KENNETH BLANCHARD es el conocido coautor de los su­

perventas El Ejecutivo al MinulO y El Ejecutivo al Mi­
nuto en acción. Asiduo conferenciante en seminarios,
convenciones y reuniones de empresarios, es también
consultor y pedagogo. Su obra Managemenl of Organi­
zatíonal Behavior: Utílízing Human Resources. escrita
en colaboración con Paul Hersey y ya en su cuarta
edición, se usa como manual en muchas escuelas de
Administración de Empresas. Es fundador de Blan­
chard Training and Development, lnc., de San Diego
(California), y profesor de la Universidad de Massa­
chusetls (Amherst). Estudió Ciencias Politicas y Filoso­
fía, se licenció en Sociologia y Asesoria por la Universi­
dad Colgate y se doctoró por la de Cornell en Adminis­
tración y gestión empresarial.
PATRtCIA ZIGARMI es subdirectora de Zigarmi Associa­
tes, lnc., y encargada de productos y servicios de aseso­
ría en Blanchard Training and Development (BTD). Ha
llevado los contactos con importantes empresas como
AT&T, Lockheed, Canadian Pacific y Chevron. Es li­
cenciada en Sociología por la Northwestern University
y se doctoró en la Universidad de Massachusetts
(Amherst). Ha sido jefa de Redacción del Journal of
SIalf Development y secretaria ejecutiva del National
Staff Development Council, asociación profesional para
la promoción del personal en el sistema educativo nor­
teamericano.
DREA ZIGARMI es director de Zigarmi Associates, lnc.,
y trabaja también en BTD, donde ha dejado su im­
pronta en casi todos los productos que ha desarrollado
la empresa estos últimos años. Es coautor, con Ken
Blanchard, del instrumento «Leader Behavior Analy­
sis» y del utilizadísimo formulario «Development Task
Analysis». Estudió Ciencias en la Universidad de Nor­
wich y se licenció en Filosofía por la Universidad de
Massachusetts (Amherst), donde después se doctoró en
Administración y conducta organizativa. Los Zigarmi
viven en San Diego con su hija Lisa.
E
EJE(IJTIVO
AL MINIJTO
KENNETH BLANCHARD, Ph. D.
PATRICIA ZIGARMI, Ed. D.
DREA ZIGARMI, Ed. D.
EJE(UTIVO
AL
Cómo aumentar la eficacia
por medio del
Liderato Situacional
@

grijalbo
Dedicado
a
PAUL HERSEY
por
su genio y creatividad
en nuestro desarrollo del
Liderato Situacional
y por
sus otras aportaciones importantes
al campo de las
Ciencias Aplicadas del Comportamiento
Título original
LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER
Traducido por
JOSEBA BIOZDUM
de la 1." ed. de Williaro Morrow and Company, Nueva York, 1985
© 1985, BLANCHARD MANAGEMENT CORPORATION
© 1986, EDICIONES GRIJALBO, S. A.
Arag6, 385, Barcelona
Segunda edici6"
Reservados todos los derechos
ISBN: 84-253·1847·5
Depósito legal: B. 20.910· 1987
Impreso en Hurope, S. A., Recared, 2, Barcelona
(f§) El símbolo
El símbolo del Ejecutivo al Minuto -la lec­
tura de un minuto en la esfera de un moder­
no reloj digital- tiene por objeto recordar­
nos que cada día debemos dedicar un minu­
to a contemplar el rostro de las personas
que trabajan para nosotros. Y también ha­
cernos comprender que ellas son el más
importante de nuestros recursos
~
7
Índice
Agradecimientos 11
Prólogo .... 13
La visita de la empresaria . . 17
Diferentes caricias para distintos mucha-
Estilo directivo: las percepciones de los
Los cuatro estilos básicos de liderato: re-
Cómo diagnosticar el nivel de desarro-
Armonizar el estilo de liderato con el ni-
Para tener éxito .... 19
Nuevas ideas sobre el liderato . 24
chos 28
demás 31
Flexibilidad en el estilo de liderato 40
Los cuatro estilos básicos de liderato 43
No existe un estilo óptimo 51
Piense antes de actuar 61
Flexibilidad: recapitulación 65
sumen 67
llo .... . . . . . . . . . . .. 68
vel de desarrollo 78
9
Liderato Situacional y Dirección al Minu­
to . 84
Diferentes caricias para los mismos mu­
chachos . 87
Cómo fomentar la competencia y el inte­
rés . 96
Cómo evitar los problemas de rendimien­
to . 111
El Ejecutivo al Minuto y el Liderato Situa­
cional: resumen . 114
Compartir lo que se está haciendo 115
Cómo consensuar el Estilo de Liderato 120
Presunción positiva a favor de las perso­
nas .
La nueva Líder Situacional
Sobre los autores
Servicios disponibles
10
l
,\
137
..... 140
145
149
(fff) Agradecimientos
Deseamos elogiar por escrito a una serie
de personas que han sido importantes en
nuestras vidas:
A nuestros asociados y amigos en Blan­
chard Training and Development, Inc.: Mar­
gie Blanchard, Rene Carew, Calla Crafts,
Fred Finch} Laurie Hawkins, Kelsey Tyson,
y especialmente a Don Carew y Eunice Parí­
si-Carew, por su ayuda moral y pensamien­
to sinérgico para la elaboración del Lidera­
to Situacional 11.
A Pat Golbitz, Larry Hughes y Al Marchio­
ni, de la editorial William Morrow, y a Mar­
garet McBride, nuestra agente literaria, por
seguir creyendo en el concepto del Ejecuti­
vo al Minuto.
A Spencer Johnson, por su creatividad y
talento como escritor, que nos han ins­
pirado.
11
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
A Harvey Mackay, por enseñarnos qué
significa realmente ser empresario.
A Eleanor Trendrup y Vicki Dowden, por
su laboriosidad y habilidad mecanográfica,
sin las cuales no se habría podido realizar
este libro.
A nuestras madres:
@)
Prólogo
Dorothy Blanchard, Florence Kuiper e
Irma Zigarmi- y nuestros hijos -Scott,
Debbie y Lisa-, por su cariño incondicional
En este episodio del Ejecutivo al Minuto,
y su ayuda, cuya importancia en nuestras una empresaria se queja de la falta de talen­
vidas nunca podremos ponderar bastante. tos fieles y trabajadores en su organización
y, en consecuencia, se lamenta de tener que
hacerlo todo ella misma. Pide consejo al
Ejecutivo al Minuto, y éste le sugiere que
«no es cuestión de trabajar más, sino d
,
rabajar con más inteligencia», En este pro­
ceso, la empresaria aprende del Ejecutivo
al Minuto cómo utilizar «una caricia diferen­
te para cada muchacho» y cómo convertirse
en un «Líder Situacional».
La validez del Liderato Situacional como
planteamiento práctico, de fácil compren­
sión y aplicación, para dirigir y motivar a
las personas, se ha difundido en todo el
mundo durante los últimos tres lustros. Paul
Hersey y yo fuimos los primeros en describir­
lo como <da teoría del ciclo de vida del lide­
rato», que luego desarrollamos en el manual
12 13
Blanchard, Zigarmi y Ziganni
titulado Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources,
publicado por Prentice-Hall y actualmente
en su cuarta edición. A partir de entonces,
incontables ejecutivos de todos los niveles,
y procedentes de la mayoría de las «500
principales» de la revista Fortune, así como
de otras empresas en fase de rápida expan­
sión, han asimilado el Liderato Situa­
cional.
Por ello considero oportuno que el nuevo
volumen de la Serie del Ejecutivo al Minu­
to esté dedicado a mis ideas sobre el Lidera­
to Situacional y haya sido escrito en colabo­
ración con Pat y Drea Zigarmi, quienes des­
de hace diez años enseñan, remodelan e im­
plantan conmigo los conceptos del mismo.
Aquellos de entre nuestros lectores que
ya conozcan el Liderato Situacional adverti­
rán que hemos introducido varios cambios
en ese modelo, cambios que reflejan nues­
tras conversaciones con los colegas' de Blan­
chard Training and Development, [nc., los
resultados de nuestra experiencia y las ideas
que nos han confiado muchos hombres de
empresa. Para nosotros, este libro representa
una nueva generación del Liderato Situacio­
nal, que no tendríamos reparo en denominar
Liderato Situacional 11.
14
El Líder Ejecutivo al Minuto
Pat, Drea y yo esperamos que usted lea
y relea este libro hasta que el uso de diferen­
tes estilos de liderato para dirigir y apoyar
el trabajo de los demás se haya convertido
en su segunda naturaleza, y ello tanto en la
empresa como en el ámbito familiar.
Kenneth Blanchard, Ph. D.
..
15
La visita de la

empresana
Cierto día, el Ejecutivo al Minuto recibió
una llamada de una mujer que dijo ser «em­
presario». Eso le alegró, pues sabía que esta­
ban naciendo muchas empresas nuevas en
todo el país, y que buena parte de esas ini­
ciativas nacientes eran debidas a mujeres.
La empresaria le explicó que le costaba
mucho encontrar gente dispuesta a trabajar
tan duro como ella misma.
-Por lo visto, he de hacerlo todo yo
sola. A veces me siento como el Jinete Soli­
tario -dijo la empresaria.
-Hay que aprender a delegar -dijo el
Ejecutivo al Minuto.
-Pero es que los míos aún no están
preparados -contestó la empresaria.
-Entonces, tendrá que entrenarlos­
repuso el Ejecutivo al Minuto.
17
Blanchard, Zigarmi y Ziganni
-Sí, pero no tengo tiempo para eso
-respondió la empresaria.
-En ese caso, tiene usted un problema
-sonrió el Ejecutivo al Minuto-. Vuelva
esta tarde, si le parece bien, y charlare­
mos.
18
Para tener éxito
Aquella tarde, cuando la empresaria lle­
gó a la oficina del Ejecutivo al Minuto, le
encontró charlando con su secretaria, junto
a la mesa de ésta.
-Le agradezco su amabilidad al recibir­
me -dijo la empresaria mientras se dirigían
al despacho del Ejecutivo al Minuto.
-Es un placer para mí -contestó él-o
Tengo entendido que ha cosechado usted
muchos éxitos en toda una serie de opera­
ciones. ¿Qué cree que se necesita para tener
éxito?
-Es bastante fácil -sonrió la empresa­
ria--. Basta con trabajar la mitad del día.
Da lo mismo que sean las primeras doce o
las últimas doce horas.
El Ejecutivo al Minuto soltó una carcaja­
da y dijo:
19
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Admito que la cantidad de tiempo y
esfuerzo que uno aplica a su trabajo es im­
portante, pero temo que muchas personas
creen que hay una relación proporcional
entre el volumen de trabajo y el éxito... , es
decir que cuanto más trabaje uno, mejor le
saldrán las cosas.
-Ya me figuraba que diría usted eso
-replicó la empresaria-o Tengo entendido
que uno de sus lemas favoritos es:
NO es cuestión
de trabajar más,
sino de
trabajar
con más inteligencia
20
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Desde luego -contestó el Ejecutivo
al Minuto-. Antes de exponerle algunas de
mis ideas sobre cómo trabajar con más inte­
ligencia, permítame hacerle otra pre­
gunta.
-Adelante- dijo la empresaria.
-Usted se considera empresaria -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. ¿Qué significa eso
para usted?
La empresaria sonrió y dijo:
-Un amigo mío describió una vez estu­
pendamente lo que significa ser empresa­
rio. Nos contó que había ido con su vicepre­
sidente primero hasta la cima de un cerro
que dominaba la ciudad. La vista era magní­
fica. Una vez allí le dijo al vicepresidente:
»-¿Qué te parece esa loma que hay ahí
abajo? ¿No sería buen lugar para edificar
una casa?
»-Desde luego que sí -dijo el otro.
»-¿Te imaginas la piscina allá, a la dere­
cha? ¿No sería estupendo?- continuó mi
amlgo.
»-Fantástico -replicó el vicepresi­
dente.
»-¿y una pista de tenis en el lado iz­
quierdo?
»-Maravilloso
dente.
-asintió el vicepresi­
22
El Líder Ejecutivo al Minuto
)}--Pues vaya decirte una cosa -conclu­
yó mi amigo-. Si continúas trabajando tan­
to como hasta ahora y cubres todos los obje­
tivos que nos hemos planteado, te aseguro
que algún día... algún día todo esto será
mío.
-Muy bonito -sonrió el Ejecutivo al
Minuto, divertido-o Me parece que esa
anécdota revela algunas de las dificultades
que encuentra usted para dirigir y motivar
a los demás.
-¿Cómo es eso? -preguntó la empre­
saria.
23
Nuevas ideas sobre
el liderato
El Ejecutivo al Minuto continuó:
-Vamos a explicarlo así: Supongo que
su organización es como una pirámide, en
la que usted, como directora general, repre­
senta la cúspide, y los empleados de menos
categoria la base; entre ésta y aquélla habrá
varios niveles de responsabilidad.
-Así es como está organizada -dijo la
empresaria-o ¿Qué tiene de malo la organi­
zación piramidal?
-Nada- replicó el Ejecutivo al Minu­
to-o No tiene nada de malo, como modelo
de organización. Lo malo es que usted pien­
se, por así decirlo, en pirámide.
-No lo entiendo -dijo la empresaria.
-Cuando alguien piensa en pirámide
-prosiguió el Ejecutivo al Minuto-, se da
por supuesto que cada cual trabaja para la
persona que está en el escalón jerárquico
superior a él. De manera que se considera
24
El Líder Ejecutivo al Minuto
a los directivos como «responsables» de la
planificación, la organización y la valora­
ción de absolutamente todo lo que ocurra
en la organización, mientras que su gente,
sus empleados, según todas las apariencias,
deben «obedecer las normas de la direc­
ción». Y por eso las personas como usted
creen que son los directivos quienes hacen
todo el trabajo.
-¿Y cómo debe mirarse, sino? -pre­
guntó la empresaria.
-Yo prefiero dar vuelta a la pirámide,
de modo que la alta dirección venga a que­
dar abajo -dijo el Ejecutivo al Minuto-.
Cuando esto ocurre, resulta que hemos
dado un giro sutil, pero importante, a las
ideas acerca de quién es «responsable» y
quién debe «responder» a quién.
-Está diciendo, con otras palabras, que
los directivos deben trabajar para su gente,
y no a la inversa -elijo la empresaria.
-Exacto -replicó el Ejecutivo al Minu­
to-o Si usted cree que los suyos son respon­
sables y que el trabajo de usted consiste en
mostrarse receptiva, pondrá todo su empe­
ño en facilitarles los recursos y los medios
de trabajo que necesitan para alcanzar las
metas fijadas con usted. Entonces compren­
derá que no ha de ocuparse en hacerlo todo
25
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
por sí misma, ni sentarse a ver si los «atrapa
haciendo algo ma!», sino que debe arreman­
garse y ayudarles a triunfar, a superarse. Si
ellos triunfan, usted también.
-Pero, como le dije antes, no tengo
tiempo para hacerme cargo de todo lo que
necesita mi gente.
-No es necesario que se ocupe de todos
de tan cerca -dijo el Ejecutivo al Minuto-,
sino sólo de los que necesiten ayuda.
-¿No sería eso hacer diferencias entre
las personas? -preguntó la empresaria.
-Por supuesto -replicó el Ejecutivo al
Minuto-. Por aquí tenemos un dicho que
lo expresa todo:
. .
Diferentes ea lelas
para
distintos mue enos
26
Diferentes caricias
para distintos
muchachos
-Si eso es cierto -se asombró la em­
presaria-, ¿cómo lo hace para tratarles de
diferentes maneras?
-¿Por qué no habla con ellos? -pre­
guntó el Ejecutivo al Minuto-. Así le podrán
explicar mis diversos estilos de liderato.
-¿Estilos de liderato? -preguntó la em­
presaria, estupefacta.
-El estilo de liderato es la manera en
que supervisamos a alguien o le ayudamos
en su trabajo -explicó el Ejecutivo al Minu­
to-. O sea, cómo comportarnos a largo
plazo para tratar de influir en el rendimien­
to de los demás.
La empresaria inquirió:
-El estilo de liderato, ¿es cómo cree
uno que se comporta, o cómo ven su com­
portamiento los demás?
-Voy a contestarle de esa manera: Si
usted cree que es una directora sensible,
28
El Líder Ejecutivo al Minuto
atenta para con las personas, pero sus em­
pleados opinan que es una directora man­
dona y que sólo piensa en el trabajo, ¿a qué
percepción de la realidad se atendrán: a la
de usted o a la de ellos? -preguntó el Ejecu­
tivo al Minuto.
-A la de ellos, naturalmente -contestó
la empresaria.
-Exacto. La estimación de su comporta­
miento que hace usted misma es interesan­
te, pero sólo dice cómo se ha propuesto
actuar. Lo cual no sirve de mucho, si no
coincide con las percepciones y puntos de
vista de los demás. Por eso le aconsejo que
hable con mi gente. Ellos le dirán franca­
mente 1.0 que piensan de mi estilo de lidera­
to, y así podrá ver si es verdad que trato
de manera diferente a las personas.
-Eso me parece bien. Pero supongo que
usted no me ayudará a elegir mis interlocu­
tores -dijo la empresaria.
No -rió el Ejecutivo al Minuto-. Como
ya sabe, casi nunca tomo las decisiones en
lugar de mi gente.
Dicho esto, se volvió hacia el interfono
de la oficina y dictó unas instrucciones. Al
poco entró la secretaria, la señorita John­
son, con una lista en la que figuraban seis
apellidos.
29
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Éstas son las personas que me rinden
cuentas -dijo el Ejecutivo al Minuto-. Eli­
ja a cualquiera de ellas. Hable con quien
qUIera.
La empresaria contempló la lista y
dijo:
-Hablaré primero con Larry McKenzie.
Luego, él podrá presentarme a los demás.
-Estoy seguro de que lo hará -sonrió
el Ejecutivo al Minuto.
-La señorita Johnson me acompañará
a la oficina de este señor -dijo la empresa­
ria-. Hasta la vista.
-Hasta luego -replicó el Ejecutivo al
Minuto.
Estilo directivo:
las percepciones de
los demás
La empresaria estaba contenta, mientras
se dirigía al despacho de McKenzie. Se feli­
citaba por habérsele ocurrido visitar al Eje­
cutivo al Minuto.
«Me parece que aquí vaya aprender al­
gunas cosas útiles», se dijo.
Cuando entró en la oficina de McKenzie
encontró a un hombre de poco más de
treinta años, en actitud distendida. Era el
jefe de formación y desarrollo de recursos
humanos de la empresa.
Después de las presentaciones, McKen­
zie fue derecho al grano.
-Tengo entendido que ha hablado usted
con el jefe. ¿En qué puedo servirla?
-Me interesa que me diga cómo se desa­
rrolla la colaboración entre usted y el Eje­
cutivo al Minuto -respondió la empresa­
ria-. ¿Diría usted que es un lider participa­
tivo? Últimamente he leído mucho sobre el
31
30
1111
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
estilo participativo en la dirección de em­
presas.
-Conmigo no se muestra muy participa­
tivo -contestó McKenzie-. En realidad,
es muy directivo. Como la formación y el
desarrollo de los recursos humanos son «la
niña de sus ojos», por así decirlo, mi trabajo
consiste esencialmente en implantar las
ideas del jefe.
-¿Qué hace?, ¿Le asigna tareas y luego
deja que usted las desarrolle? -preguntó
la empresaria.
-No. Me asigna tareas y luego se pone
a trabajar muy estrechamente conmigo.
Hoy por hoy, en este departamento yo no
soy más que una «prolongación» del Ejecu­
tivo al Minuto -repuso McKenzie.
-¿No le ofende eso? -dijo la empresa­
ria-. A mí me parece bastante autocrá­
tico.
-Ni por asomo -contestó McKenzie-.
Antes de asumir mi cargo actual, hace tres
meses, estuve en el Departamento de Perso­
nal, y más exactamente en la sección de
Nóminas. Acepté en seguida la oportunidad
de pasar a Formación porque así tendría la
posibilidad de trabajar con el Ejecutivo al
Minuto y aprender a fondo todas las técni­
cas de desarrollo de recursos humanos. Se
32
El Líder Ejecutivo al Minuto
le considera un verdadero experto en mate­
ria de dirección y formación del personal.
Así que cuando viene a trabajar conmigo,
me ayuda a programar lo que él quiere que
haga. Siempre procura dejar eso bien claro,
de manera que en todo momento conozco
cuál es mi situación y lo que él opina de
mi capacidad, ya que nos reunimos con mu­
cha frecuencia.
-¿Cree que le dejará tomar decisiones
por propia iniciativa alguna vez? -pregun­
tó la empresaria.
-Sí, cuando haya aprendido el mecanis­
mo del oficio -replicó McKenzie-. Como
usted sabe, cuesta tomar decisiones acerta­
das si todavía no se domina a fondo la profe­
sión. Por ahora, me alegro de que el Ejecuti­
vo al Minuto se tome tanto interés. Me gusta
mi trabajo y estoy seguro de que asumiré
más responsabilidades a medida que vaya
adquiriendo experiencia.
-El Ejecutivo al Minuto, ¿trata del mis­
mo modo a todos sus subordinados? -pre­
guntó ella.
-No -contestó McKenzie-. Aquí al
lado está el despacho de Cindy Murrow,
nuestra directora de administración finan­
ciera. El Ejecutivo al Minuto la trata de
manera muy distinta.
33
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Con estas palabras, McKenzie se puso
en pie y se encaminó hacia la puerta. La
empresaria le siguió.
Entraron en el despacho de Murrow,
que era una mujer de unos cuarenta años,
de aire pensativo. Después de dar las gracias
a McKenzie por el rato que le había dedica­
do, la empresaria se reunió con Cindy Mu­
rrow.
-McKenzie ha dicho que el Ejecutivo
al Minuto la dirige a usted de modo diferen­
te a como hace con él. ¿Es eso verdad?
-empezó diciendo la empresaria.
-Totalmente -dijo Murrow-. En la ad­
ministración financiera trabajamos como
colegas. El Ejecutivo al Minuto nunca me
dice lo que debo hacer, sino que fijamos
conjuntamente la dirección a seguir.
-Con usted se muestra muy participati­
vo, entonces -dijo la empresaria.
-Mucho -contestó Murrow-. Recibo
del Ejecutivo al Minuto mucha ayuda, estí­
mulo y elogios. Conmigo se dedica a escu­
char, a sonsacarme diría yo. Al mismo tiem­
po, comparte conmigo muchas informacio­
nes acerca de la compañía, para facilitarme
orientación sobre lo que se debe hacer en
el área financiera. Para mí esa relación en
34
El Líder Ejecutivo al Minuto
el trabajo es perfecta. Hace quince años
que estoy en administración financiera, y
es halagador el verse tratada como miem­
bro competente y útil de un equipo. He
trabajado para otros que ciertamente no lo­
graron que sintiera eso.
La empresaria observó:
-Por lo que me ha dicho, empiezo a
creer que el Ejecutivo al Minuto es autócra­
ta unas veces y demócrata otras. Con
McKenzie se muestra rector y autoritario,
mientras que con usted resulta colaborador
y participativo.
-No anticipe conclusiones en cuanto a
que ésos sean sus dos estilos -replicó Mu­
rrow-. Espere a haber hablado con John
DaLapa, nuestro director de factoría.
-¿Quiere usted decir que el Ejecutivo
al Minuto tiene para DaLapa otro trato dis­
tinto del que les da a usted o a McKenzie?
-se extrañó la empresaria.
-Desde luego -dijo Murrow-. Le en­
contraremos allá, al fondo del pasillo.
¿Quiere que la acompañe para tener una
charla con él?
-Sería muy interesante.
Cuando Cindy y la empresaria entraron
en la oficina de DaLapa, éste estaba despa­
chando con el Ejecutivo al Minuto.
35
11
1"
Blanchard, Ziganni y Ziganni
El Líder Ejecutivo al Minuto
-Será mejor que me vaya -dijo éste,
riendo-, o creerá usted que intento influir
en sus encuestados.
-No le tengo miedo -sonrió DaLapa
mientras estrechaba la mano de la empresa­
ria. Luego, con un ademán, se despidió de
Cindy Murrow y del Ejecutivo al Minuto-.
Le contaré a usted toda la verdad.
La empresaria admiró aquel ambiente
de humor relajado y colaboración cordial
que encontraba en aquella compañía. To­
dos parecían apreciarse y respetarse mutua­
mente.
Mientras salían Murrow y el Ejecutivo
al Minuto, DaLapa ofreció asiento a la em­
presaria.
-¿En qué puedo complacerla? -pre­
guntó.
-Cindy Murrow dice que el Ejecutivo
al Minuto supervisa el trabajo de usted de
otra manera que el de McKenzie o el de
ella. ¿Es eso cierto?
-Pues no sabría qué decirle. No me re­
sulta fácil describir su estilo.
-¿Yeso por qué? -preguntó la empre­
saria.
-Mire, mi trabajo es relativamente com­
plicado -continuó DaLapa-. En fin de
cuentas, soy el responsable de toda la pro­
36
ducción. Eso quiere decir que superviso y
controlo todas sus fases. Además, soy res­
ponsable de la inspección y el control de
calidad, así como de contratar y despedir
a los operarios. Encuentro, pues, que el Eje­
cutivo al Minuto emplea conmigo cierto es­
tilo cuando se trata de determinadas partes
de mi tarea, y otro estilo cuando pasamos
a otra clase de asuntos. Por ejemplo, en lo
que se refiere a la fabricación me deja hacer
y deshacer casi a mi antojo, aunque le costó
bastante tiempo llegar a eso. Como ha sido
el fundador de la compañía, conoce el as­
pecto técnico tan bien como yo, pero ha
acabado por confiar en mi criterio y respe­
tarlo. Ahora se limita a decir: «Está usted
en lo suyo. Téngame informado, pero actúe
como quiera, que para eso es usted el inge­
niero jefe».
-¿Quiere decir que no discute ninguna
cuestión con usted ni le dice cómo solven­
tar un problema en particular? -preguntó
la empresaria.
-No -contestó DeLapa-, siempre y
cuando se trate de cuestiones técnicas. En
cambio, su estilo es totalmente distinto
cuando entramos en cuestiones de perso­
nal. Entonces exige que le consulte antes
de implantar un programa o una determina­
37
El Líder Ejecutivo al Minuto
Blanchard, Ziganni y Zigarmi
da política de personal proyectados por mí.
Siempre quiere saber exactamente lo que
me he propuesto.
-¿Le dice lo que tiene que hacer en ese
aspecto? -inquirió la empresaria.
-Me comunica siempre lo que opina,
si era eso lo que usted quería decir. Pero,
normalmente, suele solicitar también mi
opinión.
_y cuando hay diferencias en las opi­
niones de ambos y no resulta posible conci­
liarlas, ¿quién decide?
-El Ejecutivo al Minuto.
-Será desconcertante verse tratado
unas veces de una manera y otras veces de
otra, ¿no? -preguntó la empresaria.
-En absoluto -replicó DaLapa-. Cele­
bro que me conceda autonomía para los
aspectos técnicos de mi trabajo. Al fin y al
cabo, aquí empecé como técnico y he ido
escalando puestos hasta llegar a mi cargo
actual. Durante los veinte años que llevo
aquí, me he mantenido siempre a tono con
los últimos adelantos de la técnica.
-¿No le gustaría que le tratase igual en
lo relativo a los asuntos de personal?
-En el fondo, no -contestó DaLapa-.
Con la gente, a veces me comporto, si me
permite la expresión, como un elefante en
38
una cacharrería. Por ejemplo, muchas per­
sonas se quejan de que entro sin llamar y
pido permiso cuando ya estoy dentro. Así
que no valoro en mucho mis aptitudes para
el trato con el personal, y por eso me pare­
cen muy oportunas las sugerencias del Eje­
cutivo al Minuto.
-Me parece que el Ejecutivo al Minuto
es un director ecléctico, de los que son
capaces de elegir entre una variedad de esti­
los -concluyó la empresaria.
-Yo no le llamaría así -dijo DaLapa.
-¿Cómo? -se extrañó la empresaria.
-Porque él dice que un ecléctico es
aquel que tiene ambos pies en el aire -rió
DaLapa.
-Pues entonces, ¿qué clase de líder di­
ría usted que es? -preguntó la empre­
saria.
-Un líder situacional -dijo DaLapa-.
Él cambia su estilo según la persona con
quien esté trabajando y en función de cada
situación concreta.
39
Flexibilidad en el
estilo de liderato
«Un líder situacional. .. »
La mente de la empresaria daba vueltas
a esta frase mientras ella regresaba al despa­
cho del Ejecutivo al Minuto. Cuando llegó,
la secretaria señorita Johnson la hizo pasar
en seguida.
-Bueno, ¿qué tal me porto? -preguntó
el Ejecutivo al Minuto.
-Estupendamente bien -dijo la empre­
saria-. Su filosofía de «Diferentes caricias
para distintos muchachos» funciona. y lo
que es más, a su gente parece que no le
importan esas diferencias en el trato.
¿Cómo puedo convertirme en un líder situa­
cional?
-Tiene que adquirir tres cualidades
-respondió el Ejecutivo al Minuto.
-Ya sabía yo que usted lo habría reduci­
do a alguna fórmula sencilla -bromeó la
empresaria.
40
El Líder Ejecutivo al Minuto
-No creo que sea tan sencillo -rió el
Ejecutivo al Minuto-, pero desde luego son
tres las cualidades que intervienen en el
proceso. Hay que aprender a utilizar con
flexibilidad una serie de estilos diferentes
de liderato. Hay que aprender a diagnosti­
car las necesidades de las personas que de­
penden de usted. Y hay que aprender a ne­
gociar acuerdos con ellas, a tantear el estilo
de liderato que esperan de usted. Por eso
digo que las tres cualidades son: flexibilidad,
diagnóstico y consenso.
-Parece fascinante -asintió la empre­
saria-. ¿Por dónde empiezo?
-Por lo común, empezamos enseñando
a la gente el aspecto de la flexibilidad -ex­
plicó el Ejecutivo al Minuto-. Por eso la
envié a conversar con algunos de mis cola­
boradores... , para que descubriese los dife­
rentes estilos de liderato que uso con
ellos.
-Creí que había captado cómo lo hace,
hasta que hablé con DaLapa -dijo la em­
presaria.
-¿Qué quiere decir?
-Pensaba que sería usted autocrático o
democrático -explicó ella-o Pero el caso
de DaLapa no encajaba en lo uno ni en lo
otro.
41
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Eso siempre sorprende a todo el mun­
do -contestó el Ejecutivo al Minuto-. Du­
rante mucho tiempo, se creyó que sólo ha­
bía dos estilos de liderato, el democrático
y el autocrático. En realidad, la gente se
encasillaba en uno de esos dos extremos e
insistía en que el uno era mucho mejor que
el otro. Alos líderes democráticos les acusa­
ban de ser demasiado blandos y consentido­
res, mientras que sus oponentes autocráti­
cos eran censurados por excesivamente du­
ros y dominantes. En cuanto a mí, siempre
he opinado que un directivo que se limite
a uno cualquiera de estos extremos no es
más que «la mitad de un directivo», un di­
rectivo a medias.
-¿Y qué se necesita para ser un directi­
vo «entero»? -preguntó la empresaria.
-El directivo completo es flexible y ca­
paz de aplicar cuatro estilos de lideratos
distintos -dijo el Ejecutivo al Minuto, al
tiempo que le pasaba a la empresaria una
hoja de papel.
42
Los cuatro
estilos básicos
de liderato
son:
Estilo 1: DIRIGIR
El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca
el cumplimiento de las tareas
Estilo 2: INSTRUIR
El líder, como en el caso anterior, manda y controla el
cumplimiento de las tareas, pero además explica sus deci­
siones, pide sugerencias y fomenta los progresos.
Esti[o 3: APOYAR
E[ líder facilita y apoya [os esfuerzos de [os subordinados
en orden al cumplimiento de las tareas, y comparte con
ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.
Estilo 4: DELEGAR
E[ líder pone en manos de los subordinados la responsabi­
lidad de la toma de decisiones y la resolución de proble­
mas.
43
El Líder Ejecutivo al Minuto
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Mientras la empresaria estudiaba la in­
formación escrita en el papel, el Ejecutivo
al Minuto inició las explicaciones:
-Estos cuatro estilos están formados
por diferentes combinaciones de las dos ac­
titudes básicas que puede asumir el directi­
vo, en tauto que líder, para tratar de influir
en los demás: el comportamiento rector y
el comportamiento seguidor (o de apoyo).
Tres palabras pueden servir para definir el
comportamiento rector: EsTRUCTURAR, CON­
TROLAR Y SUPERVISAR; Y otras tres diferentes
describen el comportamiento seguidor: ELO­
GIAR, EsCUCHAR Y DAR FACILIDADES.
-El comportamiento rector me parece
más relacionado con el liderato autocrático
-dijo la empresaria.
-Exacto -precisó el Ejecutivo al Minu­
to-o En realidad, es una comunicación de
sentido único. Usted le dice a la persona
qué debe hacer y cuándo, dónde y cómo
debe hacerlo, y luego controla directamen­
te de qué manera se desempeña esa persona
con el problema o tarea.
-Así es precisamente como trata usted
a McKenzie -dijo la empresaria-o Utiliza
con él el Estilo 1.
-Tiene usted razón -contestó el Eje­
cutivo al Minuto-. Al Estilo 1 le llamamos
44
directivo porque, cuando se aplica, predo­
mina con mucho el comportamiento rector
sobre el seguidor. Usted le dice a la persona
cuál es el objetivo y qué se considerarla un
trabajo bien hecho, pero además le ofrece
un plan sobre cómo hacerlo, paso a paso.
Usted solventa el problema; usted toma las
decisiones, y el subordinado se limita a eje­
cutar las ideas de usted.
-Pero ése no es el estilo que ha utiliza­
do usted con Murrow. En ese caso su acti­
tud fue ante todo de colaboración, más de­
mocrática.
-Usted lo ha dicho -asintió el Ejecuti­
vo al Minuto-. Por eso decimos que en el
Estilo 3 el comportamiento seguidor predo­
mina sobre el comportamiento rector, y le
llamamos apoyativo porque consiste en ayu­
dar a los subordinados en su esfuerzo, escu­
char sus sugerencias y facilitar sus interac­
ciones con los demás. Para darles seguridad
y motivación, uno les anima y elogia. El
ejecutivo que usa el Estilo 3 pocas veces
dice cómo resolverla un problema específi­
co o llevarla a cabo una tarea determinada.
Ayuda a sus subordinados en la elaboracíón
de soluciones propias, mediante preguntas
que desarrollen el horizonte mental de los
mismos y animándoles a asumir riesgos.
45
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Pero ¿no es incoherente el tratar a
McKenzie de una manera y a Murrow de
otra, por no mencionar a DaLapa? -pre­
guntó la joven.
-Yo soy partidario de la coherencia,
pero creo que tengo de ella una definición
distinta. Me parece que usted la define
como «tratar por igual a todas las perso­
nas». Mi definición es «emplear el mismo
estilo de liderato en todas las situaciones pa­
recidas».
-Pero ¿no es injusto hacer diferencias
entre las personas? -preguntó la empresa­
na.
El Ejecutivo al Minuto señaló una placa
que tenía colgada en la pared:
No hay nada
. .
tan tnJusto
como tratar por igual
a los que
son desiguales
46
Blanchard, Ziganni y Zigahni
La joven comentó:
-Entonces debe ser usted un admirador
de Emerson, quien dijo: «La coherencia en
lo absurdo es el fantasma que siempre ron­
da a las mentes mezquinas».
-Precisamente, ésa es una de mis citas
favoritas -sonrió el Ejecutivo al Minuto.
-Para tener más claros los cuatro esti­
los que usted ha descrito, ¿podría darme
otros tantos ejemplos? -inquirió la empre­
saria.
¿Cómo no? -dijo el Ejecutivo al Minu­
to-. Supongamos que ahí fuera se armase
un estrépito molesto. Si yo le dijera a usted:
«Por favor, salga y dígale a la señorita John­
son que se lleve a esa gente al fondo del
pasillo, para que no nos molesten más con
su charla, y cuando lo haya hecho vuelva
para tenerme informado», ¿qué estilo de
liderato sería ése?
-El directivo -replicó la empresaria-o
¿Cómo intentaría librarse del ruido si qui­
siera utilizar un estilo apoyativo?
-Pues diría algo así como: «Hay tal es­
trépito ahí fuera, que nos está molestando.
¿Qué le parece que hagamos?».
-Ya veo -dijo la empresaria-o ¿Y qué
me dice del Estilo 2?
-Instruir equivale a combinar la directi­
48
El Líder Ejecutivo al Minuto
va con la ayuda -dijo el Ejecutivo al Minu­
to-. Si yo quisiera emplear un estilo ins­
tructivo para solventar la cuestión del rui­
do, diría: «Ahí fuera están haciendo ruido
y nos están molestando. Creo que debería
usted salir y decirle a la señorita Johnson
que se lleve a esos alborotadores al fondo
del pasillo. ¿Tiene usted alguna pregunta o
sugerencia?».
-Así que con el estilo instructivo usted
inicia una comunicación en ambos senti­
dos, puesto que pide sugerencias. ¿Es el
jefe quien toma la decisión definitiva?
-Desde luego -dijo el Ejecutivo al Mi­
nuto-, pero también hay una aportación
de los demás. Por otra parte, usted ofrece
apoyo en una medida bastante considera­
ble, puesto que a veces las sugerencias que
se reciben son buenas y usted, como jefe,
siempre querrá reforzar el espíritu de ini­
ciativa y de asunción de riesgos. Ahí es don­
de interviene lo de escuchar y dar facilida­
des. Se trata de enseñar a la gente cómo
valorar su propio trabajo.
La empresaria contestó:
-Así pues, el Estilo 2 significa que usted
consulta con su colaborador. ¿Y si utilizara
el Estilo 4, la delegación? Supongo que se
limitaría usted a decir: «Ahí fuera están ha­
49
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
ciendo ruido. ¿Tendría la amabilidad de
ocuparse de que no nos molesten más?».
-Eso sería perfecto como ejemplo de
estilo delegativo -dijo el Ejecutivo al Minu­
to-. En el Estilo 4, uno transfiere la respon­
sabilidad cotidiana de tomar decisiones y
resolver problemas a las personas encarga­
das del trabajo. De manera que, como habrá
visto, los cuatro estilos de liderato pueden
aplicarse a un mismo problema y a una
misma tarea: la de hacer algo para poner
fin al ruido que nos molestaba.
-Entre estos cuatro estilos de liderato,
¿no hay ninguno que pueda considerarse
óptimo? -preguntó la empresaria-o Hoy
se habla mucho de la importancia de usar
estilos participativos en la dirección de 01"­
gamzaclOnes.
50
\".. h.....
No existe un estilo
I •
optlmo
Muchas personas creen eso -dijo el Eje­
cutivo al Minuto-. Pero ahí es donde inter­
viene la palabra «situacional». El estilo par­
ticipativo, de ayuda, puede ser un plantea­
miento óptimo para muchas situaciones,
pero no para otras.
-No consigo imaginar cuándo sería
apropiado el estilo directivo-autocrático
-dijo la empresaria.
-Hay varias situaciones -replicó el Eje­
cutivo al Minuto-. Suponga que está usted
en una reunión y que se declara un incen­
dio en la sala. ¿Rogaría a la gente que for­
mase pequeños grupos para discutir la me­
jor manera de salir de allí, disponiendo que
luego se reuniesen todos con usted para
acordar la mejor línea a seguir?
-Por supuesto que no -rió la empresa­
ria-. Yo les diría: «Ahí está la puerta. jSí­
ganme todos!».
51
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Así, el estilo directivo es apropiado
cuando la decisión debe tomarse con rapi­
dez y los riesgos son grandes -dijo el Ejecu­
tivo al Minuto.
-Acepto el ejemplo -admitió la empre­
saria-. ¿En qué otras situaciones podría
ser adecuado un estilo directivo?
-Suponga que ha contratado a alguien
que tiene poca experiencia, pero que, según
cree usted, encierra grandes posibilidades
de aprender determinado trabajo -dijo el
Ejecutivo al Minuto-. ¿Tendría sentido pre­
guntarle a esa persona qué hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo?
-No, salvo que estuviéramos interesa­
dos en difundir la ignorancia -dijo la em­
presaria-. Ahora le comprendo. También
es apropiado dirigir a quien, por inexperto
que sea, tiene posibilidades o potencialida­
des para alcanzar algún día la iniciativa pro­
pia, para «autodirigirse».
-Por supuesto -replicó el Ejecutivo al
Minuto-. Y también sería lo adecuado para
alguien dotado de ciertos conocimientos,
pero que aún no estuviese familiarizado con
la empresa, sus objetivos y prioridades, su
política y su manera de llevar los nego­
cios.
-¿No se molesta la gente sometida a
52
El Líder Ejecutivo al Minuto
directivas e inspección constante? -pre­
guntó la empresaria.
-Generalmente no, al principio -repli­
có el Ejecutivo al Minuto-. Cuando están
aprendiendo una tarea, la mayoría de las
personas son principiantes entusiastas.
Aceptan cualquier ayuda que uno quiera
·proporcionarles. Al fin y al cabo, desean
cumplir, funcionar bien.
-¿Cree usted de veras que la gente de­
sea eso? -objetó la empresaria-o He visto
que en muchas organizaciones los emplea­
dos se dedican a «matar» las horas de traba­
jo, con el interés puesto en otra parte. Rin­
den lo justo para seguir embolsándose el
sueldo, sin importarles si la organización
alcanza o no sus objetivos.
-Tiene usted razón -contesto el Ejecu­
tivo al Minuto-. Algunas p'ersonas (dema­
siadas, lamento tener que decirlo) no ponen
interés en nada y se limitan a esperar que
les caiga el esperado cheque del sueldo
mensual. Pero si usted pudiera volver al
pasado y observar a esos empleados cuando
eran novatos en el empleo, dudo que se
manifestase tal indiferencia. Creo que la
gente no pierde el interés hasta que com­
prende que su mejor o peor dedicación no
cuenta para nada.
53
Blanchard, Zigarrni y Zigarrni
-¿Qué quiere decir con eso? -pregun­
tó la empresaria.
-Quiero decir que muchas veces un
buen rendimiento no recibe su recompensa
-contestó el Ejecutivo al Minuto-. Cuan­
do las personas hacen algo bien, sus jefes
no dicen nada. Pero si cometen una equivo­
cación, no tardan en enterarse.
-El viejo estilo «déjalos-zúrralos» (o
«déjalos solos y ¡zas!») del que usted solía
hablar tanto, según cuentan.
-Ahora lo llamo «estilo gaviota» -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. Los directivos­
gaviota llegan, hacen mucho ruido, lo pico­
tean todo y luego se van volando.
Ambos rieron porque sabían cuán cierto
era.
-Creo que la gente sin experiencia pier­
de el interés debido a la forma en que se
la dirige -prosiguió el Ejecutivo al Minu­
to-o Y cuando uno ha perdido el interés,
no basta con impartirle órdenes; hay que
ofrecerle apoyo y darle moral.
-Ahora está hablando de un estilo ins­
tructivo, ¿no? -sugirió la empresaria.
-Sí -afirmó el Ejecutivo al Minuto ca­
tegórico-. El estilo instructivo es el más
adecuado cuando empieza a cundir el de­
sencanto.
54
El Líder Ejecutivo al Minuto
-¿El desencanto? -se sorprendió la
empresaria.
El Ejecutivo al Minuto prosiguió su ex­
posición:
-¿No se ha dado cuenta de que cuando
las personas empiezan a trabajar en una
tarea, a menudo el dominarla les cuesta
mucho más de lo que habían previsto y
entonces pierden el interés y se desilusio­
nan? Otras veces, la falta de interés se pro­
duce cuando piensan que el esfuerzo no se
compensa debidamente. O tal vez no se les
dirige tal y como necesitarían, en vez de
darles continuas reprimendas. A veces el
progreso es tan lento, o inexistente, que
llegan a dudar de su capacidad para apren­
der a hacer bien una tarea. Cuando aparece
este desencanto, cuando se esfuma el entu­
siasmo inicial, el mejor estilo es el instructi­
vo, que actúa con autoridad pero al mismo
tiempo ofrece ayuda.
-Usted sigue dirigiendo activamente
mientras ellos todavía han de perfeccionar­
se, ¿no? -preguntó la empresaria.
-Exactamente -contestó el Ejecutivo
al Minuto-. Pero al mismo tiempo uno ha
de escuchar sus problemas, ofrecerles pers­
pectivas y elogiar sus progresos. Y procura­
rá que empiecen a intervenir en el proceso
55
----

Blanchard, Ziganni y Ziganni
de toma de decisiones, pues así es como
renacerá su interés.
-Tal como usted lo cuenta, parece que
todo el mundo sufre un desencanto, en un
momento u otro, mientras se aprende una
nueva tarea o se asume un nuevo proyecto
-comentó la empresaria.
-Unas personas lo acusan más que
otras -dijo el Ejecutivo al Minuto-. De­
pende de los elogios dispensados por el jefe
y de su disponibilidad. Pero me estoy ade­
lantando al tema.
-Muy interesante -dijo la empresa­
ria-. Así pues, el estilo directivo del lidera­
to es el mejor para los principiantes entu­
siastas, y el estilo instructivo es el adecuado
para los aprendices desencantados.
-Exacto -dijo el Ejecutivo al Minuto-.
¿A qué clase de personas cree que disgusta­
ría tanto con órdenes como con instruccio­
nes?
-Probablemente, a la gente con expe­
riencia. Esos seguramente agradecerían un
estilo más participativo por parte del jefe.
-Justamente -replicó el Ejecutivo al
Minuto-. A las personas con experiencia
les gusta ser escuchadas y respaldadas. Creo
que ya ha hablado usted con Cindy Murrow.
Ella reacciona bien con un estilo apoyativo,
56
.,.......
El Líder Ejecutivo al Minuto
pues, si bien tiene experiencia y es compe­
tente, a veces es una contribuyente recalci­
trante. Quiero decir que cuando le pido que
emprenda un proyecto, ella tiene muchas
ideas, pero no las explicitará si antes no las
ha consultado conmigo. Desea intervenir
en la toma de decisiones, pero quizá tiene
menos fe que yo en la bondad de sus ideas.
Necesita que se le alaben, lo cual forma
parte del estilo apoyativo. Y sin embargo,
el estilo apoyativo no es una solución uni­
versal.
-¿Por ejemplo? -apuntó la empresa­
ria.
-Tenemos un ejemplo clásico en un ín­
timo amigo mío -dijo el Ejecutivo al Minu­
to-o Su matrimonio iba mal: él y su mujer
reñían continuamente. Al fin, los convenci­
mos para que visitaran a un consejero o
asesor matrimonial, y luego nos sentamos
muy satisfechos, en la creencia de que los
habíamos ayudado en la medida de lo
posible.
-¿y no fue así? -preguntó la mujer.
-Ni mucho menos -continuó el Ejecu­
tivo al Minuto-. No les preguntamos qué
tipo de consejero se proponían visitar. Acu­
dieron a un consejero de técnica apoyativa,
no rectora.
57
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
El Líder Ejecutivo al Minuto
-¿Y que pasó? -se interesó la joven.
-Le pagaron cuarenta dólares por hora
-explicó el Ejecutivo al Minuto-, mien­
tras ellos gritaban y se insultaban mutua­
mente. Durante estas trifulcas, el consejero
se rascaba la barba y murmuraba: «¡Hum!
Me parece que ahí hay mucho resentimien­
to». Acudieron a tres sesiones y luego rom­
pieron.
-Usted sugiere que necesitaban un
buen consejero de tipo rector, alguien que
les dijera exactamente lo que debían hacer
para empezar a «reflotar» su matrimonio.
Apuesto a que el consejero a quien visitaron
había obtenido buenos resultados con otras
parejas.
-En efecto -dijo el Ejecutivo al Minu­
to-o Aquel consejero era muy eficaz con
las parejas capaces de resolver sus proble­
mas por sí mismas, con los matrimonios
que no necesitaban sino una persona capaz
de escucharles y ayudarles mientras ellos
solucionaban sus dificultades. Me parece
que ahora ya está usted convencida de que
no existe un estilo óptimo de liderato.
La empresaria sonrió:
-Empieza usted a convencerme. Pero
¿qué me dice de la delegación? ¿A quién le
cuadra?
58
-La delegación es apropiada cuando
tratamos con aquellas personas que son las
estrellas de su profesión, es decir personas
competentes y bien motivadas, que por con­
siguiente no precisan instrucciones y en­
cuentran en sí mismas el incentivo para
actuar -explicó el Ejecutivo al Minuto.
-¿Quiere decir que se elogian a sí mis­
mas?
-En muchos casos, así lo hacen -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. Cuando uno visita
sus «dominios», suelen organizar una «gira
triunfal», en la que señalan lo que han he­
cho bien ellas mismas o sus colaboradores.
Las estrellas de la profesión no necesitan
mucha supervisión ni muchos elogios, en
tanto ellas mismas ya saben si están desem­
peñando bien su tarea. El otro día oí una
anécdota divertida que subraya lo impor­
tante que es el delegar responsabilidades.
-¿Qué anécdota es ésa? -preguntó la
empresaria.
-Creí que no iba a preguntármelo nun­
ca -rió el Ejecutivo al Minuto-. Cierto
día, una niña de corta edad le preguntó a
su madre:
»-Mamá, ¿por qué papá se trae trabajo
a casa para terminarlo durante la noche?
59
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
»-Porque no tiene tiempo de terminar­
lo en la oficina -respondió la madre.
»-Entonces, ¿por qué no le colocan en
un grupo más lento? -acabó preguntando
la niña...
I1
60
1_
Piense antes de
actuar
-Es una buena anécdota -sonrió la
empresaria-o Si la niña hubiera sabido algo
de Liderato Situacional, habría preguntado
por qué papá no delegaba más trabajos.
»Creo que ahora estoy convencida -si­
guió diciendo- de que no existe un camino
óptimo para influir en los demás. Pero neceo
sito más información para poder decidir el
estilo de liderato a utilizar en cada situa·
ción. Usted me ha dado algunas ideas váli­
das, pero creo que sus ejemplos se fundan
en el supuesto de que yo sepa determinar
si mis colaboradores poseen los conoci­
mientos y la experiencia necesarios para
desenvolverse en las tareas asignadas, y de
que yo sepa detectar si ellos se consideran
capaces y tienen voluntad suficiente para
hacerlo.
-Esta aptitud para diagnosticar una si­
tuación antes de actuar es la clave para
61
Blanchard, Ziganni y Ziganni
convertirse en un líder situacional-asintió
el Ejecutivo al Minuto-. Sin embargo, a la
mayoría de los jefes les resulta difícil dete­
nerse un minuto, antes de actuar, para con­
siderar lo más conveniente. Siempre actúan
a bote pronto, a lo loco, por así decirlo.
El Ejecutivo al Minuto señaló una placa
que tenía colgada en la pared y agregó:
-Por eso tengo este recordatorio.
Decía:
Vayamos
despacio}
e tengo prii4
62
11:
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Así que debo pensar antes de actuar
-dijo la empresaria.
-A eso se reduce el diagnóstico -corro­
boró el Ejecutivo al Minuto-. Le aconsejo
que hable con Alice Marshall, otro de mis
personajes claves, sobre cómo desarrollar
su capacidad para el diagnóstico.
-Estupendo -dijo la empresaria-o
Pero antes le ruego que me ayude a revisar
mis notas, para asegurarme de que he en­
tendido bien esto de la flexibilidad.
-Buena idea -asintió el Ejecutivo al
Minuto mientras ella le pasaba sus notas.
64
Flexibilidad:
recapitulación
El Estilo de Liderato es la manera cómo
se comporta uno cuando trata de influir en
el rendimiento de los demás. El Estilo de
Liderato es una combinación de comporta­
miento rector (directivo) y comportamien­
to seguidor (apoyativo).
COMPORTAMIENTO RECTOR
Consiste en decirle claramente al personal
qué debe hacer, cómo, dónde y cuándo ha­
cerlo, y supervisar luego estrechamente el
,cumplimiento.
COMPORTAMIENTO SEGUIDOR
Consiste en escuchar al personal, brindarle
apoyo y ánimo en sus esfuerzos y, finalmen­
65
~ . I J
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
te, darle facilidades para la resolución y la
toma de decisiones.
Hay cuatro estilos de liderato: Dirigir,
Instruir, Apoyar y Delegar, PERO... EL ESTI­
LO DE LIDERATO ÓPTIMO NO EXISTE.
Los cuatro estilos
básicos de liderato:
resumen
El Ejecutivo al Minuto sonrió mientras
leía las notas de la empresaria.
-Está usted preparada para hablar con
Alice, pero antes de llamarla permita que
le de este esquema de los cuatro estilos
básicos de liderato.
Mientras la empresaria estudiaba el cua­
dro, el Ejecutivo llamó a Alice Marshall.
(ALfO)
Muy seguidor
Muy rector
o

z
w¡:X:
-o
:Ea

1-;:)
y poco
rector
S3
APOYAR
y muy
seguidor
S2
INSTRU!R
¡:X:Q
ow
o.. V)
:E
o
Poco seguidor
y poco
rector
Muy rector
y poco
seguidor
u S4
SI
DELEGAR
DIRIGIR
(BAJO)
+
.. COMPORTAMIENTO RECTOR--'(ALTO¡
67
66
Cómo diagnosticar el
nivel de desarrollo
Alice Marshall salió de su despacho para
recibir a la empresaria.
-Así que quiere usted perfeccionar su
sentido del diagnóstico.
-En efecto -dijo la empresaria-o Me
doy cuenta de que la flexibilidad es impor­
tante, pero si una no sabe qué estilo de
liderato debe aplicar según las personas,
podría tener dificultades.
-Desde luego que sí -contestó Mars­
hall-o Una vez trabajé para un jefe que era
muy flexible ... , sabía utilizar cualquiera de
los cuatro estilos, sólo que aplicaba el estilo
equivocado a la persona equivocada en el
momento equivocado.
-¿De veras?
-Sí -prosiguió Marshall-. A los mejo­
res de los suyos siempre les explicaba lo
que debían hacer, pues se daba cuenta de
que su propia carrera dependía de ellos,
68
El Líder Ejecutivo al Minuto
pero con esto les ofendía, ya que ellos sa­
bían muy bien cual era su cometido. En
cuanto a los de rendimiento inferior, no los
apreciaba, y por consiguiente hacía caso
omiso de ellos; entonces éstos, como no
sabían qué hacer, se limitaban a matar el
tiempo.
-Deduzco de su ejemplo que uno de
los factores a diagnosticar antes de aplicar
un determinado estilo de liderato es el his­
torial de rendimiento de la persona en cues­
tión -comentó la empresaria.
-Desde luego -contestó Marshall-. Y
para examinar el rendimiento, hay que con­
siderar dos ingredientes, que son los que
determinan los resultados o los éxitos de
una persona: la competencia y el interés.
Dicho con otras palabras, cuando una per­
sona no rinde a menos que usted la controle
permanentemente, suele existir un proble­
ma de competencia, un problema de inte­
rés, o ambas cosas a la vez.
-¿Cómo se averigua si una persona tie­
ne competencia para desempeñar un traba­
jo? -preguntó la empresaria, dando mues­
tras de gran interés.
-La competencia está en función de los
conocimientos y de la práctica, todo lo cual
puede obtenerse por medio de la educación
69
Blanchard, Ziganni y Ziganni
(instrucción), el entrenamiento y la expe­
riencia -dijo Marshall.
-Eso de competencia, ¿no es otra ma­
nera de decir «aptitud»? -preguntó la em­
presaria.
-En el fondo, no -dijo Marshall-. En
su acepción corriente, aptitud indica un po­
tencial, como cuando se habla de una apti­
tud «natural» en relación con ciertas perso­
nas que, por lo visto, aprenden determina­
das cosas con más rapidez que otras. En
cambio, la competencia es algo susceptible
de ser desarrollado, siempre que uno cuen­
te con la orientación y la ayuda adecuadas.
No es algo innato, sino que puede apren­
derse.
-Entonces, ¿cómo se averigua si una
persona tiene interés? -preguntó la empre­
saria.
-El interés es una combinación de la
seguridad en sí mismo y la motivación. La
seguridad en uno mismo nos dice en qué
medida una persona puede ser autónoma,
es decir si se siente capaz de realizar bien
su trabajo sin demasiada supervisión, mien­
tras que la motivación es el entusiasmo, la
afición que la persona aplica a la buena
marcha de su trabajo.
-¿Puede darse el caso de que una perso­
70
El Líder Ejecutivo al Minuto
na tenga la competencia y la seguridad en
sí misma para hacer un trabajo, pero carez­
ca de interés para ello? -inquirió la empre­
saria.
-Sí -asintió Marshall-. A veces las
personas pierden la motivación cuando se
dan cuenta de que la tarea es más difícil
de lo que creían. O quizá piensan que no
se les reconoce su esfuerzo. En otros casos,
se hunden en el aburrimiento... y llegan a
la conclusión de que no vale la pena esfor­
zarse.
-Imagino que cada persona representa
una combinación distinta de competencia
e interés, ¿no es cierto? -sugirió la empre­
saria.
-Bien dicho -afirmó Marshall-. En
realidad, consideramos cuatro combinacio­
nes posibles de competencia e interés, a las
que llamamos (<niveles de desarrollo».
Marshall dibujó un cuadro en una hoja
de papel.
71
I1
I
EN VÍAS DE
DESARROLLADO • DESARROLLO
Al contemplar el esquema, la empresaria
se dio cuenta de que Marshall había dividi­
do el recuadro, rotulado por ella como «ni­
veles de desarrollo», en cuatro campos
-DI, D2, D3, D4-, Y comentó:
-Después de todas las conversaciones
que he tenido aquí, entiendo que las perso­
nas situadas en niveles de desarrollo dife­
rentes deben ser tratadas de manera dife­
rente.
-En efecto -dijo Marshall-. Y por eso
tenemos el lema que, sin duda alguna, ha­
brá visto en la oficina del Ejecutivo al Minu­
to: «diferentes caricias para distintos mu­
chachos».
-Supongo que la gente capaz de traba­
jar con independencia, sin supervisión, será
72
I
I
' i l l ~
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
LOS CUATRO NIVELES DE DESARROLLO SON:
MUCHA
COMPETENCIA

MUCHO
INTERÉS
MUCHA
COMPETENCIA

INTERÉS
VARIABLE
ALGUNA
COMPETENCIA

POCO
INTERÉS
POCA
COMPETENCIA

MUCHO
INTERÉS
D4 D3 D2 D1
El Líder Ejecutivo al Minuto
la que ha alcanzado los niveles de desarro­
llo D3 o D4 -sugirió la empresaria.
-¡Acertó! -corroboró Marshall-.
Cuando han alcanzado esos niveles de desa­
rrollo, han demostrado poseer el grado de
práctica y de conocimientos necesarios
para alcanzar un rendimiento elevado. La
diferencia entre D4 y D3 estriba en el inte­
rés. Si es cuestión de seguridad en sí mismo,
D3 necesita apoyo, estímulo y elogios. Si
se trata de un problema de motivación, el
líder debe escucharle y resolver el proble­
ma. D4, en cambio, se siente seguro de sí
mismo y encuentra en sí mismo su propia
motivación. Las personas que han llegado
a este nivel de desarrollo no necesitan tan­
tos panegíricos. Se sorprenden a sí mismas
haciendo las cosas bien y, por tanto, necesi­
tan poca o ninguna supervisión.
-Seguramente, lo único que necesitan
es que se les indique cuáles son los objetivos
-dijo la empresaria-o Me gusta esa clase
de personas. ¿Para qué reclutar personal
de los demás niveles de desarrollo?
-Porque la gente con excelencia es difí­
cil de encontrar -repuso Marshall-. No
73
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
nacen por generación espontánea. De he­
cho, en la mayor parte de los casos usted
tendrá que formar a su personal para elevar
su nivel de rendimiento, yeso implica el
dominio del diagnóstico. En esta empresa,
uno de nuestros dichos favoritos es:
Todos tienen
aptitudes
.
para convertzrse
en estrellas
profesionales.'
basta saber de dónde
.
vzenen y
salir a su encuentro
74
Blanchard, Ziganni y Ziganni
-Así, usted dice que todos nosotros te­
nemos un potencial que se puede desarro­
llar -inquirió la empresaria.
-En efecto -dijo Marshall-. El hallar­
se en un nivel de desarrollo inferior no
tiene por qué significar nada negativo. To­
dos hemos estado en un nivel bajo de desa­
rrollo, en algún momento de nuestra vida,
cuando se nos asignó una tarea nueva. Pues­
to que no lo habíamos hecho antes, no era
posible que tuviéramos la práctica para de­
senvolvernos de inmediato con el máximo
grado de eficacia. Para que esto fuese posi­
ble, hubo de desarrollarse nuestra compe­
tencia y nuestro interés.
-Según su esquema, parece que la dife­
rencia entre los otros dos niveles de desa­
rrollo, DI Y D2, también estriba en el interés
-siguió averiguando la empresaria.
-Así es -dijo Marshall-. A ambos les
falta la competencia, es decir los conoci­
mientos y la práctica necesarios para rendir
en sumo grado sin supervisión, pero DI
está motivado, mientras que D2 no lo está.
El gran interés que pone DI se debe a la
curiosidad del principiante que desea
aprender algo nuevo. Un DI también puede
mostrarse muy confiado en sí mismo, aun­
que en ocasiones esa seguridad sea equivo­
76
El Líder Ejecutivo al Minuto
cada. Pero, a medida que aumentan los co­
nocimientos de la gente, con frecuencia de­
cae la seguridad en sí mismos y la motiva­
ción. Es porque empiezan a darse cuenta
de lo mucho que van a tener que aprender
para llegar a dominar realmente su trabajo.
Ocurre como en la antigua frase: CUANTO
MÁS SÉ, MÁS CONSCIENTE SOY DE QUE
NO SÉ NADA. Mediante un tratamiento de
apoyo instructivo, el D2 puede recobrar su
confianza, puesto que percibe una reacción
positiva ante los resultados por él alcan­
zados.
77
Armonizar el estilo
de liderato con el
nivel de desarrollo
-Imagino que un DI sin supervisión po­
dría ser más peligroso que un D2 -dijo la
empresaria.
-¿Por qué? -preguntó Marshall.
-Porque si delega usted en alguien que
es entusiasta y confiado, pero carece de co­
nocimientos y experiencia, le hará sufrir un
sonado fracaso. Esa persona «pisará fuerte»
allí donde un ángel ni siquiera se atrevería
a entrar.
-Buena deducción -contestó Mars­
hall-o Si delega usted en un D2, esa perso­
na seguramente no hará nada si recibir más
instrucciones, porque para asumir un ries­
go le falta o bien la seguridad en sí misma
o bien la motivación. En cambio, una perso­
na segura de sí misma, pese a carecer de
la competencia necesaria, quizá no fuese
tan precavida.
-Empiezo a adivinar qué estilo de lide­
78
El Líder Ejecutivo al Minuto
rato puede ser el adecuado para cada nivel
de desarrollo, es decir para cada combina­
ción posible de competencia e interés.
-Para facilitarle ese proceso, observe
cómo representamos la relación entre los
cuatro niveles de desarrollo y los cuatro
estilos de liderato que le explicó a usted el
Ejecutivo al Minuto cuando hablaron de la
flexibilidad -agregó Marshall mostrándole
un diagrama que tenía sobre el escritorio.
79
Blanchard, Zigarmi y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto
NIVEL DE ESTILO DE LIDERATO
DESARROLLO ADECUADO
DI
Poca competencia

Mucho interés
SI
DIRIGIR
Estructurar, controlar
y supervisar
D2 S2
Alguna competencia

Poco interés
INSTRUIR
Orientar y ayudar
D3 S3
Mucha competencia

Interés variable
APOYAR
Elogiar, escuchar y
dar facilidades
D4
Mucha competencia

Mucho interés
S4
DELEGAR
Traspasar la responsabilidad
de las decisiones cotidianas
ESTILOS DE LIDERATO
APROPIADOS PARA LOS
DIFERENTES
NIVELES DE DESARROLLO
80
La empresaria examinó la relación entre
los cuatro niveles de desarrollo y los cuatro
estilos de liderato, y luego alzó los ojos.
-Es un sistema muy útil para recordar
las relaciones: la letra de y la ese coinciden.
A ver si acierto a resumirlo:
»Dirigir (Estilo 1) vale para las personas
que carecen de competencia pero tienen in­
terés y entusiasmo (Di). Necesitan directi­
vas y supervisión para iniciarse en sus co­
metidos.
»lnstruir (Estilo 2) sirve para las personas
que poseen alguna competencia pero les fal­
ta el interés (D2). Necesitan dirección y su­
pervisión porque todavía son relativamente
novatas; y también necesitan apoyo y elo­
gios para forjarse su autoestima, así como
intervenir en las decisiones, para restaurar
su interés.
»Apoyar (Estilo 3) es lo que se debe hacer
con quienes poseen competencia pero care­
cen de seguridad en sí mismos o de motiva·
ción (D3). No necesitan que se les ordenen
muchas cosas, pues ya saben lo que deben
hacer, pero conviene ayudarles a reforzar
su seguridad y su motivación.
»Delegar (Estilo 4) es lo que procede con
el personal que tiene competencia así como
interés (D4). Son capaces de trabajar por
81
'r
Elanchard, Zigarmi y Zigarmi
cuenta propia en un proyecto, bajo escasa
supervisión y sin pedir ayuda, y están dis­
puestos a hacerlo.
Tras escuchar el resumen de la empresa­
ria, Marshall sonrió.
-Aprende usted deprisa. A eso se redu­
ce todo el secreto del diagnóstico. Me ale­
gro de haber compartido con usted todo lo
que sé sobre el asunto.
-Gracias por sus elogios -sonrió a su
vez la empresaria-o Una vez haya determi­
nado qué estilo de liderato conviene a cada
cual, ¿usaré siempre el mismo estilo con
la misma persona?
-Esa pregunta déjela para su próxima
entrevista con el Ejecutivo al Minuto -dijo
Marshall-. Ahora usted ya se ha propuesto
cambiar su propio estilo de liderato a medi­
da que se desarrolle la competencia y el
interés por parte del personal, que es preci­
samente lo que intentamos hacer aquí los
jefes. Además, él podrá explicarle de qué
manera los tres secretos de la Dirección al
Minuto (los Objetivos de un Minuto, los Elo­
gios de un Minuto y las Reprimendas de un
Minuto) infunden vida a todo ese concepto
del Liderato Situacional. El Ejecutivo al Mi­
nuto es feliz dando explicaciones así.
-Me gusta escuchar sus ideas -contes­
82
El Líder Ejecutivo al Minuto
tó la empresaria-o Pero son las cinco, de
modo que será mañana por la mañana, se­
guramente. Gracias por su ayuda.
-Ha sido un placer -se despidió Mars­
hall.
83
Liderato Situacional
y Dirección al
Minuto
La mañana siguiente, cuando la empre­
saria llegó al despacho del Ejecutivo al Mi­
nuto, éste la esperaba. Tan pronto como
hubieron cruzado las primeras palabras, la
empresaria se mostró desbordante de entu­
siasmo por lo que había aprendido.
-Celebro verla tan animada. ¿Tiene al·
'Ii
guna pregunta que hacer? -inquirió el Eje­
cutivo al Minuto.
-Alice Marshal1 dice que a usted le gus­
ta demostrar a la gente las verdaderas rela­
ciones entre la Dirección de un Minuto y
el Liderato Situacional-contestó la empre­
sana.
-¿Usted qué cree? ¿Qué relación puede
haber? -preguntó el Ejecutivo al Minuto.
-Gracias por su estilo apoyativo -son­
rió la empresaria-, pero creo que todavía
necesito más del instructivo. No obstante,
mi impresión es que ambos conceptos de­
84
El Líder Ejecutivo al Minuto
ben adquirir más dinamismo cuando se
aplican juntos.
-Estoy de acuerdo con usted -respon­
dió el Ejecutivo al Minuto-. Veamos prime­
ro cómo funcionan los Objetivos de un Mi­
nuto, ya que unos objetivos claros son im­
portantes para todas las personas, cualquie­
ra que sea su nivel. Es posible que después
de hablar con Alice Marshall haya sacado
usted la impresión de que cada persona se
encuentra a un nivel dado de desarrollo
(sea DI, D2, D3 o D4) en todos los aspectos
de su trabajo. Pero eso no es del todo cierto.
En realidad, algunas personas están más de­
sarrolladas en ciertos aspectos de su trabajo
y menos en otros. Para algunas tareas po­
drán desenvolverse solas, sin supervisión,
y para otras tal vez necesiten mucho segui­
miento y ayuda. El nivel de desarrollo siem­
pre debe juzgarse teniendo presente un ob­
jetivo específico o una tarea en particular.
No es posible determinar, con carácter ge­
neral, si una persona es competente o está
interesada, pues sólo es observable el nivel
de desarrollo aplicado a un objetivo en es­
pecial.
85
i ~ 1
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-¿Quiere usted decir que las personas
se sitúan a diferentes niveles de desarrollo
según las tareas o cometidos que tengan
asignados? -preguntó la empresaria, recor­
dando su conversación con John DaLapa.
Diferentes caricias
para los mismos
muchachos
Exactamente -replicó el Ejecutivo al
Minuto-. Una vez usted y uno de los suyos
hayan acordado la consecución de un nú­
mero de objetivos (que puede variar de tres
a cinco), entonces usted, como directora
de esa persona, quizá tenga que aplicar dis­
tintos estilos de liderato mientras observa
su rendimiento en relación con los diferen­
tes objetivos señalados. Por ejemplo, supon­
gamos que un ingeniero es competente y
está seguro de lo que hace en lo relativo a
los aspectos técnicos de su trabajo; en cam­
bio, quizá no haya demostrado el mismo
grado de desarrollo en lo que se refiere a
administrar el presupuesto de su departa­
mento. En consecuencia, lo más apropiado
para usted como jefe podría ser abstenerse
de querer instruir o ayudar en los proble­
mas técnicos (S4 = delegar) y, en cambio,
usar un control estrecho y de normas enér­
87
86
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
'111/
gicas en lo tocante a los aspectos económi­
11
cos (Sl = dirigir, o bien S2 = instruir).
-Qué interesante -observó la empresa­
I
ria-. Es lo que usted hace con DaLapa,
'/ 111
¿verdad?
-En efecto -contestó el Ejecutivo al
~ 111
1I
Minuto.
-Así, en tanto que líder situacional no
!I
sólo usa diferentes caricias para distintos
muchachos, sino también, en muchos ca­
sos, diferentes caricias para los mismos mu­
chachos, según el campo de actividad -co­
mentó la empresaria.
-Muy cierto. Permítame exponerle un
ejemplo personal, que es el caso de mi hijo
Tom. Hace algunos años, cuando estaba en
quinto curso, nos dijeron que iba dos o tres
años adelantado en lectura, en compara­
ción con los de su mismo curso, y en cam­
bio dos o tres años atrasado en matemáti­
cas. Cuando averigüé lo que ocurría, llamé
a uno de sus maestros.
-¿Uno de sus maestros? -se sorprendió
la empresaria.
-Sí. Tom asistía a una «escuela progre­
sista», «abierta» -explicó el Ejecutivo al
Minuto-. Eran ciento diez niños en la cla­
se, reunidos en un gran espacio abierto don­
de se ocupaban de ellos cuatro o cinco
88
El Líder Ejecutivo al Minuto
maestros. Cuando fui a verlos mi primera
pregunta fue:
»-¿Cómo tratan de manera diferente a
Tom para la lectura que para las matemáti­
cas?»
»-¿Qué significa esa pregunta? -con­
testaron.
»-¿Cómo está organizada la clase de
lectura? -inquirí.
»-¿Ve usted esos ficheros en la pared
del fondo? -respondieron-o Cada chico
tiene ahí su ficha de lectura. Cuando llega
la hora, van al fichero, sacan sus fichas,
regresan con ellas a sus puestos y se ponen
a leer desde el punto en donde lo dejaron
la vez anterior. Si tienen alguna pregunta
que hacer, levantan la mano y uno de noso­
tros se acerca a ayudarles.
Tras una breve pausa, el Ejecutivo al
Minuto concluyó:
-¿Qué estilo de liderato le parece que
utilizaban con Tom para la lectura?
-La delegación -contestó la empresa­
ria-. Él iba a buscar su propia ficha y él
mismo decidía cuándo necesitaba ayuda.
-¿A qué grado de desarrollo le parece
que había llegado en lectura?
-Al D4, supongo -dijo la empresaria.
-Naturalmente -convino el Ejecutivo
89
Blanchard, Ziganni y Ziganni
al Minuto-. Le gustaba leer y lo hacía muy
bien. Por consiguiente, la delegación era el
estilo que le iba como anillo al dedo. Más
adelante les pregunté a los profesores:
»-¿Qué hacen en matemáticas?
»-¿Ve esos ficheros de la otra pared?
-respondieron-o Cada chico tiene allí su
ficha. Cuando llega la hora de las matemáti­
cas, los muchachos van allá, toman sus fi­
chas, regresan a sus puestos y empiezan sus
ejercicios de matemáticas a partir de donde
los dejaron la úl tima vez. Si tienen alguna
pregunta, levantan la mano y uno de los
maestros va a ayudarles.
»-¿Qué resultado da eso con Tom?
-pregunté.
»-Horrible -contestaron-o Nos preo­
cupa mucho porque no hay manera de que
aprenda.
»-¡Tienen motivo para estar preocupa­
dosl -repuse-o Estoy decepcionado por el
planteamiento que han adoptado respecto
a las matemáticas. ¿Es que durante los estu­
dios de Magisterio no les han enseñado que
se debe utilizar un estilo distinto de ense­
ñanza para las diferentes asignaturas, aun­
que el chico sea el mismo?
Luego, el Ejecutivo al Minuto siguió di­
ciendo:
El Líder Ejecutivo al Minuto
-¿Qué estilo de liderato le parece que
utilizaban en matemáticas?
-La delegación -respondió la empresa­
ria.
-¿y qué grado de desarrollo diría usted
que había alcanzado mi hijo en ese cam­
po?
-Mucho más bajo que el que correspon­
dería, supongo -dijo la empresaria.
-En efecto -contestó el Ejecutivo al
Minuto-. Era un D2. No le gustaban las
matemáticas porque sabia que no brillaba
en ellas. Como consecuencia, el estilo de
delegar no servía para él. En realidad, lo
que hacían era «abdicar» más que delegar.
Después les pregunté:
»-¿A quién de entre ustedes consideran
como el maestro más tradicionalista de to­
dos?
»Al oír estas palabras la señorita McBri­
de, una maestra de edad madura, sonrió.
Llevaba treinta años en la docencia antes
de que aquella escuela adoptase, como ella
decía, «ese absurdo sistema progresista».
Recuerdo haber pasado una vez por delante
de la clase de la señorita McBride, hacia
las doce y cuarto, cuando ella era maestra
de una pequeña escuela elemental que care­
cía de comedor. La puerta estaba abierta,
91 90
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
1,
dejando ver a treinta niños, sentados en sus
puestos, comiendo en silencio sus bocadi­
llos mientras la señorita McBride ponía mú­
sica de Beethoven en el tocadiscos.
-Apuesto a que encontró usted ahí una
nueva definición del estilo director -bro­
meó la empresaria.
-En efecto, la señorita McBride era un
magnífico ejemplo de liderato directivo. Al
otro lado del pasiUo estaba la otra clase de
quinto. La puerta estaba cerrada, pero tenía
una mirilla. Eché una ojeada, y aquello pa­
recía un zoológico. Los niños corrían por
todas partes y se subían a los bancos y pupi­
tres. La seño,rita Jones, la maestra, que es
una persona estupenda, abrazaba y besaba
a los niños y bailaba con ellos por toda la
habitación. ¡Vaya si se divertían allí! ¡Qué
contraste! Por cierto, ¿cree que la señorita
Jones habría sido buena profesora de lectu­
ra para Tom? -preguntó el Ejecutivo al Mi­
nuto.
-Creo que sí -replicó la empresaria.
-¿Por qué?
-Porque él no necesitaba ninguna
maestra para la lectura -dijo la joven.
-Asi es -convino el Ejecutivo al Minu­
to-. El que sabe lo que hace no necesita
jefes.
92
El Líder Ejecutivo al Minuto
-Pero si hay que tener uno, ¿quién no
preferiría a una perita en dulce (por así
decirlo) como la señorita Jones? -rió la
empresaria.
El Ejecutivo al Minuto agregó:
-Le dije a la señorita McBride:
»-A Tom se le resisten las matemáticas.
¿Podría usted ponerlo al corriente?
»-Desde luego que podría -contestó
ella.
»-¿Cómo piensa hacerlo? -le pre­
gunté.
»-Habría sido mucho más fácil si me
lo hubieran dejado en seguida -dijo la se­
ñorita McBride-, si hubiese podido traba­
jar con él desde el principio. Creo que ahora
está desanimado porque le resulta mucho
más difícil de lo que él creía, y no consigue
buenos resultados. Así que ahora, cuando
sea la hora de las matemáticas, me acercaré
a Tom y le diré: "Es la hora de las matemáti­
cas, Tom, conque ve allá y trae tus ejerci­
cios". (Creo que ni siquiera toma nunca su
propia carpeta, sino que se lleva las de los
compañeros que han faltado para desorde­
narlas.) Y luego le acompañaré hasta su
puesto y le diré: "Tom, quiero que resuelvas
los problemas números uno, dos y tres, y
dentro de cinco o diez minutos volveré para
93
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
I ~
comentar contigo cómo los hiciste. Si traba­
jamos juntos en esto, verás cómo mejoran
tus resultados en matemáticas".
»-¡Eso es exactamente lo que necesita!
-le dije-o ¿Me hará usted el favor de encar­
garse de su clase de matemáticas?
»Y así lo hizo -concluyó el Ejecutivo
al Minuto.
-¿Le fue bien a Tom el estilo instructivo
de la señorita McBride? -preguntó la em­
presaria.
-¡Por supuesto! -replicó el Ejecutivo
al Minuto-. Pero ¿cree usted que a él le
agradó tanta supervisión y control?
-No -contestó la empresaria.
-Lo siento por los humanistas de todo
el mundo, pero hay que decirlo: las perso­
nas no aprenden sólo a base de cariño -di­
jo el Ejecutivo al Minuto.
-Lo que ha dicho en realidad es que,
si una persona no tiene competencia para
una tarea en particular, es preciso que otra
persona la dirija, la controle y vigile su con­
ducta, y si, por añadidura, esa persona no
tiene mucho interés, hay que brindarle ade­
más moral y estímulo -concluyó la empre­
saria.
-Afortunadamente, en el caso de Tom
-continuó el Ejecutivo al Minuto-, sólo
94
El Líder Ejecutivo al Minuto
faltaban tres meses para fin de curso. ¿Sabe
usted cuál era el punto débil de la señorita
McBride?
-Pues que podía pasar del estilo directi­
vo al instructivo, pero jamás habría sabido
pasar de instruir a apoyar ni a delegar -ex­
plico la empresaria-o Era buena maestra
para los comienzos, pero una vez los chicos
se hubieron familiarizado con las matemáti­
cas ella no les dejaba asumir la responsabili­
dad de seguir progresando.
95
I
11I
Cómo fomentar la
competencia y el
interés
-El ejemplo de Tom no sólo ilustra con
claridad que el desarrollo va en función de
la tarea o cometido específico -siguió di­
ciendo la empresaria-, sino que sugiere
además que un estilo determinado de lide­
rato que sea apropiado para una persona
en un momento dado, quizá resulte inade­
cuado para la misma persona en una coyun­
tura distinta.
-Desde luego, y sobre todo en lo que
se refiere a los estilos directivo e instructivo.
Nuestro objetivo como jefes debe consistir
en aumentar gradualmente la competencia
y el interés de los nuestros, de manera que
podamos pasar a otros estilos que no nos
consuman tanto tiempo (apoyar y delegar)
sin dejar de obtener resultados de primer
orden.
-¿Cómo se produce ese cambio del esti­
lo de liderato? -preguntó la empresaria.
96
El Líder Ejecutivo al Minuto
LIDERATO SITUACIONAL 11
(ALTO) LOS CUATRO ESTILOS DELIDERATO
Si
Muy rector
y muy
seguidor
52
Muy rector
y poco
seguidor
53
Poco seguidor
y poco
rector
54
tI
Muy seguidor
y poco
rector
~
O
el
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(BAJO) - COMPORTAMIENTO RECTOR----.. (ALTO)
DI I
BAJO
D2
MEDIANO
D3
ALTO
I D4
DESARROliADO • • EN VIAS DE
DESARROLLO
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS
97
11 ni
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Contemplemos (página 97) un modelo
de Liderato Situacional que nos muestra la
relación entre nivel de desarrollo y estilo
de liderato.
La empresaria estudió el modelo con
atención, y luego comentó:
-Puesto que se puede establecer una
línea recta entre DI y SI, entre D2 y S2,
entre D3 y S3 y entre D4 y S4, el paso entre
conocer el grado de desarrollo de una per­
sona para una tarea determinada y determi­
nar el estilo de liderato más adecuado para
esa persona parece fácil con este modelo.
-Lo es -dijo el Ejecutivo al Minuto-.
Pero permítame otra sugerencia. Al deter­
minar qué estilo utilizar con un determina­
do nivel de desarrollo, recuerde que los
líderes han de hacer lo que las personas a
quienes supervisan no pueden hacer de mo­
mento. Puesto que un DI tiene interés pero
le falta competencia, el líder ha de suminis­
trarle directivas (SI = Dirigir); como el D2
va escaso tanto de competencia como de
interés, el líder ha de suministrarle a la vez
dirección y apoyo (S2 = Instruir); en cuan­
to al D3, tiene competencia pero su interés
fluctúa, de manera que debe recibir el estí­
mulo por parte del líder (S3 = Apoyar); y
finalmente, puesto que el D4 posee tanto
98
El Líder Ejecutivo al Minuto
competencia como interés, el líder no ha
de brindarle ni dirección ni estímulo
(S4 = Delegar).
-Es una sugerencia útil. Pero ¿qué sig­
nifica esa curva que cruza los cuatro estilos
de liderato?
-Le llamamos curva de rendimiento
-repuso el Ejecutivo al Minuto-. Mientras
el grado de desarrollo pasa de DI a D4, la
curva muestra cómo el estilo de liderato
pasa de SI (dirigir) a S4 (delegar); durante
este proceso, al principio se incrementa el
apoyo (S2), para luego disminuir la directi­
vidad (S3), hasta que finalmente se puede
reducir también el apoyo (S4). En D4, el
individuo es cada vez más capaz de dirigir
su propio trabajo e interesarse por él. En
esta evolución de los estilos de liderato in­
terviene el segundo secreto de la Dirección
al Minuto: los Elogios de un Minuto. Vamos
a repasar las cinco fases que deben seguirse
para desarrollar la competencia y el interés
de una persona.
-Yo diría que el primer paso ha de ser
el de decirles exactamente qué hacer -pro­
puso la empresaria.
-Justamente -dijo el Ejecutivo al Mi­
nuto-. La segunda fase consiste en mostrar­
99
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
les cómo hacerlo, es decir modelar el com­
portamiento. Una vez se les ha dado a cono­
cer lo que hay que hacer, necesitan una
referencia para saber lo que es un buen
resultado. Hay que darles la norma del ren­
dimiento.
-Estas dos fases, ordenar y enseñar, son
la clave del Objetivo de un Minuto, ¿no?
-preguntó la empresaria.
-Sí -contestó el Ejecutivo al Minuto-.
Ordenar y enseñar son, en efecto, compor­
tamientos rectores.
-Así pues, la formación empieza, por
lo general, siguiendo un comportamiento
rector.
-Lógicamente. y una vez han quedado
claros los objetivos y las instrucciones, la
tercera fase para fomentar la competencia
y el interés es dejar que lo intenten -conti­
nuó el Ejecutivo al Minuto.
-Pero... no se les cargará demasiada
responsabilidad demasiado pronto, ¿ver­
dad? -preguntó la empresaria.
-No '-dijo el Ejecutivo al Minuto-. El
riesgo ha de ser razonable. Lo cual nos con­
duce al cuarto paso, el de observar el rendi­
miento. Si se usa un estilo directivo, hay
necesidad de supervisar el rendimiento de
cerca y con frecuencia.
100
El Líder Ejecutivo al Minuto
-Me parece que muchos jefes descui­
dan este punto -comentó la empresaria.
-Tiene usted razón. Los jefes reclutan
al personal, le dicen lo que debe hacer y
luego se desentienden de él, en la creencia
de que el buen rendimiento ha de producir­
se necesariamente. En otras palabras, no
delegan sino que abdican.
La empresaria intervino entonces:
-Salvo cuando se consigue reclutar per­
sonas dotadas de tanto interés como compe­
tencia, eso conduce probablemente al fra­
caso, o por lo menos a resultados inferiores
a lo esperado por el jefe. Y cuando ello
ocurre, el jefe decepcionado exigirá saber
por qué no se hacen las cosas o no se hacen
bien. Y tal exigencia parece injusta a las
personas que, en vista de que les dejaba
hacer por su cuenta, estaban convencidas
de que todo iba bien.
-Ya ve usted que el omitir la fase de
«observación» conduce al desastre -dijo el
Ejecutivo al Minuto-. Por eso decimos
aquí lo siguiente:
101
I ,j
Ustel
poará exzgzr
/
:s
cuando
inspeccione
.
e1Dr
El Líder Ejecutivo al Minuto
-Apuesto a que, en eso de la inspección,
usted pone el acento en sorprender a la
gente haciendo las cosas bien, y no mal
-sugirió la empresaria.
-y por eso, el quinto paso para fomen­
tar la competencia y el interés consiste en
elogiar los progresos -explicó el Ejecutivo
al Minuto.
-De manera que los elogios son la clave
para ayudar a las personas a recorrer los
niveles de desarrollo desde D1 hasta D2 y
de D2 a D3 -dijo la empresaria-, hasta
que, poco a poco, van necesitando menos
apoyo externo por parte del jefe.
El Ejecutivo al Minuto se dirigió hacia
su escritorio:
-Voy a mostrarle un diagrama que ilus­
tra exactamente lo que ustep ha dicho, es
decir cómo el superior modifica su compor­
tamiento a medida que mejora el rendi­
miento del personal.
y le tendió a la empresaria una hoja de
papel con el siguiente gráfico:
103
SI
Muy rector
y muy
seguidor
52 53
54
l' I l' I y 1
p ~ ","ido, I I
Blanchard, Ziganni y Ziganni El Lider Ejecutivo al Minuto
(BAJO)-COMPORTAMIENTO RECTOR - (ALTO)
(ALTO) ESTILO DE LIDERATO
t
Muy seguidor
y poco
PI: rector
o
el
....
;:;
C)
~
en
o
f-<, z
~
....
~
o
~

8
I y poco
t rector
1
BAJO
DI I
D2
MEDIANO
D3
ALTO
r D4
DESARROLLADO •
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS
104
Muy rector
y poco
seguidor
• EN DESARROu.o
-Los pasos ascendentes a lo largo de
la curva muestran que el jefe proporciona
cada vez menos directivas, a medida que el
subordinado aprende su trabajo -explicó
el Ejecutivo al Minuto-. En principio, se
va dando cada vez más apoyo, pero luego
el jefe reduce también el estímulo, como
se ve en el arco descendente de la curva.
-¿Cómo puede ir retirando su apoyo el
superior? -preguntó la empresaria-o ¿De
dónde lo obtienen entonces los subordina­
dos?
-De sí mismos o de sus compañeros
-puntualizó el Ejecutivo al Minuto.
-Cuando los jefes emplean la delega­
ción, ¿significa eso que no imparten ningu­
na orden ni ayuda a la persona a quien
supervisan? -inquirió la empresaria.
-«Ninguna» es una palabra demasiado
excluyente -respondió el Ejecutivo al Mi­
nuto-. Incluso cuando delegamos, hay que
proporcionar algo de dirección y estímulo.
Pero las personas competentes y seguras de
sí mismas, capaces de rendir a nivel supe­
rior (D4), generalmente no sólo saben diri­
gir su propia conducta, sino también sor­
prenderse a sí mismas haciendo las cosas
bien, puesto que han aprendido a valorar
su propio rendimiento.
105
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Su estrategia como director, pues,
consiste en ir cambiando el estilo de lidera­
,1111
to de dirigir a instruir, y luego a apoyar,
para pasar finalmente a delegar, según va
mejorando el rendimiento.
-Sí, en todos los casos en que ello sea
posible -confirmó el Ejecutivo al Minu­
to-o Pero si no se registra ningún progreso,
tendré que volver sobre mis pasos y rediri­
gir o encauzar a la persona, hasta que obser­
ve una mejora. Desde luego, mi objetivo
consiste en cambiar gradualmente mi estilo
de liderato hasta que el personal sea capaz
de desarrollar el trabajo por su cuenta, con
un mínimo de supervisión o de apoyo por
mi parte. Como bien dijo Mao Zedong:
((Cuando el mejor líder
ha hecho su tarea,
et pueblo dice.'
;;Nosotros lo hicimos."»
106
Blanchard, Ziganni y Ziganni
-Después de haber hablado con usted
y con otras personas de su organización
-dijo la empresaria-, hago mía esa finali­
dad para cuando trabaje con mi gente. Me
queda una pregunta, y es saber que hace
usted si, al tratar de fomentar a alguien, no
se obtienen resultados ni siquiera mediana­
mente aceptables. ¿Seguiría usted elogian­
do a esa persona?
-No -dijo categórico el Ejecutivo al
Minuto.
-EntoTlces, ¿opta por ignorar el bajo
rendimiento?
-No -respondió el Ejecutivo al Minu­
to-. Hay que volver a la fase de determina­
ción de objetivos. y diría entonces: «He co­
metido un error. Debo de haberle dado a
hacer alguna cosa que usted no ha com­
prendido. Vamos a ver si descubrimos lo
que es y empezamos de nuevo».
-¿Admitiría usted que se ha equivocado
y trataría de redirigir a la persona? -pre­
guntó la empresaria.
-Desde luego -contestó el Ejecutivo
al Minuto-. Cuando se está formando a
alguien, además de los elogios hay que sa­
ber admitir los errores.
-Así pues, si le interesa confesará que
estaba equivocado y redirigirá a la persona
108
El/Líder EjecUtivo al Minuto
en cuestión. Pero ¿y si después de haberla
dirigido mucho tiempo usted comprueba,
una y otra vez, que el rendimiento apenas
mejora?
-Al cabo de cierto tiempo habría que
hablarle a esa persona de reorientación pro­
fesional y pensar en un cambio de puesto
de trabajo -dijo el Ejecutivo al Minuto, con
mucha decisión.
-Interesante -sonrió la empresaria-o
¿De manera que hay personas que no son
capaces de aprender un determinado traba­
jo, verdad?
-Totalmente cierto -replicó el Ejecuti­
vo al Minuto.
-Bien, creo que ahora entiendo el papel
que desempeñan los Objetivos de un Minu­
to y los Elogios de un Minuto para el Líder
Situacional -dijo la empresaria-o Como
el nivel de desarrollo no es un concepto
global, sino específico de cada cometido,
los Objetivos de un Minuto y el análisis del
grado de desarrollo van a la par. Al propio
tiempo, entender el grado de desarrollo de
una persona puede servirle al jefe para ela­
borar una pauta o norma de rendimiento
más racional. Por otra parte, los elogios son
esenciales para desarrollar al personal. Me­
diante ellos puede uno avanzar gradual­
109
\
J .
Blanchard, 19anm y ig,armi
mente del liderato director e instructor a la
fase de apoyo y delegación. ¿Qué papel re­
serva usted, entonces, a las Reprimendas
de un Minuto?
110
Cómo evitar los
problemas de
rendimiento
El Ejecutivo al Minuto explicó:
-Recuerde que las Reprimendas se re­
servan para los D4 y D3, Ya veces para los
D2, es decir para gente que se mostraba
competente e interesada pero que última­
mente ha tenido un bajón. Las reprimendas
no son un instrumento de formación, sino
una manera de tratar los problemas de mo­
. tivación o de actitud. Si usted da una repri­
menda a DI, por lo general le hará perder
la motivación y esa persona dejará de esfor­
zarse. Use las reprimendas con los subordi­
nados competentes que hayan perdido inte­
rés hacia su cometido.
-Es decir, que las reprimendas no co­
munican conocimiento alguno, y sólo son
eficaces para llamar al orden a los que ve­
nían rindiendo satisfactoriamente hasta que
se deterioró su actitud hacia las tareas que
tenían asignadas -dijo la empresaria.
111
Blanchard, Ziganni y Ziganni
-En efecto -dijo el Ejecutivo al Minu­
to-. Pero, antes de reñir a nadie, asegúrese
de estar totalmente informada de los he­
chos y considere si hay circunstancias ate­
nuantes. A veces, una baja de rendimiento
obedece a una pérdida de la seguridad en
sí mismo... , por ejemplo, cuando la tarea
es más complicada de lo previsto. En ese
caso no sería oportuna la reprimenda, ya
que se precisa apoyo y estímulo, e incluso
podría ocurrir que hicieran falta directrices
precisas.
-Se diría que recomienda usted pasar
de la delegación para con el que ha rendido
bien a un estilo de apoyo mientras usted
escucha y reúne información -dijo la em­
presaria-, y si después de esto aún no ob­
tiene resultados, pasará a instruir estrechan­
do la supervisión en busca de datos más
inmediatos, antes de proceder a dirigir. ¿Re­
comendaría usted siempre este retroceso
de uno en uno?
-Casi siempre -corroboró el Ejecutivo
al Minuto-. Ya que si después de hablar
con la persona obtiene alguna información
nueva que explique el bajo rendimiento,
siempre podrá volver a la delegación sin
haber deteriorado sus relaciones con esa
persona. En cambio, si se pone usted a diri­
112
El Líder Ejecutivo al Minuto
gir súbitamente a un subordinado en quien
tenía la costumbre de delegar, sin duda ie
dará motivos para sentirse ofendido. Y si
luego resulta que la disminución del rendi­
miento estaba justificada, usted habrá meti­
do la pata por completo.
-Vamos a ver si he sabido resumir todo
eso -dijo la empresaria, y mostró al Ejecu­
tivo al Minuto tres fichas recordatorias que
había extractado de sus anotaciones.
113
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
El Ejecutivo al
Minuto y el Liderato
Situacional: resumen
Los OBJETIVOS lanzan el rendimiento hacia la
dirección adecuada y permiten que el jefe analice
la competencia y el interés (nivel de desarrollo)
de un subordinado.
Los ELOGIOS fomentan la mejora del grado de
desarrollo de los individuos y permiten que el
jefe cambie su estilo de liderato, pasando gradual­
mente de un comportamiento más rector (dirigir)
a otro menos directivo, y de uno más seguidor
(instruir, apoyar) a otro menos seguidor y menos
rector (delegar).
Las REPRIMENDAS frenan la baja de rendi­
miento y pueden implicar que el jefe deba pasar
de controlar y estimular menos (delegar) a esti­
mular más (apoyar) o controlar más (instruir, di­
rigir).
LOS TRES SECRETOS
DEL EJECUTIVO AL MINUTO
CONVIERTEN EL LIDERATO SITUACIONAL
EN UN MODELO DINÁMICO
114
Compartir lo que se
está haciendo
-Es un buen resumen -dijo el Ejecuti­
vo al Minuto.
-De acuerdo, he aprendido lo relacio­
nado con la flexibilidad y con el diagnóstico
-dijo la empresaria-o ¿Qué me dice de la
tercera cualidad del Líder Situacional el
consenso?
-El consenso es muy importante para
que todo el sistema funcione -replicó el
Ejecutivo al Minuto-. Una de las preocupa­
ciones que tenemos con las personas que
piensan convertirse en Líderes Situaciona­
les es que empiezan a utilizar esos concep­
tos sin decir ni una palabra a nadie. Supon­
gamos, por ejemplo, que yo he analizado
el nivel de desarrollo de usted para una
determinada tarea, y que es usted una D4,
es decir un persona competente y llena de
interés. En realidad, no hace falta que yo
le dedique mucho tiempo. Así que dejo de
115
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
hacerle visitas. Al cabo de un tiempo, ¿que
pensaría usted?
-Temería que algo andara mal, que us­
ted ya no quisiera hablar conmigo. Me senti­
ría olvidada y despreciada -contestó la em­
presaria.
-Exacto -confirmó el Ejecutivo al Mi­
nuto-. Lo mismo sucedería con los situa­
dos en el extremo opuesto, con la gente
muy novata. Suponga que yo he decidido
que necesitan muchas directrices mías y
que entro a decirles continuamente qué ha­
cer y cuándo y cómo hacerlo. ¿Qué pensa­
rán al cabo de un tiempo?
-Qué los está fastidiando. Que no tiene
c ~ m f i a n z a en ellos -sugirió la empresa­
na.
El Ejecutivo al Minuto prosiguió:
-Entonces, si coincidiera usted con uno
de ellos en el pasillo y le comentara que
como mínimo llevaba un mes sin verme,
el otro diría: «¡Claro!» ¡Como que pasa días
enteros en mi despacho!». De manera que
un estilo de liderato adecuado, inspirado
por un diagnóstico correcto, sería mal in­
terpretado por no haberles explicado a uste­
des los motivos de mi conducta. Como per­
sona con capacidad y experiencia, usted
creería haber hecho algo mal, mientras que
116
El Líder Ejecutivo al Minuto
la persona inexperta quedaría convencida
de que yo desconfiaba de ella. Pero ahora
suponga que usted y yo nos hubiéramos
reunido y de común acuerdo hubiéramos
decidido que, siendo así que usted no preci­
saba mucha supervisión por mi parte, lo
mejor sería adoptar un estilo de delegación.
¿Qué pensaría usted entonces, al compro­
bar la escasa frecuencia de mis visitas!
-Que todo iba bien, ya que estaría ente­
rada de la razón por la cual usted no me
visitaba a menudo. Tal ausencia de supervi­
sión, en realidad, sería un cumplido hecho
a mi capacidad y a mi dedicación -respon­
dió la empresaria.
-Por supuesto -dijo el Ejecutivo al Mi­
nuto-. ¿Y qué pensaría el novato cuando
yo entrase a verle?
-También le parecería bien, sabiendo
que usted le dirige y controla para ayudarle
a desarrollar su capacidad, y que 'ya llegará
el momento de poder trabajar con más in­
dependencia -dijo la empresaria.
El Ejecutivo al Minuto agregó:
-La importancia de que todo el mundo
sepa lo que está ocurriendo se resume en
un lema que tenemos aquí:
117
El Liderato Situaczona,
o es algo aue usted
le hace a la gente;,
sino algo que usted
hace con la gente
El Líder Ejecutivo al Minuto
-Esa afirmación me produce alivio
-comentó la empresaria.
-Antes yo también creía que como jefe
tenía que ocuparme de todo en persona
-dijo el Ejecutivo al Minuto-. El consenso
liquidó esa preocupación.
-¿Dónde puedo averiguar más cosas so­
bre el consenso en relación el Estilo de
Liderato? -preguntó la empresaria.
-Vaya a ver a Alex Randall, nuestro jefe
de Personal-dijo el Ejecutivo al Minuto-.
Fue el organizador de nuestro sistema de
control del rendimiento y creo que es el
más cualificado para hablar del tema con
usted.
-Me parece bien. Tengo ganas de
aprender todo eso del consenso.
"
119
Cómo consensuar el
Estilo de Liderato
Cuando la empresaria entró en el despa­
cho de Randall halló a un hombre de aspec­
to distinguido, que sonrió y le dijo:
-¿En qué puedo servirla?
-El Ejecutivo al Minuto dice que usted
es la persona más indicada para enseñarme
todo lo relativo al consenso -dijo la empre­
saria.
-Con mucho gusto -asintió Randall.
y tras una pausa abordó el tema: -Veamos
si puedo explicarlo así. El control del rendi­
miento consta de tres partes:
1. Programación del rendimiento.
2. Seguimiento y asistencia diarios.
3. Evaluación del rendimiento.
»EI consenso forma parte de la progra·
mación del rendimiento y prepara la fase
de seguimiento y asistencia diarios. Y sin
120
El Líder Ejecutivo al Minuto
embargo, ¿por cuál de esos pasos diría que
empiezan la mayor parte de las empresas
que proyectan un sistema de control del
rendimiento? -preguntó Randall.
-Por la evaluación -respondió la em­
presaria-. Lo que hacen muchas empresas
es solicitar al Departamento de Personal
que prepare un formulario de evaluación.
Randall asintió:
-De esta manera, una vez la empresa
dispone de un formulario de evaluación se
inicia la programación del rendimiento, es
decir que se contrata a alguien, o se nombra
a alguien del propio personal, para que ayu­
de a la gente a explicitar sus objetivos. Así
se llenan muchos cuadernos de notas con
objetivos que luego nadie lee.
-Tiene usted mucha razón -dijo la em­
presaria-. Pero los Objetivos de un Minuto
han puesto remedio a eso. Al fijar un límite
de tres a cinco objetivos se elimina todo
ese papeleo innecesario.
-¿y cuál de las tres fases del control
del rendimiento es la que casi nunca ponen
en prá€tica la mayoría de las organizacio­
nes? -preguntó Randal!.
-El seguimiento y la asistencia diarios
-respondió la empresaria.
-En efecto, yeso que seguramente es
121
Blanchard, Ziganni y Ziganni
el paso más importante -dijo Randall-.
Pero los jefes y las organizaciones, en su
mayoría, lo olvidan. La importancia del se­
guimiento y de la asistencia diarios salta a
la vista con el ejemplo de mi maestro favori­
to en la escuela. Siempre tenía discusiones
con el jefe de estudios y con otros miembros
del profesorado, porque el primer día de
clase repartía el cuestionario del examen
final. Los demás profesores le decían:
»-Pero ¡cómo se le ocurre!
»-Estoy consternado -decía él.
»-Ya se le nota -replicaban.
»-Pero ¿no hemos venido aquí para en­
señar a esos chicos? -objetaba él, realmen­
te divertido.
»-Sí, pero no les entregue el cuestiona­
rio del examen final -le decían.
»-Pues no sólo voy a darles el cuestio­
nario del examen -objetaba él-, sino que,
además, ¿saben que pienso hacer durante
el curso?
-¡Enseñarles las respuestas! -rió la em­
presaria.
-En efecto -prosiguió Randall-. De
manera que cuando llegaba la hora del exa­
men final, todos los estudiantes sacaban so­
bresaliente porque se sabían bien las res­
puestas.
122
El Líder Ejecutivo al Minuto
-Parece que ese maestro deseaba que
todos ganaran -comentó la empresaria.
-Pues el seguimiento y la asistencia dia­
rios no son más que eso -dijo Randall-.
Hacer caso de la gente cuya supervisión
ejercemos. Una vez dichas personas saben
cuáles son los objetivos (las preguntas del
examen), nuestro trabajo consiste en ense­
ñarles cómo alcanzarlos (enseñarles las res­
puestas), de manera que cuando pasemos
a valorar el rendimiento (el examen final)
puedan sacar sobresaliente.
-Es un buen ejemplo de cómo poner a
su gente en posición de «ganadores» -dijo
la empresaria-o Pero ¿qué tiene eso que
ver con el consenso encaminado a estable­
cer el Estilo de Liderato?
-Como dije antes, el proceso de consen­
so prepara la fase de seguimiento yasisten­
cia -contestó Randall.
-¿y cómo funciona?
-Como de costumbre, todo empieza
con el planteamiento de los objetivos -ex­
plicó Randall-. Supongamos que usted
fuese mi administrador de Nóminas. El pro­
ceso daría comienzo cuando los dos, cada
uno por su parte, nos pusiéramos a fijar de
tres a cinco objetivos para la actividad de
usted. Seguidamente definiríamos criterios
123
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
de rendimiento, en relación con cada uno
de esos objetivos, y para un período de tres
a seis meses.
-Una vez hubiéramos definido por sepa­
rado eso objetivos, ¿nos reuniríamos para
llegar a un acuerdo sobre ellos? -preguntó
la empresaria.
-Sí -corroboró Randall-. Natural­
mente, usted actuaría con más decisión en
los campos en que se sintiera experta y
competente, o sea D3 o D4; en aquellas
otras tareas donde estuviese usted al nivel
DI o D2, tendría que intervenir yo.
-Supongo que sería preciso ponerse de
acuerdo, no sólo en cuanto a mis áreas de
responsabilidad, sino también sobre las nor­
mas para juzgar el rendimiento en cada área
-sugirió la joven empresaria.
-Tiene usted razón -dijo Randall-. El
consenso versaría sobre lo que debería con­
siderarse un trabajo bien hecho. Además,
revisaríamos cada uno de los objetivos para
convertirlo en METAS.
-¿Que quiere decir eso de METAS? -se
extrañó la empresaria.
-La M quiere decir medibles. Los subor­
dinados necesitan saber de qué se les pedirá
cuentas y también cómo se va a medir su
rendimiento, que es tanto como definir el
124
El Líder Ejecutivo al Minuto
trabajo bien hecho -explicó Randall-. La
E significa específicos, concretos; o sea, que
los objetivos deben declarar con precisión
en qué consiste la responsabilidad de la per­
sona.
-Hasta aquí vamos siguiendo la defini­
ción de los Objetivos de un Minuto -inter­
vino la empresaria.
-En efecto -afirmó Randall-. Siga­
mos. La T significa trazables.
-¿Trazables? -repitió la empresaria.
-Como jefe, usted querrá elogiar los
progresos -aclaró Randall-. Pero, para
hacerlo, debe poder medir o valorar con
frecuencia y precisión el rendimiento, es
decir establecer un sistema de registro para
trazar la evolución del mismo en cada caso.
»La A vale por alcanzables. Los objetivos
han de ser razonables; el que lo sean o no,
depende de lo que haya ocurrido en el pa­
sado.
-Muchas empresas se plantean objeti­
vos imposibles -comentó la empresaria-o
Precisamente es uno de los problemas que
debo afrontar en mi propia compañía. Sé
lo que me agradaría conseguir, pero segura­
mente no seria realista pretender conse­
guirlo en pocos años. Supongo que pasa lo
mismo con los individuos: una quisiera que
125
Blanchard, Ziganni y Ziganni
rindieran al máximo, pero tampoco es cues­
tión de fijar unos objetivos tan altos que no
puedan alcanzarlos y pierdan por ello la
motivación.
-Eso es verdad -dijo Randall-. Por
último, la S significa sensatos. Como usted
sabe, el ochenta por ciento del rendimiento
que espera conseguir de la gente procede
del veinte por ciento de su actividad. Por
tanto, un objetivo es sensato cuando se diri­
ge a una actividad que realmente repercuta
en el rendimiento global.
-METAS... Es una buena idea -comen­
tó la empresaria-o Pero ¿qué ocurre si hay
desacuerdo en cuanto a uno de los objeti­
vos, y ese desacuerdo, después de varias
conversaciones, no se resuelve en el con­
senso? ¿Quién decide?
-La Regla de Oro -dijo Randall.
-¿Qué Regla de Oro? -preguntó la em­
presaria.
-El que tiene el oro dicta las reglas
-rió Randall-. El jefe decide.
-Muchos directivos no van más allá de
la definición de objetivos, ¿verdad? -dijo
la empresaria.
-Por desgracia, ya que así la dirección
por objetivos se convierte en una licencia
para usar el viejo «ordeno y mando».
126
El Líder Ejecutivo al Minuto
-Supongo que después de fijar objetivos
y acordar la manera de medir y valorar el
rendimiento, es cuando se pasa a consen­
suar el estilo de liderato -sugirió la empre­
saria.
-Sí -confirmó Randall-. Como todo
mi personal conoce el Liderato Situacional,
el siguiente punto a consensuar entre usted
y yo sería el análisis personal de su nivel
de desarrollo para cada uno de los objetivos
convenidos, al objeto de determinar qué
clase de liderato debe hallar en mí para
alcanzar el éxito, es decir, para rendir al
nivel deseado.
-Cuando habla de «personal», ¿quiere
decir que soy yo misma quien debo analizar
mi nivel de desarrollo? -preguntó la em­
presaria.
-En efecto -dijo Randall-. Y yo haré
lo mismo. Así que, cuando volvamos a reu­
nirnos, nuestra tarea consistirá en ponemos
de acuerdo sobre el grado de competencia
e interés de usted en relación con cada uno
de los objetivos, y en acordar el estilo de
liderato que necesita. Supongamos, por
ejemplo, que para usted los tres objetivos
principales fuesen la definición, la implan­
tación y la administración de un reglamen­
to. Para ello estableceríamos criterios de
127
Blanchard, Ziganni y Ziganni
rendimiento relativos a cada una de estas
áreas.
-O sea, que usted me diría lo que piensa
de mi nivel de desarrollo en comparación
con la norma en definición de reglamentos,
por ejemplo, y luego yo tendría que darle
mi opinión -dijo la empresaria.
-La regla es ponerse de acuerdo sobre
quien habla primero -explicó Randall-.
Si lo hace usted en primer lugar, a mí me
toca escuchar su análisis y luego, antes de
exponer el mío, debo decirle lo que a mí
me parece que usted ha dicho.
-De manera que ambos estemos en
disposición de escucharnos mutuamente
-aclaró la empresaria, demostrando que
había entendido la explicación.
-Exacto -dijo Randall-. De no hacer­
lo así, y si uno de nosotros dos tuviera más
facilidad de palabra, dominaría el diálogo.
-Después de habernos escuchado mu­
tuamente, supongo que pasaríamos a discu­
tir las semejanzas y las diferencias de nues­
tros análisis -dijo la empresaria-o ¿Qué
pasa cuando no es posible alcanzar el acuer­
do con este punto? ¿Interviene otra vez la
Regla de Oro?
-Aquí, no -dijo Randall-. Cuando se
ha llegado a los análisis del nivel de desarro­
128
El Líder Ejecutivo al Minuto
110, en caso de duda se falla a favor del
subordinado. Por ejemplo, si usted se consi­
dera una D3 o D4 y cree que puede realizar
sus tareas sin supervisión, mientras yo opi­
no que es una D2 o D1 Y que necesita de
ella, se hará según la voluntad de usted... ,
con una reserva: tendremos que convenir
cuáles van a ser los resultados del mes pró­
ximo, de manera que ambos podamos valo­
rar su rendimiento cuando haya vencido
ese plazo.
-En ese caso, probablemente me pon­
dría a trabajar con ahínco durante los trein­
ta días siguientes, para demostrar que tenía
razón -comentó la empresaria.
-Que es exactamente lo que yo deseaba
que ocurriese -dijo Randall-. Lo que yo
quiero es precisamente que tenga usted ra­
zón.
-Una vez puestos de acuerdo en cuanto
al nivel de desarrollo, ¿hemos de negociar
el estilo de supervisión? -preguntó ansio­
samente la joven empresaria.
-Sí -afirmó Randall-. Una vez queda
claro el nivel de desarrollo, el estilo de lide­
rato se define por sí mismo. Al mismo tiem­
po, hay que recordar que el estilo elegido
puede ser provisional, en la medida en que
se ayuda a los subordinados a desenvolverse
129
Blanchard, Ziganni y Ziganni
solos, gradualmente, así como a dirigirse y
motivarse a sí mismos. Eche una ojeada a
este Plan de Campaña para Consensuar el
Estilo de Liderato.
130
PLAN DE CAMPAÑA PARA CONSENSUAR EL ESTILO DE LIDERATO
l. EMPEZAR
con
l. Área de
Responsabilidad/
Objetivos
OBJETIVOS DE UN MINUTO
(De acuerdo con la persona que
realiza la tarea)
2. Rend,m,ento
Normas/
Medidas
PREGUNTARSE
1) ¿En qué área de res¡¡onsabilidad
u objetivo quiero in uir?
2) ¿Como sabré si se está haciendo
el trabajo (medir)
3) ¿Qué se considera un buen rendi·
miento
en esa clase de actividad? (estable·
cer normas)
luego
2. DIAGNOSTICAR
NIVEL DE DESARROLLO
(De acuerdo con la persona
que realiza la tarea)
COMPETENCIA INTERÉS
-----------­
I

I I
Mucha . Mucha Alguna Poca
competencia

Mucho
competencia

Interés
competencia

Poco
competencia

Mucho
interés variable interés interés
D4 D3 D2 Dl
luego
3. ARMONIZAR
con el
i I ESTILO DE LIDERATO
, APROPIADO .
I
(De acuerdo con la persona I
que realiza la tarea) I
El Líder Ejecutivo al Minuto
Después de examinar el Plan de Campa­
ña, la empresaria preguntó:
-Cuando se va a consensuar el Estilo
de Liderato, no basta decir que utilizaremos
la delegación o la instrucción, ¿verdad?
-No -dijo Randall-. Si hemos acorda­
do que necesita usted delegación para un
objetivo en particular, ¿a quién correspon­
de ocuparse de nuestras comunicaciones?
-A mí -respondió la empresaria-o Yo
seré quien le llame si necesito algo.
-Bien -asintió Randall-. La única re­
gla es: hágalo en seguida; no lo demore.
No me gustan las sorpresas.
-¿y qué pasaría si hubiéramos convenio
do en que yo necesitaba un estilo apoyativo?
-preguntó la empresaria.
-Sacariamos nuestras agendas -dijo
Randall-, y yo le preguntaria a usted:
«¿Cuál sería para mi la mejor manera de
reconocer y elogiar los progresos que está
usted haciendo? ¿Le parece... un almuerzo
juntos todas las semanas?». Y si quedaran
instituidos esos almuerzos, mi papel en
ellos consistiría en escuchar y apoyar las
iniciativas de usted.
-¿y si hubiéramos acordado un estilo
instructivo? -continuó indagando la em­
presarIa.
133
..
I
D4
D3

• I
DELEGAR
APOYAR
S4
S3
1-
I I
I
1
[
~ - - - - ,
D2

D I R ~ G I R .
INSTRUIR
S2 SI
j
I
I
BUEN
RENDIMIENTO
PROGRESO
COMPROBADO
luego
4. ACTUAR
en el estilo de liderato adecuado
J MAL
RENDIMIENTO
I I RETROCESO
I . TEMPORAL
I
Avance- a
Retroceda a
~ -
I .MÁS ESTíMULO , MÁS ESTíMULO I
I MENOS DiRECCIÓN
I
De Delegar (S4) a Apoyar (S3)
o bien
De Dirigir (SI) a Instruir (S2)
o bien
[ MÁS DIRECCIÓN I
de Instruir (S2) a Apoyar (S3)
o bien
De Apoyar (S3) a Instruir (S2)
o bien
EN SU MOMENTO
r--------­
MENOS ESTÍMULO
' EN SU MOMENTO
MENOS ESTÍMULO
l
De Apoyar (S3) a Delegar (S4)
I
CULMINADO CON
ÉXITO:
ESTABLECER NUEVOS
L OBJETIVOS
De Dirigir (S2) a Dirigir (SI)
En caso necesario:
VUELTA A EMPEZAR
REVISAR, CLARIFICAR
Y CONSENSUAR
OBJETIVOS
Blanchard, Zigarmi y Zigarrni
-Entonces la iniciativa sería mía, por
el estilo de: «Vamos a programar dos reu­
niones por semana, de dos horas por lo
menos cada una, para trabajar sobre ese
objetivo, ya que necesita usted ayuda. ¿Qué
le parecería todos los lunes y miércoles de
una a tres de la tarde?». Y si el estilo hubiera
de ser directivo, nos reuniríamos aún más
a menudo.
-Así que el Estilo de Liderato, una vez
establecido, determina el número, la fre­
cuencia y el tipo de reuniones a celebrar
con el personal -resumió la empresaria.
-Exacto -dijo Randall-. Lo bueno de
este sistema es que a lo mejor nos reuniría­
mos durante un par de horas, dos veces por
semana, a lo largo de un mes, tras lo cual
podría resultar que usted empezara a coger
el ritmo y a desenvolverse bien en su traba­
jo. ¿Qué Estilo de Liderato debo asumir en
tal caso?
-Uno de apoyo -contestó la empresa­
ria.
-Correcto -dijo Randall-. Entonces
me tocaría preguntarle cuándo y cómo de­
sea recibir sus Elogios de un Minuto.
-yluego, si yo continuara progresando,
¿pasaría usted a la delegación?
-Naturalmente -asintió Randall--. Mi
134
El Líder Ejecutivo al Minuto
Estilo de Liderato cambiará mientras usted
siga progresando y desarrollándose, de ma­
nera que, al finalizar el año, no sólo posee­
remos un registro de su rendimiento, sino
también el testimonio de sus progresos, re­
flejado en los cambios de mi Estilo de Lide­
rato.
-Ahora entiendo por qué ha dicho que
consensuar el Estilo de Liderato es un in­
grediente básico para el jefe eficaz -dijo
la empresaria-o ¿Hay alguna otra cosa que
yo debiera saber?
-Creo que ya sabe bastante -sonrió
Randall-. Ahora sólo necesita coraje para
poner en práctica sus buenas intenciones.
-Eso es más fácil decirlo que hacerlo
-dijo la empresaria.
-Le sugiero que haga una última visita
al Ejecutivo al Minuto. Él sabrá cómo desa­
rrollar su interés -concluyó Randall, son­
riendo.
-Es una buena idea. Gracias por su ayu­
da -se despidió la empresaria.
Mientras ella regresaba al despacho del
Ejecutivo al Minuto, reflexionaba con sor­
presa acerca de la sencillez y la fuerza de
lo que había aprendido de Randall, y se
detuvo varias veces para tomar nota de las
ideas que acudían a su mente.
135
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Cuando llegó a la oficina del Ejecutivo
al Minuto éste la recibió con una sonrisa:
-¿Cómo le ha ido su charla con Ran­
dall?
-Muy bien -contestó la empresaria-o
Me fascina comprobar lo útil que es consen­
suar el Estilo de Liderato, aunque todo esto
suene bastante distinto de lo que me ense­
ñaron en los cursillos de dirección de em­
presas a que he asistido durante años.
-¿Distinto en qué sentido? -preguntó
el Ejecutivo al Minuto.
136
Presunción positiva a
favor de las personas
-Usted establece una distinción clara
entre la actitud y los sentimientos de líder
para con la gente, y su comportamiento
con ella -dijo la empresaria-o A nosotros
siempre se nos enseñó que cuando un jefe
utiliza un Estilo de Liderato directivo, pro­
bablemente opina que sus subordinados
son perezosos, indignos de confianza e
irresponsables, por lo que necesitan una
estrecha supervisión. En cambio, los jefes
que emplean un estilo participativo creen
que su gente es responsable y espontánea­
mente motivada. Lo que he aprendido de
usted es que la presunción positiva a favor
de la gente es un dato; usted cree que las
personas tienen potencialidades para con­
vertirse en grandes profesionales. Lo que
fluctúa es el comportamiento del jefe, en
función de las necesidades de dirección y
estímulo que tengan sus subordinados.
137
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-La palabra clave es potencialidad -a­
sintió el Ejecutivo al Minuto.
-Eso es lo más bonito -dijo la empre­
saria-. Ahora, si aplico un Estilo de Lidera­
to directivo, no es porque opine que la per­
sona no vale; muy al contrario, pienso que
esa persona aún tiene mucho potencial para
desarrollar, en autonomía y automotiva­
ción, pero que carece de experiencia. Esa
persona necesita mis directrices para empe­
zar a desarrollar plenamente sus potenciali­
dades.
-Ésa es una lección importante -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. Lo que usted ha
aprendido es que la presunción positiva a
favor de las personas puede expresarse a
través de cualquiera de los cuatro estilos
de liderato, y no sólo mediante la delega­
ción o el apoyo.
La empresaria dijo entonces:
-Creo que todo ello puede resumirse
en esta frase:
138
Todo el mundo
puede ser
una estrella de la
profesión
Pero algunos
necesitan para ello
. /
una czerta gUla
en el camino
La nueva Líder
Situacional
Lo ha captado perfectamente -dijo el
Ejecutivo al Minuto.
-y ahora me toca el turno a mí. Al fin
sé cómo desarrollar a mi personal de modo
que no tenga personalmente que hacer todo
el trabajo.
y con estas palabras, la empresaria se
puso en pie, estrechó la mano del Ejecutivo
al Minuto y le dijo:
-Gracias por su ayuda.
El Ejecutivo al Minuto visiblemente sa­
tisfecho respondió:
-El único agradecimiento que necesito
es que lleve todo eso a la práctica, que
aplique lo que ha aprendido, convirtiéndolo
en acción. Recuerde el viejo proverbio bu­
dista: «El que sabe y no obra, todavía no
sabe nada».
y vaya si lo aplicó. La empresaria regre­
só a su empresa y les comunicó a todos los
140
El Líder Ejecutivo al Minuto
suyos lo que había aprendido. Ellos, a su
vez, lo transmitieron a sus subordinados.
Muy pronto sucedió lo inevitable:
Que la empresaria se convirtió en una
Líder Situacional.
Se convirtió en Líder Situacional no por­
que pensaba y hablaba como tal, sino por­
que se comportaba como tal.
Empezó fijándose unos objetivos cla­
ros.
Luego, en colaboración con los suyos,
diagnosticó su grado de competencia y de
interés para alcanzar cada objetivo sin su­
pervisión.
Seguidamente, estableciÓ con cada uno
de los suyos un consenso para cada uno de
los cometidos, decidiendo juntos el Estilo
de Líderato apropiado.
Por último, realizó el seguimiento y
aportó en todo momento el Estilo de Lidera­
to convenido, hasta alcanzar los progresos
que hicieron posibles los sucesivos cambios
de estilo.
Años más tarde, la empresaria rememo­
raba los tiempos en que aprendía a ser una
Líder Situacional. Había sido un cambio de­
141
Blanchard, Ziganni y Ziganni
CISIVO en su vida, tanto en lo relativo al
trabajo como para su vida familiar.
La compañía con que había empezado
se fraccionó en ocho empresas distintas.
Ella era la directora general del grupo, y
cada una de las empresas tenía su propio
director. Aunque oficialmente los ocho di­
rectores debían rendirle cuentas, en reali­
dad eran dueños de llevar adelante sus pro­
pias operaciones.
Dos de ellos mostraron desde el princi­
pio la competencia y el interés necesarios
para ello. Informaban con regularidad a la
empresaria sobre los resultados de sus com­
pañías, pero ella no intervino jamás en la
gestión, a menos que se le solicitase estímu­
lo o consejo.
Los otros seis directores eran más o me­
nos competentes y activos en los diversos
aspectos de la gestión empresarial. La em­
presaria trabajó estrechamente con ellos
durante la fase en que había que establecer
el consenso, y fue variando su Estilo de
Liderato para adaptarlo a las necesidades
de cada situación. Sonreía ahora, al darse
cuenta de lo poco que tenía que hacer, ya
que todos aquellos directores también ha­
bían llegado a ser capaces de desenvolverse
por sí mismos. Ella les había ayudado en
142
El Líder Ejecutivo al Minuto
el proceso de aprender a convertirse en
hombres de empresa independientes, moti­
vados y eficaces.
La empresaria había conocido un éxito
parecido en su casa, con sus tres hijos. Con
el tiempo, todos ellos habían crecido hasta
convertirse en individuos independientes y
motivados. Ahora, ya adultos, la empresaria
tenía la satisfacción de ser amiga de ellos
más que madre. Lo cual no significaba que
ella no estuviese allí si la necesitaban, sino
que era iniciativa de los hijos decidir cual­
quier intervención de la madre en sus vidas.
y no dejaba de ser estupendo el que aún
quisieran pasar con ella parte de su tiem­
po.
La empresaria era feliz y estaba orgullo­
sa por haber aprendido del Ejecutivo al Mi­
nuto los fundamentos del buen liderato.
Nunca olvidaría que los jefes eficaces cuen­
tan con toda una gama de estilos de liderato
que pueden usar a discreción. Poseen asi­
mismo cierta flexibilidad que les permite
utilizar esos estilos en diferentes situacio­
nes. Los jefes eficaces tienen también olfato
para diagnosticar qué necesita su gente de
ellos, a fin de ayudarles a mejorar sus cono­
cimientos y su seguridad en sí mismos para
el mejor desempeño de sus cometidos.
143
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Finalmente, los líderes eficaces saben
comunicarse con su gente: son capaces de
lograr el consenso no sólo en relación con
el trabajo, sino incluso con el volumen de
directrices y estímulos necesarios para
afrontar la tarea.
Esas tres cualidades flexibilidad, diag­
nóstico y consenso figuran entre las más
importantes de las que debe poseer un hom­
bre de empresa para motivar a su personal
y obtener de él un rendimiento elevado.
Así, nuestra empresaria había construido
una organización donde se valoraba de ver­
dad la aportación de las personas. La sensi­
bilidad demostrada en su conducta hizo que
otros se animasen a asumir riesgos y res·
ponsabilidades, hasta el punto de que, con
el tiempo...
resultaba difícil
distinguir
quién era la empresaria
144
(f1) Sobre los autores
Pocas pesonas han influido tanto en la mar­
cha cotidiana de las empresas como KEN­
NETH BLANCHARD, coautor de los superventas
El Ejecutivo al Minuto y El Ejecutivo al Mi­
nuto en acción.
Blanchard, conocido conferenciante en
convenciones por todos los Estados Unidos,
en seminarios y reuniones de empresarios,
es también un notable escritor, asesor y
pedagogo. Su texto Management of O r g a n i ~
zational Behavior: Utilizing Human Resour­
ces, escrito en colaboración con Paul Her­
sey y actualmente en su cuarta edición, se
utiliza como manual de enseñanza en las
escuelas de Administración de Empresas.
Blanchard y su esposa Margie han funda­
do la firma consultora Blanchard Training
and Development, Inc., de San Diego, Cali­
fornia. Es además profesor de la Universi­
dad de Massachusetts (Arnherst), en la espe­
145
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
cialidad de Liderato y conducta organiza­
tiva.
Blanchard estudió Ciencias políticas y
Filosofía en la Universidad de Cornell, se
licenció en Sociología y Consultoría por la
Universidad Colgate y se doctoró por la de
Cornell en Administración y gestión de em­
presas.
PATRICIA ZIGARMI es subdirectora de Zigar­
mi Associates Inc., y subdirectora encarga­
da del desarrollo de productos y servicios
de asesoría en Blanchard Training and De­
velopment, Inc. (BTD). Bajo su dirección
se iniciaron los actuales contactos con
grandes corporaciones como AT&T, Lock­
heed, Canadian Pacific Trucks, Chevron,
Sprouse Reitz y Beverly Hills Savings. La
doctora Zigarmi coordina también el profe­
sorado de los seminarios y gestiona la fun­
ción de desarrollo de productos en BTD.
La doctora Zigarmi es licenciada en So­
ciología por la Northwestern University y
se doctoró en la Universidad de Massachu­
setts (Amherst), bajo la dirección del doctor
Blanchard. Además de sus responsabilida­
des en BTD, Pat ha sido jefa de Redacción
del Journal 01 Staff Development y secreta­
146
El Líder Ejecutivo al Minuto
ria ejecutiva de la Junta Nacional para la
Promoción del Personal (National Staff De­
velopment Council), una asociación profe­
sional de coordinadores de promoción de
personal en el sistema escolar de los Esta­
dos Unidos.
Pat reside en San Diego con su esposo
Drea y su hija Lisa.
DREA ZIGARMI es el director de Zigarmi
Associates, Inc. y director de investigación
y desarrollos en Blanchard Training and
Development, Inc. Su trabajo ha sido funda­
mental para el éxito de BTD entre su clien­
tela. Casi todos los productos que ha desa­
rrollado esta firma durante los últimos cua­
tro años llevan su impronta. El doctor Zi­
garmi es coautor, con Ken Blanchard, del
conocido instrumento «Leader Behavior
Analysis» y del formulario «Development
Task Analysis», que se utiliza en todos los
seminarios de Liderato Situacional.
Entre los clientes del doctor Zigarmi fi­
guran Canadian Pacific Trucks, AT&T,
Lockheed, Chevron Oil Company, Mellon­
Stuart Company y otras empresas punta.
Con estos clientes, el doctor Zigarmi ha co­
dirigido proyectos a largo plazo que han
147
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
redundado en significativos beneficios. Es­
tas empresas han adoptado con éxito los
programas de formación de dirigentes, eva­
luación de rendimiento y mejora de la pro­
ductividad resultantes de la aplicación de
los conceptos del Liderato Situacional.
Zigarmi estudió Ciencias en la Universi­
dad de Norwich, se licenció en filosofía por
la Universidad de Massachusetts (Amherst),
doctorándose por la misma en Administra­
ción y conducta organizativa.
Drea reside en San Diego con su esposa
Pat y su hija de cinco años, Lisa.
148
Servicios
@)
disponibles
Blanchard Training and Development,
Inc. (BTD), se fundó para responder a la
demanda de Liderato Situacional en Esta­
dos Unidos y otros países. En la actualidad,
y pese al tremendo éxito de El Ejecutivo al
Minuto y El Ejecutivo al Minuto en acción,
los cursos de Liderato Situacional siguen
siendo uno de los principales factores de
los resultados de BTD.
El servicio de Liderato Situacional II de
BTD comprende seminarios de dos a cinco
días; materiales didácticos que incluyen ins­
trumentos para el aprendizaje autodidácti­
co; programas de audio y video; programas
de formación de instructores y servicios
permanentes de consulta, incluyendo for­
mación de grupos, establecimiento de siste­
mas de consulta e instrucción para el con­
trol eficaz del rendimiento, así como pro­
yectos de mejora de la productividad a largo
149
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
plazo. Numerosas compañías de las «500
principales» de la revista Fortune han recu­
rrido a estos servicios, al igual que otras
empresas en vías de rápida expansión.
La presente obra está disponible asimis­
mo en forma de grabación de vídeo produ­
cida por CBS-Fox Video; como grabación
audiovisual producida por Nightingale-Co­
nant Corporation, y para convenciones por
Conference Speakers International. Sírvase
ponerse en contacto con:
Blanchard Training and Development Inc.
125 State Place
Escondido
California 92025
(U.S.A.)
Esta obra, publicada por
EDICIONES GRIJALBO, S. A.,
terminóse de imprimir en los talleres
de Hurope, S. A., de Barcelona,
el día 5 de junio
de 1987
150

KENNETH BLANCHARD es el conocido coautor de los su­ perventas El Ejecutivo al MinulO y El Ejecutivo al Mi­ nuto en acción. Asiduo conferenciante en seminarios, convenciones y reuniones de empresarios, es también consultor y pedagogo. Su obra Managemenl of Organi­ zatíonal Behavior: Utílízing Human Resources. escrita en colaboración con Paul Hersey y ya en su cuarta edición, se usa como manual en muchas escuelas de Administración de Empresas. Es fundador de Blan­ chard Training and Development, lnc., de San Diego (California), y profesor de la Universidad de Massa­ chusetls (Amherst). Estudió Ciencias Politicas y Filoso­ fía, se licenció en Sociologia y Asesoria por la Universi­ dad Colgate y se doctoró por la de Cornell en Adminis­ tración y gestión empresarial. PATRtCIA ZIGARMI es subdirectora de Zigarmi Associa­ tes, lnc., y encargada de productos y servicios de aseso­ ría en Blanchard Training and Development (BTD). Ha llevado los contactos con importantes empresas como AT&T, Lockheed, Canadian Pacific y Chevron. Es li­ cenciada en Sociología por la Northwestern University y se doctoró en la Universidad de Massachusetts (Amherst). Ha sido jefa de Redacción del Journal of SIalf Development y secretaria ejecutiva del National Staff Development Council, asociación profesional para la promoción del personal en el sistema educativo nor­ teamericano. DREA ZIGARMI es director de Zigarmi Associates, lnc., y trabaja también en BTD, donde ha dejado su im­ pronta en casi todos los productos que ha desarrollado la empresa estos últimos años. Es coautor, con Ken Blanchard, del instrumento «Leader Behavior Analy­ sis» y del utilizadísimo formulario «Development Task Analysis». Estudió Ciencias en la Universidad de Nor­ wich y se licenció en Filosofía por la Universidad de Massachusetts (Amherst), donde después se doctoró en Administración y conducta organizativa. Los Zigarmi viven en San Diego con su hija Lisa.

E

EJE(IJTIVO
AL MINIJTO

KENNETH BLANCHARD, Ph. D.
PATRICIA ZIGARMI, Ed. D.
DREA ZIGARMI, Ed. D.

EJE(UTIVO
AL ~INUTO

Cómo aumentar la eficacia
por medio del
Liderato Situacional

@

~CONOM1AyEMP~

grijalbo

Barcelona . Recared. 20. 385. Nueva York. 2." ed. de Williaro Morrow and Company. EDICIONES GRIJALBO.. Arag6.910· 1987 Impreso en Hurope. A. Barcelona Segunda edici6" Reservados todos los derechos ISBN: 84-253·1847·5 Depósito legal: B. 1985 © 1985.Dedicado a PAUL HERSEY por su genio y creatividad en nuestro desarrollo del Liderato Situacional y por sus otras aportaciones importantes al campo de las Ciencias Aplicadas del Comportamiento Título original LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER Traducido por JOSEBA BIOZDUM de la 1. S. A. S. BLANCHARD MANAGEMENT CORPORATION © 1986.

Y también ha­ cernos comprender que ellas son el más importante de nuestros recursos ~ 7 .(f§) El símbolo El símbolo del Ejecutivo al Minuto -la lec­ tura de un minuto en la esfera de un moder­ no reloj digital.tiene por objeto recordar­ nos que cada día debemos dedicar un minu­ to a contemplar el rostro de las personas que trabajan para nosotros.

. . . . . Armonizar el estilo de liderato con el ni- vel de desarrollo 9 . .Índice Agradecimientos Prólogo . Diferentes caricias para distintos mucha- chos Estilo directivo: las percepciones de los demás Flexibilidad en el estilo de liderato Los cuatro estilos básicos de liderato No existe un estilo óptimo Piense antes de actuar Flexibilidad: recapitulación Los cuatro estilos básicos de liderato: re- sumen Cómo diagnosticar el nivel de desarro- llo . ... . . . . . Para tener éxito . La visita de la empresaria 11 13 17 19 24 28 31 40 43 51 61 65 67 68 78 . . . . Nuevas ideas sobre el liderato . .. . . .

de la editorial William Morrow. Calla Crafts. 84 87 96 111 114 115 120 137 (fff) Agradecimientos Deseamos elogiar por escrito a una serie de personas que han sido importantes en nuestras vidas: A nuestros asociados y amigos en Blan­ chard Training and Development. A Pat Golbitz. nuestra agente literaria.\ l . Cómo evitar los problemas de rendimien ­ to . El Ejecutivo al Minuto y el Liderato Situa ­ cional: resumen . Inc. 11 140 145 149 Sobre los autores Servicios disponibles 10 . Kelsey Tyson. por su creatividad y talento como escritor. Fred Finch} Laurie Hawkins. La nueva Líder Situacional .Liderato Situacional y Dirección al Minu­ to .. Diferentes caricias para los mismos mu ­ chachos . por seguir creyendo en el concepto del Ejecuti­ vo al Minuto. y especialmente a Don Carew y Eunice Parí­ si-Carew. A Spencer Johnson. Cómo fomentar la competencia y el inte ­ rés . Compartir lo que se está haciendo Cómo consensuar el Estilo de Liderato Presunción positiva a favor de las perso­ nas . y a Mar­ garet McBride... Larry Hughes y Al Marchio­ ni. Rene Carew. que nos han ins­ pirado. por su ayuda moral y pensamien­ to sinérgico para la elaboración del Lidera ­ to Situacional 11..: Mar­ gie Blanchard.

y éste le sugiere que «no es cuestión de trabajar más. A Eleanor Trendrup y Vicki Dowden. Pide consejo al Ejecutivo al Minuto. se lamenta de tener que hacerlo todo ella misma. por enseñarnos qué significa realmente ser empresario. por su cariño incondicional y su ayuda. cuya importancia en nuestras vidas nunca podremos ponderar bastante. sino d rabajar con más inteligencia». para dirigir y motivar a las personas. sin las cuales no se habría podido realizar este libro. de fácil compren­ sión y aplicación. que luego desarrollamos en el manual 13 12 . Florence Kuiper e Irma Zigarmi. la empresaria aprende del Ejecutivo al Minuto cómo utilizar «una caricia diferen­ te para cada muchacho» y cómo convertirse en un «Líder Situacional». En este episodio del Ejecutivo al Minuto. A nuestras madres: Dorothy Blanchard. @) Prólogo . una empresaria se queja de la falta de talen­ tos fieles y trabajadores en su organización y. por su laboriosidad y habilidad mecanográfica. Debbie y Lisa-. se ha difundido en todo el mundo durante los últimos tres lustros. Paul Hersey y yo fuimos los primeros en describir­ lo como <da teoría del ciclo de vida del lide­ rato». en consecuencia. La validez del Liderato Situacional como planteamiento práctico. Zigarmi y Zigarmi A Harvey Mackay.y nuestros hijos -Scott.Blanchard. En este pro­ ceso.

. cambios que reflejan nues­ tras conversaciones con los colegas' de Blan­ chard Training and Development.Blanchard. los resultados de nuestra experiencia y las ideas que nos han confiado muchos hombres de empresa. publicado por Prentice-Hall y actualmente en su cuarta edición. . Kenneth Blanchard. Drea y yo esperamos que usted lea y relea este libro hasta que el uso de diferen­ tes estilos de liderato para dirigir y apoyar el trabajo de los demás se haya convertido en su segunda naturaleza. Zigarmi y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto titulado Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. y ello tanto en la empresa como en el ámbito familiar. remodelan e im­ plantan conmigo los conceptos del mismo. así como de otras empresas en fase de rápida expan­ sión. y procedentes de la mayoría de las «500 principales» de la revista Fortune. han asimilado el Liderato Situa­ cional. este libro representa una nueva generación del Liderato Situacio­ nal. Por ello considero oportuno que el nuevo volumen de la Serie del Ejecutivo al Minu­ to esté dedicado a mis ideas sobre el Lidera­ to Situacional y haya sido escrito en colabo­ ración con Pat y Drea Zigarmi. Ph. quienes des­ de hace diez años enseñan. que no tendríamos reparo en denominar Liderato Situacional 11. [nc. Aquellos de entre nuestros lectores que ya conozcan el Liderato Situacional adverti­ rán que hemos introducido varios cambios en ese modelo. A partir de entonces. 14 Pat. 15 . D. Para nosotros. incontables ejecutivos de todos los niveles.

-Hay que aprender a delegar -dijo el Ejecutivo al Minuto. La empresaria le explicó que le costaba mucho encontrar gente dispuesta a trabajar tan duro como ella misma. 17 . el Ejecutivo al Minuto recibió una llamada de una mujer que dijo ser «em­ presario». A veces me siento como el Jinete Soli­ tario -dijo la empresaria. -Por lo visto.La visita de la • empresana Cierto día. he de hacerlo todo yo sola. -Pero es que los míos aún no están preparados -contestó la empresaria. y que buena parte de esas ini­ ciativas nacientes eran debidas a mujeres. Eso le alegró. tendrá que entrenarlos­ repuso el Ejecutivo al Minuto. pues sabía que esta­ ban naciendo muchas empresas nuevas en todo el país. -Entonces.

Da lo mismo que sean las primeras doce o las últimas doce horas. -Es un placer para mí -contestó él-o Tengo entendido que ha cosechado usted muchos éxitos en toda una serie de opera­ ciones. cuando la empresaria lle­ gó a la oficina del Ejecutivo al Minuto. Zigarmi y Ziganni -Sí. -Le agradezco su amabilidad al recibir­ me -dijo la empresaria mientras se dirigían al despacho del Ejecutivo al Minuto. Para tener éxito Aquella tarde.Blanchard. tiene usted un problema -sonrió el Ejecutivo al Minuto-. Vuelva esta tarde. si le parece bien. El Ejecutivo al Minuto soltó una carcaja ­ da y dijo: 18 19 . le encontró charlando con su secretaria. y charlare­ mos. pero no tengo tiempo para eso -respondió la empresaria. junto a la mesa de ésta. Basta con trabajar la mitad del día. -En ese caso. ¿Qué cree que se necesita para tener éxito? -Es bastante fácil -sonrió la empresa ­ ria--.

.. mejor le saldrán las cosas. . -Ya me figuraba que diría usted eso -replicó la empresaria-o Tengo entendido que uno de sus lemas favoritos es: N O es cuestión de trabajar más. sino de trabajar con más inteligencia 20 . pero temo que muchas personas creen que hay una relación proporcional entre el volumen de trabajo y el éxito. es decir que cuanto más trabaje uno. Zigarmi y Zigarmi -Admito que la cantidad de tiempo y esfuerzo que uno aplica a su trabajo es im­ portante.Blanchard.

Si continúas trabajando tan ­ to como hasta ahora y cubres todos los obje­ tivos que nos hemos planteado. Nos contó que había ido con su vicepre ­ sidente primero hasta la cima de un cerro que dominaba la ciudad. Antes de exponerle algunas de mis ideas sobre cómo trabajar con más inte­ ligencia. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto -Desde luego -contestó el Ejecutivo al Minuto-.Blanchard. ¿Qué significa eso para usted? La empresaria sonrió y dijo: -Un amigo mío describió una vez estu­ pendamente lo que significa ser empresa ­ rio. »-Fantástico -replicó el vicepresi ­ dente. algún día todo esto será mío. -Usted se considera empresaria -dijo el Ejecutivo al Minuto-. )}--Pues vaya decirte una cosa -conclu ­ yó mi amigo-. -Adelante.dijo la empresaria.. permítame hacerle otra pre­ gunta.continuó mi amlgo. divertido-o Me parece que esa anécdota revela algunas de las dificultades que encuentra usted para dirigir y motivar a los demás. Una vez allí le dijo al vicepresidente: »-¿Qué te parece esa loma que hay ahí abajo? ¿No sería buen lugar para edificar una casa? »-Desde luego que sí -dijo el otro. La vista era magní ­ fica. te aseguro que algún día. -Muy bonito -sonrió el Ejecutivo al Minuto. »-¿ y una pista de tenis en el lado iz­ quierdo? »-Maravilloso -asintió el vicepresi­ dente. »-¿Te imaginas la piscina allá.. -¿Cómo es eso? -preguntó la empre­ saria. 22 23 . a la dere­ cha? ¿No sería estupendo?.

Y por eso las personas como usted creen que son los directivos quienes hacen todo el trabajo. Cuando esto ocurre. y los empleados de menos categoria la base. repre­ senta la cúspide. sus empleados. con otras palabras. como directora general. -Así es como está organizada -dijo la empresaria-o ¿Qué tiene de malo la organi­ zación piramidal? -Nada. -Exacto -replicó el Ejecutivo al Minu­ to-o Si usted cree que los suyos son respon­ sables y que el trabajo de usted consiste en mostrarse receptiva. De manera que se considera a los directivos como «responsables» de la planificación. por así decirlo. se da por supuesto que cada cual trabaja para la persona que está en el escalón jerárquico superior a él. en la que usted. -Yo prefiero dar vuelta a la pirámide. entre ésta y aquélla habrá varios niveles de responsabilidad. -No lo entiendo -dijo la empresaria. que los directivos deben trabajar para su gente. deben «obedecer las normas de la direc­ ción». y no a la inversa -elijo la empresaria. -¿Y cómo debe mirarse. de modo que la alta dirección venga a que­ dar abajo -dijo el Ejecutivo al Minuto-. Entonces compren­ derá que no ha de ocuparse en hacerlo todo 24 25 . pero importante.El Líder Ejecutivo al Minuto Nuevas ideas sobre el liderato El Ejecutivo al Minuto continuó: -Vamos a explicarlo así: Supongo que su organización es como una pirámide. resulta que hemos dado un giro sutil.replicó el Ejecutivo al Minu­ to-o No tiene nada de malo. -Cuando alguien piensa en pirámide -prosiguió el Ejecutivo al Minuto-. pondrá todo su empe­ ño en facilitarles los recursos y los medios de trabajo que necesitan para alcanzar las metas fijadas con usted. -Está diciendo. mientras que su gente. Lo malo es que usted pien­ se. a las ideas acerca de quién es «responsable» y quién debe «responder» a quién. según todas las apariencias. en pirámide. como modelo de organización. la organización y la valora­ ción de absolutamente todo lo que ocurra en la organización. sino? -pre­ guntó la empresaria.

como le dije antes.Blanchard. no tengo tiempo para hacerme cargo de todo lo que necesita mi gente. sino sólo de los que necesiten ayuda. Por aquí tenemos un dicho que lo expresa todo: . ni sentarse a ver si los «atrapa haciendo algo ma!». . Diferentes ea lelas para distintos mue enos 26 . Si ellos triunfan. Zigarmi y Zigarmi por sí misma. usted también. -No es necesario que se ocupe de todos de tan cerca -dijo el Ejecutivo al Minuto-. -¿No sería eso hacer diferencias entre las personas? -preguntó la empresaria. a superarse. sino que debe arreman ­ garse y ayudarles a triunfar. -Por supuesto -replicó el Ejecutivo al Minuto-. -Pero.

pero sólo dice cómo se ha propuesto actuar.El Líder Ejecutivo al Minuto Diferentes caricias para distintos muchachos -Si eso es cierto -se asombró la em­ presaria-. -Eso me parece bien. naturalmente -contestó la empresaria. ¿cómo lo hace para tratarles de diferentes maneras? -¿Por qué no habla con ellos? -pre­ guntó el Ejecutivo al Minuto-. con una lista en la que figuraban seis apellidos. Por eso le aconsejo que hable con mi gente. o cómo ven su com­ portamiento los demás? -Voy a contestarle de esa manera: Si usted cree que es una directora sensible. y así podrá ver si es verdad que trato de manera diferente a las personas. Al poco entró la secretaria. -¿Estilos de liderato? -preguntó la em­ presaria. No -rió el Ejecutivo al Minuto-. Como ya sabe. Ellos le dirán franca­ mente 1. O sea.0 que piensan de mi estilo de lidera­ to. La estimación de su comporta­ miento que hace usted misma es interesan­ te. si no coincide con las percepciones y puntos de vista de los demás. -A la de ellos. La empresaria inquirió: -El estilo de liderato. Así le podrán explicar mis diversos estilos de liderato. estupefacta. ¿es cómo cree uno que se comporta. Dicho esto. atenta para con las personas. -Exacto. 28 29 . cómo comportarnos a largo plazo para tratar de influir en el rendimien­ to de los demás. pero sus em­ pleados opinan que es una directora man­ dona y que sólo piensa en el trabajo. se volvió hacia el interfono de la oficina y dictó unas instrucciones. -El estilo de liderato es la manera en que supervisamos a alguien o le ayudamos en su trabajo -explicó el Ejecutivo al Minu­ to-. la señorita John­ son. Pero supongo que usted no me ayudará a elegir mis interlocu­ tores -dijo la empresaria. Lo cual no sirve de mucho. casi nunca tomo las decisiones en lugar de mi gente. ¿a qué percepción de la realidad se atendrán: a la de usted o a la de ellos? -preguntó el Ejecu­ tivo al Minuto.

McKen­ zie fue derecho al grano. La empresaria contempló la lista y dijo: -Hablaré primero con Larry McKenzie. Era el jefe de formación y desarrollo de recursos humanos de la empresa. Zigarmi y Zigarmi -Éstas son las personas que me rinden cuentas -dijo el Ejecutivo al Minuto-. en actitud distendida. Hasta la vista. -La señorita J ohnson me acompañará a la oficina de este señor -dijo la empresa ­ ria-. -Tengo entendido que ha hablado usted con el jefe. él podrá presentarme a los demás. Eli­ ja a cualquiera de ellas. -Hasta luego -replicó el Ejecutivo al Minuto. mientras se dirigía al despacho de McKenzie. ¿En qué puedo servirla? -Me interesa que me diga cómo se desa ­ rrolla la colaboración entre usted y el Eje­ cutivo al Minuto -respondió la empresa ­ ria-. «Me parece que aquí vaya aprender al­ gunas cosas útiles». Se feli­ citaba por habérsele ocurrido visitar al Eje­ cutivo al Minuto. Después de las presentaciones. Cuando entró en la oficina de McKenzie encontró a un hombre de poco más de treinta años. -Estoy seguro de que lo hará -sonrió el Ejecutivo al Minuto. ¿Diría usted que es un lider participa ­ tivo? Últimamente he leído mucho sobre el 31 30 . Luego.Blanchard. Hable con quien qUIera. se dijo. Estilo directivo: las percepciones de los demás La empresaria estaba contenta.

ya que nos reunimos con mu­ cha frecuencia. -No -contestó McKenzie-. En realidad. y más exactamente en la sección de Nóminas. Acepté en seguida la oportunidad de pasar a Formación porque así tendría la posibilidad de trabajar con el Ejecutivo al Minuto y aprender a fondo todas las técni­ cas de desarrollo de recursos humanos. es muy directivo. estuve en el Departamento de Perso­ nal. Me asigna tareas y luego se pone a trabajar muy estrechamente conmigo. Se le considera un verdadero experto en mate­ ria de dirección y formación del personal.1111 Blanchard. Antes de asumir mi cargo actual. mi trabajo consiste esencialmente en implantar las ideas del jefe. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto estilo participativo en la dirección de em­ presas. me ayuda a programar lo que él quiere que haga. nuestra directora de administración finan­ ciera. por así decirlo. Como la formación y el desarrollo de los recursos humanos son «la niña de sus ojos». -¿Cree que le dejará tomar decisiones por propia iniciativa alguna vez? -pregun­ tó la empresaria. 32 33 . cuando haya aprendido el mecanis­ mo del oficio -replicó McKenzie-. cuesta tomar decisiones acerta­ das si todavía no se domina a fondo la profe­ sión. -Sí. Siempre procura dejar eso bien claro. Hoy por hoy. -¿No le ofende eso? -dijo la empresa­ ria-. A mí me parece bastante autocrá­ tico. ¿Le asigna tareas y luego deja que usted las desarrolle? -preguntó la empresaria. hace tres meses. Me gusta mi trabajo y estoy seguro de que asumiré más responsabilidades a medida que vaya adquiriendo experiencia. en este departamento yo no soy más que una «prolongación» del Ejecu­ tivo al Minuto -repuso McKenzie. -Conmigo no se muestra muy participa­ tivo -contestó McKenzie-. Como usted sabe. Así que cuando viene a trabajar conmigo. -¿Qué hace?. Por ahora. de manera que en todo momento conozco cuál es mi situación y lo que él opina de mi capacidad. El Ejecutivo al Minuto la trata de manera muy distinta. Aquí al lado está el despacho de Cindy Murrow. me alegro de que el Ejecuti­ vo al Minuto se tome tanto interés. -El Ejecutivo al Minuto. -No. ¿trata del mis­ mo modo a todos sus subordinados? -pre­ guntó ella. -Ni por asomo -contestó McKenzie-.

que era una mujer de unos cuarenta años. -Desde luego -dijo Murrow-. de aire pensativo. Para mí esa relación en 34 el trabajo es perfecta. La empresaria observó: -Por lo que me ha dicho. Al mismo tiem­ po. -McKenzie ha dicho que el Ejecutivo al Minuto la dirige a usted de modo diferen­ te a como hace con él. -No anticipe conclusiones en cuanto a que ésos sean sus dos estilos -replicó Mu­ rrow-. ¿Quiere que la acompañe para tener una charla con él? -Sería muy interesante. Cuando Cindy y la empresaria entraron en la oficina de DaLapa. McKenzie se puso en pie y se encaminó hacia la puerta. Recibo del Ejecutivo al Minuto mucha ayuda. estí­ mulo y elogios. Entraron en el despacho de Murrow. ¿Es eso verdad? -empezó diciendo la empresaria. entonces -dijo la empresaria. comparte conmigo muchas informacio­ nes acerca de la compañía. y es halagador el verse tratada como miem­ bro competente y útil de un equipo. Le en­ contraremos allá. He trabajado para otros que ciertamente no lo­ graron que sintiera eso. sino que fijamos conjuntamente la dirección a seguir. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto Con estas palabras. empiezo a creer que el Ejecutivo al Minuto es autócra­ ta unas veces y demócrata otras. En la ad­ ministración financiera trabajamos como colegas. -¿Quiere usted decir que el Ejecutivo al Minuto tiene para DaLapa otro trato dis­ tinto del que les da a usted o a McKenzie? -se extrañó la empresaria. al fondo del pasillo. Conmigo se dedica a escu­ char. La empresaria le siguió. mientras que con usted resulta colaborador y participativo. 35 .Blanchard. éste estaba despa­ chando con el Ejecutivo al Minuto. Después de dar las gracias a McKenzie por el rato que le había dedica­ do. nuestro director de factoría. para facilitarme orientación sobre lo que se debe hacer en el área financiera. a sonsacarme diría yo. -Con usted se muestra muy participati­ vo. -Totalmente -dijo Murrow-. El Ejecutivo al Minuto nunca me dice lo que debo hacer. -Mucho -contestó Murrow-. Con McKenzie se muestra rector y autoritario. Hace quince años que estoy en administración financiera. Espere a haber hablado con John DaLapa. la empresaria se reunió con Cindy Mu­ rrow.

DaLapa ofreció asiento a la em­ presaria. Además. mi trabajo es relativamente com­ plicado -continuó DaLapa-. ¿Es eso cierto? -Pues no sabría qué decirle. -No -contestó DeLapa-. -¿Yeso por qué? -preguntó la empre­ saria. así como de contratar y despedir a los operarios. Luego.Blanchard. conoce el as­ pecto técnico tan bien como yo. No me re­ sulta fácil describir su estilo. -Cindy Murrow dice que el Ejecutivo al Minuto supervisa el trabajo de usted de otra manera que el de McKenzie o el de ella. en lo que se refiere a la fabricación me deja hacer y deshacer casi a mi antojo. -¿En qué puedo complacerla? -pre­ guntó. pues. aunque le costó bastante tiempo llegar a eso. soy res­ ponsable de la inspección y el control de calidad. Mientras salían Murrow y el Ejecutivo al Minuto. soy el responsable de toda la pro­ 36 ducción. que el Eje­ cutivo al Minuto emplea conmigo cierto es­ tilo cuando se trata de determinadas partes de mi tarea. -¿Quiere decir que no discute ninguna cuestión con usted ni le dice cómo solven­ tar un problema en particular? -preguntó la empresaria. con un ademán. pero actúe como quiera. La empresaria admiró aquel ambiente de humor relajado y colaboración cordial que encontraba en aquella compañía. Eso quiere decir que superviso y controlo todas sus fases. Encuentro. Téngame informado. que para eso es usted el inge­ niero jefe». -No le tengo miedo -sonrió DaLapa mientras estrechaba la mano de la empresa­ ria. Ahora se limita a decir: «Está usted en lo suyo. pero ha acabado por confiar en mi criterio y respe­ tarlo. se despidió de Cindy Murrow y del Ejecutivo al Minuto-. Le contaré a usted toda la verdad. Entonces exige que le consulte antes de implantar un programa o una determina­ 37 . su estilo es totalmente distinto cuando entramos en cuestiones de perso­ nal. Por ejemplo. o creerá usted que intento influir en sus encuestados. y otro estilo cuando pasamos a otra clase de asuntos. To­ dos parecían apreciarse y respetarse mutua­ mente. riendo-. En cambio. En fin de cuentas. Como ha sido el fundador de la compañía. siempre y cuando se trate de cuestiones técnicas. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto 11 1" -Será mejor que me vaya -dijo éste. -Mire.

Así que no valoro en mucho mis aptitudes para el trato con el personal. Al fin y al cabo. -Me comunica siempre lo que opina. -Será desconcertante verse tratado unas veces de una manera y otras veces de otra. muchas per ­ sonas se quejan de que entro sin llamar y pido permiso cuando ya estoy dentro. Por ejemplo. -Un líder situacional -dijo DaLapa-. y por eso me pare­ cen muy oportunas las sugerencias del Eje­ cutivo al Minuto. Durante los veinte años que llevo aquí. -¿Le dice lo que tiene que hacer en ese aspecto? -inquirió la empresaria. Cele­ bro que me conceda autonomía para los aspectos técnicos de mi trabajo. aquí empecé como técnico y he ido escalando puestos hasta llegar a mi cargo actual. -Me parece que el Ejecutivo al Minuto es un director ecléctico. a veces me comporto. suele solicitar también mi opinión. -Yo no le llamaría así -dijo DaLapa. ¿no? -preguntó la empresaria. normalmente. Siempre quiere saber exactamente lo que me he propuesto. -¿Cómo? -se extrañó la empresaria. si era eso lo que usted quería decir. Ziganni y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto da política de personal proyectados por mí.Blanchard. -Pues entonces. ¿quién decide? -El Ejecutivo al Minuto. me he mantenido siempre a tono con los últimos adelantos de la técnica. -Porque él dice que un ecléctico es aquel que tiene ambos pies en el aire -rió DaLapa. _y cuando hay diferencias en las opi­ niones de ambos y no resulta posible conci ­ liarlas. si me permite la expresión. de los que son capaces de elegir entre una variedad de esti­ los -concluyó la empresaria. Él cambia su estilo según la persona con quien esté trabajando y en función de cada situación concreta. Con la gente. como un elefante en una cacharrería. -En absoluto -replicó DaLapa-. ¿qué clase de líder di­ ría usted que es? -preguntó la empre­ saria. no -contestó DaLapa-. Pero. -¿No le gustaría que le tratase igual en lo relativo a los asuntos de personal? -En el fondo. 38 39 .

empezamos enseñando a la gente el aspecto de la flexibilidad -ex­ plicó el Ejecutivo al Minuto-. Hay que aprender a diagnosti­ car las necesidades de las personas que de­ penden de usted. ¿qué tal me porto? -preguntó el Ejecutivo al Minuto. » La mente de la empresaria daba vueltas a esta frase mientras ella regresaba al despa­ cho del Ejecutivo al Minuto. diagnóstico y consenso. . ¿Cómo puedo convertirme en un líder situa­ cional? -Tiene que adquirir tres cualidades -respondió el Ejecutivo al Minuto. para que descubriese los dife­ rentes estilos de liderato que uso con ellos. a su gente parece que no le importan esas diferencias en el trato. -Parece fascinante -asintió la empre­ saria-.El Líder Ejecutivo al Minuto Flexibilidad en el estilo de liderato «Un líder situacional. Hay que aprender a utilizar con flexibilidad una serie de estilos diferentes de liderato. la secretaria señorita Johnson la hizo pasar en seguida. . Su filosofía de «Diferentes caricias para distintos muchachos» funciona. -Ya sabía yo que usted lo habría reduci­ do a alguna fórmula sencilla -bromeó la empresaria.. Cuando llegó. hasta que hablé con DaLapa -dijo la em­ presaria. a tantear el estilo de liderato que esperan de usted.. -Creí que había captado cómo lo hace. -Bueno. Por eso la envié a conversar con algunos de mis cola­ boradores. Y hay que aprender a ne­ gociar acuerdos con ellas. y lo que es más. 41 . 40 -No creo que sea tan sencillo -rió el Ejecutivo al Minuto-. pero desde luego son tres las cualidades que intervienen en el proceso. -Estupendamente bien -dijo la empre­ saria-. -¿Qué quiere decir? -Pensaba que sería usted autocrático o democrático -explicó ella-o Pero el caso de DaLapa no encajaba en lo uno ni en lo otro. ¿Por dónde empiezo? -Por lo común. Por eso digo que las tres cualidades son: flexibilidad..

se creyó que sólo ha­ bía dos estilos de liderato. Zigarmi y Zigarmi -Eso siempre sorprende a todo el mun ­ do -contestó el Ejecutivo al Minuto-. siempre he opinado que un directivo que se limite a uno cualquiera de estos extremos no es más que «la mitad de un directivo». Esti[o 3: APOYAR E[ líder facilita y apoya [os esfuerzos de [os subordinados en orden al cumplimiento de las tareas. la gente se encasillaba en uno de esos dos extremos e insistía en que el uno era mucho mejor que el otro. mientras que sus oponentes autocráti­ cos eran censurados por excesivamente du­ ros y dominantes. En cuanto a mí. pero además explica sus deci­ siones. y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones. -El directivo completo es flexible y ca­ paz de aplicar cuatro estilos de lideratos distintos -dijo el Ejecutivo al Minuto. como en el caso anterior. al tiempo que le pasaba a la empresaria una hoja de papel. Los cuatro estilos básicos de liderato son: Estilo 1: DIRIGIR El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas Estilo 2: INSTRUIR El líder.Blanchard. manda y controla el cumplimiento de las tareas. Du­ rante mucho tiempo. A los líderes democráticos les acusa ­ ban de ser demasiado blandos y consentido ­ res. -¿Y qué se necesita para ser un directi ­ vo «entero»? -preguntó la empresaria. 42 43 . Estilo 4: DELEGAR E[ líder pone en manos de los subordinados la responsabi ­ lidad de la toma de decisiones y la resolución de proble ­ mas. el democrático y el autocrático. En realidad. pide sugerencias y fomenta los progresos. un di­ rectivo a medias.

-Usted lo ha dicho -asintió el Ejecuti­ vo al Minuto-. y el subordinado se limita a eje­ cutar las ideas de usted. Al Estilo 1 le llamamos 44 directivo porque. CON­ TROLAR Y SUPERVISAR. Usted le dice a la persona qué debe hacer y cuándo.Blanchard. mediante preguntas que desarrollen el horizonte mental de los mismos y animándoles a asumir riesgos. usted toma las decisiones. Ayuda a sus subordinados en la elaboracíón de soluciones propias. -El comportamiento rector me parece más relacionado con el liderato autocrático -dijo la empresaria. -Pero ése no es el estilo que ha utiliza­ do usted con Murrow. Usted solventa el problema. el Ejecutivo al Minuto inició las explicaciones: -Estos cuatro estilos están formados por diferentes combinaciones de las dos ac­ titudes básicas que puede asumir el directi­ vo. El ejecutivo que usa el Estilo 3 pocas veces dice cómo resolverla un problema específi­ co o llevarla a cabo una tarea determinada. predo­ mina con mucho el comportamiento rector sobre el seguidor. para tratar de influir en los demás: el comportamiento rector y el comportamiento seguidor (o de apoyo). Usted le dice a la persona cuál es el objetivo y qué se considerarla un trabajo bien hecho. uno les anima y elogia. más de­ mocrática. -Exacto -precisó el Ejecutivo al Minu­ to-o En realidad. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto Mientras la empresaria estudiaba la in­ formación escrita en el papel. Por eso decimos que en el Estilo 3 el comportamiento seguidor predo­ mina sobre el comportamiento rector. En ese caso su acti­ tud fue ante todo de colaboración. -Tiene usted razón -contestó el Eje­ cutivo al Minuto-. 45 . EsCUCHAR Y DAR FACILIDADES. cuando se aplica. Para darles seguridad y motivación. Tres palabras pueden servir para definir el comportamiento rector: EsTRUCTURAR. dónde y cómo debe hacerlo. Y otras tres diferentes describen el comportamiento seguidor: ELO­ GIAR. en tauto que líder. y le llamamos apoyativo porque consiste en ayu­ dar a los subordinados en su esfuerzo. -Así es precisamente como trata usted a McKenzie -dijo la empresaria-o Utiliza con él el Estilo 1. pero además le ofrece un plan sobre cómo hacerlo. escu­ char sus sugerencias y facilitar sus interac­ ciones con los demás. y luego controla directamen­ te de qué manera se desempeña esa persona con el problema o tarea. paso a paso. es una comunicación de sentido único.

pero creo que tengo de ella una definición distinta. por no mencionar a DaLapa? -pre­ guntó la joven. Me parece que usted la define como «tratar por igual a todas las perso ­ nas». . -Yo soy partidario de la coherencia. 46 . -Pero ¿no es injusto hacer diferencias entre las personas? -preguntó la empresa ­ na. El Ejecutivo al Minuto señaló una placa que tenía colgada en la pared: No hay nada tan tnJusto como tratar por igual a los que son desiguales .Blanchard. Mi definición es «emplear el mismo estilo de liderato en todas las situaciones pa­ recidas». Zigarmi y Zigarmi -Pero ¿no es incoherente el tratar a McKenzie de una manera y a Murrow de otra.

siempre querrá reforzar el espíritu de ini­ ciativa y de asunción de riesgos. ¿Tiene usted alguna pregunta o sugerencia?». ¿qué estilo de liderato sería ése? -El directivo -replicó la empresaria-o ¿Cómo intentaría librarse del ruido si qui­ siera utilizar un estilo apoyativo? -Pues diría algo así como: «Hay tal es­ trépito ahí fuera. ¿Es el jefe quien toma la decisión definitiva? -Desde luego -dijo el Ejecutivo al Mi­ nuto-. ésa es una de mis citas favoritas -sonrió el Ejecutivo al Minuto. Si yo quisiera emplear un estilo ins­ tructivo para solventar la cuestión del rui­ do. usted ofrece apoyo en una medida bastante considera­ ble. Creo que debería usted salir y decirle a la señorita Johnson que se lleve a esos alborotadores al fondo del pasillo. La empresaria contestó: -Así pues. Supongamos que ahí fuera se armase un estrépito molesto. la delegación? Supongo que se limitaría usted a decir: «Ahí fuera están ha­ 48 49 . Ahí es don­ de interviene lo de escuchar y dar facilida­ des. puesto que a veces las sugerencias que se reciben son buenas y usted. Si yo le dijera a usted: «Por favor. -Así que con el estilo instructivo usted inicia una comunicación en ambos senti­ dos. -Precisamente. diría: «Ahí fuera están haciendo ruido y nos están molestando. que nos está molestando. pero también hay una aportación de los demás. puesto que pide sugerencias. ¿Qué le parece que hagamos?». ¿podría darme otros tantos ejemplos? -inquirió la empre­ saria. salga y dígale a la señorita John­ son que se lleve a esa gente al fondo del pasillo. como jefe. para que no nos molesten más con su charla. y cuando lo haya hecho vuelva para tenerme informado». Por otra parte. el Estilo 2 significa que usted consulta con su colaborador.Blanchard. ¿Y si utilizara el Estilo 4. quien dijo: «La coherencia en lo absurdo es el fantasma que siempre ron­ da a las mentes mezquinas». Se trata de enseñar a la gente cómo valorar su propio trabajo. -Ya veo -dijo la empresaria-o ¿Y qué me dice del Estilo 2? -Instruir equivale a combinar la directi­ va con la ayuda -dijo el Ejecutivo al Minu­ to-. -Para tener más claros los cuatro esti­ los que usted ha descrito. ¿Cómo no? -dijo el Ejecutivo al Minu­ to-. Ziganni y Zigahni El Líder Ejecutivo al Minuto La joven comentó: -Entonces debe ser usted un admirador de Emerson.

Pero ahí es donde inter­ viene la palabra «situacional». De manera que. de ayuda. pero no para otras. h. -Hay varias situaciones -replicó el Eje­ cutivo al Minuto-. El estilo par ­ ticipativo. -No consigo imaginar cuándo sería apropiado el estilo directivo-autocrático -dijo la empresaria. En el Estilo 4. jSí­ ganme todos!». ..Blanchard.. ¿Rogaría a la gente que for­ mase pequeños grupos para discutir la me ­ jor manera de salir de allí. como habrá visto. puede ser un plantea ­ miento óptimo para muchas situaciones. los cuatro estilos de liderato pueden aplicarse a un mismo problema y a una misma tarea: la de hacer algo para poner fin al ruido que nos molestaba. 51 50 \". uno transfiere la respon ­ sabilidad cotidiana de tomar decisiones y resolver problemas a las personas encarga ­ das del trabajo. -Entre estos cuatro estilos de liderato. No existe un estilo optlmo I • Muchas personas creen eso -dijo el Eje­ cutivo al Minuto-. Suponga que está usted en una reunión y que se declara un incen ­ dio en la sala. disponiendo que luego se reuniesen todos con usted para acordar la mejor línea a seguir? -Por supuesto que no -rió la empresa ­ ria-. -Eso sería perfecto como ejemplo de estilo delegativo -dijo el Ejecutivo al Minu­ to-. ¿no hay ninguno que pueda considerarse óptimo? -preguntó la empresaria-o Hoy se habla mucho de la importancia de usar estilos participativos en la dirección de 01"­ gamzaclOnes. Zigarmi y Zigarmi ciendo ruido... ¿Tendría la amabilidad de ocuparse de que no nos molesten más?».. Yo les diría: «Ahí está la puerta.

para «autodirigirse». Aceptan cualquier ayuda que uno quiera ·proporcionarles. -Generalmente no. 53 52 .Blanchard. pero que. el estilo directivo es apropiado cuando la decisión debe tomarse con rapi­ dez y los riesgos son grandes -dijo el Ejecu­ tivo al Minuto. Y también sería lo adecuado para alguien dotado de ciertos conocimientos. -Por supuesto -replicó el Ejecutivo al Minuto-. Ahora le comprendo. por inexperto que sea. con el interés puesto en otra parte. Cuando están aprendiendo una tarea. Creo que la gente no pierde el interés hasta que com­ prende que su mejor o peor dedicación no cuenta para nada. dudo que se manifestase tal indiferencia. Pero si usted pudiera volver al pasado y observar a esos empleados cuando eran novatos en el empleo. -¿No se molesta la gente sometida a directivas e inspección constante? -pre­ guntó la empresaria. su política y su manera de llevar los nego­ cios. sus objetivos y prioridades. También es apropiado dirigir a quien. funcionar bien. encierra grandes posibilidades de aprender determinado trabajo -dijo el Ejecutivo al Minuto-. Al fin y al cabo. -Acepto el ejemplo -admitió la empre­ saria-. salvo que estuviéramos interesa­ dos en difundir la ignorancia -dijo la em­ presaria-. -¿Cree usted de veras que la gente de­ sea eso? -objetó la empresaria-o He visto que en muchas organizaciones los emplea­ dos se dedican a «matar» las horas de traba­ jo. ¿En qué otras situaciones podría ser adecuado un estilo directivo? -Suponga que ha contratado a alguien que tiene poca experiencia. la mayoría de las personas son principiantes entusiastas. lamento tener que decirlo) no ponen interés en nada y se limitan a esperar que les caiga el esperado cheque del sueldo mensual. desean cumplir. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto -Así. Algunas p'ersonas (dema­ siadas. sin importarles si la organización alcanza o no sus objetivos. Rin­ den lo justo para seguir embolsándose el sueldo. pero que aún no estuviese familiarizado con la empresa. -Tiene usted razón -contesto el Ejecu­ tivo al Minuto-. al principio -repli­ có el Ejecutivo al Minuto-. tiene posibilidades o potencialida­ des para alcanzar algún día la iniciativa pro­ pia. según cree usted. ¿Tendría sentido pre­ guntarle a esa persona qué hacer y cuándo. dónde y cómo hacerlo? -No.

el mejor estilo es el instructi­ vo. Pero si cometen una equivo­ cación. El estilo instructivo es el más adecuado cuando empieza a cundir el de­ sencanto. que llegan a dudar de su capacidad para apren­ der a hacer bien una tarea. según cuentan. ¿no? -preguntó la empresaria. -Ahora lo llamo «estilo gaviota» -dijo el Ejecutivo al Minuto-.El Líder Ejecutivo al Minuto Blanchard. 54 -¿El desencanto? -se sorprendió la empresaria. ¿no? -sugirió la empresaria. a menudo el dominarla les cuesta mucho más de lo que habían previsto y entonces pierden el interés y se desilusio­ nan? Otras veces. A veces el progreso es tan lento. Pero al mismo tiempo uno ha de escuchar sus problemas. no basta con impartirle órdenes. Cuando aparece este desencanto. Los directivos­ gaviota llegan. O tal vez no se les dirige tal y como necesitarían. Cuan­ do las personas hacen algo bien. la falta de interés se pro­ duce cuando piensan que el esfuerzo no se compensa debidamente. -El viejo estilo «déjalos-zúrralos» (o «déjalos solos y ¡zas!») del que usted solía hablar tanto. Ambos rieron porque sabían cuán cierto era. no tardan en enterarse. hacen mucho ruido. -Sí -afirmó el Ejecutivo al Minuto ca­ tegórico-. ofrecerles pers­ pectivas y elogiar sus progresos. sus jefes no dicen nada. -Ahora está hablando de un estilo ins­ tructivo. Y procura­ rá que empiecen a intervenir en el proceso 55 . El Ejecutivo al Minuto prosiguió su ex­ posición: -¿No se ha dado cuenta de que cuando las personas empiezan a trabajar en una tarea. -Exactamente -contestó el Ejecutivo al Minuto-. Zigarrni y Zigarrni -¿Qué quiere decir con eso? -pregun­ tó la empresaria. o inexistente. -Creo que la gente sin experiencia pier­ de el interés debido a la forma en que se la dirige -prosiguió el Ejecutivo al Minu­ to-o Y cuando uno ha perdido el interés. en vez de darles continuas reprimendas. que actúa con autoridad pero al mismo tiempo ofrece ayuda. -Usted sigue dirigiendo activamente mientras ellos todavía han de perfeccionar­ se. cuando se esfuma el entu­ siasmo inicial. -Quiero decir que muchas veces un buen rendimiento no recibe su recompensa -contestó el Ejecutivo al Minuto-. hay que ofrecerle apoyo y darle moral. lo pico­ tean todo y luego se van volando.

57 1­ . Así pues. si bien tiene experiencia y es compe­ tente. pero no las explicitará si antes no las ha consultado conmigo.. mientras se aprende una nueva tarea o se asume un nuevo proyecto -comentó la empresaria.. Acu­ dieron a un consejero de técnica apoyativa.. -¿Por ejemplo? -apuntó la empresa­ ria. -Muy interesante -dijo la empresa­ ria-. no rectora. Y sin embargo. los convenci­ mos para que visitaran a un consejero o asesor matrimonial. Ella reacciona bien con un estilo apoyativo. Desea intervenir en la toma de decisiones. Al fin.. ella tiene muchas ideas. en la creencia de que los habíamos ayudado en la medida de lo posible.---- . Necesita que se le alaben. Pero me estoy ade­ lantando al tema. -Ni mucho menos -continuó el Ejecu­ tivo al Minuto-. Blanchard. a veces es una contribuyente recalci­ trante. el estilo apoyativo no es una solución uni­ versal. el estilo directivo del lidera­ to es el mejor para los principiantes entu­ siastas. ¿A qué clase de personas cree que disgusta­ ría tanto con órdenes como con instruccio­ nes? -Probablemente. 56 pues. -Exacto -dijo el Ejecutivo al Minuto-. No les preguntamos qué tipo de consejero se proponían visitar. A las personas con experiencia les gusta ser escuchadas y respaldadas. lo cual forma parte del estilo apoyativo. pero quizá tiene menos fe que yo en la bondad de sus ideas. a la gente con expe­ riencia.. y el estilo instructivo es el adecuado para los aprendices desencantados. en un momento u otro. Quiero decir que cuando le pido que emprenda un proyecto. -Tenemos un ejemplo clásico en un ín­ timo amigo mío -dijo el Ejecutivo al Minu­ to-o Su matrimonio iba mal: él y su mujer reñían continuamente... Esos seguramente agradecerían un estilo más participativo por parte del jefe. De­ pende de los elogios dispensados por el jefe y de su disponibilidad. pues así es como renacerá su interés. parece que todo el mundo sufre un desencanto. -Justamente -replicó el Ejecutivo al Minuto-. -Tal como usted lo cuenta. -Unas personas lo acusan más que otras -dijo el Ejecutivo al Minuto-. Creo que ya ha hablado usted con Cindy Murrow. -¿ y no fue así? -preguntó la mujer.. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto de toma de decisiones. y luego nos sentamos muy satisfechos.

-¿Qué anécdota es ésa? -preguntó la empresaria. El otro día oí una anécdota divertida que subraya lo impor­ tante que es el delegar responsabilidades. Las estrellas de la profesión no necesitan mucha supervisión ni muchos elogios. ¿por qué papá se trae trabajo a casa para terminarlo durante la noche? 59 . una niña de corta edad le preguntó a su madre: »-Mamá. -En efecto -dijo el Ejecutivo al Minu­ to-o Aquel consejero era muy eficaz con las parejas capaces de resolver sus proble­ mas por sí mismas.Blanchard. así lo hacen -dijo el Ejecutivo al Minuto-. con los matrimonios que no necesitaban sino una persona capaz de escucharles y ayudarles mientras ellos solucionaban sus dificultades. -Usted sugiere que necesitaban un buen consejero de tipo rector. -Le pagaron cuarenta dólares por hora -explicó el Ejecutivo al Minuto-. en la que señalan lo que han he­ cho bien ellas mismas o sus colaboradores. Durante estas trifulcas. mien­ tras ellos gritaban y se insultaban mutua­ mente. en tanto ellas mismas ya saben si están desem­ peñando bien su tarea. Pero ¿qué me dice de la delegación? ¿A quién le cuadra? 58 -La delegación es apropiada cuando tratamos con aquellas personas que son las estrellas de su profesión. suelen organizar una «gira triunfal». Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto -¿Y que pasó? -se interesó la joven. el consejero se rascaba la barba y murmuraba: «¡Hum! Me parece que ahí hay mucho resentimien­ to». Acudieron a tres sesiones y luego rom­ pieron. -¿Quiere decir que se elogian a sí mis­ mas? -En muchos casos. Me parece que ahora ya está usted convencida de que no existe un estilo óptimo de liderato. es decir personas competentes y bien motivadas. alguien que les dijera exactamente lo que debían hacer para empezar a «reflotar» su matrimonio. Cuando uno visita sus «dominios». Apuesto a que el consejero a quien visitaron había obtenido buenos resultados con otras parejas. que por con­ siguiente no precisan instrucciones y en­ cuentran en sí mismas el incentivo para actuar -explicó el Ejecutivo al Minuto. La empresaria sonrió: -Empieza usted a convencerme. -Creí que no iba a preguntármelo nun­ ca -rió el Ejecutivo al Minuto-. Cierto día.

¿por qué no le colocan en un grupo más lento? -acabó preguntando la niña. Pero neceo sito más información para poder decidir el estilo de liderato a utilizar en cada situa· ción. Usted me ha dado algunas ideas váli­ das.Blanchard. pero creo que sus ejemplos se fundan en el supuesto de que yo sepa determinar si mis colaboradores poseen los conoci­ mientos y la experiencia necesarios para desenvolverse en las tareas asignadas. -Esta aptitud para diagnosticar una si­ tuación antes de actuar es la clave para I1 60 61 1_ . y de que yo sepa detectar si ellos se consideran capaces y tienen voluntad suficiente para hacerlo..de que no existe un camino óptimo para influir en los demás. »-Entonces. Zigarmi y Zigarmi »-Porque no tiene tiempo de terminar­ lo en la oficina -respondió la madre. »Creo que ahora estoy convencida -si­ guió diciendo. habría preguntado por qué papá no delegaba más trabajos. Piense antes de actuar -Es una buena anécdota -sonrió la empresaria-o Si la niña hubiera sabido algo de Liderato Situacional..

Ziganni y Ziganni convertirse en un líder situacional-asintió el Ejecutivo al Minuto-. Decía: Vayamos despacio} e tengo prii4 62 . a lo loco. por así decirlo. para con ­ siderar lo más conveniente. Sin embargo.Blanchard. Siempre actúan a bote pronto. antes de actuar. a la mayoría de los jefes les resulta difícil dete ­ nerse un minuto. El Ejecutivo al Minuto señaló una placa que tenía colgada en la pared y agregó: -Por eso tengo este recordatorio.

Zigarmi y Zigarmi -Así que debo pensar antes de actuar -dijo la empresaria. otro de mis personajes claves. 11: COMPORTAMIENTO SEGUIDOR Consiste en escuchar al personal.IJ . y supervisar luego estrechamente el . -Buena idea -asintió el Ejecutivo al Minuto mientras ella le pasaba sus notas. El Estilo de Liderato es una combinación de comporta­ miento rector (directivo) y comportamien ­ to seguidor (apoyativo).cumplimiento. finalmen ­ 64 65 ~. COMPORTAMIENTO RECTOR Consiste en decirle claramente al personal qué debe hacer.Blanchard. para asegurarme de que he en­ tendido bien esto de la flexibilidad. -Estupendo -dijo la empresaria-o Pero antes le ruego que me ayude a revisar mis notas. cómo. sobre cómo desarrollar su capacidad para el diagnóstico. -A eso se reduce el diagnóstico -corro­ boró el Ejecutivo al Minuto-. Le aconsejo que hable con Alice Marshall. Flexibilidad: recapitulación El Estilo de Liderato es la manera cómo se comporta uno cuando trata de influir en el rendimiento de los demás. brindarle apoyo y ánimo en sus esfuerzos y. dónde y cuándo ha­ cerlo.

PERO . pero antes de llamarla permita que le de este esquema de los cuatro estilos básicos de liderato..:) ¡:X:Q <­ -o :Ea w¡:X: z Muy seguidor y poco rector S3 APOYAR Muy rector y muy seguidor S2 INSTRU!R ow o. Hay cuatro estilos de liderato: Dirigir. (ALfO) o 1­ 1-. Apoyar y Delegar.. Mientras la empresaria estudiaba el cua ­ dro. -Está usted preparada para hablar con Alice. COMPORTAMIENTO RECTOR--'(ALTO¡ 67 . V) :E u o Poco seguidor y poco rector S4 DELEGAR Muy rector y poco seguidor SI DIRIGIR + (BAJO) 66 . Instruir. Los cuatro estilos básicos de liderato: resumen El Ejecutivo al Minuto sonrió mientras leía las notas de la empresaria. darle facilidades para la resolución y la toma de decisiones. el Ejecutivo llamó a Alice Marshall... EL ESTI­ LO DE LIDERATO ÓPTIMO NO EXISTE. Zigarmi y Zigarmi te.Blanchard.

entonces éstos. se limitaban a matar el tiempo. -Así que quiere usted perfeccionar su sentido del diagnóstico. cuando una per­ sona no rinde a menos que usted la controle permanentemente. suele existir un proble­ ma de competencia. pero con esto les ofendía. -Deduzco de su ejemplo que uno de los factores a diagnosticar antes de aplicar un determinado estilo de liderato es el his­ torial de rendimiento de la persona en cues­ tión -comentó la empresaria. En cuanto a los de rendimiento inferior. no los apreciaba. pero si una no sabe qué estilo de liderato debe aplicar según las personas. que son los que determinan los resultados o los éxitos de una persona: la competencia y el interés. -Desde luego que sí -contestó Mars­ hall-o Una vez trabajé para un jefe que era muy flexible . sabía utilizar cualquiera de los cuatro estilos. sólo que aplicaba el estilo equivocado a la persona equivocada en el momento equivocado. -Desde luego -contestó Marshall-. . todo lo cual puede obtenerse por medio de la educación 69 68 . dando mues­ tras de gran interés. -¿Cómo se averigua si una persona tie­ ne competencia para desempeñar un traba­ jo? -preguntó la empresaria. podría tener dificultades. ya que ellos sa­ bían muy bien cual era su cometido. -¿De veras? -Sí -prosiguió Marshall-. y por consiguiente hacía caso omiso de ellos. -La competencia está en función de los conocimientos y de la práctica.El Líder Ejecutivo al Minuto Cómo diagnosticar el nivel de desarrollo Alice Marshall salió de su despacho para recibir a la empresaria. Dicho con otras palabras. -En efecto -dijo la empresaria-o Me doy cuenta de que la flexibilidad es impor­ tante. hay que con­ siderar dos ingredientes... Y para examinar el rendimiento. como no sabían qué hacer. un problema de inte­ rés. A los mejo­ res de los suyos siempre les explicaba lo que debían hacer. o ambas cosas a la vez. pues se daba cuenta de que su propia carrera dependía de ellos.

La seguridad en uno mismo nos dice en qué medida una persona puede ser autónoma. sino que puede apren­ derse. -Entonces.Blanchard. por lo visto. -El interés es una combinación de la seguridad en sí mismo y la motivación. como cuando se habla de una apti­ tud «natural» en relación con ciertas perso­ nas que. la afición que la persona aplica a la buena marcha de su trabajo. la competencia es algo susceptible de ser desarrollado. mien­ tras que la motivación es el entusiasmo. ¿no es otra ma­ nera de decir «aptitud»? -preguntó la em­ presaria. se hunden en el aburrimiento. A veces las personas pierden la motivación cuando se dan cuenta de que la tarea es más difícil de lo que creían. -En el fondo. es decir si se siente capaz de realizar bien su trabajo sin demasiada supervisión. el entrenamiento y la expe­ riencia -dijo Marshall. Marshall dibujó un cuadro en una hoja de papel. siempre que uno cuen­ te con la orientación y la ayuda adecuadas. y llegan a la conclusión de que no vale la pena esfor­ zarse. a las que llamamos (<niveles de desarrollo». -¿Puede darse el caso de que una perso­ 70 na tenga la competencia y la seguridad en sí misma para hacer un trabajo. no -dijo Marshall-. aprenden determina­ das cosas con más rapidez que otras. En cambio. O quizá piensan que no se les reconoce su esfuerzo.. -Sí -asintió Marshall-. En su acepción corriente. 71 I1 . En otros casos. pero carez­ ca de interés para ello? -inquirió la empre­ saria. -Bien dicho -afirmó Marshall-. No es algo innato. -Imagino que cada persona representa una combinación distinta de competencia e interés.. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto (instrucción). -Eso de competencia. ¿no es cierto? -sugirió la empre­ saria. ¿cómo se averigua si una persona tiene interés? -preguntó la empre­ saria. aptitud indica un po­ tencial. En realidad. consideramos cuatro combinacio­ nes posibles de competencia e interés.

necesi­ tan poca o ninguna supervisión. -Supongo que la gente capaz de traba­ jar con independencia. se siente seguro de sí mismo y encuentra en sí mismo su propia motivación. Y comentó: -Después de todas las conversaciones que he tenido aquí. La diferencia entre D4 y D3 estriba en el inte­ rés. han demostrado poseer el grado de práctica y de conocimientos necesarios para alcanzar un rendimiento elevado. sin supervisión. -En efecto -dijo Marshall-. sin duda alguna. por tanto. la empresaria se dio cuenta de que Marshall había dividi­ do el recuadro. lo único que necesitan es que se les indique cuáles son los objetivos -dijo la empresaria-o Me gusta esa clase de personas.Blanchard. ha­ brá visto en la oficina del Ejecutivo al Minu­ to: «diferentes caricias para distintos mu­ chachos». No 73 72 I I I 'il ~ . Las personas que han llegado a este nivel de desarrollo no necesitan tan­ tos panegíricos. Cuando han alcanzado esos niveles de desa­ rrollo. Si es cuestión de seguridad en sí mismo. el líder debe escucharle y resolver el proble­ ma. será -¡Acertó! -corroboró Marshall-. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto LOS CUATRO NIVELES DE DESARROLLO SON: ALGUNA COMPETENCIA POCO INTERÉS POCA COMPETENCIA MUCHO INTERÉS la que ha alcanzado los niveles de desarro­ llo D3 o D4 -sugirió la empresaria. D3 necesita apoyo. Y por eso tenemos el lema que. rotulado por ella como «ni­ veles de desarrollo». en cuatro campos -DI. estímulo y elogios. en cambio. D3. MUCHA COMPETENCIA MUCHA COMPETENCIA INTERÉS VARIABLE MUCHO INTERÉS • • • • D4 DESARROLLADO • D3 D2 D1 EN VÍAS DE DESARROLLO Al contemplar el esquema. ¿Para qué reclutar personal de los demás niveles de desarrollo? -Porque la gente con excelencia es difí­ cil de encontrar -repuso Marshall-. D4. -Seguramente. Se sorprenden a sí mismas haciendo las cosas bien y. entiendo que las perso­ nas situadas en niveles de desarrollo dife­ rentes deben ser tratadas de manera dife­ rente. Si se trata de un problema de motivación. D4-. D2.

en la mayor parte de los casos usted tendrá que formar a su personal para elevar su nivel de rendimiento. En esta empresa.' basta saber de dónde . Zigarmi y Zigarmi nacen por generación espontánea. para convertzrse en estrellas profesionales. vzenen y salir a su encuentro 74 .Blanchard. uno de nuestros dichos favoritos es: Todos tienen aptitudes . yeso implica el dominio del diagnóstico. De he­ cho.

Un DI también puede mostrarse muy confiado en sí mismo. parece que la dife­ rencia entre los otros dos niveles de desa ­ rrollo. también estriba en el interés -siguió averiguando la empresaria. pero DI está motivado. el D2 puede recobrar su confianza. 76 77 . hubo de desarrollarse nuestra compe­ tencia y nuestro interés. Para que esto fuese posi­ ble. Mediante un tratamiento de apoyo instructivo. MÁS CONSCIENTE SOY DE QUE NO SÉ NADA. mientras que D2 no lo está. puesto que percibe una reacción positiva ante los resultados por él alcan ­ zados. Pero. Ocurre como en la antigua frase: CUANTO MÁS SÉ. con frecuencia de­ cae la seguridad en sí mismos y la motiva­ ción.Blanchard. en algún momento de nuestra vida. DI Y D2. Pues­ to que no lo habíamos hecho antes. -Así es -dijo Marshall-. cuando se nos asignó una tarea nueva. no era posible que tuviéramos la práctica para de­ senvolvernos de inmediato con el máximo grado de eficacia. To­ dos hemos estado en un nivel bajo de desa­ rrollo. El gran interés que pone DI se debe a la curiosidad del principiante que desea aprender algo nuevo. a medida que aumentan los co ­ nocimientos de la gente. -Según su esquema. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto -Así. Es porque empiezan a darse cuenta de lo mucho que van a tener que aprender para llegar a dominar realmente su trabajo. es decir los conoci ­ mientos y la práctica necesarios para rendir en sumo grado sin supervisión. aun ­ que en ocasiones esa seguridad sea equivo ­ cada. usted dice que todos nosotros te­ nemos un potencial que se puede desarro­ llar -inquirió la empresaria. El hallar­ se en un nivel de desarrollo inferior no tiene por qué significar nada negativo. A ambos les falta la competencia. -En efecto -dijo Marshall-.

El Líder Ejecutivo al Minuto

Armonizar el estilo
de liderato con el
nivel de desarrollo

-Imagino que un DI sin supervisión po­ dría ser más peligroso que un D2 -dijo la empresaria. -¿Por qué? -preguntó Marshall. -Porque si delega usted en alguien que es entusiasta y confiado, pero carece de co ­ nocimientos y experiencia, le hará sufrir un sonado fracaso. Esa persona «pisará fuerte» allí donde un ángel ni siquiera se atrevería a entrar. -Buena deducción -contestó Mars­ hall-o Si delega usted en un D2, esa perso ­ na seguramente no hará nada si recibir más instrucciones, porque para asumir un ries­ go le falta o bien la seguridad en sí misma o bien la motivación. En cambio, una perso ­ na segura de sí misma, pese a carecer de la competencia necesaria, quizá no fuese tan precavida. -Empiezo a adivinar qué estilo de lide­

rato puede ser el adecuado para cada nivel de desarrollo, es decir para cada combina­ ción posible de competencia e interés. -Para facilitarle ese proceso, observe cómo representamos la relación entre los cuatro niveles de desarrollo y los cuatro estilos de liderato que le explicó a usted el Ejecutivo al Minuto cuando hablaron de la flexibilidad -agregó Marshall mostrándole un diagrama que tenía sobre el escritorio.

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Blanchard, Zigarmi y Ziganni

El Líder Ejecutivo al Minuto

NIVEL DE DESARROLLO DI
Poca competencia

ESTILO DE LIDERATO ADECUADO SI
DIRIGIR Estructurar, controlar y supervisar

• Mucho interés
D2
Poco interés

S2
INSTRUIR Orientar y ayudar

Alguna competencia

• •

D3
Mucha competencia Interés variable

S3
APOYAR Elogiar, escuchar y dar facilidades

D4
Mucha competencia Mucho interés

S4
DELEGAR Traspasar la responsabilidad de las decisiones cotidianas

ESTILOS DE LIDERATO
APROPIADOS PARA LOS
DIFERENTES
NIVELES DE DESARROLLO

La empresaria examinó la relación entre los cuatro niveles de desarrollo y los cuatro estilos de liderato, y luego alzó los ojos. -Es un sistema muy útil para recordar las relaciones: la letra de y la ese coinciden. A ver si acierto a resumirlo: »Dirigir (Estilo 1) vale para las personas que carecen de competencia pero tienen in­ terés y entusiasmo (Di). Necesitan directi ­ vas y supervisión para iniciarse en sus co ­ metidos. »lnstruir (Estilo 2) sirve para las personas que poseen alguna competencia pero les fal­ ta el interés (D2). Necesitan dirección y su ­ pervisión porque todavía son relativamente novatas; y también necesitan apoyo y elo­ gios para forjarse su autoestima, así como intervenir en las decisiones, para restaurar su interés. »Apoyar (Estilo 3) es lo que se debe hacer con quienes poseen competencia pero care­ cen de seguridad en sí mismos o de motiva· ción (D3). No necesitan que se les ordenen muchas cosas, pues ya saben lo que deben hacer, pero conviene ayudarles a reforzar su seguridad y su motivación. »Delegar (Estilo 4) es lo que procede con el personal que tiene competencia así como interés (D4). Son capaces de trabajar por
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'r
Elanchard, Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto

cuenta propia en un proyecto, bajo escasa supervisión y sin pedir ayuda, y están dis­ puestos a hacerlo. Tras escuchar el resumen de la empresa ­ ria, Marshall sonrió. -Aprende usted deprisa. A eso se redu ­ ce todo el secreto del diagnóstico. Me ale­ gro de haber compartido con usted todo lo que sé sobre el asunto. -Gracias por sus elogios -sonrió a su vez la empresaria-o Una vez haya determi­ nado qué estilo de liderato conviene a cada cual, ¿usaré siempre el mismo estilo con la misma persona? -Esa pregunta déjela para su próxima entrevista con el Ejecutivo al Minuto -dijo Marshall-. Ahora usted ya se ha propuesto cambiar su propio estilo de liderato a medi ­ da que se desarrolle la competencia y el interés por parte del personal, que es preci ­ samente lo que intentamos hacer aquí los jefes. Además, él podrá explicarle de qué manera los tres secretos de la Dirección al Minuto (los Objetivos de un Minuto, los Elo­ gios de un Minuto y las Reprimendas de un Minuto) infunden vida a todo ese concepto del Liderato Situacional. El Ejecutivo al Mi­ nuto es feliz dando explicaciones así. -Me gusta escuchar sus ideas -contes­

tó la empresaria-o Pero son las cinco, de modo que será mañana por la mañana, se­ guramente. Gracias por su ayuda. -Ha sido un placer -se despidió Mars­ hall.

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cuando la empre­ 'Ii saria llegó al despacho del Ejecutivo al Mi­ nuto. éste la esperaba. sin supervisión. -Celebro verla tan animada. -Alice Marshal1 dice que a usted le gus­ ta demostrar a la gente las verdaderas rela­ ciones entre la Dirección de un Minuto y el Liderato Situacional-contestó la empre­ sana. con carácter ge­ neral. -¿ Usted qué cree? ¿Qué relación puede haber? -preguntó el Ejecutivo al Minuto. Para algunas tareas po­ drán desenvolverse solas. Es posible que después de hablar con Alice Marshall haya sacado usted la impresión de que cada persona se encuentra a un nivel dado de desarrollo (sea DI. No es posible determinar. la empresaria se mostró desbordante de entu­ siasmo por lo que había aprendido. El nivel de desarrollo siem­ pre debe juzgarse teniendo presente un ob­ jetivo específico o una tarea en particular. mi impresión es que ambos conceptos de­ 84 -Estoy de acuerdo con usted -respon­ dió el Ejecutivo al Minuto-. No obstante. 85 i~1 . ¿Tiene al· guna pregunta que hacer? -inquirió el Eje­ cutivo al Minuto. cualquie­ ra que sea su nivel. pero creo que todavía necesito más del instructivo. algunas personas están más de­ sarrolladas en ciertos aspectos de su trabajo y menos en otros. Pero eso no es del todo cierto. Veamos prime­ ro cómo funcionan los Objetivos de un Mi­ nuto. D2.El Líder Ejecutivo al Minuto ben adquirir más dinamismo cuando se aplican juntos. Tan pronto como hubieron cruzado las primeras palabras. y para otras tal vez necesiten mucho segui­ miento y ayuda. -Gracias por su estilo apoyativo -son­ rió la empresaria-. En realidad. pues sólo es observable el nivel de desarrollo aplicado a un objetivo en es­ pecial. Liderato Situacional y Dirección al Minuto La mañana siguiente. si una persona es competente o está interesada. ya que unos objetivos claros son im­ portantes para todas las personas. D3 o D4) en todos los aspectos de su trabajo.

supon­ gamos que un ingeniero es competente y está seguro de lo que hace en lo relativo a los aspectos técnicos de su trabajo. Una vez usted y uno de los suyos hayan acordado la consecución de un nú ­ mero de objetivos (que puede variar de tres a cinco). entonces usted. en cam­ bio. en cambio. Diferentes caricias para los mismos muchachos Exactamente -replicó el Ejecutivo al Minuto-. En consecuencia. recor­ dando su conversación con John DaLapa. como directora de esa persona. quizá tenga que aplicar dis­ tintos estilos de liderato mientras observa su rendimiento en relación con los diferen­ tes objetivos señalados. Por ejemplo.Blanchard. lo más apropiado para usted como jefe podría ser abstenerse de querer instruir o ayudar en los proble­ mas técnicos (S4 = delegar) y. Zigarmi y Zigarmi -¿Quiere usted decir que las personas se sitúan a diferentes niveles de desarrollo según las tareas o cometidos que tengan asignados? -preguntó la empresaria. usar un control estrecho y de normas enér­ 86 87 . quizá no haya demostrado el mismo grado de desarrollo en lo que se refiere a administrar el presupuesto de su departa ­ mento.

el Ejecutivo al Minuto concluyó: -¿Qué estilo de liderato le parece que utilizaban con Tom para la lectura? -La delegación -contestó la empresa­ ria-. cuando estaba en quinto curso. Es lo que usted hace con DaLapa. Eran ciento diez niños en la cla­ se. reunidos en un gran espacio abierto don­ de se ocupaban de ellos cuatro o cinco maestros. según el campo de actividad -co­ mentó la empresaria. Cuando llega la hora. que es el caso de mi hijo Tom. -Muy cierto. -Qué interesante -observó la empresa­ ria-. o bien S2 = instruir). ¿verdad? -En efecto -contestó el Ejecutivo al Minuto. levantan la mano y uno de noso­ tros se acerca a ayudarles. -Sí. nos dijeron que iba dos o tres años adelantado en lectura. -Naturalmente -convino el Ejecutivo 88 89 . -¿Uno de sus maestros? -se sorprendió la empresaria. sino también. y en cam­ bio dos o tres años atrasado en matemáti­ cas. Tom asistía a una «escuela progre­ sista» .Blanchard. Si tienen alguna pregunta que hacer. «abierta» -explicó el Ejecutivo al Minuto-. »-¿Ve usted esos ficheros en la pared del fondo? -respondieron-o Cada chico tiene ahí su ficha de lectura. en compara­ ción con los de su mismo curso. supongo -dijo la empresaria. regresan con ellas a sus puestos y se ponen a leer desde el punto en donde lo dejaron la vez anterior. Cuando fui a verlos mi primera pregunta fue: »-¿Cómo tratan de manera diferente a Tom para la lectura que para las matemáti­ cas?» »-¿Qué significa esa pregunta? -con­ testaron. Hace algunos años. en tanto que líder situacional no sólo usa diferentes caricias para distintos muchachos. diferentes caricias para los mismos mu­ chachos. Cuando averigüé lo que ocurría. llamé a uno de sus maestros. -Así. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto '111/ 11 I '/ 111 1I ~ 111 !I gicas en lo tocante a los aspectos económi­ cos (Sl = dirigir. en muchos ca­ sos. sacan sus fichas. Él iba a buscar su propia ficha y él mismo decidía cuándo necesitaba ayuda. -¿A qué grado de desarrollo le parece que había llegado en lectura? -Al D4. Permítame exponerle un ejemplo personal. van al fichero. Tras una breve pausa. »-¿Cómo está organizada la clase de lectura? -inquirí.

el estilo de delegar no servía para él. la delegación era el estilo que le iba como anillo al dedo. Por consiguiente. como ella decía. »-¡Tienen motivo para estar preocupa­ dosl -repuse-o Estoy decepcionado por el planteamiento que han adoptado respecto a las matemáticas. cuando ella era maestra de una pequeña escuela elemental que care­ cía de comedor. Llevaba treinta años en la docencia antes de que aquella escuela adoptase. »-Horrible -contestaron-o Nos preo­ cupa mucho porque no hay manera de que aprenda. aun­ que el chico sea el mismo? Luego. levantan la mano y uno de los maestros va a ayudarles. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto al Minuto-. Cuando llega la hora de las matemáti­ cas. una maestra de edad madura. el Ejecutivo al Minuto siguió di­ ciendo: 90 -¿Qué estilo de liderato le parece que utilizaban en matemáticas? -La delegación -respondió la empresa­ ria. lo que hacían era «abdicar» más que delegar. Si tienen alguna pregunta. No le gustaban las matemáticas porque sabia que no brillaba en ellas. Después les pregunté: »-¿A quién de entre ustedes consideran como el maestro más tradicionalista de to­ dos? »Al oír estas palabras la señorita McBri­ de. La puerta estaba abierta.Blanchard. sonrió. Le gustaba leer y lo hacía muy bien. Era un D2. regresan a sus puestos y empiezan sus ejercicios de matemáticas a partir de donde los dejaron la úl tima vez. -En efecto -contestó el Ejecutivo al Minuto-. hacia las doce y cuarto. 91 . Recuerdo haber pasado una vez por delante de la clase de la señorita McBride. supongo -dijo la empresaria. «ese absurdo sistema progresista». -¿y qué grado de desarrollo diría usted que había alcanzado mi hijo en ese cam­ po? -Mucho más bajo que el que correspon­ dería. En realidad. ¿Es que durante los estu­ dios de Magisterio no les han enseñado que se debe utilizar un estilo distinto de ense­ ñanza para las diferentes asignaturas. los muchachos van allá. Como consecuencia. toman sus fi­ chas. Más adelante les pregunté a los profesores: »-¿Qué hacen en matemáticas? »-¿Ve esos ficheros de la otra pared? -respondieron-o Cada chico tiene allí su ficha. »-¿Qué resultado da eso con Tom? -pregunté.

y dentro de cinco o diez minutos volveré para 92 93 . cuando sea la hora de las matemáticas. pero tenía una mirilla.rita Jones. (Creo que ni siquiera toma nunca su propia carpeta. sentados en sus puestos. abrazaba y besaba a los niños y bailaba con ellos por toda la habitación. La seño. dos y tres. dejando ver a treinta niños. -Asi es -convino el Ejecutivo al Minu­ to-. Eché una ojeada. ¿quién no preferiría a una perita en dulce (por así decirlo) como la señorita Jones? -rió la empresaria. ¿cree que la señorita Jones habría sido buena profesora de lectu­ ra para Tom? -preguntó el Ejecutivo al Mi­ nuto. me acercaré a Tom y le diré: "Es la hora de las matemáti ­ cas. El Ejecutivo al Minuto agregó: -Le dije a la señorita McBride: »-A Tom se le resisten las matemáticas. la señorita McBride era un magnífico ejemplo de liderato directivo.) Y luego le acompañaré hasta su puesto y le diré: "Tom. comiendo en silencio sus bocadi ­ llos mientras la señorita McBride ponía mú ­ sica de Beethoven en el tocadiscos. -Apuesto a que encontró usted ahí una nueva definición del estilo director -bro­ meó la empresaria. »-¿Cómo piensa hacerlo? -le pre ­ gunté. El que sabe lo que hace no necesita jefes. Creo que ahora está desanimado porque le resulta mucho más difícil de lo que él creía. La puerta estaba cerrada. y aquello pa­ recía un zoológico. la maestra. »-Habría sido mucho más fácil si me lo hubieran dejado en seguida -dijo la se­ ñorita McBride-. sino que se lleva las de los compañeros que han faltado para desorde ­ narlas. que es una persona estupenda. y no consigue buenos resultados. Los niños corrían por todas partes y se subían a los bancos y pupi­ tres. Así que ahora. -Creo que sí -replicó la empresaria. -Pero si hay que tener uno. -En efecto. conque ve allá y trae tus ejerci ­ cios".Blanchard. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto 1. si hubiese podido traba­ jar con él desde el principio. Al otro lado del pasiUo estaba la otra clase de quinto. ¡Vaya si se divertían allí! ¡Qué contraste! Por cierto. Tom. ¿Podría usted ponerlo al corriente? »-Desde luego que podría -contestó ella. -¿Por qué? -Porque él no necesitaba ninguna maestra para la lectura -dijo la joven. quiero que resuelvas los problemas números uno.

Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto I~ comentar contigo cómo los hiciste. en el caso de Tom -continuó el Ejecutivo al Minuto-. por añadidura. la controle y vigile su con ­ ducta. hay que brindarle ade­ más moral y estímulo -concluyó la empre­ saria. y si. -Lo siento por los humanistas de todo el mundo. pero una vez los chicos se hubieron familiarizado con las matemáti­ cas ella no les dejaba asumir la responsabili­ dad de seguir progresando. pero hay que decirlo: las perso ­ nas no aprenden sólo a base de cariño -di ­ jo el Ejecutivo al Minuto. Pero ¿cree usted que a él le agradó tanta supervisión y control? -No -contestó la empresaria. esa persona no tiene mucho interés. pero jamás habría sabido pasar de instruir a apoyar ni a delegar -ex­ plico la empresaria-o Era buena maestra para los comienzos. 95 . -Afortunadamente. »-¡Eso es exactamente lo que necesita! -le dije-o ¿Me hará usted el favor de encar ­ garse de su clase de matemáticas? »Y así lo hizo -concluyó el Ejecutivo al Minuto. ¿Sabe usted cuál era el punto débil de la señorita McBride? -Pues que podía pasar del estilo directi­ vo al instructivo. sólo 94 faltaban tres meses para fin de curso. -¿Le fue bien a Tom el estilo instructivo de la señorita McBride? -preguntó la em­ presaria. es preciso que otra persona la dirija.Blanchard. -Lo que ha dicho en realidad es que. -¡Por supuesto! -replicó el Ejecutivo al Minuto-. Si traba­ jamos juntos en esto. verás cómo mejoran tus resultados en matemáticas". si una persona no tiene competencia para una tarea en particular.

1 O ~ tI I Muy rector y muy seguidor <::i (fJ ~ O E-< Z j 53 52 Si ' .El Líder Ejecutivo al Minuto LIDERATO SITUACIONAL 11 11I I Cómo fomentar la competencia y el interés -El ejemplo de Tom no sólo ilustra con claridad que el desarrollo va en función de la tarea o cometido específico -siguió di­ ciendo la empresaria-. -Desde luego.... (J... 96 (ALTO) LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERATO Muy seguidor y poco rector el . sino que sugiere además que un estilo determinado de lide­ rato que sea apropiado para una persona en un momento dado.1 54 <t: E-< O U ~ Po :::?: ¡ ALTO O Poco seguidor y poco rector Muy rector y poco seguidor (BAJO) - COMPORTAMIENTO RECTOR----. :::?: (J... Nuestro objetivo como jefes debe consistir en aumentar gradualmente la competencia y el interés de los nuestros. y sobre todo en lo que se refiere a los estilos directivo e instructivo..... -¿Cómo se produce ese cambio del esti­ lo de liderato? -preguntó la empresaria. (ALTO) MEDIANO D3 • BAJO DI • I D4 D2 I DESARROliADO EN VIAS DE DESARROLLO NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS 97 . de manera que podamos pasar a otros estilos que no nos consuman tanto tiempo (apoyar y delegar) sin dejar de obtener resultados de primer orden. quizá resulte inade ­ cuado para la misma persona en una coyun ­ tura distinta.

durante este proceso. como el D2 va escaso tanto de competencia como de interés. tiene competencia pero su interés fluctúa. el paso entre conocer el grado de desarrollo de una per­ sona para una tarea determinada y determi­ nar el estilo de liderato más adecuado para esa persona parece fácil con este modelo.Blanchard. En esta evolución de los estilos de liderato in­ terviene el segundo secreto de la Dirección al Minuto: los Elogios de un Minuto. -Yo diría que el primer paso ha de ser el de decirles exactamente qué hacer -pro­ puso la empresaria. y luego comentó: -Puesto que se puede establecer una línea recta entre DI y SI. entre D2 y S2. Mientras el grado de desarrollo pasa de DI a D4. -Justamente -dijo el Ejecutivo al Mi­ nuto-. Pero ¿qué sig­ nifica esa curva que cruza los cuatro estilos de liderato? -Le llamamos curva de rendimiento -repuso el Ejecutivo al Minuto-. -Lo es -dijo el Ejecutivo al Minuto-. el líder ha de suministrarle a la vez dirección y apoyo (S2 = Instruir). hasta que finalmente se puede reducir también el apoyo (S4). Vamos a repasar las cinco fases que deben seguirse para desarrollar la competencia y el interés de una persona. Pero permítame otra sugerencia. de manera que debe recibir el estí­ mulo por parte del líder (S3 = Apoyar). Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto 11 ni -Contemplemos (página 97) un modelo de Liderato Situacional que nos muestra la relación entre nivel de desarrollo y estilo de liderato. al principio se incrementa el apoyo (S2). recuerde que los líderes han de hacer lo que las personas a quienes supervisan no pueden hacer de mo­ mento. la curva muestra cómo el estilo de liderato pasa de SI (dirigir) a S4 (delegar). el líder no ha de brindarle ni dirección ni estímulo (S4 = Delegar). para luego disminuir la directi­ vidad (S3). en cuan­ to al D3. el individuo es cada vez más capaz de dirigir su propio trabajo e interesarse por él. Al deter­ minar qué estilo utilizar con un determina­ do nivel de desarrollo. y finalmente. En D4. La empresaria estudió el modelo con atención. La segunda fase consiste en mostrar­ 99 98 . -Es una sugerencia útil. el líder ha de suminis­ trarle directivas (SI = Dirigir). Puesto que un DI tiene interés pero le falta competencia. puesto que el D4 posee tanto competencia como interés. entre D3 y S3 y entre D4 y S4.

Blanchard. en vista de que les dejaba hacer por su cuenta. -Ya ve usted que el omitir la fase de «observación» conduce al desastre -dijo el Ejecutivo al Minuto-. La empresaria intervino entonces: -Salvo cuando se consigue reclutar per­ sonas dotadas de tanto interés como compe­ tencia. es decir modelar el com­ portamiento. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto les cómo hacerlo. -No '-dijo el Ejecutivo al Minuto-.. ¿no? -preguntó la empresaria. -Pero. Y tal exigencia parece injusta a las personas que. el de observar el rendi­ miento. Una vez se les ha dado a cono­ cer lo que hay que hacer. le dicen lo que debe hacer y luego se desentienden de él. en la creencia de que el buen rendimiento ha de producir­ se necesariamente. no delegan sino que abdican. Los jefes reclutan al personal. o por lo menos a resultados inferiores a lo esperado por el jefe. 100 -Me parece que muchos jefes descui­ dan este punto -comentó la empresaria. en efecto. El riesgo ha de ser razonable. la formación empieza. siguiendo un comportamiento rector.. ordenar y enseñar. -Así pues. En otras palabras. y una vez han quedado claros los objetivos y las instrucciones. -Lógicamente. Y cuando ello ocurre. eso conduce probablemente al fra­ caso. no se les cargará demasiada responsabilidad demasiado pronto. -Estas dos fases. Ordenar y enseñar son. ¿ver­ dad? -preguntó la empresaria. Por eso decimos aquí lo siguiente: 101 . Hay que darles la norma del ren­ dimiento. -Sí -contestó el Ejecutivo al Minuto-. son la clave del Objetivo de un Minuto. necesitan una referencia para saber lo que es un buen resultado. estaban convencidas de que todo iba bien. el jefe decepcionado exigirá saber por qué no se hacen las cosas o no se hacen bien. compor­ tamientos rectores. hay necesidad de supervisar el rendimiento de cerca y con frecuencia. Lo cual nos con­ duce al cuarto paso. la tercera fase para fomentar la competencia y el interés es dejar que lo intenten -conti­ nuó el Ejecutivo al Minuto. Si se usa un estilo directivo. -Tiene usted razón. por lo general.

-Apuesto a que.y por eso. y le tendió a la empresaria una hoja de papel con el siguiente gráfico: 103 . es decir cómo el superior modifica su compor­ tamiento a medida que mejora el rendi ­ miento del personal. -De manera que los elogios son la clave para ayudar a las personas a recorrer los niveles de desarrollo desde D1 hasta D2 y de D2 a D3 -dijo la empresaria-. el quinto paso para fomen­ tar la competencia y el interés consiste en elogiar los progresos -explicó el Ejecutivo al Minuto. y no mal -sugirió la empresaria. El Ejecutivo al Minuto se dirigió hacia su escritorio: -Voy a mostrarle un diagrama que ilus­ tra exactamente lo que ustep ha dicho. . hasta que. usted pone el acento en sorprender a la gente haciendo las cosas bien. en eso de la inspección.El Líder Ejecutivo al Minuto I . poco a poco.j Ustel poará exzgzr :s cuando inspeccione / e1Dr . van necesitando menos apoyo externo por parte del jefe.

hay que proporcionar algo de dirección y estímulo. En principio. -¿Cómo puede ir retirando su apoyo el superior? -preguntó la empresaria-o ¿De dónde lo obtienen entonces los subordina­ dos? -De sí mismos o de sus compañeros -puntualizó el Ejecutivo al Minuto. Incluso cuando delegamos.:. Ziganni y Ziganni El Lider Ejecutivo al Minuto (ALTO) ESTILO DE LIDERATO Muy seguidor y poco el . . puesto que han aprendido a valorar su propio rendimiento. pero luego el jefe reduce también el estímulo. -«Ninguna» es una palabra demasiado excluyente -respondió el Ejecutivo al Mi­ nuto-.. y poco 1 rector I Muy rector y poco seguidor I (ALTO) (BAJO)-COMPORTAMIENTO RECTOR - ALTO MEDIANO D3 • BAJO r D4 D2 • DI I DESARROLLADO EN DESARROu. generalmente no sólo saben diri­ gir su propia conducta. a medida que el subordinado aprende su trabajo -explicó el Ejecutivo al Minuto-.. ¿significa eso que no imparten ningu­ na orden ni ayuda a la persona a quien supervisan? -inquirió la empresaria. C) o PI: t rector Muy rector y muy seguidor o :é ~ ~ t o f-<.o NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS -Los pasos ascendentes a lo largo de la curva muestran que el jefe proporciona cada vez menos directivas."ido... Pero las personas competentes y seguras de sí mismas. sino también sor­ prenderse a sí mismas haciendo las cosas bien. 105 104 . se va dando cada vez más apoyo. capaces de rendir a nivel supe­ rior (D4)..Blanchard. -Cuando los jefes emplean la delega­ ción. en ~ 53 52 l' y 54 I l' 1 SI I 8 I p~ ". z ~ . como se ve en el arco descendente de la curva..

hasta que obser­ ve una mejora. et pueblo dice.Blanchard. Como bien dijo Mao Zedong: ((Cuando el mejor líder ha hecho su tarea. para pasar finalmente a delegar. consiste en ir cambiando el estilo de lidera­ to de dirigir a instruir. con un mínimo de supervisión o de apoyo por mi parte. Zigarmi y Zigarmi .. -Sí. mi objetivo consiste en cambiar gradualmente mi estilo de liderato hasta que el personal sea capaz de desarrollar el trabajo por su cuenta. según va mejorando el rendimiento. y luego a apoyar.Nosotros lo hicimos."» 106 . en todos los casos en que ello sea posible -confirmó el Ejecutivo al Minu­ to-o Pero si no se registra ningún progreso. tendré que volver sobre mis pasos y rediri ­ gir o encauzar a la persona. Desde luego.' . pues.1111 -Su estrategia como director.

los Objetivos de un Minuto y el análisis del grado de desarrollo van a la par. verdad? -Totalmente cierto -replicó el Ejecuti­ vo al Minuto. no se obtienen resultados ni siquiera mediana­ mente aceptables. -Interesante -sonrió la empresaria-o ¿De manera que hay personas que no son capaces de aprender un determinado traba­ jo. los elogios son esenciales para desarrollar al personal. si le interesa confesará que estaba equivocado y redirigirá a la persona 108 en cuestión. entender el grado de desarrollo de una persona puede servirle al jefe para ela­ borar una pauta o norma de rendimiento más racional. Me queda una pregunta. -Así pues. Me­ diante ellos puede uno avanzar gradual­ 109 . y es saber que hace usted si. -Desde luego -contestó el Ejecutivo al Minuto-. y diría entonces: «He co­ metido un error.Blanchard. Vamos a ver si descubrimos lo que es y empezamos de nuevo». al tratar de fomentar a alguien. Cuando se está formando a alguien. -Bien. Ziganni y Ziganni El/Líder EjecUtivo al Minuto -Después de haber hablado con usted y con otras personas de su organización -dijo la empresaria-. una y otra vez. sino específico de cada cometido. Debo de haberle dado a hacer alguna cosa que usted no ha com­ prendido. que el rendimiento apenas mejora? -Al cabo de cierto tiempo habría que hablarle a esa persona de reorientación pro­ fesional y pensar en un cambio de puesto de trabajo -dijo el Ejecutivo al Minuto. Hay que volver a la fase de determina­ ción de objetivos. además de los elogios hay que sa­ ber admitir los errores. -EntoTlces. creo que ahora entiendo el papel que desempeñan los Objetivos de un Minu­ to y los Elogios de un Minuto para el Líder Situacional -dijo la empresaria-o Como el nivel de desarrollo no es un concepto global. Pero ¿y si después de haberla dirigido mucho tiempo usted comprueba. ¿opta por ignorar el bajo rendimiento? -No -respondió el Ejecutivo al Minu­ to-. ¿Seguiría usted elogian­ do a esa persona? -No -dijo categórico el Ejecutivo al Minuto. con mucha decisión. hago mía esa finali­ dad para cuando trabaje con mi gente. Por otra parte. Al propio tiempo. -¿Admitiría usted que se ha equivocado y trataría de redirigir a la persona? -pre­ guntó la empresaria.

y sólo son eficaces para llamar al orden a los que ve­ nían rindiendo satisfactoriamente hasta que se deterioró su actitud hacia las tareas que tenían asignadas -dijo la empresaria. por lo general le hará perder la motivación y esa persona dejará de esfor­ zarse. tivación o de actitud. que las reprimendas no co­ munican conocimiento alguno. es decir para gente que se mostraba competente e interesada pero que última­ mente ha tenido un bajón.armi mente del liderato director e instructor a la fase de apoyo y delegación. J . Use las reprimendas con los subordi ­ nados competentes que hayan perdido inte ­ rés hacia su cometido. 19anm y ig. entonces. Si usted da una repri ­ menda a DI. Las reprimendas no son un instrumento de formación.\ Blanchard. sino una manera de tratar los problemas de mo ­ . -Es decir. ¿Qué papel re­ serva usted. a las Reprimendas de un Minuto? Cómo evitar los problemas de rendimiento El Ejecutivo al Minuto explicó: -Recuerde que las Reprimendas se re­ servan para los D4 y D3. Y a veces para los D2. 110 111 .

cuando la tarea es más complicada de lo previsto. . usted habrá meti­ do la pata por completo. una baja de rendimiento obedece a una pérdida de la seguridad en sí mismo. ¿Re­ comendaría usted siempre este retroceso de uno en uno? -Casi siempre -corroboró el Ejecutivo al Minuto-. antes de proceder a dirigir. Ya que si después de hablar con la persona obtiene alguna información nueva que explique el bajo rendimiento. -Vamos a ver si he sabido resumir todo eso -dijo la empresaria. si se pone usted a diri­ 112 gir súbitamente a un subordinado en quien tenía la costumbre de delegar.. En cambio. Pero. 113 . ya que se precisa apoyo y estímulo. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto -En efecto -dijo el Ejecutivo al Minu­ to-. asegúrese de estar totalmente informada de los he­ chos y considere si hay circunstancias ate­ nuantes. A veces. sin duda ie dará motivos para sentirse ofendido. siempre podrá volver a la delegación sin haber deteriorado sus relaciones con esa persona. pasará a instruir estrechan­ do la supervisión en busca de datos más inmediatos. e incluso podría ocurrir que hicieran falta directrices precisas. y mostró al Ejecu­ tivo al Minuto tres fichas recordatorias que había extractado de sus anotaciones. por ejemplo. antes de reñir a nadie. -Se diría que recomienda usted pasar de la delegación para con el que ha rendido bien a un estilo de apoyo mientras usted escucha y reúne información -dijo la em­ presaria-.Blanchard. Y si luego resulta que la disminución del rendi­ miento estaba justificada.. y si después de esto aún no ob­ tiene resultados. En ese caso no sería oportuna la reprimenda.

Así que dejo de 115 114 . Una de las preocupa­ ciones que tenemos con las personas que piensan convertirse en Líderes Situaciona­ les es que empiezan a utilizar esos concep­ tos sin decir ni una palabra a nadie. -De acuerdo. es decir un persona competente y llena de interés. y que es usted una D4. LOS TRES SECRETOS DEL EJECUTIVO AL MINUTO CONVIERTEN EL LIDERATO SITUACIONAL EN UN MODELO DINÁMICO Compartir lo que se está haciendo -Es un buen resumen -dijo el Ejecuti­ vo al Minuto. no hace falta que yo le dedique mucho tiempo. apoyar) a otro menos seguidor y menos rector (delegar). he aprendido lo relacio­ nado con la flexibilidad y con el diagnóstico -dijo la empresaria-o ¿Qué me dice de la tercera cualidad del Líder Situacional el consenso? -El consenso es muy importante para que todo el sistema funcione -replicó el Ejecutivo al Minuto-. Las REPRIMENDAS frenan la baja de rendi­ miento y pueden implicar que el jefe deba pasar de controlar y estimular menos (delegar) a esti­ mular más (apoyar) o controlar más (instruir. En realidad. y de uno más seguidor (instruir. Zigarmi y Zigarmi El Ejecutivo al Minuto y el Liderato Situacional: resumen Los OBJETIVOS lanzan el rendimiento hacia la dirección adecuada y permiten que el jefe analice la competencia y el interés (nivel de desarrollo) de un subordinado. por ejemplo. Supon­ gamos. di­ rigir). pasando gradual­ mente de un comportamiento más rector (dirigir) a otro menos directivo. Los ELOGIOS fomentan la mejora del grado de desarrollo de los individuos y permiten que el jefe cambie su estilo de liderato.Blanchard. que yo he analizado el nivel de desarrollo de usted para una determinada tarea.

sabiendo que usted le dirige y controla para ayudarle a desarrollar su capacidad. El Ejecutivo al Minuto prosiguió: -Entonces. Que no tiene c~mfianza en ellos -sugirió la empresa­ na. sería mal in­ terpretado por no haberles explicado a uste­ des los motivos de mi conducta. ¿que pensaría usted? -Temería que algo andara mal. con la gente muy novata. si coincidiera usted con uno de ellos en el pasillo y le comentara que como mínimo llevaba un mes sin verme. el otro diría: «¡Claro!» ¡Como que pasa días enteros en mi despacho!». -Por supuesto -dijo el Ejecutivo al Mi­ nuto-. usted creería haber hecho algo mal. al compro­ bar la escasa frecuencia de mis visitas! -Que todo iba bien. mientras que 116 la persona inexperta quedaría convencida de que yo desconfiaba de ella. Lo mismo sucedería con los situa­ dos en el extremo opuesto. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto hacerle visitas. Al cabo de un tiempo. inspirado por un diagnóstico correcto.Blanchard. siendo así que usted no preci­ saba mucha supervisión por mi parte. De manera que un estilo de liderato adecuado. en realidad. lo mejor sería adoptar un estilo de delegación. Pero ahora suponga que usted y yo nos hubiéramos reunido y de común acuerdo hubiéramos decidido que. ¿Qué pensaría usted entonces. que us­ ted ya no quisiera hablar conmigo. Me senti­ ría olvidada y despreciada -contestó la em­ presaria. Como per­ sona con capacidad y experiencia. ya que estaría ente­ rada de la razón por la cual usted no me visitaba a menudo. sería un cumplido hecho a mi capacidad y a mi dedicación -respon­ dió la empresaria. y que 'ya llegará el momento de poder trabajar con más in­ dependencia -dijo la empresaria. ¿Y qué pensaría el novato cuando yo entrase a verle? -También le parecería bien. Suponga que yo he decidido que necesitan muchas directrices mías y que entro a decirles continuamente qué ha­ cer y cuándo y cómo hacerlo. -Exacto -confirmó el Ejecutivo al Mi­ nuto-. ¿Qué pensa­ rán al cabo de un tiempo? -Qué los está fastidiando. El Ejecutivo al Minuto agregó: -La importancia de que todo el mundo sepa lo que está ocurriendo se resume en un lema que tenemos aquí: 117 . Tal ausencia de supervi­ sión.

. nuestro jefe de Personal-dijo el Ejecutivo al Minuto-. El consenso liquidó esa preocupación. sino algo que usted hace con la gente -Esa afirmación me produce alivio -comentó la empresaria. o es algo aue usted le hace a la gente. -Vaya a ver a Alex Randall. " 119 . -¿Dónde puedo averiguar más cosas so­ bre el consenso en relación el Estilo de Liderato? -preguntó la empresaria. Fue el organizador de nuestro sistema de control del rendimiento y creo que es el más cualificado para hablar del tema con usted. -Me parece bien. Tengo ganas de aprender todo eso del consenso. -Antes yo también creía que como jefe tenía que ocuparme de todo en persona -dijo el Ejecutivo al Minuto-.El Líder Ejecutivo al Minuto El Liderato Situaczona.

para que ayu­ de a la gente a explicitar sus objetivos. ¿por cuál de esos pasos diría que empiezan la mayor parte de las empresas que proyectan un sistema de control del rendimiento? -preguntó Randall. que sonrió y le dijo: -¿En qué puedo servirla? -El Ejecutivo al Minuto dice que usted es la persona más indicada para enseñarme todo lo relativo al consenso -dijo la empre­ saria. es decir que se contrata a alguien. -¿ y cuál de las tres fases del control del rendimiento es la que casi nunca ponen en prá€tica la mayoría de las organizacio­ nes? -preguntó Randal!. Así se llenan muchos cuadernos de notas con objetivos que luego nadie lee. -En efecto. Seguimiento y asistencia diarios. Pero los Objetivos de un Minuto han puesto remedio a eso. y tras una pausa abordó el tema: -Veamos si puedo explicarlo así. 3. Evaluación del rendimiento. Y sin 120 embargo. Al fijar un límite de tres a cinco objetivos se elimina todo ese papeleo innecesario. o se nombra a alguien del propio personal. Lo que hacen muchas empresas es solicitar al Departamento de Personal que prepare un formulario de evaluación. -Por la evaluación -respondió la em­ presaria-. una vez la empresa dispone de un formulario de evaluación se inicia la programación del rendimiento. -Tiene usted mucha razón -dijo la em­ presaria-. Randall asintió: -De esta manera. »EI consenso forma parte de la progra· mación del rendimiento y prepara la fase de seguimiento y asistencia diarios. El control del rendi­ miento consta de tres partes: 1. yeso que seguramente es 121 . 2. Programación del rendimiento. -Con mucho gusto -asintió Randall. -El seguimiento y la asistencia diarios -respondió la empresaria.El Líder Ejecutivo al Minuto Cómo consensuar el Estilo de Liderato Cuando la empresaria entró en el despa­ cho de Randall halló a un hombre de aspec­ to distinguido.

»-Sí. porque el primer día de clase repartía el cuestionario del examen final. -Pues el seguimiento y la asistencia dia­ rios no son más que eso -dijo Randall-. Una vez dichas personas saben cuáles son los objetivos (las preguntas del examen). todos los estudiantes sacaban so­ bresaliente porque se sabían bien las res­ puestas. sino que. lo olvidan. -En efecto -prosiguió Randall-.Blanchard. nos pusiéramos a fijar de tres a cinco objetivos para la actividad de usted. Seguidamente definiríamos criterios 123 . »-Pues no sólo voy a darles el cuestio­ nario del examen -objetaba él-. en su mayoría. todo empieza con el planteamiento de los objetivos -ex­ plicó Randall-. ¿saben que pienso hacer durante el curso? -¡Enseñarles las respuestas! -rió la em­ presaria. de manera que cuando pasemos a valorar el rendimiento (el examen final) puedan sacar sobresaliente. nuestro trabajo consiste en ense­ ñarles cómo alcanzarlos (enseñarles las res­ puestas). 122 -Parece que ese maestro deseaba que todos ganaran -comentó la empresaria. Hacer caso de la gente cuya supervisión ejercemos. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto el paso más importante -dijo Randall-. Pero los jefes y las organizaciones. realmen­ te divertido. -Es un buen ejemplo de cómo poner a su gente en posición de «ganadores» -dijo la empresaria-o Pero ¿qué tiene eso que ver con el consenso encaminado a estable­ cer el Estilo de Liderato? -Como dije antes. Supongamos que usted fuese mi administrador de Nóminas. Los demás profesores le decían: »-Pero ¡cómo se le ocurre! »-Estoy consternado -decía él. cada uno por su parte. De manera que cuando llegaba la hora del exa­ men final. el proceso de consen­ so prepara la fase de seguimiento yasisten­ cia -contestó Randall. »-Pero ¿no hemos venido aquí para en­ señar a esos chicos? -objetaba él. »-Ya se le nota -replicaban. La importancia del se­ guimiento y de la asistencia diarios salta a la vista con el ejemplo de mi maestro favori­ to en la escuela. pero no les entregue el cuestiona­ rio del examen final -le decían. -¿ y cómo funciona? -Como de costumbre. Siempre tenía discusiones con el jefe de estudios y con otros miembros del profesorado. El pro­ ceso daría comienzo cuando los dos. además.

depende de lo que haya ocurrido en el pa­ sado. o sea D3 o D4. ¿nos reuniríamos para llegar a un acuerdo sobre ellos? -preguntó la empresaria. Los subor­ dinados necesitan saber de qué se les pedirá cuentas y también cómo se va a medir su rendimiento. Natural­ mente. en relación con cada uno de esos objetivos. La E significa específicos. Siga­ mos. -¿Que quiere decir eso de METAS? -se extrañó la empresaria. -Muchas empresas se plantean objeti­ vos imposibles -comentó la empresaria-o Precisamente es uno de los problemas que debo afrontar en mi propia compañía. El consenso versaría sobre lo que debería con­ siderarse un trabajo bien hecho. -¿Trazables? -repitió la empresaria. pero segura­ mente no seria realista pretender conse­ guirlo en pocos años. Los objetivos han de ser razonables. revisaríamos cada uno de los objetivos para convertirlo en METAS. -Una vez hubiéramos definido por sepa­ rado eso objetivos. es decir establecer un sistema de registro para trazar la evolución del mismo en cada caso. o sea. -Hasta aquí vamos siguiendo la defini­ ción de los Objetivos de un Minuto -inter­ vino la empresaria. el que lo sean o no. -Sí -corroboró Randall-. en aquellas otras tareas donde estuviese usted al nivel DI o D2. usted actuaría con más decisión en los campos en que se sintiera experta y competente. »La A vale por alcanzables. Sé lo que me agradaría conseguir. concretos. sino también sobre las nor­ mas para juzgar el rendimiento en cada área -sugirió la joven empresaria. Además. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto de rendimiento. -La M quiere decir medibles. debe poder medir o valorar con frecuencia y precisión el rendimiento. usted querrá elogiar los progresos -aclaró Randall-. y para un período de tres a seis meses. que es tanto como definir el 124 trabajo bien hecho -explicó Randall-. no sólo en cuanto a mis áreas de responsabilidad. para hacerlo.Blanchard. tendría que intervenir yo. -Como jefe. Pero. Supongo que pasa lo mismo con los individuos: una quisiera que 125 . La T significa trazables. -Tiene usted razón -dijo Randall-. que los objetivos deben declarar con precisión en qué consiste la responsabilidad de la per­ sona. -En efecto -afirmó Randall-. -Supongo que sería preciso ponerse de acuerdo.

es cuando se pasa a consen­ suar el estilo de liderato -sugirió la empre­ saria. es decir. Para ello estableceríamos criterios de 127 . -Eso es verdad -dijo Randall-. -¿Qué Regla de Oro? -preguntó la em­ presaria. -Por desgracia. Es una buena idea -comen­ tó la empresaria-o Pero ¿qué ocurre si hay desacuerdo en cuanto a uno de los objeti­ vos. -Sí -confirmó Randall-. -METAS. cuando volvamos a reu­ nirnos. Supongamos. la S significa sensatos.Blanchard. Por último.. y ese desacuerdo. ya que así la dirección por objetivos se convierte en una licencia para usar el viejo «ordeno y mando». al objeto de determinar qué clase de liderato debe hallar en mí para alcanzar el éxito. un objetivo es sensato cuando se diri­ ge a una actividad que realmente repercuta en el rendimiento global. -El que tiene el oro dicta las reglas -rió Randall-. ¿verdad? -dijo la empresaria. pero tampoco es cues­ tión de fijar unos objetivos tan altos que no puedan alcanzarlos y pierdan por ello la motivación. Así que. Como usted sabe. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto rindieran al máximo. no se resuelve en el con­ senso? ¿Quién decide? -La Regla de Oro -dijo Randall. Por tanto. Como todo mi personal conoce el Liderato Situacional. -Cuando habla de «personal». 126 -Supongo que después de fijar objetivos y acordar la manera de medir y valorar el rendimiento. por ejemplo. ¿quiere decir que soy yo misma quien debo analizar mi nivel de desarrollo? -preguntó la em­ presaria. y en acordar el estilo de liderato que necesita. Y yo haré lo mismo. para rendir al nivel deseado. el siguiente punto a consensuar entre usted y yo sería el análisis personal de su nivel de desarrollo para cada uno de los objetivos convenidos. la implan­ tación y la administración de un reglamen­ to. -En efecto -dijo Randall-. que para usted los tres objetivos principales fuesen la definición. -Muchos directivos no van más allá de la definición de objetivos. después de varias conversaciones. nuestra tarea consistirá en ponemos de acuerdo sobre el grado de competencia e interés de usted en relación con cada uno de los objetivos.. el ochenta por ciento del rendimiento que espera conseguir de la gente procede del veinte por ciento de su actividad. El jefe decide.

¿hemos de negociar el estilo de supervisión? -preguntó ansio­ samente la joven empresaria. -Después de habernos escuchado mu­ tuamente. por ejemplo. demostrando que había entendido la explicación. Lo que yo quiero es precisamente que tenga usted ra­ zón.Blanchard. mientras yo opi­ no que es una D2 o D1 Y que necesita de ella. no -dijo Randall-. debo decirle lo que a mí me parece que usted ha dicho. en caso de duda se falla a favor del subordinado. -O sea. para demostrar que tenía razón -comentó la empresaria. -Que es exactamente lo que yo deseaba que ocurriese -dijo Randall-. Al mismo tiem­ po. Si lo hace usted en primer lugar. probablemente me pon­ dría a trabajar con ahínco durante los trein­ ta días siguientes. y luego yo tendría que darle mi opinión -dijo la empresaria. -De manera que ambos estemos en disposición de escucharnos mutuamente -aclaró la empresaria.. . supongo que pasaríamos a discu­ tir las semejanzas y las diferencias de nues­ tros análisis -dijo la empresaria-o ¿Qué pasa cuando no es posible alcanzar el acuer­ do con este punto? ¿Interviene otra vez la Regla de Oro? -Aquí. -La regla es ponerse de acuerdo sobre quien habla primero -explicó Randall-. Una vez queda claro el nivel de desarrollo. Cuando se ha llegado a los análisis del nivel de desarro­ 128 110. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto rendimiento relativos a cada una de estas áreas. de manera que ambos podamos valo­ rar su rendimiento cuando haya vencido ese plazo. en la medida en que se ayuda a los subordinados a desenvolverse 129 .. se hará según la voluntad de usted. -Exacto -dijo Randall-. Por ejemplo. -En ese caso. si usted se consi­ dera una D3 o D4 y cree que puede realizar sus tareas sin supervisión. De no hacer­ lo así. y si uno de nosotros dos tuviera más facilidad de palabra. el estilo de lide­ rato se define por sí mismo. dominaría el diálogo. a mí me toca escuchar su análisis y luego. antes de exponer el mío. -Sí -afirmó Randall-. que usted me diría lo que piensa de mi nivel de desarrollo en comparación con la norma en definición de reglamentos. -Una vez puestos de acuerdo en cuanto al nivel de desarrollo. con una reserva: tendremos que convenir cuáles van a ser los resultados del mes pró­ ximo. hay que recordar que el estilo elegido puede ser provisional.

Área de Responsabilidad/ Objetivos PREGUNTARSE 1) ¿En qué área de res¡¡onsabilidad u objetivo quiero in uir? 2) ¿Como sabré si se está haciendo el trabajo (medir) 3) ¿Qué se considera un buen rendi· miento en esa clase de actividad? (estable· cer normas) 2. gradualmente. Eche una ojeada a este Plan de Campaña para Consensuar el Estilo de Liderato. Ziganni y Ziganni PLAN DE CAMPAÑA PARA CONSENSUAR EL ESTILO DE LIDERATO l.m. l. Mucha competencia Interés variable D3 -----------­ I Alguna competencia Poco interés D2 I 130 Mucho interés D4 • • • Poca competencia Mucho interés Dl • .ento Normas/ Medidas luego 2. DIAGNOSTICAR NIVEL DE DESARROLLO (De acuerdo con la persona que realiza la tarea) COMPETENCIA INTERÉS I Mucha competencia 1­ . Rend. así como a dirigirse y motivarse a sí mismos. EMPEZAR con OBJETIVOS DE UN MINUTO (De acuerdo con la persona que realiza la tarea) solos.Blanchard.

no basta decir que utilizaremos la delegación o la instrucción. ¿a quién correspon ­ de ocuparse de nuestras comunicaciones? -A mí -respondió la empresaria-o Yo seré quien le llame si necesito algo. la empresaria preguntó: -Cuando se va a consensuar el Estilo de Liderato. I . Si hemos acorda­ do que necesita usted delegación para un objetivo en particular. La única re­ gla es: hágalo en seguida.MÁS ESTíMULO I MÁS ESTíMULO I MENOS DiRECCIÓN De Delegar (S4) a Apoyar (S3) o bien De Dirigir (SI) a Instruir (S2) o bien de Instruir (S2) a Apoyar (S3) o bien [ MÁS DIRECCIÓN EN SU MOMENTO MENOS ESTÍMULO De Apoyar (S3) a Instruir (S2) o bien De Apoyar (S3) a Delegar (S4) ' l r--------­ EN SU MOMENTO MENOS ESTÍMULO De Dirigir (S2) a Dirigir (SI) En caso necesario: Después de examinar el Plan de Campa ­ ña..El Líder Ejecutivo al Minuto luego 3. no lo demore. DIR~GIR SI .. CLARIFICAR Y CONSENSUAR OBJETIVOS . 133 I L CULMINADO CON ÉXITO: ESTABLECER NUEVOS OBJETIVOS VUELTA A EMPEZAR REVISAR. ESTILO DE LIDERATO APROPIADO (De acuerdo con la persona que realiza la tarea) I . No me gustan las sorpresas. -¿ y si hubiéramos acordado un estilo instructivo? -continuó indagando la em­ presarIa. y yo le preguntaria a usted: «¿Cuál sería para mi la mejor manera de reconocer y elogiar los progresos que está usted haciendo? ¿Le parece. . 4. ¿verdad? -No -dijo Randall-. ACTUAR en el estilo de liderato adecuado BUEN RENDIMIENTO J MAL RENDIMIENTO I I PROGRESO COMPROBADO Avance. Y si quedaran instituidos esos almuerzos.. I I I • APOYAR S3 D3 • I DELEGAR S4 D4 I • INSTRUIR S2 1 D2 1- I I luego j [ ~----. mi papel en ellos consistiría en escuchar y apoyar las iniciativas de usted. -¿ y qué pasaría si hubiéramos convenio do en que yo necesitaba un estilo apoyativo? -preguntó la empresaria. -Bien -asintió Randall-. RETROCESO TEMPORAL Retroceda a I I I ~I . un almuerzo juntos todas las semanas?». ARMONIZAR con el i . -Sacariamos nuestras agendas -dijo Randall-.a I I I .

una vez establecido. Entonces me tocaría preguntarle cuándo y cómo de­ sea recibir sus Elogios de un Minuto. la fre­ cuencia y el tipo de reuniones a celebrar con el personal -resumió la empresaria. por el estilo de: «Vamos a programar dos reu­ niones por semana. reflexionaba con sor­ presa acerca de la sencillez y la fuerza de lo que había aprendido de Randall. no sólo posee­ remos un registro de su rendimiento. -Exacto -dijo Randall-. . re­ flejado en los cambios de mi Estilo de Lide­ rato. ¿Qué Estilo de Liderato debo asumir en tal caso? -Uno de apoyo -contestó la empresa­ ria.Blanchard. -Eso es más fácil decirlo que hacerlo -dijo la empresaria. Lo bueno de este sistema es que a lo mejor nos reuniría­ mos durante un par de horas. de dos horas por lo menos cada una. determina el número. -Ahora entiendo por qué ha dicho que consensuar el Estilo de Liderato es un in­ grediente básico para el jefe eficaz -dijo la empresaria-o ¿Hay alguna otra cosa que yo debiera saber? -Creo que ya sabe bastante -sonrió Randall-. al finalizar el año. -Le sugiero que haga una última visita al Ejecutivo al Minuto. Mientras ella regresaba al despacho del Ejecutivo al Minuto. y se detuvo varias veces para tomar nota de las ideas que acudían a su mente. -Así que el Estilo de Liderato. Gracias por su ayu­ da -se despidió la empresaria. de ma­ nera que.y luego. -Es una buena idea. nos reuniríamos aún más a menudo. Y si el estilo hubiera de ser directivo. son­ riendo. ¿Qué le parecería todos los lunes y miércoles de una a tres de la tarde?». dos veces por semana. Zigarmi y Zigarrni El Líder Ejecutivo al Minuto -Entonces la iniciativa sería mía. tras lo cual podría resultar que usted empezara a coger el ritmo y a desenvolverse bien en su traba­ jo. Mi 134 Estilo de Liderato cambiará mientras usted siga progresando y desarrollándose. Ahora sólo necesita coraje para poner en práctica sus buenas intenciones. a lo largo de un mes. Él sabrá cómo desa­ rrollar su interés -concluyó Randall. si yo continuara progresando. ¿pasaría usted a la delegación? -Naturalmente -asintió Randall--. 135 . para trabajar sobre ese objetivo. -Correcto -dijo Randall-. sino también el testimonio de sus progresos. ya que necesita usted ayuda.

En cambio. en función de las necesidades de dirección y estímulo que tengan sus subordinados. 137 136 . Lo que fluctúa es el comportamiento del jefe. -¿Distinto en qué sentido? -preguntó el Ejecutivo al Minuto. los jefes que emplean un estilo participativo creen que su gente es responsable y espontánea ­ mente motivada. pro­ bablemente opina que sus subordinados son perezosos. por lo que necesitan una estrecha supervisión.Blanchard. Presunción positiva a favor de las personas -Usted establece una distinción clara entre la actitud y los sentimientos de líder para con la gente. Zigarmi y Zigarmi Cuando llegó a la oficina del Ejecutivo al Minuto éste la recibió con una sonrisa: -¿Cómo le ha ido su charla con Ran­ dall? -Muy bien -contestó la empresaria-o Me fascina comprobar lo útil que es consen­ suar el Estilo de Liderato. y su comportamiento con ella -dijo la empresaria-o A nosotros siempre se nos enseñó que cuando un jefe utiliza un Estilo de Liderato directivo. Lo que he aprendido de usted es que la presunción positiva a favor de la gente es un dato. indignos de confianza e irresponsables. aunque todo esto suene bastante distinto de lo que me ense ­ ñaron en los cursillos de dirección de em­ presas a que he asistido durante años. usted cree que las personas tienen potencialidades para con ­ vertirse en grandes profesionales.

pienso que esa persona aún tiene mucho potencial para desarrollar.Blanchard. si aplico un Estilo de Lidera ­ to directivo. Zigarmi y Zigarmi -La palabra clave es potencialidad -a­ sintió el Ejecutivo al Minuto. Esa persona necesita mis directrices para empe­ zar a desarrollar plenamente sus potenciali ­ dades. y no sólo mediante la delega­ ción o el apoyo. -Ésa es una lección importante -dijo el Ejecutivo al Minuto-. pero que carece de experiencia. en autonomía y automotiva­ ción. una czerta gUla en el camino / 138 . -Eso es lo más bonito -dijo la empre­ saria-. no es porque opine que la per­ sona no vale. La empresaria dijo entonces: -Creo que todo ello puede resumirse en esta frase: Todo el mundo puede ser una estrella de la profesión Pero algunos necesitan para ello . muy al contrario. Ahora. Lo que usted ha aprendido es que la presunción positiva a favor de las personas puede expresarse a través de cualquiera de los cuatro estilos de liderato.

Luego. El Ejecutivo al Minuto visiblemente sa­ tisfecho respondió: -El único agradecimiento que necesito es que lleve todo eso a la práctica. Muy pronto sucedió lo inevitable: La nueva Líder Situacional Lo ha captado perfectamente -dijo el Ejecutivo al Minuto. realizó el seguimiento y aportó en todo momento el Estilo de Lidera­ to convenido. todavía no sabe nada». . decidiendo juntos el Estilo de Líderato apropiado. Al fin sé cómo desarrollar a mi personal de modo que no tenga personalmente que hacer todo el trabajo. Por último. Se convirtió en Líder Situacional no por­ que pensaba y hablaba como tal. diagnosticó su grado de competencia y de interés para alcanzar cada objetivo sin su­ pervisión. que aplique lo que ha aprendido. hasta alcanzar los progresos que hicieron posibles los sucesivos cambios de estilo. a su vez. Empezó fijándose unos objetivos cla­ ros. Ellos. en colaboración con los suyos. La empresaria regre­ só a su empresa y les comunicó a todos los 140 Que la empresaria se convirtió en una Líder Situacional. convirtiéndolo en acción.y ahora me toca el turno a mí. Años más tarde. la empresaria se puso en pie. estableciÓ con cada uno de los suyos un consenso para cada uno de los cometidos.El Líder Ejecutivo al Minuto suyos lo que había aprendido. lo transmitieron a sus subordinados. Seguidamente. estrechó la mano del Ejecutivo al Minuto y le dijo: -Gracias por su ayuda. y con estas palabras. Recuerde el viejo proverbio bu­ dista: «El que sabe y no obra. sino por­ que se comportaba como tal. Había sido un cambio de­ 141 . y vaya si lo aplicó. la empresaria rememo­ raba los tiempos en que aprendía a ser una Líder Situacional.

pero ella no intervino jamás en la gestión. 143 142 . con sus tres hijos. y cada una de las empresas tenía su propio director. y fue variando su Estilo de Liderato para adaptarlo a las necesidades de cada situación. Ella les había ayudado en CISIVO el proceso de aprender a convertirse en hombres de empresa independientes. Dos de ellos mostraron desde el princi­ pio la competencia y el interés necesarios para ello. la empresaria tenía la satisfacción de ser amiga de ellos más que madre. ya que todos aquellos directores también ha­ bían llegado a ser capaces de desenvolverse por sí mismos. Poseen asi­ mismo cierta flexibilidad que les permite utilizar esos estilos en diferentes situacio­ nes. La empresaria era feliz y estaba orgullo­ sa por haber aprendido del Ejecutivo al Mi­ nuto los fundamentos del buen liderato. Informaban con regularidad a la empresaria sobre los resultados de sus com­ pañías. y no dejaba de ser estupendo el que aún quisieran pasar con ella parte de su tiem­ po. Nunca olvidaría que los jefes eficaces cuen­ tan con toda una gama de estilos de liderato que pueden usar a discreción. Ziganni y Ziganni El Líder Ejecutivo al Minuto en su vida. La em­ presaria trabajó estrechamente con ellos durante la fase en que había que establecer el consenso. a fin de ayudarles a mejorar sus cono­ cimientos y su seguridad en sí mismos para el mejor desempeño de sus cometidos. Con el tiempo. Ahora. ya adultos. moti­ vados y eficaces. en reali­ dad eran dueños de llevar adelante sus pro­ pias operaciones. Aunque oficialmente los ocho di­ rectores debían rendirle cuentas. tanto en lo relativo al trabajo como para su vida familiar. todos ellos habían crecido hasta convertirse en individuos independientes y motivados. a menos que se le solicitase estímu­ lo o consejo. sino que era iniciativa de los hijos decidir cual­ quier intervención de la madre en sus vidas. La compañía con que había empezado se fraccionó en ocho empresas distintas. Ella era la directora general del grupo. Lo cual no significaba que ella no estuviese allí si la necesitaban. La empresaria había conocido un éxito parecido en su casa.Blanchard. Los otros seis directores eran más o me­ nos competentes y activos en los diversos aspectos de la gestión empresarial. al darse cuenta de lo poco que tenía que hacer. Los jefes eficaces tienen también olfato para diagnosticar qué necesita su gente de ellos. Sonreía ahora.

. sino incluso con el volumen de directrices y estímulos necesarios para afrontar la tarea. Blanchard y su esposa Margie han funda­ do la firma consultora Blanchard Training and Development. Es además profesor de la Universi­ dad de Massachusetts (Arnherst). Esas tres cualidades flexibilidad. escrito en colaboración con Paul Her­ sey y actualmente en su cuarta edición. coautor de los superventas El Ejecutivo al Minuto y El Ejecutivo al Mi­ nuto en acción. en seminarios y reuniones de empresarios. Zigarmi y Zigarmi Finalmente. Así. diag­ nóstico y consenso figuran entre las más importantes de las que debe poseer un hom ­ bre de empresa para motivar a su personal y obtener de él un rendimiento elevado. Cali­ fornia. asesor y pedagogo.. Blanchard. Su texto Management of Organi~ zational Behavior: Utilizing Human Resour­ ces.Blanchard. conocido conferenciante en convenciones por todos los Estados Unidos. con el tiempo . los líderes eficaces saben comunicarse con su gente: son capaces de lograr el consenso no sólo en relación con el trabajo. se utiliza como manual de enseñanza en las escuelas de Administración de Empresas. en la espe­ resultaba difícil distinguir quién era la empresaria 144 145 .. nuestra empresaria había construido una organización donde se valoraba de ver­ dad la aportación de las personas. Inc. La sensi­ bilidad demostrada en su conducta hizo que otros se animasen a asumir riesgos y res· ponsabilidades. (f1) Sobre los autores Pocas pesonas han influido tanto en la mar ­ cha cotidiana de las empresas como KEN­ NETH BLANCHARD. de San Diego. es también un notable escritor. hasta el punto de que.

Blanchard. Su trabajo ha sido funda­ mental para el éxito de BTD entre su clien­ tela. bajo la dirección del doctor Blanchard. Inc. Chevron. el doctor Zigarmi ha co­ dirigido proyectos a largo plazo que han 147 . del conocido instrumento «Leader Behavior Analysis» y del formulario «Development Task Analysis». ria ejecutiva de la Junta Nacional para la Promoción del Personal (National Staff De­ velopment Council). Canadian Pacific Trucks. PATRICIA ZIGARMI es subdirectora de Zigar­ mi Associates Inc. Inc. Sprouse Reitz y Beverly Hills Savings. que se utiliza en todos los seminarios de Liderato Situacional. Además de sus responsabilida­ des en BTD. Entre los clientes del doctor Zigarmi fi­ guran Canadian Pacific Trucks. una asociación profe­ sional de coordinadores de promoción de personal en el sistema escolar de los Esta­ dos Unidos. Blanchard estudió Ciencias políticas y Filosofía en la Universidad de Cornell. Zigarmi y Zigarmi El Líder Ejecutivo al Minuto cialidad de Liderato y conducta organiza­ tiva. Lock­ heed. Bajo su dirección se iniciaron los actuales contactos con grandes corporaciones como AT&T. y subdirectora encarga­ da del desarrollo de productos y servicios de asesoría en Blanchard Training and De­ velopment. Pat reside en San Diego con su esposo Drea y su hija Lisa. se licenció en Sociología y Consultoría por la Universidad Colgate y se doctoró por la de Cornell en Administración y gestión de em­ presas. Mellon­ Stuart Company y otras empresas punta. (BTD). y director de investigación y desarrollos en Blanchard Training and Development. Casi todos los productos que ha desa­ rrollado esta firma durante los últimos cua­ tro años llevan su impronta. Con estos clientes. Pat ha sido jefa de Redacción del Journal 01 Staff Development y secreta­ 146 DREA ZIGARMI es el director de Zigarmi Associates. Inc. La doctora Zigarmi es licenciada en So­ ciología por la Northwestern University y se doctoró en la Universidad de Massachu­ setts (Amherst). AT&T. El doctor Zi­ garmi es coautor. con Ken Blanchard. Chevron Oil Company. La doctora Zigarmi coordina también el profe­ sorado de los seminarios y gestiona la fun­ ción de desarrollo de productos en BTD. Lockheed..

se licenció en filosofía por la Universidad de Massachusetts (Amherst). En la actualidad. Zigarmi estudió Ciencias en la Universi ­ dad de Norwich. doctorándose por la misma en Administra ­ ción y conducta organizativa. Es­ tas empresas han adoptado con éxito los programas de formación de dirigentes. programas de audio y video. Lisa. Zigarmi y Zigarmi redundado en significativos beneficios. se fundó para responder a la demanda de Liderato Situacional en Esta­ dos Unidos y otros países.Blanchard. @) Servicios disponibles Blanchard Training and Development. eva­ luación de rendimiento y mejora de la pro­ ductividad resultantes de la aplicación de los conceptos del Liderato Situacional. Drea reside en San Diego con su esposa Pat y su hija de cinco años. así como pro­ yectos de mejora de la productividad a largo 149 148 . programas de formación de instructores y servicios permanentes de consulta. y pese al tremendo éxito de El Ejecutivo al Minuto y El Ejecutivo al Minuto en acción. (BTD). los cursos de Liderato Situacional siguen siendo uno de los principales factores de los resultados de BTD. Inc. El servicio de Liderato Situacional II de BTD comprende seminarios de dos a cinco días. establecimiento de siste­ mas de consulta e instrucción para el con­ trol eficaz del rendimiento. materiales didácticos que incluyen ins­ trumentos para el aprendizaje autodidácti ­ co. incluyendo for­ mación de grupos.

terminóse de imprimir en los talleres de Hurope. al igual que otras empresas en vías de rápida expansión. S.S. el día 5 de junio de 1987 150 . A. S. Sírvase ponerse en contacto con: Blanchard Training and Development Inc.. como grabación audiovisual producida por Nightingale-Co ­ nant Corporation. Numerosas compañías de las «500 principales» de la revista Fortune han recu­ rrido a estos servicios.. publicada por EDICIONES GRIJALBO. y para convenciones por Conference Speakers International. Zigarmi y Zigarmi plazo.Blanchard. 125 State Place Escondido California 92025 (U.) Esta obra. A. de Barcelona. La presente obra está disponible asimis ­ mo en forma de grabación de vídeo produ ­ cida por CBS-Fox Video.A.