản lý xung đột. nhưng học để quản lý xung đột có thể làm giảm các nghịch lý của tính kém năng suất ngày càng tăng trong phần mềm. hoặc xung đột có thể được giải quyết hiệu quả và sản phẩm cuối cùng sẽ có chất lượng cao.1. các kết quả xung đột thường bắt nguồn từ sự thiếu gắn kết giữa người tham gia về yêu cầu. giá trị và mục tiêu đối lập. tự nhận thức về các chế độ xung đột. 14 . chúng tôi sẽ đưa ra một số câu hỏi như sau:  Xung đột và quản lý xung đột là gì?  Tại sao cần tìm hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột?  on người phản ứng thế nào với xung đột?  Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột ?  Các nhân tố nào có thể ảnh hưởng đén các trạng thái xung đột?  Làm thế nào để bạn có thể chọn lựa phong cách quản lý xung đột?  Làm thế nào để bạn thu thập được thông tin? Xung đột và quản lý xung đột là gì? 2.Nhóm 01 [Year] và các khả năng quản lý và giải quyết xung đột. niềm tin. mục tiêu và giá trị. ý tưởng. Mặc dù có rất ít người quan tâm đến xung đột. và thiết lập một cấu trúc quản lý xung đột trong môi trường của bạn. Quản lý rủi ro là các quy tắc để tất cả các xung đột này có thể giải quyết một cách gọn nhẹ. thì dù có vẫn còn hơn không. ý tưởng. tuy nhiên kết quả của xung đột lại không thể xác định được.

ầu hết chúng ta sử dụng kỹ năng xung đột mà chúng ta quan sát khi chúng ngày càng tăng lên. các phương pháp can thiệp.3. Những giảng viên nên giúp cho các sinh viên của mình phát triển các kỹ năng quản lý xung đột. Tất cả các thành viên đều cần biết phong cách xung đột của mình. trừ khi chúng tôi đã thực hiện một nỗ lực có ý thức để thay đổi phong cách quản lý xung đột của chúng ta. sự kiện rất có thể xảy ra gọi là xung đột (trung bình chúng tôi găp 5 xung đột mỗi ngày). Mặc dù xung đột có thể bị hiểu lầm và không được đánh giá cao. nghiên cứu cho thấy ràng các xung đột không giải quyết được có thể dẫn đến sự phá hoại. và làm việc nhóm được xếp vào tốp các kỹ năng mà người chủ cần tìm thấy được ở nhân viên mới của mình. các chiến lược phát triển các kỹ năng giải quyết xung đột. Rất nhiều người không giải quyết được xung đột vì họ đều có một tập kỹ năng không chuẩn hoặc/ và vì họ không biết tới các chính sách của tổ chức về quản lý xung đột. trong khi những người khác lại quan sát quản lý xung đột không chuẩn. Nếu chung ta có tể học cách quản lý này. ãy suy nghĩ về khi nào bạn gặp phải xung đột.Nhóm 01 [Year] 2. ầu hết chúng ta có nhiều lý do để cải thiện kỹ năng quản lý xung đột của chúng ta.ác kỹ năng quản lý xung đột. sau đó chúng ta sẽ ít bị các hành vi phá hoại làm ảnh hưởng xấu đến đội phát triển. 2. hi bạn học để quản lý hiệu quả và giải quyết mâu thuẫn với người khác. ạn muốn tránh hay 15 . sẽ có nhiều cơ hội hơn cho bạn để được các đội phát triển mạnh và thành công chào đón. Làm thế nào người ta phản ứng với xung đột? Chiến đấu hay bay lên từ đó ? Về mặt cơ học chúng tôi muốn phản ứng với xung đột theo hai cách. Một số người trong chúng ta quan sát quản lý xung đột. giao tiếp cá nhân. giao tiếp bằng lời.2. Tại sao phải hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột? ác kỹ năng nghe.chúng tôi muốn tránh khỏi xung đột hoặc là chúng tôi sẵn sàng “làm việc cùng bất cứ ai đi trên con đường của chúng tôi”.

Mỗi phương thức này có thể được đặc trưng bởi hai thông số: tính khẳng định (assertiveness) và tính hợp tác (cooperation). 16 . Những gì quan trọng cần phải học. hông có phương thức nào bị coi là sai lầm nhưng với mỗi phương thức có những lúc sử dụng thích hợp và khồn thích hợp.  Loại trừ  Thích nghi.đó là tùy vào cá nhân. là chúng ta cố ý nên chọn phản ứng của chúng ta với cuộc xung đột. bất kể phản ứng tự nhiên của chúng ta ban đầu khi gặp xung đột. ất kể khi chúng ta cảm thấy muốn chiến đấu hoặc trốn khỏi xung đột. thu được từ việc học các kỹ năng quản lý rủi ro.ác kỹ năng quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] muốn chiến đấu khi xung đột xuất hiện? hông phản ứng cơ học nào là hoàn toàn tốt hay xấu. Chung tôi sẽ phản ứng lại xung đột theo e phương pháp sau. 2. chúng ta có thể lựa chọn phương thức giải quyết xung đột dễ dàng hơn. iều này giống như chúng ta đóng góp rất nhiều để giải quyết vấn đề này bằng tay.4. Các mục dưới đây sẽ mô tả kỹ hơn 5 trạng thái.  ua tranh. Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột? Tất cả mọi người đều có thể có những lợi ích cá nhân và cấp cao. Thông tin này có thể giúp một thành viên trong đội phát triển có thể đặc trưng hóa mô hình của người ấy sử dụng trong quản lý xung đột. ằng việc liên tục lựa chọn phương pháp giải quyết xung đột thay vì xứ xung đột với nhau. Dưới đây là 5 trạng thái phản ứng với xung đột có thể được sử dụng trong sự xung đột.  Dàn xếp  Cộng tác.

khi những vấn đè quan trọng cần được xử lý.2. đối mặt. thích nghi và cộng tác. dàn xếp.5. Sự ước định sẽ tốn ít hơn 15 phút để hoàn thiện và đánh điểm mức độ xung đột trong các trạng thái loại trừ. 17 .  Tranh luận và suy nghĩ. 2. Các kỹ năng đua tranh.  Tác động vào các nguyện vọng và cảm nhận. Loại trừ. ua tranh. khi mà các quyết định không phổ biến cần được thực hiện.ác kỹ năng quản lý xung đột.5.5. Lý thuyết Thomas-Killman về các công cụ trạng thái xung đột (TK5 được sử dụng rộng rãi để xác định các phương thức xung đột.  Sử dụng sự phân cấp hoặc ảnh hưởng.1.  Xác định vị trí của bạn một cách rõ ràng. Mỗi khi mà phương thức đua tranh thích hợp khi có các yêu cầu cần thục hiện hnhanh được đưa ra.  Nhãn hóa nền tảng của bạn. Hình thức xung đột đua tranh có tính khẳng định và tính hợp tác thấp. 2. hoặc khi trong nhóm có người đang bảo vệ lợi ích cá nhân của mình. ách để nhận thức phương thức xung đột.Nhóm 01 [Year] 2.

Hình thức này nên sử dụng khi cần đưa ra tính hợp lý. Hình thức thích hợp có thể bị mơ hồ khi người dùng sử dụng hình thức này để “giữ vững vật đối chiếu” hay nói cách khác là để trở thành “người chịu thiệt”.  Khả năng hòa giải. tạo ra những ý định tốt. tăng cường tính thể hiện.  Khả năng thu lợi tức. Các kỹ năng thích hợp. muốn giảm áp lực. Các kỹ năng loại trừ. nếu bạn vẫn lưu danh sách số lần bạn hòa hợn với ai đó và sau này bạn hy vọng người đó nhận ra.  Lòng vị tha. Ví dụ. Thích hợp. Hình thức này được sử dụng bạn đã gặp vấn đề không quan trọng. 2. cô/ anh ấy nên thích hợp hóa với bạn lúc này. Rất nhiều lần người ta tránh xa các xung đột với một nỗi sợ hãi rằng xung đột sẽ ngày càng tăng hoặc bởi họ không có sự tự tin trong các kỹ năng quản lý xung đột của mình. hoặc giữ không khí hòa bình. Hình thức thích hợp hóa có tính khẳng định thấp và có tính cộng tác cao. Hoặc khi bạn đang ở vị trí quyền lục không cao.3. và khi không cần qua giao tiếp của người khác với bạn.  Cảm tưởng về quá trình lập lịch.ác kỹ năng quản lý xung đột.  Quên đi những gì bạn mong muốn.Nhóm 01 [Year] Hình thức loại trừ này có tính khẳng định và tính hợp tác thấp.5. để cung cấp thêm thời gian.  Khả năng bước qua rào cản của các vấn đề. 18 .  Khả năng rời bỏ những thứ không thể giải quyết được. Một vài người sử dụng hình thức thích hợp hóa khi vấn đề hoặc yếu tố tác động bên ngoài không quan trọng lắm đối với họ.

Nhóm 01 [Year]  Các thủ tục về sự vâng lời. Các kỹ năng thỏa hiệp.ác kỹ năng quản lý xung đột.  Tìm ra một vị trí trung gian.4. Thỏa hiệp. Hình thức thỏa hiệp có tính khẳng định vừa phải và tính cộng tác vừa phải. 19 . khi mà bạn cũng đang ở trạng thái quyền lực tương đối cao. 2. Một vài người định nghĩa về thỏa hiệp giống như “từ bỏ nhiều hơn cái mà bạn muốn”.  Các giá trị tác động. Hình thức thỏa hiệu cũng có thể được sử dụng như một giải pháp tạm thời khi mà có ràng buộc vê thời gian. Thỏa hiệp hay được sử dụng khi bạn đang làm việc với 1 vấn đề có mức độ quan trọng bình thường.  àm phán. trong khi số người khác coi thỏa hiệp là cái mà đôi bên cùng có lợi.  Tạo sự nhượng bộ. hoặc khi bạn có một khả năng thực hiện mạnh mẽ cho một giải pháp.5.

một số người sẽ tự cho rằng hình thức cộng tác thường là hình thức xung đột tốt nhất có thể sử dụng. Với những kết quả tích cực của cộng tác. khi cần kết hợp các triển vọng.6. Các kỹ năng cộng tác. Giải pháp tốt nhất được định nghĩa ở đây là một giải pháp năng động đối với xung đột mà không chỉ được đề xuất bởi một cá nhân đơn lẻ.Mặt khác.  Phân tích đầu vào.  Lắng nghe chủ động. khi tăng cường thực thi. 2. Hình thức cộng tác sử dụng thích hợp khi xung đột là quan trọng với mọi người những ai đang khởi tạo hoặc tích hợp phương pháp giải quyết của mình. Ví dụ. sau đó sử dụng hình thức cộng tác thì có thể khá hữu dụng.  Nhận diện các bên liên quan. Tính cộng tác có thể mô tả như là đặt một ý tưởng lên trên một ý tưởng và cứ tiếp tục như vậy… để có thể thu được giải pháp tốt nhất cho xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột.  ối chất không mang tính đe dọa. Tuy vậy. Cộng tác. Hình thức cộng tác có tính khẳng định cao và tính cộng tác cao.5. kkhi vấn đề đưa ra là quá quan trọng để có thể thỏa hiệp. Vì thế hình thức cộng tác nên được sử dụng khi xung đột có đảm bảo về thời gian và tài nguyên. 20 . khi phát triển các mối quan hệ hoặc khi học.Nhóm 01 [Year] 2. thời gian và tài nguyên cần cho sự hợp tác để giải quyết vấn đề là không quá lớn. hình thức cộng tác thường tốn nhiều thời gian và tài nguyên. Các nhân tố có thể ảnh hưởng đến hình thức xung đột. nếu đội phát triển của bạn khởi tạo những biến số đầu vào cho nhiệm vụ tìm cách làm việc hiệu quả hơn cùng với nhau.5. nếu như đội phát triển của bạn đang xung đột về ăn trưa khi nào hôm nay.

nếu bạn phải chiến đấu. và khả năng thay đổi chế độ như trong khi cần thiết tham gia vào cuộc xung đột.  Tự khái niệm chúng ta suy nghĩ gi và cảm nhận như thế nào về bản thân. húng ta có nghĩ rằng suy nghĩ.  Giới tính Một số người trong số chúng ta có tính xã hội hóa để sử dụng hình thức xung đột vì giới tính của chúng ta. cảm xúc và ý kiến có giá trị của chúng ta sẽ được lắng nghe của người mà ta đang xung đột không?  ỳ vọng chúng ta có tin rằng người khác hoặc nhóm của chúng ta muốn giải quyết cuộc xung đột?  Vị trí uộc xung đột xảy ra ở đâu. ông sẽ có nhiều khả năng sử dụng chế độ xung đột quyết đoán so với sử dụng chế độ hợp tác.ác kỹ năng quản lý xung đột. có thể để xác định những gì xung đột chế độ sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết cuộc xung đột hay không. thì hãy chiến đấu.Nhóm 01 [Year] Có một số yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến cách chúng ta phản ứng lại với xung đột sẽ được liệt kê dưới đây với sự giảng giải làm thế nào những nhân tố này có thể ảnh hưởng chúng ta. nhiều hơn. (có nghĩa là bình đẳng. chúng ta có biết người mà chúng ta đang có mâu thuẫn với." Nếu một người được xã hội hóa theo cách này. hoặc ít hơn) với những người mà chúng ta đang ở trong cuộc xung đột?  Thực hành Thực hành liên quan đến việc có thể sử dụng tất cả năm chế độ xung đột có hiệu quả. và các xung đột là cá nhân hay vì nghề nghiệp?  hức vụ (quyền lực) tình trạng mối quan hệ quyền lực của chúng ta là gì. bởi vì họ là nam giới. điều này ảnh hưởng đến cách chúng ta tiếp cận cuộc xung đột. được dạy "luôn luôn đứng lên với ai đó. Ví dụ. một số con đực. và.  Xác định hình thức tốt nhất Thông qua kiến thức về xung đột và thông qua thực tế chúng ta phát triển một cuộc xung đột "sự hiểu biết quản lý "và có thể dễ dàng và hạn chế mất công sức. xác định những gì xung đột chế độ để sử dụng với người 21 .

và suy nghĩ về giá trị của sự tham gia vào cuộc xung đột với những người khác rất quan trọng. Nhận thức được chúng ta quản lý xung đột như thế nào.ác kỹ năng quản lý xung đột. Với một sự hiểu biết tốt hơn chúng ta có thể đưa ra sự lựa chọn về cách chúng ta tham gia vào các xung đột và khi nào chúng tôi sẽ tham gia vào các cuộc xung đột. • Kinh nghiệm sống. chúng ta thường thực hành các phương thức xung đột mà chúng ta đã thấy chính những người trông nom chúng ta khi bé đã sử dụng trừ khi chúng ta đã thực hiện một sự lựa chọn có ý thức như người lớn để thay đổi. Một số người trong chúng ta đã có mô hình vai trò rất lớn dạy cho chúng ta để quản lý xung đột và những người khác trong chúng ta về chúng ta có vai trò ít hơn . inh nghiệm cuộc sống của chúng ta. • ỹ năng giao tiếp bản chất của giải pháp xung đột và quản lý xung đột là khả nănggiao tiếp hiệu quả. tại sao chúng ta quản lý cuộc xung đột theo cách chúng ta đã làm. 22 . Như đã đề cập trước đó. Phần tiếp theo đây sẽ cung cấp cho chúng ta một số điểm mà ta cần xem xét khi xác định xem chúng ta sẽ thực hiện một tình huống xung đột hay không. một cái gì đó tích cực có thể làm việc thông qua hoặc một cái gì đó tiêu cực để tránh đi và bỏ qua bằng mọi giá. đã dạy chúng ta phải đóng khung xung đột là một trong hai thứ. húng ta có thể lựa chọn phong cách quản lý xung đột thế nào? 2. Những người có và sử dụngtruyền thông hiệu quả sẽ giải quyết xung đột của họ với khả năng lớn là dễ dàng và thành công. cả về cá nhân và nghề nghiệp. Sáu biến sau đây cần được xem xét khi bạn quyết định xem có nên tham gia vào một cuộc xung đột. thích ứng với phong cách xung đột của chúng ta. Có lần khi chúng ta có một sự lựa chọn để tham gia hay tránh xung đột.7.Nhóm 01 [Year] đặc biệt mà chúng ta đang trong cuộc xung đột.

Ngay cả khi các yêu cầu được đáp ứng. 23 . 3. Làm thế nào đầu tư vào mối quan hệ? Tầm quan trọng của mối quan hệ làm việc / cá nhân thường bức chế nhau bất cứ khi nào bạn có tham gia vào một cuộc xung đột. người ta thường phải tham gia vào các cuộc xung đột nếu vấn đề này là quan trọng với bạn. Tư duy phản ánh về hậu quả. suy nghĩ về hậu quả dự kiến khi tham gia vào cuộc xung đột là một bước đi khôn ngoan. nhưng bao nhiêu năng lượng chúng tôi đã cho những gì chúng ta cần phải làm là đủ. hữu ích được đưa vào để loại trừ xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột. Ví dụ. hoặc một cơ hội cho một mối quan hệ làm việc tốt hơn. thì tham gia vào cuộc xung đột là cần thiết. nếu vấn đề là một niềm tin. Năng lượng. thời gian không đang được quản lý trong những tình huống này. ã có nhiều lần người dân sẽ tham gia vào xung đột và sau đó bị sốc bởi kết quả hay hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. người thực thi sẽ được cho trước thời gian phục hồi trước khi họ phải chạy một cuộc đua khác. cả tích cực và tiêu cực. Nếu mối quan hệ và vấn đề đều quan trọng với bạn. 2. hoặc quy định mà bạn tin tưởng vào hoặc được thuê để thực thi. Ví dụ. 4. ạn có biết những hậu quả tiềm tàng. Trước khi tham gia vào một cuộc xung đột. Nếu bạn đánh giá giá trị một con người hoặc/ và một mối quan hệ. như vậy thì thậm chí còn có nhiều lý do hơn để thuyết phục bạn tham gia vào các cuộc xung đột. nguy cơ mất việc làm. Bạn có năng lượng cho cuộc xung đột? Nhiều người trong chúng ta nói. việc đánh giá thông qua quá trình giải quyết xung đột là khá quan trọng. Vấn đề quan trọng như thế nào đối với bạn? Ngay cả khi mối quan hệ không phải là giá trị quá to lớn để bạn.Nhóm 01 [Year] 1. "Không có thời gian để làm tất cả những gì tôi muốn làm trong một ngày. giá trị." Thường thì vấn đề sẽ không có bao nhiêu thời gian để giải quyết. có thể sẽ xuất hiện một nguy cơ đối với sự an toàn.

nhưng ví dụ này đã minh họa giá trị của suy nghĩ thông qua các hậu quả. ạn đã sẵn sàng cho những hậu quả? Sau khi phân tích những hậu quả tiềm năng. ầu hết các hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột không phải là nghiêm trọng như ví dụ này này. 6. tín ngưỡng. nhân viên đã suy nghĩ và tin tưởng mạnh mẽ về vấn đề mà cô đã tham gia vào các cuộc xung đột với ông chủ của cô.ác kỹ năng quản lý xung đột. thậm chí nếu một người không cảm thấy vui mừng khi đối mặt với cuộc xung đột.Nhóm 01 [Year] 5. đã được chuẩn bị để được mà không có một công việc trong một thời gian và có khả năng để kế hoạch tài chính và tinh thần đối với kết quả này. có những lúc bạn phải tham gia vào các cuộc xung đột. Ví dụ. thì người ta thường phải tham gia trong cuộc xung đột. Sau khi xem xét cẩn thận. những ý tưởng. ởi vì người này đã nghĩ thông qua các hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. xác định xem bạn đang chuẩn bị cho những hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. Trong những trường hợp như thế này. đạo đức của riêng mình. mất sự tôn trọng của người khác thì quyết định đó phải được xem xét. ầu hết mọi người đều có giá trị cốt lõi. 24 . ác hậu quả gì có thể xảy ra nếu bạn không tham gia vào các cuộc xung đột? ể tránh bị mất đi cảm giác tự tin. người đó phải cẩn thận xem xét các hậu quả của việc trốn tránh xung đột. Nếu một người sẽ phải hy sinh một niềm tin cốt lõi của họ bằng cách tránh một cuộc xung đột cá nhân. ợp đồng năm tới của cô ta sẽ không được gia hạn. hi những hậu quả cá nhân được chuyển đi từ cuộc xung đột lớn hơn tất cả các yếu tố khác. một nhân viên đã dự kiến mất việc làm nếu cô tiếp tục tham gia vào các cuộc xung đột đã có với ông chủ của mình trong một vấn đề cụ thể.

và các quá trình lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp tiếp cận xung đột kèm theo cả hai yếu tố tự nhận thức và nâng cao nhận thức của những người khác tham gia trong cuộc xung đột. Trong điều kiện của sự tự nhận thức. Tại sao tôi phải có cách để giải quyết xung đột? 4. Làm thế nào mà tôi có thể can thiệp vào quá trình giải quyết/ quản lý xung đột? ọc hỏi thêm về cuộc xung đột cho phép ta chủ tâm trong việc lựa chọn một phản ứng xung đột. ản chất của cuộc xung đột là gì. 1. ình thức xung đột nào tôi sử dụng để quản lý xung đột? hi mà cuộc xung đột liên quan đến ít nhất hai người. Tôi xung đột với ai? 3. Làm thế nào để các sinh viên tiếp nhận thông tin này để họ có thể nâng cao các kỹ năng quản lý xung đột? p dụng các thông tin cho trước về năm hình thức khác nhau của quản lý xung đột.8. ầu hết mọi người đều đã thiết lập các phản ứng xung đột. suy nghĩ về các câu hỏi sau đây sẽ cung cấp thông tin hữu ích trong việc lựa chọn làm thế nào để tiếp cận một tình huống xung đột. ình thức xung đột mà người khác sử dụng là gì? 4. Suy nghĩ về các câu hỏi sau đây có thể cải thiện nhận thức của bên kia liên quan đến mâu thuẫn. ằng cách học tập thêm về các nguyên tắc của cuộc xung đột. các yếu tố ảnh hưởng đến các mô hình quản lý xung đột. phương thức xung đột. tức là. và phản ánh trên các 25 . việc nâng cao nhận thức của các bên khác tham gia vào một cuộc xung đột cũng có thể là hữu ích trong việc lựa chọn làm thế nào để tiếp cận một tình huống xung đột.Nhóm 01 [Year] 2. iều gì có thể thúc đẩy một hoặc nhiều người khác tham gia giải quyết cuộc xung đột? 3. Tôi có bị xung đột không? 2. 1.ác kỹ năng quản lý xung đột. cuộc xung đột là những gì? 2.

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

câu hỏi trên, chúng ta sẽ có thể được tự ý quyết định một phản ứng xung đột. Sự chủ tâm có thể sẽ dẫn đến quản lý xung đột hiệu quả hơn. ác ví dụ sau đây sẽ cung cấp các ý kiến bổ sung cho rằng các cá nhân có thể sử dụng để cải thiện các kỹ năng quản lý xung đột của mình. Bài tập đánh giá của cá nhân Ngoài việc phản ánh trên các câu hỏi ở phần trên, Karl Smith6 cho thấy rằng bài tập sau đây có thể cung cấp cho các cá nhân với giá trị thông tin về quan điểm của họ về cuộc xung đột. Bài tập: Viết từ “cuộc xung đột” ở trung tâm của một tờ giấy trắng và vẽ một vòng tròn xung quanh nó. Nhanh chóng ghi lại tất cả các từ và cụm từ mà bạn liên kết với từ “cuộc xung đột” bằng cách sắp xếp chúng xung quanh vòng tròn của bạn. Xem lại danh sách của các hiệp hội tham gia và phân loại chúng như là tích cực,tiêu cực, hoặc trung tính. ếm tổng số của các hiệp hội tích cực, tiêu cực, và trung lập, và tính toán tỷ lệ phần trăm (%) là tích cực,tiêu cực, và trung lập. Bạn có nhiều hơn 90% tích cực? Bạn có hơn 90% tiêu cực? Các hiệp hội của bạn chỉ ra điều gì về quan điểm của bạn về cuộc xung đột và cách tiếp cận của bạn để cuộc xung đột?

Tìm hiểu về các hình thức xung đột của bạn Hãy xem lại mô tả ngắn gọn về năm chế độ và chọn chế độ xung đột chính của bạn. Bạn cần bổ sung phần đánh giá cá nhân về phương thức xung đột, bạn có thể tìm hiểu thêm về hình thức xung đột bằng cách sử dụng các công cụ có sẵn nếu có điều kiện. Karl Smith trong tài liệu book6 của ông đã cung cấp một bản sao của một bảng câu hỏi dựa trên mô hình xung đột Blake và Mouton (tài liệu 7). Hãy hoàn thành bảng câu hỏi, ghi câu trả lời của bạn, và suy nghĩ về câu trả lời của bạn có thể sẽ cung cấp các thông tin giá trị về phương pháp tiếp cận xung đột của bạn. TKI là một công cụ ra đời gần đây nhất là dựa
26

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

trên mô hình xung đột Blake và Mouton và cung cấp thông tin về chế độ xung đột của bạn. ánh giá của TKI sẽ cung cấp thông tin về hình thức xung đột chính của bạn. ược trang bị với thông tin này, sự phản ánh của cá nhân thêm vào sẽ giúp bạn xác định mức độ thoải mái hiện tại của bạn với phong cách giải quyết xung đột. Sau đó, bạn có thể quyết định xem bạn muốn thay đổi hay không.

Tạo một kế hoạch quản lý cá nhân để quản lý xung đột. Tạo một kế hoạch quản lý xung đột. Một kế hoạch quản lý xung đột là một quá trình suy nghĩ và hành vi người ta có thể làm theo khi ở trong cuộc xung đột. Một người sẽ tạo ra một danh sách các bước mà cô/anh ta có thể làm theo khi cuộc xung đột ngày một đi lên để người đó có thể quản lý/giải quyết cuộc xung đột một cách hiệu quả. ác bước này cần phải có sự suy nghĩ và các hành vi có thể được thực hiện thực tế. Tài liệu cho thấy rằng, nếu chúng ta có thể xác định chúng ta đang trong cuộc xung đột và có thể sau đó thực hiện một kế hoạch quản lý xung đột, cơ hội của chúng ta để giải quyết cuộc xung đột sẽ tăng lên đáng kể. Chúng ta sẽ xác định chúng ta đang trong cuộc xung đột bằng cách xác định các phản ứng sinh lý của chúng ta khi trong cuộc xung đột và bằng cách xác định suy nghĩ và cảm xúc của chúng ta có bị kích thích khi chúng ta nhận ra rằng chúng ta đang trải qua một cuộc xung đột. ó ba bước để thực hiện kế hoạch cho cuộc xung đột. ầu tiên, viết ra những phản ứng sinh lý bạn có khi bạn biết bạn đang ở trong cuộc xung đột (ví dụ như lòng bàn tay của tôi là mồ hôi, tim của tôi đang chạy đua). Thứ hai, viết ra những suy nghĩ của bạn thường có khi trong một cuộc xung đột (Ví dụ, "Tôi muốn làm tổn thương anh ấy"; "Tôi muốn chỉ nhận được từ cô ấy"). Cuối cùng, đây là danh sách 4-8, các bước bạn có thể làm theo để giúp bạn quản lý suy nghĩ của bạn và cảm xúc một cách có hiệu quả để quản lý / giải quyết xung đột của bạn (ví dụ, 1, tôi sẽ mất một hơi thở sâu, 2 Tôi sẽ suy nghĩ về làm thế nào tôi muốn trả lời, vv). Hãy tham khảo để Algert và Watson8 để tìm hiểu thêm về việc tạo ra một kế hoạch quản
27

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

lý xung đột.

Nghe ngóng Cải thiện kỹ năng nghe là một trong những phương pháp tiếp cận để nâng cao kỹ năng quản lý xung đột. Eugene Raudsepp nói rằng "Nghiên cứu cho thấy, thật bất ngờ, chỉ có khoảng 10% trong chúng ta lắng nghe đúng ". ãy đọc bài viết Raudsepp9, ở đó có những bài kiểm tra nghe, và phát triển một kế hoạch hành động để cải thiện kỹ năng nghe của bạn.

Gợi ý tổ chức các hoạt động thêm vào Cuốn sách 50 Activities for Comflict Resolution10 có đề cập đến 25 hoạt động tự phát triển về cuộc xung đột. Các hoạt động bao gồm "Vai trò của giá trị trong Nghị quyết xung đột "," Giải quyết xung đột thông qua Kế hoạch "," ánh giá ỹ năng iải Quyết Xung ột của bạn, "và" Tìm hiểu về đề tài thảo luận ngầm."

2.9.

Làm thế nào một nhóm học sinh có thể áp dụng thông tin này để cải thiện cách tiếp cận của nó để có các kỹ năng trong việc quản lý xung đột trong nhóm?

Áp dụng các thông tin xác định trước về các hình thức khác nhau của quản lý xung đột, các yếu tố ảnh hưởng đến các mô hình quản lý xung đột, và quy trình lựa chọn một hoặc
28

ác kỹ năng quản lý xung đột. các cá nhân chia sẻ với các thành viên trong nhóm của họ những gì họ đã học được. nhóm nghiên cứu phản ánh về những hành động của nó. và phát triển cách thức để giải quyết xung đột xây dựng trong tương lai.Nhóm 01 [Year] nhiều phương pháp tiếp cận xung đột trong bối cảnh của một nhóm sinh viên quan tâm đến việc tăng nhận thức của mỗi người thành viên trong nhóm về cách thức các thành viên khác xem xung đột và nhóm các thành viên khác tiếp cận xung đột như thế nào. Các ví dụ sau đây cung cấp các gợi ý cho các hoạt động nhóm có thể xảy ra. học từ kinh nghiệm của mình. Sau đó. Phát triển một góc nhìn tích cực cho đội phát triển về xung đột 29 .  Trong các loại đầu tiên của hoạt động nhóm. các thành viên cá nhân tìm hiểu thêm về quan điểm và cách tiếp cận của họ xung đột thông qua một trong hai cá nhân phản ánh hoặc các dụng cụ thích hợp. Có hai loại cơ bản của hoạt động nhóm. uối cùng. yêu cầu mỗi thành viên nhóm cá nhân để chia sẻ chế độ chủ yếu riêng của mình trong quản lý xung đột và cung cấp các ví dụ minh họa chế độ đó. nhóm nghiên cứu tham gia vào một hoạt động mô phỏng một mức độ hy vọng thấp của xung đột. Tiếp theo. Phối hợp với các chế độ khác nhau cho xung đột cá nhân Yêu cầu mỗi thành viên cần hoàn thành bài tập trên trang trước.  Trong các loại thứ hai. Sau đó. yêu cầu nhóm nghiên cứu phát triển các chiến lược để giảm thiểu các vấn đề tiềm tàng phát sinh và xây dựng phương pháp dựa trên các điểm mạnh. Sau đó. trong đó cô / anh ta xác định chế độ chính của họ quản lý xung đột. yêu cầu nhóm nghiên cứu xác định thế mạnh tiềm năng cho sự kết hợp của các phong cách khác nhau và các vấn đề tiềm năng có thể xảy ra với sự kết hợp của phương thức quản lý xung đột.

asu. bài 8.html hoặc là Joining Together11 bởi Johnson and Johnson (Bài 8. ây là một trong các cách để kích động một mức độ thấp của xung đột trong nhóm nghiên cứu và học hỏi từ kinh nghiệm của mình.Nhóm 01 [Year] ắt đầu với việc thực hiện phản ánh cá nhân trên trang trước. yêu cầu mỗi thành viên để chia sẻ những hiểu biết người đó đã học được thông qua sự phản ánh cá nhân. Sau đó. Các bài tập tương tự xếp hạng những gì cần thiết nhất được nêu ra tại http://www. uối cùng.edu/ ~ asufc / teaminginfo / teams. ây là những loại bài tập có thể kích thích sự phát triển đội ngũ trong một số cách. nhóm có thể biết được hiệu quả của nó. yêu cầu tất cả các hiệp hội tích cực với cuộc xung đột và kết hợp chúng lại với nhau để xây dựng những cách tích cực.5 Tránh khỏi sự mất mát). bài 8. yêu cầu nhóm nghiên cứu tất cả các hiệp hội đánh giá tiêu cực với cuộc xung đột và đưa ra cách thức mà sự tiêu cực có thể được loại bỏ. trong đó nhóm nghiên cứu có thể xem xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột. trong đó mỗi thành viên viết từ “cuộc xung đột” và các từ khác có liên quan hoặc cụm từ có xung đột. Sau khi hoàn thành bài tập.3 ứng trong sa mạc. Nhóm nghiên cứu có thể giải quyết một số câu hỏi như sau. ác khía cạnh tích cực trong cách chúng ta xử lý xung đột là gì? Làm thế nào mà các chế độ khác nhau của chúng ta có thể giúp hiệu suất của chúng ta nâng cao? Làm thế nào chế độ khác nhau của chúng ta trong quản lý xung đột có thể gây cản trở cho chúng ta và hiệu suất xủa nó? Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện cách mà chúng ta quản lý xung đột trong nhóm của chúng ta? 30 .eas.4 Ai nên dùng penicillin. Phát triển một quyết định đồng thuận Trong cuốn sách này trên Làm việc theo nhóm và quản lý dự án6 arl Smith yêu cầu đội phát triển xếp hạng mười lăm nguyên nhân thất bại tại oa ỳ của họ một cách thường xuyên. Tiếp theo. hoặc giảm thiểu.

Làm thế nào một giảng viên có thể áp dụng thông tin trong khóa học của anh / cô ta? ác đối tượng và các hoạt động học tập của bạn sẽ phụ thuộc vào sự trưởng thành của học sinh của bạn. bạn có thể thiết lập mục tiêu học tập và sử dụng hoạt động cho lớp như sau. ác đoạn văn sau đây cung cấp ví dụ về các mục tiêu học tập và các hoạt động trong lớp học có thể xảy ra. và số lượng thời gian học bạn chọn để đầu tư trong quản lý xung đột. hiệu quả hơn xung đột khi nó xảy ra. ợi ý cho hoạt động thêm uốn sách 50 Activities for Conflict Resolution10 sẽ đề cập đến 25 hoạt động phát triển nhóm nghiên cứu về cuộc xung đột.Nhóm 01 [Year] Truyền thông Intrateam (bên trong đội phát triển) ải thiện thông tin liên lạc intrateam có thể làm giảm khả năng xung đột và tăng cơ hội để quản lý nhanh hơn. Ví dụ số 1: Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và có khoảng hai mươi phút để quản lý xung đột. kinh nghiệm sẵn có của mình và kiến thức về quản lý và các kỹ năng xung đột. Tổ chức oalition đã chuẩn bị một bản tóm tắt về truyền thông giữa các cá nhân / ntrateam hiệu quả có thể cung cấp thông tin và các hoạt động hữu ích. 31 . xung đột kịch bản sẽ cung cấp cơ hội cho các đội có thể tự mình xác định phong cách can thiệp tốt nhất "cho cuộc xung đột”. Mục tiêu học tập: ọc sinh sẽ có thể mô tả phản ứng ban đầu của họ với xung đột và giải thích lợi ích của việc tham gia vào cuộc xung đột.10. Một số các hoạt động đóng vai. 2.ác kỹ năng quản lý xung đột.

• Mô tả cách tiếp cận của họ với xung đột bằng 5 phương thức quản lý xung đột. sự hiểu biết. 32 . chiến đấu hay bay cao đó. có kết quả tích cực hay tiêu cực? ãy để cho học sinh biết rằng. nhóm nghiên cứu mạnh mẽ hơn. cứu trợ. Ví dụ số 2 Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà ở đó bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và có một khoảng thời gian cho toàn bộ lớp để giúp học sinh phát triển các kỹ năng quản lý xung đột của họ. Yêu cầu học sinh làm việc theo nhóm và thảo luận về những gì họ nghĩ về cuộc xung đột. Mục tiêu học tập: Học sinh sẽ có thể • Mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột. chúng ta có nhiều khả năng tham gia vào các xung đột khi cần thiết. ọ không phải chỉ có chiến đấu hoặc chạy trốn khi một cuộc xung đột phát sinh. yêu cầu học sinh xác định các kết quả tích cực có thể xảy ra từ tham gia trong cuộc xung đột( òa bình. • Mô tả mức độ thoải mái của họ khi cuộc xung đột đã thay đổi (có hy vọng. bất kể với các phản ứng sinh lý nào của họ. họ cần chủ động để có thể chọn một chế độ xung đột mà họ muốn sử dụng trong cuộc xung đột. tiến triển hơn). hãy để các sinh viên xác định phản ứng sinh lý của họ với xung đột: chiến đấu hay là vươn cao nhờ xung đột. Phản ứng xung đột ban đầu. sau đó bạn có thể chọn các mục tiêu học tập và sử dụng các hoạt động lớp học sau đây. mối quan hệ được cải thiện. uối cùng. Thông qua việc xác định cách chúng ta tham gia vào các cuộc xung đột và nhận ra rằng tham gia vào cuộc xung đột có thể là tích cực.ác kỹ năng quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] oạt động trong lớp học: Thảo luận về trang đầu tiên của tài liệu này. truyền thông tốt hơn. năng suất lớn hơn. vv). ọ đã có kết quả tích cực hoặc tiêu cực khi họ tham gia trong cuộc xung đột tại nơi làm việc hay trường học? Tiếp theo.

sau đó bạn có thể chọn các mục tiêu học tập sau đây và sử dụng sau đây các hoạt động lớp học. Ví dụ số 3 Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và lựa chọn để đầu tư một giao bài tập về nhà và một lớp học bán trú sẽ giúp học sinh phát triển kỹ năng quản lý xung đột của họ. yêu cầu học sinh chia sẻ với nhau làm thế nào họ nghĩ rằng họ đã tiếp cận xung đột. Hỏi mỗi thành viên trong nhóm rằng anh ta / cô ấy có cảm thấy thoải mái với phong cách quản lý xung đột (hỏi hầu hết mọi người đều báo cáo "Không". ước gì họ có thể quyết đoán hơn hoặc hợp tác hơn) hay không. trong khi nhiều thành viên hợp tác xã có thể trở thành thất vọng với các đối thủ cạnh tranh. vv). Sau đó.ác kỹ năng quản lý xung đột. Mục tiêu học tập: ọc sinh sẽ có thể • Xác định phong cách quản lý xung đột • Mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột • Mô tả cách tiếp cận của họ với cuộc xung đột và về 5 phương thức quản lý xung đột. theo nhóm. Yêu cầu mỗi nhóm phát triển ý tưởng về cách họ sẽ tận dụng lợi thế của các phương thức quản lý xung đột của mỗi thành viên của nó. thành viên trong nhóm nên thảo luận về nơi mà họ có thể có xung đột với nhau dựa trên phong cách xung đột khác nhau của họ (có thể thống trị các thành viên quyết đoán hơn.Nhóm 01 [Year] Hoạt động lớp học: Yêu cầu học sinh đọc hai trang đầu tiên của tài liệu trong lớp. Yêu cầu các thành viên trong nhóm thảo luận với nhau lý do tại sao hiểu kiểu xung đột của người khác là rất quan trọng. Ngoài ra. Kêu gọi các đội lựa chọn cho các báo cáo về hoạt động này. gia tăng) 33 . • Mô tả mức độ thoải mái của họ tham gia trong cuộc xung đột đã thay đổi (và hy vọng.

cho phép các sinh viên có những T trên đường dây5. Thực hành bằng cách sử dụng các chế độ khác nhau xung đột (nếu thích hợp) khi nhóm của bạn là trong cuộc xung đột hoặc khi bạn có một cuộc xung đột ở nhà.Nhóm 01 [Year] • Thể hiện các cải tiến trong thiết lập kỹ năng quản lý xung đột • Tạo một kế hoạch quản lý xung đột oạt động của lớp học: Yêu cầu học sinh đọc toàn bộ tài liệu trước khi đến lớp và yêu cầu họ viết với nội dung làm thế nào họ tiếp cận xung đột quản lý có thể được mô tả trong năm chế độ quản lý xung đột. với thời gian còn lại. Thông qua việc này có thể xác định rằng chúng ta đang trong cuộc xung đột và thực hiện một thiết kế trước kế hoạch quản lý xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột. Yêu cầu học sinh chia sẻ 34 . chúng tôi có hiệu quả nhất có thể giải quyết xung đột của chúng tôi. ướng dẫn các sinh viên nhận thức sâu sắc và thực hành là cách chính để phát triển thoải mái với việc sử dụng mỗi năm cho chế độ này. thử thách các học sinh viết một kế hoạch quản lý xung đột8. ơn nữa. Tiếp theo. Yêu cầu học sinh xem xét các tài liệu và mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột. các thành viên nên thảo luận những chế độ nào làm họ cảm thấy thoải mái bằng cách sử dụng và chế độ họ sẽ phải thực hành và sử dụng có hiệu quả. yêu cầu học sinh hoàn thành ba hoạt động về quản lý xung đột. họn học sinh chia sẻ câu trả lời của họ trong lớp. uối cùng. ọc sinh nên xem xét những biến số cần được xem xét khi tham gia vào cuộc xung đột với một người khác. ác thành viên trong nhóm cần xác định thời gian mà mỗi lần sử dụng các chế độ này có hiệu quả. Thành viên trong nhóm nên đối thoại về chế độ xung đột để sử dụng khi người khác đang sử dụng một chế độ xung đột nào đó. Nếu có thể.

91.ác kỹ năng quản lý xung đột. trang 157 Johnson và Johnson. p. 115 • hám phá hương trình nghị sự ẩn. 155 • tiếp tục leo thang so với Xác nhận: Sự lựa chọn là Yours. 50 Activities for Conflict Resolution • Hoạt động xác định các kiểu truyền thông hữu ích. 61 • Khám phá nguồn của xung đột. p. trang 35 • Giả định: Nhu cầu thêm. p. p. 139 • ỗ trợ nghe: điểm số của bạn là gì. Lambert và Myers. p. trang 109 • Tại sao người Tránh ối phó với Nghị quyết xung đột. p. 13 • Lợi ích và rào cản: Khám phá sự can thiệp của bên thứ ba. p.1: tranh luận (nhóm bốn người tạo ra một bài báo mà họ đạt được đồng thuận về một vấn đề gây tranh cãi) • ài 8. làm thế nào họ sẽ áp dụng thông tin này. trang? 151 • Thực tế. Dưới đây là các hoạt động được đề xuất từ 50 hoạt động cho xung đột là Resolution10 và Together: Group Theory and Group Skills dễ tìm đâu. và để đánh giá nếu họ tin rằng họ có thể quản lý thành công các cuộc xung đột đội bóng của họ khi chúng phát sinh.2 hành vi của bạn trong tranh luận (Trở thành ý thức hơn về hành động của bạn trong một tranh cãi) 35 . Joining Together: Group Theory and Group Skills • ài 8.? 47 • BrainStorming: Trường hợp của Tài khoản bị đánh cắp.Nhóm 01 [Year] những gì họ đã học được về quản lý xung đột. so với ý kiến. • Làm thế nào để đối phó với uttons ot.

ác kỹ năng quản lý xung đột. Tổng kết. Mục tiêu của tài liệu này là để cung cấp cho sinh viên và giảng viên các thông tin quản lý xung đột để có thể có lợi cả cá nhân và nghề nghiệp. những người muốn tránh xung đột sẽ hy vọng nó sẽ biến mất hoặc không muốn làm cho một "vấn đề lớn mà coi như không có gì. cuộc xung đột leo thang và chúng tôi suy nghĩ và cảm xúc trở nên tiêu cực hơn. Tham gia một cách hiệu quả trong cuộc xung đột là luôn luôn có giá trị.13 ành vi của bạn trong tranh luận 2. Thông qua cuộc xung đột tự nhận thức.11. họ chỉ cần có các kỹ năng thích hợp thiết lập và có cơ hội để thực hành kỹ năng thiết lập này. Một số người nghĩ rằng xung đột là một chủ đề không nên được thảo luận và chúng ta không nên tham gia vào các cuộc xung đột." Nghiên cứu và kinh nghiệm cá nhân cho chúng ta thấy rằng. khi chúng ta tránhxung đột. bằng cách thảo luận các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột quản lý. hầu hết các đội phát triển không bao giờ thảo luận về những gì xung đột 36 . chúng ta có thể tăng hiệu quả quản lý xung đột của chúng ta và cụ thể hơn chúng ta có mối quan hệ nghề nghiệp và cá nhân. ơn nữa.7 Tránh tranh luận(Sản xuất thông tin phản hồi về việc làm thế nào các thành viên nhóm khác nhìn thấy hành vi của bạn trong các tranh cãi và bất đồng) • ài 8. Hầu hết mọi người đều sẵn sàng và quan tâm trong việc giải quyết các cuộc xung đột của họ.6 Trường Johnson (Xác định một vấn đề từ đa dạng thông tin). Tuy nhiên. • ài 8.Nhóm 01 [Year] • ài 8. các đội có thể thiết lập một giao thức dự kiến để được theo sau bởi các thành viên trong nhóm khi có xung đột. Tất cả các đội. Nếu không có một bộ kỹ năng xung đột. tổ chức có một cuộc xung đột văn hóa (các đội phản ứng xung đột).

do đó sẽ cung cấp cơ hội cho các thành viên trong nhóm cá nhân để làm cho giả định và có thể phản tác dụng với đội. 37 . . thu được sự hiểu biết tốt hơn về thông tin liên lạc. và năng suất lớn hơn cho cả hai cá nhân đang xung đột và cho nhóm phát triển. Việc phí công thực hành các kỹ năng quản lý xung đột sẽ được bù lại bằng việc tham gia thành công hơn mong đợi trong cuộc xung đột với kết quả trong công việc.ác kỹ năng quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] văn hóa.

đem đến cho họ sự hiểu biết sâu sắc về việc làm thế nào hó có thể đạt được mục đích của họ mà không ảnh hưởng tới những người khác.  Tăng cường kiến thức. Chúng tôi đã thấy mọi tình huống ở đó mọi người khác nhau với các mục đích khác nhau và đều dần tới sự xung đột. Và chúng tôi đã thấy rất nhiều sự oán hận. giúp họ tập trung vào vấn đề.  Tăng cường sự hiểu biết. giúp họ hiểu điều gì là quan trọng nhất với họ. đó không hẳn là một điều xấu. và sự tin tưởng trong khả năng của họ để làm việc cùng nhau. Thực tế rằng sự xung đột luôn tồn tại. Khi sự xung đột được giải quyết hiệu quả. giải quyết xung đột hiệu quả có thể tạo ra sự khác biệt giữa các tác động tích cực và tiêu cực. cũng như thu được các lợi ích mà bạn có thể không nghĩ tới ban đầu. Lý thuyết chung về giải quyết xung đột. Thảo luận cần thiết để giải quyết xung đột mở rộng sự quan tâm của mọi người về tình huống. các thành viên trong nhóm có thể tăng cường sự tôn trọng lẫn nhau. iều tốt là bằng cách giải quyết xung đột thành công. Khi nào nó được giải quyết một cách ổn thỏa. thù địch cá nhân là hệ quả của những tình huống này.Nhóm 01 [Year] 3. Trong nhiều trường hợp. Trong nhiều trường hợp. nó có thể dẫn tới sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp. 38 .ác kỹ năng quản lý xung đột.  Tăng cường liên kết nhóm. và tăng tính sự hiệu quả của họ. bạn có thể giải được nhiều vấn đề mà nó mang tới trên bề mặt. sự xung đột ở nơi làm việc là một thực tế của cuộc sống. tuy nhiên. Sự xung đột đặt mỗi cá nhân phải xem xét các mục đích của họ một cách chi tiết.

2 lý thuyết đằng sau việc giải quyết xung đột hiệu quả sau đây giúp ta làm được điều này. Và nó cũng rất dễ để kết thúc bằng tinh thần đi xuống và các hành động tiêu cực. nếu sự xung đột không được xử lý hiệu quả. Nếu bạn giữ cho nhóm của bạn hoặc tổ chức của bạn hoạt động hiệu quả. 3. Hiểu biết lý thuyết: Các kiểu xung đột Trong những năm 1970s enneth Thomas và Ralph ilmann đã xác định 5 kiểu xung đột dựa vào độ hợp tác và độ quyết đoán. Tuy nhiên nó có thể để lại cảm giác tím tái. xếp hạng cao. Các mục tiêu xung đột có thể nhanh chóng dẫn tới sự bất đồng cá nhân. Họ thường hành động từ một vị thế mạnh như là vị trí cao. kết quả có thể gây thiệt hại. Kiểu này hữu ích khi đó là một vấn đề khẩn cấp và một quyết định cần được đưa ra nhanh chóng. Cộng tác: Người theo kiểu cộng tác cố gắng đạt được những yêu cầu trong các ý kiến của các người khác. Họ đã phát triển công cụ xác định xung đột Thomas-Kilmann (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument – T bạn xác định kiểu nào cần được áp dụng khi có xung đột xảy ra. ọ cũng đồng ý rằng mọi người thường có các kiểu giải quyết xung đột ưa thích của mình.Nhóm 01 [Year] Tuy nhiên. sự tinh thông. và biết rằng họ cần gì. không hài lòng. Những người này có thể có độ quyết đoán cao nhưng không giống như 39 ) để giúp .1. Tài năng bị lãng phí khi mà mọi người loại bỏ nó khỏi công việc của họ. hoặc khi việc bảo vệ chống lại người nào khác cố moi móc tình huống một cách ích kỷ.ác kỹ năng quản lý xung đột. phẫn uất cho người khác khi được sử dụng trong những tình huống không khẩn cấp. bạn cần thiết phải dừng việc tinh thần đi xuống sớm nhất có thể. Các kiểu của Thomas và Kilmann là: Cạnh tranh: Mọi người đi theo kiểu cạnh tranh đưa ra một chỗ dựa vững chắc. khi quyết định đó là không phổ thông. Nhóm làm việc bị đổ vỡ. và khả năng thuyết phục. Tuy nhiên họ cũng chú thích rằng các kiểu khác nhau thì có lợi ích trong những tình huống khác nhau.

Dễ dãi: Người sử dụng kiểu này ngầm định một sự sẵn sàng đạt đồng tình các yêu cầu của người khác ở vị thế là đó cũng là yêu cầu của chính họ. và những người thỏa hiệp này xác định sẽ đạt được một số điều khác thay vào. và sự xung đột là tầm thường. Loại người này không quyết đoán nhưng có độ hợp tác rất cao. và không muốn làm tổn thường cảm giác của bất kì ai. Mọi người đều xác định phải bỏ điều gì đó. 40 . khi hòa bình giá trị hơn là chiến thắng. Kiểu này hữu ích khi bạn cần tập trung các quan điểm lại với nhau để đưa ra giải pháp tốt nhất. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp đây là một phương pháp yếu là không hiệu quả. Thỏa hiệp: Mọi người theo kiểu thỏa hiệp thường cố tìm một giải pháp mà ít nhất một phần thỏa mãn được mọi người. hoặc khi ai đó khác ở một địa vị cao hơn trong việc giải quyết vấn đề đó. khi có những xung đột trước đó ở trong nhóm. và một cách tổng thể phương pháp này là không thích hợp để đem đến một tác động tốt nhất. hoặc khi tình huống và rất quan trọng mà không thể quyết định một cách đơn giản được. Sự dễ dãi là phù hợp khi vấn đề xung đột là quan trọng hơn đối với các bên khác hơn là với mình. Nó có thể phù hợp khi chiến thắng trong xung đột là không thể. họ hợp tác hiệu quả và thừa nhận rằng mọi người đều quan trọng. chấp nhận các quyết định mặc định. Lảng tránh: Người theo kiểu này cố lảng tránh hoàn toàn sự xung đột. hoặc khi bạn muốn một tình huống để “lấy điểm” từ người khác. nhưng có thể bị thuyết phúc để trì hoãn một vị thế khi không được bảo đảm. Tuy nhiên mọi người có thể không để lại ấn tượng cho điều này. Nói cách khác thỏa hiệp nhằm đạt tới một trang thái mọi người đều cảm thấy ổn mặc dù quyết định cuối cùng không hoàn toàn như họ mong đợi ban đầu.Nhóm 01 [Year] những người theo kiểu cạnh tranh. Kiểu này là mẫu mực bằng cách giao phó các quyết định tranh cãi. Người theo kiểu dễ dãi thường biết khi nào theo ý kiến người khác.ác kỹ năng quản lý xung đột.

Nhóm 01 [Year] Một khi bạn hiểu các kiểu khác nhau. và dần dần đúc rút bạn cần thay đổi nó như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh. 41 . Sử dụng phương pháp này trong giải quyết xung đột. Một cách lý tưởng bạn luôn có thể chọn một phương pháp phù hợp hoàn cảnh. Nhận ra rằng trong nhiều trường hợp những người khác không chỉ là trở nên khó tính – các khác biệt thực tế có thể nằm đằng sau tình huống xung đột. Bằng cách tách rời vấn đề ra khỏi con người.ác kỹ năng quản lý xung đột. Loại giải quyết xung đột này chú trọng tới sự tôn trọng các khác biệt cá nhân trong khi giúp đỡ mọi người tránh trở nên quá bảo thủ trong các trình huống cố định. 3. và gắn kết các quan hệ.2. giải quyết được vấn đề. bạn có thể sử dụng chúng để nghĩ ra các phương pháp phù hợp nhất (hoặc kết hợp các phương pháp) cho tình huống mà bạn gặp phải. vấn đề thực sự có thể được thảo luận mà không làm xấu các quan hệ. bạn cần theo các luật sau:  ảm bảo rằng các mối quan hệ tốt ở tầm quan trọng cao nhất: Cố gắng nhất có thể được để đảm bảo rằng bạn đối xử với người khác nhẹ nhàng và rằng bạn có xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau. Luôn cố gắng nhã nhẵn với người khác và duy trì tính xây dựng trước mọi áp lực. Hiểu biết lý thuyết: Phương pháp quan hệ dựa sở thích Lý thuyết thứ hai thường được nhắc tới là “phương pháp quan hệ dựa sở thích” ( nterestBased Relational Approach – IBR).  Chú ý tới các sở thích được bộc lộ: Bằng cách lắng nghe một cách cẩn thận bạn sẽ có thể hiểu được tại sao người đó lại có cách thực hiện như thế trong tình huống xung đột.  Giữ con người và vấn đề rời nhau. Bạn có thể cugnx nghĩ về phương pháp đặc trưng của riêng bạn. lấy được sự ủng hộ của mọi người.

1. Bằng cách theo các luật đó. 3.  Trình bày “Thực tế”:  ồng ý và đưa ra các đối tượng. tuy nhiên đảm bảo rằng mọi người hiểu rằng các kiểu khác có thể dẫn tới các tình huống khác nhau. và rằng bạn có thể đưa ra ý tưởng đó một cách hợp tác. đồng ý với các điều luật của phương pháp xem xét sử dụng một phương pháp của riêng bạn). nhóm của bạn và hoặc tổ chức của bạn. các thành phần quan sát được mà có một ảnh hưởng trong quyết định. Thật tốt khi nhận thấy rằng kiểu này có thể được sử dụng hiệu quả. Nhìn vào các hoàn cảnh. Sau đó sử dụng quy trình dưới đây để giải quyết xung đột: 3. Sử dụng công cụ: Một quy trình giải quyết xung đột Dựa vào các phương pháp ở trên.Nhóm 01 [Year]  Lắng nghe trước. ước 1: ặt ra bối cảnh R (hoặc ít nhất Nếu phù hợp với tình huống.3. ưa ra các lựa chọn cùng nhau: Luôn sẵn sàng với các ý tưởng từ một tình huống thứ 3 nếu tồn tại. điểm khởi đầu cho việc thích ứng với các xung đột là xác định các kiểu xung đột bởi chính bạn. bạn có thể giữ cho các thảo luận có khả năng gây ra sự bất đồng luôn tích cực và mang tính xây dựng. và nghĩ về kiểu mà có thể phù hợp. iều này giúp ngăn chặn sự phản kháng và ghét bỏ thường rất dễ gây ra xung đột vượt khỏi tầm kiểm soát. việc sử dụng các kiểu quản lý xung đột của mọi người dần khớp. và một đường lối đúng đắn để giải quyết xung đột nảy ra. lên tiếng sau: ể giải quyết vấn đề một cách hữu hiệu bạn cần phải hiểu từ đâu người khác đi tới tình huống đó trước khi bạn bảo vệ cho tình huống của mình. ảm bảo rằng mọi người hiểu sự xung 42 . Qua thời gian.ác kỹ năng quản lý xung đột.3.

.3.  Tổng hợp. Và đảm bảo rằng khi bạn nói. Cố gắng hiểu mục tiêu và động cơ của anh ta hay cô ta. và xem xem làm thế nào hành động của bạn có thể tác động tới nó.  Lắng nghe với thái độ thấu hiểu và xem xem sự xung đột từ các quan điểm của người khác.ác kỹ năng quản lý xung đột.. ước 2: Thu thập thông tin Tại bước này bạn đang cố gắng lấy ra các sở thích. nhấn mạnh thực tế rằng bạn đang cố gắn diễn tả sự nhận thức của vấn đề. yêu cầu. Sử dụng kỹ năng lắng nghe chủ động để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu hoàn cảnh và nhận thức của người khác. 43 . ảm bảo tập trung vào vấn đề công việc và loại bỏ yếu tố cá nhâu khỏi quyết định của bạn.  Nhắc lại  Diễn giải. và mối quan tâm đằng sau của mọi người. quyết đoán hơn là một kiểu dễ phục tùng hoặc dễ dãi. bạn sử dụng một phương pháp người lớn. mà chỉ có thể giải quyết thông qua thảo luận và đàm phán hơn là qua các gây hấn đáng tiếc.2. 3. ũng cần cố gắng hiểu sự xung đột theo nghĩa mục đích: Nó có ảnh hưởng hiệu quả làm việc? gây tổn hại yêu cầu của khách hàng? hủy hoại nhóm làm việc? cản trở việc ra quyết định?. Nếu bạn nằm trong vấn đề xung đột. Hỏi quan điểm của người khác và đảm bảo rằng bạn tôn trọng quyết định của anh ta hay cô ta và yêu cầu sự hợp tác của anh ta hay cô ta trong việc giải quyết bài toán.Nhóm 01 [Year] đột có thể là một vấn đề chung.

3. và Tôn Trọng.5.  Làm rõ các cảm giác. 3.4. sở thích và mục đích đằng sau khác nhau có thể gây cho mọi người nắm bắt các vấn đề rất khác nhau. 3. Có 3 nguyên tắc được dẫn ra ở đây: 44 iềm Tĩnh.Nhóm 01 [Year]  Xác định vấn đề rõ ràng và chính xác. ước 5: àm phán một giải pháp ác bên đã hiểu vị thế của những người Ở bước này.3. nó sẽ hữu ích nếu mọi người có các đóng góp cụ thể trong việc đưa ra giải pháp. thì ít nhất. ước 3: Thống nhất vấn đề ước này nghe có vẻ như là một bước trước. ít nhất thỏa mãn mọi người. . ôi khi những người khác nhau sẽ thấy các vấn đề khác nhưng chồng chéo nhau – nếu bạn không thể đạn được một thông nhất chung cho vấn đề. Bạn sẽ cần phải các vấn đề bạn cần phải giải quyết trước khi bạn tìm thấy một giải pháp được chấp nhận chung. và cởi mở với mọi ý kiến. nhưng thường các yêu cầu. Nhẫn Nại. bạn cần phải hiểu những người khác nhìn vấn đề ở góc độ nào. và một giải pháp thỏa mãn lẫn nhau có thể làm sáng tỏ mọi người.  Dùy trì sự linh hoạt. ước 4: ùng suy nghĩ giải pháp phù hợp Nếu mọi người cảm thấy thỏa mãn với quyết định. khác. Suy nghĩ các giải pháp phù hợp.3. Tuy nhiên bạn có thể cũng cần tiết lộ các khác biệt thực tế giữa các tình huống của bạn. ây là khi một kỹ thuận như đàm phán 2 bên cùng thắng (win-win negotiation) có thể hữu ích để tìm ra một giải pháp mà.  Sử dụng các mệnh đề “Tôi”.ác kỹ năng quản lý xung đột. bao gồm những ý kiến bạn chưa bao giờ xem xét tới trước đây. 3. xung đột có thể được giải quyết.3.

Xử lý bằng cách thức sai lầm. 45 .Nhóm 01 [Year] 3. mạng lại các tình huống ở đó sự hợp tác bị đổ vỡ và nhiệm vụ của nhóm bị ảnh hưởng nặng nề. cần đưa và một phương pháp tích cực để giải quyết xung đột. vấn đề và các giải pháp phù hợp.4. sự khác biệt thực tế giữa nhiều người có thể nhanh chóng vượt khỏi tầm quyết soát. đặc biệt là trong các trường hợp các phương pháp sai lầm trong giải quyết xung đột được sử dụng. và tập trung vào vấn đề công việc hơn là các vấn đề cá nhân. Nếu các yếu tố trên được đảm bảo. ể giải quyết các tình huống này. ở đó sự thảo luận là nhã nhặn và không đối địch. cũng như mọi người lắng nghe cần thận và đưa ra các thực tế. xung đột có thể được giải quyết hữu hiệu. Kết luận Xung đột trong công việc có thể dẫn tới hậu quả lớn nhất là phá vỡ một nhóm làm việc tốt.ác kỹ năng quản lý xung đột.

tập trung vào việc đáp ứng mong đợi của khách hàng. định hướng làm việc cùng nhau để hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp. thái độ. và điều chỉnh các hoạt động của dự án. Tiềm năng xung đột trong các dự án phát triển hệ thống thông tin thường cao bởi dự án bao gồm các cá nhân khách nhau. kỹ năng. Những hoạt động này bao gồm việc tạo ra một môi trường hoàn toàn khả thi cho dự án. công cụ. nguồn lực. 4. kỳ vọng. chi phí.Nhóm 01 [Year] 4. và thời gian. lập kế hoạch. kiểm soát.1. Quản lý dự án hữu ích trong việc đạt được các mục tiêu này bằng cách tổ chức.ác kỹ năng quản lý xung đột. (1) Nó liên quan đến việc áp dụng kiến thức. giám sát. Nhờ đó mà toàn bộ tổ chức có năng xuất hơn. Tổng quan Quản lý dự án Quản lý dự án là một cách tiếp cận có phương pháp để đạt được các kết quả thỏa thuận trong một khung thời gian quy định với các tài nguyên được xác định. Giới thiệu Xung đột trong quản lý dự án là không thể tránh khỏi. Các mục tiêu chủ yếu của quản lý dự án bao gồm hiệu suất. nhu cầu. và tính cách. Kỹ năng phù hợp trong việc đối phó với sự xung đột có thể giúp các nhà quản lý dự án và các thành viên tổ chức khác xử lý và giải quyết một cách hiệu quả các cuộc xung đột. (3) Sử dụng các nguyên tắc quản lý dự án mang lại giá trị cho một tổ chức.2. và kiểm soát thực hiện kế hoạch. cung cấp các dự án trong phạm vi ngân sách và hoàn thành các dự án đúng thời hạn. và kỹ thuật cho một loạt các hoạt động để đáp ứng các yêu cầu của một dự án. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án 4. giữ môi trường làm việc lành mạnh. nhận thức. lập kế hoạch các hoạt động cần thiết để xây dựng hệ thống thông tin hoặc sản phẩm. Nguyên nhân của xung đột trong thành viên của nhóm dự án có thể liên quan đến sự khác biệt về giá trị. Áp dụng những 46 .

cho phép tập trung và phân loại khách hàng. Khởi tạo dự án iai đoạn đầu của quá trình liên quan đến thực hiện các hoạt động để đánh giá quy mô dự án. giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn. riêng biệt và công việc cần thiết để hoàn thành các hoạt động cho từng dự án.Nhóm 01 [Year] nguyên tắc này cung cấp cho nhà quản lý khả năng thiết lập các biện pháp thành công. và tạo ra một sản phẩm chất lượng cao hơn. Quản lý dự án dựa trên các quy trình và kỹ thuật đã được kiểm chứng và có thể lặp lại. nhận định các nguy cơ trong tương lai trước khi chúng trở thành một vấn đề. ước tính số lượng tài nguyên. (5) Mặc dù thành công là không bao giờ được đảm bảo. Lập kế hoạch dự án iai đoạn thứ hai của quá trình liên quan đến việc xác định các hoạt động rõ ràng. triển khai thực thi kế hoạch chiến lược. (6) 1. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là hình thành một nhóm bắt đầu dự án. phát triển các thủ tục quản lý hiệu quả. xây dựng mối quan hệ khách hàng. sử dụng tài nguyên của tổ chức một cách tối ưu. Bốn giai đoạn của quá trình quản lý dự án được giải thích dưới đây. phác thảo các thủ tục giao tiếp giữa các nhà quản lý. làm việc trong phạm vi các dự án.ác kỹ năng quản lý xung đột. một dự án có nhiều khả năng để thành công khi các quá trình quản lý dự án thông thường được áp dụng. xác định cấu trúc công việc. và xây dựng một bảng tính dự án. thành 47 . kết hợp các nguyên tắc chất lượng. định lượng giá trị tương ứng với chi phí. Những quy trình và kỹ thuật được sử dụng để phối hợp với các nguồn lực nhằm thực hiện các kết quả dự đoán. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là xác định phạm vi dự án. phạm vi và mức độ khó khăn và để thiết lập các thủ tục hỗ trợ hoạt động của dự án sau này. 2.

kỹ thuật. lập kế hoạch. thành viên trong nhóm. 4. (7) Một người quản lý dự án phải có nhiều kỹ năng . theo dõi tiến độ dự án. Việc đào tạo cho người quản lý dự án trong lĩnh vực này là cần thiết cho 48 . và giữ quá trình của dự án trong tầm kiểm soát. và kết thúc của một dự án. Vai trò của người này là để đánh giá tính khả thi của dự án và để tạo ra các kế hoạch hoạt động cần thiết để đáp ứng các mục tiêu. khởi tạo dự án và lập kế hoạch dự án. xác định và đánh giá rủi ro. đặt mục tiêu. và quản lý xung đột (6) Người quản lý dành 42% thời gian của họ để đi đến thỏa thuận với những người khác khi xung đột xảy ra. thỏa hiệp. mối quan hệ khách hàng. giải quyết những khác biệt cá tính. 3. Triển khai dự án iai đoạn thứ ba của quá trình liên quan đến việc thực hiện kế hoạch được tạo trong giai đoạn trước đó. tiến hành đánh giá dự án phiên bản cuối cùng. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là thực hiện kế hoạch cơ bản. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm về thực hiện các giai đoạn khởi đầu. thực hiện. và giải quyết xung đột. lãnh đạo. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là đánh giá các thành viên trong nhóm. quản lý thay đổi kế hoạch cơ bản. lập kế hoạch các công việc cần được hoàn tất để đạt được mục tiêu.Nhóm 01 [Year] viên trong nhóm. Kết thúc dự án iai đoạn cuối cùng của quá trình là kết thúc dự án. Sự thành công của một dự án phụ thuộc mạnh mẽ vào người quản lý dự án. và phát triển một kế hoạch dự án cơ bản.quản lý. và kết thúc hợp đồng của khách hàng.ác kỹ năng quản lý xung đột. và trao đổi tình trạng dự án cho người quản lý. và khách hàng. Người quản trị dự án phải có khả năng để xây dựng một môi trường trong đó dự án có thể được thực hiện đồng thời bảo vệ môi trường khỏi các yếu tố có thể cản trở sự tiến bộ quá trình. (8) Quản lý xung đột trong môi trường làm việc nhóm đòi hỏi khả năng giải quyết vấn đề. và khách hàng.

cũng có thể. Xung đột có thể được mang tính xây dựng và giúp cho tổ chức khỏe mạnh. nó có thể gây phương hại cho tổ chức bằng cách đe dọa sự thống nhất tổ chức. (14) Sự hiểu biết về lợi ích thực tế." (11) ể hiểu được kỹ hơn về xung đột. (15) Cuộc xung đột mang tính xây dựng là khi các thành viên thay đổi và phát triển cá nhân từ xung đột này. có những nguyên nhân. Những tác dụng này tác động trở lại nguyên nhân. cảm xúc. 4. bởi họ thường chịu trách nhiệm xử lý các xung đột trong một dự án. và một giải pháp cho vấn đề này được tìm thấy. (12) Ví dụ. mục tiêu và nhu cầu tăng cường sự trao đổi về các vấn đề đang diễn ra. và có hành động châm ngòi một vấn đề kinh doanh. (9) Phần còn lại của bài viết này sẽ giải quyết xung đột và các giải pháp của nó trong quản lý dự án.3. nếu xung đột không được quản lý đúng cách. (13) Xung đột có thể làm lộ ra những vấn đề cơ bản. giữa những người đang giận dữ với nhau. Tìm hiểu về xung đột Xung đột là "một tình hình cạnh tranh mà các bên nhận thức được sự không tương thích của các vị trí tiềm năng trong tương lai và trong đó mỗi bên muốn chiếm một vị trí không tương thích với những mong muốn của các bên khác". cảm nhận được bên kia là có lỗi. đó là một quá trình cốt lõi.Nhóm 01 [Year] thành công của họ. (10) Xung đột được xem như là một chu kỳ: "Như với bất kỳ quá trình xã hội nào. sự gắn kết được hình thành giữa các thành viên trong nhóm. nhận thức. và hành vi. (10) Tuy nhiên.ác kỹ năng quản lý xung đột. xung đột xảy ra giữa các bên có nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau. sự tham gia của các cá nhân bị ảnh hưởng bởi cuộc xung đột tăng lên. Nó có thể buộc người ta phải đối đầu với các khuyết tật có thể có trong một giải pháp và lựa chọn một giải pháp tốt hơn. Nó có thể hỗ trợ trong việc phát triển cá nhân và cải tiến tổ chức. cần xét đến các yếu tố: sự phụ thuộc lẫn nhau.. nó có thể ngăn chặn các giải pháp hóa giải xung đột sớm và không phù hợp. trong đó có kết quả hoặc hiệu ứng. Ngoài ra. mối quan hệ với đối tác kinh 49 .

ác kỹ năng quản lý xung đột. (17) Bằng cách học làm thế nào để xác định những vai trò không hiệu quả và làm thế nào để có xử lý hiệu quả mỗi vai trò của người tham gia. ác hành động của kẻ khủng bố truyền tải một thông báo rằng "bạn không ổn" trong khi làm cho kẻ khủng bố cảm thấy hắn là người chân chính và siêu việt. Nạn nhân sẽ cảm thấy bất lực. sợ hãi. Những vai trò này đã học được trong thời thơ ấu và được sử dụng trong suốt tuổi trưởng 50 . Nạn nhân: một người sử dụng hành vi không quyết đoán để những người khác xem họ như là "Tôi không sao. mối quan hệ nhóm. Một cuộc tấn công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. tấn công nạn nhân dự định của hắn. Các cá nhân trở thành người cứu hộ vì họ sẽ không nói "không" và miễn cưỡng đảm nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề của nạn nhân. có sự phân nhóm trong nội bộ. hoặc có tội. năng lượng được lấy đi từ các hoạt động hoặc các vấn đề quan trọng hơn. và các kết nối giữa các cá nhân. những người khác sẽ đảm nhận vai trò giải cứu để chứng minh tính ưu việt của mình so với các nạn nhân. 2. có lòng tự trọng thấp. cá nhân bị phá hủy. tinh thần của đội. các nhà quản lý có thể ngăn chặn một số cuộc xung đột xảy ra và giải quyết các nguyên nhân gây ra. hoặc là bị ép buộc bởi một người khác.Nhóm 01 [Year] doanh. hoặc cả hai. Hầu hết các cá nhân biết làm thế nào để đảm nhận ba vai trò sau đây: 1. (16) ác xung đột không mang tính xây dựng là khi không đưa ra được quyết định và vấn đề vẫn còn. Ngược lại. bằng hành động. (10) Cuộc xung đột không xây dựng có một mô hình dự đoán được biết đến như là Tam giác Drama. Kẻ khủng: một người sử dụng hành vi hung hăng chống lại người khác. buồn. Người giải cứu: một người sử dụng hành vi hoặc không quyết đoán hoặc hung hăng. Vai trò nạn nhân thường được sử dụng bởi vì các cá nhân cảm thấy căng thẳng. 3. bằng lời nói." ành vi này khuyến khích những người khác hoặc giải cứu hoặc ép buộc các nạn nhân.

Nhóm 01 [Year] thành. Giao tiếp không cởi mở và trung thực.ác kỹ năng quản lý xung đột. Truyền thông trong một môi trường cạnh tranh có thể gây ra sự mất lòng tin và thông tin có thể bị khấu trừ hoặc có thể thiếu. và các vấn đề ban đầu bị mất. Cách nhìn về hành động của người khác có thể là một vấn đề khi tình hình trở nên cạnh tranh thay vì hợp tác.Sự tập trung được đặt vào các giải pháp chứ không phải việc đạt được mục tiêu. định nghĩa của vấn đề. ịnh nghĩa của vấn đề có thể dẫn đến xung đột leo thang khi kích thước của vấn đề mở rộng dần. và động lực nội bộ của nhóm. nhận thức về người khác. ác hành vi hung hăng và không quyết đoán tồn tại trong các vai trò lãnh đạo này dẫn đến các kết quả người thắng kẻ thua và không cung cấp một cơ hội cho một giải pháp hai bên cùng có lợi. ác đặc điểm bên trong của sự xung đột bao gồm nhận thức về mục tiêu. Quan trọng là một người quản lý dự án phải hiểu được động lực của sự xung đột trước khi có thể giải quyết nó. (18) - Nhận thức về mục tiêu trở thành một vấn đề khi thành công sẽ trở nên cạnh tranh hoặc "làm tốt hơn so với người khác. húng liên quan đến khả năng nhận thức không phù hợp hoặc không thể chấp nhận được của bản thân hoặc người khác. Nhận thức của người khác có thể tạo ra xung đột khi không khí trở thành "chúng tôi so với họ. sự liên lạc. - - - - 51 . vấn đề bị hiểu sai." Sự tương đồng và khác biệt được nhấn mạnh gây ra sự phân chia trong một nhóm. cách nhìn về hành động của người khác. Hành vi có thể bị nghi ngờ trong một môi trường cạnh tranh.

Trong một số trường hợp. 4. Phong cách này bao hàm việc giao tiếp cởi mở và trực tiếp dẫn đến phương pháp giải quyết vấn đề. ép buộc. việc người quản lý dự án thiếu các kỹ năng quản lý hiệu quả và giải quyết xung đột có thể là vấn đề. Các phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột Trong quản lý dự án: Một hệ thống phương pháp tiếp cận cho việc lập kế hoạch. tích hợp.Nhóm 01 [Year] - ộng lực nội bộ của nhóm có thể là tiêu cực khi các cấu trúc nhóm tập trung và cứng nhắc hơn là an toàn và mở. cộng tác hay phong cách win-win (hai bên cùng có lợi). thỏa hiệp. Nó liên quan đến việc gặp mặt trực tiếp của các bên xung đột để phải đối mặt và hợp tác để đạt được một thỏa thuận đáp ứng những mối quan tâm của các hai bên. năm chế độ cho giải quyết xung đột được giải thích và những tình huống khi chúng được sử dụng tốt nhất được xác định. lập lịch. và tránh né. ương đầu nên được sử dụng khi: - Các hai bên cần phải giành chiến thắng Bạn muốn giảm chi phí Bạn muốn tạo ra một nền tảng quyền lực thông thường Kỹ năng là yếu tố bổ sung 52 .ác kỹ năng quản lý xung đột. mềm mỏng. Những đặc điểm này có thể ảnh hưởng mạnh đến phong cách hành vi của các thành viên trong nhóm và ảnh hưởng đến kết quả tiềm năng của các cuộc xung đột. ương đầu cũng được mô tả như giải việc quyết vấn đề.4. (19) Các chế độ này là đối mặt. và kiểm soát. Sự phù hợp được nhấn mạnh và các nhiệm vụ chiếm ưu thế so với nhu cầu của các thành viên trong nhóm.

Xung đột không phải luôn luôn được giải quyết ở chế độ mềm mỏng. Trong phương pháp này. Các bên từ bỏ một lợi ích đó để đạt được một quyết định và mỗi bên hài lòng ở một mức nhất định.ác kỹ năng quản lý xung đột. Nguy cơ là rất thấp ộ tin cậy hạn chế 53 . các lĩnh vực đồng ý được nhấn mạnh và các lĩnh vực không đồng ý được đánh giá thấp. Bạn sẽ không nhận được gì nếu bạn không thỏa hiệp Nguy cơ là vừa phải Mềm mỏng cũng được gọi là phong cách dễ dãi.Nhóm 01 [Year] - ủ thời gian ó sự tin tưởng Học tập là mục tiêu cuối cùng Thỏa hiệp cũng được mô tả như là một phong cách "cho và nhận". Các bên tranh chấp thương lượng để đạt được một giải pháp các bên chấp nhận. Thỏa hiệp nên được sử dụng khi: - Cả hai bên cần phải giành chiến thắng Bạn đang trong bế tắc hông đủ thời gian Bạn muốn duy trì mối quan hệ giữa các bên liên quan. Mềm mỏng nên được sử dụng khi: - Mục tiêu đạt được là bao quát Bạn muốn để tạo ra sự biết ơn cho một sự cân bằng sau đó. Một bên có thể hy sinh mối quan tâm của mình hay mục tiêu để đáp ứng những mối quan tâm hoặc mục tiêu của bên kia.

Ép buộc còn được gọi là phong cách cạnh tranh. ách tiếp cận này được xem như là trì hoãn một vấn đề. hoặc rút lui hoàn toàn.Nhóm 01 [Year] - ất kỳ giải pháp nào cũng thỏa đáng. 54 . Một quyết định nhanh chóng phải được thực hiện Tránh né cũng được mô tả như là phong cách rút lui. iều này dẫn đến trong một tình huống thắng thua mà một bên chiến thắng do sự mất mát của bên kia. Ép buộc nên được sử dụng khi: - Tình huống hiện nay là “làm hay là chết” Nguy cơ là rất cao. Nó được coi như một giải pháp tạm thời bởi vì vấn đề và xung đột tiếp tục tái xuất hiện nhiều hơn sau này. kiểm soát. Bạn muốn tiết kiệm thời gian. Ép buộc xảy ra khi một bên làm tất cả ra để giành được vị trí của nó trong khi bỏ qua các nhu cầu và mối quan tâm của các bên kia. Tránh né nên được sử dụng khi: - Bạn không thể giành chiến thắng. Nguy cơ cao. Nguy cơ là rất thấp. Mối quan hệ giữa các bên là không quan trọng. Các nguyên tắc quan trọng bị đe dọa. nhưng bạn không chuẩn bị. Bạn sẽ không thua thiệt bằng bất cứ giá nào.ác kỹ năng quản lý xung đột. hoặc thống trị. Bạn muốn tạo được không khí hài hòa và dẫn tới sự hài lòng của các bên. Bạn muốn tiết kiệm thời gian.

(20) Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng các cá nhân sử dụng các phong cách nhất định có thể tạo ra môi trường giải quyết xung đột với các chế độ khác nhau. các cá nhân sử dụng phong cách cưỡng ép hoặc tránh né có xu hướng tạo ra một môi trường với xung đột công việc nhiều hơn. phân phối. (21) Các nhà nghiên cứu kết luận rằng sự công bằng cấp cao thuộc khía cạnh ảnh hưởng qua lại liên quan đến việc sử dụng phong cách đương đầu trong khi sự công bằng về phía cạnh phân phối thấp và công bằng về khía cạnh thủ tục cao.Nhóm 01 [Year] - Bạn muốn duy trì sự trung lập hoặc danh tiếng. Sử dụng phong cách tránh né có liên quan một cách tích cực đến công bằng về khía cạnh phân phối. Các nhà nghiên cứu kiểm tra tác động của các phong cách giải quyết xung đột được sử dụng bởi các cá nhân trong việc hình thành môi trường làm việc của họ và ảnh hưởng đến mức độ xung đột và căng thẳng đang diễn ra. làm giảm xung đột và căng thẳng trong quan hệ. Cách thức mà một người phản hồi lại những bất đồng thuộc về tổ chức và sự không chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến phản ứng của những người khác và kinh nghiệm làm việc của cá nhân. chẳng hạn như đối mặt.ác kỹ năng quản lý xung đột. Trong khi đó. làm tăng xung đột và căng thẳng trong các mối quan hệ. và ảnh hưởng qua lại) và các phong cách giải quyết xung đột. mềm 55 . Một nghiên cứu khác đã đi một bước xa hơn và kiểm tra mối quan hệ giữa ba hình thức của sự công bằng trong tổ chức (thủ tục. Nghiên cứu này cho thấy xung đột phát triển không chỉ do môi trường mà còn do phong cách mà cá nhân sử dụng khi đối mặt với xung đột. Các cá nhân sử dụng phong cách đương đầu tạo ra một môi trường với mức độ xung đột công việc thấp hơn. Nghiên cứu này cho thấy khi các nhân viên cảm thấy sự công bằng của tổ chức. họ có xu hướng sử dụng nhiều chế độ hợp tác hơn. Bạn giành chiến thắng bằng cách trì hoãn. Bạn nghĩ rằng vấn đề sẽ biến mất.

và kết quả của ISD. những tác động tiêu cực của cuộc xung đột giữa các cá nhân đối với các kết quả không giảm bớt. xung đột giữa các cá nhân được định nghĩa như là "một hiện tượng xảy ra giữa các bên phụ thuộc lẫn nhau bởi họ trải nghiệm các phản ứng cảm xúc tiêu cực để nhận ra những sự bất đồng và sự can thiệp với việc đạt được các mục tiêu của họ. phòng ngừa xung đột giữa các cá nhân cần được tập trung nhiều hơn. các phong cách quản lý xung đột. và cảm xúc tiêu cực. Kết quả từ nghiên cứu này có ý nghĩa đối với tổ chức. Tuy nhiên. (22) Trong nghiên cứu. Phụ thuộc lẫn nhau không phải là một yếu tố trong đánh giá của họ. Cảm xúc tiêu cực được cho là một phần quan trọng trong nhận thức của một cá nhân trong sự xung đột giữa các cá nhân. hông quan tâm đến sự xung đột đã được quản lý hoặc giải quyết như thế nào. nghiên cứu đã chứng minh rằng tác động của sự xung đột giữa các cá nhân được coi là tiêu cực. Mặc dù các phong cách quản lý xung đột đã được chứng minh là có tác động tích cực đến kết quả ISD.Nhóm 01 [Year] mỏng. can thiệp. arki và artwick đã thử nghiệm một mô hình làm rõ bằng cách nào các thành viên của dự án phát triển hệ thống thông tin (ISD) nhận thức các xung đột giữa các cá nhân và kiểm tra các mối quan hệ giữa xung đột giữa các cá nhân. Al-Tabtabai và các đồng nghiệp làm suy yếu các phương thức giải quyết xung đột và đề xuất một kỹ thuật giải quyết xung đột bằng cách sử dụng một phương pháp tiếp cận phân tích nhận thức. và thỏa hiệp." Kết quả cho thấy rằng đánh giá của các cá nhân về xung đột giữa các cá nhân được hình thành dựa trên bất đồng.ác kỹ năng quản lý xung đột. (23) Cách tiếp cận này xác định một nguồn gốc chính của sự xung đột ví dụ như sự khác biệt về nhận thức giữa các bên. trong việc đối phó với xung đột. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng việc quản lý và giải quyết thỏa đáng các cuộc xung đột giữa các cá nhân là quan trọng. Thông tin phản hồi được trình bày cung 56 . Các nhà quản lý ở các cấp của một tổ chức cần được chú ý để nâng cao nhận thức của nhân viên của về công bằng của tổ chức để khuyến khích việc sử dụng của nhiều phong cách hợp tác hơn cho việc quản lý xung đột thuộc về tổ chức.

Truyền thông sự khác biệt của sự đánh giá (Phản hồi có nhận thức) 6. các tham số xa. và các sự phán xét và xác định mối quan hệ giữa các tham số này. Xác định các miền xung đột 2. Những phát hiện từ nghiên cứu này cho thấy việc sử dụng thông tin phản hồi có nhận thức có thể được áp dụng có hiệu quả để giải quyết xung đột.Nhóm 01 [Year] cấp sự phân tích của sự phán xét của từng cá nhân và cung cấp sự so sánh với các đánh giá của các bên khác. ác phương pháp có hệ thống được đề xuất xác định và đo lường các chứng cứ. 1. Tạo ra các trường hợp xung đột 3. Lắng nghe tích cực là một kỹ thuật đã được chứng minh mà nhà quản lý có thể sử dụng 57 . Thông tin phản hồi có nhận thức này cung cấp cái nhìn sâu sắc đến việc tranh chấp giữa các và tạo cho họ một cơ hội để đạt được một giải pháp chấp nhận được trong cuộc xung đột. Sáu bước của phương pháp này được liệt kê dưới đây. àm phán với các bên liên quan Việc sử dụng phương pháp phân tích có nhận thức đã dẫn đến kết quả có nhiều sự đồng thuận giữa các bên trong sự xung đột. Phân tích các kết quả 5.ác kỹ năng quản lý xung đột. Tập dượt việc đánh giá 4. Ý kiến phản hồi có nhận thức cung cấp thông tin về lý do tại sao sự bất đồng xảy ra giữa các bên và các điểm cần được đưa ra giải quyết để đạt được một thỏa thuận. Cách tiếp cận này cho phép các thành viên dự án có liên quan đến cuộc xung đột tập trung vào sự khác biệt thực sự gây nên sự bất đồng hơn là chỉ thảo luận về tác động của cuộc xung đột.

và thể hiện niềm đam mê dành cho những ý tưởng. và học cách tiếp cận để giải quyết xung đột. các nhà quản lý sẽ có thể thiết lập một môi trường mà trong đó sự sáng tạo và đổi mới được khuyến khích và mục tiêu dự án được thực hiện. tăng cường truyền thông. (15) Một nhận thức về các phương pháp tiếp cận tiềm năng để giải quyết xung đột và sự hiểu biết hậu quả có thể cung cấp cho các nhà quản lý dự án một bộ công cụ vô giá để tạo ra một môi trường làm việc tối ưu. các cá nhân cũng tin tưởng và chấp nhận lắng nghe nhu cầu của người quản lý. bày tỏ ý kiến mạnh mẽ. Thách thức đối với các nhà lãnh đạo tổ chức và nhà quản lý dự án là phải cố gắng duy trì sự cân bằng và cường độ của cuộc xung đột trong quản lý dự án. cơ hội giải quyết cuộc xung đột một cách thỏa đáng cho các bên dần tăng lên. Khi một nhà quản lý có thể hiểu được nhu cầu và lợi ích của cá nhân. hiểu biết sự năng động của xung đột. (17) ể phát triển kỹ năng này cần có quá trình thực tế. Sự tôn trọng điểm khác biệt giữa các cá nhân được chứng minh và được nuôi dưỡng môi trường của sự hiểu biết lẫn nhau. Như là một kết quả của quá trình này. Một số lợi thế đã được xác định như tăng cường sự phát triển cá nhân và tinh thần. Lắng nghe cho phép các cá nhân có cơ hội không đồng ý. xung đột có thể dẫn đến sự suy giảm của một tổ chức nếu nó không có sự quản lý hiệu quả. Bằng cách sử dụng các nguyên tắc quản lý dự án.ác kỹ năng quản lý xung đột. và cho ra các kết quả dự án tốt hơn.Nhóm 01 [Year] để giúp giải quyết xung đột. nhưng nó có thể cực kỳ hiệu quả khi đã thành thạo. Lắng nghe là hữu ích trong việc đạt được một giải pháp thắng lợi bằng cách cho phép một nhân viên xác định các kết quả chấp nhận được. Tuy nhiên. 58 . Xung đột trong quản lý dự án không nhất thiết phải là bất lợi khi có sự quản lý phù hợp.

ác kỹ năng quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] 59 .

Với tư tưởng này. và thái độ đã đóng góp vào việc tạo ra các xung đột. Tóm tắt: Khi các tổ chức tiếp tục tái cơ cấu các nhóm làm việc. nhu cầu đào tạo về giải quyết xung đột sẽ tăng theo. và khi các cá nhân lập thành nhóm. ngay cả khi lặp đi lặp lại các buổi đào tạo làm thế nào giải quyết xung đột và giảm thiểu tác động tiêu cực đến các thành viên trong nhóm. khác biệt của họ về quyền lực. xung đột có thể dẫn đến một kết quả có lợi cho một nhóm. Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt.ác kỹ năng quản lý xung đột. Tuy nhiên. 60 .1. Varney (1989) báo cáo rằng xung đột vẫn là vấn đề số một cho hầu hết các nhóm hoạt động trong một công ty lớn. họ ít khi đặt ưu tiên cao cho giải quyết các vấn đề xung đột. Khi ngày càng nhiều tổ chức tái cấu trúc lại các nhóm làm việc thì nhu cầu đào tao về giải quyết xung đột sẽ tiếp tục phát triển.Nhóm 01 [Year] 5. 5. Khi quản lý đúng cách. Tuy nhiên. giá trị.2. cần thiết để các thành viên nhóm có những kỹ năng để giải quyết xung đột với nhau. Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc: Một lợi thế lớn của một đội có nhiều hơn một cá nhân là sự đa dạng về nguồn lực. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm 5. Nghiên cứu của Varney cho thấy rằng mặc dù hầu hết các nhà quản lý nhận thức được các bất đồng và đã được đào tạo về việc giải quyết xung đột. sự đa dạng cũng tạo ra xung đột. ể tránh những hậu quả tiêu cực có thể dẫn đến từ những bất đồng. hầu hết các phương pháp giải quyết xung đột nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi phó với tranh chấp một các nhanh chóng và công khai. Một lí do cho vấn đề này có thể là các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo trong tổ chức không đưa ra lối thoát đủ chú trọng cho vấn đề giải quyết xung đột. hiểu biết và ý tưởng. xung đột không nhất thiết phải phá hủy.

các yếu tố cấu trúc và các yếu tố cá nhân (Varney. và mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân viên. các thành viên của nhóm sẽ không có khả năng phối hợp công việc của họ. tất cả đều góp phần tạo ra xung đột. mức độ tham gia. và thường phát sinh từ kế hoạch yếu kém. và gia tăng lợi ích trong việc đối phó với các vấn đề.ác kỹ năng quản lý xung đột. Ông cung cấp danh sách các khu vực tiềm năng mà từ đó các xung đột thường xuyên phát sinh: Thủ tục hành chính: Nếu một nhóm thiếu nền tảng tốt cho những gì họ làm. Xung đột trở thành tiêu cực khi nó leo thang đến điểm mà mọi người bắt đầu cảm thấy bị đánh bại. sự khác biệt trong giải thích và tiếp thu. Nelso (1995) cảnh bảo rằng xung đột tiêu cực có thể nhanh chóng phá hủy một nhóm. thiếu chia sẻ thông tin. các mục tiêu cá nhân của họ. Về mặt này. Các rào cản giao tiếp bao gồm các kĩ năng lắng nghe kém. Yếu tố cá nhân bao gồm những thứ như lòng tự trọng của một cá nhân. ể cho cuộc xung đột được giải quyết thành công. xung đột có thể được coi là tích cực vì nó tạo điều kiện đưa cung cấp cơ hội cho mọi người phát triển giao tiếp và kỹ năng giao tiếp. thái độ và các yếu tố xã hội. Khi các cá nhân tập hợp thành nhóm làm việc. hệ thống khen thưởng. Bất đồng về cấu trúc bao gồm kích thước của tổ chức. Xung đột có thể phát sinh từ nhiều nguồn bên trong một thiết lập nhóm và thường rơi vào ba loại: các yếu tố giao tiếp. khác biệt của họ về quyền lực. Thường rất khó để vạch trần nguồn gốc xung đột. Rào cản trong giao tiếp là một trong các yếu tố quan trọng nhất và có thể là nguồn chính của sự hiểu lầm. 1997). 61 . xung đột trong các nhóm làm việc không nhất thiết phải phá hủy. giá trị. các nhà quản lý và các thành viên nhóm phải hiểu tính bất ổn và tác động của nó với mỗi cá nhân và tập thể nhóm.Nhóm 01 [Year] Xung đột nảy sinh từ những khác biệt. và một không khí gay gắt của sự ngờ vực và nghi ngờ phát triển (Bowditch & Buono. 1989). Xung đột có thể dẫn đến những ý tưởng và cách tiếp cận mới cho quy trình tổ chức. và các tín hiệu không lời bị bỏ qua hoặc bị mất. Tuy nhiên. các giá trị và nhu cầu. tỷ lệ doanh thu.

vượt quá chi phí trở thành vấn đề khi các biện pháp thích hợp không được xem xét. sẽ không thể tránh khỏi một số người sẽ thực hiện quá tải. 1995). ưỡng Chế. Rút Lui và Giảm Nhẹ (Nelson. Các thành viên trong nhóm nên cố gắng tránh xung đột tiêu cực xảy ra. Tập trung vào các nhà lãnh đạo phải đối mặt với vấn đề.Nhóm 01 [Year] Nguồn lực con người: Nếu nhóm không đủ nhân lực để thực hiện công việc. vì vậy một điều thật sự quan trọng là các lãnh đạo nhóm phải đảm bảo nguồn lực đầy đủ. Sự oán giận. có năm phương pháp chấp nhận được để xử lý: Tiếp Cận Trực Tiếp. Tất cả thành viên nên sẵn sàng làm việc với nhau để giúp nhau đáp ứng thời hạn của họ. Toàn nhóm nên biết sớm khi chi phí trở thành một vấn đề để nhóm có thể tìm kiếm tài trợ bổ sung. có thể tạo nên. thường xuyên không được biểu lộ. Trách nhiệm: Mỗi thành viên trong nhóm phải biết những gì được phân công và ai là người chịu trách nhiệm. Mỗi phương pháp có thể được sử dụng hiệu quả trong những hoàn cảnh khác nhau: 1. Nhận thức về tiềm năng cho cuộc xung đột tiêu cực xảy ra và thực hiện kế các bước cần thiết để đảm bảo kế hoạch tốt sẽ hỗ trợ. Kế hoạch làm việc: kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến dự án của nhóm và điều này nên dễ dàng nhìn thấy. Mặc dù 62 . Bằng cách này khó khăn có thể được giải quyết trước khi nó trở thành một vấn đề cho ban quản lý. Chờ đợi và thực hiện những điều khác mà bạn muốn làm sau khi hoàn thành thành công dự án ban đầu. Thương Lượng. Xử lý xung đột tiêu cực: hi xung đột tiêu cực xảy ra. Tiếp cận trực tiếp: ây có thể là phương pháp tiếp cận tốt nhất cho tất cả trường hợp. Danh sách mục tiêu: bám sát dự án và tránh đi sai đường trong khi cố gắng gắn những thứ khác vào nó. Vượt quá chi phí: Thường không thể tránh khỏi.ác kỹ năng quản lý xung đột.

Cách tiếp cận này tính vào các kỹ thuật giải quyết vấn đề và thường để lại trong mọi người cảm giác hòa giải. Thỏa hiệp liên quan đến việc cho và nhận của cả hai bên. cần phải giúp đỡ để tìm thỏa hiệp. Mặc dù chúng ta thường nhìn nhận xung đột theo 1 cách nhìn tiêu cực. Thương lượng: ây là một kỹ thuật tuyệt vời khi cả hai bên đều có ý tưởng về một giải pháp nhưng vẫn không thể tìm thấy nền tảng chung. Xung đột trong quá trình hợp tác làm việc có thể giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn và đưa ra 63 . 4. Giảm nhẹ: ây là một hình thức thương lượng mà trọng tâm là về các lĩnh vực của thỏa thuận. nhưng đó là tốt nhất để xem xem xét vấn đề khách quan và đối mặt với chúng. kỹ thuật này có thể giúp phòng ngừa một sự cố nhỏ là kết quả của ai đó với một ngày tồi tệ trở thành một vấn đề thực sự mà đừng bao giờ nên xuất hiện. tuy nhiên thường thì kết thúc với việc cả hai đều không hài lòng. nó có thể mang đến cảm giác khó khăn với lãnh đạo và đội ngũ. Nếu những lời chỉ chích được sử dụng. một nhóm trưởng có thể thường xuyên trì hoãn thời gian đủ dài để thành viên làm dịu. chẳng hạn như trưởng nhóm. 3. bởi vì các vấn đề được đưa lên bề mặt và xử lý.ác kỹ năng quản lý xung đột. 2. Khi sử dụng trong môi trường thích hợp bởi nhà lãnh đạo có kinh nghiệm. Rút lui: Chỉ sử dụng phương pháp này khi không thật sự bắt đầu với vấn đề. Cưỡng chế của quy định nhóm: Tránh sử dụng phương pháp này nếu có thể. Thường thì một bên thứ ba. Bởi vì chỉ cần tránh hoặc làm việc xung quanh nó. Khi các bên nhận ra rằng có các lĩnh vực mà họ đang có trong hợp đồng. Nếu ỹ thuật này chỉ được sử dụng khi rõ ràng một thành viên không muốn là một người tham gia ưỡng chế đã phải thực hiện đối với một cá nhân. họ thường bắt đầu di chuyển theo một hướng mới. công việc đội ngũ và từ chối làm việc. tuy nhiên làm việc theo nhóm cũng yêu cầu phải có những xung đột để làm việc một cách hiệu quả. tốt nhất người đó nên tìm một nhóm khác.Nhóm 01 [Year] không thoải mái khi đối phó với xung đột. nó phải có tính xây dựng với người nhận. 5.

việc tìm ra những khác biệt mang tính bề mặt có thể tìm ra được những ý tưởng tốt hơn và các giải pháp sáng tạo hơn. Hiểu không có nghĩa là đồng ý. Nếu các thành viên hiểu làm thế nào để xử lí được vấn đề này thì những sự khác biệt phát sinh có thể mang lại hiệu quả cho làm việc nhóm. Fisher. Áp lực để giải quyết hiệu quả xung đột trong khi làm nhóm buộc các nhóm phải đương đầu với sự bất đồng quan điểm thông qua việc thảo luận vấn đề một cách thẳng 64 . Còn nếu chúng chỉ mang tính bề mặt. Sử dụng những kĩ năng lắng nghe khi tiếp nhận thông tin. Khuyến khích mọi người đưa ra ý tưởng. và Rayner (1995) đưa ra một số lời khuyên để nâng cao kỹ năng lắng nghe: Lắng nghe.ý nghĩa. Ngoài ra. hi mọi người cùng chia sẻ quan điểm của mình và cố gắng tìm ra được sự đồng thuận chung thì có thể đạt được nhưng quyết định khả quan hơn. bị lấn át thì làm việc nhóm sẽ không có hiệu quả. elgard. Quá trình thực tế của việc tìm ra những sự khác biệt có thể giúp tăng cường tính gắn kết và hiệu quả của làm việc theo nhóm thông qua việc nâng cao sự quan tâm và khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân thường có trong quá trình này.ác kỹ năng quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] quyết định thông qua việc yêu cầu mọi người cùng kiểm tra lại vấn đề. iều này sẽ thúc đẩy tính sáng tạo và khả năng giữa các thành viên trong nhóm. 1988). Nếu cần thiết. Ở cuối bất kì một cuộc hội thoại nào. tìm kiếm 1 phương pháp giải quyết tối ưu và cùng nhau taaph hợp các ý kiến để đưa ra được những giải pháp tốt nhất ( Tjosvold. ác thành viên trong nhóm cũng cải thiện được kỹ năng giao tiếp của mình và nâng cao khả năng trong việc hiểu và lắng nghe thông tin họ tiếp nhận khi sự khác biệt được bộc lộ 1 cách tự do. Nếu sự khác biệt mang tính áp bức. nên đánh giá bản thân xem mình nghe tốt như thế nào. iều quan trọng là phải hiểu làm thế nào để xử lý vấn đề mang tính xây dựng. thì sự khác biệt này có thể giải quyết và mọi vấn đề có thể được xử lí. phải hỏi rõ trước khi trả lời.

và phát triển khi làm việc nhóm. Khi các nhóm có trách nhiệm hơn trong việc quản lí nhóm mình. khả năng diễn đạt các ý tưởng hoặc lựa chọn thay thế khác nhau. và tạo ra sự thích thú từ sự tương tác và sự tham gia tích cực. điều đó sẽ giúp nhóm vượt qua được các thời kỳ của quá trình chuyển đổi và ngày càng gia tăng hiệu suất làm việc. vì vậy cần phải tập trung vào việc làm thế nào để giải quyết xung đột đó. iều này tạo ra một nhóm làm việc có hiệu suất và hiệu quả hơn rất nhiều. Nếu không thể giải quyết vấn đề trong nội bộ nhóm. kĩ năng và khả năng cần thiết( S s) để giải quyết xung đột. ầu tiên. Sau đó xây dựng kế hoạch để chuyển giao những kỹ năng và khả năng cho nhóm của họ. Bởi vì xung đột là điều không thể tránh khỏi khi làm việc theo nhóm. 1994). việc tranh chấp cần được đưa ra công khai thảo luận trong một cuộc họp nhóm. Quá trình leo thang của việc giải quyết xung đột trong nhóm tuân thủ những bước sau: 65 . Một khi xung đột không được giải quyết triệt để sẽ tạo ra tâm lí sợ hãi và né tránh của các thành viên trong nhóm. Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm Rayeski và Bryant (1994) khuyên bạn nên áp dụng Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm để giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong nhóm.3. Việc giải quyết mây thuẫn một cách hiệu quả sẽ giúp nhóm tập trung hơn vào các mục tiêu của họ. cần đưa ra một quy trình kỷ luật chính thức. xung đột cần được xử lí theo cách thông thường giữa các cá nhân có liên quan. Mặt khác. nó có thể dẫn đến sự ham học hỏi. sáng tạo. điều quan trọng để các tổ chức có thể giúp các nhóm chính là việc xác định vốn kiến thức.Nhóm 01 [Year] thắn và cải thiện các quyết định được đưa ra (Rayeski & ryant.ác kỹ năng quản lý xung đột. Nếu như xung đột vẫn chưa được giải quyết. Việc giải quyết xung đột nhanh chóng và mang tính xây dựng sẽ nâng cao khả năng hiểu rõ vấn đề. Nếu vẫn không đạt được cách giải quyết hợp lí. Họ cho biết cách này sẽ giúp các cá nhân có thời gian để giải quyết hoặc tự sửa đổi. nếu được giải quyết đúng cách. có thể cần 1 người hòa giải để giải quyết vấn đề này. 5.

Sử dụng cá dữ liệu khi có thể và liên hệ vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng. Tài liệu liên quan tới những mối quan tâm hoặc các vấn đề. cần 1 người hòa giải để xử lý các vấn đề.ác kỹ năng quản lý xung đột. hoặc tổ chức. ưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng. Một lần nữa. Thu thập dữ liệu và bàn về về vấn đề này với những người liên quan. hoặc không làm việc hiệu quả.Người hòa giải phải được đào tạo trong việc giải quyết xung đột. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật . Hãy cởi mở . 2. Tài liệu cần được các bên kí. riêng tư. Bất cứ ai trong nhóm có thể đưa vấn đề vào chương trình nghị sự trong nhóm. hiểu được các nguyên tắc và đạo đức và được tin cậy bởi các thành viên trong nhóm.P . ngày tháng. Tài liệu cần được các bên kí. và hòa giải đã được loại trừ. hoặc các tổ chức. riêng tư. hoặc các tổ chức. bước này nên được sử dụng chỉ sau khi quá trình hợp tác. đưa vấn đề vào chương trình nghị sự tiếp theo và mời các cá nhân cần thiết tới dự cuộc họp. Hợp tác (một với một): Xử lý vấn đề mới giữa 2 người với nhau. và có khả năng để duy trì khả năng trung lập. Hòa giải (một với một người trung gian): Nếu sự hợp tác không hiệu quả hoặc là không thích hợp. và biện pháp giải quyết nếu có cần được cả hai bên ký. Stulberg (1987) đưa ra mô hình chung cho tất cả các tranh chấp. Bởi vì mỗi nhóm là khác nhau nên tranh chấp phát sinh sẽ khác nhau. 66 . Tuy nhiên. tuy nhiên.Nhóm 01 [Year] 1. xung đột được định nghĩa là vấn đề của nhóm. Hợp tác và / hoặc hòa giải có thể không được thực hiện. 3. trung thực và tiến hành phiên họp trong bối cảnh thân mật. Xử lý các xung đột tại một cuộc họp nhóm. không thích hợp. riêng tư. nhóm. cần đưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng. nhóm. Nhóm Tư vấn: hiện nay. nhóm. Ông gọi đó là của Quy trình giải quyết tranh chấp 5. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật .

sự công bằng và tuân thủ nguyên tắc… 5.ác kỹ năng quản lý xung đột. hòa giải… 4. Thực thi: Năng lực. Stulberg đề xuất các mô hình này như một sự trợ giúp cho các hòa giải viên chính thức. căng thẳng. mỗi người đều có một số năng lự riêng và nó có sự phụ thuộc lẫn nhau. quyết vấn đề dựa trên sự phân tích các giá trị cơ bản của chúng ta về hiệu suất. 67 . 3. kiện tụng. nhượng bộ. sự tự quan tâm. sự tham gia. àm phán Mặc dù có mô hình chung. Hiếm khi nào chúng ta nhận thức được bất kỳ lợi ích nào liên quan đến sự tranh chấp. và lo lắng khi có xung đột. Các tranh chấp phát sinh vì những lý do khác nhau và mỗi đội là duy nhất. xung đột khi chúng ta tìm cách để loại bỏ nguồn gốc của những cảm xúc tiêu cực. àm phán thể hiện sự linh hoạt và khả năng tồn tại của các cách thức giải quyết ương ầu và sự giới hạn việc Truyền Tin. tuy nhiên bất cứ ai giải quyết các xung đột có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết các yếu tố phổ biến tới những bất đồng trong các quan điểm.Nhóm 01 [Year] 1. và các tình huống đặc biệt là tất cả các yếu tố liên quan đến lý do tại sao mọi người giải quyết tranh chấp theo cách mà họ làm. và thời gian. Varney (1989) cho rằng đàm phán đó là cách hiệu quả nhất để giải quyết xung đột khi cả hai bên tham gia để đạt được một cái gì đó. tranh đấu. sợ hãi. xung đột khác. chẳng hạn như Né Tránh. ác vấn đề: ất kì ai liên quan đến xung đột xung đột. Nhận thức:Mọi người thường có những phản ứng tiêu cực như giận dữ. 2. Nhận thức tiêu cực của chúng ta tác động đến cách tiếp cận của chúng ta trong việc giải quyết xung đột. tiền bạc thiết bị cần thiết cho việc giải quyết xung đột sẽ phân theo mức độ phức tạp khác nhau của nó. ác quy trình: ác nguyên tắc: ó nhiều cách khác nhau để giải quyết tranh chấp: chấn át xung húng ta cần xác định những ưu tiên trong các quy trình giải đột. nhưng không có một cách tốt nhất để giải quyết xung đột.

Giải quyết vấn đề: Một quy trình với nhiều bước bao gồm cả thu thập dữ liệu. và đưa ra một kế hoạch hành động. tìm ra mối quan tâm và sự đồng thuận chung và xây dựng chúng để các cá nhân có thể hiểu được quan điểm của nhau. Sự đồng thuận cần đạt được theo các bước sẽ được thực hiện để giải quyết vấn đề. 68 . và cần được đưa vào văn bản để ngăn chặn các hiểu lầm sau này. Khởi đầu: Nêu ra những ý kiến bất đồng Lắng nghe: Không chỉ nghe những gì người khác nói mà còn phải quan tâm đến cả khía cạnh cảm xúc trong đó. các bên thảo luận về định nghĩa và sự hiểu biết chung về vấn đề. ể giải quyết các sự khác biệt. xem xét tác động của nó.ác kỹ năng quản lý xung đột. khi bạn tiếp nhận nó? Người khác làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? Những gì bạn muốn hoặc cần từ người khác? Bạn sẽ làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? ước đầu tiên bạn có thể làm để giải quyết vấn đề? Mỗi bên cần được đặt câu hỏi trong khi người kia lắng nghe chỉ đặt câu hỏi cho mục đích làm rõ vấn đề. ọ nên được phép thể hiện cảm xúc của mình và không đưa ra sự thù địch trong giai đoạn này. không có sự phòng bị lẫn nhau và khả năng tham gia vào một phương pháp giải quyết vấn đề nhất định. Varney tin rằng có bốn kỹ năng cần thiết mà các lãnh đạo nhóm cần học hỏi và áp dụng để giải quyết một cách hiệu quả các bất đồng bằng thông qua việc sử dụng quy trình đàm phán: Tiên đoán: Tìm hiểu những quan điểm đồng thuận và bất đồng. nhưng cả hai bên phải sẵn sàng thừa nhận một phần trách nhiệm đối với vấn đề đó. iều này yêu cầu phải có sự lắng nghe tốt. Sau đó.Nhóm 01 [Year] Quá trình đàm phán liên quan đến việc lắng nghe cả hai bên. tìm ra các giải pháp. Varney (1989) đề xuất các bên họp lại với nhau dưới sự hỗ trợ của bên thứ ba và phải tuân theo các câu hỏi sau đây: Vấn đề là gì. kiểm tra các lựa chọn thay thế.

Xác nhận xung đột tồn tại. các nhóm không nên tự động trì hoãn giải quyết vấn đề vì điều này sẽ làm giảm năng lực của nhóm. các vấn đề chưa được giải quyết có xu hướng nổi lên. Theo cùng cách đó. họ nên tự tìm hiểu làm thế nào để giải quyết tranh chấp và chỉ yêu cầu sự giúp đỡ 69 . thường dưới các hình thức xấu hơn so với trước đây.có thể cho phép họ dễ dàng tìm thấy sự thỏa thuận chung. Fisher và các cộng sự khác (1995) cung cấp một cách tiếp cận bao gồm năm bước tương tự nhau để giải quyết xung đột. nó sẽ khó hơn rất nhiều để giải quyết. Thay vào đó. Nếu xung đột để lại cho nó nhen nhóm và sau đó biến thành một cuộc chiến tranh mở.ác kỹ năng quản lý xung đột. hi xác định được khả năng thỏa thuận. huyến sự giận dữ và thù địch sang việc giải quyết vấn đề và lập kế hoạch hành động. trước khi những cảm xúc có khả năng lấn áp. chìa khóa của quá trình này đang đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả khi xung đột xuất hiện. ác nhóm được cảnh báo để tránh bao gồm các vấn đề có tính chất gây tổn thương. Phát triển một kế hoạch hành động mô tả những gì mỗi người sẽ làm gì để giải quyết vấn đề. Tìm ra những điểm chung bằng cách đặt những xung đột vào trong quan điểm về các mục tiêu và mục đích của nhóm. Việc tiết lộ sớm nguồn gốc của sự mâu cho phép mọi người hiểu được sự thật của vụ tranh chấp. Sớm hay muộn. sau đó mọi người có thể làm việc với nhau nhằm tiến tới đến một sự đồng thuận chung và tiến hành quá trình giải quyết các vấn đề trong tương lai. iống như phương pháp tiếp cận của Varney (1989). Phương pháp này cho phép cả hai bên thừa nhận bản chất của sự xung đột. Tìm kiếm để hiểu mọi góc độ của sự bất đồng quan điểm. nhớ rằng sự hiểu biết khác với sự đồng thuận.Nhóm 01 [Year] hìa khóa trong quá trình đàm phán của Varney chính là phơi bày những quan điểm khác nhau càng sớm càng tốt. sau đó cùng nhau làm việc hướng tới giải quyết nó. iải quyết vấn đề chứ không phải đấu đá nhau.

Thamhain & Wilemon. iều này khiến cho người ta có cảm giác rằng những mục đích và những vấn đề ưu tiên hàng đầu đã tăng lên trong danh sách khi mà các tổ chức đã phát triển chúng thành nhiều dự án và môi trường hoạt động được tổ chức hợp lí hơn. Deutsh. 1956. Trong những xung đột mới nảy sinh này. nó trở nên khó khăn hơn để chia sẻ thông tin. nó làm 5. các tổ chức và các nhân viên thường thấy chính mình phục vụ trong một loạt các nhóm dự án. 1969) nhưng một số vấn đề liên quan tới xung đột trong khi làm nhóm vẫn buộc các tổ chức phải giải quyết.ác kỹ năng quản lý xung đột. iều này xảy ra khi các thành viên trong nhóm sợ để nói lên cảm xúc đối với nhóm do đó họ bắt đầu nói chuyện về các vấn đề trong nhóm trong khi nói chuyện với từng cá nhân. Ví dụ. hi điều này xảy ra. Fisher và các cộng sự khác (1995) nhấn mạnh rằng các thành viên trong nhóm nên được khuyến khích để chỉ ra mối quan tâm của họ trong các cuộc họp nhóm chứ không phải là bên ngoài cuộc họp nhóm nhằm tránh những gì họ gọi là Parking Lot ommentary (trang 212). giảm sự tin tưởng và tính thống nhất trong nhóm. được dẫn dắt bởi một loạt các người quản lý dự án trong khi lại báo cáo trực tiếp cho các nhà quản lý chức năng. 1975) cũng đã nêu ra nguồn gốc chính của xung đột chính là sự bất đồng về lịch làm việc mà nguyên nhân này được xếp ở vị trí thứ bảy trong nghiên cứu ezsbom. 1986. iều này được nêu ra trong loại xung đột thứ ba của ezsbom: giao tiếp và lưu lượng thông tin. Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án oser. một nghiên cứu ( ezsbom năm 1992) đã tiến hành xem xét nguồn của xung đột giữa các nhóm dự án và đã nhận thấy vấn đề số một nảy sinh từ mục đích và các yêu cầu ưu tiên của nhóm. Tính cách và các vấn đề giữa các cá nhân được xếp hạng hai trong danh mục môi trường công nghệ cao được trình bày theo cách có sự thay đổi đáng kể so với các nghiên cứu 70 . Nền văn học thời kì trước (Posner.Nhóm 01 [Year] từ quản lý khi những nỗ lực của họ thất bại.4. Mặc dù việc thừa nhận rằng xung đột có thể hữu ích không phải là mới (ví dụ. hi mối quan hệ báo cáo rất phức tạp.

Nếu nhóm dự án được đào tạo tốt về cách xử xự trong giao tiếp và kỹ năng xây dựng nhóm thì các biện pháp hiệu quả và chất lượng sẽ tăng lên. và giải quyết sự khác biệt. trả lời. 1997): lắng nghe. thông tin liên lạc phải được cải thiện.Nhóm 01 [Year] trước đó. và các thành viên nhóm dự án. ghi nhận. ác tổ chức phải nhận thức được rằng xung đột phát triển từ sự khác biệt chứ không phải là do sự đổi mới. Donald Weiss. ho dù nhóm đó thuộc loại nào. Thường xuyên tổ chức các cuộc họp và các buổi đánh giá thực trạng để tăng cường thông tin liên lạc giữa các cơ quan chức năng và giảm thiểu những nhận thức không phù hợp về mục tiêu và các ưu tiên của dự án. sẽ không có phương pháp giải quyết xung đột nào hiệu quả nếu không có sự tôn trọng lẫn nhau và sẵn sàng để không đồng ý và giải quyết các bất đồng. Sự thay đổi này có thể liên quan đến việc sử dụng gia tăng của các nhóm chức năng chéo và tự định hướng hoạt động. ởi vì mục tiêu các vấn đề ưu tiên thường xuyên thay đổi. iều này đặc biệt minh họa tầm quan trọng của việc cung cấp nền đào tạo về giao tiếp và kỹ năng giao tiếp cho các thành viên nhóm liên chức năng. đồng thời nhấn mạnh việc sự đánh giá cao giá trị của sự khác biệt.ác kỹ năng quản lý xung đột. xuất: ần giao tiếp trong nhóm thường xuyên hơn và nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới hơn. 71 ezsbom (1992) đưa ra một số đề . chủ tịch của tổng công ty Self-Management Communication tin rằng mỗi người trong nhóm phải sẵn sàng theo sau bốn bước dưới đây khi một cuộc họp nhóm bùng nổ thành một cơn bão (Weiss. các nhà lãnh đạo dự án. Tăng cường mối quan hệ trong việc đào tạo nhân lực và tạo điều kiện thuận lợi nhằm xây dựng nhóm năng động hơn. Nhìn chung. trong đó các cá nhân với nền tảng kỹ thuật phải dựa vào công việc của người khác để thực hiện công việc của mình. nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị cho các tổ chức.

Sau đó phân tích nó thành các phần có thể giải quyết. và nếu bạn không đồng ý với họ. chúng ta phải học cách để chịu đựng được nó. bạn . Nếu bạn đang đưa ra những lời chỉ trích về những ý tưởng của đồng đội của bạn. ể nghe một cách hiệu quả." ạn có thể vẫn không đồng ý với họ. thậm chí còn chào đón nó vì giải quyết tốt các xung đột có thể là nguồn gốc của sự thay đổi và sự đổi mới. hoặc " ãy tìm hiểu thêm ý kiến của bạn. Thừa nhận: ạn có thể thừa nhận quan điểm của mọi người mà không đồng ý với họ. "Nếu tôi hiểu bạn. và sẵn sàng không đồng ý. họ phải phát triển và cung cấp các chương trình cho nhân viên của họ trong đó cung cấp khóa đào tạo về kỹ năng và kĩ thuật giải quyết xung đột. ây giờ là lúc bạn được lắng nghe. Việc sẵn sàng đưa ra ý tưởng cũng đồng nghĩa với việc được đặt câu hỏi hoặc thách thức. điều đó có nghĩa là đầu ốc bạn không được sao lãng và không chỉ tập trung vào ngôn ngữ mà còn phải chú ý vào cử chỉ cái mà thường truyền đạt chín mươi phần trăm những gì người đó đang cố gắng để nói. ây giờ bạn có thể tạo ra giải pháp thay thế cho vấn đề này và chọn giải pháp thay thế mà tất cả mọi người có thể đồng ý. họ phải có khả năng nói rõ ý kiến của mình để lắng nghe.Nhóm 01 [Year] Lắng nghe: ể nghe những gì người khác nói không giống như lắng nghe. ãy chỉ ra điều này bằng cách diễn đạt theo cách như :"Tôi hiểu rằng bạn đang tức giận". nhưng ít nhất họ biết bạn đã nghe họ. hãy chắc chắn rằng đó là mang tính xây dựng. nhưng viêc học hỏi để đánh giá sự khác biệt của nhau phản ánh khả năng của một nhóm để giải quyết xung đột. hi xung đột xảy ra chúng ta không được quay lưng lại và hy vọng nó sẽ biến mất. iải quyết sự khác biệt: Xác định vấn đề thực sự bằng cách tìm kiếm những gì gây ra sự bất đồng. Trả lời: ạn đã lắng nghe và ghi nhận những gì người khác nói. Tôi hy 72 hi giải quyết các bất đồng. thường phải đối phó với những cảm xúc đầu tiên. hãy đưa ra 1 ý tưởng thay thế. bạn nghĩ chúng ta nên". hi ngày càng có nhiều tổ chức nỗ lực nhằm tạo ra quá trình chuyển tiếp khó khăn cho các nhóm. ối với cá nhân để làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả.ác kỹ năng quản lý xung đột. Mặc dù điều này khá khó khăn. nhằm tránh sự phòng bị khi bạn trả lời. Thay vào đó.

co. CEO Artemis International. Resolve Conflict in Work team (http://www.uk/pages/articles/conflicts.Nhóm 01 [Year] vọng những ý tưởng trong bài báo này có thể giúp các tổ chức và các nhóm của họ bắt đầu hoặc tiếp tục nhiệm vụ đầy thách thức này. Top 10 Project Management Problems. 73 .foundationcoalition.ác kỹ năng quản lý xung đột. Tài liệu tham khảo.mindtools.htm).thầy Lê ức Trung.com/pages/article/newLDR_81.innovativeteambuilding.htm). ài giảng môn học Quản lý dự án. 3.org/teams). Viện NTT&TT ại học ách hoa à Nội. Understanding Conflict and Conflict Management (The foundation Coalition team. 5. 2. 1. 4. Conflict Resolution: Resolving conflict rationally and effectively(http://www.By Steve Yager.http://www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful