Strategia organizatiei intr-un timp al schimbarii

1

Articulare complexa de energii transformatoare, organizatia este un sistem social in care si prin care oamenii interactioneaza pentru realizarea unor scopuri comune. Conform teoriei sistemelor, totalitatea actiunilor unui element asupra unui alt element antreneaza reactia acestuia din urma. Organizatia, in calitatea sa de sistem deschis catre mediul inconjurator, mediu caruia i se si circumscrie totodata, dezvolta o relatie bilaterala cu fiecare subsistem din mediu; relatia ii permite sa inteleaga, sa prevada si sa se adapteze fenomenelor complexe ale acestui mediu inconjurator, caracterizat prin dinamism si imprevizibilitate. In desfasurarea acestui proces, organizatia este influentata si influenteaza la randul sau mediul din care face parte.

Strategia = teoria, practica si arta actiunii
Strategia este un concept ce strabate veacurile, evoluand. Strategia strange laolalta teorie, practica si arta a actiunii. Avand un caracter de maxima generalitate, strategia imprima o viziune de ansamblu unui sistem in care o decizie politica este transformata in plan de actiune, prin care se organizeaza si se pregatesc mijloacele, resursele si se prevad actiunile. Referindu-se la strategie, J.B. Quinn precizeaza ca: „Initial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit sensul de „arta a generalului“, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. In timpul lui Pericle (450 i.e.n.), acceptiunea strategiei era cea de calitate manageriala (administrativa, leadership, oratorie, putere). Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi opozitia (dusmanul) si de a crea un sistem unitar de guvernare globala. Aceasta ultima acceptie a fost utilizata, secole de-a randul, in cea mai mare parte a abordarilor militare, extinzandu-se, la inceputul secolului al XX-lea si in economie, politologie s.a.m.d.“2 Strategia se impune, asadar, ca o componenta esentiala a managementului, atat in ceea ce priveste aspectele teoretice, dar mai ales sub aspectul finalitatii practice. Gandirea strategica presupune analiza aprofundata a afacerii in stransa conexiune cu sectorul respectiv, cu competitorii si cu mediul de afaceri, atat pe termen lung cat si pe termen scurt. In esenta, strategia poate fi privita ca o totalitate a planurilor pe care organizatia le elaboreaza in vederea atingerii obiectivelor sale. Potrivit lui Ovidiu Nicolescu, „strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are in vedere intreg managementul firmei bazat pe strategie. Punerea sub semnul egalitatii a strategiei si a managementului strategic risca sa genereze atat lipsa de rigurozitate in plan teoretic, cat si confuzii sau inconsecvente in practica manageriala a organizatiilor“.3 Tot in ideea delimitarii cat mai riguroase a conceptului de strategie si a evitarii de confuzii, consideram necesara precizarea raporturilor sale cu alianta strategica. Potrivit majoritatii specialistilor, prin alianta strategica se desemneaza o relatie speciala intre doua sau mai multe organizatii in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse, intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare comune. Aliantele strategice sunt de doua tipuri: verticale si orizontale. Aliantele strategice verticale apar cand firmele apartin aceleiasi
1

Autor: Marius C. Romascanu, sursa:

http://www.business-adviser.ro/analize_strategia_organizatiei_intr_un_timp_al_schimbarii.html
2 3

Quinn, J.B.- Strategies for Change, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1980, pag. 3 Nicolescu, - Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996

1

ramuri, dar realizand faze diferite ale productiei si/sau vanzarii. Prin acest tip de aliante, se urmareste asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficienta si diminuarea costurilor unitare. Aliantele strategice orizontale reunesc firmele din diferite ramuri, care sunt sau pot deveni concurenti si care intra intr-o relatie speciala de colaborare, pentru a-si coordona activitatile si resursele, valorificandu-le impreuna, cu o profitabilitate superioara. Dintre cele mai cunoscute tipuri de aliante strategice mentionam: consortiul, franchisingul, societatile mixte, licentierea in comun de produse. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de catre intreprinderi. In esenta, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele financiare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali. Tactica nu reprezinta o simpla detaliere a strategiei, ci si o adecvare a acesteia la noile cerinte ale mediului ambiant extern al firmei. Unele schimbari intervenite in cadrul acestuia pot genera unele orientari tactice care nu au fost formulate prin strategia firmei. Politicile se concretizeaza in programul sau planul anual al intreprinderii si/sau programe speciale pe anumite domenii (comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparatii) prevazute pe orizonturi scurte si medii, intre cateva luni si maximum doi ani. Politicile nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor. In procesul elaborarii lor, tinand cont de modificarile contextuale si interne ale organizatiei si ca urmare a analizelor efectuate, se introduc alte elemente suplimentare, neavute in vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modifica astfel incat sa fie realiste si concomitent mobilizatoare, valorificand schimbarile din cultura organizatiei si favorizand un comportament organizational eficace. In firmele al caror management este profesionist, intre strategii si politici exista o unitate organica. Mai mult, in organizatiile in care se practica planificarea glisanta, elaborarea lor se intrepatrunde permanent, ceea ce se reflecta in plusul de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente benefice in planul performantelor.

Repere pe drumul dezvoltarii strategiei organizatiilor
Peter Drucker4 este unul dintre primii autori care au punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme, indicand in acelasi timp, concret, si continutul sau. In 1954, acesta releva ca strategia unei organizatii este menita sa ofere raspunsuri la doua intrebari fundamentale: in ce consta afacerea si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei. Mai tarziu, Kenneth Andrews5 defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, stabilite astfel incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de intreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff6 considera strategia ca fiind axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor/pietelor, prin care se defineste natura esentiala a activitatii economice pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o realizeze in viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia. Abordarea propusa de Ansoff si grupul sau a avut un impact stiintific si pragmatic major asupra cercetarilor din domeniul managementului firmei. Brian Quinn7 formuleaza opinia potrivit careia strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent. O strategie bine formulata ajuta conducatorul sa aloce resursele intr-o viziune unica
4 5

Drucker, P.F. - The Practice of Management, New York, Harper & Row Publishers, 1954 Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1965 6 Ansoff, I. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965. 7 Quinn, J.B. - Strategies for Change, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1980

2

si viabila, bazata pe competentele si disfunctionalitatile interne, schimbarile anticipate in mediu si miscarile concurentilor inteligenti. Michael Porter8, folosind termenul de „strategie generica“, arata ca aceasta consta in „specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul activitatilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat“. Prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare ale acestora impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. Henry Mintzberg9 propune, la randul sau, cinci conceptualizari ale strategiei: – strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasirea unui concurent sau oponent; – strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o problema; – strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental; – strategia ca o pozitionare a firmei, ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau, cel mai frecvent pe piata; – strategia ca o perspectiva, ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata si tehnologia. Competitivitatea organizatiilor contemporane, indiferent de natura si marimea lor, izvoraste din calitatea strategiilor pe care le adopta si le aplica. Legatura dintre performantele organizatiilor si continutul strategiilor explica abundenta de cercetari, studii, cursuri, lucrari si consultanta de specialitate din ultimele decenii, toate avand ca obiect de studiu strategiile.

8 9

Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990, pag. 25 Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row Publishers, New York, 1990, pag. 40

3