INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (Ie MBA) Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CAO CẤP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ (SUDICO)

NGÔ VĨNH KHƯƠNG IeMBA# 07B

Năm 2010

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (Ie MBA) Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC IRVINE (MỸ)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH HSB (ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)

BẢN LUẬN VĂN NÀY LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘC TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

01

THÁNG 6, 2010 Phê duyệt của Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế

…………………………. Chủ nhiệm Chương trình Tôi xác định rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt nghiệp thuộc Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh.

………………………… Chủ tịch Hội đồng Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và công nhận bản luận văn này hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.

....................................... Giáo viên hướng dẫn 1 Các thành viên Hội đồng (Xếp thứ tự tên theo bảng chữ cái)

.......................................

01

CAM KẾT Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác. Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các kết quả phân tích. kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi HỌC VIÊN Ngô Vĩnh Khương 01 .

ủng hộ của Công ty SUDICO. động viên. cô giáo khoa Quản trị kinh doanh (HSB) – Đại học Quốc gia Hà Nội đã giảng dạy cho tôi trong chương trình IeMBA và những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi. cảm ơn tập thể các bạn đồng lớp.LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS. trở thành một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp trên thị trường trong nước nói chung và địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng. giúp đỡ tôi trong quá trình học tập. sự tin tưởng. các cổ đông và đối tác. Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường. Xin cảm ơn các thầy giáo. HỌC VIÊN Ngô Vĩnh Khương 01 . CBCNV Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (SUDICO) cũng như bạn bè và gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi. khách hàng đối với hoạt động của Công ty và cá nhân Tôi trong việc phấn đấu đưa Công ty SUDICO giữ vững tốc độ tăng trưởng. nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này. cán bộ nhân viên trong khoa. Xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh doanh. Trần Thanh Hải – giảng viên đã hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp. các giảng viên trợ giảng.

01 .

2. Cấu trúc của luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.2.1 Phân tích môi trường môi trường vĩ mô.5.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động 1.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.3. Lý do chọn đề tài 3.2.Ma trận tổng hợp SWOT 1. Lợi thế cạnh tranh bền vững 1.Mô hình PEST 1.1 Tầm nhìn & sứ mệnh 1.2.2.5.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 1.3 Phân tích môi trường bên trong 1.2.2. Tên đề tài 2. Những hạn chế của luận văn 8.2.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh 1 1 1 2 2 2 2 3 3 4 4 4 6 8 9 11 12 20 30 32 34 37 38 41 42 44 01 1. Mục đích nghiên cứu 4.2 Phân tích môi trường ngành 1.4Xây dựng và lựa chọn chiến lược . Ý nghĩa của nghiên cứu 7.2.2 Chiến lược kinh doanh 1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá .2.MỤC LỤC Trang số PHẦN MỞ ĐẦU 1. Chiến lược cạnh tranh chung 1.2.2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5.5.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài 1.2. Phương pháp nghiên cứu 6.1.1 Chiến lược 1.3.2.

3.2 Phân tích đánh giá môi trường vi mô( ngành) 2. Phân tích đánh giá môi trường bên trong 2.1.1. Đặc thù của kinh doanh nhà ở cao cấp 63 2.2.5.2.1.2.3.3.4.1 Tổng quan về Công ty SUDICO 2.4 Thành công của lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp của SUDICO 47 50 53 53 53 53 56 62 2.1.1. Chiến lược trọng tâm trọng điểm 1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty SUDICO 2.1 Phân tích. đánh giá môi trường bên ngoài 2.2.3 Bài học kinh nghiệm ở một số công ty kinh doanh Bâst động sản CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH.5. Kết hợp các chiến lược chung 1.3.2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty SUDICO 01 .1 Giới thiệu chung 2. Phân tích bên trong theo mô hình chuỗi giá trị 2.1. Tổng hợp phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 2. Xác định năng lực vượt trội của Công ty SUDICO 2.5.2 Phân tích. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CAO CẤP Ở CÔNG TY SUDICO 2.2.3 Kết quả kinh doanh của Công ty SUDICO 2.2.3.3.3. đánh giá môi trường vĩ mô ( Mô hình PEST) 67 67 78 82 85 85 92 95 102 102 102 2. Xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty SUDICO CHƯƠNG III: LỰA CHỌN VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty SUDICO trong thời gian tới 3.

1.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho 3.2.3.3.2.3.1 Phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh 3.2. Kết luận Nhóm giải pháp cho chiến lược 1 Nhóm giải pháp cho chiến lược 2 Nhóm giải pháp cho chiến lược 4 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC LẤY Ý KIẾN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Phụ lục 1 Phụ lục 2 Phụ lục 3 PHẦN MỞ ĐẦU 1. 3.2. 01 .2.3. 3.2.2. Lý do chọn đề tài nghiên cứu.Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược đã chọn 102 103 104 104 105 105 109 111` 113 116 119 120 3.2. 3.2.2.

và cũng phải đối diên với những thách thức. địa ốc. Mục tiêu nghiên cứu  Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP SUDICO trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản để rút ra những điểm mạnh. Nhưng quan trọng nhất vẫn là việc hòa nhập vào nền kinh tế thế giới. Hình thức công ty cổ phần là hình thức phát triển cao nhất của kinh tế thị trường. 01 . Trong đó lĩnh vực kinh doanh bất động sản luôn là một hoạt động kinh doanh đầy tiềm năng mà cũng đầy rủi ro và thách thức. Do vậy loại hình công ty cổ phần trong giai đoạn nền kinh tế tri thức có đặc điểm riêng mà ở đó người lao động là cổ đông và chiếm tỷ lệ từ 60-80% cổ phần công ty. trong số các dòng sản phẩm chính của thị trường bất động sản. đồng thời lấy đó làm cơ sở tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược: SUDICO mong muốn trở thành Công ty kinh doanh bất động sản. điểm yếu của Công ty. Để thực hiện các mục tiêu mà SUDICO đặt ra và hướng SUDICO trở thành loại hình công ty cổ phần của nền kinh tế tri thức trong 5 năm tới .Việt nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển. người viết muốn tập trung vào một mảng hẹp nhưng lại đặc trưng cho xu thế phát triển của nền kinh tế . SUDICO có các thế mạnh để phát triển và kinh doanh dòng sản phẩm cao cấp nói trên. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay đang trong giai đoạn phát triển từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. thương hiệu và vị thế hàng đầu trong thị trường bất động sản Việt nam đã nắm bắt được cơ hội đó và vận dụng thành công trong những năm qua. đắt tiền phục vụ cho một nhóm những người giàu trong xã hội. Ngoài ra. Công ty SUDICO là một trong số ít các công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực bất động sản có uy tín. đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp hàng đầu của Việt Nam. Tuy nhiên. 2. Nền kinh tế Việt nam hòa chung vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra thách thức cho mọi ngành kinh tế phải thích nghi với điều kiện mới. Tôi quyết định chọn đề tài : “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp ở công ty cổ phần SUDICO” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.đó là cung và cầu về các sản phẩm cao cấp.

Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty cổ phần SUDICO tiến hành phân tích thực trạng. 3. Cần sử dụng sơ đồ để diễn tả phương pháp nghiên cứu 6. Tài liệu nghiên cứu của đề tài. Phạm vi nghiên cứu trong giai đoạn 2010-2015. 4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài. 01 .Số liệu thứ cấp và sơ cấp + Phương pháp tổng hợp. giữ vững tốc độ tăng trưởng và trở thành một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực cung cấp nhà ở cao cấp trên địa bàn Hà Nội nói riêng và trong cả nước nói chung. giai đoạn 2010-2015. Đề xuất những giải pháp chiến lược cho SUDICO. Đối tượng nghiên cứu của đề tài trong khuôn khổ kinh doanh dòng sản phẩm nhà ở cao cấp của công ty cổ phần SUDICO. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh lĩnh vực nhà ở cao cấp của Công ty CP SUDICO. đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể để quản trị và thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp. thu thập và xử lý thông tin. góp phần định hướng và nâng cao tầm nhìn chiến lược cho SUDICO trong giai đoạn sắp tới. Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp phân tích và đánh giá . . thống kê và phân tích so sánh. tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó. 5.  Nghiên cứu xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Công ty CP SUDICO. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu nhất cùng với các giải pháp thực hiện cụ thể nhằm giúp Công ty CP SUDICO cạnh tranh thành công trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. + Phương pháp khảo sát.

hạn chế. 01 . sẽ giúp cho những nhà quản lý của Công ty cổ phần SUDICO áp dụng vào thực tế tại tổ chức. tồn tại. trang web. Nội dung và những kiến nghị của luận văn. nên tài liệu chủ yếu đươc tham khảo 5 năm gần đây. 8. Dựa vào thu nhập của từng nhân viên. Ý nghĩa của đề tài.Vì đề tài nghiên cứu có phần mang tính chất vi mô. Khi đề tài đã áp dụng có thể nâng cao chất lượng kinh doanh cho công ty một cách hiệu quả hơn. nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Hạn chế của đề tài Pham vi nghiên cứu chỉ mới ở phạm vị của một tổ chức trong một lĩnh vực hẹp về nhà ở cao cấp. bên cạnh đó tác giả còn sử dụng một số tài liệu từ sách báo. Kết quả dự kiến. 10. đặc biệt là thị trường bất động sản Hà Nội và thực trạng hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty CP SUDICO hiện nay với các ưu điểm. Chương II Phân tích tình hình thị trường bất động sản Việt Nam. Bố cục của đề tài. và một số ý kiến đóng góp của các chuyên gia đầu nghành để áp dụng vào đề tài. 9. Đề tài mang một ý nghĩa rất quan trong trong việc hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần SUDICO. giai đoạn 2010-1015. Bên cạnh đó đề tài còn mang một ý nghĩa nữa là giúp cho tổ chức có thể cải cánh và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình sao cho phù hợp với điều kiện của nền kinh tế thị trường. nên khả năng ứng dụng cho các đơn vị khác chưa được rộng. từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu nhất trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản là nhà ở cao cấp cho Công ty CP SUDICO. Chương I Trình bày cơ sở lý luận liên quan đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của doanh nghiệp. để từ đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao tầm nhìn và thực thi các giải pháp một cách hiệu quả. 7.

Chương III Các Giải pháp thực hiện Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty CP SUDICO. TK XX. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. giai đoạn 2010-2015. theo Calr Von Clausewitz.1. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.Chiến lược và chiến lược kinh doanh 1.. 01 . TK 19 “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời.1. Từ thập kỷ 60.1. Chiến lược “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự.

K.(1999). và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “ (Quinn. Strategy and Structure. Cambrige. Brace Henderson. để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson. MIT Press ) Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu. chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. 5th Ed. G. mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này “ (Chandler. (1962). B.. Irwin). Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Illinois. "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. J. tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. các chính sách. nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực. Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi. chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Prentice Hall Europe) Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy". Homewood. Massacchusettes. Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục tiêu. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của 01 . Exploring Corporate Strategy. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Scholes.. 1980. A.Năm 1962. Theo ông.

2.Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.bạn". Ngoài ra. thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến lược kinh daonh liên quan đến sự khác biệt.Theo tập đoàn tư vấn Boston. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. . Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo". Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá. Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.giáo sư chiến lược hàng đầu của Havard: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”. 01 . . còn theo Michael Porter . Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. Định ra các mục tiêu lớn “Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” . Theo cách hiểu này.1. hội nhập kinh tế quốc tế.Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. 1. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh • • • Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp. triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: .Lựa chọn các phương án hành động. còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn.

nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận. ta có thể thấy chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung. theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp. khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh giúp các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình. phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp. Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào. có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh.Chiến lược kinh doanh là cách thức. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận. đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường. chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế). Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược kinh doanh: Như vậy. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. trong đời sống của doanh nghiệp. các mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh. Nó định ra được các mục tiêu lớn. quy mô kinh doanh. các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. giúp cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào? 01 . các nguồn lực sản xuất.

Khác biệt về hình ảnh . + GREAT lực lượng của Mc.1: Quy trình xây dựng chiến lược Chiến lược dẫn đầu chi phí Chiến lược khác biệt hoá . Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm Tầm nhìn nhìn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên . Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường. cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu.Xây dựng chiến thực ngoài những mục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức lược tế và .Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh). 1.Khác biệt hoá Làm cho tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược đã lựa chọn Thực thi và điều hành các chiến lược đã lực chọn Gi¸m s¸t vµ ®¸nh gi¸ thùc thi chiÕn l­ îc 01 Điều chỉnh chiến lược .Lựa chọn chiến lược tối ưu 1. mối quan hệ với các đối tác. Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.2 Quy trình xây dựng chiến lược Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình một quy trình chiến lược bài bản. khả năng thích ứng với môi trường thay đổi. Trong đó lợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến lược. hệ thống mạng lưới khách hàng. bên trong của doanh trườngPhân tích vi mô:M. năng lực lãnh đạo doanh nghiệp. đầy đủ và mang tính khả thi.Quy tr×nh nhËn biÕt LT c¹nh tranh bÒn v÷ng => M¹nh & YÕu cả môi Sơ đồ 1.Phân tích MT vĩ mô Mô hình: PEST/SLEPT Mô hình: + SWOT 2. Căn cứ vào nhiệm vụ này.Khác biệt về dịch vụ Chiến lược tập trung . năng lực tài Sứ mệnh chính.Khác biệt về thuộc tính . điểm yếu của doanh nghiệp.hình 5 nghiệp. do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh. Porter => Cơ hội & thách thức Ph©n tÝch môi trường bên trong trườngh×nh:-ngoài gi¸ trÞ M« bên Chuçi và môi .Về giá . nhân sự.

2. Chính những điều này góp phần tạo nên phần hồn cho một Doanh nghiệp. và cộng đồng nơi Doanh nghiệp hoạt động. tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một Doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông. nhưng tầm nhìn. tạo ra niềm tin nơi tương lai của Doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể. Sứ mệnh (mission) 01 . thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp. tượng trưng cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp . Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó. còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được.Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên. Tầm nhìn & Sứ mệnh chiến lược Tầm nhìn (Vision) Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi. Chúng ta có thể hình dung. toàn ý thực hiện. toàn tâm. tôn chỉ định hướng của Doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn Doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu. tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp. cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa Doanh nghiệp . Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào. các hoạt động của Doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên.1. nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với Doanh nghiệp. người lao động trong Doanh nghiệp.1. các cổ đông.

nhưng cụ thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung: 01 . nói lên phương châm kinh doanh của Doanh nghiệp. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng. • Thứ hai. mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được. • Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị. các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau: • Thứ nhất.Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng. vị trí của Doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà Doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Nó diễn đạt những điều quan trọng. • Thứ tư. mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường. mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được. • Thứ ba. cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài. Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Tuy nhiên. . Mục tiêu chiến lược Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. những đóng góp của Doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.

tỷ lệ nhân viên vắng mặt v. + Sáng chế. tiền thưởng bình quân mỗi người. Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận. bảo vệ môi trường. quyên góp các công tác xã hội. mức tăng của hiệu ích kinh tế. tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác. số lượng sản phẩm mới. mở rộng quy mô sản xuất.. tỷ lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng. . số vốn cổ phần mới tăng thêm. tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm. lợi ích của mỗi cổ phần.Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phận.. tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản. quy mô vốn.v. tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán hàng.v. tỷ lệ nhân viên kỹ thuật v.. + Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lương bình quân ở mỗi người. tự động hoá quản lý. từ thiện. chi phí đào tạo. tạo việc làm. mức tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hoá bán được. + Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm... các khoản phúc lợi. sử dụng hợp lý tài nguyên.+ Khả năng sinh lợi: nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần. mức tăng tài sản. cơ cấu học vấn và chức danh. Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành 01 . + Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên được đào tạo. + Địa vị cạnh tranh trên thị trường: nội dung này được thể hiện ở thị phần của sản phẩm trên thị trường. + Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn. + Hiệu suất sản xuất. tự động hoá sản xuất. + Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng chống ô nhiễm môi trường. số bằng sáng chế mới nhận được. mở rộng năng lực sản xuất. + Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản lượng hàng năm. phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh.

2.2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:(Mô hình PEST): Văn hoá Pháp luật Các đối thủ tiềm tàng Các đối thủ hiện tại Sản phẩm thay thế 01 Kinh tế Công nghệ Quyền năng khách hàng Quyền năng nhà cung cấp Doanh nghiệp . nhân khẩu học. Phân tích môi trường bên ngoài Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ môi trường mà Doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường mang đến.2. 1. chính trị. bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bênChính trị ngoài xã hội Sơ đồ 1. Phân tích môi trường vĩ mô . pháp luật và toàn cầu. công nghệ. Đồng thời. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành như dưới đây. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành.Mô hình PEST++ Trên thực tế.2.2. xã hội.mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1. có thể gây thách thức mà Doanh nghiệp cần phải tránh. các ngành và Doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn.1. văn hóa. bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế. do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó. cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể.

doanh nghiệp của bạn có thể linh hoạt và nhạy bén hơn để thích ứng với sở thích luôn 01 . đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng. Đặng Ngọc Sự * Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST): Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần được đổi mới. điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trước những xu hướng trong tương lai. Nhiều doanh nghiệp đánh giá điểm yếu. doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài. điểm yếu của mình trong cơ hội đó. Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội. Nếu doanh nghiệp có thể tiến đến người tiêu dùng gần hơn thì các tập đoàn đa quốc gia cũng có thể làm được như vậy. những phản hồi từ một doanh nghiệp đang phát triển với các yếu tố môi trường có thể đem lại sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ. Phải phân tích môi trường bên ngoài trước khi phân tích môi trường bên trong. Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh môi trường đầy biến động hiện nay có ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Với quy mô nhỏ hơn. Nhưng những doanh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh.Nguồn: Tài liệu giảng dạy 2007– NCS. sự ảnh hưởng đó thể hiện ở những yếu tố sau: * Thứ nhất. để đưa ra được các yếu tố khác biệt hoá từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết bằng việc hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác động đó. đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách thức mới cho doanh nghiệp. điểm mạnh của họ trước khi nhận ra cơ hội từ những ưu thế của mình. Ngoài việc phân tích môi trường bên trong.

thay đổi của người tiêu dùng, song những công ty có quy mô và tổ chức đồ đồ sộ hơn khó có thể thay đổi phương thức và mục tiêu nhanh hơn để cạnh tranh được. Vì vậy, tính linh hoạt là thế mạnh cạnh tranh với các công ty lớn hơn. * Thứ hai, những doanh nghiệp đang phát triển có thể bị thiệt hại nghiêm trọng bởi các ảnh hưởng từ môi trường. Khi hiểu sai, đánh giá sai môi trường, một công ty lớn có thể bị bất lợi nhưng cũng chỉ ảnh hưởng một phần trong toàn bộ hệ thống đồ sộ. Nhưng sai phạm tương tự có thể tiêu huỷ toàn bộ một công ty quy mô nhỏ. Đã có nhiều doanh nghiệp không thể trụ được trước những sai lầm như vậy. * Thứ ba, những doanh nghiệp đang phát triển thường không có đủ nội lực để thay đổi môi trường nên đành phải đối phó với các thay đổi từ môi trường đó. Vì vậy nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ sự biến đổi đang xảy ra từ môi trường đó không loại trừ cả những doanh nghiệp thành công. Chính vì lẽ đó mà nhất thiết phải nhận ra các vấn đề làm thay đổi bối cảnh tương lai của ngành vì những vấn đề đó tạo nên nhu cầu cũng như sự cạnh tranh trong tương lai, phải hiểu được điều gì đang điều khiển lĩnh vực của họ, chẳng hạn như, ngành mình có phụ thuộc vào các quy định của Chính phủ không? Hay nó phụ thuộc vào sự thay đổi công nghệ? Hay nhu cầu tăng chất lượng sản phẩm? hay việc cung cấp sản phẩm với giá rẻ, ... Đó là những điểm trình bày về ưu thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh của bất cứ doanh nghiệp nào và sự cần thiết phải nhận biết các yếu tố chính gây ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích kỹ các yếu tố giúp nhận biết trước sự thay đổi của môi trường để có giải pháp chủ động thích ứng. Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có được sự may mắn và đặc biệt những doanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất chính là sự am hiểu môi trường bên ngoài. Hãy nhớ là: thành công đạt được khi sự chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các yếu tố môi trường như: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội.

01

Nếu biết phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt được cơ hội phát triển từ những lĩnh vực trên. Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó đang hoạt động, như đã nói ở trên, am hiểu môi trường của doanh nghiệp là bước quan trọng trong tiến trình lập kế hoạch. Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chung sẽ giúp người lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tương lai của doanh nghiệp. Môi trường kinh tế (E) Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các Doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế. Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên Doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ. Thực vậy, các Doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa kỳ, Trung quốc, Nhật bản, khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác.Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể giúp cho các Doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các ngành bão hoà.

01

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này. Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các Doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài. Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ. Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với Doanh nghiệp . Môi trường chính trị - luật pháp (P) Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe doạ từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà Doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng. Các Doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các ngành chọn lựa để điều chỉnh hay ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của Doanh nghiệp .
01

: "Nó xác định cách thức người ta sống làm việc.xã hội trên thực tế có sự biến động. nơi làm việc và gia đình. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá . kinh tế và nhân khẩu. do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ. về lối sống. Mặc khác. thẩm mỹ. việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ.. thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. chính trị .. các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Trong thời gian trung và dài hạn. truyền thống. (2) Những phong tục tập quán. (4) Trình độ nhận thức. sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ".xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. học vấn chung của xã hội. Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội. sự thay đổi tháp tuổi. Các Doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá . phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá .xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức. phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau.luật pháp. 01 . môi trường văn hoá . Như đã phân tích ở trên. loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Với sự tập trung vào tương lai. Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng. về nghề nghiệp.xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác.xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức. (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Môi trường văn hoá – xã hội (S) Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá . các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe doạ. Giống như những thay đổi về công nghệ. mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi. Tóm lại.xã hội thường rất rộng. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá . Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.

Phần này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu. 01 . Sự xuất hiện của điện tử. Do đó. Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực. ngoài PEST. Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh. Thực tế. cấu trúc tuổi. Với xu thế phát triển ngày nay. Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này. đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe doạ đối với các Doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ. sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi Doanh nghiệp. cộng đồng các dân tộc. ngành cũng như Doanh nghiệp hay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm. thậm chí cả Doanh nghiệpvừa và nhỏ. tin học.nhân khẩu học(+) Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt. Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số. bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều Doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu. việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Như vậy. cần nghiên cứu thêm các môi trường mang tính cao như: Môi trường tự nhiên .Môi trường công nghệ(T) Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn. cả cơ hội và đe doạ. và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình. phân bố địa lý. và phân phối thu nhập.

các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng. Mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ. bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá. hệ thống tài chính .xã hội (Social) . Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại /ngân sách Luật chống độc quyền Luật thuế Các triết lý điều chỉnh Lực lượng lao động nữ Đa dạng hoá lao động Thái độ về chất lượng làm việc 01 Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp Thay đổi về quan niệm với sản Kinh tế (Economic) Chính trị -Pháp luật (Political) Văn hoá . mở rộng giao lưu kinh tế. dịch vụ. Môi trường toàn cầu (+) Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất. nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”.Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các Doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ.tín dụng toàn cầu. Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này. vốn và lao động Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đổi. các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu. khoa học .công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ. nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với Doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước. Ngày nay.

New York: Freepress. đã để ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà Doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E. Competitive Stratery. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với Doanh nghiệp của mình. Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Toàn cầu hoá (+) Tóm lại. chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lượng của M. việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép Doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ. Với sự tập trung vào tương lai.2. Porter Michael E. Porter. sinh thái Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố địa lý Các sự kiện chính trị quan trọng Thị trường toàn cầu cơ bản Tập trung của tư nhân và hỗ trợ Chính phủ về R&D Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập Các quốc gia công nghiệp mới Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá thể chế. Porter. được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1. các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Quyền năng của nhà cung cấp Đe doạ từ đối thủ tiềm Cạnh tranh hàng giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Đe doạ các sản phẩm 01 thay thế Quyền năng của khách năng . giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard. Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành. 1.2. mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi. Khuôn khổ của Michael E. 1980).2.phẩm Công nghệ (Technology) MT tự nhiên Nhân khẩu học (+) Cải tiến sản phẩm Áp dụng kiến thức Khí hậu. Phân tích môi trường ngành Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét Doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của Doanh nghiệp đó.

Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu. qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Vì thế. cường đội cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi. và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương. đó là khả năng để một Doanh nghiệp. (1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M.Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh. Ngược lại. Hơn nữa. thông qua sự lựa chọn chiến lược . Doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. 01 . bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận. Porter là quy mô cạnh tranh của các Doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại. khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể. càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ. Theo mô hình của Porter. dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình. khi các điều kiện ngành thay đổi. Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian.

Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. thực trạng nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành. Cấu trúc cạnh tranh Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt.Cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành. Tình trạng cầu của ngành 01 . Thông thường. chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành. thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm. khuyến mãi. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành. dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu. định vị nhãn hiệu. Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các Doanh nghiệp lớn (độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một Doanh nghiệp (độc quyền). bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao. tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của Doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh. cấu trúc ngành phân tán đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với Doanh nghiệp. sự ganh đua giữa các Doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. các Doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo. Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước. trong ngành tập trung. Do vậy. không có DN nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán bao gồm một số lớn các Doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình. Rõ ràng. Tuy nhiên. Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trung. Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ.

Các rào cản phổ biến bao gồm: .. nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập 01 .Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh daonh. . . bởi khi đó các Doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần.. cũng có thể khiến Doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ. (2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các Doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên. Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi.) . Ngược lại. Các Doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính. Rào cản rời khỏi ngành Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Ngoài ra.Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại. Rào cản rời ngành là kinh tế. Đây cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh. sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn. quan hệ tình cảm. Như vậy. mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các Doanh nghiệp trong ngành. . lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương.Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. sự giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn.Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao.Giá trị của các nhà lãnh đạo. là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ Doanh nghiệp trụ lại. bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các Doanh nghiệp hiện có trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các Doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành. rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo. Nếu các rào cản rời ngành cao.

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc thang. nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các Doanh nghiệp hiện tại. phân phối. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành. Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn.ngành. Mỗi Doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của Doanh nghiệp. Nội dung của nó thường xuyên bao gồm: Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các Doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các Doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành. hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D. đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống. Đây là đe doạ đối với các Doanh nghiệp hiện tại. Như vậy. và dịch vụ hậu mãi. quảng cáo. 01 . Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẩn của các Doanh nghiệp hiện tại. dịch vụ. nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm. Nếu các Doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối. khi các Doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi. làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn. gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các Doanh nghiệp hiện tại. bảo vệ bản quyền của các sản phẩm. Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thể về chi phí. đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá. hay nói cách khác. số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế. bán hàng. vì càng nhiều Doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn. Các chi phí vể sản xuất. làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực. làm giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng.

có tính kinh tế về quy mô và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao. (3) Quyền năng của người mua 01 . thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể. Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử. có nguồn lực đáng kể. Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích. bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó. Rõ ràng. hoặc có được sự bảo vệ về thể chế. Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ. các Doanh nghiệp cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn.Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. các Doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ. khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của Doanh nghiệp hiện tại. Nếu chi phí chuyển đổi cao. quy định của Chính phủ đã tạo ra một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành. cần phải lường trước các hành động phản ứng của Doanh nghiệp ở trong ngành. Sự trả đũa: Các Doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành. Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các Doanh nghiệp hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ. ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn. Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ. hay khi ngành tăng trưởng chậm. chi phí huấn luyện nhân viên. Khi nguy cơ này thấp. ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các Doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi.

Doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. 3. do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp. có thể là các Doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng.Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua. 2.Khi ngành phụ thuộc vào người mua. vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ. 6. Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: 1. khi người mua yếu. Trường hợp này cho phép người mua chi phối các Doanh nghiệp cung cấp. Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm. 4. khả 01 . Như đối với người mua. Ngược lại.Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc.Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các Doanh nghiệp cung cấp với chi phí thấp. khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao. 5. Như đối với người mua. Người mua của một Doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user). điều này lại cho Doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ. (4) Quyền năng của các nhà cung cấp Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc. dịch vụ mà họ cung cấp.Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu. Người mua có thể ra yêu cầu với Doanh nghiệp hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với Doanh nghiệp.Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc Doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. kích thích các DN chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.

chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều Doanh nghiệp. các lực lượng cạnh tranh càng mạnh càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các Doanh nghiệp trong ngành. và các yếu tố khác là bình thường. nếu sản phẩm của Doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu). chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này. (5) Đe dọa của các sản phẩm. tức là khép kín sản xuất. 3/ Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp. dịch vụ thay thế Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế.năng của nhà cung cấp yêu cầu với Doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và Doanh nghiệp. Một ngành thiếu hấp 01 . Doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận. Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nói chung. thậm chí chỉ có một Doanh nghiệp độc quyền cung cấp. doanh nghiệp không có người cung cấp nào khác. 2/ Tình huống không có sản phẩm thay thế. Ngược lại. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh. làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp. Kết quả là. Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh. 5/ Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc. Doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu nhập dựa vào vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội. Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc trưng riêng biệt. 4/ Loại đầu vào. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: 1/ Ngành cung cấp mà Doanh nghiệp cần chỉ có số ít.

Các đặc tính nghành như vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các Doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình. Hơn nữa do sự phát triển của thị trường toàn cầu. đe dọa tiềm tàng từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong nghành cao. các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế cao hơn. Nói chung. Trên thực tế. Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe doạ. Một nghành thiếu hấp dẫn có rào cản gia nhập ngành thấp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là mội trường ngành. các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh. Trên thực tế. các lực lượng cạnh tranh càng mạnh. Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây khó khăn lớn để các Doanh nghiệp thực hiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình. đe doạ mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao. vì đây là công việc nghiên cứu cẩn thận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn. các biên giới quốc gia dần dần không còn cản trở giới hạn cấu trúc nghành nữa. các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một Doanh nghiệp. càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các DN trong nghành. các biến cố quốc tế đôi khi còn quan trọng hơn các biến cố nội địa khi xem xét yếu tố quyết định giá trị. các dịch chuyển đến thị trường quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các Doanh nghiệp mới cũng như các Doanh nghiệp đã thiết lập trong nghành. Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh.dẫn có rào cản nhập cuộc thấp. Do toàn cầu hoá. 01 . các nghiên cứu chỉ ra rằng trong một số ngành. Tóm lại. Phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào. Doanh nghiệp có thể phát triển sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của nghành trên góc độ tiềm năng thu nhập trên vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội. trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với Doanh nghiệp.

Các bước được tiến hành như sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với Doanh nghiệp Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với Doanh nghiệp Bảng 1. 5/ Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường). Cơ hội và xếp hạng cơ hội Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành.3. chúng ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với Doanh nghiệp.2. Đánh giá tác động của cơ hội đối với Doanh nghiệp Các cơ hội chính Liệt kê các yếu tố Mức độ quan trọng Tác động đối với DN Điểm số Phân loại mức độ Phân loại mức độ tác Nhân trị số cột 2 01 . 1.1. 2/ Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân tố môi trường. 4/ Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt.2.2.2.Một số nội dung chính được rút ra như sau: 1/ Một Doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn. chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ. Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá mội trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức.3. 1. 3/ Một Doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó.

môi trường bên ngoài là cơ hội chính đối với DN quan trọng của mỗi yếu tố đối với DN 3 = Mức cao 2 = Mức trung bình 1 = Mức thấp động của mỗi yếu tố đối với DN 3 = nhiều 2 = trung bình 1 = ít với cột 3 . Bảng 2: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với Doanh nghiệp Các thách thức chính Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối Mức độ quan trọng Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với D. .nghiệp 01 Tác động đối với DN Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với D. 2 = trung bình. Căn cứ vào bản đánh giá tác động của các cơ hội đối với Doanh nghiệp. Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT.Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với Doanh nghiệp (3 = nhiều. .2 = trung bình.3.Cột 4: số điểm cho từng yếu tố. 1 = thấp).2.Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với Doanh nghiệp (3 = cao.nghiệp Điểm số Nhân trị số cột 2 với cột 3 . các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực. dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên. chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên. Thách thức và xếp hạng thách thức Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau: Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với Doanh nghiệp Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với Doanh nghiệp. Các Doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao.2.2.Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với Doanh nghiệp. 2. . 1 = ít).

chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên. Thực tế cho thấy không thể đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ Doanh nghiệp bởi số lượng của nó vô cùng lớn. cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội bộ Doanh nghiệp. .2 = trung bình. . Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua.Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với Doanh nghiệp. nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý). 1. . Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo tối cao xử lý. dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.Cột 3: Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với Doanh nghiệp (3 = nhiều.Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với Doanh nghiệp (3 = cao. Phân tích môi trường bên trong Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội. mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của Doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi trường bên trong Doanh nghiệp là chuỗi giá trị của Doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó. các tài sản vật chất. Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực.2. 1 = ít).nghiệp 3 = Mức cao 2 = Mức trung bình 1 = Mức thấp 3 = nhiều 2 = trung bình 1 = ít . các nhà CL còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình. 2 = trung bình. Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu: (1) Các yếu tố nguồn lực. Sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang ý nghĩa thực tế để Doanh nghiệp có thể xây dựng một CLKD hiệu quả.3. khả năng và các tài sản sẵn có cho Doanh nghiệp. 01 . Căn cứ vào bảng trên. 1 = thấp). Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính. để đánh giá được môi trường bên trong Doanh nghiệp .Cột 4: Số điểm cho từng yếu tố.Vì vậy.với D.

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của Doanh nghiệp. Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của Doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. nói chung nhiệm 01 .các tài sản vô hình (danh tiếng. sản phẩm và nguyên vật liệu. nhãn hiệu. Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích. chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh… (4) Các yếu tố tài chính kế toán. làm cho Doanh nghiệp tụt hậu so với các Doanh nghiệp đầu ngành. Do vậy. sự bố trí các phương tiện sản xuất. tổng nguồn vốn của Doanh nghiệp. ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của Doanh nghiệp. nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn. (2) Yếu tố nghiên cứu phát triển. tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra. duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. danh tiếng tài chính. khả năng tận dụng các chiến lược tài chính. Do đó. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu. Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp Doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn. các giá trị văn hoá Doanh nghiệp). Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán. lập kế hoạch. kế hoạch tài chính và lợi nhuận… (5) Yếu tố Marketing. khả năng kiểm soát giảm giá thành. hiệu năng và phí tổn của thiết bị. Doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ. hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành. (3) Các yếu tố sản xuất. bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn Doanh nghiệp. các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền. mức độ quay vòng hàng tồn kho. danh tiếng chiến lược.

Mô hình chuỗi giá trị cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về các mặt. Như vậy có nghĩa là Doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.2. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí.4: Sơ động hỗ trợCác hoạt động chính Cơ sở hạ tầngNguồn nhân lựcNghiên cứu và phát triển (R&D)Quản trị nguyên vật liệuHậu cần Đầu vào Tác nghiệpMarketing và bán hàngDịch vụ hậu mãi 01 Mục tiêu chiến lược . chức năng quản lý nhân sự và cơ sở hạ tầng của Doanh nghiệp. Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất. thực hiện dịch vụ hỗ trợ hoặc dịch vụ sau bán hàng. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Phân tích theo lĩnh vực hoạt động . cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: chuỗi giá trị & quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững. thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Những hoạt động hỗ trợ là: chức năng quản lý vật tư.vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ.1. từ đó cho phép chúng ta thấy được những điểm chính yếu. tiếp thị và phân phối tới người mua. hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường. Vì vậy. Lợi thế cạnh tranh bền vững của một Doanh nghiệp là cơ sở để xây dựng & lựa chọn CLKD. Michael Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị của Doanh nghiệp như một cách để làm lộ ra những khác biệt của nó. Chuỗi giá trị mang tới cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của Doanh nghiệp. 1.Chuỗi giá trị (Value Chain) Giá trị của một DN tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Sơ Các hoạt đồ chuỗi giá trị đồ 1. chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D). các bộ phận chức năng của Doanh nghiệp hoặc phải tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của Doanh nghiệp.3. gồm hai hoạt động tạo giá trị: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. khi phân tích môi trường bên trong. các lĩnh vực hoạt động của Doanh nghiệp. quyết định lợi thế cạnh tranh.

Chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng như thực hiện công việc nhằm đảm bảo con người được đào tạo. động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ. Chức năng nghiên cứu và phát triển: thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo. nó giúp cho việc cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp chúng với nhau. nghiên cứu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và marketing. góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo. Chức năng quản lý vật tư: kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. Chức năng quản lý nguồn nhân lực: đảm bảo Doanh nghiệp có các kỹ năng phù hợp để làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả. Đồng thời. Hiệu quả nó là có thể tạo ra giá trị. qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh. tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn. Cơ sở hạ tầng của DN: có đặc tính hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác.Nguồn: PGS TS Lê văn Tâm (Quản trị Chiến lược) Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo. tạo điều kiện tăng giá bán. làm tăng chất lượng đầu ra. thông 01 . Thực vậy. thích ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả Doanh nghiệp. các hệ thống kiểm soát và văn hoá DN. huấn luyện. Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức. Từ đó. tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ. do trong DN. có thể bán ở mức giá cao hơn. ước tính chi phí và kết quả của họ để có căn cứ so sánh với Doanh nghiệp mình. Như vậy. các nhà quản trị cấp cao có thể xem như là một bộ phận của hạ tầng cơ sở của DN.

3. đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hàng thì DN phải có những CL phối hợp một số hoạt động tạo giá trị khác biệt.2. các nhà quản trị có thể định hướng một cách có ý thước cơ sở hạ tầng của DN. Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả.2. Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng chéo 1. Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo ra giá trị khác nhau của một doanh nghiệp giữa các bộ phận tạo ra giá trị khác nhau của một doanh nghiệp. thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong DN. và qua nó. chất lượng. Lợi thế cạnh tranh bền vững Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững: Lîi thÕ c¹nh tranh bÒn v÷ng N¨ng lùc vît tréi bền vững N¨ng lùc vît tréi: N¨ng lùc vượt trội so với đối thủ 01 Dịch vụ khách hàng Cơ sở hạ tầng Nhân lực R&D Quản lý vật tư Marketing& bán hàng Chất luợng Hiệu quả .qua lãnh đạo mạnh.

2. Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. (3) Khó bắt chước . năng lực vượt trội trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững: (1) Quý – valuable.. bất lợi. từ việc quan sát hành động của đối thủ. lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. khai thác Nguån lùc: Về dài hạn. Doanh nghiệp không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi lẽ sẽ mất rất nhiều thời gian và không có tính hiệu quả. Xây dựng chiến lược không phải là công việc chỉ của những người đứng đầu doanh nghiệp. các xu hướng của thị trường . chÝnh yÕu t¹o nªn thµnh c«ng cña ngµnh (key success factors) N¨ng lùc: Nguồn lực đưa vào sử dụng..costly to imitate. 01 . Nó phải là một vòng thông tin xoay tròn khép kín.rare. Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đặt ra. Vì thế cần phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển nó và phải có sự cân nhắc tính toán chi tiết những thuận lợi. đó là ý tưởng của các cán bộ trong doanh nghiệp. khi đáp ứng được 4/5 tiêu chí dưới đây trở lên. bên trong để đưa ra việc đánh giá và sản sinh các chiến lược hỗ trợ. các mục tiêu và sứ mệnh. Đầu vào để xây dựng chiến lược phải đến từ nhiều phía.N¨ng lùc cèt lâi: Năng lùc c¬ b¶n. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – Ma trận SWOT Mục tiêu của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược đó là việc thiết lập lên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế.distance is big enough. 1. (5) Trùng với nhân tố thành công. (2) Hiếm. (4) Khoảng cách đủ lớn . và có thể là cả lời than phiền từ phía khách hàng.4. chi phí và lợi ích có thể đem lại từ chiến lược này. kết hợp với phân tích đánh giá môi trường bên ngoài.

. .Bằng sáng chế. nếu xét từ một góc độ khác.Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp. nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh.Nhãn hiệu ít người biết đến.Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao.Các doanh nghiệp khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình.Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên. . Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: . nếu việc tập trung đầu tư 01 . nhưng cũng có thể coi là một điểm yếu. trong đó đặc biệt là việc sử dụng các mô hình để có được những chiến lược như ma trận SWOT.Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối. .Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối. trước hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn.Nhãn hiệu có tên tuổi. những phương pháp và cách thức vận dụng. ví dụ như: . Tìm hiểu về trường hợp một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn có thể cho thấy rõ điều này. Trong một số trường hợp. Điểm mạnh của một Doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở.Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng. điểm yếu có thể chính là điểm mạnh. .Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt. Điểm yếu (Weaknesses).Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu. . . . . bản chất của nó. tiếp đến cần phải hiểu rõ về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp. Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của Doanh nghiệp không có. .Không có bảo hộ bằng sáng chế.chính. GREAT * Ma trận tổng hợp SWOT Điểm mạnh (Strengths).

. Phân tích môi trường 01 .Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của Doanh nghiệp sang sản phẩm khác..Sự xuất hiện sản phẩm thay thế.. 2. môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với Doanh nghiệp: .. Trong một số trường hợp.Quy định lỏng lẻo. Nguy cơ (Threats).Sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế.......... các Doanh nghiệp cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố. .Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn. ...lớn vào công suất khiến Doanh nghiệp khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường... . chẳng hạn như: .. ...Nguy cơ/Thách thức 1. Doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn.Sự xuất hiện công nghệ mới. .Cơ hội 1. .. (2) Ma trận SWOT Một Doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến..... Bảng 3: Ma trận SWOT O. Những thay đổi của hoàn cảnh......Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ. Cơ hội (Opportunities). Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT. 2....Các quy định luật pháp mới.. Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển. Môi trường bên ngoài T...

..Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm . W.Môi trường bên trong S..... 3. và các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau..Điểm mạnh 1.. thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt... • Chiến lược W-O: Nhằm khắc phục những điểm yếu để tận dụng và theo đuổi các cơ hội từ bên ngoài (Cạnh tranh).Chiến lược trọng tâm. Chiến lược cạnh tranh chung Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau.....2. 01 .. có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh..... 2. • Chiến lược S-T: Nhằm sử dụng và xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài (Thận trọng). Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của Doanh nghiệp về sản phẩm. định hướng kinh doanh W-O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội S-T: Chiến lược sử dụng và phát huy điểm mạnh để hạn chế và né tránh những nguy cơ rủi ro W-T: Chiến lược khắc phục khó khăn bên trong và cần chuẩn bị kỹ để vượt qua thách thức từ bên ngoài • Chiến lược S-O: Nhằm sử dụng và theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp.. định hướng kinh doanh trên thị truờng (Tấn công). • Chiến lược W-T: Nhằm thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những thách thức của môi trường bên ngoài (Phòng thủ) 1... mọi ngành nghề..Điểm yếu S-O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội. bởi lẽ chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh... trọng điểm Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung. đó là: ... theo một cách khái quát.Chiến lược dẫn đầu về chi phí ...5.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh (Michael Porter. người dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng. buộc các Doanh nghiệp cạnh tranh về giá.(Michael Porter. New York: Free Press. người dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận tốt hơn. Mục đích của Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. bán và Marketing Tập trung Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất) Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường) Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào nguyên liệu 1. 35-40). 1980. Các giải pháp chiến lược Người dẫn đầu về chi phí chọn mức độ tạo ra sự khác biệt sản phẩm thấp.2. 01 . 1985. Thứ hai. việc tạo ra sự khác biệt sản phẩm thường rất tốn kém. Nếu các Doanh nghiệp trong ngành cùng đưa ra một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ.Bảng 4: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược Dẫn đầu Khác biệt hoá sản phẩm Phân đoạn thị trường Khả năng riêng biệt vể chi phí Thấp (chủ yếu bằng giá) Thấp (thị trường đại trả) Sản xuất và quản lý Khác biệt hoá Sản phẩm Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất) Cao (nhiều đoạn thị trường) Nghiên cứu và phát triển. bởi nó có chi phí thấp hơn. người dẫn đầu về chi phí có thể đưa ra một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có đượcc cùng một mức lợi nhuận dochi phí thấp hơn. Competitive Strategy.5. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất. nếu Doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thường rất tốn kém.1. Bởi vì. nếu Doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thì có thể chi phí sẽ tăng lên. a.

37). trong trường hợp các nhà cung cấp có quyền lực. Do đó.Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Super Performance. họ định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường. Với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh. New York: Freepress. ví dụ. Người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. Chức năng quản trị nguồn nhân lực tạo ra các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Điều này cho phép bộ phận chế tạo kéo dài thời gian vận hành sản xuất và nhờ thế đạt được tính kinh tế và qui mô giảm chi phí. b. Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể ép họ giảm giá. các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một Doanh nghiệp đang theo đuổi CL dẫn đầu về chi phí. rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó. các Doanh nghiệp phải phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng quản trị vật liệu hiệu quả. Các lợi thế và bất lợi Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter. (Michael Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Super Performance. 1985. New York: Freepress. Để đạt được vị thế về chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau. Người dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đầu ngành bằng cách tạo ra sự khác biệt. chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình để giành được tập hợp lớn và ổn định những đơn hàng từ khách hàng. Một người dẫn đầu về chi phí thường chỉ phân đoạn thị trường một cách hạn chế. Việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng như cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém. nhưng cũng không thể giảm đến 01 . Họ chờ cho đến khi khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ. 46-47). Các chức năng khác cũng có thể hỗ trợ.

Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm. họ sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì được thị phần. Cuối cùng. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng. D.2.2. Doanh nghiệp tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đố thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành).5.W.mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. (C. Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí. họ có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện thay thế sản phẩm. họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng. Minn. Bất lợi của người dẫn đầu về chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công họ và giá của họ. 01 . Cuối cùng. Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt hoá cao hơn đối với người dẫn đầu về chi phí. khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng được khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt. Mức giá tăng thêm của Doanh nghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thường cao hơn mức giá mà Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đòi hỏi. 1. St Paul. chiến lược dẫn đầu về chi phí tiềm ẩn một rủi ro: khi người dẫn đầu về chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất. Chiến lược khác biệt hoá Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Schenddel (1978). lợi thế của người dẫn đầu về chi phí thiết lập một rào cản nhập cuộc. Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả là điều then chốt đối với một số người mua. Stratery Formulation: Analytical Concept. vì các Doanh nghiệp khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đầu. West). Trong sự so sánh với các đối thủ. Hofer.

Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thược vào chức năng R&D. Cuối cùng. Càng ít sự tương tự với các đối thủ. Các lợi thế và bất lợi Sự khác biệt đảm bảo cho Doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của Doanh nghiệp. Trên thực tế. nhóm tuổi hay nhóm kinh tế xã hội.a. Với sản phẩm như vậy thì các đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hoá. Do khác biệt hoá tập trung vào việc đáp ứng khách hàng. Các cố gắng cải thiện phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng cửa chức năng bán hàng. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn với thanh thế hay địa vị xã hội. Doanh nghiệp càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và cảng mở rộng sự hấp dẫn thị trường. Nói chung. Các giải pháp chiến lược Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt chọn một mức độ khác biệt hoá cao để giành lợi thế cạnh tranh. Đôi khi Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở của thị trường và quyết định trở thành một người khác biệt rộng rãi. Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp. Doanh nghiệp cũng có thể chỉ chọn phục vụ cho những khe hở mà nó có lợi thế khác biệt riêng. Doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cách toàn diện. trong việc lựa chọn khả năng khác biệt để Doanh nghiệp theo đuổi. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá pahỉ cố gằng tự làm khác biệt hoá càng nhiều càng tốt. Doanh nghiệp tạo sự khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn lợi thế khác biệt của nó. b. cơ sở của sự khác biệt là vô tận. Sự khác biệt hoá về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng. một sản phẩm hấp dẫn khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt. sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ Doanh nghiệp về mọi mặt. 01 . người khác biệt hoá cần chú trọng việc phân đoạn thị trường của nó thành nhiều khe hở. Cuối cùng.

1. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay sự tin cậy vào một đặc tính vô hình nào đó (ví dụ: sự đảm bảo giao hàng nhanh của FedEx hoặc uy thế của Rolex) Doanh nghiệp sẽ được đảm bảo nhiều hơn.Doanh nghiệp tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng tới chi phí sản xuất. bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm.5. Những người tạo khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và cần thận trọng để nhận thấy rằng họ không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sức chịu đựng của thị trường. Các Doanh nghiệp mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh. một chiến lược tạo sự khác biệt yêu cầu Doanh nghiệp phải biết phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách hình thành các lựa chọn về sản phẩm. Chiến lược trọng tâm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm. Chỉ có họ mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Do đó. Sự khác biệt và trung thanh nhãn hiệu cũng tạo nên rào cản đối với các Doanh nghiệp khác cố thâm nhập ngành. trọng điểm 01 . Khó có thể bắt chước được yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu được nhiều lợi ích của chiến lược này một cách lâu dài. sự đe doạ của sản phẩm thay thế tuỳ thuộc vào khả năng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có khác biệt và khả năng phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.3. thị trường và khả năng khác biệt mà có thể hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau làm tăng giá trị của một hàng hoá hay dịch vụ trong mắt của khách hàng và người tạo khác biệt có thể đòi hỏi tăng giá thêm. bởi họ là nhà cung cấp những sản phẩm độc đáo. những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Tuy nhiên. Cuối cùng.2. và để làm việc đó thì rất tốn kém. Người tạo sự khác biệt dường như không thấy có vấn đề gì với người mua.

trọng điểm là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Các lựa chọn chiến lược Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp. Nếu thành công. thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hoá đối với những người cạnh tranh khác biệt. Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Super Performance. Khi Doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thị trường. Điểm gây cạnh tranh với những người khác biệt hoá chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường. đẽo gọt dần lợi thế của người khác biệt hoá. Doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. New York: Freepress. a. (Michael Porter. ở đó. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà xác định phương diện địa lý. loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm . 46). nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đầu vể chi phí trong các phân đoạn thị trường mà người này bị bất lợi. Về cơ bản.Chiến lược trọng tâm. hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. 1985. Hơn nữa. Doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn. 01 . một Doanh nghiệp tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí. sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Nếu một Doanh nghiệp sử dụng chiến lược cách tiếp cận dẫn đầu về chi phí một cách tập trung. Nếu Doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hoá. nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn.

Điều đó giải thích tại sao có nhiều Doanh nghiệp nhỏ so với các Doanh nghiệp lớn như vậy.Drucker (1954). với nhà cung cấp có sức mạnh. bởi vì Doanh nghiệp có thể theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt. chiến lược tập trung tạo cơ hội cho chủ Doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hổng trong thị trường bằng việc phát triển sản phẩm cải tiến mà khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Có nhiều con đường để một người tập trung có thể phát triển lợi thế cạnh tranh. sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua. New York: Harper).Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn chiến lược về khả năng khác biệt hoá. Doanh nghiệp phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cá biệt. cũng có thể phát triển các kỹ năng vượt trội để đáp ứng khách hàng nhờ vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các Doanh Nghiệp khác biệt hoá tầm cỡ lớn khó có thể làm được vì sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy. và sau đó bằng cách này hay cách khác. bành trướng để mua lại các Doanh nghiệp khác. Tuy nhiên. các Doanh nghiệp tập trung ở vào thế bất lợi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ. do đó nó thường có khuynh hướng lớn lên. tập trung. Lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy. b.F. Các lợi thế và bất lợi Lợi thế của một Doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó: hiệu quả. trong chừng mực nhất định 01 . (P. vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Nó có thể tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một cách hiệu quả vượt trội trong việc chế tạo chi phí thấp của vùng. Sự khác biệt có thể cao hay thấp. The Practice of Management. Các Doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Nhiều Doanh nghiệp bắt đầu bằng chiến lược tập trung. Một Doanh nghiệp nhỏ có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công với các Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hay tạo khác biệt hoá sản phẩm.

đáp ứng được những thay đổi nhu cầu của họ. Càng ngày. Kết hợp các chiến lược chung 01 . Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng. Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất thường cao hơn người dẫn đầu về chi phí.những người mua trung thành sẽ sẵn lòng dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá. Vấn đề thứ hai là các khe hở của người tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sở thích của khách hàng. các Doanh nghiệp chuyên môn hoá nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các Doanh nghiệp lớn trong các phân đoạn thị trường cụ thể do những bất lợi về chi phí đã giảm nhiều. Hơn nữa.4. 1. Những Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích. Tuy nhiên. Họ không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh vào một vài khe hở. Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư vượt trên trung bình.2. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. bởi các hệ thống như vận hành sản xuất ngắn vẫn có thể có chi phí thấp hơn. Do vậy. Lợi thế khác của chiến lược tập trung là Doanh nghiệp ở ngay sát với khách hàng. các hệ thống mềm dẻo đang mở ra cơ hội mới cho các Doanh nghiệp tập trung. Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm để giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế.5. bất lợi này không đáng kể. một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với Doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của Doanh nghiệp. Chi phí cao có thể làm giảm khả năng sinh lợi khi một Doanh nghiệp tập trung bị buộc phải đầu tư vào khả năng khác biệt hoá.

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. những Doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược . Tuy nhiên. thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm thì Doanh nghiệp vẫn vô hình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh . thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt.kết hợp cả chất lượng.. điểm yếu . Chẳng hạn. điểm yếu .. Cũng theo Porter. trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. khách hàng thường tìm kiếm sự thoả mãn về nhiều mặt . Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hoá. điểm mạnh . phong cách.cơ hội.thách thức. vì trong cùng một sản phẩm. Vì vậy. Chiến lược n Điểm đánh giá i Điểm quy đổi j=2xi Tiêu chí 1 01 . mỗi Doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên.5: Bảng Ma trận định lượng với các tiêu chí GREAT Trọng Điểm số đánh giá 2 3 Chiến lược 1 Điểm quy đổi 4=2x3 Các chiến lược Chiến lược 2 Chiến lược 3 Điểm đánh giá 5 Điểm quy đổi 6=2x5 Điểm đánh giá 7 Điểm quy đổi 8=2x7 . sử dụng ma trận SPQM theo tiêu chí GREAT để phác hoạ những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi: Bảng 1. một Doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.cơ hội. Nếu một Doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực. một Doanh nghiệp đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hoá của mình nếu Doanh nghiệp đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn. cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn. thì Doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. sự tiện lợi và giá cả hợp lý.thách thức. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu.

thấp nhất là 1 cao nhất là 10 (ứng với mức độ: yếu.trung lập.  Bước 2: Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố liên quan tới các chiến lược tổng thể phải sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của các yếu tố tới các chiến lược đã chọn. xem xét. hệ số này được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 và tổng trọng số luôn bằng 1 (cột 2). trung bình khá . nếu họ thực hiện những bước đi hợp lý cho phép giành được vị thế cạnh tranh hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. tốt). Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. lựa chọn và đưa ra các điều kiện liên quan đến kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để phân tích bằng cột thứ nhất (liệt kê các tiêu chí cần phân tích cột 1).Lợi ích (G) Độ rủi ro (R) Chi phí (E) Tính khả thi (A) Thời gian hợp lý (T) Tổng điểm 1 xx xx xx xx  Bước 1: Trước hết phải nhận biết các tiêu chí chính cần phải phân tích. sau đó chuyển sang bước 3. Điểm đánh giá được tính bằng cách cho điểm từ 1 đến 10.  Bước 4: Tiến hành quy đổi các hệ số là kết quả của tích 2 số (cột 2 với cột 3) của từng chiến lược. Sau khi đã có được những biến số nhất định cùng với tầm quan trọng của chiến lược.  Bước 3: Ở bước này có thể tiến hành đánh giá cho điểm ở từng yếu tố phân tích cho từng chiến lược. Đánh dấu từ 1 đến 3 con số có số tổng cộng từ cao nhất tới số thấp hơn kế tiếp để lựa chọn những chiến lược cần tập trung xây dựng để thực hiện. Các bước đị hay lộ trình mà mỗi doanh nghiệp thực hiện có thể khác nhau. Điểm đánh giá này cho biết ứng với mỗi yếu tố phân tích thì chiến lược đặt ra có khả năng đạt được mức độ nào (ở cột 3). trung bình. khá. điểm 01 . tiếp theo tổng cộng các kết quả đó lại để có được kết quả cuối cùng là tổng của các tích trên. Nhưng dù doanh nghiệp chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh.

Vincom phải đối mặt với rất nhiều khó khăn do cuộc khủng hoảng tài chính – kinh tế toàn cầu song Công ty đã lựa chọn Chiến lược tập trung khác biệt hóa nhằm tận dụng cơ hội và vượt qua những thách thức của cuộc khủng hoảng kinh tế. là cơ sở vững chắc trong việc tiếp tục phát triển những dự án đầu tư mới mang dấu ấn đột phá trong tương lai. môi trường bên ngoài và nhu cầu của khách hàng. giá trị mà nó có thể cung cấp. cụm tổ hợp Vincom Center tại trung tâm Quận 1 – Tp. xây dựng.3. cũng như các doanh nghiệp khác. thương hiệu. tòa nhà Trung tâm thương mại và Căn hộ cao cấp Vincom Park Place tại Hà Nội. Như vậy. nhanh chóng mở rộng thị trường. tạo ra lợi thế cạnh tranh. 1. quản lý tổ hợp trung tâm thương mại.cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp. chiếm lĩnh vị trí tiên phong trong lĩnh vực BĐS cao cấp. Vincom Towers (Hải Phòng)… Các Dự án trên đã đem lại cho Vincom những kinh nghiệm quý báu trong việc thiết kế.3. công nghệ thi công để cung cấp cho thị trường hàng loạt những dự án BĐS có chất lượng cao ở phân khúc cao cấp như tòa tháp đôi Vincom City Towers. HCM. Bài học thành công của Công ty CP Vincom Công ty Cổ phần Vincom là một doanh nghiệp được thành lập với 100% vốn đầu tư trong nước. Bài học kinh nghiệm của một số công ty kinh doanh bất động sản 1. khai thác. mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng tạo cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong. Tuy là một doanh nghiệp trẻ (thành lập năm 2002) nhưng Vincom luôn có ý thức nỗ lực phấn đấu và trở thành một thương hiệu thành công trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản tại Việt Nam với thành tích trong 3 năm liền nằm trong bảng xếp hạng Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu (VNR500) theo mô hình của Fortune 500. cụ thể như sau: 01 . văn phòng cho thuê và kinh doanh căn hộ cao cấp. Những thành công kể trên là do Vincom đã thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa bằng cách tận dụng những thế mạnh về tài chính. vận hành. Năm 2008. Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác. 1.

khoa học. HCM của Vincom cũng đã chính thức được khởi công xây dựng. đại dự án BĐS cao cấp tại trung tâm quận 1. lĩnh vực then chốt và thế mạnh số 1 của Vincom và đã quyết định sẽ dốc toàn lực để thực hiện nhanh các dự án BĐS sẵn có và tìm kiếm thêm nhiều dự án khác để đầu tư nhằm đáp ứng nhu cầu rộng mở của thị trường vào khoảng cuối năm 2010. HCM và các đô thị lớn khác nhằm chuẩn bị cho các hoạt động đầu tư kinh doanh trong tương lai.Đặc biệt. Theo các kết quả bình chọn.tập đoàn đầu tư vào Vincom) và sẽ trao căn hộ cho khách hàng đăng ký thuê vào tháng 09. Chính vì vậy.+ Đầu tư mở rộng về quy mô: Trong năm 2008.8. nhà ở vào giữa năm 2010 sẽ rất cao và cung không đủ cầu do nhiều dự án bị đình trệ và nhiều nhà đầu tư nước ngoài về BĐS đã phải rút ra trong thời gian khủng hoảng 2009). Vincom sẽ nỗ lực để hoàn thành sớm dự án Vincom Park Place với dự định sẽ đưa TTTM của tòa tháp vào hoạt động đúng ngày 8. Vincom đã quyết định đưa ra một chiến lược hoạt động đầu tư mới thích hợp với tình trạng chung của kinh tế thế giới và Việt Nam.2009. hơn 70% diện tích căn hộ của Vincom Park Place đã được đăng ký thuê. Theo kế hoạch này. Vincom tiếp tục đối mặt với cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu mà những ảnh hưởng lớn sẽ tác động phức tạp đến nền kinh tế Việt Nam. Vincom cũng đang nỗ lực xúc tiến để thêm nhiều dự án lớn khác tại Hà Nội và TP.. TP.2009 (ngày kỷ niệm thành lập Tập đoàn Technocom . 01 . + Chiến lược tập trung khác biệt hóa: Năm 2009. Bên cạnh thành công tại các dự án trọng điểm. Vincom đã quyết định hướng tổng lực đầu tư vào Bất động sản. bên cạnh Vincom City Towers đã được khởi công xây dựng từ đầu quý II/2008 và hiện đang trong giai đoạn hoàn thiện. bằng những biện pháp thi công hiện đại và phương pháp tổ chức thi công tốc độ. Tính đến hết năm 2008. Tại Hà Nội. Đây là cơ hội để Vincom vươn lên chiếm lĩnh vị trí tiên phong trong lĩnh vực BĐS cao cấp. trước nhận định thị trường BĐS sẽ hồi phục và phát triển mạnh mẽ trở lại từ khoảng giữa năm 2010 (nhu cầu về TTTM. Chỉ sau 4 tháng khởi công. Vincom Park Place được đánh giá là 1 trong 10 dự án BĐS thành công nhất trong năm 2008 mặc dù công trình vẫn chưa hoàn thành. sau những chuẩn bị công phu và chu đáo. tổ hợp TTTM – nhà ở cao cấp Vincom Park Place (VPP).. Vincom đã tiến hành khởi công hàng loạt các đại dự án BĐS cao cấp. Theo đó. toàn bộ hệ thống móng của bãi đậu xe ngầm công viên Chi Lăng đã được hoàn thành.

TP. Vincom đã quyết định tạm dừng chiến lược đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh tài chính mà công ty đã dày công chuẩn bị. Tới nay. Bài học thành công trong kinh doanh Bất động sản của Donald Trump Được thừa hưởng truyền thống kinh doanh của gia đình và những khả năng hoạch định các chiến lược thiên bẩm. Vincom cũng sẽ xúc tiến toàn diện cho đại dự án tổ hợp Trung tâm Thương mại . theo số liệu thống kê của Tạp chí Forbes. Với những công ty đã thành lập như Công ty CP Chứng khoán Vincom thì sẽ tiến hành việc thu hẹp hệ thống nhân sự và giảm thiểu các hoạt động đầu tư để chờ đợi thời cơ.Bên cạnh đó. đóng góp xã hội. 2. Donald Trump nhanh chóng khẳng định được tên tuổi trên thị trường bất động sản đầy tiềm năng nhưng cũng không ít áp lực cạnh tranh của Mỹ. Theo thời gian. tổng số khối tài sản cá nhân của Donald Trump đã lên tới 2.Căn hộ cao cấp và Bãi đậu xe ngầm Vincom tại khu vực đường Lê Thánh Tôn – Công viên Chi Lăng và Tứ giác Eden. 2010 sẽ đưa những công trình đầu tiên trong tổ hợp vào khai thác.Văn phòng . Bên cạnh đó. phát triển nguồn nhân lực… đồng thời làm tròn trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp như tham gia tích cực trong các hoạt động ủng hộ từ thiện. Vincom tiếp tục tập trung thực hiện tốt các giải pháp nâng cao năng lực hoạch định chiến lược. Donald Trump đã không chỉ tiếp tục phát triển thành công nhiều dự án đầu tư vào lĩnh vực bất động sản mà hơn thế nữa còn lan tỏa sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như 01 . tập trung toàn lực vào ngành nghề kinh doanh mũi nhọn. trung tâm Quận 1.Dịch vụ . nhằm giảm tải những áp lực do cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính tạo ra và có điều kiện để tập trung năng lực về tài chính – nhân lực cho chiến lược phát triển các dự án BĐS. bằng tầm nhìn xa trông rộng và luôn biết chớp thời cơ một cách đúng lúc. Sự nghiệp kinh doanh của Donald Trump sớm được bắt đầu từ những dự án bất động sản quy mô nhỏ của gia đình. các dự án đầu tư vào nhiều lĩnh vực mà trong đó chủ yếu là lĩnh vực bất động sản của Donald Trump liên tục thành công và thu về những khoản lợi nhuận lớn.9 tỷ USD. đưa ông trở thành một trong những doanh nhân giàu nhất thế giới. nộp thuế…hướng tới xây dựng đất nước phát triển phồn vinh và thịnh vượng. sử dụng. Hướng tới tăng trưởng bền vững.Khách sạn . Sau khi được thừa hưởng một doanh nghiệp bất động sản nho nhỏ của người cha. HCM với nỗ lực thi công cao nhất và dự kiến tháng 4.

bất chấp nguồn vốn vẫn còn hạn chế. Một trong những dự án đầu tư lớn đánh dấu tên tuổi của Donald Trump trên thị trường bất động sản đáng phải nhắc tới là khu trung tâm Trump Tower với quần thể bao gồm 68 tầng. Đây là dự án đầu tiên mang lại thành công lớn cho Donald Trump và cũng là nguồn động lực thúc đẩy ông tiếp tục có những quyết định lớn hơn. Donald Trump từng bước đẩy mạnh các chương trình nghiên cứu. trong đó có cả những căn hộ cao cấp phục vụ nhu cầu nhà ở và kinh doanh. bên cạnh những khoản thế chấp vay ngân hàng. Commodore Hotel (nay là Grand 01 . Một mặt ông tìm cách thâu tóm khách sạn St. táo bạo hơn. Donald Trump nghiên cứu mở rộng đầu tư sang lĩnh vực khách sạn. đầu tư xây căn hộ chung cư cao cấp đồng thời bắt đầu tính tới các dự án đầu tư xây dựng các trung tâm thương mại.lĩnh vực giải trí. Song song với đó. Nhờ những khoản đầu tư mạnh vào khâu thiết kế với phong cách nhà ở hiện đại. Những bài học thành công của Donald Trump trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản như sau: + Chiến lược khác biệt hóa thông qua đầu tư lớn vào khâu thiết kế nhà ở với phong cách hiện đại: Để tạo được dấu ấn cho các dự án đầu tư và chiếm lòng tin với đối tác cũng như khách hàng. Donald Trump thành lập nên doanh nghiệp bất động sản mang tên Trump Organization. truyền thông và mở rộng thị trường ra nhiều quốc gia trong và ngoài khu vực.. Moritz Hotel.. sau khi đặt chân tới Mahattan. + Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và liên minh liên kết với các đối tác có tiềm lực về vốn đầu tư Trên cơ sở thành công ban đầu. Bằng bản năng nghề nghiệp kết hợp với những tính toán quyết đoán có phần liều lĩnh của mình. Trump Place đánh đúng vào nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng nên dù giá bán cao hơn những căn hộ trên thị trường nhưng những khu chung cư nhiều tầng của Donald Trump vẫn bán rất chạy. Donald Trump mua ngay một khu đất bỏ hoang tại khu vực dọc bờ sông Hudson và đưa vào xây dựng thành những khu chung cư cao cấp Trump Place. Nhằm huy động nguồn vốn cho các dự án. Donald Trump còn tìm kiếm được những đối tác nhiều tiềm năng như các nhà đầu tư tầm cỡ thuộc dòng họ Pritzker.

Trump Park Avenue. Honolulu. The Trump Building.Hyatt Hotel) rồi đầu tư cải tạo thành những khách sạn cao cấp hàng đầu thế giới. Chỉ dưới một thương hiệu duy nhất và uy tín nhất Trump International Hotel and Tower.9 tỷ USD. khi đưa vào hoạt động. Ả Rập thống nhất. KẾT LUẬN CHƯƠNG I 01 . Đây cũng là một trong số ít những khách sạn được tặng giải thưởng Five Star Diamond Award của Tổ chức American Academy of Hospitality Services. Có thể nói chuỗi thành công của Donald Trump luôn tăng theo số tuổi của ông và càng về giai đoạn sau. Donald Trump thuê kiến trúc sư nổi tiếng thế giới Philip Johnson về đảm trách khâu thiết kế công trình. Toronto. 555 California Street. Hàn Quốc. trong năm 2008 và 2009. Trump International Hotel and Tower được bình chọn là một trong 3 khách sạn của Mỹ đạt tiêu chuẩn 5 sao cho cả dịch vụ khách sạn và nhà hàng. Ở hầu hết các trung tâm kinh tế lớn nhất của Mỹ. Theo dự tính.và tạo nên khối tài sản khổng lồ 2. Donald Trump trực tiếp đầu tư mua đất xây dựng khách sạn Trump International Hotel and Tower. Nhờ đó. một số dự án Trump International Hotel and Tower Panama. + Phát triển thị trường Khẳng định thành công tên tuổi tại thị trường bất động sản trong nước. Donald Trump đã tiến ra được thị trường Ấn Độ. thành công càng lớn hơn. Trump International Hotel and Tower. Trump Entertainment Resorts. Trên quan điểm sang trọng nhưng phải độc đáo. Donald Trump đều lần lượt góp mặt với những tòa cao ốc sang trọng hàng đầu thế giới trị giá từ hàng triệu tới hàng trăm triệu USD như Trump World Tower.. Đây là khu quần thể bao gồm phần lớn là dịch vụ khách sạn kết hợp với các gian hàng cho thuê bán những sản phẩm nổi tiếng hàng đầu thế giới. Donald Trump tập trung hướng tầm mắt ra thị trường bất động sản thế giới. Mặt khác..

từ đó góp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp. Phân tích xác định chức năng. nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.Việc nghiên cứu cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Nó tạo ra được khả năng tận dụng tối đa điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm khai thác cơ hội và đồng thời nhận rõ điểm yếu của mình để tránh các mối đe dọa của môi trường kinh doanh.v… Cơ sở lý luận này là công cụ khoa học cho việc phân tích kết hợp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Việc quản trị chiến lược trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay rất cần được thực hiện trên tinh thần liên tục thay đổi và cải tiến. Xây dựng kế hoạch cụ thể tổ chức thực hiện chiến lược là bộ phận không thể thiếu được trong xây dựng chiến lược. xung quanh có gì. 01 . Các luận cứ khoa học ở Chương I trên đây là cơ sở khoa học cơ bản cho việc xây dựng chiến lược kinh cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản cho Công ty CP SUDICO. Sử dụng các kỹ thuật phân tích đầy đủ là cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược. phía trước có thuận lợi không? v. xác định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược. Từ đó có cách nhìn khoa học trong tổng thể chung toàn cảnh doanh nghiệp đang ở đâu.

Triết lý kinh doanh của SUDICO cũng chính là biểu hiện sự thoả mãn của khách hàng.1. sau 03 năm cổ phần SUDICO đã chính thức niêm yết tại Trung tâm giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã chứng khoán là SJS. đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp hàng đầu của Việt Nam. sau đó được cổ phần hoá và chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Sau hơn 9 năm hoạt động. tạo lập môi trường đô thị hiện đại. Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (gọi tắt là “SUDICO”) thuộc Tập đoàn Sông Đà. là một trong số ít các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản có uy tín.CHƯƠNG II PHÂN TÍCH. chuyển đổi cơ cấu lao động. Theo đó Thương hiệu SUDICO được khẳng định bằng triết lý kinh doanh: PHÁT TRIỂN VÀ TRƯỜNG TỒN. Hà Nội là một trong những thành phố có tốc độ phát triển. Nhiều khu đô thị mới đã và đang hình thành làm thay đổi diện mạo của Thủ đô. đến nay SUDICO đã khẳng định được uy tín. 1. Tổng quan về Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (SUDICO): 1. Với triết lý đó. góp phần tăng trưởng kinh tế. Quá trình hình thành và phát triển: Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà là doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn Sông Đà. 65 . đáp ứng nhu cầu của khách hàng để góp phần vào công cuộc phát triển của đất nước.2. thương hiệu và vị thế hàng đầu trong thị trường bất động sản Việt nam đã nắm bắt được cơ hội đó và vận dụng thành công trong những năm qua. SUDICO cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm. địa ốc. Ngày 06 tháng 7 năm 2006. giảm áp lực cho khu vực nội đô. Giới thiệu chung: Trong những năm qua. gọi tắt là SUDICO theo Quyết định 946/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ xây dựng ngày 08 tháng 7 năm 2003. đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản thể hiện thành công qua các dự án đầu tư. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CAO CẤP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SUDICO I. vị trí và thương hiệu của mình trong nhiều lĩnh vực. được thành lập từ năm 2001. dịch vụ với chất lượng cao và thuận tiện nhất. đô thị hoá nhanh. giải quyết việc làm. đặc biệt là việc mở rộng diện tích của thủ đô Hà Nội đã góp phần làm cho việc đô thị hóa càng ngày càng được đẩy mạnh và tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đầu tư. đồng thời lấy đó làm cơ sở tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược: SUDICO mong muốn trở thành Công ty kinh doanh bất động sản.

Thành phố Hòa Bình Giá trị : 160 tỷ đồng Năm xây dựng : 2004 66 . Dự án khu đô thị mới Tiến Xuân Hòa Bình. nguồn nhân lực dồi dào… SUDICO không ngừng phát triển. Kết quả kinh doanh: SUDICO đã và đang là chủ đầu tư và thi công nhiều dự án như: Dự án khu đô thị mới Mỹ Đình – Mễ Trì. liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước. khu công nghiệp. môi trường làm việc cho cộng đồng và xã hội.3. phù hợp với yêu cầu cải thiện nâng cao cảnh quan kiến trúc Đô thị và môi trường sống.Hòa Bình Quy mô: 1. Dự án khu nhà ở Văn La. Dự án khu dân cư Trường Lưu (TP. tinh thần để cung cấp các sản phẩm công trình nhà ở.730m2 Địa điểm: Đồi Yên Ngựa . Dự án khu đô thị mới Nam An Khánh.TP.900 tỷ Năm xây dựng : 2007 Dự án khách sạn Sông Đà .Lương Sơn .Hạ Long Quy mô: Khách sạn 5 sao với tổng diện tích 18. đầu tư toàn diện mọi nguồn lực vật chất. SUDICO luôn nỗ lực phấn đấu phát huy mọi nguồn lực vật chất và tinh thần để tạo ra sự tăng trưởng bền vững cho Công ty. Dự án khu dân cư bắc đường Trần Hưng Đạo . có trình độ chuyên môn và tay nghề kỹ thuật cao.Bãi Cháy . Dự án khu dân cư Long Tân – Nhơn Trạch (Đồng Nai).Với những tiềm lực sẵn có như tiềm lực tài chính mạnh.016 triệu đồng Năm xây dựng : 2003 Mục tiêu: Xây dựng khách sạn tiêu chuẩn 5 sao với quần thể 1 nhà 15 tầng và các khu biệt thự. Với mục tiêu đa dạng hoá ngành nghề. đã thu hút được một đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm. Phần mở rộng Khu dân cư bắc đường Trần Hưng Đạo – Hòa Bình. SUDICO cam kết nỗ lực.TP Hòa Bình Quy mô: 24 ha Địa điểm: Đường Trần Hưng Đạo . HCM). luôn học hỏi. khu du lịch đảm bảo chất lượng. khu đô thị. dự án khu đô thị Phố Nối (Hưng Yên)…có quy mô lớn. đáp ứng tốt yêu cầu sử dụng.Thị xã Hòa Bình . Dự án Khu du lịch sinh thái Sông Đà – Ngọc Vừng (Quảng Ninh). tiên phong trong lĩnh vực áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật để đem lại những tiện ích tiên tiến nhất phục vụ cuộc sống. Dự án khách sạn Sông Đà – Hạ Long. đa dạng hoá sản phẩm và phát triển ngành nghề đầu tư kinh doanh bất động sản làm nòng cốt. Cụ thể như: Dự án khu đô thị Tiến Xuân . Dự án nhà ở Vĩnh Thanh – Nhơn Trạch (Đồng Nai).Văn Khê. trải dài từ Bắc vào Nam. nhà nghỉ bao quanh. Hạ Long Giá trị : 172. Dự án khu đô thị mới Nam An Khánh phần mở rộng. nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh và vị thế của SUDICO trên thị trường. trau dồi kiến thức qua các hoạt động hợp tác. 1.400 ha Địa điểm: huyện Lương Sơn.Thành phố Hòa Bình Giá trị : 1.

300 tỷ Năm xây dựng : Dự án khu đô thị Mỹ Đình .Hà Nội Giá trị : 4500 tỉ đồng Năm xây dựng : 2001 Mục tiêu: Khu đô thị hỗn hợp với quy mô dân số 2.Nhơn Trạch .Hà Nội.000 hộ Khu Đô thị mới Nam An Khánh Quy mô: 288. Đồng thời. SUDICO đang xây dựng chiến lược phát triển mở rộng thêm trong hoạt động của mình là: đầu tư phát triển các dịch vụ công cộng đi kèm với việc đầu tư kinh doanh xây dựng các khu nhà ở.Dự án khu đô thị Nam An Khánh Quy mô: 33. Hà Nội Giá trị : 2. II.600 tỷ Năm xây dựng: Khu chung cư cao cấp.Sông Đà Quy mô: 65 ha.Hà Nội.Quận Hà Đông . Giá trị: 248 tỷ đồng Dự án khu dân cư Long Tân. TP.Đồng Nai Giá trị : phần hạ tầng kỹ thuật:khoảng 296 tỷ đồng Năm xây dựng Trong những năm gần đây SUDICO phát triển công trình nhà ở và khu đô thị ngày càng lớn mạnh đáp ứng đáng kể nhu cầu về nhà ở cho xã hội.Ngọc Vừng Quy mô: 39 ha Địa điểm: xã Ngọc Vừng .Mễ Trì Quy mô: Tổng diện tích 36ha Địa điểm: Xã Mỹ đình . dịch vụ hỗn hợp .8 ha Địa điểm: Xã An Khánh. huyện Hoài Đức.tỉnh Quảng Ninh.TP Hà Nội Quy mô: 12.68 ha Địa điểm: Xã An Khánh. Giá trị : 80 Triệu USD Năm xây dựng : Dự án khu đô thị du lịch sinh thái Sông Đà .huyện Vân Đồn .Khu nhà ở Văn La . Quận Hà Đông.0133ha Địa điểm: Xã Văn Khê.Mễ Trì .Văn Khê . An Thượng – huyện Hoài Đức . văn phòng. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty CP SUDICO 67 . Địa điểm: Long Tân . Giá trị : 1.

Khung pháp lý cho ngành BĐS của Việt Nam Từ năm 1993. Pháp lệnh nhà ở năm 1991. thị trường BĐS chuyển sang giai đoạn mới được đánh dấu bởi sự ra đời của Luật đất đai năm 1993 và hệ thống các văn bản pháp quy hướng dẫn triển khai: + Theo Luật đất đai năm 1993: đất đai được xác định là loại tài sản có giá và giá đó được thể hiện thông qua chuyển nhượng quyền sử dụng đất.1. các quan hệ có liên quan đến giao dịch nhà ở gồm quyền sở hữu nhà ở. Một trong những nội dung bổ sung quan trọng là tổ chức. Chính phủ đã có các đạo luật và các văn bản dưới luật liên quan đến lĩnh vực đầu tư xây dựng. có sức cạnh tranh cao. Bộ luật dân sự. mua. có những thương hiệu mạnh với lực lượng chủ lực là các tập đoàn kinh tế. xây dựng hệ thống doanh nghiệp Việt Nam nhiều về số lượng. xây dựng như Nghị 68 . cho thuê nhà ở kinh doanh nhà ở được quy định trong các văn bản quy phạm pháp luật như Hiến pháp năm 1992. cụ thể như sau: 2. cá nhân được Nhà nước cho thuê đất (Điều 78a và 78b). Nghị định số 61/1994/NĐ – CP về mua bán và kinh doanh nhà ở. bổ sung một số điều Luật đất đai năm 1993.2. mạnh về kinh tế. kinh doanh nhà.1.1.luật pháp Việt Nam là quốc gia có nền chính trị ổn định. Chính Phủ chú trọng thực hiện chiến lược quốc gia về phát triển doanh nghiệp. thuận lợi nhằm phát huy các nguồn lực của xã hội để phát triển.1. Chính phủ tạo môi trường pháp lý thông thoáng. Nghị định 60/1994/NĐ – CP về quyền sở hữu nhà ở và quyền sử dụng đất ở tại đô thị và các văn bản khác.1. đồng thời thu hút mạnh nguồn lực của các nhà đầu tư nước ngoài. các Tổng công ty dưới hình thức đa sở hữu. Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST 2. + Từ năm 1998. bán. Thực hiện quản lý Nhà nước bằng hệ thống pháp luật. tránh sự can thiệp hành chính vào hoạt động của các doanh nghiệp và thị trường.1. + Bên cạnh đất đai. sự phát triển của thị trường BĐS được đánh dấu sự ra đời của Luật sửa đổi. các Nghị định khác có liên quan đến triển khai và các văn bản mới quản lý đầu tư. Môi trường chính trị .

2. Nghị định quy định phương pháp xác định giá đất. ngành Trung ương..v. tính lệ phí trước khi doanh nghiệp cổ phần hóa. Khung pháp lý cho thị trường BĐS đã tương đối định hình và có các quy định cụ thể cho từng loại đất và quyền sử dụng đất được tham gia thị trường BĐS. tính tiền bồi thường khi nhà nước thu hồi đất v. Cơ chế.định số 52/1994/NĐ-CP. thành phố trực thuộc Trung ương quyết định. b). Chính phủ đã ban hành 5 Nghị Định đồng thời với các thông tư hướng dẫn của các Bộ. chính sách tài chính vĩ mô đối với bất động sản Nhà nước thực hiện quản lý đất đai bằng cả biện pháp hành chính và kinh tế thông qua hệ thống các chính sách tài chính. Các Chính sách về thu tiền sử dụng đất + Nghị định số 198/2004/NĐ-CP ngày 03/12/2004 của Chính phủ về thu tiền sử dụng đất và Thông tư số 117/2004/TT-BTC ngày 7/12/2004 của Bộ tài chính hướng dẫn thực hiện Nghị định số 198/2004/NĐ-CP ngày 03/12/2004 của Chính phủ rõ ràng.1. + Ngày 01/7/2004. Nghị định số 12/1994/NĐ-CP và các bản pháp quy khác nhằm thực hiên Luật sửa đổi. cho thuê đất. xác định giá trị quyền sử dụng đất để tính vào giá trị tài sản doanh nghiệp nhà nước khi doanh nghiệp cổ phần hóa. Các chính sách về giá đất + Nghị định số 188/2004/NĐ-CP ngày 16/11/2004 của Chính phủ quy định về phương pháp xác định giá đất và khung giá đất và khung giá các loại đất. tính lệ phí trước bạ chuyển quyền sử dụng đất. khung giá các loại đất và hướng dẫn giá các loại đất cụ thể tại địa phương do Ủy ban nhân dân các tỉnh. chính sách quản lý tài chính vĩ mô đối với BĐS của nước ta được phân thành 7 lĩnh vực chính như sau: a). Luật đất đai năm 2003 chính thức có hiệu lực. Đây là căn cứ để tính thế sử dụng đất và chuyển quyền sử dụng đất và tiền thuê đất khi giao đất. đầy đủ và chi tiết hơn so với Nghị định số 38/2000/NĐ-CP ngày 23/8/2000 và Thông tư số 115/2000/TT-BTC ngày 11/12/2000 hướng dẫn thực hiện Nghị định số 38/2000/NĐ-CP. bổ sung một số điều của Luật đất đai được Quốc hội thông qua năm 2001. Cơ chế.1. 69 .2.

Một trong những điểm khác biệt cơ bản giữa Nghị định số 198/2004/NĐ-CP và Nghị định số 38/2000/NĐ-CP là căn cứ tính thu tiền sử dụng đất.. tự nhận chuyển nhượng quyền sử dụng đất thuê. căn cứ vào mức thu tiền sử dụng đất được tính bằng tỷ lệ phần trăm của giá đất tại Nghị định số 38/2000/NĐ-CP đã được thay bằng căn cứ vào thời hạn sử dụng đất tại Nghị định số 198/2004/NĐ-CP..cho phép nhà đầu tư lựa chọn hình thức được giao đất có thu tiền sử dụng đất hoặc thuê đất. Ngoài ra. Điểm mới của hai văn bản này mở rộng đối tượng được Nhà nước giao đất có thu tiền sử dụng đất. góp vốn liên doanh bằng quyền sử dụng đất hoặc thuê đất. nuôi trồng thủy sản . (ii) chuyển mục đích sử dụng đất. khu công nghệ cao. góp vốn liên doanh bằng quyền sử dụng đất. ngoài đối tượng được giao đất xây dựng nhà ở. c).lâm nghiệp. Nghị định số 198/2004/NĐ-CP và Thông tư số 117/2004/TT-BTC còn đưa ra những quy định nhằm đơn giản thủ tục hành chính thu tiền sử dụng đất. Cụ thể. Khung giá thuê 1 m2 đất tại Quyết định số 1357/1995/QĐ-TC ngày 30/12/1995 của Bộ trưởng Bộ tài chính quy định khung giá cho thuê đối với các tổ chức trong nước được 70 . sản xuất nông . Bên cạnh hai căn cứ là diện tích đất và giá đất.Các chính sách về tiền thuê đất Các chính sách về tiền thuê đất được quy định cho hai đối tượng là các tổ chức trong nước được Nhà nước cho thuê đất và các hình thức đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.Cụ thể là Nghị định số 198/2004/NĐ-CP quy định việc thu tiền sử dụng đất trong 5 trường hợp khi: (i) Nhà nước giao đất có thu tiền sử dụng đất. kết cấu hạ tầng để chuyển nhượng hoặc cho thuê theo quy định hiện hành. thuê. Luật đất đai năm 2003 còn cho phép thực hiện giao đất có thu tiền sử dụng đất đối với đất dùng làm mặt bằng sản xuất kinh doanh. khu kinh tế. (iii) chuyển từ thuê đất sang giao đất quyền sử dụng đất cho các đối tượng (iv) cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất cho các đối tượng phải nộp tiền sử dụng đất. và (v) xây dựng khu công nghiệp. tự nhận chuyển nhượng quyền sử dụng đất. cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất mà phải nộp tiền thì chỉ phải tiếp xúc với các Sở Tài nguyên và Môi trường. lệ phí trước bạ bằng cách thực hiện cơ chế “một cửa” khi người dân được giao đất.

tự thuê đất. hệ số kết cấu hạ tầng và hệ số ngành nghề kinh doanh.Nhà nước cho thuê đất quy định là một tỷ lệ phần trăm nhất định áp dụng với hai ngành nghề chính là sản xuất và thương mại . công cộng. hỗ trợ tái định cư khi Nhà nước thu hồi thay thế Nghị định số 22/1998/NĐ-CP ngày 24/4/1998 về bồi thường thiệt hại khi Nhà nước thu hồi đất sử dụng vào mục đích quốc phòng. Những nội dung đổi mới của Nghị định số 197/2004/NĐ-CP là: Nhà nước thu hẹp phạm vi thu hồi. khu chế xuất. d). thuê. ngoài việc phụ thuộc vào mức giá do UBND tỉnh. góp vốn liên doanh bằng giá trị quyền sử dụng đất. bồi thường. Các chính sách về bồi thường thiệt hại Nhà nước thu hồi đất + Nghị định số 197/2004/NĐ-CP ngày 3/12/2004 của Chính phủ về bồi thường. an ninh. tạo điều kiện cho thị trường BĐS phát triển. Trong trường hợp người được Nhà nước giao đất có thu tiền sử dụng. an ninh. nhận góp vốn bằng quyền sử dụng đất của các tổ chức kinh tế. cá nhân nước ngoài đầu tư vào Việt Nam không phải chi trả bồi thường. Bên cạnh đó. lợi ích quốc gia. thành phố trực thuộc Trung ương ban hành theo Nghị định số 87/NĐ-CP ngày 17/8/1994 nay đã được thay thế bởi Nghị định số 188/2004/NĐ-CP ngày 16/11/2004. thành phố trực thuộc Trung ương quy định cho từng nhóm đô thị hoặc từng loại xã còn phụ thuộc vào hệ số vị trí.dịch vụ. 71 . lợi ích quốc gia. khu kinh tế phát triển và các dự án đầu tư lớn. Cụ thể. Nhà nước chỉ thực hiện thu hồi đất để sử dụng vào mục đích quốc phòng. tạo điều kiện cho quan hệ tự do chuyển nhượng quyền sử dụng đất. hỗ trợ tái định cư. hỗ trợ tái định cư. hộ gia đình. kinh doanh phù hợp với quy hoạch sử dụng đất được xem xét duyệt thì nhà đầu tư được tự nhận chuyển nhượng. Tổ chức. Nhà nước là người tổ chức thực hiện. và dựa trên mức giá đất do UBND tỉnh. Trong khi đó. Đối với các dự án sản xuất. cá nhân mà không phải thực hiện thủ tục thu hồi đất. xây dựng khu công nghiệp. mặt nước và mặt biển áp dụng đối với các hình thức đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Thời hạn thuê đất cũng như giá thuê mặt nước và mặt biển của các tổ chức trong nước không được đề cập trong Quyết định này. hay cho thuê mà phải chi trả tiền bồi thường thì được trừ vào số tiền thuê đất phải nộp. đơn giá thuê đất tại Quyết định số 189/2000/QĐ-BTC ngày 24/11/2000 của Bộ trưởng Bộ tài chính về việc ban hành Bản quy định về tiền thuê đất. lợi ích công cộng. giải phóng mặt bằng.

Với gần 900 dự án ở Hà Nội đang GPMB. Thông tư số 116/2004/TT-BTC ngày 07/12/2004 của Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành Nghị định số 197/2004/NĐ-CP ngày 03/12/2004 của Chính phủ. tái định cư khi Nhà nước thu hồi đất để triển khai Nghị định 69/NĐ-CP có hiệu lực từ 1/10/2009. các dự án. Hà Nội đang gấp rút soạn thảo quy định mới về bồi thường. đồng thời thúc đẩy tiến độ của công tác bồi thường. Chính Phủ ban hành Nghị định 69 NĐ-CP quy định mức hỗ trợ chuyển đổi nghề nghiệp. Quy định này quy rõ trách nhiệm cho mỗi bên bồi thường và nhận bồi thường nhằm tránh những khiếu kiện không đáng có. và quy định hình thức xử lý đối với trường hợp thực hiện bồi thường chậm. hỗ trợ và tái định cư khi Nhà nước thu hồi đất và văn bản hướng dẫn thực hiện Nghị định số 22/1998/NĐ-CP trước kia cho thấy việc giảm bớt số lượng đầu văn bản pháp quy về đất đai của Nhà nước nhưng vẫn bảo toàn và phát triển được nội dung hướng dẫn. nếu không được bồi thường bằng đất nông nghiệp. giá đất để tính bồi thường là giá đất tính theo mục đích đang sử dụng tại thời điểm có quyết định thu hồi đất. Thông tư số 69/2006/TT. Năm 2009.5 tới 5 lần giá đất nông nghiệp nhưng Hà Nội đề xuất áp dụng mức cao nhất. nhưng "mức hỗ trợ" theo quy định vẫn không đáp ứng được mức chênh lệch giữa giá đất nông nghiệp được đền bù và mức giá đất ở được chuyển mục đích sử dụng. Một điểm cần lưu ý khi thu hồi đất nông nghiệp để chuyển thành đất ở. bổ sung thông tư tư số 116/2004/TT-BTC ngày 07/12/2004 của Bộ Tài chính hướng dẫn thực hiện Nghị định 197/2004/NĐ-CP ngày 03/12/2004 của Chính phủ về bồi thường.BTC ngày 02/8/2006 của Bộ Tài chính sửa đổi. người nông dân được bồi thường bằng tiền theo mức giá đất nông nghiệp có mức giá đất thấp và mức hỗ trợ để ổn định đời sống và sản xuất. tức là gấp 5 lần giá đất nông nghiệp Hiện nay.+ Nghị định số 197/2004/NĐ-CP cũng quy định rất cụ thể và chi tiết về nguyên tắc bồi thường đất và tài sản trên đất. không bồi thường theo giá đất sẽ được chuyển mục đích sử dụng. hỗ trợ và tái định cư hoặc đang thực hiện theo phương án đã được 72 . hỗ trợ. hạng mục GPMB đã phê duyệt phương án bồi thường. nhưng ban chỉ đạo Giải phóng mặt bằng (GPMB) dự kiến không đưa ra hình thức hỗ trợ bằng đất và nhà mà chỉ đưa ra một hình thức hỗ trợ bằng tiền. tạo việc làm bằng 1.

Căn cứ tính thuế là diện tích đất chuyển quyền sử dụng. e). Giá trị nhà hoặc các công trình xây dựng trên đất không dùng để tính thuế chuyển quyền sử dụng đất. không áp dụng hoặc điều chỉnh theo quy định mới. Đối với các dự án bồi thường chậm. bổ sung ngày 21/12/1999 có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2000 quy định rõ khi chuyển quyền sử dụng đất. theo Luật thuế chuyển quyền sử dụng đất trước khi sửa đổi.duyệt trước khi Nghị định 69/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 1/10/2009 thì thực hiện theo phương án đã duyệt. Các chính sách về thuế chuyển quyền sử dụng đất + Luật thuế chuyển quyền sử dụng đất ngày 22/6/1994 và được sửa đổi. Ngược lại. Giá trị diện tích đất chuyển quyền sử dụng (VND) bằng diện tích đất chuyển quyền sử dụng (m2) nhân với giá đất (VND/m2). bổ sung một số điều của Luật thuế chuyển quyền sử dụng đất. sẽ có 2 khả năng xảy ra. lỗi của nhà đầu tư hoặc Nhà nước thì việc xem xét lại giá đất bồi thường thực hiện theo các quy định tại Nghị định 197/NĐ-CP. làm muối là 2% và đối với đất ở. Ngoài ra. lâm nghiệp. Nếu dự án chậm do lỗi hộ gia đình thì người dân phải thực hiện theo phương án đã duyệt. người chuyển quyền sử dụng đất phải nộp thuế suất 5% trên phần chênh lệch về giá trị chuyển đổi đất giữa các tổ chức và cá nhân chuyển đổi đất cho nhau khi có chênh lệch về giá trị do khác nhau về diện tích đất. người chuyển quyền sử dụng đất phải nộp thuế chuyển quyền sử dụng đất. Các văn bản pháp luật quy định và hướng dẫn thực hiện Luật thuế chuyển quyền sử dụng đất bao gồm: Nghị định số 19/2000/NĐ-CP ngày 08/6/2000 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành Luật thuế chuyển quyền sử dụng đất và Luật sửa đổi. vị trí đất hoặc hạng đất. Theo quy định. đất xây dựng công trình và đất khác là 4%. Mức thuế suất chuyển quyền sử dụng đất phải nộp đối với đất nông nghiệp. cơ quan có thẩm quyền chỉ cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất cho người nhận quyền sử dụng đất khi đã nộp đủ thuế. giá đất tính thuế và thuế suất. Thông tư số 104/TT-BTC ngày 23/10/2000 của Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành Nghị định này. Mức thuế suất chuyển quyền sử dụng đất theo Luật trước khi sửa đổi tương ứng là 10% và 20%. nuôi trồng thủy sản. Giá đất tính thuế chuyển quyền sử dụng đất là giá do Ủy ban nhân dân tỉnh 73 .

sử dụng ở các tầng khác nhau thì từ tầng 5 trở lên không phải nộp thuế đất. 74 . + Nghị định số 94/CP ngày 25/8/1994 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành Pháp lệnh thuế nhà. Căn cứ tính thuế là diện tích. lệ phí do các tổ chức và cá nhân thực hiện theo quy định của pháp luật. đất ngày 31/7/1992 và sửa đổi. đất và Thông tư số 83/TT-BTC ngày 07/10/1994 của Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành Nghị định này cụ thể hóa nội dung của Pháp lệnh và hướng dẫn thi hành Pháp lệnh. nộp. f). Các văn bản pháp quy này cần được sửa đổi. Quy định như vậy dễ dẫn đến cách hiểu người sử dụng từ tầng 5 trở lên không có quyền sử dụng đất. g) Các chính sách về phí và lệ phí: Pháp lệnh về phí và lệ phí có hiệu lực thi hành từ 01/01/2002 là văn bản quy phạm pháp luật chung nhất quy định thẩm quyền ban hành việc thu. bổ sung một số điều của Pháp lệnh thuế nhà. mục II về căn cứ tính thuế và mức thuế đối với đất xây nhà nhiều tầng do nhiều tổ chức. Đáng lưu ý là tại tiết d. bổ sung ngày 19/5/1994 chỉ quy định thuế đất mà chưa có quy định về thuế nhà. đất và Pháp lệnh sửa đổi. + Pháp lệnh thuế nhà. sử dụng phí. đồng thời sẽ không khuyến khích được việc thu thập và lưu trữ thông tin giao dịch BĐS thực tế trên thị trường. Các chính sách về thuế nhà. Điều này dẫn đến việc chậm thu thuế hoặc thất thu thuế nếu khung giá đất của các tỉnh chưa được quy định và điều chỉnh kịp thời khi giá đất trên thị trường tăng mạnh trong thời gian ngắn. hạng đất và mức thuế trên một đơn vị diện tích căn cứ vào mức thuế sử dụng đất nông nghiệp ở địa phương nhân với hệ số mức thuế sử dụng đất nông nghiệp áp dụng đối với 6 loại đô thị và 4 vị trí đất của từng đường phố. quản lý.và thành phố trực thuộc Trung ương quy định theo khung giá các loại đất của Chính phủ chức không dựa trên giá đất thực tế biến động trên thị trường khi xảy ra giao dịch chuyển quyền sử dụng đất. bổ sung cho phù hợp với điều kiện hiện nay khi việc đồng sử dụng đất tại các chung cư cao tầng (trên 5 tầng) đang là xu thế mới. đất. điểm 4. cá nhân quản lý.

bổ sung Nghị định này. Riêng đối với lệ phí trước bạ. lệ phí địa chính. Trong khi giá nhà tính lệ phí trước bạ là giá nhà mỗi m2 theo giá thị trường mỗi m2 sàn nhà theo cấp nhà.+ Nghị định số 57/2002/NĐ-CP ngày 03/6/2002 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành Pháp lệnh phí và lệ phí và danh mục phí. Tỷ lệ % lệ phí trước bạ đối với nhà và đất là 1%. phí thẩm định cấp quyền sử dụng đất. đất có Thông tư số 92/2002/TT-BTC ngày 21/10/2002 của Bộ Tài chính quy định chế độ thu. 75 . h). lập bản đồ địa chính. Căn cứ tính lệ phí trước bạ là giá tính lệ phí trước bạ và tỷ lệ (%) lệ phí trước bạ. lệ phí công chứng. lệ phí trước bạ. Quốc Hội đã thông qua Luật nhà ở. Đối với các khoản phí và lệ phí về nhà. Bộ Xây dựng ban hành Thông tư 05/2006/TT-BXD ngày 1/11/2006 hướng dẫn thực hiện một số nội dung của NĐ90/2006/NĐ-CP. Nghị định số 176/1999/NĐ-CP ngày 21/12/1999 của Chính phủ về lệ phí trước bạ. mặc dù việc tính giá đất như trên đòi hỏi phải có một hệ thống thông tin đăng ký đất đai và bộ máy ngân hàng tưong đối hoàn chỉnh. quyền sử dụng đối với cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Chính phủ ban hành Nghị định số 90/2006/NĐ-CP ngày 6/9/2006 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Luật nhà ở. kiểm soát được các giao dịch đất đai trên thị trường. lệ phí thuộc các lĩnh vực khác nhau trong đó có phí đo đạc. hạng nhà và chất lượng thực tế của nhà tại thời điểm kê khai lệ phí trước bạ thì giá đất lại là giá đất được Ủy ban nhân dân tỉnh và thành phố trực thuộc Trung ương quy định theo khung giá đất của Chính phủ. thiết nghĩ cũng nên tính lệ phí trước bạ đối với đất dựa trên giá đất thực tế biến động trên thị trường khi đăng ký kê khai lệ phí trước bạ. Tiếp theo đó. sửa đổi. Như đã đề cập trong phần "Các chính sách về thuế chuyển quyền sử dụng đất". và các Nghị định cũng như thông tư hướng dẫn. nhà và đất là tài sản chịu lệ phí trước bạ khi đăng ký quyền sở hữu. nộp và quản lý sử dụng lệ phí địa chính. Luật nhà ở: Ngày 29/11/2005.

(ii) được giảm 50% tiền sử dụng đất xây dựng nhà ở không phải là chung cư cao tầng trong phạm vi dự án. phải chỉnh sửa nhưng sự ra đời của Luật kinh doanh BĐS đã tạo ra khung pháp lý chuẩn mực cho các tổ chức cá nhân kinh doanh BĐS.1.1. Ngày 15/10/2007.3. đồng thời góp phần thực hiện chính sách xã hội. Dù còn một số vấn đề còn vướng mắc. thống nhất với các luật có liên quan đến BĐS. chủ đầu tư dự án sẽ: (i) được miễn tiền sử dụng đất đối với diện tích xây nhà chung cư cao tầng. và ưu đãi về thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp. Cơ chế. cá nhân kinh doanh BĐS là sự ra đời của Luật kinh doanh BĐS được Quốc hội thông qua ngày 29/6/2006. Luật kinh doanh BĐS đã tạo điều kiện cho các tổ chức. Nhà nước còn có một số quy định mang tính chất vi mô đối với một số đối tượng tham gia thị trường BĐS như: + Nghị định số 71/2001/NĐ-CP ngày 5/10/2001 về ưu đãi đầu tư xây dựng nhà ở để bán và cho thuê. Luật kinh doanh BĐS bảo đảm nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước quy định rõ trách nhiệm của cơ quan quản lý Nhà nước về kinh doanh BĐS. Chính phủ đã ban hành Nghị định số 153/2007/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Luật kinh doanh BĐS. 2. Cụ thể. phân định quản lý Nhà nước và quản lý kinh doanh đối với thị trường BĐS. quyền và nghĩa vụ của tổ chức và cá nhân hoạt động kinh doanh BĐS.i). Sự ra đời của Luật kinh doanh BĐS đã tạo môi trường pháp lý đầy đủ và đồng bộ để thị trường BĐS phát triển lành mạnh. chính sách tài chính vi mô đối với BĐS (chính sách đối với doanh nghiệp kinh doanh BĐS): Bên cạnh các chính sách vĩ mô nêu trên. cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia thị trường BĐS. Luật kinh doanh bất động sản: Một dấu ấn quan trọng đối với các doanh nghiệp và tổ chức. Theo đó chủ đầu tư dự án là doanh nghiệp trong nước được hưởng ưu đãi về tiền sử dụng đất. tăng khả năng cung cấp hàng hóa BĐS nhất là nhà ở và các cơ sở sản xuất kinh doanh. ưu đãi về thuế sử dụng đất ở. thực hiện cải cách hành chính và hội nhập kinh tế quốc tế. đảm bảo bình ổn thị trường theo quy luật cung cầu. đồng thời phù hợp với thông lệ quốc tế và lộ trình hội nhập của nền kinh tế nước ta. (iii) được miễn tiền sử 76 . đất xây dựng công trình.

chủ đầu tư được bổ sung chi phí hỗ trợ di chuyển. Trong trường hợp cần thiết để đảm bảo tiến độ của dự án. Ngoài ra. được miễn tiền thuê đất 3 năm đầu kể từ khi ký hợp đồng thuê đất đối với diện tích mà nhà đầu tư phải nộp tiền thuê đất để xây dựng nhà ở. Quỹ phát triển nhà ở hoặc Quỹ phát triển đô thị và được bảo lãnh tín dụng. giải phóng mặt bằng. nếu dự án thuộc địa bàn kinh tế . Nếu chủ đầu tư phải nộp tiền sử dụng đất và phải bồi thường thiệt hại về đất thì số tiền sử dụng đất phải nộp được trừ toàn bộ số tiền bồi thường thiệt hại về đất của dự án (đối với các dự án khác chỉ được khấu trừ tối đa không quá 90% số tiền sử dụng đất phải nộp). được vay vốn của các tổ chức tín dụng và các hình thức huy động vốn hợp pháp.15% đối với đầu tư xây dựng nhà chung cư cao tầng và các loại nhà ở khác tại đô thị thuộc địa bàn có điều kiện kinh tế . Cụ thể. kể từ khi được giao đất đối với diện tích đất xây dựng nhà chung cư cao tầng.dụng đất xây dựng các loại nhà ở. chủ đầu tư dự án được miễn thuế sử dụng đất 3 năm. cá nhân có nhu cầu về nhà ở. được phép xin vay vốn từ Quỹ hỗ trợ phát triển.xã hội khó khăn hoặc đặc biệt khó khăn.xã hội khó khăn theo quy định. được miễn tiền thuê đất đối với diện tích đất để xây dựng nhà chung cư cao tầng trong suốt thời gian được thuê đất. nhà đầu tư nước ngoài còn được hưởng thuế suất 10% . 77 . Ngoài ra. Trong trường hợp chủ đầu tư dự án là doanh nghiệp trong nước gặp khó khăn về vốn thì được Nhà nước tạo điều kiện cho vay vốn để thực hiện bồi thường. được giảm 50% tiền thuê đất tương ứng với thời gian tạm ngừng xây dựng trong trường hợp tạm ngừng dự án có sự chấp thuận của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. và (iv) được chậm nộp tiền sử dụng đất đối với phần diện tích đất phải nộp tiền phù hợp với tiến độ xây dựng của từng dự án. được hưởng thuế thu nhập doanh nghiệp ưu đãi cho các dự án xây dựng chung cư. và hưởng thuế suất 20% đối với đầu tư xây dựng nhà chung cư cao tầng và các loại nhà ở khác tại đô thị thuộc các địa bàn còn lại. Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài cũng được hưởng hai ưu đãi lớn về tiền thuê đất và ưu đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp. Chủ đầu tư được phép huy động vốn ứng trước của các tổ chức. nhà ở cho người có thu nhập thấp.

và đất sử dụng để ở hoặc dùng làm mặt bằng sản xuất. Do đó. dịch vụ và các mục đích khác theo quy định của pháp luật. Việc xác định giá đất tính thu tiền sử dụng đất hoặc tiền thuê đất được xác định theo bảng giá các loại đất do địa phương ban hành theo quy định của Chính phủ. (iv) sử dụng quỹ đất có nhiều thuận lợi cho sản xuất. Theo đó.Một điểm cần lưu ý là việc giao đất để thực hiện dự án đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng. chung cư cao tầng. nhà ở. 78 . Dự án đầu tư được sử dụng quỹ đất tạo vốn phải thực hiện đấu thầu công trình xây dựng kết cấu hạ tầng hoặc đấu giá đất đối với quỹ đất dùng để tạo vốn cho dự án đầu tư kết cấu hạ tầng.. để đổi lại nhà đầu tư xây dựng công trình hạ tầng và bàn giao cho Nhà nước quản lý. (ii) giao đất nằm ngoài phạm vi xây dựng công trình kết cấu hạ tầng của dự án. Phần diện tích đất mở rộng này được sử dụng tạo vốn xây dựng kết cấu hạ tầng. Hình thức sử dụng quỹ đất tạo vốn bao gồm: (i) giao đất ngay tại nơi có công trình kết cấu hạ tầng của dự án. (iii) giao đất do mở rộng phạm vi thu hồi đất đối với dự án xây dựng các công trình hạ tầng giao thông. một số địa phương thực hiện cơ chế giao đất cho nhà đầu tư sử dụng theo quy hoạch. sinh hoạt và dịch vụ để giao đất tạo vốn đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng chung của địa phương. nếu so sánh giữa việc nhận chuyển nhượng quyền sử dụng đất và xin giao đất để đầu tư kinh doanh BĐS sẽ có sự chênh lệch rất lớn về giá đất giữa hai hình thức này. kế hoạch sử dụng đất.để chuyển nhượng hoặc cho thuê đối với các doanh nghiệp trong nước đều được thực hiện theo phương thức giao chỉ định không qua đấu giá quyền sử dụng đất hoặc đấu thầu công trình.. chưa thực sự tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp. kinh doanh. kinh doanh. + Chính sách sử dụng quỹ đất tạo vốn xây dựng kết cấu hạ tầng được Nhà nước quy định tại Quyết định số 22/2003/QĐ-BTC ngày 18/2/2003 của Bộ Tài chính. Điều kiện đấu giá đất tạo vốn xây dựng kết cấu hạ tầng là: đất dùng để tạo vốn xây dựng kết cấu hạ tầng là đất đã có quy hoạch sử dụng đất hoặc quy hoạch xây dựng chi tiết được cấp có thẩm quyền phê duyệt.

Một số lưu ý về chính sách pháp lý trong năm 2010.1. xin phép cấp đất. khuyến khích các nhà đầu tư xây dựng. trong lĩnh vực BĐS.. tại Hà Nội.4. Việt Nam đang là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư nước ngoài. có thể doanh nghiệp sẽ phải trả tiền đền bù hỗ trợ di dời cao hơn nhưng hi vọng sẽ rút ngắn thời gian giải phóng mặt bằng nhanh hơn. Đặc biệt.. + Nghị định cấm sử dụng nhà ở làm văn phòng có hiệu lực.. giảm các thủ tục phiền hà. các doanh nghiệp còn gặp rất nhiều khó khăn trở ngại do các văn bản dưới luật ban hành chậm.. các tập đoàn lớn đã nghiên cứu thị trường và triển khai đầu tư lớn vào lĩnh vực này như: Tập đoàn Ciputra (Indonexia) Posco (Hàn Quốc) Tungseng (Đài Loan) . 79 . thỏa thuận đền bù đất đai . một số ngành còn thể hiện sự độc quyền. + Sẽ có thêm các thông tư hướng dẫn quyền sở hữu nhà đất đối với Việt Kiều và Người nước ngoài. + Nghị định 69/NĐ-CP có hiệu lực từ 1/10/2009.+ Chủ trương của Nhà nước là đẩy mạnh cải cách hành chính. các tập đoàn kinh tế lớn đầu tư vào Việt Nam.1. để kéo dài thời gian thực hiện và triển khai dự án của doanh nghiệp. minh bạch hoá các cơ chế chính sách. 2. xu thế hội nhập quốc tế ngày càng gia tăng mạnh mẽ. + Ngoài ra. xin thỏa thuận quy hoạch. Tuy nhiên trong quá trình triển khai thực hiện việc đầu tư xây dựng các khu đô thị. + Thuế thu nhập cá nhân từ chuyển nhượng bất động sản có hiệu lực từ 26/9/2009: Đơn giản hóa với mức thuế suất 20% và năm 2010 bắt đầu áp dụng mức thuế hình thức này. hạch sách. thì các nhà đầu tư. + Xem xét việc nên hay không nên quy định cho phép chủ đầu tư bán 20% nhà ở không qua sàn giao dịch. Đặc biệt trong các lĩnh vực như: Xin chỉ định là chủ đầu tư các dự án khu đô thị và nhà ở. rào cản gây cản trở .

xin phép cấp đất. có thể nhận thấy cơ hội và thách thức từ môi trường chính trị pháp lý đối với doanh nghiệp như sau: • Cơ hội: + Môi trường chính trị ổn định. + Chủ trương của Nhà nước đẩy mạnh cải cách hành chính. + Các quy định của địa phương ban hành hướng dẫn giá đền bù đất đai giải phóng mặt bằng còn lạc hậu và luôn thay đổi. thiếu tính khoa học. thỏa thuận đền bù đất đai. • Thách thức: + Các chính sách pháp luật chưa đồng bộ. trung bình từ 3-5 năm đặc biệt trong các lĩnh vực như: Xin chỉ định là chủ đầu tư các dự án khu đô thị và nhà ở.Với những thông tin trên. liên doanh. + Hệ thống pháp luật về xây dựng đang từng bước được hoàn thiện. + Công tác quy hoạch tổng thể còn chậm chễ. mở ra những cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam hợp tác. tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp. + Hội nhập khu vực và quốc tế thu hút các Tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. chồng chéo và thiếu ổn định gây khó khăn cho doanh nghiệp khi triển khai thực hiện dự án. minh bạch hoá các cơ chế chính sách. đặc biệt trong trong quản lý xây dựng cũng như các văn bản quy phạm pháp luật về đất đai còn rất nhiều bất cập. khuyến khích các nhà đầu tư xây dựng. + Thời gian thực hiện thủ tục chuẩn bị dự án của doanh nghiệp còn kéo dài. xin thỏa thuận quy hoạch. giảm các thủ tục phiền hà. liên kết để khai thác tiềm lực về vốn và học hỏi kinh nghiệm quản lý. 80 . tạo môi trường pháp lý cho việc triển khai các dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản. công nghệ tiên tiến từ các nhà đầu tư nước ngoài.

Việt Nam liên tục đạt tốc độ tăng trưởng GDP cao. tổng sản phẩm quốc nội (GDP) năm 2009 ước đạt 6. Trong năm 2010. thực phẩm tháng 12/2009 tăng 12. Năm 2010 dự kiến đạt 2225 tỷ USD.9% so với cùng kỳ 2008.5%. dự kiến GDP tăng 9-9.2. GDP đạt 8. + Lãi suất cơ bản tăng 1% từ 01/12/2009 => hạn chế tăng trưởng tín dụng và nguy cơ lạm phát + Vốn đầu tư nước ngoài: Năm 2009. đạt 6.8% so với cùng kỳ 2009. dự án Công ty TNHH CZ Slovakia Việt Nam của nhà đầu tư Slovakia để kinh doanh bất động sản với tổng vốn đầu tư 100 triệu USD. Năm 2010. sẽ tạo động lực mạnh cho thị trường địa ốc. Khả năng phục hồi của kinh tế thế giới cùng sự tăng trưởng bền vững trong nước được dự báo bắt đầu từ giữa cuối quý II/2010. Năm 2009.3%.78 tỉ USD. Chính phủ đã đề ra nhiều giải pháp thực hiện mục tiêu phục hồi tăng trưởng kinh tế và bảo đảm tốc độ tăng trưởng cao hơn năm 2009 (dự kiến. đáng chú ý có các dự án lớn được cấp phép là: dự án Công ty TNHH Skybridge Dragon Sea của Hoa Kỳ tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với tổng vốn đầu tư 902. + Nguy cơ lạm phát tái xuất hiện: Giá nhà và giá vật liệu xây dựng cuối năm 2009.Trong số các dự án cấp mới trong 2 tháng đầu năm 2010.Bình Khánh để kinh doanh bất động sản tại TPHCM với tổng vốn đầu tư 120 triệu USD. Môi trường kinh tế + Trong những năm gần đây. Việt Nam đã thu hút thêm 1.2%) và là quốc gia đạt mức tăng trưởng GDP cao nhất khu vực.2. đầu năm 2010 tăng 5. tính cả vốn cấp mới và tăng thêm trong 2 tháng đầu năm 2010. Riêng khu vực Hà Nội. Theo Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư). dự án Công ty TNHH Đầu tư Daewon . trung bình khoảng 6%/năm: Năm 2007. tăng trưởng GDP khoảng 6.7%. năm 2008.5 triệu USD. 81 . giá cả lương thực. FDI đạt 21.2. chủ yếu là đổ vào bất động sản.48 tỷ USD. Việt Nam là một trong số ít quốc gia đạt mức tăng trưởng dương (5. vượt qua khủng hoảng kinh tế.5%.5%).

trong đó theo số liệu thống kê.500 . bình quân khoảng 10 %/năm. chỉ số giá đô la Mỹ không tăng và tương đối ổn định.000 USD. Nguyên nhân do tình hình lạm phát của Việt Nam tăng cao.2015. các biến cố khó lường sẽ tác động trực tiếp vào nước ta và sẽ tác động trực tiếp tới Hà Nội . người dân sẽ dành khoảng 30% tổng thu nhập để đầu tư cho nhu cầu nhà ở. nhất là từ khi tình hình thế giới có nhiều biến động. Theo dự báo giai đoạn 2010 .với tư cách là Thủ đô của cả nước.600 USD. môi trường quốc tế tiếp tục có nguy cơ bất ổn. đến năm 2020 là 6. 82 .Bảng 2-2: Tổng quan tình hình kinh tế Việt Nam từ 2007-2009 và dự báo 2010 + Về thu nhập bình quân đầu người: Thành phố Hà Nội có bình quân thu nhập theo đầu người khá cao.000 USD gấp 3 năm 2005. ở Hà Nội và các tỉnh lận cận nói riêng trong thời gian gần đây (từ năm 2004 đến nay) liên tục tăng.2. Bảng 2-3: Biểu đồ tăng trưởng thu nhập sau thuế của người dân + 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 6 1 4 8 1 5 8 24 1 1 1 2 1 8 23 26 30 39 47 5 4 5 8 >7 tr 4-7 tr 2-4 tr <2 tr 31 27 2 1 4 2 46 5 3 5 3 5 1 43 33 24 1 4 9 6 4 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Lãi suất ở Việt Nam nói chung. dự kiến đến năm 2010 là 2. năm 2005 đạt 2. giá vật tư đầu vào liên tục tăng cao.

Thủ đô Hà Nội nói riêng đang trên đà tăng trưởng cao. thị trường mới hồi phục và dường như đạt đỉnh điểm vào cuối năm 2009. thị trường bất động sản đang hồi phục bởi nhu cầu về nhà ở của nhân dân tăng cao. thị trường bất động sản rơi vào suy thoái. Năm 2002. nhu cầu về chỗ ở văn minh. nhu cầu mua sắm tại các trung tâm thương mại hiện đại. thị trường tài chính tiền tệ.+ Về tính chu kỳ của thị trường: Thị trường bất động sản Việt Nam luôn dao động. công nghệ.. học hỏi kinh nghiệm. Với những thông tin trên. Đến cuối 2007. 83 .. cơ cấu gia đình đã có sự thay đổi. sang trọng tăng nhanh. diễn biến khó lường. theo phân tích của các chuyên gia bất động sản. Nhưng sau đó. lúc “lạnh”. • Thách thức: + Tình hình lạm phát tăng cao. quỹ đất đai có hạn trong khi đó kinh tế Việt Nam và thế giới đã hồi phục. có thể nhận thấy cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế đối với doanh nghiệp như sau: • Cơ hội: + Nền kinh tế Việt Nam nói chung. hiện đại hơn ngày càng cao. Tuy nhiên. gây khó khăn trong việc huy động vốn. thị trường bắt đầu có dấu hiệu “ngủ đông”. ngân hàng có nhiều biến động. + Thị trường Bất động sản thiếu tính minh bạch. Hơn thế nữa. lúc “nóng”. tiềm ẩn nhiều rủi ro. căn hộ cao cấp. Nhu cầu văn phòng cho thuê tăng. + Thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng kéo theo là nhu cầu về nhà ở. + Đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng qua các năm mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam hợp tác kinh doanh. Đây là một cơ hội vàng cho các doanh nghiệp kinh doanh BĐS. Từ cuối năm 2009. cơn sốt nhà đất đã lên mức cực điểm. đẩy giá nhà đất với tốc độ “chóng mặt”.

Môi trường văn hóa . xu hướng đô thị hóa nhanh chóng đã làm thay đổi dần thói quen và tập quán về nhà ở của người dân. giá cả phải chăng. quan niệm về nhà chung cư cũng dần thay đổi dẫn tới nhu cầu về những căn hộ chung cư lớn. độc lập trong sinh hoạt. Một gia đình lớn bao gồm nhiều thế hệ sống chung đã dần được biến đổi và thay thế bằng mẫu gia đình hạt nhân. Mô hình gia đình mới chỉ có cha mẹ và con cái đang có xu hướng này càng gia tăng ở các khu vực đô thị lớn. Theo một điều tra của Công ty cổ phần Thẩm định giá Thế Kỷ. dịch vụ đồng bộ. 2. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế. đặc biệt xu thế của thị trường bắt đầu hướng tới là các căn hộ chung cư cao tầng cao cấp với dịch vụ hoàn chỉnh ngày càng gia tăng ở lớp trẻ và trung tuổi có thu nhập khá. làm nhà mà có xu hướng lựa chọn những căn hộ tại các khu chung cư. phong tục tập quán: Trước đây.xã hội * Văn hóa. do giá đất ở những khu vực nội thành quá đắt và đây là một trong những lý do khiến một phần không nhỏ gia đình trẻ lựa chọn nhà chung cư. Ngoài ra. Tuy nhiên. Nhu cầu về nhà ở đã chuyển dịch dần sang xu hướng tìm mua nhà ở các khu đô thị mới. đô thị mới. thu nhập và trình độ dân trí ngày càng cao. làm nhà trên mặt đất và quan niệm “an cư lạc nghiệp”. hiện 85% hộ gia đình trẻ.3.2. đa số là công chức không có ý định mua đất. người dân ai cũng thích có một căn nhà riêng lẻ với suy nghĩ đất của mình. trong những năm gần đây. công nghệ quản lý. Các cặp vợ chồng trẻ. công nghệ thi công sẽ gây áp lực cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp bất động sản trong nước. lối sống người dân đã có những biến đổi. thích xây sửa thế nào tùy ý. an ninh trật tự tốt. văn hóa thế giới. với xu hướng hội nhập kinh tế. kinh tế ngày càng phát triển. Phân khúc thị trường này có nhiều ưu điểm như cơ sở hạ tầng thương mại. hầu hết người Việt Nam có thói quen định cư trong các làng xã. các cá nhân do nhu cầu học tập và công việc đang có khuynh hướng sống tách riêng và độc lập với gia 84 .+ Các Tập đoàn BĐS nước ngoài với tiềm lực lớn mạnh về tài chính.

Để diện tích bình quân không giảm. năm 2009 là 86. Như vậy với 7. Lúc này diện tích của thủ đô mở rộng là 3. Hà Nội cần phải xây 9. Việt Nam hiện có trên 1 tỷ m2 nhà ở. huyện Mê Linh thuộc tỉnh Vĩnh Phúc. Bắc sông Hồng và đến năm 2020 chỉ tiêu m2 nhà ở bình quân đạt 12m2/người. nhu cầu về nhà ở của người dân hiện còn rất lớn.Xuân Mai . mỗi năm phải có thêm khoảng 19 triệu mét vuông nhà ở. Mục tiêu là đến năm 2015 theo Quyết định của Thủ tướng phải đạt 15 m2/đầu người và đạt 20 m2/đầu người vào năm 2020.đình.Sơn Tây. trong đó tỷ lệ dân số trẻ dưới 35 tuổi – là lực lượng lao động và mua sắm trẻ chiếm tỷ lệ cao (65%). đây là tỷ lệ đô thị hóa thấp nhất so với các nước trong khu vực và trên thế giới.. trong khi diện tích nhà ở bình quân của một người là 18. Bắc Ninh. phát triển Hà Nội với không gian mở theo hướng Bắc và Tây Bắc. Tức là trong 10 năm tới chúng ta phải xây dựng khoảng 1 tỷ m2 nhà ở. Vĩnh Yên. Bình quân diện tích nhà ở trên đầu người ở Việt Nam mới đạt trên 13 m2.. Tây và Tây Nam.2 triệu người. dự kiến đến năm 2020 dân số sẽ tăng lên khoảng 100 triệu người. tạo thành chùm đô thị hạt nhân. dài hạn đạt 18 – 20 m2 / người. chung cư… tăng lên nhanh chóng.Với mật 85 . gắn kết với chuỗi đô thị tiếp giáp như Miếu Môn .5 triệu người. Dân số đô thị nước ta hiện nay khoảng 15 triệu người chiếm 20% dân số cả nước. Trung bình phải xây 100 triệu m2 nhà ở/năm. Đến năm 2015 xây mới xấp xỉ 20 triệu m2 nhà ở. Với lối sống và quan niệm sống như vậy sẽ làm cho nhu cầu về căn hộ. Phủ Lý. Theo định hướng quy hoạch đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đến năm 2020 Hà Nội sẽ phải thu hồi 22. mỗi năm dân số Việt Nam tăng trên 1 triệu người.2 triệu dân vào năm 2010. * Môi trường xã hội: Việt Nam là đất nước có dân số đông. và 4 xã của huyện Lương Sơn thuộc tỉnh Hoà Bình vào Hà Nội mở rộng.6m2.339 ha đất để xây dựng các khu đô thị ở các khu vực: Nam sông Hồng. đến năm 2020 Việt Nam cần có tổng diện tích nhà ở trên 2 tỷ m2.344 km2 với số dân là 6.25 triệu m2 nhà ở. Hà Đông.Hoà Lạc . Theo kết quả của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở ngày 1/4/2009. + Chính Phủ đã quyết định mở rộng địa giới hành chính Hà Nội trên cơ sở sát nhập tỉnh Hà Tây. Như vậy.

khoa học kỹ thuật Sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật trên thế giới cùng với sự mở cửa cho các Tập đoàn xây dựng lớn vào Việt Nam đã tạo nên một cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật trong ngành xây dựng. công nghệ thi công hiện đại đã giúp cho các chủ đầu tư xây dựng các công trình cao từ 30 . 2. lối sống có những biến đổi lớn dẫn đến nhu cầu nhà ở đặc biệt là căn hộ chung cư tăng lên. Vì vậy. + Tốc độ gia tăng dân số cao.2. việc tính toán đầu tư thiết bị thế nào để vừa đảm bảo tiến độ thi công..35 tầng với giá thành hợp lý. tốc độ và xu hướng đô thị hóa làm gia tăng nhu cầu về bất động sản tại các khu đô thị. điều hành. sàn và dầm thép dự ứng lực kéo trước.. đặc biệt là xây dựng nhà ở. Môi trường công nghệ . Hàng loạt những công nghệ thiết bị hiện đại đã được áp dụng vào những công trình xây dựng dân dụng tại Việt Nam như: công nghệ cọc khoan nhồi. Với những thông tin trên.4. cọc và tường baret. chất lượng đảm bảo. có thể nhận thấy cơ hội và thách thức từ môi trường văn hóa xã hội đối với doanh nghiệp như sau: • Cơ hội: + Tâm lý tiêu dùng. tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động và mua sắm cao. hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty CP SUDICO còn hạn chế về năng lực tài chính. Tuy nhiên. công nghệ nhà cao tầng thi công lõi coppa trượt. nạn đầu cơ đẩy thị trường bất động sản thiếu tính minh bạch. kinh nghiệm thi công và năng lực quản lý. tiến độ thi công nhanh. không ổn định gây rủi ro cao cho các nhà đầu tư.độ dân số cao và quỹ đất hạn chế cho việc phát triển các dự án ở trung tâm thành phố. hiện đại trong thi công. xây lắp và học hỏi các kinh nghiệm quản lý. • Thách thức: Cung nhỏ nhưng cầu lại lớn nên dẫn đến tình trạng mất cung cầu. đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh đồng thời khai thác một 86 . nên nhu cầu căn hộ có xu hướng chuyển sang các quận huyện bên ngoài có cơ sở hạ tầng phát triển tốt như Từ Liêm. Đây là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty CP SUDICO nói riêng tiếp xúc với các kỹ thuật. Cầu Giấy và Tây Hồ. kéo sau . công nghệ mới.

cách có hiệu quả nhất các dây chuyền thiết bị hiện đại là một bài toán đặt ra cho Công ty nhằm cải tiến đổi mới công nghệ, kỹ thuật để tăng chất lượng, hạ giá thành các công trình. Với những thông tin trên, có thể nhận thấy cơ hội và thách thức từ môi trường kỹ thuật & công nghệ đối với doanh nghiệp như sau:

• Cơ hội: Công ty được tiếp xúc với khoa học công nghệ hiện đại và các ứng dụng
công nghệ mới trong xây dựng, quản lý dự án, rút ngắn thời gian thi công, giảm chi phí.

• Thách thức: Cạnh tranh gay gắt về chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công
Từ thông tin phân tích, ta có thể thiết lập Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE của Công ty CP SUDICO như sau: Bảng 2-4: Ma trận đánh giá môi trường vĩ mô EFE của Công ty CP SUDICO Mức độ quan trọng
0,10 0,20 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Các yếu tố thành công
GDP liên tục tăng trưởng dương Thu nhập bình quân đầu người tăng Xu hướng tiêu dùng thay đổi, sức mua tăng Lãi suất, thị trường tài chính Môi trường chính trị ổn định Việt Nam gia nhập WTO Đầu tư nước ngoài FDI gia tăng Thủ tục pháp lý triển khai Dự án Tình hình lạm phát Kinh doanh BĐS có tính chu kỳ Khoa học công nghệ xây dựng hiện đại

Hạng
3 4 4 2 3 1 1 3 2 3 2

Tổng điểm
0,30 0,80 0,40 0,20 0,15 0,05 0,10 0,30 0,10 0,15 0,20

Tổng cộng:

1,00

2,75

87

Nhận xét: Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của SUDICO ứng phó với mỗi nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, mức 2 và 3 là mức trung bình, mức 1 là kém. Như vậy, với tổng số điểm là 2,85 cho ta thấy Công ty CP SUDICO hiện đang vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa những nguy cơ có thể đe dọa từ bên ngoài ở mức trên trung bình. Qua ma trận ta có thể thấy với mức phân loại 3 hoặc 4 Công ty đã vận dụng tốt những cơ hội của nền kinh tế như nền kinh tế Việt Nam đang đà tăng trưởng kéo theo sự gia tăng GDP, mức thu nhập của người dân ngày càng tăng kéo theo xu hướng tâm lý tiều dùng đã có sự thay đổi. Bên cạnh đó, với nhiều năm kinh nghiệm trong các lĩnh vực đầu tư dự án, Công ty hiểu rõ các quy định về trình tự triển khai Dự án và có quan hệ tốt với cơ quan quản lý nhà nước. Tuy nhiên với các yếu tố như Việt Nam gia nhập WTO, đầu tư nước ngoài trực tiếp vào Việt Nam thì Công ty có sự phản ứng chưa tốt. Trong tổng vốn điều lệ của Công ty mới chỉ có một tỷ lệ nhỏ (3,03%) là vốn đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó, thiết bị công nghệ của công ty tuy đã được quan tâm đầu tư nhưng do hạn chế về năng lực tài chính nên Công ty vẫn chưa có điều kiện để triển khai các Dự án đầu tư theo Công nghệ hiện đại nhất. 2.2. Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces) của Michael Porter 2.2.1. Thực trạng và tiềm năng thị trường Bất động sản Thị trường bất động sản có thể được chia thành 4 nhóm lớn như sau: Thị trường nhà ở, căn hộ; Thị trường văn phòng cho thuê; Thị trường trung tâm thương mại; Thị trường khách sạn. Và một trong những đặc điểm quan trọng nhất là thị trường bất động sản có tính chất chu kỳ rất rõ rệt. Hiện nay, Công ty CP SUDICO chủ yếu thực hiện kinh doanh Bất động sản tại Hà Nội và mục tiêu của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2015 là triển khai một số dự án nhà ở chung cư và văn phòng cho thuê trên địa bàn Hà Nội nên Luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu và phân tích xu hướng thị trường tại Hà Nội và tập trung nghiên cứu 2 nhóm thị trường văn phòng cho thuê và nhà chung cư tại Hà Nội.:

88

+ Quy hoạch Thủ đô đến năm 2020 Theo đồ án Quy hoạch chung xây dựng Thủ đô Hà Nội đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 do Liên danh tư vấn quốc tế PPJ và UBND Thành phố Hà Nội trình Chính phủ phê duyệt vào tháng 8/2010, Thủ đô Hà Nội sẽ được xây dựng và phát triển dựa trên việc hình thành đô thị hạt nhân và 5 đô thị vệ tinh bao phủ đô thị hạt nhân. Đô thị hạt nhân được hình thành từ đô thị lõi hiện hữu phát triển về phía Tây cho đến đường vành đai 4, và về phía Bắc Sông Hồng gồm Đông Anh, Gia Lâm và Khu vực Mê Linh. Dân số đô thị trung tâm từ 4 – 4,5 triệu người.
-

Đô thị hạt nhân này được xây dựng dừa trên khoảng 750 dự án đang được rà soát và cập nhật dọc đường vành đai 4 Đan Phượng – Hoài Đức – Hà Đông – Thường Tín (Đường vành đai 4 có quy mô lớn bằng đường Láng Hòa Lạc hiện tại gồm 6 làn xe cao tốc, chiều dài 135,8km. Tổng mức đầu tư Dự án khoảng 50.700 tỷ đồng, chiếm 1.280 ha đất)

-

5 đô thị vệ tinh gồm có Hòa Lạc, Sơn Tây, Xuân Mai, Phú Xuyên – Phú Minh và Sóc Sơn. Mỗi đô thị có khoảng từ 21.000 – 75.000 người.

-

Hòa Lạc phát triển theo hướng đô thị khoa học, Sơn Tây là cửa ngõ phát triển kinh tế - xã hộ phía Tây Bắc của Thủ đô, Xuân Mai phát triển là đô thị đại học, Phú Xuyên – Phú Minh và Sóc Sơn theo hướng đô thị công nghiệp.

Ngoài ra, Thủ đô sẽ hình thành một vành đai xanh dọc sông Đáy, sông Tích, và sông Cà Lồ. Vành đai này chiếm đến 68% tổng diện tích đất tự nhiên. Trong vành đai xanh hình thành cảnh quan theo trục Bắc – Nam gồm 3 đô thị sinh thái là Phúc Thọ, Quốc Oai và Chúc Sơn tại giao cắt của 3 tuyến đường chính là QL6, đường Láng – Hòa Lạc và Quốc lộ 32. Thủ đô trong tương lai cũng sẽ có thêm một trục đường chính là trục Thăng Long, nối giữa Bà Vì và Ba Đình, là trục không gian văn hóa kết nối văn hóa Thăng Long và văn hóa Xứ Đoài.

89

là trung tâm chính trị. 2. căn hộ: + Nhu cầu về nhà ở tại Hà Nội Hiện nay cả nước có trên 600 đô thị trong đó có 4 thành phố trực thuộc Trung ương. đất xây dựng đô thị khoảng 92.Theo quy hoạch chung Thủ đô đến năm 2030. dân số của Hà Nội vào khoảng 10 triệu dân. Trong hơn 20 năm đổi mới.2000). Đây chính là cơ hội của các doanh nghiệp có năng lực kinh doanh lĩnh vực BĐS.000ha và đất nông thôn khoảng 33. Thủ đô Hà Nội với diện tích 3.000ha chỉ tiêu đầu người 110-115m2/người và khoảng 32.1. trong đó khoảng 9.12% giai đoạn 2001 . Dự báo tổng quỹ đất xây dựng cả thành thị và nông thôn khoảng 125. các ngành.4 triệu người còn lại khoảng 3 triệu dân nông thôn. tăng 11.000ha là các quận nội thành chỉ tiêu 50-55m2/người. Qua đó.7 m2/đầu người lên 20 m2/đầu người với tổng diện tích sàn xây dựng lên đến hàng chục triệu m2 mỗi năm. Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng bình quân 10. khu xây dựng mới 31. Trong đó. 90 .67%. kinh tế. chỉ tiêu khoảng 130 – 135m2/người. từng bước phát triển theo hướng bền vững. Thị trường nhà ở.2. Theo chiến lược phát triển đô thị tại Việt Nam. diện tích đất đô thị sẽ tăng từ 105. diện tích nhà ở sẽ nâng từ bình quân 11. các thành phần. tăng 12.4 triệu dân.500 ha. Như vậy nhu cầu về phát triển các khu đô thị mới và các khu nhà ở ngày càng đòi hỏi và trở nên bức xúc với khoảng 9.2.23% giai đoạn 2005 – 2008. lĩnh vực kinh tế đều phát triển. trong đó dân số thành thị khoảng 6. văn hóa của cả nước.2005.000 ha với chỉ tiêu là 90m2/người. Đô thị hạt nhân có khoảng 40.000 ha đất hiện nay lên 460.000ha thuộc 5 đô thị vệ tinh với chỉ tiêu 180m2/người. tầm nhìn đến năm 2050 vào khoảng 13 – 14 triệu dân. kinh tế Thủ đô nhanh chóng vượt ra khỏi khủng hoảng tăng trưởng với tốc độ khá.25 triệu m2 nhà ở vào năm 2010 và đến năm 2015 xây mới khoảng 20 triệu m2 nhà ở trong đó có xấp xỉ 7.2 triệu người.000 ha vào năm 2020. 84 thành phố thị xã và trên 500 thị trấn.344 km2 và dân số 6. Đến năm 2030 dân số Thủ đô có thể đạt 9.500ha. Năm 2009 đạt 6.5 triệu m2 nhà ở là căn hộ cao cấp.72% (giai đoạn 1996 .

khu chế xuất thì chỉ có 35% CNVCLĐ có chỗ ở ổn định. sĩ quan vẫn chưa có nhà ở. Giá thành tổng cộng của các chung cư thấp hơn so với các loại nhà ở khác nên có thể đáp ứng được nhu cầu nhà của nhiều tầng lớp dân cư.000 CNVCLĐ ở gần 40 khu công nghiệp. còn lại chưa có chỗ ở hoặc phải thuê. Các khu nhà tập thể này hầu hết đã xuống cấp nghiêm trọng và có nhiều khu nhà hiện đang đặt trong tình trạng nguy hiểm. + Chương trình xây mới. Riêng tại Hà Nội hiện còn khoảng 23 khu chung cư cũ từ 4-5 tầng với tổng diện tích sàn khoảng 1 triệu m2 và đang là nơi sinh sống của trên 30. công chức. Một bộ phận lớn cán bộ. kết quả triển khai thực hiện Chương trình này hiện nay còn hạn chế.cải tạo chung cư được Chính phủ và Bộ Xây dựng đặc biệt quan tâm vì các lý do sau: Trong điều kiện quỹ đất đô thị ngày càng hạn hẹp. cải tạo chung cư cũ đã mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản tham gia vào thị trường này và ngày càng có nhiều doanh nghiệp mới gia nhập ngành. các đô thị trên cả nước có hơn 3 triệu m2 sàn nhà chung cư cũ được xây dựng từ trước năm 1991 với trên 100. nếp sống văn minh đô thị và góp phần chỉnh trang diện mạo đô thị.địa phương được đánh giá là tích cực nhất trong cả nước đến cuối năm 91 . tính đến năm 2009. đặc biệt là những người có thu nhập trung bình và thấp. quân nhân. Hình thành các đô thị mang tính cộng đồng cao. viên chức. đây được coi là giải pháp sử dụng đất có hiệu quả nhất. trong đó có 350. nhu cầu và các chính sách của Nhà nước ưu tiên triển khai thực hiện chương trình xây mới.000 hộ dân đang sinh sống.Riêng phân khúc thị trường nhà ở bậc trung và nhà ở dành cho người có thu nhập thấp : Hà Nội hiện có khoảng gần 1 triệu công nhân.000 hộ dân. cả về diện tích lẫn chất lượng sống. Chương trình xây mới . Tuy nhiên. ngay tại Hà Nội . cải tạo nhà chung cư cũ Theo Cục quản lý Nhà và Thị trường Bất động sản (Bộ Xây dựng). nhu cầu về chỗ ở và cải thiện chỗ ở ngày càng lớn. lao động (CNVCLĐ). Với sự phát triển của nền kinh tế. Chỉ có 2% số người lao động được thuê nhà do chủ doanh nghiệp hoặc các tổ chức đoàn thể đầu tư xây dựng. Như vậy. viên chức. Vì vậy.

2008. Với phân khúc dự án cao cấp và hạng sang. đặc biệt là khu vực phía Tây. mức tăng giá ổn định hơn. số lượng căn hộ chào bán trong quý 4/2009 còn lớn hơn số lượng căn hộ được chào bán hàng năm trong suốt giai đoạn 2003 . Nguyên nhân do tình trạng đầu cơ phổ biến đã đẩy giá các dự án mới lên cao trong giai đoạn đầu cho tới khi lượng cung trở nên dư thừa và thiếu người mua đã đảo ngược tình thế. vị trí mặt đường mới được chủ đầu tư “hăng hái” tham gia. nguồn cung tăng mạnh và lợi nhuận không đạt kỳ vọng của giới đầu cơ được cho là nguyên nhân chính dẫn tới sự thay đổi đầy bất ngờ này. Đối với những dự án hiện có hoặc đang xây dựng. Bên cạnh đó thông tin thắt chặt tín dụng. Chỉ có các khu chung cư đơn lẻ. Bảng 2-5: Số lượng căn hộ chào bán 2004-2009 (căn hộ) 92 . + Về giá cả: Giá trung bình của phân khúc dự án trung cấp và bình dân tăng lần lượt ở mức 11% và 15% so với quý trước. So sánh với thời kỳ 2003 . + Về nguồn cung: Trong vòng hai tháng đầu quý 4/2009.587 căn hộ). trên 40% tổng số căn hộ được chào bán trong năm 2009 được chào bán trong thời gian này (6. + Tình hình thị trường hiện nay: Tình hình hoạt động thị trường bất động sản Hà Nội quý 4/2009 với điểm nổi bật nhất là sự biến động giá mạnh. từ sốt nóng vào tháng 11 sang ảm đạm và trầm lắng sau đó. mức giá trung bình giữ ở mức ổn định. xây ốp 13 nhà và xây lại 4 nhà.2008.2008 cũng mới chống lún được cho 12 nhà.

số lượng dự án chào bán có thể bắt đầu tương đối thận trọng nhưng có khả năng nhiều hơn nếu thị trường duy trì tín hiệu tốt. (Nguồn: VNN. dự kiến nhu cầu mua nhà vẫn sẽ tiếp tục gia tăng trong năm 2010 nhưng sẽ không có biến động mạnh về giá do lượng cung hàng tiềm ẩn khá lớn. cho năm 2011 là khoảng 30. 93 . Bên cạnh đó.000 hoàn thành. các chủ đầu sẽ đồng loạt tung hàng ra bán.000 chào bán và hơn 11. Điều này có nghĩa là nếu thị trường có tín hiệu ấm lên và giá căn hộ tăng. nhiều khả năng Ngân hàng Nhà nước sẽ tăng lãi suất để kiềm chế lạm phát. Savills Việt Nam dự báo. Bảng 2-6: Số lượng căn hộ khởi bán 2008-2010 + CBRE Việt Nam dự báo. trong thời gian tới.000 căn chào bán và khoảng hơn 80. Nguồn cung theo dự kiến cho năm 2010 là gần 90. thị trường thứ cấp có thể tốt hơn nhờ có Thông tư 02/2010/TT-BTC do Bộ Tài chính ban hành ngày 11/01/2010 cho phép người nộp thuế chọn cách đóng 25% tổng chênh lệch thu được từ giao dịch hoặc 2% tiền tổng giá trị giao dịch.+ Dự báo xu hướng thị trường trong năm 2010 và những năm tiếp theo: Tiến tới năm 2010 và một vài năm tiếp theo. 20/1) + Theo CBRE Việt Nam. phân khúc thị trường nhà ở được dự đoán tiếp tục có tín hiệu phục hồi tích cực sau thời điểm hậu khủng hoảng và việc ban hành Luật Thuế thu nhập cá nhân mới: + Về giao dịch.000 căn hoàn thành.

đây là một thị 94 . + Đánh giá tổng quát: Như vậy có thể nói.+ Giá căn hộ hạng B và C có thể sẽ tăng nhưng căn hộ hạng A sẽ không có thay đổi đáng kể so với quý 4/2009. hàng chục vạn các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được hình thành dẫn đến xuất hiện nhu cầu về văn phòng cho thuê tăng đột biến. 2. thị trường được dự đoán sẽ không có biến động mạnh về giá và một khi nguồn cung tăng cũng có nghĩa là sự cạnh tranh sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn giữa các chủ đầu tư bất động sản. trong đó có khoảng 2.040 căn hộ dự kiến được tung vào thị trường sơ cấp trong quý 1/2010. Những phân tích ở trên cho thấy. Tình hình thị trường văn phòng cho thuê hiện nay: Với việc Luật doanh nghiệp năm 2005 được ban hành và các chính sách thu hút đầu tư được cải thiện. Nguyên nhân là do thị trường liên tục tăng trưởng về kích thước và chất lượng trong năm 2009. Theo Savills Việt Nam. Theo Colliers.1. Đây là một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn cho các doanh nghiệp có kinh nghiệm. Thị trường văn phòng cho thuê: a).650 căn hộ hạng A đi vào hoạt động. nguồn cung trong thời gian tới sẽ khá lớn.2. Từ 2010-2012 có khoảng 12. Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO… đã tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp. + Văn phòng hạng B: Kể từ quý IV/2009.1. mặc dù thị trường BĐS trên toàn quốc có lúc “nóng” có lúc “lạnh” nhưng thị trường nhà ở tại Hà Nội còn rất nhiều tiềm năng trong những năm tới. nguồn lực và có chiến lược kinh doanh đúng có thể thành công khi triển khai các dự án kinh doanh BĐS tại Hà Nội. các nhà đầu tư có thể hy vọng vào một tỉ lệ lấp đầy cao trong phân khúc này vào năm 2010. Vì vậy. Giá thuê văn phòng giữ ở mức cao. Tuy nhiên. nguồn cung căn hộ và văn phòng cho thuê trong những năm tới tương đối dồi dào. thị trường văn phòng hạng B đã bắt đầu phục hồi và sẽ trở lại tương đối mạnh mẽ trong năm 2010.

Nếu tính cả tòa Capital Tower với giá thuê cao hơn mức trung bình của thị trường.55% so với Quý 4/2009. Theo tìm hiểu của bộ phận nghiên cứu và định giá của CBRE. 95 . Trong Quý 1/2010. Chủ tòa nhà trên khắp các phân khúc thị trường thường ít điều chỉnh giá thuê nhưng lượng cung văn phòng lớn tiếp tục tạo áp lực giảm giá thuê. cũng như chất lượng các công trình sao cho phù hợp hoặc vượt trội so với những tòa nhà cùng hạng.5%. Tuy nhiên trong những năm tới. Diện tích cho thuê mới đối với văn phòng hạng A đạt 2. cao 23 tầng và có vị trí tốt tại phố Trần Hưng Đạo. và cơ sở hạ tầng tốt. đạt mức 26. quận Hoàn Kiếm. điều khoản hợp đồng linh hoạt. thường là lấy đi khách thuê từ khu vực Trung tâm và các quận huyện lân cận. giá thuê hạng B trung bình tăng khoảng 3.000 m². một số chủ đầu tư đang muốn bán sàn nhà tài sản để không bị ràng buộc về tiền và trả nợ cho các chủ đầu tư và chủ nợ. xu hướng chung là các chủ đầu tư sẽ xem xét giữ lại dự án của mình và cho thuê một khi mà giá thị trường và tỉ lệ lấp đầy được phục hồi trở lại để thu hồi được lợi nhuận tối đa bởi việc bán cả một sàn là giải pháp ngắn hạn. thị trường đón nhận thêm một tòa nhà được đưa vào sử dụng với tổng diện tích có thể cho thuê đạt 21. đạt 42. Capital Tower là tòa nhà văn phòng hạng B. + Văn phòng hạng A: Giá thuê văn phòng hạng A giảm nhẹ. Quý I/2010. Các dự án phía Tây dọc đường Phạm Hùng thành công nhất trong việc thu hút khách thuê. đạt 5.984 m².027 m².16 USD/m². Khách thuê chọn lựa khu vực phía Tây do giá thuê thấp. khoảng 3.trường có sự cạnh tranh mạnh mẽ nên cần được đảm bảo về yếu tố vị trí. Trong Quý I/2010. diện tích cho thuê mới đối với thị trường văn phòng hạng B.77 USD/m². Giá thuê tại các tòa nhà hạng B đang đi vào sử dụng hiện nay khá ổn định.

Sau khi nền kinh tế phục hồi. việc tạo ra một thị trường kép tại Hoàn Kiếm và các quận phía Tây thành phố có thể khiến giá thuê giảm. Theo kết quả nghiên cứu của Colliers International. các nhà đầu tư có tiềm lực tài chính sẽ gia nhập thị trường và về lâu dài có thể chọn các dự án tốt. sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Ngược lại. tình hình kinh tế khởi sắc kéo theo có sự gia tăng nguồn vốn FDI và ODA nên dự báo thị trường văn phòng cho thuê sẽ phục hồi trở lại trong những năm tới. Tuy nhiên. Điều này có thể ảnh hưởng nặng nề đến nhiều chủ đầu tư với chiến lược xây dựng.Sơ đồ 2-6: Giá chào thuê trung bình văn phòng hạng A & B tại Hà Nội + Dự đoán xu hướng thị trường trong những năm tới: Theo nhận định của Bộ phận nghiên cứu và định giá thuộc Colliers International tại Hà Nội. với các dự án có vị trí đẹp. phát triển và đầu tư hiệu quả được dự đoán là sẽ vượt qua thị trường. tại thời điểm hiện tại. Tuy nhiên với một nguồn cung dồi dào từ các Dự án đang được thi công hiện nay sẽ được đưa vào thị trường trong các năm tới. vì giá trị đầu tư sẽ bị ảnh hưởng bởi giá thuê thỏa thuận thấp hơn. 96 . Bên cạnh đó. họ sẽ xem xét để nâng cao giá thuê khi khách thuê gia hạn hợp đồng. thị trường sẽ không có khả năng “sốt nóng”. lấp đầy và bán. các chủ nhà có quan điểm đặt hiệu suất cho thuê lên trên việc duy trì mặt bằng giá cao để đảm bảo dòng tiền mặt.

hiện đại. được bảo đảm an ninh và có môi trường sống văn minh. Khách hàng thuê các trung tâm thương mại. cho thuê và một số Việt Kiều có đủ điều kiện mua nhà tại Việt Nam. ăn uống. có xu hướng sống trong các khu đô thị có đầy đủ hạ tầng kỹ thuật và các tiện ích công cộng.Sơ đồ 2-8: Cung thị trường văn phòng tại Hà Nội 2008-2009 3. hiện đại.2. Khách hàng Tương ứng với nhu cầu của thị trường. các nhà dịch vụ chăm sóc y tế. giải trí… 97 . khách sạn… Khách hàng mua các căn hộ thường là các cặp vợ chồng trẻ có thu nhập từ khá trở lên. trang thiết bị hiện đại.2. tập đoàn nước ngoài thuê làm trụ sở. bán lẻ. mặt bằng TTTM. Khách hàng thuê văn phòng là những Công ty. Ngoài ra một số người dân có khả năng tài chính mua các căn hộ để đầu tư. khách hàng của Công ty gồm 2 loại chính là Nhóm khách hàng có nhu cầu mua bất động sản để đầu tư (nhà đầu tư thứ cấp) và để ở (người dân có nhu cầu thực) và nhóm khách hàng có nhu cầu thuê mặt bằng như văn phòng. mặt bằng bán lẻ là các doanh nghiệp hoạt đông thương mại trong và ngoài nước như các nhà phân phối. chi nhánh với yêu cầu môi trường làm việc an toàn.

Một số dự án cao cấp tiêu biểu như 98 . Đối thủ cạnh tranh trong ngành 3. Toàn bộ ngành bao gồm gần 100 doanh nghiệp gồm các hình thức sở hữu khác nhau. gây bất ổn cho thị trường. giám sát. Các khâu của Dự án từ công tác thiết kế.3. marketing bán nhà và quản lý tòa nhà sau khi bán đều được thực hiện bởi các công ty nước ngoài chuyên nghiệp.1. 3. phân đoạn trung cao. Tuy nhiên. cung bắt kịp cầu thì quyền lực của khách hàng ngày càng lớn. sở hữu tư nhân và đầu tư nước ngoài. Công ty CP SUDICO cần đặc biệt quan tâm đến công tác Marketing và chăm sóc khách hàng và cần có những nghiên cứu nghiêm túc để xác định đối tượng khách hàng của Công ty là ai nếu muốn thành công trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. trong đó hầu hết các doanh nghiệp đang kinh doanh BĐS đều có nguồn gốc từ các doanh nghiệp xây dựng. đặc biệt đối với những bất động sản ở những vị trí “khu đất vàng”.2. quyền lực của các khách hàng thường không lớn. phân đoạn trung bình và phân đoạn dành cho người thu nhập thấp và nhà ở xã hội. Các dự án trong phân đoạn này thường do các Tập đoàn nước ngoài đầu tư. Các công ty BĐS của Việt Nam tham gia vào dự án với vai trò đối tác song không chiếm các vị trí chi phối trong các liên doanh.Trong bối cảnh cung lớn hơn cầu của thị trường Bất động sản Việt Nam. Đây chính là cơ hội để nạn đầu cơ phát triển. Vì vậy.2.3. khi một nguồn cung lớn nhà ở được các doanh nghiệp bất động sản cung cấp ra thị trường. sở hữu nhà nước. Các doanh nghiệp Bất động sản tại Hà Nội Ngành BĐS của Việt Nam là một ngành rất non trẻ. + Phân đoạn thị trường cao cấp Tham gia vào phân đoạn này là một loạt dự án căn hộ và biệt thự cao cấp dành cho những người có thu nhập cao trong xã hội. Các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trên 4 phân đoạn thị trường nhà ở và khu đô thị: phân đoạn thị trường cao cấp. theo dự báo trong những năm tới.

- Dự án căn hộ Golden Westlake với quy mô với 2 toà tháp 23 tầng.000 m2. 17 ha gồm: dự án Đông 99 . vốn chủ sở hữu là 2. Conic. . Năng lực triển khai các dự án BĐS của UDIC: Số dự án mà UDIC đã và đang được giao làm chủ đầu tư và triển khai thực hiện là 43 dự án với diện tích chiếm đất hơn 1.000 VND.Keangnam Hanoi Landmark Tower: gồm một tòa nhà cao 70 tầng trên mặt đất và 2 tầng ngầm. Thiết kế Golden Westlake là các tập đoàn tên tuổi lớn trong và ngoài nước như DWP Attitude.671.201. * Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị (UDIC) là doanh nghiệp Nhà nước thuộc UBND Thành phố Hà Nội.933. Nam Thăng Long và 7 dự án khu đô thị mới đang trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư với tổng diện tích 821. cụ thể như sau: Ba dự án khu đô thị mới đang trong giai đoạn thực hiện đầu tư với tổng diện tích đất 374. Green tree.000 VND. đây sẽ trở thành tòa nhà cao nhất Việt Nam. Khi khánh thành. + Phân đoạn thị trường bậc trung cao Đa số các công ty BĐS của Việt Nam tham gia vào phân khúc thị trường này. .200 ha.- Dự án khu đô thị mới Bắc An Khánh do chủ đầu tư: là Liên danh giữa Vinaconex và Posco E&C Hàn Quốc. Tính đến thời điểm năm 2007 tài sản của UDIC là 3. được xây dựng trên diện tích đất khoảng 46. nằm trên khu đất rộng 2 ha. hoặc độc lập hoặc thông qua các liên doanh với đối tác nước ngoài để xây dựng một số tòa tháp căn hộ độc lập hoặc khu đô thị. Đơn vị tư vấn do Công ty tư vấn kiến trúc Singapore đảm nhiệm. 65 ha là Trung Yên.235. thứ 17 trên thế giới.Dự án The Manor. Chủ đầu tư dự án là tập đoàn Tung Shing. The Garden do công ty BITEXCO đầu tư. cao 336m.011. Dưới đây là tóm tắt về nhóm các công ty nhà nước hoặc công ty cổ phần đang tham gia phân khúc thị trường này và một số dự án các công ty này đã và đang triển khai. tiếp giáp với đường Thụy Khuê và Hoàng Hoa Thám. Công ty Liên doanh TNHH Phát triển Khu đô thị mới Bắc An Khánh.369. Site Company. Yên Hòa.

VINACONEX luôn coi lĩnh vực kinh doanh BĐS là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Tổng công ty.Nhân Chính (Hà Nội). Kinh doanh BĐS đang là một trong các lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX.Cát Bà (Hải Phòng). đánh giá cao. Tổng số nhà thấp tầng là 711 căn và số căn hộ chung cư là 605. Hạ Đình.000 ha trong phạm vi cả nước.Dự án Khu đô thị mới Trung Yên có tổng diện tích đất 37. Ngoài mang lại lợi nhuận. Khu đô thị sinh thái Cái Giá . lĩnh vực này còn hỗ trợ cho lĩnh vực xây lắp.Ltd-DPIP.Development planning and Investment Pte. Khu đô thị mới Bắc An Khánh (Hà Tây). Tổng mức đầu tư là 17. Hai dự án điển hình mà UDIC đã triển khai là: . Nam Hồng. Indonesia. Đối tác liên doanh của UDIC trong dự án này là Tập đoàn Ciputra. Khu nhà ở cao tầng kết hợp thương mại dịch vụ Thảo Điền (Quận 2 . Tổng diện tích đất VINACONEX đang nắm giữ để phát triển lĩnh vực BĐS hiện nay là trên 2. Phấn đấu đến năm 2010.Dự án Khu đô thị Nam Thăng Long do Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị . thuộc quận Cầu Giấy. được khách hàng trong và ngoài nước tin cậy. Hà Nội. Hoàng Văn Thụ. Bắc Cổ Nhuế – Chèm..Nam Trần Duy Hưng. một công ty con thuộc tập đoàn BĐS Ciputra. Trong chiến lược phát triển của mình đến năm 2010 và các năm tiếp theo..Thành phố Hồ Chí Minh).UDIC liên doanh với Công ty TNHH đầu tư và phát triển .5 triệu USD. địa điểm phường Trung Hòa. Yên Hòa. Tại thời điểm này. vật liệu xây dựng và các lĩnh vực khác cùng phát triển. Một số dự án điển hình như Khu đô thị mới Trung Hòa . Nghĩa Đô. VINACONEX là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh BĐS tại Việt Nam. . sản xuất công nghiệp. 100 .05 ha. * Tổng công ty thứ hai tham gia phân đoạn này là Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (VINACONEX). VINACONEX được biết đến như là một trong các doanh nghiệp kinh doanh BĐS có uy tín. Lộc Hà.

. Thái Bình. HUD đang chuẩn bị đầu tư hàng chục dự án khu đô thị mới khác tại Hà Nội. Văn Quán .Yên Phúc (Hà Tây). Khu dân cư Phước An (Đồng Nai). Hà Tây. Hiện nay. hạ tầng kỹ thuật.Định Công. Hưng Yên. Pháp Vân Tứ Hiệp. Thành quả đầu tiên và nổi bật nhất của HUD đó là khởi xướng và thực hiện thành công mô hình khu đô thị mới đồng bộ. Đồng Nai. Kiên Giang.. Việt Hưng ở Hà Nội. Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1961 với tên gọi ban đầu là Ban chỉ huy Công trường Thuỷ điện Thác Bà sau đổi 101 . và dự án sau là do Tổng công ty Sông Đà đầu tư. Thành phố Hồ Chí Minh. Khu đô thị mới Đông Bắc Ga (Thanh Hóa). Ba dự án đầu là do Tổng Công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị Việt Nam (HUD) đầu tư. mô hình phát triển chung cư cao tầng và mô hình dịch vụ quản lý nhà ở cao tầng và khu đô thị. HUD đã dần hình thành nên các khu dân cư đô thị mới khang trang hiện đại. Các dự án này đã được HUD thực hiện đầu tư xây dựng đồng bộ nhà ở. Bình Dương.. Bắc Ninh. Thanh Hóa. Mỹ Đình. Pháp Vân . Thành công của dự án này đã khẳng định uy tín và tạo niềm tin để HUD thực hiện hàng chục dự án khu đô thị mới và nhà ở trên khắp cả nước như: dự án khu đô thị mới Định Công. đã được trình bày ở trên). Hà Nam.Hai dự án điển hình mà VINACONEX đã và sắp đầu tư là dự án khu đô thị Trung Hòa Nhân Chính và dự án Bắc An Khánh (liên doanh với Tập đoàn Posco. Khởi đầu là dự án Khu dịch vụ tổng hợp và nhà ở hồ Linh Đàm được triển khai địa bàn Hà Nội từ giữa năm 1997.Tứ Hiệp.. Mỹ Đình II. Khu đô thị mới Trần Hưng Đạo (Thái Bình). * Tổng công ty thứ hai tham gia vào phân khúc này là Tổng công ty Sông Đà. Vĩnh Phúc. hạ tầng xã hội và các công trình dịch vụ công cộng. góp phần tạo nên mô hình phát triển khu đô thị mới đồng bộ. + Phân đoạn thị trường bậc trung bình Điển hình việc phân khúc thị trường này là các dự án Linh Đàm . Qua đó. Khu đô thị mới Đông Tăng Long (Thành phố Hồ Chí Minh). Nam Lê Chân (Hà Nam). Khu dân cư Long Thọ.

Tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) là Tổng công ty 90 đầu tiên của Thành phố Hà Nội. Tổng công ty Sông Đà tham gia vào lĩnh vực đầu tư BĐS với khu đô thị Mỹ Đình có tổng diện tích khoảng 30 ha. Nam Trung Yên do Tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) đầu tư và Khu đô thị Việt Hưng do HUD đầu tư.920 MW trên sông Đà . Ninh Bình… 102 .một công trình thế kỷ. thành trên cả nước như TP. Đây là công trình thuỷ điện đầu tiên. Hải Phòng. Huế.1994. Và cũng chính trong thời gian này. cánh chim đầu đàn của ngành thủy điện Việt Nam. Nghệ An. trong đó có hơn 4.000 cán bộ kỹ thuật. quản lý có trình độ đại học và trên đại học. sau 8 năm xây dựng và phát triển.000 cán bộ và công nhân kỹ thuật lành nghề. Với 17 đơn vị thành viên trực thuộc khi mới thành lập. Hiện nay Tổng công ty Sông Đà có một đội ngũ hơn 30. + Nhóm các dự án trong phân khúc thị trường dành cho người thu nhập thấp và nhà ở chính sách. Từ năm 1979 . tên của dòng sông Đà đã trở thành tên gọi mới của đơn vị: Tổng công ty Xây dựng Thủy điện Sông Đà. Tổng công ty tham gia xây dựng công trình Nhà máy Thủy điện Hoà Bình công suất 1. Hồ Chí Minh. được thành lập năm 1999 nhằm đáp ứng những yêu cầu đổi mới trong lĩnh vực xây dựng.thành Công ty Xây dựng Thủy điện Thác Bà bởi nhiệm vụ chính là xây dựng công trình Nhà máy Thủy điện Thác Bà có công suất 110 MW. Tham gia vào phân đoạn thị trường này có các dự án khu đô thị Sài Đồng. phát triển nhà ở và các khu đô thị của Thành phố. hiện HANDICO có gần 70 đầu mối đơn vị trực thuộc đóng tại địa bàn Hà Nội và nhiều tỉnh.

Sài Đồng . HANDICO nhanh chóng thực hiện được mục tiêu trở thành một trong những Tổng công ty mạnh. 103 . giải phóng mặt bằng của Thành phố với những khu tái định cư tiêu biểu: Nam Trung Yên.. trong đó tất cả đã được cổ phần hóa. thị trường không ngừng được củng cố và mở rộng. Năm 2005. Với những chiến lược phát triển đúng đắn. nên khá nhiều công ty con không tuân theo định hướng phát triển chung của công ty mẹ. Những khu đô thị mới. hiện đại HANDICO xây dựng như Cổ Nhuế . + Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (VINACONEX) có 1 công ty mẹ và 34 công ty thành viên. Bên cạnh những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu.Quy mô tổ chức sản xuất của HANDICO liên tục phát triển.Long Biên. đảm bảo khả năng bảo toàn và phát triển vốn. 3. Trung Hòa . đóng góp to lớn trong việc tạo quỹ nhà di dân. tiềm năng. Đền Lừ… cũng đã góp phần không nhỏ trong việc làm thay đổi bộ mặt kiến trúc của Thủ đô.Xuân Đỉnh. HANDICO tập trung đẩy mạnh sản xuất đa ngành nghề theo hướng mở rộng thị trường. trong đó công ty mẹ là công ty 100% vốn nhà nước. Năm 2006 công ty mẹ cũng được cổ phần hóa với số vồn điều lệ là 2.Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Đa số các công ty đang kinh doanh BĐS hiện nay là các công ty nhà nước hoặc các công ty cổ phần do nhà nước nắm cổ phần chi phối. Đánh giá về các doanh nghiệp BĐS tại Hà Nội hiện nay . do vậy lãnh đạo của công ty mẹ chưa thực sự tập hợp được nguồn lực của các công ty con để triển khai những dự án lớn.Công ty con để tiếp tục phát triển.Công ty con nhưng do tính chất hành chính của cấu trúc hơn là do bản thân mối quan hệ kinh tế chi phối.2.. + Tổng công ty Sông Đà có 10 công ty con và 22 công ty liên kết.Nhân Chính. Các công ty được thành lập theo mô hình Công ty mẹ .2.000 tỷ đồng. nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. HANDICO chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ .3.

Năm 2005 đã cổ phần hóa được 10 doanh nghiệp và năm 2006 đã cổ phần hóa xong 8 doanh nghiệp. Đây là số vốn khá khiêm tốn khi những dự án đầu tư BĐS thường là những dự án có vốn đầu tư rất lớn và thời gian thu hồi vốn dài. Ngân hàng Công thương Việt Nam để xây dựng kế hoạch vay vốn cả gói cho tất cả các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty. 104 . khả năng chia sẻ kinh nghiệm và tự đào tạo thông qua công việc thấp. Những người kinh doanh trong lĩnh vực này chưa nhiều kinh nghiệm thực tế. Các công ty mẹ với vai trò là đầu mối đứng ra quan hệ hợp tác toàn diện với một số ngân hàng thương mại như: Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.000 tỷ VND (tương đương 120 triệu USD).Về lực lượng lao động: Đánh giá chung về nguồn nhân lực trong các Công ty kinh doanh bất động sản tại Hà Nội là yếu do chưa qua đào tạo. 2 ban quản lý dự án. . tư vấn về tài chính cho Công ty mẹ và các công ty con thuộc hệ thống. tiềm lực “nội” càng trở nên yếu ớt mỏng manh.Về quản lý tài chính: Hầu hết các công ty kinh doanh BĐS tại Việt Nam đều có tổng tài sản và vốn chủ khá khiêm tốn. Một số lĩnh vực thiếu nhân lực trầm trọng. một số Tổng công ty đã xây dựng xong đề án và thành lập Công ty tài chính cổ phần nhằm tạo thêm một kênh huy động vốn cho các doanh nghiệp con và thực hiện một số nhiệm vụ khác về quản lý vốn. từ thiết kế. 20 công ty thành viên. chưa có kiến thức một cách hệ thống. vào khoảng 2. Trong những năm vừa qua các công ty BĐS Việt Nam đã phát triển được dựa vào quan hệ với hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Cùng với thị trường chứng khoán. thi công đến việc quản lý vận hành và tiếp thị tới các khách hàng quốc tế đối với các công trình BĐS lớn.+ Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị (UDIC) có 1 Công ty Mẹ. . So với tiềm lực tài chính của các tập đoàn BĐS nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. 6 công ty liên doanh và 7 xí nghiệp trực thuộc.

tiến độ rút ngắn hơn. Các thiết kế của khu đô thị Việt Nam thường chưa dựa trên 105 . Ý. không đảm bảo về độ bền và thiếu một số tính năng kĩ thuật. Tuy nhiên việc sử dụng chính các công ty thiết kế của mình khiến các công ty của Việt Nam không có được những phương án thiết kế đẹp nhât và hợp lý nhất. Đó là loại chứng khoán kết hợp giữa hai hình thức: đầu tư chứng khoán và đầu tư BĐS. Do khó khăn về nguồn lực tài chính các máy móc thiết bị mới nhất được các doanh nghiệp trang bị lại có nguồn gốc từ Trung quốc. Hầu hết các công ty BĐS của Việt Nam đang sở hữu các trung tâm tư vấn đầu tư xây dựng và các công ty tư vấn thiết kế xây dựng và giao thông.Về năng lực khoa học công nghệ . trình độ nhân lực của Việt Nam trong việc thiết kế tổng thể còn nhiều yếu kém.Các công ty kinh doanh BĐS đang xây dựng kế hoạch và thực hiện lộ trình từng bước tham gia thị trường chứng khoán. do vậy tạo thành một sự “liên kết dọc” tự nhiên giúp các doanh nghiệp tận dụng được hết các thế mạnh về xây dựng trong qua trình thi công các công trình BĐS. cho phép nhà đầu tư chứng khoán kiếm lợi trên biến động giá trị BĐS nhưng không nhất thiết nắm giữ quyền sở hữu trực tiếp một phần hay toàn bộ BĐS đó trong suốt quá trình sở hữu chứng khoán. khảo sát thiết kế và thiết kế thi công chi tiết. khả thi. do tiềm lực tài chính mạnh và thi công xây dựng với công nghệ tiên tiến hơn nên có khả năng thi công được công trình phức tạp.thiết bị: Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh BĐS của Việt Nam đều có nguồn gốc là các công ty xây dựng. tuy nhiên không phải là thế hệ thiết bị mới nhất. lập quy hoach chi tiết 1/500 trình duyệt: Đây là khâu khởi đầu. . Đối với các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. quyết định quy mô và giá thành của dự án. So với trình độ thiết kế của các nước trong khu vực. . Hiện tại các doanh nghiệp tại Hà Nội đã trang bị các thiết bị xây dựng có nguồn gốc tại các nước như Nhật. có vai trò quyết định thành công hay thất bại. Đây là nhóm các chuyên gia đã có khá nhiều kinh nghiệm trong các bước nghiên cứu lập dự án tiền khả thi. đặc biệt là chứng khoán BĐS. Đức. được đảm bảo bằng giá trị BĐS mà nó đại diện.Khảo sát thiết kế.

. Sau khi giá được chình quyền địa phương phê duyệt doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện các nghĩa vụ tài chính với chính quyền Thành phố và thực hiện các thủ tục đền bù và giải phóng mặt bằng. Do các công ty BĐS của Việt Nam hầu hết kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nên việc thi công thường được tiến hành bởi các công ty mẹ hoặc các công ty con của chủ đầu tư. Trái ngược với doanh nghiệp Việt Nam. . việc thi công được thực hiện thông qua đấu thầu. khảo sát thiết kế. các doanh nghiệp Việt Nam thường không có định hướng khách hàng mục tiêu trước khi xin đất để thực hiện dự án. Đây là bước phức tạp nhất trong qui trình do có nhiều thủ tục pháp lý và việc đàm phán đền phù giải phóng mặt bằng thường rất phức tạp và mất rất nhiều thời gian. Đây cũng chính là cơ hội hợp tác cho các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp nước ngoài. hay nói cách khác. hiện tại có khá nhiều công ty BĐS của Việt Nam đã và đang sử dụng các công ty thiết kế nước ngoài cho các dự án BĐS trung và cao cấp như Archetype. Surbana. 106 . Công tác đền bù giải phóng mặt bằng doanh nghiệp có thể tự triển khai hoặc ủy thác qua hội đồng đền bù giải phóng mặt bằng và các trung tâm chuẩn bị quỹ đất của Thành phố và các quận huyện. Do vậy các công ty nước ngoài thường phải liên doanh với các doanh nghiệp BĐS Việt Nam và phía Việt Nam phải chịu trách nhiệm về việc hoàn tất các thủ tục pháp lý cho dự án. Để khắc phục các điểm yếu về thiết kế.Hoàn thành thủ tục xin cấp đất và giải phóng mặt bằng: Sau khi dự án được phê duyệt doanh nghiệp làm thủ tục xác định giá chuyển quyền sử dụng đất theo Luật Đất đai 2003 qui định. các doanh nghiệp BĐS nước ngoài có sẵn định hướng về khách hàng mục tiêu trước khi vào thị trường Việt Nam.các khảo sát về nhu cầu của người sử dụng trước khi thiết kế. do vậy khi thiết kế tổng thể về dự án đã có sẵn tất cả các hạng mục cần thiết cho nhóm khách hàng mục tiêu đó cũng như những thiết kế chi tiết phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Đối với các khu đô thị có chủ đầu tư là các doanh nghiệp nước ngoài.Triển khai xây dựng: Sau các bước chuẩn bị lập dự án. đền bù giải phóng mặt bằng. bước tiếp theo là thi công xây lắp. phê duyệt dự án.

có thể thấy các công ty bất động sản Hà Nội còn tồn tại các yếu điểm như sau: Thứ nhất: Hầu hết các doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến một chiến lược marketing xác định rõ định vị của mình đối với các nhóm khách hàng mục tiêu. Chưa có công ty Việt Nam nào thuê các công ty chuyên môi giới BĐS là đại lý tiêu thụ. 107 . Một số các công ty trong phân khúc bậc trung cao và bậc trung bình sử dụng công ty con hoặc công ty liên kết chuyên quản lý tòa nhà. Charteston. . Savills. Mức phí cho các dịch vụ quản lý cũng khác nhau tùy theo phân đoạn thị trường và tất nhiên là mức độ cung ứng dịch vụ cũng như sự chuyên nghiệp của các công ty quản lý nhà cũng rất khác nhau theo từng phân khúc thị trường.Quản lý sau bán: Sau khi bàn giao nhà cho khách hàng. Với phân tích như trên. Hiện tại ở Việt Nam có các công ty chuyên môi giới mua bán và quản lý BĐS chuyên nghiệp như Richard Ellis. Thông tin về dự án không được quảng bá rộng rãi đến những nhà đầu tư và người sử dụng. tạp chí. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chưa có phòng marketing và bán hàng chuyên trách và các doanh nghiệp cũng không sử dụng đến các kênh truyền thông thông dụng như báo.Marketing và bán hàng: Đây là khâu yếu nhất của các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình triển khai dự án BĐS. trình độ cán bộ quản lý kĩ thuật thấp. Chênh lêch giữa cung và cầu thiếu nghiêm trọng. Thứ hai: Đội ngũ nhân lực của ngành còn yếu và thiếu. Trình độ quản lý và điều hành dự án. Các dự án thuộc phân khúc thấp không có công ty chuyên quản lý tòa nhà và chủ dự án hết trách nhiệm sau khi bàn giao nhà cho khách hàng. Trái với các dự án do các công ty Việt Nam là chủ đầu tư. các dự án có vốn đầu tư nước ngoài lại có hoạt động marketing và bán hàng được triển khai rất bài bản và chuyên nghiệp. những dự án bậc cao có các công ty quản lý nhà là các công ty quản lý BĐS chuyên nghiệp như đã nêu ở trên thực hiện các dịch vụ quản lý tòa nhà. Do thị trường BĐS của Việt Nam vẫn còn trong giai đoạn sơ khai nên các doanh nghiệp tiêu thụ nhà chủ yếu dựa trên các chu kỳ “sốt” nóng của thị trường hơn là các chiến lược marketing một cách bài bản..

15 0.Thứ ba: Các thông tin về thị trường BĐS không minh bạch. các công ty có thể cùng chung sức giải quyết một số điểm yếu chung của ngành.15 0. thiếu công nghệ thiết bị tiên tiến.05 0. Để khắc phục những điểm yếu trên không thể là nỗ lực đơn lẻ của một công ty mà cần phải có sự liên kết của một số công ty BĐS của Việt Nam.05 0.10 0.20 0.40 2.15 0. Khả năng sử dụng nguồn lực thiết bị máy móc nhân công hạn chế.JSC Hạng 4 2 4 1 2 3 2 2 3 4 Điểm quan trọng 0.10 0.30 0.15 0. sự hợp tác giữa các nhà thầu trong nước chưa chặt chẽ.45 0. Nhiều công ty cần phải dựa vào đòn bẩy tài chính lớn để thực hiện dự án.90 TASCO Hạng 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 Điểm quan trọng 0.30 0.30 0.30 0. Công ty CP SUDICO là một Công ty thành viên của Tổng công ty Sông Đà. Khách hàng rất khó tìm hiểu thông tin về tất cả các dự án đang được bán và triển khai của tất cả các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố.30 3.10 0.30 0. hạ tầng chưa thực sự đồng bộ. ta có thể so sánh với một số công ty là thành viên của các Tổng công ty thuộc phân hạng thị trường bậc trung với Tổng công ty Sông Đà để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau: Hình 2-9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mức độ quan trọng 0. trình độ tổ chức thi công thấp. vì vậy.10 0. Thứ tư: các công ty có tiềm lực tài chính yếu ớt.30 0.20 0.30 0.60 0.10 0.45 0.00 SUDICO.05 Các yếu tố thành công Quan hệ với các cơ quan chức năng Năng lực tài chính Vị trí khu đất triển khai Dự án Tính đa dạng của sản phẩm Nguồn nhân lực Quản lý tiến độ Bộ máy tổ chức Công nghệ và Trang thiết bị xây dựng Quan hệ với ngân hàng và đối tác xây dựng Chất lượng quản lý & dịch vụ sau bán Tổng cộng: 108 .40 0.15 0.10 1.30 3.15 0.20 0.60 0.45 0. Nếu có sự liên kết các.30 0. Các dự án đầu tư hầu hết là các dự án có qui mô nhỏ.10 0.20 0.10 VINACONEX2 Hạng 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 Điểm quan trọng 0.40 0.10 0. Thứ năm: Trình độ công nghệ xây dựng của các Công ty yếu và thiếu.10 0.60 0.

quan hệ với các ngân hàng.Đặc thù của lĩnh vực kinh doanh bất động sản là giai đoạn chuẩn bị dự án. 3. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn: a) Các rào cản gia nhập ngành kinh doanh bất động sản: + Các Quy định. . từ khâu xin chủ trương. chủ đầu tư dự án phải có vốn đầu tư thuộc sở hữu không thấp hơn 20% tổng mức đầu tư của dự án đã được phê duyệt.Qua bảng phân tích trên ta thấy mỗi doanh nghiệp trong ngành đều có những thế mạnh cạnh tranh khác nhau. có chất lượng dịch vụ sau bán tốt hơn nhưng lại hạn chế về tiềm lực tài chính và công nghệ thi công so với TASCO và Vinaconex 2. đối tác xây dựng. dự án hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp. . doanh nghiệp kinh doanh bất động sản phải duy trì mức vốn điều lệ không thấp hơn mức vốn pháp định (kể cả doanh nghiệp đã được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh bất động sản trước ngày Nghị định 153/2007/NĐ-CP có hiệu lực).2. chủ 109 . chính sách pháp luật của nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản Theo Nghị định số 153/2007/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Luật Kinh doanh bất động sản thì một doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường kinh doanh bất động sản phải có vốn pháp định tối thiểu 6 tỷ đồng và trong quá trình hoạt động. Đối với dự án nhà ở thì không thấp hơn 15% tổng mức đầu tư của dự án có quy mô sử dụng đất dưới 20 ha.4. có lợi thế về Ví trí xây dựng dự án. không thấp hơn 20% tổng mức đầu tư của dự án có quy mô sử dụng đất từ 20 ha trở lên đã được phê duyệt.Đồng thời. lập dự án cho đến khi khởi công xây dựng dự án kéo dài (từ 3-5 năm) và tốn nhiều chi phí ban đầu nhưng Luật Nhà ở. Công ty SUDICO có những thế mạnh về quan hệ với cơ quan quản lý nhà nước tốt hơn so với TASCO và Vinaconex. Luật Kinh doanh bất động sản và các văn bản hướng dẫn đã quy định các dự án kinh doanh đất có hạ tầng. Nghị định cũng quy định đối với dự án khu đô thị mới.

kết quả cho thấy thủ tục hành chính vẫn là vấn đề khó khăn nhất mà Doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải khi tiếp cận đất đai (49. + Công tác quy hoạch và duyệt quy hoạch còn còn nhiều vướng mắc: Quy hoạch không gian là công cụ kiểm soát sự phát triển. sự can thiệp của người xét duyệt đầu tư đã hạn chế rất nhiều Dự án của doanh nghiệp. + Quy trình xin Dự án. thì "Phương pháp quy hoạch của Việt Nam vẫn còn mang nhiều tính "xin-cho". Trên cơ sở phân tích 203 ý kiến khác nhau của doanh nghiệp và tổng hợp lại. theo nhận định của Chương trình Liên hiệp Quốc HABITAT tại Việt Nam. Vì vậy. thủ tục cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất đứng thứ ba. chỉ cho phép làm những gì Nhà nước quy định". chuẩn bị Dự án khó khăn và kéo dài: Nhóm tư vấn dự án thuộc Công ty Tư vấn Dịch vụ và Phát triển Công nghệ tài nguyên môi trường (TECOS) đã thực hiện thu thu thập ý kiến của doanh nghiệp nhỏ và vừa về đất đai. Nhà đầu tư có thể xây dựng bất cứ những gì (theo tín hiệu thị trường) sau khi tuân thủ đầy đủ theo quy hoạch phát triển chung. thủ tục thu hồi đất đứng thứ hai. chuyển nhượng đất đứng thứ nhất về mức độ khó khăn.đầu tư chỉ được thu tiền ứng trước của khách hàng khi đã xây dựng xong cơ sở hạ tầng phục vụ. cho thuê đất. Dự thảo quy định về đánh thuế từ chuyển nhượng bất động sản làm các nhà đầu tư thứ cấp e ngại. Quy hoạch xác định việc sử dụng đất và công trình phát triển một cách cứng nhắc. Quy hoạch chủ yếu thể hiện ý chí của nhà lãnh đạo chứ không phải dựa trên định hướng thị trường. Tuy nhiên. chuyển đổi mục đích sử dụng đất đứng thứ tư. Với dự án kinh doanh nhà ở. chủ đầu tư được huy động vốn lần đầu khi thiết kế nhà ở được phê duyệt và công trình được xây dựng xong phần móng (tổng giá trị huy động không được quá 70% giá trị). 110 .75% doanh nghiệp có ý kiến này) trong đó các thủ tục giao đất. đồng thời hạn chế tối đa những hoạt động sử dụng đất trái ngược nhau.

trong khi nhu cầu của đại đa số cư dân đô thị là phân khúc căn hộ giá trung bình và giá thấp.cầu mất cân đối cũng là một vấn đề đáng quan tâm. +Doanh nghiệp huy động vốn khó khăn: Tập đoàn Giant Thornton Việt Nam đã đưa ra hình ảnh các doanh nghiệp bất động sản. trong khi ở nước ngoài. Với thời gian thay đổi qui hoạch như vậy thì đã có rất nhiều doanh nghiệp phải di dời do thay đổi qui hoạch. Điều này thường gây ra các thiệt hại và rủi ro cho các doanh nghiệp do đền bù thường không đủ bù đắp chi phí mà doanh nghiệp phải gánh chịu. đã giảm từ 25-30%". Những thay đổi như vậy sẽ làm cho các doanh nghiệp có tâm lý lo ngại và sẽ phải lựa chọn phương án đầu tư ngắn hạn.Mặt khác. Thị trường bất động sản hiện có những bước phát triển lệch lạc. trong khi thời hạn giao đất cho các dự án đầu tư của doanh nghiệp là 50 năm. số vụ giao dịch chuyển nhượng đối với loại căn hộ cao cấp đã giảm 30. + giá đất quá cao. chẳng hạn. khi phân khúc căn hộ “nóng” lên. Hiện nay. để nói về việc huy động vốn khó khăn cho thị trường bất động sản tại Việt Nam. tại Việt Nam hình thức huy động vốn chưa phát triển đa dạng. minh bạch. Quan trọng hơn. đồng thời chính sách phát triển thị trường bất động sản còn thiếu công khai. nó làm mất cơ hội kinh doanh vì doanh nghiệp sẽ phải mất một thời gian dài để xây dựng cũng như ổn định sản xuất kinh doanh. Giá căn hộ dịch vụ cho thuê. khi thị trường nguội lạnh. dẫ tới tình trạng sử dụng đất thiếu hiệu quả. các 111 .35% . Theo như qui định tại Điều 25 Luật Đất đai thì qui hoạch tổng thể là 10 năm và có thể được xem xét sửa đổi 5 năm 1 lần. Cung . đến nay. Sự thiếu phù hợp và nhất quán giữa qui hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội và thời hạn giao đất cho người sử dụng dẫn tới những mâu thuẫn phát sinh và gây ra những khó khăn cho các doanh nghiệp. Các phân khúc thị trường khác cũng giảm sút nghiêm trọng. nhà đầu tư và ngân hàng đều đã và đang rơi vào cảnh "đồng sàng di mộng". các khu căn hộ cao cấp được các chủ đầu tư đua nhau xây dựng. Cách đây 2 năm. Vì vậy.

quỹ tín thác bất động sản (REIT) hoặc các hình thức bảo hiểm cho dự án. Chỉ có các khu chung cư đơn lẻ.5 lần.5 lần nhưng người dân vẫn không đồng tình và luôn muốn phải lớn gấp 2 . + Lợi nhuận không cao và khả năng thu hồi vốn chậm trong khi việc đền bù giải tỏa khó khăn: mặc dù theo quy định. hợp đồng góp vốn. Điều này khiến cho thị trường Việt Nam hầu như chỉ tập trung sử dụng duy nhất hình thức huy động vốn theo kiểu hợp đồng đặt cọc. quan 112 . chủ đầu tư buộc phải tính tới bài toán xây cao lên để bù lại chi phí..công cụ như trái phiếu bất động sản. giải quyết bài toán nhu cầu nhà ở của người dân và sử dụng tiết kiệm quỹ đất …Tuy nhiên. Nguyên nhân: + Công tác quy hoạch cải tạo đô thị của các địa phương chưa đồng bộ. tại nhiều dự án. diện tích căn hộ đền bù lớn gấp 1. chủ đầu tư và người dân thỏa thuận được với nhau thì lại vướng về quy hoạch của Chính phủ và Thành phố do các khu chung cư cũ nằm ở vị trí trung tâm thành phố nên bị khống chế về quy hoạch và mật độ dân cư. Tuy nhiên. kết quả triển khai thực hiện Chương trình này hiện nay còn rất hạn chế.2. quy trình Thủ tục pháp lý để lập dự án xây dựng mới rất phức tạp . Những nguyên nhân trên chính là những khó khăn. thách thức đối với các doanh nghiệp trong quá trình triển khai thực hiện chương trình này và đây cũng chính là rào cản gia nhập ngành. vị trí mặt đường mới được chủ đầu tư “hăng hái” tham gia. Khi yêu cầu của người dân quá cao. ngay tại Hà Nội . phát triển rất mạnh..địa phương được đánh giá là tích cực nhất trong cả nước đến cuối năm 2008 cũng mới chống lún được cho 12 nhà. Các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản yếu về năng lực tài chính. + Một ví dụ về rào cản gia nhập ngành: Mặc dù việc xây mới và cải tạo chung cư cũ là giải pháp khả thi nhất đối với công tác chỉnh trang bộ mặt đô thị. xây ốp 13 nhà và xây lại 4 nhà.

Thông thường các tập đoàn này sẽ hợp tác với một đơn vị kinh doanh bất động trong nước để thực hiện một hoặc hai dụ án đầu tiên. Bên cạnh đó. với cam kết gia nhập Tổ chức thương mại thế giới. các ngân hàng thương mại. Gamuda. Việt Nam mở rộng cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào lĩnh vực bất động sản và hiện nay Việt Nam được CBRE đánh giá là “một trong những thị trường bất động sản mở cửa nhất Châu Á”.. đang nhắm đến Việt Nam như là một điểm đến đầu tư quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình. Tổng công ty lớn mạnh ở Việt Nam hiện đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhận thấy lợi nhuận lớn từ kinh doanh bất động sản nên tham gia vào lĩnh vực này.. WTO. có khả năng sử dụng vốn. Vậy các đối thủ tiềm ẩn họ là ai?: Chính vì những rào cản gia nhập ngành như trên nên thông thường các doanh nghiệp có khả năng tham gia vào thị trường bất động sản thường là các doanh nghiệp đã có thương hiệu trên thị trường. triển khai dự án. lợi nhuận thu được từ các lĩnh vực hoạt động chính chuyển sang đầu tư vào bất động sản. hàng loạt các tập đoàn kinh doanh bất động sản lớn như Sama Dubai.. Đây là các đối thủ canh tranh rất mạnh vì các tập đoàn này có tài chính rất mạnh. Đó cũng là xu hướng phát triển chung của các công ty kinh doanh bất động sản ở Việt Nam hiện nay.. có tiềm lực lớn về tài chính. thi công.. các đối thủ tiềm năng của Công ty CP SUDICO trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản chủ yếu là các các Tập đoàn.hệ với chính quyền địa phương và kinh nghiệm giải phóng mặt bằng không thể gia nhập thị trường đầy tiềm năng này. công nghệ. Kepple Land. và đi 113 . Capitalland. kinh nghiệm quản lý. Với tiềm năng to lớn của thị trường bất động sản Việt Nam. có kinh nghiệm triển khai các Dự án đầu tư và có mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà nước. Do đó.. kỹ thuật thiết kế.

Sản phẩm bất động sản không có sản phẩm thay thế nên áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế không tồn tại.Khả năng trả đũa của các doanh nghiệp trong ngành: Không cao vì cầu > cung rất nhiều.2. 3. 114 . UBND Thành phố Hà Nội là cơ quan có trách nhiệm phê duyệt quy hoạch kiến trúc xây dựng tỷ lệ 1/500 hoặc ủy quyền cho UBND cấp quận huyện phê duyệt (với các dự án nhỏ lẻ) UBND Thành phố tổ chức thẩm định cho phép đầu tư hoặc tổ chức thẩm định trình Thủ tướng Chính phủ xem xét cho phép đầu tư.Vai trò của cơ quan Nhà nước trong quy hoạch tổng thể và thiết kế và giao đất triển khai Dự án. Trên cơ sở quy hoạch chung. thi công. . quản lý dự án xâm nhập vào thị trường. Tiếp đó để có được một sản phẩm bất động sản đòi hỏi sự kết hợp một cách hoàn hảo các sản phẩm từ các ngành khác và phải có một loại sản phẩm để quản lý quá trình kết hợp này là quản lý dự án. Đất đai ở vị trí khác nhau thì khác nhau về giá trị và không bao giờ có một vị trí khác tương tự vậy được.theo các tập đoàn này là một loạt các công ty chuyên về tư vấn thiết kế. Quy hoạch kiến trúc xây dựng đô thị 1/2000 đã được phê duyệt là cơ sở hình thành và phát triển dự án khu đô thị mới. không có một sản phẩm bất động sản nào giống sản phẩm khác.5. sở Quy hoạch kiến trúc có trách nhiệm tổ chức lập và thẩm định dự án quy hoạch kỹ thuật xây dựng đô thị tỷ lệ 1/2000. có một không hai. Đây là một sản phẩm rất phức tạp. Quan hệ với Nhà cung cấp: a).2.6. 3. mà đất đai là một loại hàng hóa đặc biệt và có tính khác biệt. Áp lực sản phẩm thay thế Bất động sản là một sản phẩm đặc biệt. Một phần vì trong thành phần chính cấu tạo nên bất động sản chính là đất đai. có những đặc trưng riêng. là kết hợp của nhiều loại sản phẩm của nhiều ngành khác nhau.

máy móc. thiết bị phục vụ cho thi công. Công ty TNHH và DV thương mại Hưng Phát. UBND Thành phố thực hiện việc giao đất. hỗ trợ và tái định cư khi thu hồi đất theo quy định của pháp luật về đất đai. b) Mối quan hệ với các đối tác trong lĩnh vực kinh doanh Bất động sản. UBND Thành phố và cấp quận huyện theo phân công có trách nhiệm tổ chức thực hiện việc bồi thường. kết quả đấu thầu dự án BĐS có sử dụng đất hoặc kết quả đấu giá quyền sử dụng đất theo quy định của pháp luật về đất đai. kế hoạch thực hiện đầu tư. Công ty THHH máy xây dựng và thương mại Việt Nhật.Căn cứ vào quy hoạch chung và quy hoạch cụ thể xây dựng 1/500 và quy hoạch sử dụng đất đô thị. 115 . cho thuê đất để thực hiện từng dự án theo quy định cho phép đầu tư. Trung tâm nghiên cứu kỹ thuật cơ khí chính xác – trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. bảo dưỡng sửa chữa máy móc cho Công ty. dạy nghề để nâng cao chất lượng người lao động: Các Trường Đại học tại Hà Nội Công ty Cổ phần trường đào tạo nguồn nhân lực Thăng Long Trường Trung học kỹ thuật nghiệp vụ Hà Nội + Mối quan hệ với các nhà cung cấp khác: Công ty TNHH COSH. Bảo hành. Việc giao đất được thực hiện một lần hoặc nhiều lần tùy thuộc vào phân kỳ đầu tư. Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Việt Nga. Cung cấp vật tư. Công ty cao su sao vàng. Công ty thương mại và xuất nhập khẩu vật tư giao thông. + Mối quan hệ với các đối tác tư vấn thiết kế và lập Dự án Công ty Cổ phần tư vấn Sông Đà Công ty Cổ phần tư vấn và phát triển năng lượng Việt Nam Công ty TNHH Đại Minh Công ty Cổ phần tư vấn Đại học Xây dựng + Mối quan hệ với các đối tác xây lắp + Mối quan hệ với các cơ sở đào tạo. Công ty Cổ phần Cơ khí 19-8. công ty phát triển cơ sở hạ tầng VTRAC.

1. Các ngân hàng trên phục vụ Công ty trong công tác vay vốn. 3. Mô hình tổ chức hoạt động của Công ty: Hình 2-11: Sơ đồ tổ chức Công ty CP SUDICO ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT VĂN PHÒNG TỔNG HỢP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TÀI CHÍNH KINH TẾ KỸ THUẬT 116 KẾ TOÁN VẬT TƯ .+ Mối quan hệ với Ngân hàng: Ngân hàng liên doanh Lào Việt. Phân tích môi trường nội bộ Công ty CP SUDICO Việc sử dụng mô hình Chuỗi giá trị doanh nghiệp (Value chain) để đánh giá phân tích môi trường bên trong của Công ty CP Sông Đà nhằm tìm ra những điểm mạnh. Hình 2-10: Mô hình chuỗi Giá trị của Doanh nghiệp Bất động sản C ơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo) văn hóa. điểm yếu của Công ty. thiết bị H oạt Q ui hoạch. thực hiện bảo lãnh thực hiện hợp đồng.1. N guồn nhân lực động Tài chính hỗ trợ C ông nghệ. từ đó đưa ra các chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh cũng như khắc phục điểm yếu của Công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh Bất động sản.1. Ngân hàng ngoại thương Thăng Long. Các hoạt động hỗ trợ 3. X in đất và Q uản lý và X ây M arketing động thiết kế tổng giải phóng dịch vụ sau dựng và bán chính thể m ặt bằng bán H oạt Lợi nhuận 3.

6% 3. Hình 2-14: Biểu đồ cơ cấu Vốn điều lệ của SUDICO đến 31/12/ 2009 117 .2. trung cấp Công nhân cơ giới Lao động phổ thông: .Chất lượng: Phân loại theo trình độ.861 đồng/người/tháng.Thu nhập bình quân của NLĐ trong Công ty cổ phần SUDICO đạt năm 2008 đạt 4. Đánh giá Nguồn nhân lực . tình hình lao động của Công ty như sau: Hình 2-13: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực của SUDICO đến 31/12/ 2009 35. 5% 387.1. 20% 29. 1% 111.BAN QLDA HÀ NỘI BAN QLDATĐ PHÌNH HỒ TT CUNG ỨNG NHÂN LỰC QT QUẢN LÝ VẬT TƯ – CƠ GIỚI ĐỘI TỔNG HỢP SỐ 4 XÍ NGHIỆP 1 3.067. Năm 2009 đạt 5. đến 31/12/2009 tăng lên 565 CBCNV .Tổng số lao động tại thời điểm 31/12/2008 của Công ty gồm có 357 CBCNV. 68% Trên Đại học Đại học Cao đẳng.0 triệu đồng/người tháng.

lợi nhuận bình quân trên một lao động chỉ đạt 40 triệu đồng/người thì đến năm 2008 lợi nhuận/người/năm đã tăng lên 100 triệu đồng/người/năm.6 5 Hiệu suất sử dụng vốn lưu động 0. Bảng 2-15: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2006-2009 Đơn vị: triệu đồng TT Chỉ tiêu Đơn vị 2009 2008 2007 2006 triệu 1 Năng suất lao động 221 238 252 192 đ/người/năm triệu 2 Lợi nhuận bình quân cho 1 lao động 78 100 94 40 đ/người/năm 3 Hiệu suất sử dụng vốn cố định 1.3 0. trước tiên ta sẽ đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2006-2009 qua một số chỉ tiêu như sau: Năng suất lao động có mức tăng trưởng cao: Nếu như bình quân năm 2006 mới đạt 192 triệu đồng/người/năm thì năm 2009 đã đạt hơn 221 triệu đồng/người/năm.Công ty CP SUDICO mặc dù mới đi vào hoạt động từ năm 2003. tuy nhiên Công ty luôn hoạt động hiệu quả và xu hướng lợi nhuận bình quân cho 1 lao động liên tục tăng cao.03% Sở hữu nhà nước Sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài Sở hữu khác Để có thể đánh giá tổng quát về năng lực tài chính của Công ty CP SUDICO.30% 58.8 4 Số vòng quay vốn lưu động lần 1.67% 3.7 0.3 6 Số ngày luân chuyển vốn lưu động ngày 301 450 306 234 118 .4 0.1 1.8 1.2 0.2 1.2 1. cụ thể năm 2006. một lao động bình quân sẽ đem lại lợi nhuận cho Công ty là 78 triệu đồng trong năm 2009.4 0. Năm 2009. Công ty tiếp tục kinh doanh có lãi.CƠ CẤU SỞ HỮU VỐN ĐIỀU LỆ CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 909 38. .

7 8 9 10 11

Doanh lợi của doanh thu bán hàng Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí Doanh thu trên 1 đồng vốn kinh doanh Tỷ lệ trả cổ tức:

% %

24,2 30,9 0,5 0,9

23,0 26,3 0,7 0,6 238

26,8 35,4 0,6 0,9 252

7,3 22,8 0,7 1,1 192

%

221

Nguồn: Phòng Kế hoạch Công ty CP SUDICO + Hiệu suất sử dụng vốn cố định: Năm 2006, khi đầu tư 1 đồng vốn cố định thì thu lãi 0,8 đồng, năm 2007 tăng lên 1,7 đồng và năm 2008 và 2009, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới và bất ổn định kinh tế vĩ mô, chi phí đầu vào gia tăng nên hiệu suất sử dụng vốn của Công ty có giảm còn 1,2 và 1,1 đồng. Tuy nhiên, với hiệu suất sử dụng vốn đạt trên 1, chính tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối tốt. + Số vòng quay vốn lưu động: Từ 2006 đến 2009, Công ty đã khai thác hiệu quả vốn lưu động, hệ số vòng quay vốn lưu động đạt từ 0,8 đến 1,6 lần. + Số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay: Nhìn chung công ty có sự luân chuyển vốn lưu động tương đối nhanh và hiệu quả, năm 2006 đạt bình quân 234 ngày, từ năm 2007 đến nay, số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay vốn lưu động đã tăng do Công ty đã tập trung vào các Dự án lớn hơn. + Các chỉ số về Doanh lợi của vốn kinh doanh, doanh lợi của doanh thu bán hàng, tỷ suất lợi nhuận theo chi phí, doanh thu trên một đồng vốn kinh doanh của Công ty tương đối cao chính tỏ hoạt động SXKD của Công ty rất có hiệu quả. Với tỷ suất lợi nhuận tăng trưởng cao cho ta thấy Công tác đầu tư các Dự án của Công ty có hiệu quả, hàng năm Công ty trích quỹ phát triển sản xuất kinh doanh và đây cũng là nguồn tăng vốn chủ sở hữu đáng kể để cải thiện năng lực tài chính của Công ty trong những năm tiếp theo.

119

+ Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của Công ty từ khi Công ty chính thức đăng ký giao dịch cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội đều có sự tăng trưởng ấn tượng. Hình 2-16: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2006-2009

2006

12.116 58.310 30.315 80.929 35.767 85.093 44.034 124.686 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000

2007 Năm 2008 2009 Lợi nhuận gộp
Doanh thu thuần

Triệu đồng

Như vậy, qua đánh giá ta thấy tình hình tài chính của Công ty CP SUDICO khá tốt, công ty kinh doanh có hiệu quả, nguồn vốn chủ sở hữu liên tục tăng qua các năm. Tuy nhiên, để tham gia kinh doanh BĐS, tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của Công ty CP SUDICO còn hạn chế, tính đến 31/12/2009, tổng tài sản của Công ty khoảng 138 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu khoảng 66,4 tỷ đồng. Đây là số vốn khá khiêm tốn khi những dự án đầu tư BĐS thường yêu cầu Chủ đầu tư phải có vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn dài từ 3-5 năm. Theo quy định tại Nghị Định 153 của Bộ Xây dựng ban hành tháng 10/2007 thì tỷ lệ vốn chủ sở hữu phải có tối thiểu 15%. Như vậy các Dự án của Công ty, tỷ lệ vốn vay thường chiếm tỷ lệ từ 30-80% tổng mức đầu tư. Kinh nghiệm thi công của Công ty CP SUDICO TT 1 Loại công trình xây dựng Xây dựng các công trình nhà máy Thuỷ điện Số năm kinh nghiệm 44

120

TT 2 3 4 5 6

Loại công trình xây dựng Xây dựng các công trình Thuỷ lợi Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật khu dân cư và công nghiệp Xây dựng các công trình đường bộ, giao thông Xây dựng các công trình trong lĩnh vực khác (đường dây, trạm biến thế...)

Số năm kinh nghiệm 44 15 16 16 11

Các Dự án Đầu tư đã và đang thực hiện Tổng mức Đầu tư (tỷ đồng) 17,255 133,77 595,5 8.250 Diện tích xây dựng (m2) 3.750 6 MW 12.000 140.000 Thời gian Địa điểm xây dựng Bắt đầu 2005 2007 2007 2007 Kết thúc 2010 2011 2012 2014 Thành phố Biên Hoà - Tỉnh Đồng Nai Huyện Trạm Tấu Tỉnh Yên Bái Quận Ba Đình - TP Hà Nội Quận Đống ĐaTPHà Nội

TT

Tên dự án

1 2 3 4

Dự án đất Tân Vạn Dự án Thuỷ điện Phình Hồ Dự án khu đô thị Ngọc Khánh Dự án khu đô thị Vĩnh Hồ

- Trang thiết bị: Hiện tại Công ty đã chú trọng trang bị các thiết bị xây dựng có nguồn gốc tại các nước như Nhật, Ý, Đức, Thụy Điển…tuy nhiên không phải là thế hệ thiết bị mới nhất. Do khó khăn về nguồn lực tài chính, các máy móc thiết bị mới được Công ty trang bị lại có nguồn gốc từ Trung quốc, không đảm bảo về độ bền và thiếu một số tính năng kĩ thuật. (Phụ lục: Danh mục máy móc thiết bị của Công ty). - Vật tư phục vụ thi công: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra liên tục trên các công trường, do đó việc đáp ứng tốt vật tư phục vụ là một yêu cầu thiết yếu. Đánh giá tầm quan trọng của công việc này, việc liên kết tìm kiếm những nguồn hàng và

121

20 0. Một số hãng và nhà cung cấp chiến lược của Công ty gồm: + Hãng Volvo cung cấp phụ tùng máy xúc. + Công ty TNHH và thương mại Việt Nhật cung cấp phụ tùng máy xúc. + Công ty Cổ phần cao su Đà Nẵng cung cấp sản phẩm lốp.10 0. + Phụ tùng Ô tô DongFong do Công ty cổ phần cơ khí Thành Công cung cấp.60 0. + Sản phẩm gia công cơ khí: hợp tác với TT nghiên cứu CNKT trường ĐHBK Hà Nội.15 0.15 0. xây lắp Bảng 2-18: Ma trận xếp hạng các yếu tố nội bộ (IFD) của Công ty CP SUDICO STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Các yếu tố thành công Quan hệ với các cơ quan chức năng Năng lực tài chính Vị trí khu đất triển khai Dự án Tính đa dạng của sản phẩm Nguồn nhân lực Quản lý tiến độ Bộ máy tổ chức Công nghệ và Trang thiết bị xây dựng Quan hệ với ngân hàng và đối tác xây dựng Mức độ quan trọng 0. + Sản phẩm nhíp của Công ty cổ phần cơ khí 19/8.10 0. máy móc thiết bị + Máy móc thiết bị bước đầu đáp ứng công tác thi công.10 0.nhà cung cấp uy tín chất lượng đã được Công ty đặt lên là một nhiệm vụ ưu tiên.10 Hạng 4 2 4 1 2 3 2 2 3 Tổng điểm 0.05 0. Điểm mạnh: + Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công.20 0. xây dựng + Có mối quan hệ tốt với các đối tác cung cấp vật tư.05 0. + Hãng CATERPILLAR đại diện là VTRACT cung cấp phụ tùng máy xúc. máy ủi.10 0.10 0. + Sử dụng sản phẩm lốp của Công ty Cao su Sao vàng.10 0. máy ủi. ủi KOMATSU.30 0.60 0.10 0.30 122 .

sứ mệnh của Công ty và việc chú trọng công tác đảm bảo chất lượng ngay từ khâu thiết kế đã khẳng định công ty quan tâm đến chất lượng sản phẩm cung cấp ra thị trường. tạo điều kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tư vào Việt Nam. chuỗi giá trị…tác giả đã phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty dưới tác động của các yếu tố khác nhau.10 1. đây là giai đoạn 1 của quy trình xây dựng chiến lược canh tranh. nhu cầu mua sắm tại các trung tâm thương mại hiện đại. Thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng cao kéo theo là nhu cầu về nhà ở. đặc biệt là dòng sản phẩm bất động sản nhà ở và văn phòng cho thuê trong thời gian tới rất lớn. Kinh nghiệm thi công và xây dựng Dự án của Công ty cũng như tầm nhìn. nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc. + Thủ đô Hà Nội là một trong hai thành phố đông dân nhất nước. cụ thể như sau Cơ hội: + Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định. 123 .90 Tổng cộng: Nhận xét: Với tổng số điểm là 2. căn hộ cao cấp. Nhu cầu về các sản phẩm bất động sản.40 2. + Nền kinh tế Hà Nội đang trên đà tăng trưởng cao. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cần thiết cho việc hình thành chiến lược cạnh tranh của Công ty CP SUDICO. Đồng thời.10 Chất lượng quản lý & dịch vụ sau bán 0. dịch vụ. Qua phân tích các yếu tố nội tại trong Công ty ta thấy thế mạnh của Công ty CP SUDICO là quan hệ tốt với cơ quan quản lý nhà nước. Qua việc sử dụng các công cụ cung cấp thông tin như Pest. + Môi trường văn hóa. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. căn hộ và các cơ sở vật chất. Bên cạnh đó Công ty cũng đã quan tâm đến công tác xây dựng phương án quản lý quản lý và phục vụ khách hàng sau bán đối với các dư án xây dựng. sang trọng tăng nhanh.90 Công ty CP SUDICO được đánh giá ở mức trung bình khá. cải tạo chung cư. lối sống có những biến đổi lớn dẫn đến nhu cầu nhà ở đặc biệt là căn hộ chung cư tăng lên.00 4 0. đây là một thị trường đầy tiềm năng về nhà ở.

năng động. + Tình hình lạm phát tăng cao. 124 . ngân hàng có nhiều biến động. đặc biệt trong trong quản lý xây dựng cũng như các văn bản quy phạm pháp luật về đất đai còn rất nhiều bất cập. hàng năm có báo cáo kiểm toán và cáo bạch tài chính công khai. giảm chi phí. được đào tạo ở nhiều ngành nghề khác nhau nên khả năng thích ứng công việc tốt + Công ty có môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ CBCNV tốt. phát huy tính tự chủ trong công việc và nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên. chồng chéo nhau gây khó khăn cho doanh nghiệp khi triển khai thực hiện dự án. + Cán bộ Lãnh đạo của Công ty CP SUDICO có trình độ. + Tình hình tài chính lành mạnh. + Các chính sách. pháp lý chưa đồng bộ. gây khó khăn trong việc huy động vốn + Thế mạnh: + Bộ máy tổ chức của Công ty đã có sự phân công chức năng. Nguy cơ: + Quá trình hội nhập quốc tế cũng dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt đến từ các tập đoàn kinh doanh bất động sản lớn trên thế giới đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam. quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. quyền sở hữu bất động sản được cải thiện làm cho thị trường bất động sản lành mạnh hơn. thi công xây dựng. + Một số chính sách về giao dịch. rút ngắn thời gian thi công. cũng như đất đai để làm nhà xưởng tăng cao.+ Làn sóng đầu tư nước ngoài trực tiếp tăng mạnh trong thời gian gần đây kéo theo nhu cầu về văn phòng. dám nghĩ dám làm. + Quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam mang lại cho công ty những cơ hội tiếp cận với những công nghệ về thiết kế. đảm bảo tính chủ động trong mỗi vị trí. thị trường tài chính tiền tệ. quản lý dự án mới. năng lực quản lý. nâng cao trách nhiệm của từng bộ phận. Hoạt động kinh doanh bất động sản có tính chất chu kỳ.

+ Có mối quan hệ tốt với các đối tác cung cấp vật tư. ta đã thấy được những cơ hội. + Máy móc thiết bị bước đầu đáp ứng công tác thi công.+ Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công. + Chưa có được một chiến lược marketing xác định rõ định vị của mình đối với các nhóm khách hàng mục tiêu. điểm mạnh và điểm yếu của Công ty. Phương thức huy động vốn chưa phong phú + Máy móc thiết bị chưa đảm bảo về độ bền và thiếu một số tính năng kĩ thuật. mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2010-2015 ta có thể xây dựng ma trận SWOT của Công ty CP SUDICO như sau: 125 . nguy cơ. máy móc thiết bị. + Năng lực tài chính hạn chế. xây dựng. xây lắp. Điểm yếu: + Bộ máy chưa hoàn thiện. Sau khi phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty CP SUDICO. còn trùng lắp nhiệm vụ với các BQL Dự án. Bộ phận Kinh tế Kỹ thuật của Công ty còn kiêm nhiệm nhiều chức năng dẫn đến công việc chưa mang tính chuyên sâu. Kết hợp với những định hướng.

- NHỮNG NGUY CƠ (T) T1: Các chính sách pháp luật điều chỉnh hoạt động kd bất động sản chưa đồng bộ. O2: Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI. chồng chéo và thiếu ổn định. thị trường tài chính tiền tệ. ODA) tăng cao. - T5: Cạnh tranh gay gắt giữa các DN về chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công. ngân hàng có nhiều biến động. Môi trường văn hóa.MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SUDICO NHỮNG CƠ HỘI (O) MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI O1: Môi trường kinh tế. quyền sở hữu BĐS được cải thiện. đô thị hóa. T2: Công tác quy hoạch tổng thể còn chậm chễ. - - T4: Tình trạng mất cung cầu => nạn đầu cơ => thị trường bất động sản thiếu minh bạch. O3: Nền kinh tế tăng trưởng cao. có tính chu kỳ nên rủi ro cao cho nhà đầu tư. còn bất cập. T3: Tình hình lạm phát tăng cao. - O5: Một số chính sách về giao dịch. lối sống có biến đổi lớn dẫn đến nhu cầu nhà ở đặc biệt là căn hộ chung cư tăng lên. O4: Tốc độ tăng dân số. Thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng. 126 . MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Các chiến lược SO NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S) Chiến lược kết hợp sử dụng các điểm mạnh và các cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST Chiến lược sủ dụng các điểm mạnh để đối phó với các đe dọa từ bên ngoài. không ổn định. gây khó khăn trong việc huy động vốn. T6: Nguồn cung chung cư và văn phòng trong những năm tới dồi dào. chính trị ổn định. thiếu tính khoa học.

công ty thực hiện các Dự án nhà chung cư ở phân khúc thị các đối thủ khác hiện nay đang làm. Chiến lược khác biệt hóa về thuộc tính S4.S4. Nguồn nhân lực có trình độ cao. giàu kinh nghiệm thi công.S1. xây dựng. tập quán sinh không phải trả chi phí đầu tư dài hạn.S3. S2: Quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà nước. Thực hiện thiết kế.Am hiểu văn hóa. Đây là sống của người dân Hà Nội và được thi công. S5: Quan hệ tốt với các ngân hàng. Các chiến lược WO: Các chiến lược WT Chiến lược khắc phục điểm yếu của DN để tận Chiến lược khắc phuc những điểm yếu của DN dụng cơ hội bên ngoài để giảm nhẹ đe dọa từ bên ngoài S4.T5. tập quán người dân Hà Nội. góp phần nâng cao năng lực bán hàng của công ty trong bối cảnh nguồn cung nhà chung cư và văn phòng cho thuê khá dồi dào trong những năm tới. mức giá phù hợp Phương thức thanh toán chìa khóa trao tay giảm với người dân có thu nhập trung bình khá nhưng thiểu chi phí cho người mua do người mua thiết kế hợp lý. cơ. giàu kinh huy động vốn ngân hàng. khả năng năng huy động vốn ngân hàng để triển khai các Dự án mà không cần huy động tiền góp vốn các công ty thiết kế có năng lực và kinh nghiệm để hoặc thu tiền bán nhà trước của khách hàng như trường trung bình với diện tích. mối quan hệ đối tác với nghiệm. S7+T4. phù hợp với văn hóa.T6 Kết hợp những điểm mạnh của Công ty như vị trí Chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ khách khu đất xây dựng Dự án tốt.S5 + O3+O4+O5 - S1: Vị trí khu đất triển khai các Dự án tốt. S3. Nguồn nhân lực có Sử dụng các điểm mạnh của Công ty như khả trình độ cao. xây cách làm mới nhằm đối phó với tình trạng đầu dựng đảm bảo chất lượng. Am hiểu phong tục hàng tập quán của người Hà Nội. NHỮNG ĐIỂM YẾU (W) 127 .

W6+O2. sản phẩm chưa phong phú đa dạng. Chiến lược tập trung Khắc phục những điểm yếu của Công ty như Công nghệ. W2: Công tác Marketing chưa chuyên nghiệp.S3 + O4+O5 - 128 . các doanh nghiệp BĐS cạnh tranh Marketing còn thiếu chuyên nghiệp. nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh Do hạn chế về năng lực tài chính. W2.O3. W6: Chưa có uy tín. W3: Công nghệ xây dựng chưa cao. S1. uy tín thương nguồn cung văn phòng và nhà ở chung cư ngày hiệu và công nghệ xây dựng và công tác càng tăng.W2. chưa đáp ứng được yêu cầu kinh doanh BĐS. nghiệp quản lý tòa nhà chuyên nghiệp để đẩy chưa có uy tín thương hiệu nhằm tận dụng các cơ mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu. tiềm lực tài các bộ phận Marketing cũng như thành lập Xí chính hạn chế. tập trung thực hiện các Dự án tại khu vực Hà Nội.T6 Chiến lược khác biệt về hình ảnh Công ty SUDICO cần cơ cấu lại. uy tín của Công ty nhằm và văn phòng cho thuê hạng B. W5: Sản phẩm chưa phong phú đa dạng. Công ty cần ngày càng mạnh mẽ.W4. thương hiệu. W3.W5. kinh nghiệm thi công chưa cao.O4 W1. W4: Tiềm lực tài chính hạn chế. W6 + T5. hình ảnh hội của thị trường bất động sản đầy tiềm năng. có của Công ty cũng như các Dự án mà Công ty thể chọn chiến lược tập trung vào thị trường phân theo đuổi ngay từ giai đoạn đầu triển khai để khúc nhà chung cư trung bình và trung bình cao xây dựng thương hiệu. tổ chức thêm - W1: Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện.

Công ty CP SUDICO tận dụng thế mạnh có đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm thi công để đảm bảo thi công Dự án đúng tiến độ. sự am hiểu phong tục tập quán của người Hà Nội. Bên cạnh đó. những Dự án do Công ty CP SUDICO xây dựng sẽ giải quyết được những bức xức của người dân về khâu thiết kế căn hộ còn nhiều bất cập ở hầu hết các Dự án ở phân khúc thị trường trung bình hoặc trung bình khá của các doanh nghiệp bất động sản Việt Nam hiện nay.1.4. những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là các đối thủ cạnh tranh của Công ty CP SUDICO như Vinaconex. Vì vậy. cán bộ công chức thu nhập ở mức thu nhập hạn chế nhưng được thiết kế phù hợp với phong cách và tập quán sinh sống của người dân. Tuy nhiên.1 Chiến lược SO: Chiến lược khác biệt hóa về thuộc tính Tận dụng những cơ hội của thị trường như nhu cầu về nhà ở tăng cao do mức sống và văn hóa sinh sống của người dân Hà Nội có sự thay đổi. Với chiến lược tập trung tạo sự khác biệt ngay từ khâu thiết kế. nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm thi công. xây dựng có năng lực. mối quan hệ đối tác với các công ty thiết kế. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP SUDICO 4. tập quán sinh sống của người dân Hà Nội. để khắc phục Công ty CP SUDICO cần đẩy mạnh công tác marketing để truyền tải một cách mạnh mẽ đến 129 . Công ty CP SUDICO sẽ thành công khi đưa ra các sản phẩm nhà chung cư có mức giá phù hợp với đại bộ phận người dân Hà Nội là các gia đình trẻ. UDICO hiện nay cũng đang triển khai hàng loạt dự án nhà chung cư ở phân khúc thị trường này.1. Công ty CP SUDICO có thể kết hợp những điểm mạnh của Công ty như vị trí khu đất xây dựng Dự án tốt. phù hợp với văn hóa. kinh nghiệm để tập trung thực hiện các Dự án nhà chung cư ở phân khúc thị trường trung bình hoặc trung bình cao với diện tích trung bình khoảng 75m2. được thiết kế hợp lý. tiết kiệm chi phí thi công… Thực hiện tốt chiến lược trên. đảm bảo chất lượng công trình. Phân tích các chiến lược đề xuất: 4.

Thực hiện Phương thức thanh toán chìa khóa trao tay giảm thiểu chi phí cho người mua do người mua không phải trả chi phí đầu tư dài hạn.1. Công ty có thể sử dụng chiến lược này để tạo ra sự khác biệt trong công tác marketing và chất lượng phục vụ. uy tín của Công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh nguồn cung văn phòng và nhà ở chung cư ngày càng tăng. bộ phận Marketing cũng như thành lập Xí nghiệp quản lý tòa nhà chuyên nghiệp để đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu.2 Chiến lược ST: Chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ khách hàng Công ty CP SUDICO có thể tận dụng các điểm mạnh của Công ty như khả năng huy động vốn ngân hàng để triển khai thực hiện các Dự án mà không cần huy động tiền góp vốn hoặc thu tiền bán nhà trước của khách hàng như các đối thủ khác hiện nay đang làm. góp phần nâng cao năng lực bán hàng của công ty trong bối cảnh nguồn cung nhà chung cư và văn phòng cho thuê khá dồi dào trong những năm tới. 4. Đây là cách làm mới nhằm đối phó với tình trạng đầu cơ đang diễn ra phổ biến hiện nay và cho phép người dân có nhu cầu thực sự có thể tiếp cận với quỹ nhà bán mà không phải qua các khâu trung gian. góp phần nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường bất động sản. 4.1. điểm khác biệt trong phong cách thiết kế so với các dự án cùng phân khác. nhu cầu về một cuộc sống an toàn.3 Chiến lược WT: Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh Công ty SUDICO cần cơ cấu lại bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh như tổ chức thêm các bộ phận Thiết kế. các doanh nghiệp BĐS cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. thu nhập của người dân ngày càng tăng cao. văn minh. hình ảnh của Công ty cũng như các Dự án mà Công ty theo đuổi ngay từ giai đoạn đầu triển khai để xây dựng thương hiệu. lịch sự ngày càng trở nên mối quan tâm hàng đầu của người dân. Công ty CP SUDICO mới tham gia 130 . Mặt khác do kinh tế phát triển. Hiện nay.khách hàng những điểm mạnh. chất lượng nhà ở và công tác quản lý chất lượng các công trình xây dựng nhà ở đang là mối quan tâm của khách hàng.

marketing và quản lý tòa nhà. chưa có uy tín thương hiệu nhằm tận dụng các cơ hội của thị trường bất động sản đầy tiềm năng.1015 Công ty có thể xem xét tập trung mọi nguồn lực hiện có của mình để thực hiện các Dự án tại khu vực Hà Nội. Phân đoạn trung hiện nay tại thị trường Hà Nội có sự tham gia của các Tổng công ty Tổng công ty Sông Đà. thiết kế. vì vậy. trung bình cao và văn phòng cho thuê hạng B Khắc phục những điểm yếu của Công ty như Công nghệ. sản phẩm chưa phong phú đa dạng. Việt Hưng… (HUD) trong đó HUD được xem là đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực đầu tư khu đô thị nhằm hướng tới nhóm khách hàng bậc trung bình. tạo ra sự khác biệt ngay từ khâu lập Dự án. Khu đô thị Linh Đàm .Tứ Hiệp. Tuy nhiên. Công ty có thể xem xét lựa chọn phân đoạn thị trường bậc trung bình và trung bình cao vì những lý do sau: 131 . 4. uy tín thương hiệu và công nghệ xây dựng và công tác Marketing còn thiếu chuyên nghiệp cũng như tận dụng các điểm mạnh của Công ty như Mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà nước tại Hà Nội. tiềm lực tài chính hạn chế. Mỹ Đình. có thể chọn chiến lược tập trung vào thị trường phân khúc nhà chung cư trung bình và trung bình cao và văn phòng cho thuê hạng B.vào thị trường bất động sản.Định Công. HUD với các dự án tiêu biểu như Khu đô thị Mỹ Đình – Sông Đà (TCT Sông Đà). lợi thế các khu đất xây dựng dự án tại Hà Nội…trong giai đoạn 2010 . kinh nghiệm thi công chưa cao. Do vậy việc quan tâm đến chất lượng công trình xây dựng bằng cách tập trung vào 2 mắt xích quan trọng là thiết kế và xây dựng được coi là chiến lược trọng điểm Công ty cần ưu tiên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty trong quá trình xâm nhập thị trường. Do hạn chế về năng lực tài chính.4 Chiến lược WO: Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường nhà chung cư bậc trung bình. Pháp Vân . Công ty đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh thương hiệu Serintec trong tâm trí người tiêu dùng thông qua chất lượng sản phẩm.1.

Tại Hà Nội giá thuê văn phòng hạng A là 50 USD/m2/tháng. Bên cạnh đó. đây là chiến lược tập trung khai thác tốt hơn nữa thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty cổ phần SUDICO và có thể là những bước khởi đầu để tạo tiền đề cho Công ty xâm nhập các phân khúc thị trường khác. Công ty cần mạnh dạn tập trung tìm các vị trí tốt để lập Dự án và xây dựng các công trình đáp ứng nhu cầu cho đối tượng khách hàng này. mỗi doanh nghiệp không thể cùng một lúc theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau. kinh tế Việt Nam phát triển. thu nhập của người dân tăng cộng thêm những yếu tố xã hội như tốc độ gia tăng dân số. kinh nghiệm lập Dự án. Một số văn phòng hiện cho thuê với giá 40 USD/m2/tháng trong khi giá thuê trung bình ở mức 36 USD/m2/tháng. Hiện nay cung và cầu đang cách xa nhau và thiên về hướng cung nhỏ hơn cầu rất nhiều. tỷ lệ dân số trẻ. Việt Nam gia nhập WTO. Bên cạnh đó phân khúc thị trường này còn phù hợp với nguồn lực về tài chính còn hạn chế và công nghệ thi công chưa thực sự tiên tiến của Công ty hiện nay. Ngoài ra. việc lựa chọn chiến lược tối ưu trong kinh doanh BĐS cho khu vực nhà ở và văn phòng cho thuê của Công ty cổ phần SUDICO trong giai đoạn 2010 – 2015 là hết sức cần thiết. tại các vị trí đẹp giá thuê có thể đạt 60 USD/m2/tháng. 132 . nền kinh tế phát triển ổn định và chính sách đầu tư cởi mở đã thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam trong đó có Hà Nội làm gia tăng nhu cầu về văn phòng cho thuê. nhu cầu về nhà ở của người dân lớn. 4. am hiểu tập quán người dân Thủ đô tuy nhiên còn hạn chế về kinh nghiệm thiết kế.+ Về cơ hội: Như đã phân tích ở Chương II. Vì vậy. xu hướng và tập quán tiêu dùng và quan niệm về chốn an cư lạc nghiệp của người dân đã thay đổi. Văn phòng hạng B cũng rất đắt khách.2. Lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần SUDICO theo mô hình GREAT Do hạn chế về nguồn lực. Để khai thác lợi thế sẵn có về mối quan hệ với cơ quan nhà nước. + Lựa chọn phân khúc thị trường trung bình và trung bình cao là hướng đi phù hợp với nội lực của Công ty CP Sông Đà hiện nay. thi công. Vì vậy.

dưới trung bình = 2.20 0. tiến độ (Time bound): Tổng cộng: 0.25 1.20 0. Khá = 4. trung bình = 3. ta tiến hành so sánh lựa chọn chiến lược với mô hình GREAT như sau: Bước 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lược: Dựa vào tính chất hoạt động kinh doanh của Công ty để đưa ra các tiêu chí đánh giá chiến lược là: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain) + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense) + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable) + Tiêu chí 5: Thời gian (Time bound) Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi tiêu chí Dựa vào tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty. trên cơ sở các nguyên tắc.00 Bước 3: Cho điểm các tiêu chí từng chiến lược: Cho điểm các tiêu chí theo mức độ đáp ứng theo nguyên tắc từ thấp đến cao (kém = 1. tiêu chuẩn được thống nhất.25 0. 133 .Căn cứ các chiến lược đã đề xuất. Cao = 5). ta có thể cho điểm các tiêu chí theo thứ tự như sau: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain): + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense): + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable): + Tiêu chí 5: Thời gian.10 0.

00 Chiến lược 1 Điểm Tích số số 5 1. tác giả đã phân tích một cách cụ thể môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần SUDICO. văn phòng cho thuê hạng B (chiến lược 4) + Chiến lược khác biệt hóa về phương thức phục vụ khách hàng và khác biệt hóa về thuộc tính sản phẩm.8 3 0. trong Chương II.25 4 0.8 2 0.05 Chiến lược 2 Điểm Tích số số 5 1. KẾT LUẬN CHƯƠNG II Dựa trên cơ sở lý thuyết. bao gồm môi trường vĩ mô.4 3 0.25 4 0.05 Tiêu chí Lợi ích Rủi ro Chi phí Khả thi Thời gian Tổng số (G) (R) (E) (A) (T) Dựa vào bảng kết quả đánh giá phân tích xác định điểm cho các chiến lược trên ta thấy: Chiến lược 1.25 4 0. điểm yếu của Công ty. so sánh với một số đối thủ trong 134 .25 1.50 3.4 4 0. Đó là các chiến lược: + Chiến lược tập trung vào thị trường Hà Nội và phân khúc nhà chung cư hạng trung bình và trung bình cao.20 0.6 4 1 4.8 4 1 4.8 4 1 3.Bước 4.4 4 0. 2.10 0.4 4 0.6 4 0. Từ đó tác giả đã chỉ ra những cơ hội. thách thức.4 2 0. (chiến lược 3 & 1) Kết hợp các chiến lược trên một cách đồng bộ sẽ giúp Công ty tận dụng được các cơ hội bên ngoài từ chính các tiềm năng nội tại của Công ty. 4 là chiến lược thích hợp nhất với các điều kiện của môi trường kinh doanh và các điều kiện nội bộ của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2015. Xác định tổng điểm các chiến lược theo tiêu chí: Bảng 2-19 : Xác định tổng số điểm các chiến lược theo mô hình GREAT Trọng số 0.35 Chiến lược 4 Điểm Tích số số 5 1.20 0.95 Chiến lược 3 Điểm Tích số số 5 1.25 5 0.5 2 0. Bên cạnh đó Công ty cũng khắc phục được những điểm hạn chế của mình để có thể tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và lé tránh các rủi ro trong quá trình kinh doanh. những điểm mạnh.25 0. môi trường ngành và môi trường nội bộ của Công ty.

135 . Với các chiến lược đề xuất. từ đó xây dựng. lựa chọn đề xuất chiến lược cạnh tranh thích hợp nhất trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản cho Công ty Cổ phần SUDICO trong giai đoạn 2010 – 1015. nhanh chóng phát triển trở thành một trong những doanh nghiệp thuộc top 20 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.ngành để tìm ra những giá trị cốt lõi trong cạnh tranh. tác giả hi vọng Công ty CP SUDICO sẽ tận dụng tốt nhất những cơ hội của thị trường và phát huy được những thế mạnh của Công ty nhằm vượt qua khó khăn. thách thức.

. SUDICO tiếp tục đầu tư tài chính của các công ty bằng hình thức mua cổ phiếu. Về con số cụ thể xin tham khảo bản cáo bạch tài chính năm 2009. đặc biệt việc rà soát các dự án khi sát nhập Hà Tây về Hà Nội đã gây cản trở lớn đến tiến độ triển khai một số dự án của SUDICO.. Trên cơ sở chiến lược trên.1. gây dựng thương hiệu SUDICO trở thành một thương hiệu mạnh về đầu tư bất động sản. Về hoạt động kinh doanh. SUDICO đã xây dựng chiến lược phát triển của mình. Hoà Bình..công ty con với đơn vị nòng cốt là Tổng công ty Sông Đà thì mục tiêu trong những năm tới SUDICO sẽ trở thành Tổng công ty Bất động sản. Nha Trang. cổ phần. đậm đà bản sắc dân tộc gần gũi với môi trường tự nhiên và đầy đủ tiện ích trong mỗi khu đô thị” Ban lãnh đạo SUDICO đã đưa ra định hướng và mục tiêu cho toàn Tổng Công ty trong các giai đoạn phát triển tiếp theo. Cụ thể: I. đối trọng lại với các tập đoàn kinh tế lớn của các quốc gia trên thế giới đến đầu tư tại Việt Nam. ngoài đầu tư vào bất động sản. SUDICO đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đã đề ra như đầu tư. Bên cạnh đó. Định hướng và mục tiêu của SUDICO trong thời gian tới: . Hà Tĩnh. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế. công ty sẽ chủ động góp vốn thành lập các doanh nghiệp. Định hướng đến mô hình Tổng công ty kinh doanh bất động sản Căn cứ vào Chiến lược phát triển của Tập đoàn Sông Đà đã được Chính phủ phê duyệt về định hướng của Tập đoàn Sông Đà là xây dựng một tập đoàn kinh tế đa ngành vươn lên tầm kinh tế quốc tế. Đặc biệt. kinh doanh. Trong đó SUDICO sẽ đóng vai trò là công ty mẹ với vài trò chính là bộ máy đầu não điều hành mọi hoạt động của các công ty con. Đặc biệt. Hình thức đầu tư cũng có phần khác so với các năm trước.HCM.. hợp tác đầu tư các dự án. theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ về Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam hoạt động theo hình thức công ty mẹ . Đồng Nai. phấn đấu đạt vị trí là nhà đầu tư số 1 Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư bất động sản. lợi nhuận. trong đó Đầu tư kinh doanh bất động sản là một ngành kinh doanh mũi nhọn và chủ đạo.. chính sách tài khoá của chính phủ. SUDICO tiếp tục mở 136 . công ty cổ phần trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. địa ốc. khác biệt. đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Về định hướng phát triển trong năm 2010: SUDICO sẽ có những bước đi đột biến phù hợp tình hình mới. nhưng với SUDICO. với định hướng đã được Đại hội cổ đông thông qua. xây lắp. năm 2009 được coi là năm làm ăn “thuận buồm xuôi gió”. có thể nói là tương đối mĩ mãn.. Ngoài ra. kết quả kinh doanh của SUDICO rất tốt. Sudico tiếp tục mở rộng địa bàn đầu tư với nhiều dự án trải dài TP.CHƯƠNG III LỰA CHỌN VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Trên cơ sở tầm nhìn chiến lược “sản phẩm của SUDICO phải mang tính độc đáo. Tổng công ty Sông Đà đã quyết định giao cho SUDICO quản lý một số doanh nghiệp kinh doanh khác trong Tổng công ty. để làm tăng giá trị cho doanh nghiệp. Quảng Bình.

nhà tái định cư. o Đầu tư. đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ nhà ở và nhà cho thuê trên địa bàn thành phố Hà Nội. 2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng của SUDICO. o Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh và không ngừng nâng có đời sống vật chất. nhà ở xã hội. mở rộng và phát triển thị trường trong nước. dịch vụ đào tạo và các dịch vụ khác đi kèm với hoạt động đầu tư bất động sản tại các khu đô thị. từng bước đầu tư và hợp tác đầu tư phát triển các ngành nghề và sản phẩm mới: đầu tư tài chính. các nhà đầu tư và cổ đông của SUDICO hoàn toàn có cơ sở để yên tâm. Mục tiêu của Công ty CP SUDICO. nộp ngân sách của SUDICO sẽ cao hơn năm ngoái. giai đoạn 2010-2015 a) Mục tiêu tổng quát: - Phát triển nhà ở gắn với quy hoạch các khu đô thị mới nhằm hình thành đồng bộ các khu nhà ở thương mại. lợi nhuận. không ngừng phát triển và khẳng định thương hiệu SUDICO. kinh doanh khu du lịch và khách sạn. o Nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và từng bước mở rộng hợp tác đầu tư ra thị trường bất động sản nước ngoài. - Giữ vững tốc độ tăng trưởng và hướng tới xây dựng Công ty CP SUDICO trở thành một doanh nghiệp mạnh về kinh doanh BĐS. trong đó Sudico dự kiến có những chỉ tiêu sẽ tăng khoảng 200%.rộng hợp tác với doanh nghiệp dưới mọi hình thức để phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty. sản xuất và kinh doanh vật tư thiết bị. Định hướng chiến lược: o Tập trung xây dựng Tổng Công ty phát triển toàn diện trên cơ sở lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là đầu tư kinh doanh bất động sản. dịch vụ y tế. khu công nghiệp. đảm bảo tăng trưởng ổn định lợi nhuận và cổ tức hàng năm. 137 . nhà cho các đối tượng chính sách mua và thuê nhằm góp phần đáp ứng nhu cầu của nhân dân trên địa bàn Hà Nội. tinh thần cho người lao động. kinh doanh. Vì vậy. sang năm 2010 các chỉ tiêu về đầu tư. tin tưởng vào chiến lược phát triển của công ty. Dựa vào kết quả kinh doanh khá tốt của năm 2009. nhà ở cho công nhân tại các khu công nghiệp.

kết hợp với chiến dịch tiếp thị mạnh mẽ.200 tỷ đồng.662 tỷ đồng. - Tổng lợi nhuận trước thuế bình quân của giai đoạn 2010-2015 vào khoảng 25-30 tỷ đồng/năm.55 1 75. đạt chất lượng cao nhất với thước đo chính là sự hài lòng của khách hàng. Tốc độ tăng bình quân từ 810%/năm.973 200.706 70. + Về phát triển sản phẩm dịch vụ: - Cung cấp các dịch vụ quản lý tòa nhà toàn diện.676 99.55 1 Năm 2015 492.053 80.000 300. bình quân đạt 380 tỷ đồng/năm.897 50. phấn đấu gia tăng giá trị và doanh thu của Tòa nhà. đảm bảo Tòa nhà luôn đạt công suất sử dụng 100%.000 192.700 30.000 351.411 53.705 176.973 Năm 2010 75.573 243. - Bên cạnh việc khai thác các Tòa nhà văn phòng cho thuê. c) Các chỉ tiêu cơ bản giai đoạn 2010-2015: Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển SXKD đến năm 2015 về lĩnh vực Bất động sản TT 1 Nội dung Tổng mức đầu tư Ngọc Khánh Vĩnh Hồ Dự án khác ĐV T 106 đ 106 đ 106 đ 106 đ Kế hoạch sản xuất kinh doanh Năm Năm Năm Năm 2011 2012 2013 2014 393. chất lượng phục vụ và quản lý tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.014 300.000 151.753 179.- Nỗ lực không ngừng để đem đến cho khách hàng các dịch vụ nhà ở và nhà cho thuê với chất lượng xây dựng.014 138 . - Tổng vốn đầu tư cho cả giai đoạn vào khoảng 1.000 289. b) Các mục tiêu cụ thể: + Về hiệu quả kinh doanh - Tổng doanh thu của Công ty cổ phần SUDICO trong lĩnh vực BĐS giai đoạn 20102015 đạt 2.

302 1.000 1.905 2.765 300 375 450 600 2.000 2.960 179.Cho thuê văn phòng Vĩnh Hồ .Bán nhà .608 2.250 20.2 8.460 371. Các Giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 2.181 482 50.000 80.360 501.000 2.835 5.Bán nhà .00 0 965 2.517 3 3.1 3.Cho thuê văn phòng Dự án khác .072 5.2.413 1.Cho thuê văn phòng Vĩnh Hồ .000 200 3.146 162.000 200.215 25.1. 139 .150 87.Bán nhà .122 1. Giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức 2.Cho thuê văn phòng m2 m2 m2 m2 m2 m2 662 2.Cho thuê văn phòng Dự án khác .Bán nhà .1 Doanh số bán nhà.905 11.000 1.492 51.2 3.982 90 200 18.000 1.2 2.000 10.86 0 19.390 452.3 60.3 Diện tích Ngọc Khánh .150 259.000 500. Đào tạo: + Tăng cường công tác đào tạo và tái đào tạo đội ngũ hiện có.Bán nhà .302 200 32. cho thuê văn phòng: Ngọc Khánh . Tuyển dụng: c.500 3. Môi trường làm việc: b.712 2.Bán nhà .500 3.162 5.000 400. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a.000 4.86 0 147.Cho thuê văn phòng 106 đ 106 đ 106 đ 106 đ 106 đ 106 đ 106 đ 69. Phấn đấu 100% lao động tại doanh nghiệp được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với vị trí công tác và yêu cầu của thời kỳ mới.869 303 200 27.

tạo điều kiện cho mọi các bộ công nhân viên đều có thể tham gia. tìm hiểu các công nghệ mới về xây dựng. thù lao công tác. + Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài. d. tiên tiến có xuất xứ từ các nhóm nước có trình độ khoa học kỹ thuật phát triển cao như Nhật Bản. rõ ràng. Đối với các nhà quản lý cần có các chương trình đào tạo bổ sung các kỹ năng về quản lý. đặc biệt là kỹ năng quản lý nhân sự.. cải tiến cơ chế phân phối tiền lương và thu nhập trên nguyên tắc gắn với hiệu quả công việc và năng suất và chất lượng của công việc. 2. cũng như tham dự các hội thảo chuyên ngành. quản lý dự án. + Chăm lo đời sống vật chất. chức danh công tác.. hạn chế của phương án này là thiếu sự chủ động trong quá trình sản xuất. Giải pháp về vốn đầu tư 2. thi 140 . Đức. Thụy Điển. Cơ chế tạo động lực cho người lao động + Xây dựng cơ chế thăng tiến phù hợp. + Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể. do hạn chế về tài chính và lãi vay ngân hàng ở mức cao nên Công ty có thể xem xét phương án liên doanh. đào tạo tại các trường. liên kết với các Đơn vị có thế mạnh về máy móc thiết bị thi công hiện đại. Tuy nhiên. đào tạo từ xa kết hợp với các khoá đào tạo tại chỗ. các trung tâm đào tạo trong nước và ngoài nước. tinh thần của cán bộ công nhân viên. để nâng cao năng lực thi công và rút ngắn tiến độ thi công các Dự án đầu tư của Công ty. thiết kế. Đối với cán bộ công nhân viên cần thường xuyên tổ chức các lớp nâng cao trình độ chuyên môn. thi công.3. Hàn Quốc và Nga.. Thay đổi tổ chức và các quy định về vị trí công tác..4. Giải pháp đổi mới công nghệ xây dựng và công nghệ quản lý + Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật vào sản xuất: Trong giai đoạn mới xâm nhập thị trường như hiện nay..+ Tổ chức nhiều loại hình bồi dưỡng. để khuyến khích lao động có chất lượng cao..

quản lý. Có được những nghiên cứu tốt về nhu cầu của khách hàng tạo nên thuận lợi rất lớn cho bộ phận khác như thiết kế. tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm. cẩn trọng và tìm hiểu kỹ trước các quyết định về giá bán và đặc trưng sản phẩm phù hợp với đúng đối tượng khách hàng mục tiêu. chương trình quản lý nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất trong công tác điều hành. Công ty cần mạnh dạn từng bước đầu tư trang bị cho mình các thiết bị thi công tiên tiến. + Công ty cần tập trung công tác nghiên cứu cạnh tranh giữa các dự án khác trong khu vực. cải tiến. + Công ty cần tập trung vào dòng sản phẩm bất động sản ở phân khúc trung bình hoặc trung bình cao. Giải pháp về Marketing + Công ty cần tập trung công tác nghiên cứu thị trường: Trong thời gian vừa qua. xây dựng rồi phải điều chỉnh. cập nhật nhanh nhất các kênh thông tin có liên quan. Sau năm 2010 khi thị trường bất động sản đã tương đối ổn định thì việc nghiên cứu thị trường. Công ty cần quan tâm đầu tư trang thiết bị văn phòng. Công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi đối với khách hàng sử dụng các sản phẩm bất động sản của SUDICO cần 141 . + Áp dụng công nghệ phục vụ công tác quản lý điều hành: Bên cạnh việc ứng dụng các trang thiết bị hiện đại. khách hàng là rất quan trọng.6. Mặt khác việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng sẽ tạo nên giá trị sản phẩm. 2. Ứng dụng thương mại điện tử vào các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh là một vũ khí quan trọng giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. khách hàng không có lựa chọn nào khác. áp dụng những phần mềm. Vì vậy các sản phẩm bất động sản làm ra đến đâu bán hết đến đó. tiết kiệm thời gian. quản lý đưa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Tránh tình trạng sau khi thiết kế. công tác nghiên cứu thị trường chưa được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm nhu cầu bất động sản tăng nhanh chóng mà nguồn cung chưa đáp ứng được. sáng tạo. mà công tác này tốn rất nhiều thời gian và chi phí. mặc dù có một số vẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu của họ. công nghệ thông tin hiện đại. Để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách sâu sắc và bền vững. giá trị thương hiệu của Công ty giúp công ty gia tăng lợi nhuận của mình.công. Cũng như là sự khác biệt đối với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. bổ sung.

tập san. Các đơn vị chuyên nghiệp sẽ giúp các chủ đầu tư tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm của mình và đảm bảo hiệu quả phân phối dự án đúng theo tiến độ. Đối với các Dự án chung cư. tặng đồ dùng. đồ nội thất. không chỉ thông qua các hoạt động môi giới hoặc phân phối dự án của các đơn vị khác so với trước đây. + Thuê các đơn vị chuyên về truyền thông tiếp thị bất động sản để thực hiện thay vì tự thực hiện như trước đây. hàng tháng tổ chức khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp. + Trong các quảng cáo hay thông điệp. Những khía cạnh thẩm mỹ trưng bày một căn nhà có tầm quan trọng điều này cũng đúng đối với hầu hết các loại hình bất động sản. danh bạ cùng với các phương tiện quảng cáo ngoài trời khác như billboard… Thông điệp truyền thông phù hợp. điện máy khi khách hàng mua bất động sản. Đồng thời tạo kênh liên hệ. quảng cáo qua bản tin điện tử. những thắc mắc của khách hàng. Công ty nên nghiên cứu xem xét thuê một Nhà thiết kế nội thất để chuẩn bị cho một căn nhà mẫu đem trung bày. văn phòng thì việc làm cho khách hàng 142 . + Áp dụng nhiều hình thức khuyến mãi.được chú trọng. nhất quán . + Quan tâm đến việc quảng cáo trên nhiều phương tiện truyền thông hơn so với trước đây. Ngoài quảng cáo trên báo giấy các chủ đầu tư đã mở rộng sang các kênh truyền thông khác như quảng cáo on-line. Làm tốt công tác này chính là việc nâng cao giá trị của SUDICO. thu thập đầy đủ các thông tin về khách hàng. kể cả có áp dụng biện pháp giảm giá hay giảm mức lợi nhuận đi so với trước đây. + Trong tình hình thị trường khó khăn. Lập phiếu theo dõi. phong cách dịch vụ khách hàng. vật dụng gia đình.hướng đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu. Kịp thời giải quyết những khiếu nại. định kỳ hàng quý. giao dịch trực tiếp giữa chủ đầu tư và khách hàng. đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng. nhiều chủ đầu tư đã có bước chuyển mới là thay thế hoặc giảm chi phí quảng cáo trên các phương tiện truyền thông mắc tiền sang các phương tiện truyền thông rẻ tiền như website và bản tin điện tử. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến yếu tố tạo nhiều cảm xúc cho khách hàng từ đó tạo ham muốn và kích thích khách hàng mua bất động sản.

Kiến nghị Chính Phủ Một là. Một bài trình bài bằng Powerpoint chỉ ra những phần khác nhau của ngôi nhà và nhấn mạnh một số thuộc tính của công trình. công khai hóa hoạt động kinh doanh BĐS. Hai là. Đồng thời cần sớm hoàn thiện khung pháp lý về BĐS đảm bảo đồng bộ. thống nhất. 2. Ba là. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu KIẾN NGHỊ. BĐS mới có được những giá trị phải sinh. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 1. Một trong những giá trị phát sinh là việc tạo ra nguồn vốn. Để thị trường BĐS phát triển bền vững và hệ thống ngân hàng có thể tai trợ một cách lành mạnh cho thị trường nay cần phải có một hệ thống thế chấp thứ cấp mạnh và được quản lý tốt. nghiên cứu. máy tính đều là những công cụ bán hàng tuyệt vời mà ít tốn chi phí. cần nghiên cứu. ban hành Luật về thị trường thế chấp thứ cấp. tạo hệ thống đăng ký BĐS thống nhất. 143 .7. kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam đã chỉ ra rằng. Xây dựng. Vì vậy. Chỉ khi được đăng ký. nghiên cứu. BĐS cần phải được đăng ký. ban hành Luật về quỹ tiết kiệm BĐS. nghiên cứu ban hành Luật đăng ký BĐS. Ngoài việc trưng bày bằng mô hình. Công ty có thể giới thiệu Dự án bằng slide hoặc video.hài lòng trước tiên là phong cảnh ấn tượng. Đây là một văn bản pháp luật quan trọng và cần thiết để từ đó làm cơ sở pháp lý cho hệ thống ngân hàng có thể tạo nguồn vốn trung và dài hạn từ nguồn vốn ngắn hạn do thế chấp BĐS tạo ra. Công ty cần chuẩn bị những tài liệu trình bày qua đó giới thiệu những đặc điểm của mô hình dự án. Bên cạnh việc trưng bày bằng mô hình. hoàn thiện hệ thống pháp luật để dễ dàng chuyển BĐS thành vốn đầu tư. ban hành luật này. Lý luận. Công ty có thể thiết kế trang web hay phần mềm tương tác nhằm giúp khách hàng có thể xem một căn hộ hoặc một văn phòng từ nhiều góc độ khác nhau và có thể nhìn thấy gì từ mọi cửa sổ.

Mà điều thống nhất trước hết có thể thực hiện được là thống nhất về mặt luật pháp. Luật Quy hoạch phát triển đô thị đã được ban hanh. Luật Quy hoạch sử dụng đất đang được Bộ Tài nguyên và Môi trường đề xuất nghiên cứu trong Bộ Luật Đất đai. do chưa có khung pháp lý nên việc mở rộng diện và đối tượng chưa thể triển khai được. cần thống nhất các quy hoạch vào một mối. Vi vậy. ban hành văn bản pháp 1ý về trái phiếu BĐS. Sáu là. Việt Nam cần có thời gian để hình thành và phát triển những quỹ đầu tư tín thác BĐS này. cùng với việc trưởng thành của nền kinh tế. quỹ tiết kiệm BĐS là cầu nối trung gian giữa ngân hàng. đã có những quỹ tín thác đầu tiên đang được hình thành. Đặc biệt cần nghiên cứu.Về căn bản. Vì vậy. công ty kinh doanh BĐS và nhóm người cụ thể đó. quy hoạch ngành. Vì vậy. nghiên cứu. nghiên cứu. Đây là một loại hình quỹ thành công ở rất nhiều quốc gia. Bốn là. Hướng triển khai là Ngân hàng Nhà nước phối hợp với Bộ Tài chính ra Thông tư liên bộ cho thí điểm. Hiện tại. đặc biệt từ những năm đầu thế kỷ XX trở lại đây. Hiện có rất nhiều quy hoạch: quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội. ban hành Luật về các loại hình quỹ đầu tư BĐS. việc nghiên cứu. Năm là. việc ra đời một văn bản pháp luật là cần thiết để các quỹ đầu tư tín thác BĐS hoạt động. Việc phát hành trái phiếu BĐS đã manh nha hình thành tại Việt Nam. quy hoạch sử dụng đất. Nghị định quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội đã được ban hành. Điều rất quan trọng để mô hình này thành công là một hệ thống ngân hang lành mạnh. Tuy nhiên. ban hành Luật về quỹ đầu tư tín thác BĐS. Vì vậy. nghiên cứu ban hành Luật quy hoạch. Tuy nhiên. ban hành một văn bản pháp quy về vấn đề này sớm hay muộn cũng là cần thiết để mở ra một luồng tài chính cho thị trường. mọi đối tượng tham gia vào thị trường BĐS đều thiếu vốn. nhân lên diện rộng và ban hanh chính sách. một hệ thống công ty kinh doanh BĐS lành mạnh và một nhóm chủ thể kinh tế có tiết kiệm trong nền kinh tế. 144 . quy hoạch phát triển đô thị. những năm tới.

rất cần một cơ quan đủ tầm để quản lý thị trường BĐS. các tỉnh. Thị trường BĐS có những yêu cầu rất đa dạng về nguồn nhân lực (những nhà đầu tư. Chín là. của thị trường BĐS cũng như đặc điểm thông tin và giao dịch BĐS thời gian tới.. việc xây dựng chỉ số thị trường BĐS mức độ hẹp là hiện thực hơn. những nhà hoạch định chính sách. Việt Nam đã có Ủy ban Chứng khoán Nhà nước để quản lý thị trường chứng khoán. hoặc một phường xã. Vì vậy. rất cần có nhiều hơn nữa các khoa trong các trường đại học. những nhà tư vấn. có Tổng cục Quản lý Đất đai. cơ quan quản lý thực tế chỉ mới đặt tại một đơn vị cấp cục. Bên cạnh đó. Trong bối cảnh thị trường hiện nay. giảm chi phí thực hiện cũng như đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Kiến nghị các Bộ ngành Các Bộ ngành cần mạnh dạn hơn nữa. nhiệm vụ quản lý nhà nước. các vùng. cũng như có các giải pháp rút ngắn số thủ tục.. 2. Điều này gây nên những bất cập về phạm vi và tầm quản lý. những người môi giới. thậm chí là các huyện quận. mà trước hết có thể đặt tại các trường kinh tế có chức năng và chuyên môn đạo tạo cử nhân. Tám là. chỉnh sửa theo điều kiện Việt Nam. sau đó mở rộng tính cho cả nước. nghiên cứu ban hành Luật về thông tin BĐS để xây dựng các chỉ số liên quan đến thị trường. cần xây dựng việc tính toán chỉ tiêu đánh giá thị trường BĐS. Triển khai tính thử chỉ số giá nhà. vào đặc điểm của hàng hóa BĐS. Bước đầu tính thử. thời gian giải quyết các hồ sơ để các dự án bất động sản đuợc triển khai nhanh. Hiện Bộ Xây dựng là cơ quan có chức năng. hình thành cơ quan đủ tầm quản lý thị trường BĐS. Tuy nhiên.Bảy là. Vì vậy. Căn cứ vào kinh nghiệm trên thị trường hàng hóa dịch vụ.. 145 . Tuy vậy. cần có một cơ quan đầu mối quản lý cấp nhà nước. tăng cường đào tạo nguồn nhân lực cho thị trường BĐS. sau đại học về chuyên ngành BĐS. Lĩnh vực này không đơn thuần là một ngành kinh tế kỹ thuật nên cần một số cơ quan nhà nước đồng thời theo dõi và quản lý.).

+ Trong Luận văn này đã giải đáp được những câu hỏi nghiên cứu về những yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty CP SUDICO và các giải pháp đề xuất cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP SUDICO.1. 3. nhưng chưa chắc đã là đúng tại thời điểm khác. tác giả phải rút ra những mặt thuận lợi. + Khi nghiên cứu việc triển khai thực hiện các Luật đất đai. doanh nghiệp 146 . lĩnh vực Bất động sản liên tục thay đổi. Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo 3. Luật đầu tư. thông tư dưới luật. cá nhân. vì vậy những kết quả nghiên cứu của luận văn này sẽ được sử dụng làm cơ sở để Tôi tiếp tục nghiên cứu Chiến lược cạnh tranh của Công ty CP Sông Đà giai đoạn 2005 đến 2020. Trên cơ sở đó sẽ điều chỉnh và vạch ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với tình hình cụ thể của Công ty CP SUDICO. Luật nhà ở.3.2. Những hạn chế của luận án: Do hạn chế về thời gian cũng như các nguồn lực khác. vướng mắc của các tổ chức. + Khi lĩnh vực kinh doanh BĐS đã là “sân chơi” của tất cả các tổ chức và thành phần kinh tế. Hướng nghiên cứu tiếp theo + Khắc phục những hạn chế đã nêu. luận án này không tránh khỏi những khiếm khuyết sau: + Về vị trí địa lý nghiên cứu: Chỉ xem xét nghiên cứu và phân tích tình hình phát triển của thị trường BĐS trên địa bàn Thủ đô Hà Nội. Tuy nhiên. tác giả phải thu thập đủ thông tin và nghiên cứu điển hình tất cả các loại hình thành phần kinh tế tham gia kinh doanh BĐS. Luật kinh doanh BĐS và các nghị định. Luật xây dựng. + Sự phát triển của thị trường BĐS lúc “nóng” lúc “lạnh” ít tuân theo một quy luật hay chu kỳ nhất định nên một số luận điểm của luận án có thể là đúng đắn theo nhìn nhận tại thời điểm này. thời gian tới tác giả sẽ bám sát về quy hoạch tổng thể của Thủ đô Hà Nội mở rộng để nghiên cứu nhu cầu xã hội của ngành trên địa bàn.

Nghị định và Thông tư hướng dẫn. các ngành xem xét điều chỉnh và sửa đổi những điều bất cấp của các luật trên. chưa rõ ràng trong quá trình triển khai thực hiện các Luật. bổ sung hoặc làm rõ những điều khoản còn thiếu. 147 .khi áp dụng và thực hiện các luật này để có thể nêu được những kiến nghị xác đáng với các cấp.

Raymond Alain THIETART.cbrevietnam.1999. Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta. Phạm Lan Anh.com 12. Lê Văn Tâm (chủ biên). Luận án tiến sỹ. NXB thống kê 8. Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch). 10. 6. 3. 2000. (bản dịch). 2000. Hà Nội 4. Đào Duy Huân. Hoàng Văn Hải. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Khái niệm về quản trị chiến lược (Bản dịch). Fred R. Phan Thị Ngọc Thuận. NXB Khoa học kỹ thuật. 9. Smith. 14. NXB Thống kê. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp.vn website của CBRE Việt Nam: www. 11. NXB Thống kê 5. 2004. Nhà xuất bản Trẻ Michael E. Lợi thế cạnh tranh (Bản dịch). 2004.Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Danny R. tầm nhìn 2050 của Liên danh tư vấn quốc tế PPJ 16. Trẻ Michael E.Chiến lược Kinh doanh trong toàn cầu hoá kinh tế. Porter.net. 2008. Porter. Quản lý chiến lược. 2000. 2009. Giáo trình quản trị chiến lược.DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nhà xuất bản Thống kê 7. Chiến lược doanh nghiệp (Bản dịch) NXB Thanh Niên 2. 15. NXB Khoa học kỹ thuật. Phạm Thuỳ Hồng. NXB chính trị quốc gia. Báo cáo xây dựng Quy hoạch chung thủ đô đến năm 2030. 2001. Arnold. 2003. 13. Báo cáo đánh giá của CBRE về thị trường bất động sản Việt Nam năm 2009 và dự báo xu hướng thị trường năm 2010. Nhà xuất bản website của Hiệp hội bất động sản Hà Nội: batdongsanvietnam. David. 2004. Các tạp chí chuyên ngành khác. Garry D. 148 . Trường ĐH Kinh tế quốc dân.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful