TR

N

O

N

Báo cáo bài tập lớn môn Quản lý dự án
ề tài: Các kỹ năng quản lý xung đột.

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

Trong bản báo cáo này, chúng em đã tập trung phân tích các vấn đề liên quan đến xung đột trong quản lý dự án. Phần trình bày của nhóm được xây dựng theo năm phần chính: 1. 10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án. 2. Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột. 3. Lý thuyết chung về giải quyết xung đột. 4. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án. 5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm. Chúng em rất mong được thầy nhận xét, góp ý để sản phẩm của chúng em có thể hoàn thiện hơn.

Sau đây là các thành viên trong nhóm:

2

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

Mục lục

1.

10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án. ................................................................ 6 1.1. Vấn đề #1: Dự án không thể bắt đầu đúng thời gian. ............................................ 6 1.3. Vấn đề #3: Người quản lý dự án không thể lưu lại toàn bộ các thông số của dự án. 7 1.4. Vấn đề #4: Thiếu liên kết chiến lược. .................................................................... 8 1.5. Vấn đề #5: Quản lý các bên liên quan. .................................................................. 8 1.6. Vấn đề #6: Các sự cố truyền thông gây ra những mục tiêu và mục đích dự án không rõ ràng. .................................................................................................................. 9 1.7. Vấn đề #7: Nảy sinh các khoảng cách trong đội ngũ nhân viên. ........................... 9 1.8. Vấn đề #8: Người quản lý dự án bỏ qua thảm họa đang tới gần. ........................ 10 1.9. Vấn đề #9: ội dự án bỏ qua giai đoạn thử nghiệm. ........................................... 10 1.10. Vấn đề #10: Sự sợ hãi về việc không dám thử dù biết là đúng. ....................... 11

2.

Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột............................. 13 2.1. Xung đột và quản lý xung đột là gì? .................................................................... 14 2.2. Tại sao phải hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột?................................... 15 2.3. Làm thế nào người ta phản ứng với xung đột? Chiến đấu hay bay lên từ đó ? ... 15 2.4. Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột? ................................... 16 2.5. ách để nhận thức phương thức xung đột. .......................................................... 17 ua tranh.................................................................................................... 17 Loại trừ....................................................................................................... 17 Thích hợp. .................................................................................................. 18 Thỏa hiệp. .................................................................................................. 19

2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4.
3

2.....2......... húng ta có thể lựa chọn phong cách quản lý xung đột thế nào? ............................ 46 4................................................... 3.................................... 39 3................ Tổng kết.... ........................................................ 45 4.............................5.............. 36 Lý thuyết chung về giải quyết xung đột...............9................. Hiểu biết lý thuyết: Các kiểu xung đột ................. 42 3.....................11....................................................................10................. 43 ước 3: Thống nhất vấn đề ................................4...............................5............ 3....Nhóm 01 [Year] 2................................ Hiểu biết lý thuyết: Phương pháp quan hệ dựa sở thích ...1......................... 46 4............. Tổng quan Quản lý dự án........3. 3.......... 20 2......... Giới thiệu ................1..............7. 38 3... 44 ước 4: ùng suy nghĩ giải pháp phù hợp ............................6........................... Các nhân tố có thể ảnh hưởng đến hình thức xung đột..............................ác kỹ năng quản lý xung đột....................3.................................. 41 3..................................... Giải quyết xung đột trong quản lý dự án .................. ước 1: ặt ra bối cảnh ................................3.....................5......................3............................................. 3... Làm thế nào một giảng viên có thể áp dụng thông tin trong khóa học của anh / cô ta? 31 2......... 44 ước 5: àm phán một giải pháp .......................................1........... Cộng tác............... .....................4. 46 4 ...................................8....... Kết luận ........ 44 3................................ 3........ Làm thế nào một nhóm học sinh có thể áp dụng thông tin này để cải thiện cách tiếp cận của nó để có các kỹ năng trong việc quản lý xung đột trong nhóm? ....................... Sử dụng công cụ: Một quy trình giải quyết xung đột ................ 42 ước 2: Thu thập thông tin .............. ..... 20 2.........3........................................ Làm thế nào để các sinh viên tiếp nhận thông tin này để họ có thể nâng cao các kỹ năng quản lý xung đột?........3.... 28 2...............2........ 25 2..........3....................................... 22 2.......................

.............. 52 Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm ......... Tóm tắt: ...................... .................................................................... 73 5 ..... 70 Tài liệu tham khảo....................................................... Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm ........1............................... Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án ................... 60 5......................................... ác phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột ............................................4...3...........................3........... Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc: ................ 49 4........................................2. 60 5..............Nhóm 01 [Year] 4............................................................ác kỹ năng quản lý xung đột....... 60 5.............. 65 5...................4.................... 5.............................................. Tìm hiểu về xung đột ...

ác kỹ năng quản lý xung đột. Vấn đề #1: Dự án không thể bắt đầu đúng thời gian.Nhóm 01 [Year] 1. Thông thường. Người quản lý dự án cần phải đánh giá lại danh sách các dự án. Những nhà quản lý dự án được phân công nhưng khó khăn đầy thách thức của dự án đã được thêm vào. Vấn đề #2: Dự án có những yêu cầu mơ hồ. Tuy nhiên. và trung bình. đây là mười trở ngại quản lý dự án khó khăn nhất mà ta thấy. hẳng ngạc nhiên khi các nhà quản lý dự án phải đối mặt với những trận chiến khó khăn. Theo báo cáo OS Standish roup năm 2001. 6 . iải pháp: Quan trọng là phải bắt đầu dự án. 33% gặp bất lợi do ảnh hưởng bởi chi phí và vượt thời gian hoặc thay đổi trong phạm vi. 40% các dự án NTT bị huỷ bỏ trước khi hoàn thành. xung đột sẽ phát sinh chủ yếu từ sự tranh luận về 10 vấn đề mà chúng ta sẽ đề cập ở phần dưới đây. chi phí. họ nên xác định việc phân công dự án hoặc công việc khác để đảm bảo hoàn thành dự án đúng thời hạn. Với kinh nghiệm hơn 25 năm trong tư vấn và quản lý dự án. 10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án.1. 1. 1. 52.2. Nếu người quản lý dự án vẫn còn lo ngại.7% sẽ chi phí 189% so với dự toán ban đầu. thậm chí chỉ là việc tập hợp nhóm và chia nhỏ nhiệm vụ cho từng cá nhân. thời gian và khó nhọc cần thiết để triển khai và thực hiện một dự án lớn. mọi người thường đánh giá thấp việc lên kế hoạch. Trong lịch sử. họ dự kiến sẽ hoàn thành dự án đúng tiến độ. nhìn vào những nhiệm vụ mà họ đang dành thời gian và xem xét lại độ ưu tiên của các công việc đó.

Những công cụ này kết hợp rất nhiều các biến để cung cấp dự đoán thực tế. dự án cần có bốn bước nhìn lại. Dự án phát triển trong phạm vi công việc các thành viên của nhóm làm và nhiều nhiệm vụ hơn được giao. Nhưng ngay cả khi điều này được thực hiện. Yêu cầu sự quản lý dự án các dự án hoặc các tính năng liên quan đến chiến lược hợp tác được bổ sung như thế nào và phần thêm vào này tác động đến mục tiêu hiện tại như thế nào. Dự án bắt đầu với những mục tiêu và các mốc thời gian không rõ ràng.Nhóm 01 [Year] ối với mỗi bước thực hiện. sẽ có một mức độ điều chỉnh ưu tiên trong khi nghiên cứu các yêu cầu. Trước khi tiếp tục. các nhà quản lý dự án nên học cách đặt câu hỏi cho mỗi yếu tố mới trong dự án. các nhà quản lý dự án nên thiết lập các số liệu ổn định hợp lý.ác kỹ năng quản lý xung đột. Vấn đề này có thể được xử lý một cách dễ dàng với nhiều công cụ quản lý dự án trên thị trường. iải pháp: Nếu người quản lý dự án tin rằng trong một vài sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. trong hầu như tất cả các dự án. Vấn đề #3: Người quản lý dự án không thể lưu lại toàn bộ các thông số của dự án. ngay cả ở các thời điểm đưa ra quyết định – trước khi các yêu cầu được cố định 1.3. ởi vì một dự án phối hợp thực hiện của rất nhiều hoạt động có liên quan đến nhau. Nếu quản lý dự án phải bổ sung thêm một bước cho dự án. iải pháp: Phạm vi dự án phải được thu hẹp ngay từ đầu đủ để cung cấp một đường dẫn rõ ràng tới khi kết thúc. họ nên xem xét việc đưa 7 . đặt nhiều thời gian vào công việc không phải là câu trả lời.

1. Một lý do quá phổ biến khi dự án IT bị hủy bỏ bởi đó là họ không bao giờ nên bắt đầu. lưu lại các thông số dự án và đạt được kết quả mong muốn. điều chỉnh kế hoạch dự án. và thảo luận bởi các bên quan tâm và bị ảnh hưởng. 1. iều này đảm bảo tối thiểu 8 . Lý do này nên bao gồm những lợi ích đo lường được dẫn tới sự tiến bộ của các mục tiêu kinh doanh. Vấn đề #4: Thiếu liên kết chiến lược. Có một điều quan trọng hơn làm đúng dự án là làm dự án đúng.Nhóm 01 [Year] vào các nguồn lực bổ sung để giúp hoàn thành nhiệm vụ mới.5. đặc biệt là những người chiếm ít vai trò đối với các mục tiêu của dự án. iải pháp: Tạo một môi trường làm việc hợp tác thực sự tại đó tầm nhìn của các công việc liên quan đến dự án và thay đổi có khả năng xảy ra cho kết quả dự án có thể được phân tích. iải pháp: ảm bảo rằng mỗi dự án có điều lệ và giải thích lý do cơ bản thực hiện một dự án trong bối cảnh các trình điều khiển kinh doanh hiện tại của tổ chức. họ có nhiều khả năng để đạt được sự kiểm soát tronh dự án. các nhà quản lý dự án nên thiết lập một thời hạn mới.4. Vấn đề #5: Quản lý các bên liên quan. đó là. không có bản đồ kiểm nghiệm được giữa các mục tiêu dự án và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Tất cả các bên liên quan cần phải được quản lý chu đáo để giảm thiểu những trở ngại thuộc loại này. Nếu người quản lý dự án gắn vào các bước sau. uối cùng.ác kỹ năng quản lý xung đột. sắp xếp lại công việc và tiếp tục theo dõi tiến độ hướng tới mục tiêu mong muốn. Quản lý các bên liên quan hiệu quả đòi hỏi việc xác định các cá nhân bị ảnh hưởng và / hoặc có thể ảnh hưởng đến kết quả thành công của một dự án.

ột nhiên người đó thông báo anh ta hoặc cô không thể tiếp tục dự án. nêu mục đích cũng có thể làm mờ tập trung dự án và giảm động lực của nhóm. hông có người đó có thể gây nguy hiểm cho sự thành công của dự án. và truyền đạt chúng một cách dễ hiểu. iều này không chỉ làm tăng cơ hội cho sự thành công dự án. lập kế hoạch. Quyền sở hữu xác định rủi ro. ghi lại và theo dõi các mục tiêu cấp doanh nghiệp và cấp dự án. Luôn luôn bắt đầu với các tiêu chuẩn tài liệu để đạt được thành công. sự phối hợp và trao quyền.Nhóm 01 [Year] hóa những việc không chắc chắn và có đủ khả năng đảm bảo lợi ích của tất cả các bên. người quản lý dự án cũng nên tạo điều kiện giao tiếp tốt .6.giải quyết xung đột. Vấn đề #7: Nảy sinh các khoảng cách trong đội ngũ nhân viên. Nhóm nghiên cứu có một cá nhân quan trọng đối với sự thành công của đội. ể tránh các sự cố truyền thông. 1. nó còn hỗ trợ trong quản lý phạm vi dự án. ánh dấu. Vấn đề #6: Các sự cố truyền thông gây ra những mục tiêu và mục đích dự án không rõ ràng. sau đó được công bố với các bên liên quan thích hợp. 1. Yêu cầu nhà tài trợ dự án để xác định kết quả cuối cùng có thể đo lường. Quản trị có thể xem xét lại mục tiêu cho một dự án.ác kỹ năng quản lý xung đột. iải pháp: Làm việc mà không cập nhật.7. iải pháp: Quản lý dự án xác định những người chủ chốt vào từ khi bắt đầu dự án và thiết kế luồng dữ liệu sao cho những người khác trong đội có thể được qua đào tạo để 9 . quản lý và theo dõi cũng phải được thực hiện. chứ không phải giao tiếp tốt và hy vọng nhóm nghiên cứu thích ứng phù hợp.

phân bổ ngân sách. nếu không phải hàng đêm. Sao lưu những người này chủ yếu thông qua công việc như vậy sẽ còn người nào đó quen thuộc với dự án khi một trong những người chủ chốt rời khỏi nhóm hoặc được chỉ định lại.Nhóm 01 [Year] đảm nhiệm những vị trí bị trống xảy ra vì bất kì lý do gì. Vấn đề #8: Người quản lý dự án bỏ qua thảm họa đang tới gần. Sử dụng lịch trình và ngân sách như các công cụ. người quản lý dự án có thể dự đoán phân tích khách quan hơn vấn đề để trình bày để đưa ra cho sự quản trị. yêu cầu bổ sung bất ngờ trong quá trình lập kế hoạch ban đầu và những thay đổi trong nhiệm vụ dự án. 1. Quản trị xác định một kế hoạch và không khéo léo khi nói hay chỉ ra mục tiêu là khó có thể đạt được. Một khi người quản lý dự án đặt ra một kế hoạch. 10 . 1. Những thay đổi hàng ngày trong thời hạn. Quản trị ghét sự bất ngờ và bất kỳ một trong những tình huống này có thể gây ra thảm họa trong vòng đời dự án.9.ác kỹ năng quản lý xung đột. xem xét hàng tuần.8. có thể để phản ánh thực tế thay đổi liên tục và duy trì việc quản trị được thông báo thường xuyên. Những vấn đề xảy ra vì dự đoán các mốc thời gian không chính xác. yêu cầu công nghệ mới. Vấn đề số một trong vòng đời phát triển là nhóm dự án sử dụng quá nhiều thời gian để thiết kế và không đủ thời gian để kiểm thử. Với các công cụ phân tích dự án có sẵn trên thị trường. hìa khóa để tránh cảnh"hủy diệt sắp xảy ra" là để theo dõi quy trình dự án một cách cẩn thận và cung cấp các báo cáo quản lý tình trạng thường xuyên hơn. iải pháp: hông có dự án hoàn hảo. Vấn đề #9: Đội dự án bỏ qua giai đoạn thử nghiệm. so với hiệu suất thực tế của nhóm nghiên cứu. chi phí và các khoản thu không thể bỏ qua. Với đánh giá thường xuyên và kịp thời. sự chậm trễ tiến độ.

Tuy nhiên. các vấn đề sẽ nảy sinh thêm chi phí.đôi khi ta mở rộng vượt ra ngoài nhóm. Sự thành công của dự án phụ thuộc vào việc kiểm thử suốt vòng đời dự án. Vấn đề #10: Sự sợ hãi về việc không dám thử dù biết là đúng. iai đoạn này thường là giai đoạn đầu tiên phải làm đối với các ràng buộc về thời gian và ngân sách. những tổ chức mà vận hành an toàn quá lâu sẽ trở thành cũ.10. nó là một vấn đề văn hóa . sau cùng.một phần không thể thiếu trong việc xây dựng nhóm. 1. dự án sẽ có khả năng thất bại sau cùng rất cao. sẽ chứng minh được giá trị cao hơn so với tư tưởng quản lý. Các tổ chức khuyến khích việc có thể gây ra một vài rủi ro nếu thu được những kết quả sáng tạo. Người quản lý dự án cần lưu ý rằng nếu đội của họ dành tất cả thời gian để thiết kế và không có thời gian để kiểm thử. Thông thường. ây chính là thông điệp mà người quản lý cần gửi cho tất cả những người tham gia đội 11 . Quá trình phân phối các dự án thành công.Nhóm 01 [Year] iải pháp: Quản lý dự án đưa ra chi tiết các mục tiêu kinh doanh chiến lược và quy trình để đạt được ngân sách trong thời gian đáp ứng để kiểm tra đi kiểm tra lại. iều quan trọng là để tạo ra một môi trường như vậy sai lầm có thể xảy ra. iải pháp: hông có hai biến có ảnh hưởng nhiều hơn đến một môi trường sáng tạo và lưu lượng của những ý tưởng mới hơn so với sáng tạo và mạo hiểm. Người quản lý dự án cần phải có tầm nhìn xa trông rộng khi dự án được thực hiện. Các thành viên trong nhóm không dám suy nghĩ sáng tạo vì không cảm thấy không an toàn.ác kỹ năng quản lý xung đột. hả năng suy nghĩ một cách sáng tạo truyền cảm hứng cho cả đội và khuyến khích các thành viên trong nhóm để nắm lấy những mục tiêu của dự án . hông phải tất cả mọi thứ đều sẽ bay bổng nhưng những ý tưởng đó đảm bảo sự cạnh tranh trong công ty.

ác kỹ năng quản lý xung đột. quản lý dự án được sử dụng trên toàn cầu bởi những tập đoàn hàng tỉ đô la.họ chỉ cần chú ý nhiều hơn. hả năng lãnh đạo quản lý dự án là một kỹ năng luôn được tìm kiếm. ác yếu tố quản lý dự án thành công đã được ghi nhận trong nhiều năm qua . Ngày nay. 12 . Các doanh nghiệp mới và tái kiến trúc xuất hiện trong thế kỷ 21 chính là các chuyên gia quản lý dự án. hỉ có một số rất ít con đường dẫn tới thành công.nhỏ và lớn – nhờ đó được hoàn thành đúng thời hạn và trong phạm vi ngân sách. như những yêu cầu cạnh tranh toàn cầu mà các dự án mới . chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận nhỏ. những người sẽ đóng một vai trò không thể thiếu trong sự thành công cuối cùng khi thực hiện.Nhóm 01 [Year] dự án. ó vô số con đường dẫn tới thất bại.

và họ đón nhận các nhiệm vụ này với trách nhiệm. niềm tin và đòi hỏi khác nhau cho đội phát triển của họ và những sự khác biệt này sẽ không thể tránh khỏi gây ra mâu thuẫn.Nhóm 01 [Year] 2. một trong các cách để bộ phận giảng dạy có thể giúp đỡ được sinh viên phát triển khả năng của họ để hoạt động trong các nhóm đa ngành để phát triển nhận thức của họ về xung đột 13 . ra quyết định và các kỹ năng quản lý mâu thuẫn cho sinh viên và cung cấp động lực để sử dụng những kỹ năng này để làm việc nhóm có hiệu quả hơn. thậm chí là khi cấp độ xung đột thấp. các giáo viên cần dạy cách giao tiếp phù hợp. hi xung đột là không thể tránh khỏi.ác kỹ năng quản lý xung đột. ịnh nghĩa Một đội phát triển là một nhóm mà các thành viên với các kỹ năng đã được bổ sung đầy đủ. các giá trị. Giới thiệu Các sinh viên cần đưa ra các ý tưởng. tin tưởng. mức độ này thường xác định hiệu quả của họ. mục tiêu. Vì thế. Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột. “ iảng viên cần có trách nhiệm giúp sinh viên phát triển các kỹ năng để tham gia vào lãnh đạo nhóm”. Mặc dù các đội sinh viêncó thể không thích hợp với các yêu cầu từ khải niệm vừa nêu. Lý do cơ bản Các sinh viên sẽ không đến trường mà được trang bị đầy đủ kỹ năng xã hội mà họ cần để cộng tác hiệu quả với nhau. những người được giao cho thực hiện các mục tiêu thông thường và về hiệu năng. cách lãnh đạo.

hoặc xung đột có thể được giải quyết hiệu quả và sản phẩm cuối cùng sẽ có chất lượng cao.ác kỹ năng quản lý xung đột. nhưng học để quản lý xung đột có thể làm giảm các nghịch lý của tính kém năng suất ngày càng tăng trong phần mềm. Xung đột có thể leo thang và dẫn đến kết quả không đạt hiệu suất cao. Xung đột có thể được định nghĩa như là một cuộc đấu giữa con người với những yêu cầu. chúng tôi sẽ đưa ra một số câu hỏi như sau:  Xung đột và quản lý xung đột là gì?  Tại sao cần tìm hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột?  on người phản ứng thế nào với xung đột?  Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột ?  Các nhân tố nào có thể ảnh hưởng đén các trạng thái xung đột?  Làm thế nào để bạn có thể chọn lựa phong cách quản lý xung đột?  Làm thế nào để bạn thu thập được thông tin? Xung đột và quản lý xung đột là gì? 2. tự nhận thức về các chế độ xung đột. Mặc dù có rất ít người quan tâm đến xung đột. giá trị và mục tiêu đối lập. 14 .Nhóm 01 [Year] và các khả năng quản lý và giải quyết xung đột. ý tưởng. Kết thúc phần này. Quản lý rủi ro là các quy tắc để tất cả các xung đột này có thể giải quyết một cách gọn nhẹ. thì dù có vẫn còn hơn không. niềm tin. các kết quả xung đột thường bắt nguồn từ sự thiếu gắn kết giữa người tham gia về yêu cầu. tuy nhiên kết quả của xung đột lại không thể xác định được. học để quản lý xung đôt là thực sự cần thiết với một đội phát triển cho năng suất cao. kỹ năng giao tiếp trong cuộc xung đột. và thiết lập một cấu trúc quản lý xung đột trong môi trường của bạn.1. Bởi thế. Xung đột giữa các đội phát triển là không thể tránh khỏi. mục tiêu và giá trị. Quản lý xung đột bao gồm các kỹ năng đến xử lý xung đột. ý tưởng.

sẽ có nhiều cơ hội hơn cho bạn để được các đội phát triển mạnh và thành công chào đón.chúng tôi muốn tránh khỏi xung đột hoặc là chúng tôi sẵn sàng “làm việc cùng bất cứ ai đi trên con đường của chúng tôi”. trong khi những người khác lại quan sát quản lý xung đột không chuẩn. trừ khi chúng tôi đã thực hiện một nỗ lực có ý thức để thay đổi phong cách quản lý xung đột của chúng ta. Làm thế nào người ta phản ứng với xung đột? Chiến đấu hay bay lên từ đó ? Về mặt cơ học chúng tôi muốn phản ứng với xung đột theo hai cách. Tất cả các thành viên đều cần biết phong cách xung đột của mình. ầu hết chúng ta sử dụng kỹ năng xung đột mà chúng ta quan sát khi chúng ngày càng tăng lên. giao tiếp bằng lời. Nếu chung ta có tể học cách quản lý này.2. giao tiếp cá nhân. Một số người trong chúng ta quan sát quản lý xung đột. sự kiện rất có thể xảy ra gọi là xung đột (trung bình chúng tôi găp 5 xung đột mỗi ngày). ãy suy nghĩ về khi nào bạn gặp phải xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột. hi bạn học để quản lý hiệu quả và giải quyết mâu thuẫn với người khác. Tại sao phải hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột? ác kỹ năng nghe. nghiên cứu cho thấy ràng các xung đột không giải quyết được có thể dẫn đến sự phá hoại.3. 2. các phương pháp can thiệp.Nhóm 01 [Year] 2. Những giảng viên nên giúp cho các sinh viên của mình phát triển các kỹ năng quản lý xung đột. sau đó chúng ta sẽ ít bị các hành vi phá hoại làm ảnh hưởng xấu đến đội phát triển. và làm việc nhóm được xếp vào tốp các kỹ năng mà người chủ cần tìm thấy được ở nhân viên mới của mình. ạn muốn tránh hay 15 . Mặc dù xung đột có thể bị hiểu lầm và không được đánh giá cao. các chiến lược phát triển các kỹ năng giải quyết xung đột. ầu hết chúng ta có nhiều lý do để cải thiện kỹ năng quản lý xung đột của chúng ta. Rất nhiều người không giải quyết được xung đột vì họ đều có một tập kỹ năng không chuẩn hoặc/ và vì họ không biết tới các chính sách của tổ chức về quản lý xung đột.

 Loại trừ  Thích nghi. Thông tin này có thể giúp một thành viên trong đội phát triển có thể đặc trưng hóa mô hình của người ấy sử dụng trong quản lý xung đột. Mỗi phương thức này có thể được đặc trưng bởi hai thông số: tính khẳng định (assertiveness) và tính hợp tác (cooperation). bất kể phản ứng tự nhiên của chúng ta ban đầu khi gặp xung đột.Nhóm 01 [Year] muốn chiến đấu khi xung đột xuất hiện? hông phản ứng cơ học nào là hoàn toàn tốt hay xấu. Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột? Tất cả mọi người đều có thể có những lợi ích cá nhân và cấp cao.ác kỹ năng quản lý xung đột. thu được từ việc học các kỹ năng quản lý rủi ro. là chúng ta cố ý nên chọn phản ứng của chúng ta với cuộc xung đột. ất kể khi chúng ta cảm thấy muốn chiến đấu hoặc trốn khỏi xung đột. Những gì quan trọng cần phải học. Các mục dưới đây sẽ mô tả kỹ hơn 5 trạng thái.  ua tranh. Chung tôi sẽ phản ứng lại xung đột theo e phương pháp sau. 2. ằng việc liên tục lựa chọn phương pháp giải quyết xung đột thay vì xứ xung đột với nhau. chúng ta có thể lựa chọn phương thức giải quyết xung đột dễ dàng hơn. 16 . Dưới đây là 5 trạng thái phản ứng với xung đột có thể được sử dụng trong sự xung đột.đó là tùy vào cá nhân.4.  Dàn xếp  Cộng tác. hông có phương thức nào bị coi là sai lầm nhưng với mỗi phương thức có những lúc sử dụng thích hợp và khồn thích hợp. iều này giống như chúng ta đóng góp rất nhiều để giải quyết vấn đề này bằng tay.

hoặc khi trong nhóm có người đang bảo vệ lợi ích cá nhân của mình. 17 .1.5. Sự ước định sẽ tốn ít hơn 15 phút để hoàn thiện và đánh điểm mức độ xung đột trong các trạng thái loại trừ. dàn xếp. khi mà các quyết định không phổ biến cần được thực hiện.5.5. thích nghi và cộng tác. Hình thức xung đột đua tranh có tính khẳng định và tính hợp tác thấp. Lý thuyết Thomas-Killman về các công cụ trạng thái xung đột (TK5 được sử dụng rộng rãi để xác định các phương thức xung đột. đối mặt.  Tác động vào các nguyện vọng và cảm nhận. khi những vấn đè quan trọng cần được xử lý.  Nhãn hóa nền tảng của bạn.  Xác định vị trí của bạn một cách rõ ràng. Loại trừ. Mỗi khi mà phương thức đua tranh thích hợp khi có các yêu cầu cần thục hiện hnhanh được đưa ra.  Tranh luận và suy nghĩ.Nhóm 01 [Year] 2. ua tranh. Các kỹ năng đua tranh.ác kỹ năng quản lý xung đột. ách để nhận thức phương thức xung đột. 2. 2.  Sử dụng sự phân cấp hoặc ảnh hưởng.2.

tạo ra những ý định tốt. nếu bạn vẫn lưu danh sách số lần bạn hòa hợn với ai đó và sau này bạn hy vọng người đó nhận ra.  Quên đi những gì bạn mong muốn. hoặc giữ không khí hòa bình.  Khả năng hòa giải. Hoặc khi bạn đang ở vị trí quyền lục không cao. Hình thức thích hợp hóa có tính khẳng định thấp và có tính cộng tác cao. Thích hợp. cô/ anh ấy nên thích hợp hóa với bạn lúc này.Nhóm 01 [Year] Hình thức loại trừ này có tính khẳng định và tính hợp tác thấp. Ví dụ. Hình thức này nên sử dụng khi cần đưa ra tính hợp lý.  Lòng vị tha. Hình thức này được sử dụng bạn đã gặp vấn đề không quan trọng.ác kỹ năng quản lý xung đột.  Khả năng thu lợi tức.  Khả năng rời bỏ những thứ không thể giải quyết được. 18 .3. và khi không cần qua giao tiếp của người khác với bạn. Các kỹ năng thích hợp. Các kỹ năng loại trừ. để cung cấp thêm thời gian. Một vài người sử dụng hình thức thích hợp hóa khi vấn đề hoặc yếu tố tác động bên ngoài không quan trọng lắm đối với họ. 2. tăng cường tính thể hiện. muốn giảm áp lực. Hình thức thích hợp có thể bị mơ hồ khi người dùng sử dụng hình thức này để “giữ vững vật đối chiếu” hay nói cách khác là để trở thành “người chịu thiệt”.  Khả năng bước qua rào cản của các vấn đề.5. Rất nhiều lần người ta tránh xa các xung đột với một nỗi sợ hãi rằng xung đột sẽ ngày càng tăng hoặc bởi họ không có sự tự tin trong các kỹ năng quản lý xung đột của mình.  Cảm tưởng về quá trình lập lịch.

 àm phán.4.ác kỹ năng quản lý xung đột. trong khi số người khác coi thỏa hiệp là cái mà đôi bên cùng có lợi. khi mà bạn cũng đang ở trạng thái quyền lực tương đối cao. Hình thức thỏa hiệu cũng có thể được sử dụng như một giải pháp tạm thời khi mà có ràng buộc vê thời gian. 19 . Hình thức thỏa hiệp có tính khẳng định vừa phải và tính cộng tác vừa phải. Một vài người định nghĩa về thỏa hiệp giống như “từ bỏ nhiều hơn cái mà bạn muốn”. Thỏa hiệp hay được sử dụng khi bạn đang làm việc với 1 vấn đề có mức độ quan trọng bình thường. Thỏa hiệp. 2. hoặc khi bạn có một khả năng thực hiện mạnh mẽ cho một giải pháp.  Tạo sự nhượng bộ.Nhóm 01 [Year]  Các thủ tục về sự vâng lời.  Tìm ra một vị trí trung gian. Các kỹ năng thỏa hiệp.  Các giá trị tác động.5.

 Nhận diện các bên liên quan. Tuy vậy.ác kỹ năng quản lý xung đột. 20 .5. khi phát triển các mối quan hệ hoặc khi học. khi tăng cường thực thi. Với những kết quả tích cực của cộng tác. kkhi vấn đề đưa ra là quá quan trọng để có thể thỏa hiệp. Các kỹ năng cộng tác. thời gian và tài nguyên cần cho sự hợp tác để giải quyết vấn đề là không quá lớn. Hình thức cộng tác có tính khẳng định cao và tính cộng tác cao. một số người sẽ tự cho rằng hình thức cộng tác thường là hình thức xung đột tốt nhất có thể sử dụng. Giải pháp tốt nhất được định nghĩa ở đây là một giải pháp năng động đối với xung đột mà không chỉ được đề xuất bởi một cá nhân đơn lẻ.6. Ví dụ. Vì thế hình thức cộng tác nên được sử dụng khi xung đột có đảm bảo về thời gian và tài nguyên. 2. nếu như đội phát triển của bạn đang xung đột về ăn trưa khi nào hôm nay. sau đó sử dụng hình thức cộng tác thì có thể khá hữu dụng. Các nhân tố có thể ảnh hưởng đến hình thức xung đột. hình thức cộng tác thường tốn nhiều thời gian và tài nguyên. nếu đội phát triển của bạn khởi tạo những biến số đầu vào cho nhiệm vụ tìm cách làm việc hiệu quả hơn cùng với nhau.Nhóm 01 [Year] 2. Cộng tác. Hình thức cộng tác sử dụng thích hợp khi xung đột là quan trọng với mọi người những ai đang khởi tạo hoặc tích hợp phương pháp giải quyết của mình.5. Tính cộng tác có thể mô tả như là đặt một ý tưởng lên trên một ý tưởng và cứ tiếp tục như vậy… để có thể thu được giải pháp tốt nhất cho xung đột.  ối chất không mang tính đe dọa.  Phân tích đầu vào.Mặt khác.  Lắng nghe chủ động. khi cần kết hợp các triển vọng.

" Nếu một người được xã hội hóa theo cách này.  Tự khái niệm chúng ta suy nghĩ gi và cảm nhận như thế nào về bản thân. một số con đực.Nhóm 01 [Year] Có một số yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến cách chúng ta phản ứng lại với xung đột sẽ được liệt kê dưới đây với sự giảng giải làm thế nào những nhân tố này có thể ảnh hưởng chúng ta. húng ta có nghĩ rằng suy nghĩ.  Giới tính Một số người trong số chúng ta có tính xã hội hóa để sử dụng hình thức xung đột vì giới tính của chúng ta.  Xác định hình thức tốt nhất Thông qua kiến thức về xung đột và thông qua thực tế chúng ta phát triển một cuộc xung đột "sự hiểu biết quản lý "và có thể dễ dàng và hạn chế mất công sức. ông sẽ có nhiều khả năng sử dụng chế độ xung đột quyết đoán so với sử dụng chế độ hợp tác.ác kỹ năng quản lý xung đột. điều này ảnh hưởng đến cách chúng ta tiếp cận cuộc xung đột. nếu bạn phải chiến đấu. nhiều hơn. được dạy "luôn luôn đứng lên với ai đó. Ví dụ. cảm xúc và ý kiến có giá trị của chúng ta sẽ được lắng nghe của người mà ta đang xung đột không?  ỳ vọng chúng ta có tin rằng người khác hoặc nhóm của chúng ta muốn giải quyết cuộc xung đột?  Vị trí uộc xung đột xảy ra ở đâu. bởi vì họ là nam giới. có thể để xác định những gì xung đột chế độ sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết cuộc xung đột hay không. thì hãy chiến đấu. hoặc ít hơn) với những người mà chúng ta đang ở trong cuộc xung đột?  Thực hành Thực hành liên quan đến việc có thể sử dụng tất cả năm chế độ xung đột có hiệu quả. và khả năng thay đổi chế độ như trong khi cần thiết tham gia vào cuộc xung đột. và các xung đột là cá nhân hay vì nghề nghiệp?  hức vụ (quyền lực) tình trạng mối quan hệ quyền lực của chúng ta là gì. và. chúng ta có biết người mà chúng ta đang có mâu thuẫn với. (có nghĩa là bình đẳng. xác định những gì xung đột chế độ để sử dụng với người 21 .

Một số người trong chúng ta đã có mô hình vai trò rất lớn dạy cho chúng ta để quản lý xung đột và những người khác trong chúng ta về chúng ta có vai trò ít hơn . chúng ta thường thực hành các phương thức xung đột mà chúng ta đã thấy chính những người trông nom chúng ta khi bé đã sử dụng trừ khi chúng ta đã thực hiện một sự lựa chọn có ý thức như người lớn để thay đổi. và suy nghĩ về giá trị của sự tham gia vào cuộc xung đột với những người khác rất quan trọng. • ỹ năng giao tiếp bản chất của giải pháp xung đột và quản lý xung đột là khả nănggiao tiếp hiệu quả. Nhận thức được chúng ta quản lý xung đột như thế nào.ác kỹ năng quản lý xung đột. inh nghiệm cuộc sống của chúng ta.7. Với một sự hiểu biết tốt hơn chúng ta có thể đưa ra sự lựa chọn về cách chúng ta tham gia vào các xung đột và khi nào chúng tôi sẽ tham gia vào các cuộc xung đột. tại sao chúng ta quản lý cuộc xung đột theo cách chúng ta đã làm. thích ứng với phong cách xung đột của chúng ta.Nhóm 01 [Year] đặc biệt mà chúng ta đang trong cuộc xung đột. húng ta có thể lựa chọn phong cách quản lý xung đột thế nào? 2. Như đã đề cập trước đó. Những người có và sử dụngtruyền thông hiệu quả sẽ giải quyết xung đột của họ với khả năng lớn là dễ dàng và thành công. Có lần khi chúng ta có một sự lựa chọn để tham gia hay tránh xung đột. cả về cá nhân và nghề nghiệp. một cái gì đó tích cực có thể làm việc thông qua hoặc một cái gì đó tiêu cực để tránh đi và bỏ qua bằng mọi giá. 22 . đã dạy chúng ta phải đóng khung xung đột là một trong hai thứ. • Kinh nghiệm sống. Phần tiếp theo đây sẽ cung cấp cho chúng ta một số điểm mà ta cần xem xét khi xác định xem chúng ta sẽ thực hiện một tình huống xung đột hay không. Sáu biến sau đây cần được xem xét khi bạn quyết định xem có nên tham gia vào một cuộc xung đột.

" Thường thì vấn đề sẽ không có bao nhiêu thời gian để giải quyết.ác kỹ năng quản lý xung đột. nếu vấn đề là một niềm tin. Làm thế nào đầu tư vào mối quan hệ? Tầm quan trọng của mối quan hệ làm việc / cá nhân thường bức chế nhau bất cứ khi nào bạn có tham gia vào một cuộc xung đột. việc đánh giá thông qua quá trình giải quyết xung đột là khá quan trọng. suy nghĩ về hậu quả dự kiến khi tham gia vào cuộc xung đột là một bước đi khôn ngoan. 2. ạn có biết những hậu quả tiềm tàng. Ngay cả khi các yêu cầu được đáp ứng. Trước khi tham gia vào một cuộc xung đột. hữu ích được đưa vào để loại trừ xung đột.Nhóm 01 [Year] 1. có thể sẽ xuất hiện một nguy cơ đối với sự an toàn. Năng lượng. nhưng bao nhiêu năng lượng chúng tôi đã cho những gì chúng ta cần phải làm là đủ. Ví dụ. "Không có thời gian để làm tất cả những gì tôi muốn làm trong một ngày. người ta thường phải tham gia vào các cuộc xung đột nếu vấn đề này là quan trọng với bạn. Nếu mối quan hệ và vấn đề đều quan trọng với bạn. ã có nhiều lần người dân sẽ tham gia vào xung đột và sau đó bị sốc bởi kết quả hay hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. hoặc một cơ hội cho một mối quan hệ làm việc tốt hơn. Bạn có năng lượng cho cuộc xung đột? Nhiều người trong chúng ta nói. như vậy thì thậm chí còn có nhiều lý do hơn để thuyết phục bạn tham gia vào các cuộc xung đột. hoặc quy định mà bạn tin tưởng vào hoặc được thuê để thực thi. 4. cả tích cực và tiêu cực. nguy cơ mất việc làm. 3. Vấn đề quan trọng như thế nào đối với bạn? Ngay cả khi mối quan hệ không phải là giá trị quá to lớn để bạn. 23 . Nếu bạn đánh giá giá trị một con người hoặc/ và một mối quan hệ. thì tham gia vào cuộc xung đột là cần thiết. giá trị. thời gian không đang được quản lý trong những tình huống này. Tư duy phản ánh về hậu quả. người thực thi sẽ được cho trước thời gian phục hồi trước khi họ phải chạy một cuộc đua khác. Ví dụ.

Nhóm 01 [Year] 5. Ví dụ. 6. ởi vì người này đã nghĩ thông qua các hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. một nhân viên đã dự kiến mất việc làm nếu cô tiếp tục tham gia vào các cuộc xung đột đã có với ông chủ của mình trong một vấn đề cụ thể. xác định xem bạn đang chuẩn bị cho những hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. ợp đồng năm tới của cô ta sẽ không được gia hạn. Trong những trường hợp như thế này. nhưng ví dụ này đã minh họa giá trị của suy nghĩ thông qua các hậu quả. tín ngưỡng. có những lúc bạn phải tham gia vào các cuộc xung đột. thậm chí nếu một người không cảm thấy vui mừng khi đối mặt với cuộc xung đột. đạo đức của riêng mình. nhân viên đã suy nghĩ và tin tưởng mạnh mẽ về vấn đề mà cô đã tham gia vào các cuộc xung đột với ông chủ của cô. thì người ta thường phải tham gia trong cuộc xung đột. người đó phải cẩn thận xem xét các hậu quả của việc trốn tránh xung đột. Nếu một người sẽ phải hy sinh một niềm tin cốt lõi của họ bằng cách tránh một cuộc xung đột cá nhân. ầu hết mọi người đều có giá trị cốt lõi. 24 . đã được chuẩn bị để được mà không có một công việc trong một thời gian và có khả năng để kế hoạch tài chính và tinh thần đối với kết quả này.ác kỹ năng quản lý xung đột. những ý tưởng. mất sự tôn trọng của người khác thì quyết định đó phải được xem xét. ầu hết các hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột không phải là nghiêm trọng như ví dụ này này. Sau khi xem xét cẩn thận. hi những hậu quả cá nhân được chuyển đi từ cuộc xung đột lớn hơn tất cả các yếu tố khác. ạn đã sẵn sàng cho những hậu quả? Sau khi phân tích những hậu quả tiềm năng. ác hậu quả gì có thể xảy ra nếu bạn không tham gia vào các cuộc xung đột? ể tránh bị mất đi cảm giác tự tin.

phương thức xung đột. Làm thế nào mà tôi có thể can thiệp vào quá trình giải quyết/ quản lý xung đột? ọc hỏi thêm về cuộc xung đột cho phép ta chủ tâm trong việc lựa chọn một phản ứng xung đột. ầu hết mọi người đều đã thiết lập các phản ứng xung đột. 1. cuộc xung đột là những gì? 2. ản chất của cuộc xung đột là gì. Tôi có bị xung đột không? 2. và phản ánh trên các 25 . ằng cách học tập thêm về các nguyên tắc của cuộc xung đột. việc nâng cao nhận thức của các bên khác tham gia vào một cuộc xung đột cũng có thể là hữu ích trong việc lựa chọn làm thế nào để tiếp cận một tình huống xung đột. tức là.8. suy nghĩ về các câu hỏi sau đây sẽ cung cấp thông tin hữu ích trong việc lựa chọn làm thế nào để tiếp cận một tình huống xung đột.Nhóm 01 [Year] 2. Suy nghĩ về các câu hỏi sau đây có thể cải thiện nhận thức của bên kia liên quan đến mâu thuẫn. Tôi xung đột với ai? 3. Tại sao tôi phải có cách để giải quyết xung đột? 4. ình thức xung đột nào tôi sử dụng để quản lý xung đột? hi mà cuộc xung đột liên quan đến ít nhất hai người. và các quá trình lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp tiếp cận xung đột kèm theo cả hai yếu tố tự nhận thức và nâng cao nhận thức của những người khác tham gia trong cuộc xung đột. các yếu tố ảnh hưởng đến các mô hình quản lý xung đột. 1. iều gì có thể thúc đẩy một hoặc nhiều người khác tham gia giải quyết cuộc xung đột? 3. Làm thế nào để các sinh viên tiếp nhận thông tin này để họ có thể nâng cao các kỹ năng quản lý xung đột? p dụng các thông tin cho trước về năm hình thức khác nhau của quản lý xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột. Trong điều kiện của sự tự nhận thức. ình thức xung đột mà người khác sử dụng là gì? 4.

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

câu hỏi trên, chúng ta sẽ có thể được tự ý quyết định một phản ứng xung đột. Sự chủ tâm có thể sẽ dẫn đến quản lý xung đột hiệu quả hơn. ác ví dụ sau đây sẽ cung cấp các ý kiến bổ sung cho rằng các cá nhân có thể sử dụng để cải thiện các kỹ năng quản lý xung đột của mình. Bài tập đánh giá của cá nhân Ngoài việc phản ánh trên các câu hỏi ở phần trên, Karl Smith6 cho thấy rằng bài tập sau đây có thể cung cấp cho các cá nhân với giá trị thông tin về quan điểm của họ về cuộc xung đột. Bài tập: Viết từ “cuộc xung đột” ở trung tâm của một tờ giấy trắng và vẽ một vòng tròn xung quanh nó. Nhanh chóng ghi lại tất cả các từ và cụm từ mà bạn liên kết với từ “cuộc xung đột” bằng cách sắp xếp chúng xung quanh vòng tròn của bạn. Xem lại danh sách của các hiệp hội tham gia và phân loại chúng như là tích cực,tiêu cực, hoặc trung tính. ếm tổng số của các hiệp hội tích cực, tiêu cực, và trung lập, và tính toán tỷ lệ phần trăm (%) là tích cực,tiêu cực, và trung lập. Bạn có nhiều hơn 90% tích cực? Bạn có hơn 90% tiêu cực? Các hiệp hội của bạn chỉ ra điều gì về quan điểm của bạn về cuộc xung đột và cách tiếp cận của bạn để cuộc xung đột?

Tìm hiểu về các hình thức xung đột của bạn Hãy xem lại mô tả ngắn gọn về năm chế độ và chọn chế độ xung đột chính của bạn. Bạn cần bổ sung phần đánh giá cá nhân về phương thức xung đột, bạn có thể tìm hiểu thêm về hình thức xung đột bằng cách sử dụng các công cụ có sẵn nếu có điều kiện. Karl Smith trong tài liệu book6 của ông đã cung cấp một bản sao của một bảng câu hỏi dựa trên mô hình xung đột Blake và Mouton (tài liệu 7). Hãy hoàn thành bảng câu hỏi, ghi câu trả lời của bạn, và suy nghĩ về câu trả lời của bạn có thể sẽ cung cấp các thông tin giá trị về phương pháp tiếp cận xung đột của bạn. TKI là một công cụ ra đời gần đây nhất là dựa
26

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

trên mô hình xung đột Blake và Mouton và cung cấp thông tin về chế độ xung đột của bạn. ánh giá của TKI sẽ cung cấp thông tin về hình thức xung đột chính của bạn. ược trang bị với thông tin này, sự phản ánh của cá nhân thêm vào sẽ giúp bạn xác định mức độ thoải mái hiện tại của bạn với phong cách giải quyết xung đột. Sau đó, bạn có thể quyết định xem bạn muốn thay đổi hay không.

Tạo một kế hoạch quản lý cá nhân để quản lý xung đột. Tạo một kế hoạch quản lý xung đột. Một kế hoạch quản lý xung đột là một quá trình suy nghĩ và hành vi người ta có thể làm theo khi ở trong cuộc xung đột. Một người sẽ tạo ra một danh sách các bước mà cô/anh ta có thể làm theo khi cuộc xung đột ngày một đi lên để người đó có thể quản lý/giải quyết cuộc xung đột một cách hiệu quả. ác bước này cần phải có sự suy nghĩ và các hành vi có thể được thực hiện thực tế. Tài liệu cho thấy rằng, nếu chúng ta có thể xác định chúng ta đang trong cuộc xung đột và có thể sau đó thực hiện một kế hoạch quản lý xung đột, cơ hội của chúng ta để giải quyết cuộc xung đột sẽ tăng lên đáng kể. Chúng ta sẽ xác định chúng ta đang trong cuộc xung đột bằng cách xác định các phản ứng sinh lý của chúng ta khi trong cuộc xung đột và bằng cách xác định suy nghĩ và cảm xúc của chúng ta có bị kích thích khi chúng ta nhận ra rằng chúng ta đang trải qua một cuộc xung đột. ó ba bước để thực hiện kế hoạch cho cuộc xung đột. ầu tiên, viết ra những phản ứng sinh lý bạn có khi bạn biết bạn đang ở trong cuộc xung đột (ví dụ như lòng bàn tay của tôi là mồ hôi, tim của tôi đang chạy đua). Thứ hai, viết ra những suy nghĩ của bạn thường có khi trong một cuộc xung đột (Ví dụ, "Tôi muốn làm tổn thương anh ấy"; "Tôi muốn chỉ nhận được từ cô ấy"). Cuối cùng, đây là danh sách 4-8, các bước bạn có thể làm theo để giúp bạn quản lý suy nghĩ của bạn và cảm xúc một cách có hiệu quả để quản lý / giải quyết xung đột của bạn (ví dụ, 1, tôi sẽ mất một hơi thở sâu, 2 Tôi sẽ suy nghĩ về làm thế nào tôi muốn trả lời, vv). Hãy tham khảo để Algert và Watson8 để tìm hiểu thêm về việc tạo ra một kế hoạch quản
27

ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]

lý xung đột.

Nghe ngóng Cải thiện kỹ năng nghe là một trong những phương pháp tiếp cận để nâng cao kỹ năng quản lý xung đột. Eugene Raudsepp nói rằng "Nghiên cứu cho thấy, thật bất ngờ, chỉ có khoảng 10% trong chúng ta lắng nghe đúng ". ãy đọc bài viết Raudsepp9, ở đó có những bài kiểm tra nghe, và phát triển một kế hoạch hành động để cải thiện kỹ năng nghe của bạn.

Gợi ý tổ chức các hoạt động thêm vào Cuốn sách 50 Activities for Comflict Resolution10 có đề cập đến 25 hoạt động tự phát triển về cuộc xung đột. Các hoạt động bao gồm "Vai trò của giá trị trong Nghị quyết xung đột "," Giải quyết xung đột thông qua Kế hoạch "," ánh giá ỹ năng iải Quyết Xung ột của bạn, "và" Tìm hiểu về đề tài thảo luận ngầm."

2.9.

Làm thế nào một nhóm học sinh có thể áp dụng thông tin này để cải thiện cách tiếp cận của nó để có các kỹ năng trong việc quản lý xung đột trong nhóm?

Áp dụng các thông tin xác định trước về các hình thức khác nhau của quản lý xung đột, các yếu tố ảnh hưởng đến các mô hình quản lý xung đột, và quy trình lựa chọn một hoặc
28

Các ví dụ sau đây cung cấp các gợi ý cho các hoạt động nhóm có thể xảy ra. Phối hợp với các chế độ khác nhau cho xung đột cá nhân Yêu cầu mỗi thành viên cần hoàn thành bài tập trên trang trước. trong đó cô / anh ta xác định chế độ chính của họ quản lý xung đột. Phát triển một góc nhìn tích cực cho đội phát triển về xung đột 29 . các thành viên cá nhân tìm hiểu thêm về quan điểm và cách tiếp cận của họ xung đột thông qua một trong hai cá nhân phản ánh hoặc các dụng cụ thích hợp. yêu cầu mỗi thành viên nhóm cá nhân để chia sẻ chế độ chủ yếu riêng của mình trong quản lý xung đột và cung cấp các ví dụ minh họa chế độ đó. yêu cầu nhóm nghiên cứu phát triển các chiến lược để giảm thiểu các vấn đề tiềm tàng phát sinh và xây dựng phương pháp dựa trên các điểm mạnh.  Trong các loại đầu tiên của hoạt động nhóm. Sau đó. yêu cầu nhóm nghiên cứu xác định thế mạnh tiềm năng cho sự kết hợp của các phong cách khác nhau và các vấn đề tiềm năng có thể xảy ra với sự kết hợp của phương thức quản lý xung đột. học từ kinh nghiệm của mình. nhóm nghiên cứu phản ánh về những hành động của nó.  Trong các loại thứ hai. Sau đó. Sau đó. uối cùng. nhóm nghiên cứu tham gia vào một hoạt động mô phỏng một mức độ hy vọng thấp của xung đột. Có hai loại cơ bản của hoạt động nhóm.ác kỹ năng quản lý xung đột. các cá nhân chia sẻ với các thành viên trong nhóm của họ những gì họ đã học được. và phát triển cách thức để giải quyết xung đột xây dựng trong tương lai. Tiếp theo.Nhóm 01 [Year] nhiều phương pháp tiếp cận xung đột trong bối cảnh của một nhóm sinh viên quan tâm đến việc tăng nhận thức của mỗi người thành viên trong nhóm về cách thức các thành viên khác xem xung đột và nhóm các thành viên khác tiếp cận xung đột như thế nào.

hoặc giảm thiểu. Các bài tập tương tự xếp hạng những gì cần thiết nhất được nêu ra tại http://www. trong đó mỗi thành viên viết từ “cuộc xung đột” và các từ khác có liên quan hoặc cụm từ có xung đột.edu/ ~ asufc / teaminginfo / teams. ây là một trong các cách để kích động một mức độ thấp của xung đột trong nhóm nghiên cứu và học hỏi từ kinh nghiệm của mình. yêu cầu nhóm nghiên cứu tất cả các hiệp hội đánh giá tiêu cực với cuộc xung đột và đưa ra cách thức mà sự tiêu cực có thể được loại bỏ. bài 8. Phát triển một quyết định đồng thuận Trong cuốn sách này trên Làm việc theo nhóm và quản lý dự án6 arl Smith yêu cầu đội phát triển xếp hạng mười lăm nguyên nhân thất bại tại oa ỳ của họ một cách thường xuyên.4 Ai nên dùng penicillin. Nhóm nghiên cứu có thể giải quyết một số câu hỏi như sau. Tiếp theo.html hoặc là Joining Together11 bởi Johnson and Johnson (Bài 8. yêu cầu mỗi thành viên để chia sẻ những hiểu biết người đó đã học được thông qua sự phản ánh cá nhân.ác kỹ năng quản lý xung đột. nhóm có thể biết được hiệu quả của nó. bài 8. ác khía cạnh tích cực trong cách chúng ta xử lý xung đột là gì? Làm thế nào mà các chế độ khác nhau của chúng ta có thể giúp hiệu suất của chúng ta nâng cao? Làm thế nào chế độ khác nhau của chúng ta trong quản lý xung đột có thể gây cản trở cho chúng ta và hiệu suất xủa nó? Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện cách mà chúng ta quản lý xung đột trong nhóm của chúng ta? 30 .eas.Nhóm 01 [Year] ắt đầu với việc thực hiện phản ánh cá nhân trên trang trước. yêu cầu tất cả các hiệp hội tích cực với cuộc xung đột và kết hợp chúng lại với nhau để xây dựng những cách tích cực. ây là những loại bài tập có thể kích thích sự phát triển đội ngũ trong một số cách. uối cùng.3 ứng trong sa mạc.asu.5 Tránh khỏi sự mất mát). Sau đó. Sau khi hoàn thành bài tập. trong đó nhóm nghiên cứu có thể xem xung đột.

hiệu quả hơn xung đột khi nó xảy ra. 2. Làm thế nào một giảng viên có thể áp dụng thông tin trong khóa học của anh / cô ta? ác đối tượng và các hoạt động học tập của bạn sẽ phụ thuộc vào sự trưởng thành của học sinh của bạn. ợi ý cho hoạt động thêm uốn sách 50 Activities for Conflict Resolution10 sẽ đề cập đến 25 hoạt động phát triển nhóm nghiên cứu về cuộc xung đột.Nhóm 01 [Year] Truyền thông Intrateam (bên trong đội phát triển) ải thiện thông tin liên lạc intrateam có thể làm giảm khả năng xung đột và tăng cơ hội để quản lý nhanh hơn. kinh nghiệm sẵn có của mình và kiến thức về quản lý và các kỹ năng xung đột.10. và số lượng thời gian học bạn chọn để đầu tư trong quản lý xung đột. Ví dụ số 1: Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và có khoảng hai mươi phút để quản lý xung đột. ác đoạn văn sau đây cung cấp ví dụ về các mục tiêu học tập và các hoạt động trong lớp học có thể xảy ra. Tổ chức oalition đã chuẩn bị một bản tóm tắt về truyền thông giữa các cá nhân / ntrateam hiệu quả có thể cung cấp thông tin và các hoạt động hữu ích. bạn có thể thiết lập mục tiêu học tập và sử dụng hoạt động cho lớp như sau.ác kỹ năng quản lý xung đột. xung đột kịch bản sẽ cung cấp cơ hội cho các đội có thể tự mình xác định phong cách can thiệp tốt nhất "cho cuộc xung đột”. Mục tiêu học tập: ọc sinh sẽ có thể mô tả phản ứng ban đầu của họ với xung đột và giải thích lợi ích của việc tham gia vào cuộc xung đột. Một số các hoạt động đóng vai. 31 .

uối cùng. chúng ta có nhiều khả năng tham gia vào các xung đột khi cần thiết. mối quan hệ được cải thiện.ác kỹ năng quản lý xung đột. năng suất lớn hơn. Ví dụ số 2 Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà ở đó bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và có một khoảng thời gian cho toàn bộ lớp để giúp học sinh phát triển các kỹ năng quản lý xung đột của họ. Mục tiêu học tập: Học sinh sẽ có thể • Mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột. Yêu cầu học sinh làm việc theo nhóm và thảo luận về những gì họ nghĩ về cuộc xung đột. bất kể với các phản ứng sinh lý nào của họ. 32 . cứu trợ. họ cần chủ động để có thể chọn một chế độ xung đột mà họ muốn sử dụng trong cuộc xung đột. vv). • Mô tả cách tiếp cận của họ với xung đột bằng 5 phương thức quản lý xung đột. sự hiểu biết. • Mô tả mức độ thoải mái của họ khi cuộc xung đột đã thay đổi (có hy vọng. Phản ứng xung đột ban đầu. sau đó bạn có thể chọn các mục tiêu học tập và sử dụng các hoạt động lớp học sau đây. ọ không phải chỉ có chiến đấu hoặc chạy trốn khi một cuộc xung đột phát sinh. yêu cầu học sinh xác định các kết quả tích cực có thể xảy ra từ tham gia trong cuộc xung đột( òa bình.Nhóm 01 [Year] oạt động trong lớp học: Thảo luận về trang đầu tiên của tài liệu này. nhóm nghiên cứu mạnh mẽ hơn. Thông qua việc xác định cách chúng ta tham gia vào các cuộc xung đột và nhận ra rằng tham gia vào cuộc xung đột có thể là tích cực. truyền thông tốt hơn. chiến đấu hay bay cao đó. hãy để các sinh viên xác định phản ứng sinh lý của họ với xung đột: chiến đấu hay là vươn cao nhờ xung đột. tiến triển hơn). ọ đã có kết quả tích cực hoặc tiêu cực khi họ tham gia trong cuộc xung đột tại nơi làm việc hay trường học? Tiếp theo. có kết quả tích cực hay tiêu cực? ãy để cho học sinh biết rằng.

vv).Nhóm 01 [Year] Hoạt động lớp học: Yêu cầu học sinh đọc hai trang đầu tiên của tài liệu trong lớp. • Mô tả mức độ thoải mái của họ tham gia trong cuộc xung đột đã thay đổi (và hy vọng. Yêu cầu mỗi nhóm phát triển ý tưởng về cách họ sẽ tận dụng lợi thế của các phương thức quản lý xung đột của mỗi thành viên của nó. Yêu cầu các thành viên trong nhóm thảo luận với nhau lý do tại sao hiểu kiểu xung đột của người khác là rất quan trọng. Mục tiêu học tập: ọc sinh sẽ có thể • Xác định phong cách quản lý xung đột • Mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột • Mô tả cách tiếp cận của họ với cuộc xung đột và về 5 phương thức quản lý xung đột. yêu cầu học sinh chia sẻ với nhau làm thế nào họ nghĩ rằng họ đã tiếp cận xung đột. theo nhóm. Ngoài ra. Ví dụ số 3 Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và lựa chọn để đầu tư một giao bài tập về nhà và một lớp học bán trú sẽ giúp học sinh phát triển kỹ năng quản lý xung đột của họ. ước gì họ có thể quyết đoán hơn hoặc hợp tác hơn) hay không. thành viên trong nhóm nên thảo luận về nơi mà họ có thể có xung đột với nhau dựa trên phong cách xung đột khác nhau của họ (có thể thống trị các thành viên quyết đoán hơn. sau đó bạn có thể chọn các mục tiêu học tập sau đây và sử dụng sau đây các hoạt động lớp học. Kêu gọi các đội lựa chọn cho các báo cáo về hoạt động này. gia tăng) 33 . trong khi nhiều thành viên hợp tác xã có thể trở thành thất vọng với các đối thủ cạnh tranh.ác kỹ năng quản lý xung đột. Hỏi mỗi thành viên trong nhóm rằng anh ta / cô ấy có cảm thấy thoải mái với phong cách quản lý xung đột (hỏi hầu hết mọi người đều báo cáo "Không". Sau đó.

ơn nữa. họn học sinh chia sẻ câu trả lời của họ trong lớp. chúng tôi có hiệu quả nhất có thể giải quyết xung đột của chúng tôi. các thành viên nên thảo luận những chế độ nào làm họ cảm thấy thoải mái bằng cách sử dụng và chế độ họ sẽ phải thực hành và sử dụng có hiệu quả. Thành viên trong nhóm nên đối thoại về chế độ xung đột để sử dụng khi người khác đang sử dụng một chế độ xung đột nào đó. cho phép các sinh viên có những T trên đường dây5. Yêu cầu học sinh xem xét các tài liệu và mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột. Yêu cầu học sinh chia sẻ 34 . ác thành viên trong nhóm cần xác định thời gian mà mỗi lần sử dụng các chế độ này có hiệu quả. ướng dẫn các sinh viên nhận thức sâu sắc và thực hành là cách chính để phát triển thoải mái với việc sử dụng mỗi năm cho chế độ này. ọc sinh nên xem xét những biến số cần được xem xét khi tham gia vào cuộc xung đột với một người khác. thử thách các học sinh viết một kế hoạch quản lý xung đột8. với thời gian còn lại. uối cùng. Nếu có thể. Thông qua việc này có thể xác định rằng chúng ta đang trong cuộc xung đột và thực hiện một thiết kế trước kế hoạch quản lý xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột. yêu cầu học sinh hoàn thành ba hoạt động về quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] • Thể hiện các cải tiến trong thiết lập kỹ năng quản lý xung đột • Tạo một kế hoạch quản lý xung đột oạt động của lớp học: Yêu cầu học sinh đọc toàn bộ tài liệu trước khi đến lớp và yêu cầu họ viết với nội dung làm thế nào họ tiếp cận xung đột quản lý có thể được mô tả trong năm chế độ quản lý xung đột. Tiếp theo. Thực hành bằng cách sử dụng các chế độ khác nhau xung đột (nếu thích hợp) khi nhóm của bạn là trong cuộc xung đột hoặc khi bạn có một cuộc xung đột ở nhà.

61 • Khám phá nguồn của xung đột.Nhóm 01 [Year] những gì họ đã học được về quản lý xung đột. 13 • Lợi ích và rào cản: Khám phá sự can thiệp của bên thứ ba. p. • Làm thế nào để đối phó với uttons ot. và để đánh giá nếu họ tin rằng họ có thể quản lý thành công các cuộc xung đột đội bóng của họ khi chúng phát sinh.ác kỹ năng quản lý xung đột. trang 35 • Giả định: Nhu cầu thêm. p. 50 Activities for Conflict Resolution • Hoạt động xác định các kiểu truyền thông hữu ích. so với ý kiến. làm thế nào họ sẽ áp dụng thông tin này. p.1: tranh luận (nhóm bốn người tạo ra một bài báo mà họ đạt được đồng thuận về một vấn đề gây tranh cãi) • ài 8. trang 157 Johnson và Johnson.2 hành vi của bạn trong tranh luận (Trở thành ý thức hơn về hành động của bạn trong một tranh cãi) 35 . Lambert và Myers.? 47 • BrainStorming: Trường hợp của Tài khoản bị đánh cắp. p. 115 • hám phá hương trình nghị sự ẩn. trang 109 • Tại sao người Tránh ối phó với Nghị quyết xung đột. trang? 151 • Thực tế. p. Dưới đây là các hoạt động được đề xuất từ 50 hoạt động cho xung đột là Resolution10 và Together: Group Theory and Group Skills dễ tìm đâu. 155 • tiếp tục leo thang so với Xác nhận: Sự lựa chọn là Yours. p. 139 • ỗ trợ nghe: điểm số của bạn là gì. p. 91. Joining Together: Group Theory and Group Skills • ài 8.

Tổng kết. Hầu hết mọi người đều sẵn sàng và quan tâm trong việc giải quyết các cuộc xung đột của họ.ác kỹ năng quản lý xung đột.6 Trường Johnson (Xác định một vấn đề từ đa dạng thông tin). • ài 8. cuộc xung đột leo thang và chúng tôi suy nghĩ và cảm xúc trở nên tiêu cực hơn. chúng ta có thể tăng hiệu quả quản lý xung đột của chúng ta và cụ thể hơn chúng ta có mối quan hệ nghề nghiệp và cá nhân." Nghiên cứu và kinh nghiệm cá nhân cho chúng ta thấy rằng. khi chúng ta tránhxung đột. họ chỉ cần có các kỹ năng thích hợp thiết lập và có cơ hội để thực hành kỹ năng thiết lập này. Nếu không có một bộ kỹ năng xung đột. các đội có thể thiết lập một giao thức dự kiến để được theo sau bởi các thành viên trong nhóm khi có xung đột. bằng cách thảo luận các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột quản lý. ơn nữa. tổ chức có một cuộc xung đột văn hóa (các đội phản ứng xung đột).13 ành vi của bạn trong tranh luận 2.11.7 Tránh tranh luận(Sản xuất thông tin phản hồi về việc làm thế nào các thành viên nhóm khác nhìn thấy hành vi của bạn trong các tranh cãi và bất đồng) • ài 8. Tất cả các đội.Nhóm 01 [Year] • ài 8. Một số người nghĩ rằng xung đột là một chủ đề không nên được thảo luận và chúng ta không nên tham gia vào các cuộc xung đột. Thông qua cuộc xung đột tự nhận thức. hầu hết các đội phát triển không bao giờ thảo luận về những gì xung đột 36 . Tuy nhiên. những người muốn tránh xung đột sẽ hy vọng nó sẽ biến mất hoặc không muốn làm cho một "vấn đề lớn mà coi như không có gì. Mục tiêu của tài liệu này là để cung cấp cho sinh viên và giảng viên các thông tin quản lý xung đột để có thể có lợi cả cá nhân và nghề nghiệp. Tham gia một cách hiệu quả trong cuộc xung đột là luôn luôn có giá trị.

do đó sẽ cung cấp cơ hội cho các thành viên trong nhóm cá nhân để làm cho giả định và có thể phản tác dụng với đội. . 37 . thu được sự hiểu biết tốt hơn về thông tin liên lạc.Nhóm 01 [Year] văn hóa.ác kỹ năng quản lý xung đột. và năng suất lớn hơn cho cả hai cá nhân đang xung đột và cho nhóm phát triển. Việc phí công thực hành các kỹ năng quản lý xung đột sẽ được bù lại bằng việc tham gia thành công hơn mong đợi trong cuộc xung đột với kết quả trong công việc.

tuy nhiên. Trong nhiều trường hợp. Trong nhiều trường hợp. và tăng tính sự hiệu quả của họ. cũng như thu được các lợi ích mà bạn có thể không nghĩ tới ban đầu. Và chúng tôi đã thấy rất nhiều sự oán hận.  Tăng cường kiến thức.ác kỹ năng quản lý xung đột. giải quyết xung đột hiệu quả có thể tạo ra sự khác biệt giữa các tác động tích cực và tiêu cực. Chúng tôi đã thấy mọi tình huống ở đó mọi người khác nhau với các mục đích khác nhau và đều dần tới sự xung đột.Nhóm 01 [Year] 3. 38 . giúp họ tập trung vào vấn đề. iều tốt là bằng cách giải quyết xung đột thành công. đem đến cho họ sự hiểu biết sâu sắc về việc làm thế nào hó có thể đạt được mục đích của họ mà không ảnh hưởng tới những người khác. Thảo luận cần thiết để giải quyết xung đột mở rộng sự quan tâm của mọi người về tình huống. thù địch cá nhân là hệ quả của những tình huống này. đó không hẳn là một điều xấu. các thành viên trong nhóm có thể tăng cường sự tôn trọng lẫn nhau.  Tăng cường sự hiểu biết.  Tăng cường liên kết nhóm. Thực tế rằng sự xung đột luôn tồn tại. Khi sự xung đột được giải quyết hiệu quả. và sự tin tưởng trong khả năng của họ để làm việc cùng nhau. Lý thuyết chung về giải quyết xung đột. sự xung đột ở nơi làm việc là một thực tế của cuộc sống. bạn có thể giải được nhiều vấn đề mà nó mang tới trên bề mặt. nó có thể dẫn tới sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp. Khi nào nó được giải quyết một cách ổn thỏa. Sự xung đột đặt mỗi cá nhân phải xem xét các mục đích của họ một cách chi tiết. giúp họ hiểu điều gì là quan trọng nhất với họ.

hoặc khi việc bảo vệ chống lại người nào khác cố moi móc tình huống một cách ích kỷ. Các kiểu của Thomas và Kilmann là: Cạnh tranh: Mọi người đi theo kiểu cạnh tranh đưa ra một chỗ dựa vững chắc. và biết rằng họ cần gì. sự tinh thông. xếp hạng cao. không hài lòng. Các mục tiêu xung đột có thể nhanh chóng dẫn tới sự bất đồng cá nhân. Tuy nhiên họ cũng chú thích rằng các kiểu khác nhau thì có lợi ích trong những tình huống khác nhau.ác kỹ năng quản lý xung đột. Hiểu biết lý thuyết: Các kiểu xung đột Trong những năm 1970s enneth Thomas và Ralph ilmann đã xác định 5 kiểu xung đột dựa vào độ hợp tác và độ quyết đoán. và khả năng thuyết phục. kết quả có thể gây thiệt hại. Kiểu này hữu ích khi đó là một vấn đề khẩn cấp và một quyết định cần được đưa ra nhanh chóng. Và nó cũng rất dễ để kết thúc bằng tinh thần đi xuống và các hành động tiêu cực. Họ thường hành động từ một vị thế mạnh như là vị trí cao. khi quyết định đó là không phổ thông. 3. Nhóm làm việc bị đổ vỡ. 2 lý thuyết đằng sau việc giải quyết xung đột hiệu quả sau đây giúp ta làm được điều này. Nếu bạn giữ cho nhóm của bạn hoặc tổ chức của bạn hoạt động hiệu quả.1. phẫn uất cho người khác khi được sử dụng trong những tình huống không khẩn cấp. Tuy nhiên nó có thể để lại cảm giác tím tái. nếu sự xung đột không được xử lý hiệu quả. Họ đã phát triển công cụ xác định xung đột Thomas-Kilmann (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument – T bạn xác định kiểu nào cần được áp dụng khi có xung đột xảy ra. Tài năng bị lãng phí khi mà mọi người loại bỏ nó khỏi công việc của họ. Những người này có thể có độ quyết đoán cao nhưng không giống như 39 ) để giúp . bạn cần thiết phải dừng việc tinh thần đi xuống sớm nhất có thể. Cộng tác: Người theo kiểu cộng tác cố gắng đạt được những yêu cầu trong các ý kiến của các người khác. ọ cũng đồng ý rằng mọi người thường có các kiểu giải quyết xung đột ưa thích của mình.Nhóm 01 [Year] Tuy nhiên.

và những người thỏa hiệp này xác định sẽ đạt được một số điều khác thay vào.Nhóm 01 [Year] những người theo kiểu cạnh tranh. họ hợp tác hiệu quả và thừa nhận rằng mọi người đều quan trọng. Loại người này không quyết đoán nhưng có độ hợp tác rất cao. Nó có thể phù hợp khi chiến thắng trong xung đột là không thể. Tuy nhiên mọi người có thể không để lại ấn tượng cho điều này. 40 . nhưng có thể bị thuyết phúc để trì hoãn một vị thế khi không được bảo đảm. Nói cách khác thỏa hiệp nhằm đạt tới một trang thái mọi người đều cảm thấy ổn mặc dù quyết định cuối cùng không hoàn toàn như họ mong đợi ban đầu. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp đây là một phương pháp yếu là không hiệu quả. Kiểu này là mẫu mực bằng cách giao phó các quyết định tranh cãi. Thỏa hiệp: Mọi người theo kiểu thỏa hiệp thường cố tìm một giải pháp mà ít nhất một phần thỏa mãn được mọi người. Mọi người đều xác định phải bỏ điều gì đó. khi có những xung đột trước đó ở trong nhóm. Sự dễ dãi là phù hợp khi vấn đề xung đột là quan trọng hơn đối với các bên khác hơn là với mình. hoặc khi ai đó khác ở một địa vị cao hơn trong việc giải quyết vấn đề đó. hoặc khi tình huống và rất quan trọng mà không thể quyết định một cách đơn giản được. Lảng tránh: Người theo kiểu này cố lảng tránh hoàn toàn sự xung đột. Dễ dãi: Người sử dụng kiểu này ngầm định một sự sẵn sàng đạt đồng tình các yêu cầu của người khác ở vị thế là đó cũng là yêu cầu của chính họ. khi hòa bình giá trị hơn là chiến thắng.ác kỹ năng quản lý xung đột. Người theo kiểu dễ dãi thường biết khi nào theo ý kiến người khác. chấp nhận các quyết định mặc định. Kiểu này hữu ích khi bạn cần tập trung các quan điểm lại với nhau để đưa ra giải pháp tốt nhất. và sự xung đột là tầm thường. và một cách tổng thể phương pháp này là không thích hợp để đem đến một tác động tốt nhất. hoặc khi bạn muốn một tình huống để “lấy điểm” từ người khác. và không muốn làm tổn thường cảm giác của bất kì ai.

bạn cần theo các luật sau:  ảm bảo rằng các mối quan hệ tốt ở tầm quan trọng cao nhất: Cố gắng nhất có thể được để đảm bảo rằng bạn đối xử với người khác nhẹ nhàng và rằng bạn có xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau.  Giữ con người và vấn đề rời nhau. Luôn cố gắng nhã nhẵn với người khác và duy trì tính xây dựng trước mọi áp lực.2. Một cách lý tưởng bạn luôn có thể chọn một phương pháp phù hợp hoàn cảnh. và gắn kết các quan hệ.  Chú ý tới các sở thích được bộc lộ: Bằng cách lắng nghe một cách cẩn thận bạn sẽ có thể hiểu được tại sao người đó lại có cách thực hiện như thế trong tình huống xung đột. giải quyết được vấn đề. Hiểu biết lý thuyết: Phương pháp quan hệ dựa sở thích Lý thuyết thứ hai thường được nhắc tới là “phương pháp quan hệ dựa sở thích” ( nterestBased Relational Approach – IBR). lấy được sự ủng hộ của mọi người. Nhận ra rằng trong nhiều trường hợp những người khác không chỉ là trở nên khó tính – các khác biệt thực tế có thể nằm đằng sau tình huống xung đột. Bằng cách tách rời vấn đề ra khỏi con người. vấn đề thực sự có thể được thảo luận mà không làm xấu các quan hệ. Bạn có thể cugnx nghĩ về phương pháp đặc trưng của riêng bạn. bạn có thể sử dụng chúng để nghĩ ra các phương pháp phù hợp nhất (hoặc kết hợp các phương pháp) cho tình huống mà bạn gặp phải.ác kỹ năng quản lý xung đột. 3. Loại giải quyết xung đột này chú trọng tới sự tôn trọng các khác biệt cá nhân trong khi giúp đỡ mọi người tránh trở nên quá bảo thủ trong các trình huống cố định. Sử dụng phương pháp này trong giải quyết xung đột. và dần dần đúc rút bạn cần thay đổi nó như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh.Nhóm 01 [Year] Một khi bạn hiểu các kiểu khác nhau. 41 .

3. ưa ra các lựa chọn cùng nhau: Luôn sẵn sàng với các ý tưởng từ một tình huống thứ 3 nếu tồn tại.  Trình bày “Thực tế”:  ồng ý và đưa ra các đối tượng. bạn có thể giữ cho các thảo luận có khả năng gây ra sự bất đồng luôn tích cực và mang tính xây dựng. và một đường lối đúng đắn để giải quyết xung đột nảy ra. điểm khởi đầu cho việc thích ứng với các xung đột là xác định các kiểu xung đột bởi chính bạn. lên tiếng sau: ể giải quyết vấn đề một cách hữu hiệu bạn cần phải hiểu từ đâu người khác đi tới tình huống đó trước khi bạn bảo vệ cho tình huống của mình. iều này giúp ngăn chặn sự phản kháng và ghét bỏ thường rất dễ gây ra xung đột vượt khỏi tầm kiểm soát. 3. Qua thời gian. Nhìn vào các hoàn cảnh. nhóm của bạn và hoặc tổ chức của bạn. đồng ý với các điều luật của phương pháp xem xét sử dụng một phương pháp của riêng bạn).Nhóm 01 [Year]  Lắng nghe trước. ước 1: ặt ra bối cảnh R (hoặc ít nhất Nếu phù hợp với tình huống.1. việc sử dụng các kiểu quản lý xung đột của mọi người dần khớp. Bằng cách theo các luật đó.ác kỹ năng quản lý xung đột. Sử dụng công cụ: Một quy trình giải quyết xung đột Dựa vào các phương pháp ở trên. ảm bảo rằng mọi người hiểu sự xung 42 . các thành phần quan sát được mà có một ảnh hưởng trong quyết định. và rằng bạn có thể đưa ra ý tưởng đó một cách hợp tác.3. Thật tốt khi nhận thấy rằng kiểu này có thể được sử dụng hiệu quả. tuy nhiên đảm bảo rằng mọi người hiểu rằng các kiểu khác có thể dẫn tới các tình huống khác nhau. và nghĩ về kiểu mà có thể phù hợp. Sau đó sử dụng quy trình dưới đây để giải quyết xung đột: 3.

. và mối quan tâm đằng sau của mọi người. và xem xem làm thế nào hành động của bạn có thể tác động tới nó. Hỏi quan điểm của người khác và đảm bảo rằng bạn tôn trọng quyết định của anh ta hay cô ta và yêu cầu sự hợp tác của anh ta hay cô ta trong việc giải quyết bài toán.3. mà chỉ có thể giải quyết thông qua thảo luận và đàm phán hơn là qua các gây hấn đáng tiếc. Sử dụng kỹ năng lắng nghe chủ động để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu hoàn cảnh và nhận thức của người khác. Nếu bạn nằm trong vấn đề xung đột. ước 2: Thu thập thông tin Tại bước này bạn đang cố gắng lấy ra các sở thích.ác kỹ năng quản lý xung đột. yêu cầu. ảm bảo tập trung vào vấn đề công việc và loại bỏ yếu tố cá nhâu khỏi quyết định của bạn. 43 .  Lắng nghe với thái độ thấu hiểu và xem xem sự xung đột từ các quan điểm của người khác.Nhóm 01 [Year] đột có thể là một vấn đề chung. Và đảm bảo rằng khi bạn nói.  Tổng hợp. nhấn mạnh thực tế rằng bạn đang cố gắn diễn tả sự nhận thức của vấn đề. 3. ũng cần cố gắng hiểu sự xung đột theo nghĩa mục đích: Nó có ảnh hưởng hiệu quả làm việc? gây tổn hại yêu cầu của khách hàng? hủy hoại nhóm làm việc? cản trở việc ra quyết định?..  Nhắc lại  Diễn giải. Cố gắng hiểu mục tiêu và động cơ của anh ta hay cô ta.2. bạn sử dụng một phương pháp người lớn. quyết đoán hơn là một kiểu dễ phục tùng hoặc dễ dãi.

Nhẫn Nại.5.3. Bạn sẽ cần phải các vấn đề bạn cần phải giải quyết trước khi bạn tìm thấy một giải pháp được chấp nhận chung.Nhóm 01 [Year]  Xác định vấn đề rõ ràng và chính xác. bạn cần phải hiểu những người khác nhìn vấn đề ở góc độ nào. sở thích và mục đích đằng sau khác nhau có thể gây cho mọi người nắm bắt các vấn đề rất khác nhau. bao gồm những ý kiến bạn chưa bao giờ xem xét tới trước đây. Có 3 nguyên tắc được dẫn ra ở đây: 44 iềm Tĩnh.3. khác. ước 4: ùng suy nghĩ giải pháp phù hợp Nếu mọi người cảm thấy thỏa mãn với quyết định. nó sẽ hữu ích nếu mọi người có các đóng góp cụ thể trong việc đưa ra giải pháp.3. Suy nghĩ các giải pháp phù hợp.3. ước 3: Thống nhất vấn đề ước này nghe có vẻ như là một bước trước. thì ít nhất. . nhưng thường các yêu cầu. và cởi mở với mọi ý kiến.ác kỹ năng quản lý xung đột. ít nhất thỏa mãn mọi người. 3.  Làm rõ các cảm giác. ôi khi những người khác nhau sẽ thấy các vấn đề khác nhưng chồng chéo nhau – nếu bạn không thể đạn được một thông nhất chung cho vấn đề. và một giải pháp thỏa mãn lẫn nhau có thể làm sáng tỏ mọi người. và Tôn Trọng.4. xung đột có thể được giải quyết. 3. ước 5: àm phán một giải pháp ác bên đã hiểu vị thế của những người Ở bước này.  Dùy trì sự linh hoạt. Tuy nhiên bạn có thể cũng cần tiết lộ các khác biệt thực tế giữa các tình huống của bạn. ây là khi một kỹ thuận như đàm phán 2 bên cùng thắng (win-win negotiation) có thể hữu ích để tìm ra một giải pháp mà.  Sử dụng các mệnh đề “Tôi”. 3.

xung đột có thể được giải quyết hữu hiệu. Xử lý bằng cách thức sai lầm.Nhóm 01 [Year] 3.ác kỹ năng quản lý xung đột. ở đó sự thảo luận là nhã nhặn và không đối địch. ể giải quyết các tình huống này.4. 45 . và tập trung vào vấn đề công việc hơn là các vấn đề cá nhân. mạng lại các tình huống ở đó sự hợp tác bị đổ vỡ và nhiệm vụ của nhóm bị ảnh hưởng nặng nề. cần đưa và một phương pháp tích cực để giải quyết xung đột. vấn đề và các giải pháp phù hợp. sự khác biệt thực tế giữa nhiều người có thể nhanh chóng vượt khỏi tầm quyết soát. cũng như mọi người lắng nghe cần thận và đưa ra các thực tế. đặc biệt là trong các trường hợp các phương pháp sai lầm trong giải quyết xung đột được sử dụng. Kết luận Xung đột trong công việc có thể dẫn tới hậu quả lớn nhất là phá vỡ một nhóm làm việc tốt. Nếu các yếu tố trên được đảm bảo.

và thời gian. nhận thức. Nguyên nhân của xung đột trong thành viên của nhóm dự án có thể liên quan đến sự khác biệt về giá trị. Quản lý dự án hữu ích trong việc đạt được các mục tiêu này bằng cách tổ chức. 4. nhu cầu. (3) Sử dụng các nguyên tắc quản lý dự án mang lại giá trị cho một tổ chức. Nhờ đó mà toàn bộ tổ chức có năng xuất hơn. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án 4. (1) Nó liên quan đến việc áp dụng kiến thức.Nhóm 01 [Year] 4. cung cấp các dự án trong phạm vi ngân sách và hoàn thành các dự án đúng thời hạn. và tính cách. kỹ năng. công cụ. chi phí. tập trung vào việc đáp ứng mong đợi của khách hàng.2.ác kỹ năng quản lý xung đột. giám sát. và kỹ thuật cho một loạt các hoạt động để đáp ứng các yêu cầu của một dự án. định hướng làm việc cùng nhau để hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp. Giới thiệu Xung đột trong quản lý dự án là không thể tránh khỏi. lập kế hoạch.1. Kỹ năng phù hợp trong việc đối phó với sự xung đột có thể giúp các nhà quản lý dự án và các thành viên tổ chức khác xử lý và giải quyết một cách hiệu quả các cuộc xung đột. Tiềm năng xung đột trong các dự án phát triển hệ thống thông tin thường cao bởi dự án bao gồm các cá nhân khách nhau. thái độ. nguồn lực. Các mục tiêu chủ yếu của quản lý dự án bao gồm hiệu suất. lập kế hoạch các hoạt động cần thiết để xây dựng hệ thống thông tin hoặc sản phẩm. giữ môi trường làm việc lành mạnh. Áp dụng những 46 . Những hoạt động này bao gồm việc tạo ra một môi trường hoàn toàn khả thi cho dự án. kiểm soát. và kiểm soát thực hiện kế hoạch. kỳ vọng. và điều chỉnh các hoạt động của dự án. Tổng quan Quản lý dự án Quản lý dự án là một cách tiếp cận có phương pháp để đạt được các kết quả thỏa thuận trong một khung thời gian quy định với các tài nguyên được xác định.

một dự án có nhiều khả năng để thành công khi các quá trình quản lý dự án thông thường được áp dụng. ước tính số lượng tài nguyên.Nhóm 01 [Year] nguyên tắc này cung cấp cho nhà quản lý khả năng thiết lập các biện pháp thành công. Những quy trình và kỹ thuật được sử dụng để phối hợp với các nguồn lực nhằm thực hiện các kết quả dự đoán. làm việc trong phạm vi các dự án. Bốn giai đoạn của quá trình quản lý dự án được giải thích dưới đây. (6) 1. phác thảo các thủ tục giao tiếp giữa các nhà quản lý.ác kỹ năng quản lý xung đột. Quản lý dự án dựa trên các quy trình và kỹ thuật đã được kiểm chứng và có thể lặp lại. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là hình thành một nhóm bắt đầu dự án. sử dụng tài nguyên của tổ chức một cách tối ưu. và xây dựng một bảng tính dự án. riêng biệt và công việc cần thiết để hoàn thành các hoạt động cho từng dự án. định lượng giá trị tương ứng với chi phí. nhận định các nguy cơ trong tương lai trước khi chúng trở thành một vấn đề. phát triển các thủ tục quản lý hiệu quả. 2. cho phép tập trung và phân loại khách hàng. (5) Mặc dù thành công là không bao giờ được đảm bảo. thành 47 . Lập kế hoạch dự án iai đoạn thứ hai của quá trình liên quan đến việc xác định các hoạt động rõ ràng. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là xác định phạm vi dự án. phạm vi và mức độ khó khăn và để thiết lập các thủ tục hỗ trợ hoạt động của dự án sau này. xây dựng mối quan hệ khách hàng. giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn. và tạo ra một sản phẩm chất lượng cao hơn. xác định cấu trúc công việc. kết hợp các nguyên tắc chất lượng. triển khai thực thi kế hoạch chiến lược. Khởi tạo dự án iai đoạn đầu của quá trình liên quan đến thực hiện các hoạt động để đánh giá quy mô dự án.

xác định và đánh giá rủi ro. và quản lý xung đột (6) Người quản lý dành 42% thời gian của họ để đi đến thỏa thuận với những người khác khi xung đột xảy ra. lập kế hoạch. và kết thúc của một dự án. và khách hàng. và khách hàng. 4. khởi tạo dự án và lập kế hoạch dự án. thỏa hiệp. thành viên trong nhóm.Nhóm 01 [Year] viên trong nhóm. kỹ thuật. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là thực hiện kế hoạch cơ bản. giải quyết những khác biệt cá tính. lập kế hoạch các công việc cần được hoàn tất để đạt được mục tiêu. Người quản trị dự án phải có khả năng để xây dựng một môi trường trong đó dự án có thể được thực hiện đồng thời bảo vệ môi trường khỏi các yếu tố có thể cản trở sự tiến bộ quá trình. theo dõi tiến độ dự án. Vai trò của người này là để đánh giá tính khả thi của dự án và để tạo ra các kế hoạch hoạt động cần thiết để đáp ứng các mục tiêu. mối quan hệ khách hàng. Kết thúc dự án iai đoạn cuối cùng của quá trình là kết thúc dự án.quản lý. thực hiện.ác kỹ năng quản lý xung đột. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là đánh giá các thành viên trong nhóm. (8) Quản lý xung đột trong môi trường làm việc nhóm đòi hỏi khả năng giải quyết vấn đề. tiến hành đánh giá dự án phiên bản cuối cùng. và phát triển một kế hoạch dự án cơ bản. Sự thành công của một dự án phụ thuộc mạnh mẽ vào người quản lý dự án. Việc đào tạo cho người quản lý dự án trong lĩnh vực này là cần thiết cho 48 . và trao đổi tình trạng dự án cho người quản lý. lãnh đạo. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm về thực hiện các giai đoạn khởi đầu. và kết thúc hợp đồng của khách hàng. (7) Một người quản lý dự án phải có nhiều kỹ năng . quản lý thay đổi kế hoạch cơ bản. và giữ quá trình của dự án trong tầm kiểm soát. và giải quyết xung đột. 3. Triển khai dự án iai đoạn thứ ba của quá trình liên quan đến việc thực hiện kế hoạch được tạo trong giai đoạn trước đó. đặt mục tiêu.

4.Nhóm 01 [Year] thành công của họ. có những nguyên nhân. Tìm hiểu về xung đột Xung đột là "một tình hình cạnh tranh mà các bên nhận thức được sự không tương thích của các vị trí tiềm năng trong tương lai và trong đó mỗi bên muốn chiếm một vị trí không tương thích với những mong muốn của các bên khác". (10) Xung đột được xem như là một chu kỳ: "Như với bất kỳ quá trình xã hội nào. sự gắn kết được hình thành giữa các thành viên trong nhóm. (13) Xung đột có thể làm lộ ra những vấn đề cơ bản. cần xét đến các yếu tố: sự phụ thuộc lẫn nhau. Xung đột có thể được mang tính xây dựng và giúp cho tổ chức khỏe mạnh. và một giải pháp cho vấn đề này được tìm thấy. nó có thể gây phương hại cho tổ chức bằng cách đe dọa sự thống nhất tổ chức. Nó có thể hỗ trợ trong việc phát triển cá nhân và cải tiến tổ chức. (12) Ví dụ. xung đột xảy ra giữa các bên có nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau. nó có thể ngăn chặn các giải pháp hóa giải xung đột sớm và không phù hợp. mục tiêu và nhu cầu tăng cường sự trao đổi về các vấn đề đang diễn ra. nhận thức. Nó có thể buộc người ta phải đối đầu với các khuyết tật có thể có trong một giải pháp và lựa chọn một giải pháp tốt hơn. (9) Phần còn lại của bài viết này sẽ giải quyết xung đột và các giải pháp của nó trong quản lý dự án.ác kỹ năng quản lý xung đột. và có hành động châm ngòi một vấn đề kinh doanh. và hành vi. cảm xúc. Những tác dụng này tác động trở lại nguyên nhân. nếu xung đột không được quản lý đúng cách. Ngoài ra. đó là một quá trình cốt lõi. cũng có thể.. mối quan hệ với đối tác kinh 49 . giữa những người đang giận dữ với nhau. bởi họ thường chịu trách nhiệm xử lý các xung đột trong một dự án." (11) ể hiểu được kỹ hơn về xung đột. sự tham gia của các cá nhân bị ảnh hưởng bởi cuộc xung đột tăng lên.3. (15) Cuộc xung đột mang tính xây dựng là khi các thành viên thay đổi và phát triển cá nhân từ xung đột này. (14) Sự hiểu biết về lợi ích thực tế. (10) Tuy nhiên. cảm nhận được bên kia là có lỗi. trong đó có kết quả hoặc hiệu ứng.

ác kỹ năng quản lý xung đột. hoặc có tội. Nạn nhân sẽ cảm thấy bất lực. có lòng tự trọng thấp. năng lượng được lấy đi từ các hoạt động hoặc các vấn đề quan trọng hơn. hoặc là bị ép buộc bởi một người khác. tinh thần của đội. Nạn nhân: một người sử dụng hành vi không quyết đoán để những người khác xem họ như là "Tôi không sao. Vai trò nạn nhân thường được sử dụng bởi vì các cá nhân cảm thấy căng thẳng." ành vi này khuyến khích những người khác hoặc giải cứu hoặc ép buộc các nạn nhân. bằng lời nói. (10) Cuộc xung đột không xây dựng có một mô hình dự đoán được biết đến như là Tam giác Drama. buồn. hoặc cả hai. (17) Bằng cách học làm thế nào để xác định những vai trò không hiệu quả và làm thế nào để có xử lý hiệu quả mỗi vai trò của người tham gia. mối quan hệ nhóm. bằng hành động. Những vai trò này đã học được trong thời thơ ấu và được sử dụng trong suốt tuổi trưởng 50 . (16) ác xung đột không mang tính xây dựng là khi không đưa ra được quyết định và vấn đề vẫn còn. các nhà quản lý có thể ngăn chặn một số cuộc xung đột xảy ra và giải quyết các nguyên nhân gây ra. 3. Ngược lại. sợ hãi.Nhóm 01 [Year] doanh. Các cá nhân trở thành người cứu hộ vì họ sẽ không nói "không" và miễn cưỡng đảm nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề của nạn nhân. Kẻ khủng: một người sử dụng hành vi hung hăng chống lại người khác. tấn công nạn nhân dự định của hắn. Hầu hết các cá nhân biết làm thế nào để đảm nhận ba vai trò sau đây: 1. cá nhân bị phá hủy. có sự phân nhóm trong nội bộ. những người khác sẽ đảm nhận vai trò giải cứu để chứng minh tính ưu việt của mình so với các nạn nhân. Một cuộc tấn công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. 2. Người giải cứu: một người sử dụng hành vi hoặc không quyết đoán hoặc hung hăng. ác hành động của kẻ khủng bố truyền tải một thông báo rằng "bạn không ổn" trong khi làm cho kẻ khủng bố cảm thấy hắn là người chân chính và siêu việt. và các kết nối giữa các cá nhân.

sự liên lạc. - - - - 51 ." Sự tương đồng và khác biệt được nhấn mạnh gây ra sự phân chia trong một nhóm. Cách nhìn về hành động của người khác có thể là một vấn đề khi tình hình trở nên cạnh tranh thay vì hợp tác. Truyền thông trong một môi trường cạnh tranh có thể gây ra sự mất lòng tin và thông tin có thể bị khấu trừ hoặc có thể thiếu. vấn đề bị hiểu sai. Nhận thức của người khác có thể tạo ra xung đột khi không khí trở thành "chúng tôi so với họ.ác kỹ năng quản lý xung đột. húng liên quan đến khả năng nhận thức không phù hợp hoặc không thể chấp nhận được của bản thân hoặc người khác. Giao tiếp không cởi mở và trung thực. (18) - Nhận thức về mục tiêu trở thành một vấn đề khi thành công sẽ trở nên cạnh tranh hoặc "làm tốt hơn so với người khác. Quan trọng là một người quản lý dự án phải hiểu được động lực của sự xung đột trước khi có thể giải quyết nó.Sự tập trung được đặt vào các giải pháp chứ không phải việc đạt được mục tiêu. ác đặc điểm bên trong của sự xung đột bao gồm nhận thức về mục tiêu. cách nhìn về hành động của người khác. và động lực nội bộ của nhóm. và các vấn đề ban đầu bị mất. ác hành vi hung hăng và không quyết đoán tồn tại trong các vai trò lãnh đạo này dẫn đến các kết quả người thắng kẻ thua và không cung cấp một cơ hội cho một giải pháp hai bên cùng có lợi. định nghĩa của vấn đề.Nhóm 01 [Year] thành. Hành vi có thể bị nghi ngờ trong một môi trường cạnh tranh. nhận thức về người khác. ịnh nghĩa của vấn đề có thể dẫn đến xung đột leo thang khi kích thước của vấn đề mở rộng dần.

ác kỹ năng quản lý xung đột. việc người quản lý dự án thiếu các kỹ năng quản lý hiệu quả và giải quyết xung đột có thể là vấn đề. cộng tác hay phong cách win-win (hai bên cùng có lợi). Nó liên quan đến việc gặp mặt trực tiếp của các bên xung đột để phải đối mặt và hợp tác để đạt được một thỏa thuận đáp ứng những mối quan tâm của các hai bên. tích hợp. (19) Các chế độ này là đối mặt. 4.4. lập lịch. Những đặc điểm này có thể ảnh hưởng mạnh đến phong cách hành vi của các thành viên trong nhóm và ảnh hưởng đến kết quả tiềm năng của các cuộc xung đột. Trong một số trường hợp. Các phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột Trong quản lý dự án: Một hệ thống phương pháp tiếp cận cho việc lập kế hoạch.Nhóm 01 [Year] - ộng lực nội bộ của nhóm có thể là tiêu cực khi các cấu trúc nhóm tập trung và cứng nhắc hơn là an toàn và mở. năm chế độ cho giải quyết xung đột được giải thích và những tình huống khi chúng được sử dụng tốt nhất được xác định. và kiểm soát. Sự phù hợp được nhấn mạnh và các nhiệm vụ chiếm ưu thế so với nhu cầu của các thành viên trong nhóm. mềm mỏng. ương đầu cũng được mô tả như giải việc quyết vấn đề. và tránh né. Phong cách này bao hàm việc giao tiếp cởi mở và trực tiếp dẫn đến phương pháp giải quyết vấn đề. ương đầu nên được sử dụng khi: - Các hai bên cần phải giành chiến thắng Bạn muốn giảm chi phí Bạn muốn tạo ra một nền tảng quyền lực thông thường Kỹ năng là yếu tố bổ sung 52 . ép buộc. thỏa hiệp.

Xung đột không phải luôn luôn được giải quyết ở chế độ mềm mỏng. Mềm mỏng nên được sử dụng khi: - Mục tiêu đạt được là bao quát Bạn muốn để tạo ra sự biết ơn cho một sự cân bằng sau đó. Các bên từ bỏ một lợi ích đó để đạt được một quyết định và mỗi bên hài lòng ở một mức nhất định. Bạn sẽ không nhận được gì nếu bạn không thỏa hiệp Nguy cơ là vừa phải Mềm mỏng cũng được gọi là phong cách dễ dãi. Thỏa hiệp nên được sử dụng khi: - Cả hai bên cần phải giành chiến thắng Bạn đang trong bế tắc hông đủ thời gian Bạn muốn duy trì mối quan hệ giữa các bên liên quan.ác kỹ năng quản lý xung đột. các lĩnh vực đồng ý được nhấn mạnh và các lĩnh vực không đồng ý được đánh giá thấp. Các bên tranh chấp thương lượng để đạt được một giải pháp các bên chấp nhận. Nguy cơ là rất thấp ộ tin cậy hạn chế 53 .Nhóm 01 [Year] - ủ thời gian ó sự tin tưởng Học tập là mục tiêu cuối cùng Thỏa hiệp cũng được mô tả như là một phong cách "cho và nhận". Trong phương pháp này. Một bên có thể hy sinh mối quan tâm của mình hay mục tiêu để đáp ứng những mối quan tâm hoặc mục tiêu của bên kia.

Ép buộc còn được gọi là phong cách cạnh tranh. Mối quan hệ giữa các bên là không quan trọng. hoặc thống trị. ách tiếp cận này được xem như là trì hoãn một vấn đề. Bạn sẽ không thua thiệt bằng bất cứ giá nào. Một quyết định nhanh chóng phải được thực hiện Tránh né cũng được mô tả như là phong cách rút lui. Nguy cơ là rất thấp. nhưng bạn không chuẩn bị. Nguy cơ cao. Tránh né nên được sử dụng khi: - Bạn không thể giành chiến thắng. Ép buộc nên được sử dụng khi: - Tình huống hiện nay là “làm hay là chết” Nguy cơ là rất cao. Bạn muốn tạo được không khí hài hòa và dẫn tới sự hài lòng của các bên. hoặc rút lui hoàn toàn. iều này dẫn đến trong một tình huống thắng thua mà một bên chiến thắng do sự mất mát của bên kia. Bạn muốn tiết kiệm thời gian. Ép buộc xảy ra khi một bên làm tất cả ra để giành được vị trí của nó trong khi bỏ qua các nhu cầu và mối quan tâm của các bên kia. 54 . kiểm soát. Nó được coi như một giải pháp tạm thời bởi vì vấn đề và xung đột tiếp tục tái xuất hiện nhiều hơn sau này.ác kỹ năng quản lý xung đột. Bạn muốn tiết kiệm thời gian. Các nguyên tắc quan trọng bị đe dọa.Nhóm 01 [Year] - ất kỳ giải pháp nào cũng thỏa đáng.

và ảnh hưởng qua lại) và các phong cách giải quyết xung đột. Một nghiên cứu khác đã đi một bước xa hơn và kiểm tra mối quan hệ giữa ba hình thức của sự công bằng trong tổ chức (thủ tục. làm giảm xung đột và căng thẳng trong quan hệ. Cách thức mà một người phản hồi lại những bất đồng thuộc về tổ chức và sự không chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến phản ứng của những người khác và kinh nghiệm làm việc của cá nhân. Bạn giành chiến thắng bằng cách trì hoãn. Các cá nhân sử dụng phong cách đương đầu tạo ra một môi trường với mức độ xung đột công việc thấp hơn. họ có xu hướng sử dụng nhiều chế độ hợp tác hơn. Nghiên cứu này cho thấy xung đột phát triển không chỉ do môi trường mà còn do phong cách mà cá nhân sử dụng khi đối mặt với xung đột. Bạn nghĩ rằng vấn đề sẽ biến mất. (21) Các nhà nghiên cứu kết luận rằng sự công bằng cấp cao thuộc khía cạnh ảnh hưởng qua lại liên quan đến việc sử dụng phong cách đương đầu trong khi sự công bằng về phía cạnh phân phối thấp và công bằng về khía cạnh thủ tục cao. chẳng hạn như đối mặt. mềm 55 . Nghiên cứu này cho thấy khi các nhân viên cảm thấy sự công bằng của tổ chức.Nhóm 01 [Year] - Bạn muốn duy trì sự trung lập hoặc danh tiếng. Sử dụng phong cách tránh né có liên quan một cách tích cực đến công bằng về khía cạnh phân phối. Các nhà nghiên cứu kiểm tra tác động của các phong cách giải quyết xung đột được sử dụng bởi các cá nhân trong việc hình thành môi trường làm việc của họ và ảnh hưởng đến mức độ xung đột và căng thẳng đang diễn ra. các cá nhân sử dụng phong cách cưỡng ép hoặc tránh né có xu hướng tạo ra một môi trường với xung đột công việc nhiều hơn.ác kỹ năng quản lý xung đột. phân phối. Trong khi đó. làm tăng xung đột và căng thẳng trong các mối quan hệ. (20) Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng các cá nhân sử dụng các phong cách nhất định có thể tạo ra môi trường giải quyết xung đột với các chế độ khác nhau.

những tác động tiêu cực của cuộc xung đột giữa các cá nhân đối với các kết quả không giảm bớt. Al-Tabtabai và các đồng nghiệp làm suy yếu các phương thức giải quyết xung đột và đề xuất một kỹ thuật giải quyết xung đột bằng cách sử dụng một phương pháp tiếp cận phân tích nhận thức. và cảm xúc tiêu cực. và kết quả của ISD. các phong cách quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] mỏng. nghiên cứu đã chứng minh rằng tác động của sự xung đột giữa các cá nhân được coi là tiêu cực. arki và artwick đã thử nghiệm một mô hình làm rõ bằng cách nào các thành viên của dự án phát triển hệ thống thông tin (ISD) nhận thức các xung đột giữa các cá nhân và kiểm tra các mối quan hệ giữa xung đột giữa các cá nhân. Thông tin phản hồi được trình bày cung 56 . (22) Trong nghiên cứu. hông quan tâm đến sự xung đột đã được quản lý hoặc giải quyết như thế nào. phòng ngừa xung đột giữa các cá nhân cần được tập trung nhiều hơn. Các nhà quản lý ở các cấp của một tổ chức cần được chú ý để nâng cao nhận thức của nhân viên của về công bằng của tổ chức để khuyến khích việc sử dụng của nhiều phong cách hợp tác hơn cho việc quản lý xung đột thuộc về tổ chức. Phụ thuộc lẫn nhau không phải là một yếu tố trong đánh giá của họ. Tuy nhiên. Mặc dù các phong cách quản lý xung đột đã được chứng minh là có tác động tích cực đến kết quả ISD. trong việc đối phó với xung đột. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng việc quản lý và giải quyết thỏa đáng các cuộc xung đột giữa các cá nhân là quan trọng.ác kỹ năng quản lý xung đột. (23) Cách tiếp cận này xác định một nguồn gốc chính của sự xung đột ví dụ như sự khác biệt về nhận thức giữa các bên. Kết quả từ nghiên cứu này có ý nghĩa đối với tổ chức. xung đột giữa các cá nhân được định nghĩa như là "một hiện tượng xảy ra giữa các bên phụ thuộc lẫn nhau bởi họ trải nghiệm các phản ứng cảm xúc tiêu cực để nhận ra những sự bất đồng và sự can thiệp với việc đạt được các mục tiêu của họ." Kết quả cho thấy rằng đánh giá của các cá nhân về xung đột giữa các cá nhân được hình thành dựa trên bất đồng. Cảm xúc tiêu cực được cho là một phần quan trọng trong nhận thức của một cá nhân trong sự xung đột giữa các cá nhân. và thỏa hiệp. can thiệp.

Xác định các miền xung đột 2. àm phán với các bên liên quan Việc sử dụng phương pháp phân tích có nhận thức đã dẫn đến kết quả có nhiều sự đồng thuận giữa các bên trong sự xung đột. ác phương pháp có hệ thống được đề xuất xác định và đo lường các chứng cứ.Nhóm 01 [Year] cấp sự phân tích của sự phán xét của từng cá nhân và cung cấp sự so sánh với các đánh giá của các bên khác. Sáu bước của phương pháp này được liệt kê dưới đây. Truyền thông sự khác biệt của sự đánh giá (Phản hồi có nhận thức) 6. và các sự phán xét và xác định mối quan hệ giữa các tham số này. các tham số xa. Những phát hiện từ nghiên cứu này cho thấy việc sử dụng thông tin phản hồi có nhận thức có thể được áp dụng có hiệu quả để giải quyết xung đột. Thông tin phản hồi có nhận thức này cung cấp cái nhìn sâu sắc đến việc tranh chấp giữa các và tạo cho họ một cơ hội để đạt được một giải pháp chấp nhận được trong cuộc xung đột.ác kỹ năng quản lý xung đột. Tạo ra các trường hợp xung đột 3. Phân tích các kết quả 5. Cách tiếp cận này cho phép các thành viên dự án có liên quan đến cuộc xung đột tập trung vào sự khác biệt thực sự gây nên sự bất đồng hơn là chỉ thảo luận về tác động của cuộc xung đột. Tập dượt việc đánh giá 4. 1. Ý kiến phản hồi có nhận thức cung cấp thông tin về lý do tại sao sự bất đồng xảy ra giữa các bên và các điểm cần được đưa ra giải quyết để đạt được một thỏa thuận. Lắng nghe tích cực là một kỹ thuật đã được chứng minh mà nhà quản lý có thể sử dụng 57 .

Nhóm 01 [Year] để giúp giải quyết xung đột. (17) ể phát triển kỹ năng này cần có quá trình thực tế. Thách thức đối với các nhà lãnh đạo tổ chức và nhà quản lý dự án là phải cố gắng duy trì sự cân bằng và cường độ của cuộc xung đột trong quản lý dự án. nhưng nó có thể cực kỳ hiệu quả khi đã thành thạo. hiểu biết sự năng động của xung đột. Khi một nhà quản lý có thể hiểu được nhu cầu và lợi ích của cá nhân. cơ hội giải quyết cuộc xung đột một cách thỏa đáng cho các bên dần tăng lên. Một số lợi thế đã được xác định như tăng cường sự phát triển cá nhân và tinh thần. Lắng nghe là hữu ích trong việc đạt được một giải pháp thắng lợi bằng cách cho phép một nhân viên xác định các kết quả chấp nhận được. tăng cường truyền thông. các cá nhân cũng tin tưởng và chấp nhận lắng nghe nhu cầu của người quản lý. bày tỏ ý kiến mạnh mẽ. Như là một kết quả của quá trình này. (15) Một nhận thức về các phương pháp tiếp cận tiềm năng để giải quyết xung đột và sự hiểu biết hậu quả có thể cung cấp cho các nhà quản lý dự án một bộ công cụ vô giá để tạo ra một môi trường làm việc tối ưu.ác kỹ năng quản lý xung đột. Bằng cách sử dụng các nguyên tắc quản lý dự án. Sự tôn trọng điểm khác biệt giữa các cá nhân được chứng minh và được nuôi dưỡng môi trường của sự hiểu biết lẫn nhau. và thể hiện niềm đam mê dành cho những ý tưởng. Xung đột trong quản lý dự án không nhất thiết phải là bất lợi khi có sự quản lý phù hợp. và học cách tiếp cận để giải quyết xung đột. xung đột có thể dẫn đến sự suy giảm của một tổ chức nếu nó không có sự quản lý hiệu quả. Tuy nhiên. Lắng nghe cho phép các cá nhân có cơ hội không đồng ý. và cho ra các kết quả dự án tốt hơn. 58 . các nhà quản lý sẽ có thể thiết lập một môi trường mà trong đó sự sáng tạo và đổi mới được khuyến khích và mục tiêu dự án được thực hiện.

ác kỹ năng quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] 59 .

Khi ngày càng nhiều tổ chức tái cấu trúc lại các nhóm làm việc thì nhu cầu đào tao về giải quyết xung đột sẽ tiếp tục phát triển. Khi quản lý đúng cách. sự đa dạng cũng tạo ra xung đột. hiểu biết và ý tưởng. Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt. Varney (1989) báo cáo rằng xung đột vẫn là vấn đề số một cho hầu hết các nhóm hoạt động trong một công ty lớn. xung đột có thể dẫn đến một kết quả có lợi cho một nhóm. và thái độ đã đóng góp vào việc tạo ra các xung đột. ngay cả khi lặp đi lặp lại các buổi đào tạo làm thế nào giải quyết xung đột và giảm thiểu tác động tiêu cực đến các thành viên trong nhóm. họ ít khi đặt ưu tiên cao cho giải quyết các vấn đề xung đột. khác biệt của họ về quyền lực.1. Tóm tắt: Khi các tổ chức tiếp tục tái cơ cấu các nhóm làm việc.2. ể tránh những hậu quả tiêu cực có thể dẫn đến từ những bất đồng. xung đột không nhất thiết phải phá hủy.Nhóm 01 [Year] 5. hầu hết các phương pháp giải quyết xung đột nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi phó với tranh chấp một các nhanh chóng và công khai. Nghiên cứu của Varney cho thấy rằng mặc dù hầu hết các nhà quản lý nhận thức được các bất đồng và đã được đào tạo về việc giải quyết xung đột. 5. giá trị. và khi các cá nhân lập thành nhóm. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm 5. nhu cầu đào tạo về giải quyết xung đột sẽ tăng theo. 60 . cần thiết để các thành viên nhóm có những kỹ năng để giải quyết xung đột với nhau. Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc: Một lợi thế lớn của một đội có nhiều hơn một cá nhân là sự đa dạng về nguồn lực. Tuy nhiên. Một lí do cho vấn đề này có thể là các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo trong tổ chức không đưa ra lối thoát đủ chú trọng cho vấn đề giải quyết xung đột. Tuy nhiên.ác kỹ năng quản lý xung đột. Với tư tưởng này.

Tuy nhiên. khác biệt của họ về quyền lực.ác kỹ năng quản lý xung đột. Xung đột trở thành tiêu cực khi nó leo thang đến điểm mà mọi người bắt đầu cảm thấy bị đánh bại. và các tín hiệu không lời bị bỏ qua hoặc bị mất. và thường phát sinh từ kế hoạch yếu kém. giá trị. các nhà quản lý và các thành viên nhóm phải hiểu tính bất ổn và tác động của nó với mỗi cá nhân và tập thể nhóm. xung đột có thể được coi là tích cực vì nó tạo điều kiện đưa cung cấp cơ hội cho mọi người phát triển giao tiếp và kỹ năng giao tiếp. các yếu tố cấu trúc và các yếu tố cá nhân (Varney. thiếu chia sẻ thông tin.Nhóm 01 [Year] Xung đột nảy sinh từ những khác biệt. Về mặt này. và gia tăng lợi ích trong việc đối phó với các vấn đề. Rào cản trong giao tiếp là một trong các yếu tố quan trọng nhất và có thể là nguồn chính của sự hiểu lầm. Yếu tố cá nhân bao gồm những thứ như lòng tự trọng của một cá nhân. Thường rất khó để vạch trần nguồn gốc xung đột. ể cho cuộc xung đột được giải quyết thành công. Xung đột có thể phát sinh từ nhiều nguồn bên trong một thiết lập nhóm và thường rơi vào ba loại: các yếu tố giao tiếp. các giá trị và nhu cầu. và một không khí gay gắt của sự ngờ vực và nghi ngờ phát triển (Bowditch & Buono. Xung đột có thể dẫn đến những ý tưởng và cách tiếp cận mới cho quy trình tổ chức. Nelso (1995) cảnh bảo rằng xung đột tiêu cực có thể nhanh chóng phá hủy một nhóm. 61 . hệ thống khen thưởng. Ông cung cấp danh sách các khu vực tiềm năng mà từ đó các xung đột thường xuyên phát sinh: Thủ tục hành chính: Nếu một nhóm thiếu nền tảng tốt cho những gì họ làm. mức độ tham gia. tỷ lệ doanh thu. xung đột trong các nhóm làm việc không nhất thiết phải phá hủy. các thành viên của nhóm sẽ không có khả năng phối hợp công việc của họ. Các rào cản giao tiếp bao gồm các kĩ năng lắng nghe kém. và mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân viên. sự khác biệt trong giải thích và tiếp thu. 1997). Bất đồng về cấu trúc bao gồm kích thước của tổ chức. thái độ và các yếu tố xã hội. Khi các cá nhân tập hợp thành nhóm làm việc. 1989). các mục tiêu cá nhân của họ. tất cả đều góp phần tạo ra xung đột.

Xử lý xung đột tiêu cực: hi xung đột tiêu cực xảy ra. Nhận thức về tiềm năng cho cuộc xung đột tiêu cực xảy ra và thực hiện kế các bước cần thiết để đảm bảo kế hoạch tốt sẽ hỗ trợ. Chờ đợi và thực hiện những điều khác mà bạn muốn làm sau khi hoàn thành thành công dự án ban đầu. Toàn nhóm nên biết sớm khi chi phí trở thành một vấn đề để nhóm có thể tìm kiếm tài trợ bổ sung. ưỡng Chế. 1995). Vượt quá chi phí: Thường không thể tránh khỏi. vì vậy một điều thật sự quan trọng là các lãnh đạo nhóm phải đảm bảo nguồn lực đầy đủ. Rút Lui và Giảm Nhẹ (Nelson. sẽ không thể tránh khỏi một số người sẽ thực hiện quá tải. Danh sách mục tiêu: bám sát dự án và tránh đi sai đường trong khi cố gắng gắn những thứ khác vào nó. Thương Lượng. Tiếp cận trực tiếp: ây có thể là phương pháp tiếp cận tốt nhất cho tất cả trường hợp. Bằng cách này khó khăn có thể được giải quyết trước khi nó trở thành một vấn đề cho ban quản lý. Tất cả thành viên nên sẵn sàng làm việc với nhau để giúp nhau đáp ứng thời hạn của họ. Kế hoạch làm việc: kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến dự án của nhóm và điều này nên dễ dàng nhìn thấy. Các thành viên trong nhóm nên cố gắng tránh xung đột tiêu cực xảy ra. thường xuyên không được biểu lộ. có thể tạo nên. Tập trung vào các nhà lãnh đạo phải đối mặt với vấn đề.Nhóm 01 [Year] Nguồn lực con người: Nếu nhóm không đủ nhân lực để thực hiện công việc. Sự oán giận. có năm phương pháp chấp nhận được để xử lý: Tiếp Cận Trực Tiếp. vượt quá chi phí trở thành vấn đề khi các biện pháp thích hợp không được xem xét. Mỗi phương pháp có thể được sử dụng hiệu quả trong những hoàn cảnh khác nhau: 1.ác kỹ năng quản lý xung đột. Trách nhiệm: Mỗi thành viên trong nhóm phải biết những gì được phân công và ai là người chịu trách nhiệm. Mặc dù 62 .

tuy nhiên thường thì kết thúc với việc cả hai đều không hài lòng. Rút lui: Chỉ sử dụng phương pháp này khi không thật sự bắt đầu với vấn đề. Mặc dù chúng ta thường nhìn nhận xung đột theo 1 cách nhìn tiêu cực. Thường thì một bên thứ ba. họ thường bắt đầu di chuyển theo một hướng mới. bởi vì các vấn đề được đưa lên bề mặt và xử lý. nhưng đó là tốt nhất để xem xem xét vấn đề khách quan và đối mặt với chúng. 5. Nếu ỹ thuật này chỉ được sử dụng khi rõ ràng một thành viên không muốn là một người tham gia ưỡng chế đã phải thực hiện đối với một cá nhân. Nếu những lời chỉ chích được sử dụng.ác kỹ năng quản lý xung đột. Khi sử dụng trong môi trường thích hợp bởi nhà lãnh đạo có kinh nghiệm. công việc đội ngũ và từ chối làm việc. 4. Giảm nhẹ: ây là một hình thức thương lượng mà trọng tâm là về các lĩnh vực của thỏa thuận. Cách tiếp cận này tính vào các kỹ thuật giải quyết vấn đề và thường để lại trong mọi người cảm giác hòa giải.Nhóm 01 [Year] không thoải mái khi đối phó với xung đột. tốt nhất người đó nên tìm một nhóm khác. Thương lượng: ây là một kỹ thuật tuyệt vời khi cả hai bên đều có ý tưởng về một giải pháp nhưng vẫn không thể tìm thấy nền tảng chung. 3. Cưỡng chế của quy định nhóm: Tránh sử dụng phương pháp này nếu có thể. Khi các bên nhận ra rằng có các lĩnh vực mà họ đang có trong hợp đồng. Xung đột trong quá trình hợp tác làm việc có thể giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn và đưa ra 63 . Bởi vì chỉ cần tránh hoặc làm việc xung quanh nó. chẳng hạn như trưởng nhóm. kỹ thuật này có thể giúp phòng ngừa một sự cố nhỏ là kết quả của ai đó với một ngày tồi tệ trở thành một vấn đề thực sự mà đừng bao giờ nên xuất hiện. một nhóm trưởng có thể thường xuyên trì hoãn thời gian đủ dài để thành viên làm dịu. cần phải giúp đỡ để tìm thỏa hiệp. tuy nhiên làm việc theo nhóm cũng yêu cầu phải có những xung đột để làm việc một cách hiệu quả. 2. nó phải có tính xây dựng với người nhận. nó có thể mang đến cảm giác khó khăn với lãnh đạo và đội ngũ. Thỏa hiệp liên quan đến việc cho và nhận của cả hai bên.

Hiểu không có nghĩa là đồng ý. 1988). thì sự khác biệt này có thể giải quyết và mọi vấn đề có thể được xử lí.ác kỹ năng quản lý xung đột. Ngoài ra. Fisher. và Rayner (1995) đưa ra một số lời khuyên để nâng cao kỹ năng lắng nghe: Lắng nghe. bị lấn át thì làm việc nhóm sẽ không có hiệu quả. hi mọi người cùng chia sẻ quan điểm của mình và cố gắng tìm ra được sự đồng thuận chung thì có thể đạt được nhưng quyết định khả quan hơn. nên đánh giá bản thân xem mình nghe tốt như thế nào. Ở cuối bất kì một cuộc hội thoại nào. Nếu sự khác biệt mang tính áp bức. iều quan trọng là phải hiểu làm thế nào để xử lý vấn đề mang tính xây dựng. Còn nếu chúng chỉ mang tính bề mặt. Sử dụng những kĩ năng lắng nghe khi tiếp nhận thông tin.Nhóm 01 [Year] quyết định thông qua việc yêu cầu mọi người cùng kiểm tra lại vấn đề. iều này sẽ thúc đẩy tính sáng tạo và khả năng giữa các thành viên trong nhóm. ác thành viên trong nhóm cũng cải thiện được kỹ năng giao tiếp của mình và nâng cao khả năng trong việc hiểu và lắng nghe thông tin họ tiếp nhận khi sự khác biệt được bộc lộ 1 cách tự do. elgard. Khuyến khích mọi người đưa ra ý tưởng. tìm kiếm 1 phương pháp giải quyết tối ưu và cùng nhau taaph hợp các ý kiến để đưa ra được những giải pháp tốt nhất ( Tjosvold.ý nghĩa.việc tìm ra những khác biệt mang tính bề mặt có thể tìm ra được những ý tưởng tốt hơn và các giải pháp sáng tạo hơn. Nếu cần thiết. Nếu các thành viên hiểu làm thế nào để xử lí được vấn đề này thì những sự khác biệt phát sinh có thể mang lại hiệu quả cho làm việc nhóm. Áp lực để giải quyết hiệu quả xung đột trong khi làm nhóm buộc các nhóm phải đương đầu với sự bất đồng quan điểm thông qua việc thảo luận vấn đề một cách thẳng 64 . phải hỏi rõ trước khi trả lời. Quá trình thực tế của việc tìm ra những sự khác biệt có thể giúp tăng cường tính gắn kết và hiệu quả của làm việc theo nhóm thông qua việc nâng cao sự quan tâm và khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân thường có trong quá trình này.

ác kỹ năng quản lý xung đột. Bởi vì xung đột là điều không thể tránh khỏi khi làm việc theo nhóm. khả năng diễn đạt các ý tưởng hoặc lựa chọn thay thế khác nhau. có thể cần 1 người hòa giải để giải quyết vấn đề này. cần đưa ra một quy trình kỷ luật chính thức. nó có thể dẫn đến sự ham học hỏi. Khi các nhóm có trách nhiệm hơn trong việc quản lí nhóm mình. và tạo ra sự thích thú từ sự tương tác và sự tham gia tích cực. Việc giải quyết mây thuẫn một cách hiệu quả sẽ giúp nhóm tập trung hơn vào các mục tiêu của họ. ầu tiên. 5. Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm Rayeski và Bryant (1994) khuyên bạn nên áp dụng Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm để giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong nhóm. nếu được giải quyết đúng cách.3. iều này tạo ra một nhóm làm việc có hiệu suất và hiệu quả hơn rất nhiều. Nếu không thể giải quyết vấn đề trong nội bộ nhóm.Nhóm 01 [Year] thắn và cải thiện các quyết định được đưa ra (Rayeski & ryant. Mặt khác. vì vậy cần phải tập trung vào việc làm thế nào để giải quyết xung đột đó. sáng tạo. điều quan trọng để các tổ chức có thể giúp các nhóm chính là việc xác định vốn kiến thức. Sau đó xây dựng kế hoạch để chuyển giao những kỹ năng và khả năng cho nhóm của họ. việc tranh chấp cần được đưa ra công khai thảo luận trong một cuộc họp nhóm. Việc giải quyết xung đột nhanh chóng và mang tính xây dựng sẽ nâng cao khả năng hiểu rõ vấn đề. Họ cho biết cách này sẽ giúp các cá nhân có thời gian để giải quyết hoặc tự sửa đổi. và phát triển khi làm việc nhóm. Một khi xung đột không được giải quyết triệt để sẽ tạo ra tâm lí sợ hãi và né tránh của các thành viên trong nhóm. Nếu như xung đột vẫn chưa được giải quyết. điều đó sẽ giúp nhóm vượt qua được các thời kỳ của quá trình chuyển đổi và ngày càng gia tăng hiệu suất làm việc. Quá trình leo thang của việc giải quyết xung đột trong nhóm tuân thủ những bước sau: 65 . 1994). xung đột cần được xử lí theo cách thông thường giữa các cá nhân có liên quan. kĩ năng và khả năng cần thiết( S s) để giải quyết xung đột. Nếu vẫn không đạt được cách giải quyết hợp lí.

Nhóm 01 [Year] 1. Nhóm Tư vấn: hiện nay. Tuy nhiên. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật . hoặc tổ chức. riêng tư. cần 1 người hòa giải để xử lý các vấn đề. hiểu được các nguyên tắc và đạo đức và được tin cậy bởi các thành viên trong nhóm. hoặc các tổ chức. Hợp tác và / hoặc hòa giải có thể không được thực hiện. nhóm. Bất cứ ai trong nhóm có thể đưa vấn đề vào chương trình nghị sự trong nhóm. nhóm. Stulberg (1987) đưa ra mô hình chung cho tất cả các tranh chấp. riêng tư. trung thực và tiến hành phiên họp trong bối cảnh thân mật. nhóm. cần đưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng.ác kỹ năng quản lý xung đột. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật .P . Hợp tác (một với một): Xử lý vấn đề mới giữa 2 người với nhau. xung đột được định nghĩa là vấn đề của nhóm. không thích hợp. Tài liệu cần được các bên kí. và có khả năng để duy trì khả năng trung lập. 66 . Bởi vì mỗi nhóm là khác nhau nên tranh chấp phát sinh sẽ khác nhau. ưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng. Thu thập dữ liệu và bàn về về vấn đề này với những người liên quan. Hãy cởi mở . riêng tư. bước này nên được sử dụng chỉ sau khi quá trình hợp tác. Một lần nữa. Hòa giải (một với một người trung gian): Nếu sự hợp tác không hiệu quả hoặc là không thích hợp. 2. tuy nhiên. ngày tháng. hoặc các tổ chức. Tài liệu liên quan tới những mối quan tâm hoặc các vấn đề. hoặc không làm việc hiệu quả.Người hòa giải phải được đào tạo trong việc giải quyết xung đột. Ông gọi đó là của Quy trình giải quyết tranh chấp 5. Xử lý các xung đột tại một cuộc họp nhóm. và biện pháp giải quyết nếu có cần được cả hai bên ký. Sử dụng cá dữ liệu khi có thể và liên hệ vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng. Tài liệu cần được các bên kí. và hòa giải đã được loại trừ. đưa vấn đề vào chương trình nghị sự tiếp theo và mời các cá nhân cần thiết tới dự cuộc họp. 3.

tuy nhiên bất cứ ai giải quyết các xung đột có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết các yếu tố phổ biến tới những bất đồng trong các quan điểm.ác kỹ năng quản lý xung đột. sự tham gia. và lo lắng khi có xung đột. xung đột khi chúng ta tìm cách để loại bỏ nguồn gốc của những cảm xúc tiêu cực.Nhóm 01 [Year] 1. hòa giải… 4. chẳng hạn như Né Tránh. Các tranh chấp phát sinh vì những lý do khác nhau và mỗi đội là duy nhất. 67 . nhượng bộ. àm phán Mặc dù có mô hình chung. và thời gian. Hiếm khi nào chúng ta nhận thức được bất kỳ lợi ích nào liên quan đến sự tranh chấp. àm phán thể hiện sự linh hoạt và khả năng tồn tại của các cách thức giải quyết ương ầu và sự giới hạn việc Truyền Tin. 2. và các tình huống đặc biệt là tất cả các yếu tố liên quan đến lý do tại sao mọi người giải quyết tranh chấp theo cách mà họ làm. căng thẳng. nhưng không có một cách tốt nhất để giải quyết xung đột. quyết vấn đề dựa trên sự phân tích các giá trị cơ bản của chúng ta về hiệu suất. Stulberg đề xuất các mô hình này như một sự trợ giúp cho các hòa giải viên chính thức. Nhận thức tiêu cực của chúng ta tác động đến cách tiếp cận của chúng ta trong việc giải quyết xung đột. Nhận thức:Mọi người thường có những phản ứng tiêu cực như giận dữ. ác quy trình: ác nguyên tắc: ó nhiều cách khác nhau để giải quyết tranh chấp: chấn át xung húng ta cần xác định những ưu tiên trong các quy trình giải đột. sự công bằng và tuân thủ nguyên tắc… 5. ác vấn đề: ất kì ai liên quan đến xung đột xung đột. Thực thi: Năng lực. sợ hãi. sự tự quan tâm. mỗi người đều có một số năng lự riêng và nó có sự phụ thuộc lẫn nhau. tiền bạc thiết bị cần thiết cho việc giải quyết xung đột sẽ phân theo mức độ phức tạp khác nhau của nó. tranh đấu. Varney (1989) cho rằng đàm phán đó là cách hiệu quả nhất để giải quyết xung đột khi cả hai bên tham gia để đạt được một cái gì đó. xung đột khác. 3. kiện tụng.

68 . tìm ra các giải pháp. và cần được đưa vào văn bản để ngăn chặn các hiểu lầm sau này. ể giải quyết các sự khác biệt. Khởi đầu: Nêu ra những ý kiến bất đồng Lắng nghe: Không chỉ nghe những gì người khác nói mà còn phải quan tâm đến cả khía cạnh cảm xúc trong đó. Varney tin rằng có bốn kỹ năng cần thiết mà các lãnh đạo nhóm cần học hỏi và áp dụng để giải quyết một cách hiệu quả các bất đồng bằng thông qua việc sử dụng quy trình đàm phán: Tiên đoán: Tìm hiểu những quan điểm đồng thuận và bất đồng.ác kỹ năng quản lý xung đột. Sự đồng thuận cần đạt được theo các bước sẽ được thực hiện để giải quyết vấn đề. và đưa ra một kế hoạch hành động. khi bạn tiếp nhận nó? Người khác làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? Những gì bạn muốn hoặc cần từ người khác? Bạn sẽ làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? ước đầu tiên bạn có thể làm để giải quyết vấn đề? Mỗi bên cần được đặt câu hỏi trong khi người kia lắng nghe chỉ đặt câu hỏi cho mục đích làm rõ vấn đề. kiểm tra các lựa chọn thay thế. Sau đó. các bên thảo luận về định nghĩa và sự hiểu biết chung về vấn đề. Giải quyết vấn đề: Một quy trình với nhiều bước bao gồm cả thu thập dữ liệu. tìm ra mối quan tâm và sự đồng thuận chung và xây dựng chúng để các cá nhân có thể hiểu được quan điểm của nhau. nhưng cả hai bên phải sẵn sàng thừa nhận một phần trách nhiệm đối với vấn đề đó. không có sự phòng bị lẫn nhau và khả năng tham gia vào một phương pháp giải quyết vấn đề nhất định. iều này yêu cầu phải có sự lắng nghe tốt.Nhóm 01 [Year] Quá trình đàm phán liên quan đến việc lắng nghe cả hai bên. ọ nên được phép thể hiện cảm xúc của mình và không đưa ra sự thù địch trong giai đoạn này. xem xét tác động của nó. Varney (1989) đề xuất các bên họp lại với nhau dưới sự hỗ trợ của bên thứ ba và phải tuân theo các câu hỏi sau đây: Vấn đề là gì.

Nếu xung đột để lại cho nó nhen nhóm và sau đó biến thành một cuộc chiến tranh mở.có thể cho phép họ dễ dàng tìm thấy sự thỏa thuận chung. các vấn đề chưa được giải quyết có xu hướng nổi lên. Sớm hay muộn. nó sẽ khó hơn rất nhiều để giải quyết. huyến sự giận dữ và thù địch sang việc giải quyết vấn đề và lập kế hoạch hành động. nhớ rằng sự hiểu biết khác với sự đồng thuận. iống như phương pháp tiếp cận của Varney (1989). chìa khóa của quá trình này đang đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả khi xung đột xuất hiện. Phương pháp này cho phép cả hai bên thừa nhận bản chất của sự xung đột. trước khi những cảm xúc có khả năng lấn áp. hi xác định được khả năng thỏa thuận.Nhóm 01 [Year] hìa khóa trong quá trình đàm phán của Varney chính là phơi bày những quan điểm khác nhau càng sớm càng tốt. Xác nhận xung đột tồn tại. sau đó cùng nhau làm việc hướng tới giải quyết nó. iải quyết vấn đề chứ không phải đấu đá nhau. Phát triển một kế hoạch hành động mô tả những gì mỗi người sẽ làm gì để giải quyết vấn đề. Fisher và các cộng sự khác (1995) cung cấp một cách tiếp cận bao gồm năm bước tương tự nhau để giải quyết xung đột. Tìm ra những điểm chung bằng cách đặt những xung đột vào trong quan điểm về các mục tiêu và mục đích của nhóm. sau đó mọi người có thể làm việc với nhau nhằm tiến tới đến một sự đồng thuận chung và tiến hành quá trình giải quyết các vấn đề trong tương lai.ác kỹ năng quản lý xung đột. Thay vào đó. Theo cùng cách đó. Tìm kiếm để hiểu mọi góc độ của sự bất đồng quan điểm. các nhóm không nên tự động trì hoãn giải quyết vấn đề vì điều này sẽ làm giảm năng lực của nhóm. thường dưới các hình thức xấu hơn so với trước đây. ác nhóm được cảnh báo để tránh bao gồm các vấn đề có tính chất gây tổn thương. Việc tiết lộ sớm nguồn gốc của sự mâu cho phép mọi người hiểu được sự thật của vụ tranh chấp. họ nên tự tìm hiểu làm thế nào để giải quyết tranh chấp và chỉ yêu cầu sự giúp đỡ 69 .

được dẫn dắt bởi một loạt các người quản lý dự án trong khi lại báo cáo trực tiếp cho các nhà quản lý chức năng. 1969) nhưng một số vấn đề liên quan tới xung đột trong khi làm nhóm vẫn buộc các tổ chức phải giải quyết. một nghiên cứu ( ezsbom năm 1992) đã tiến hành xem xét nguồn của xung đột giữa các nhóm dự án và đã nhận thấy vấn đề số một nảy sinh từ mục đích và các yêu cầu ưu tiên của nhóm. nó làm 5.ác kỹ năng quản lý xung đột. nó trở nên khó khăn hơn để chia sẻ thông tin. iều này được nêu ra trong loại xung đột thứ ba của ezsbom: giao tiếp và lưu lượng thông tin. Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án oser. các tổ chức và các nhân viên thường thấy chính mình phục vụ trong một loạt các nhóm dự án. 1986. 1975) cũng đã nêu ra nguồn gốc chính của xung đột chính là sự bất đồng về lịch làm việc mà nguyên nhân này được xếp ở vị trí thứ bảy trong nghiên cứu ezsbom. Tính cách và các vấn đề giữa các cá nhân được xếp hạng hai trong danh mục môi trường công nghệ cao được trình bày theo cách có sự thay đổi đáng kể so với các nghiên cứu 70 .4. Thamhain & Wilemon. Trong những xung đột mới nảy sinh này. Fisher và các cộng sự khác (1995) nhấn mạnh rằng các thành viên trong nhóm nên được khuyến khích để chỉ ra mối quan tâm của họ trong các cuộc họp nhóm chứ không phải là bên ngoài cuộc họp nhóm nhằm tránh những gì họ gọi là Parking Lot ommentary (trang 212). hi mối quan hệ báo cáo rất phức tạp. giảm sự tin tưởng và tính thống nhất trong nhóm. 1956. Ví dụ. Nền văn học thời kì trước (Posner. hi điều này xảy ra. Mặc dù việc thừa nhận rằng xung đột có thể hữu ích không phải là mới (ví dụ. iều này xảy ra khi các thành viên trong nhóm sợ để nói lên cảm xúc đối với nhóm do đó họ bắt đầu nói chuyện về các vấn đề trong nhóm trong khi nói chuyện với từng cá nhân. iều này khiến cho người ta có cảm giác rằng những mục đích và những vấn đề ưu tiên hàng đầu đã tăng lên trong danh sách khi mà các tổ chức đã phát triển chúng thành nhiều dự án và môi trường hoạt động được tổ chức hợp lí hơn. Deutsh.Nhóm 01 [Year] từ quản lý khi những nỗ lực của họ thất bại.

trong đó các cá nhân với nền tảng kỹ thuật phải dựa vào công việc của người khác để thực hiện công việc của mình. trả lời. Donald Weiss. và các thành viên nhóm dự án. và giải quyết sự khác biệt. sẽ không có phương pháp giải quyết xung đột nào hiệu quả nếu không có sự tôn trọng lẫn nhau và sẵn sàng để không đồng ý và giải quyết các bất đồng. Tăng cường mối quan hệ trong việc đào tạo nhân lực và tạo điều kiện thuận lợi nhằm xây dựng nhóm năng động hơn. xuất: ần giao tiếp trong nhóm thường xuyên hơn và nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới hơn. Nhìn chung. ho dù nhóm đó thuộc loại nào. chủ tịch của tổng công ty Self-Management Communication tin rằng mỗi người trong nhóm phải sẵn sàng theo sau bốn bước dưới đây khi một cuộc họp nhóm bùng nổ thành một cơn bão (Weiss. đồng thời nhấn mạnh việc sự đánh giá cao giá trị của sự khác biệt. các nhà lãnh đạo dự án. ác tổ chức phải nhận thức được rằng xung đột phát triển từ sự khác biệt chứ không phải là do sự đổi mới.ác kỹ năng quản lý xung đột.Nhóm 01 [Year] trước đó. 1997): lắng nghe. iều này đặc biệt minh họa tầm quan trọng của việc cung cấp nền đào tạo về giao tiếp và kỹ năng giao tiếp cho các thành viên nhóm liên chức năng. 71 ezsbom (1992) đưa ra một số đề . Sự thay đổi này có thể liên quan đến việc sử dụng gia tăng của các nhóm chức năng chéo và tự định hướng hoạt động. thông tin liên lạc phải được cải thiện. nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị cho các tổ chức. ởi vì mục tiêu các vấn đề ưu tiên thường xuyên thay đổi. Thường xuyên tổ chức các cuộc họp và các buổi đánh giá thực trạng để tăng cường thông tin liên lạc giữa các cơ quan chức năng và giảm thiểu những nhận thức không phù hợp về mục tiêu và các ưu tiên của dự án. ghi nhận. Nếu nhóm dự án được đào tạo tốt về cách xử xự trong giao tiếp và kỹ năng xây dựng nhóm thì các biện pháp hiệu quả và chất lượng sẽ tăng lên.

ác kỹ năng quản lý xung đột. iải quyết sự khác biệt: Xác định vấn đề thực sự bằng cách tìm kiếm những gì gây ra sự bất đồng. thường phải đối phó với những cảm xúc đầu tiên. hãy đưa ra 1 ý tưởng thay thế. ể nghe một cách hiệu quả. và nếu bạn không đồng ý với họ. điều đó có nghĩa là đầu ốc bạn không được sao lãng và không chỉ tập trung vào ngôn ngữ mà còn phải chú ý vào cử chỉ cái mà thường truyền đạt chín mươi phần trăm những gì người đó đang cố gắng để nói. ối với cá nhân để làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả. thậm chí còn chào đón nó vì giải quyết tốt các xung đột có thể là nguồn gốc của sự thay đổi và sự đổi mới. "Nếu tôi hiểu bạn. ây giờ là lúc bạn được lắng nghe. hi xung đột xảy ra chúng ta không được quay lưng lại và hy vọng nó sẽ biến mất. Mặc dù điều này khá khó khăn. Thay vào đó. Trả lời: ạn đã lắng nghe và ghi nhận những gì người khác nói. hi ngày càng có nhiều tổ chức nỗ lực nhằm tạo ra quá trình chuyển tiếp khó khăn cho các nhóm. nhưng viêc học hỏi để đánh giá sự khác biệt của nhau phản ánh khả năng của một nhóm để giải quyết xung đột. hoặc " ãy tìm hiểu thêm ý kiến của bạn. ây giờ bạn có thể tạo ra giải pháp thay thế cho vấn đề này và chọn giải pháp thay thế mà tất cả mọi người có thể đồng ý. Việc sẵn sàng đưa ra ý tưởng cũng đồng nghĩa với việc được đặt câu hỏi hoặc thách thức. Thừa nhận: ạn có thể thừa nhận quan điểm của mọi người mà không đồng ý với họ. Sau đó phân tích nó thành các phần có thể giải quyết. chúng ta phải học cách để chịu đựng được nó. ãy chỉ ra điều này bằng cách diễn đạt theo cách như :"Tôi hiểu rằng bạn đang tức giận"." ạn có thể vẫn không đồng ý với họ. bạn . hãy chắc chắn rằng đó là mang tính xây dựng. Nếu bạn đang đưa ra những lời chỉ trích về những ý tưởng của đồng đội của bạn. họ phải có khả năng nói rõ ý kiến của mình để lắng nghe. họ phải phát triển và cung cấp các chương trình cho nhân viên của họ trong đó cung cấp khóa đào tạo về kỹ năng và kĩ thuật giải quyết xung đột. nhằm tránh sự phòng bị khi bạn trả lời.Nhóm 01 [Year] Lắng nghe: ể nghe những gì người khác nói không giống như lắng nghe. nhưng ít nhất họ biết bạn đã nghe họ. Tôi hy 72 hi giải quyết các bất đồng. bạn nghĩ chúng ta nên". và sẵn sàng không đồng ý.

CEO Artemis International.thầy Lê ức Trung.co. Conflict Resolution: Resolving conflict rationally and effectively(http://www.htm). 4.By Steve Yager.mindtools. 5. Viện NTT&TT ại học ách hoa à Nội.com/pages/article/newLDR_81.http://www.Nhóm 01 [Year] vọng những ý tưởng trong bài báo này có thể giúp các tổ chức và các nhóm của họ bắt đầu hoặc tiếp tục nhiệm vụ đầy thách thức này. 2. Understanding Conflict and Conflict Management (The foundation Coalition team. Tài liệu tham khảo. 3.htm). Resolve Conflict in Work team (http://www. 1.ác kỹ năng quản lý xung đột.org/teams). Top 10 Project Management Problems. ài giảng môn học Quản lý dự án.uk/pages/articles/conflicts.foundationcoalition. 73 .innovativeteambuilding.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful