You are on page 1of 14

‫بسم ال الرحمن الرحيم‬

‫بحث في ‪ /‬ادارة التغيير‬


‫تحت اشراف ‪./‬‬
‫ا‪.‬د‪/‬احمد غنيم‬
‫اعداد الطالبة ‪ /‬نهال الحسيني محمد الهللي‬
‫طالبة بالفرقة االولى تمهيدي ماجستير‪ -‬ادارة اعمال ‪.‬‬
‫(مقدمه (مجله علوم انسانيه‬
‫ستظل إدارة التغيير وعمليات التطوير التنظيمي من أهم التحديات التي تواجه القيادات‬
‫في منظمات العمال ‪،‬باعتبار ما تتطلبه عمليات التخطيط لها وحشد الموارد المتنوعه‬
‫لتنفيذ هذه المخططات للتمكن من التفاعل اليجابى مع التغيرات المستمره علي‬
‫مستوي بيئتى العمل الداخليه والخارجيه ‪،‬عن طريق اغتنام الفرص و التقليل من تأثير‬
‫التهديدات الخارجيه ‪ ،‬وترشيد استغلل نقاط القوة‪،‬و ايجاد الحلول المناسبه والسريعه‬
‫لنقاط الضعف‬ ‫‪.‬‬

‫إدارة التغيير‬
‫من ويكيبيديا‪ ،‬الموسوعة الحرة‬

‫هي عملية القيام بالمهام والمسئوليات من إدارة و تنسيق ومراقبة للتبديل والتحول المنظم‬
‫‪ .‬من حاله الي اخري‬

‫هناك عدد كبير من التعاريف لدارة التغيير‪ ،‬فل يوجد تعريف محدد يتفق عليه‬
‫الجميع‪ ،‬ولعل السبب يرجع في ذلك أن البعض يراها تشمل كل جانب من جوانب‬
‫التنظيم‪ ،‬فالتغيير قد يتسبب في كثير من الحداث‪ ،‬فقد يتغير السلوب التي يقوم به‬
‫التنظيم في الوصول إلى أهدافه‪ ،‬ويشمل ذلك شكل التنظيم‪ ،‬والجراءات والسياسات‬
‫واللوائح المتبعة فيه‪ ،‬والدوات المستخدمة للقيام بالمهام فيه كذلك‪ .‬وتعتبر اتقان إدارة‬
‫التغيير من أهم الخصائص التي لبد أن تتوفر في المدير الجيد‬
‫التغيير هو العملية الوحيدة المستمرة بالمؤسسة والدارة‬
‫الفعالة هي التي تتخذ خطوات متأنية لتدير التغيير‬
‫بسلسة دون ان تحدث صداما والنجاح نسبيا ‪.‬وكثيرا ما‬
‫يواجه التغيير عوائق اجتماعية ونفسية من الفراد‬
‫والمجتمع لذلك لبد ان يكون بطريق سليمة ومدروسة‬
‫ومفتاح النجاح‬ ‫وفق استراتيجية واضحة ومتدرجة‬
‫لدارة التغيير يكمن فقط في القائد بمساندة آليات التغيير‬
‫الفعّالة ويشكل العاملون في تقبلهم وتأييدهم و تصرفهم‬
‫ومساندتهم جزءا هاما للنجاح ومن أهم أهداف إدارة‬
‫التغيير هو تحقيق اللتزام بالتغيير(منتديات التخطيط)‪.‬‬

‫( المنظمات والتغيير بين المدير والخبير)‬ ‫اهمية التغيير التنظيمي‬


‫استشاري تنمية المنظمات ‪ /‬عبدالحكم احمد الخزامي ‪ .‬ص (‪)21.20.19.18.17‬‬

‫ثلثيية عناصيير جعلت لعملييية التغيييير التنطيمييي اهمييية بالغيية وخاصيية فييي العقدييين‬
‫الخيرين ‪:‬‬

‫ا ) بالنسييبة للعاملييين ‪ :‬واضييح ان هناك انخفاض ملحوظ فييي حالة الرضاء عيين العمييل‬
‫ولييس هناك صيعوبة فيي تفسيير هذه المشكلت ‪ :‬فالناس اكثير اختلفيا الن عين الماضيي ‪،‬‬
‫يريدون اشياء مختلفية ومتعددة والمنظمات اكيبر حجميا فقيد اصيبحت اقيل انسيانية والعالم‬
‫يتغيير بصيورة فائقية ل يسيتطيع الكثيرون التكييف معهيا كيل ذلك جعيل اعضاء المنظمات‬
‫يذهبون الي اعمالهم ولديهم قيم وتوقعات مختلفة ع ما كانت عليه في الماضي‬

‫ب ) بالنسبة للعملء ‪ :‬احتل رضاء العميل مكان الصدارة في استراتيجية المنظمة فالعميل‬
‫يريييد منتجات خالة مين العيوب وان يتيم التسيليم فيي الوقيت المناسيب وبالشكيل المناسيب‬
‫وبالكمية المناسبة واختصارا فانه يريد الجوده الشاملة ‪.‬‬
‫ج ) بالنسيبة للمنظمية ( الجودة الشاملة ) ‪ :‬يوفير منهيج الجودة الشاملة لغية واحدة فيي كيل‬
‫انحاء المنظمية هيي التحسيين ‪ ,‬حييث تمكين الجودة الشاملة مين التقاء كيل اعضاء المنظمية‬
‫فيي كيل الدارات وعلي كيل المسيتويات علي هدف مشترك هيو التحسيين المسيتمر للداء‬
‫ويمكين القول بان المناهيج الدارة الحديثية رغيم كثرتهيا وتعددهيا فيي العقيد الخيير ال انهيا‬
‫جميعهيا تخاطيب مثلث التغيير باضلعيه الثلثية العامليين والعملء والجودة الشاملة للداء‬
‫التنظيمي ‪.‬‬

‫طيبيعةالتغييرالتنظيمي‬
‫(المنظمات والتغيييير بييين المدييير والخييبير‪،‬‬ ‫•‬
‫استشاري تنمية المنظمات ‪ /‬عبدالحكم احمد الخزامي ‪).‬ص (‪)23.22.21‬‬

‫‪-1‬التغييير المتعميد ‪ :‬يتناول التغييير المتعميد الجراءات والهياكيل التنظيمية‬


‫والتجاهات وينسيب التغييرالمتعميد الي دور المديير ونشطاتيه فيي اتخيذ‬
‫القرارات فالتغيير هنا هو البديل الذي اختاره المدير واصدر به قراره‬
‫وتم تطبيقه ليعالج به مشكله ويحسن به الداء‪.‬‬
‫‪-2‬التغييييير المفروض ‪:‬يصيييدر قرار التغييييير المفروض مييين سيييلطات‬
‫ومؤسييسات خارج اسييوار المنظمييه التييي عليهييا ان تنفذه مثييل ‪:‬قوانييين‬
‫ولوائح التوظف ‪،‬وقوانين ولوائح الصحه المهنيه ‪.‬‬

‫ج‪-‬التغيير التكيفى‪:‬يحدث التغيير التكييفى لسبب او لخر من السباب التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬لتحدييث السيياسات و الجراءات المتقادمية والتيى لم تعيد تتمشيى ميع المناخ‬


‫التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -2‬لجعل انشطة الداء اكثر ملئمة ‪.‬‬

‫‪ -3‬لللتفاف حول السياسات والجراءات القائمة ‪.‬‬

‫‪ -4‬للستفادة من فرصه مواتيه ل تساعد الجراءات القائمة على استثمارها ‪.‬‬

‫يحدث هذا التغييير فيى وحدة تنظيمييه او على مسيتوى نظام فرعيى كمبادرة فردييه ‪،‬فهيو لييس‬
‫متعمدا صيادر مين السيلطة الداخليية ولييس مفروض صيادر مين السيلطات الخارجيية وكثيرا ميا‬
‫يلعيب هذا النوع مين التغييير دورا مهميا ‪ ،‬فيي تحسيين وزيادة فاعليية اداء المنظمات و خاصية‬
‫حينما تكون الدارة متفتحة و مرنة ولديها معرفه كافية بالجديد في عالم ادارة العمال ‪.‬‬
‫المعوقات المتوقعة لعملية التغيير التنظيمي(مجله علوم انسانيه)‬

‫الخوف ميين الخسييارة المادييية ‪ :‬حيييث قييد يسييود العتقاد بأن‬ ‫§‬
‫أعباء عملييية التغيييير معظمهييا سييتقع على إداريييي المسييتويات‬
‫الوسييطى والعاملييين‪ ،‬هذا العتقاد سيييتحول على خوف قييد ينتييج‬
‫مقاومة شديدة للتغييير‪ .‬وفيق هذا المنظور يسود الشك بأن التغييير‬
‫يعني استغراقا أكثر في العمل مقابل تخفيض محتمل للجر؛ أما‬
‫إدا تمكيين قياديييو التغيييير ميين إقناع المنقادييين بان عملييية التغيييير‬
‫سيتعود بالكسيب على الجمييع فإن الجمييع سيينخرطون ويجتهدون‬
‫في عملية التغيير‪.‬‬

‫الشعور بالمان أو بالخوف‪ :‬قيد يتطلب الوضيع الجييد توصييفا‬ ‫§‬


‫وظيفيييا جديدا ينشييأ التزامات تجاه معايييير الجودة مثل‪ ،‬وهذا مييا‬
‫يدفييع البعييض على الشييك فييي قدراتهييم لللتزام بهذه المعايييير‬
‫وبالتالي التخوف مييين فقدان المنصيييب أو التدحرج فيييي السيييلم‬
‫الوظيفيي‪ ،‬وهذا كميا قيد ينشيأ مقاومية للتغييير تسيعى للحفاظ على‬
‫الوضييع الحالي؛ بالمقابييل إدا تمكيين قياديييي المؤسييسة ميين تلبييية‬
‫حاجات المان لدى الجمهور الداخلي ميين خلل إشعاره بأهمييية‬
‫كل الوظائف في إنجاح التغيير وقيادة المؤسسة نحو التمييز‪.‬‬

‫الخوف الجتماعي أو المساندة الجتماعية‪ :‬قد يفرض التغيير‬ ‫§‬


‫التنظيمييي أن يفصييل الفرد عيين فريييق العمييل الذي تربطييه بييه‬
‫علقات إنسانية مميزة‪ ،‬وحتى قد يفرض عليه العمل بمعزل عن‬
‫الخريين‪ .‬وهذا ميا قيد يدفعيه إلى السيعي الحثييث بهدف المحافظية‬
‫على الوضع‪ ،‬أما إذا لعب قياديو التغيير في المنظمة دورا إيجابيا‬
‫واقنعوا منقاديهييم بأن التغيييير التنظيمييي المسييتهدف سيييزيد ميين‬
‫فرص النتماء الجتماعي لتساع دائرة التفاعل والمعاملت‪.‬‬

‫درجية الثقية ميع قيادي التغييير فيي المؤسيسة‪ :‬إن الثقية الكاملة‬ ‫§‬
‫فيي قيادييي التغييير وغياب الحسياسية السيلبية معهيم يجعيل الفرد‬
‫يتقبل المهام التي توكل إليه في إطار التغيير ‪ ،‬دونما العتقاد أن‬
‫هذه القيادة متحاملة عليييه لنهييا تكثيير التوجيهات‪ .‬ولكييي تكسييب‬
‫القيادة هذه الثقيية وتقضييي على الحسيياسيات فييي المهييد ينبغييي أن‬
‫تشرح أبعيييد‪ ،‬غايات و الهداف الحقيقيييية المبتغاة مييين التغييييير‬
‫التنظيمي في حدود استيعاب كل مستوى تنظيمي‪.‬‬

‫الثقافيية الفردييية‪ :‬قييد تتعارض بعيض محاور التغييير ميع ثقافية‬ ‫§‬
‫الفرد وأبعادهييا الحضارييية‪ ،‬وهذا مل يجعله مرتاحييا فييي عملييية‬
‫النخراط فيي هذا النهيج‪ .‬ومين هذا المنظور ينبغيي على مصيممي‬
‫برامج التغيير التنظيمي وقيادييه مراعاة هذا البعد الخطير وإدارة‬
‫المزيج الثقافي المنظمي بعناية‪.‬‬

‫) الفكر المعاصر فى التنظيم والداره‪-.‬‬ ‫ابعاد المناخ الصحى للتغيير‬


‫د‪/‬سعيد يس عامر‪،‬د‪/‬علي محمد عبدالوهاب)‪:‬‬
‫‪-1‬الدراك‪:‬‬
‫•تعريف الدراك‪ :‬يعبر الدراك عن نظرة الفرد للحقائق من حوله وترجمته‬
‫الخاصة او الذاتيه لها‪.‬‬
‫•الدراك السليم للتغيير‪ :‬ان واجب الدراك يتلخص فيما يلى ‪:‬‬
‫ا‪-‬ان تمهد للتغير المزمع ‪،‬وتضع المؤثرات او المنبهات الملئمة ‪،‬فقد تعرض التغيير‬
‫على العاملين اول فى صورة اقتراح‪.‬‬
‫ب‪-‬ان تمد الداره هؤلء العمالين بالمعلومات الصحيحه ‪،‬وتساعدهم على قراءتها‬
‫وتفسيرها وتحليل معانيها وتتحرى الصدق فى كل هذا‪.‬‬
‫ج‪-‬ان تتنبه الداره للستجابات المختلفه للفراد وان تتبع السلوب الملئم لكل هذه‬
‫الستجابات‪.‬‬
‫د‪-‬ان توضح الدارة للعاملين استفادتهم من التغيير المزمع وتهتم بمصالحهم‬
‫الشخصية كالحصول على حوافز مثل او تنويع المهارات او اختصار الوقت او‬
‫الجهد المبذول في العمل‪.‬‬
‫ه‪-‬ان تتنبه الدارة لمعوقات الدراك والتى تؤثر على استجابة العاملين للتغيير‬
‫فتصحح هذه المعوقات او تتفاداها‪.‬‬
‫‪ -2‬الطار القيمي‪:‬‬
‫•تعريف القيم‪ :‬يقصد بالقيمة درجة الهميه التى يعطيها الفرد لشىء‬
‫معين‪.‬‬
‫•القيم السليمة للتغيير‪ :‬هناك مجموعة من القيم الملئمة للتغيير واهم‬
‫هذه القيم ما يلى‪:‬‬
‫ا‪-‬ان تنظر الدارة للنسان نظرة جديده متفائلة‪،‬وهو انه قادر على التغيير‬
‫ويمكن ان يسهم بمجهودات ايجابية مثمرة ‪.‬‬
‫ب‪-‬ان تقيم مع العاملين علقه اساسها اللفه والمودة والثقه المتبادله‪.‬‬
‫ج‪-‬ان تقبل الدارة الفروق الفرديه بين العاملين وتعمل على الستفادة‬
‫منها ‪،‬بدل من ان تقاومها وتعمل على تنميطهم‪.‬‬
‫د‪-‬اعطاء الفرصه للعاملين للتعبيير عن احاسيسهم ومخاوفهم بدل من‬
‫ضغطها او تجاهلها‪.‬‬
‫ه‪-‬تشجيع الفراد على ابداء سلوكهم وردود افعالهم الطبيعية ‪.‬‬
‫و‪ -‬المركز الوظيفي للمدير منطلق للتعاون واتخاذ القرارات ‪ ،‬وليس‬
‫وسيله للسلطه او القوة او توقيع العقاب‪.‬‬
‫‪ -3‬التجاهات ‪:‬‬
‫•تعريف التجاهات‪ :‬التجاهات حالة فكرية ‪،‬او مجموعه من الراء‬
‫فى ذهن الفرد نحو الشياء المحيطة به‪.‬‬
‫•دور الداره فى مجال التجاهات ‪:‬‬
‫تستطيع الدارة من خلل التعرف على اتجاهات العاملين ان تصنع‬
‫التخطيط السليم للتغيير كما انها تستطيع من خلل المجهودات لتى تبذلها‬
‫لتغيير اتجاهات العاملين او تعديلها او تصحيحها ان تهيئ الظروف‬
‫الملئمة وتكسب تعاون العاملين ‪ ،‬حتى توجه التغيير في المسار اليجابى‬
‫الصحيح‪.‬‬
‫‪ -4‬دوافع العاملين‪:‬‬
‫•تعريف الدوافع ‪ :‬يعبر الدافع عن حاجة ناقصه يريد الفرد ان يشبعها‪.‬‬
‫•الدوفع الملئمة للتغيير‪:‬‬
‫يمكن للدارة ان تستفيد من دوافع العاملين فى توجيهها نحو التغيير‬
‫المطلوب ‪ ،‬وتقديم الشباع الملئم عن طريق المزيج المناسب من‬
‫حوافز‪ ،‬واظهار المزايا التى يحملها التغيير لتقديم مزيد من الشباع‬
‫لحاجات العاملين وكذلك تطوير هذه الحاجات والدوافع حتى تنسجم مع‬
‫التغيير ومتطلباته ‪ ،‬والمجهودات اللزمة لنجاحه‪.‬‬
‫‪-5‬التفكير البداعى ‪:‬‬
‫•تعريف البداع واهميته ‪ :‬يعتبر التفكير البتكارى او البداعى جزءا‬
‫هاما من واجبات الفراد ‪ -‬قادة وموظفين – بل ان بعض الكتاب‬
‫يرون ان القدرات البداعيه يجب ان تكون فى المستقبل هي البند‬
‫الول فى التوصيف الوظيفى لوظيفة مدير‪.‬‬
‫•دور الدارة فى مجال البداع ‪ :‬تستطيع الدارة ان تستخدم اساليب‬
‫متنوعه للستفادة من الفكار الجديده وتوجيهها لنجاح التغيير‬
‫المطلوب ومن هذه الساليب ما يلى ‪:‬‬
‫‪-1‬تحليل القدرات القيادية‪:‬‬
‫وهى اعطاء المديرين اسئلة عن مشكل ت ومواقف معينة واخذ ارائهم‬
‫بشأنها ‪ ،‬وذلك لتنشيط افكار المديرين وتنميه قدراتهم ‪.‬‬
‫‪-2‬التحليل المورفولوجى‪:‬‬
‫وتعتمد هذه الطريقة على جمع البعاد والخصائص التى تشترك في‬
‫مشكله البحث ووضعها في خريطة تشكيليه ‪.‬‬
‫‪ -3‬العصف الذهني ‪:‬‬
‫وتقوم هذه الطريقة على عرض مشكلة على جماعة من الناس ويطلب‬
‫منهم ان يتقدموا باكبر قدر ممكن من الفكار بشأن حلها ‪،‬وأليترددوا في‬
‫عرض ايه فكرة مهما كانت جديدة او غير مألوفة ‪.‬‬

‫أهييم السييتراتيجيات المعتمدة فييي عمليات التغيييير التنظيمييي(مجله علوم‬


‫انسانيه)‬

‫أهيم السيتراتيجيات الحديثية المسيتخدمة فيي عمليية التغييير التنظيميي‪:،‬‬


‫إدارة الجودة الشاملة ( (‪ ،Total quality management‬وإعادة البناء‬
‫التنظيمي (‪.)Re-engineering‬‬
‫‪ .1‬إدارة الجودة الشاملة ((‪TQM‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ " :‬شكيل مين أشكال تسييير المنظمية‬
‫يرتكييز على الجودة‪ ،‬ويعتمييد على مشاركيية كييل فرد‪ ،‬ويصييبوا إلى‬
‫التفوق على المدى البعييييد (الطوييييل) بصيييورة تمكييين مييين تلبيييية‬
‫احتياجات ومتطلبات محددة أو معروفة ضمنا(‪.")3‬‬

‫ب‪ -‬مرتكزات إدارة الجودة الشاملة‪ :‬ينبنييييييييييي نظام إدارة الجودة‬


‫الشاملة علة المرتكزات التية‪:‬‬

‫· التركيييز على المسييتهلك‪ :‬يختلف مفهوم المسييتهلك بالنسييبة‬


‫لنظام إدارة الجودة الشاملة عنييه بالنسييبة للتسييويق‪ ،‬حيييث‬
‫يعتييييييبر مدخييييييل إدارة الجودة الشاملة الجمهور الداخلي‬
‫( الفراد العاملييين فييي الوحدات التنظيمييية المختلفيية فييي‬
‫المنظميية(‪ )4‬مسييتهلكا أيضييا يجييب تلبييية حاجاتييه ورغباتييه‬
‫بالجودة نفسيها التييي تلبييي بهييا حاجات ورغبات المسييتهلك‬
‫الخارجيي‪ .‬وفيق هذا المنظور يمكين القول أن كيل مين يتلق‬
‫خدميية أو تؤدى له مهميية فهييو مسييتهلك‪ ،‬وكييل ميين يؤدى‬
‫خدمة فهو مورد‪.‬‬

‫· شحيييين وتعبئة خييييبرات القوى العاملة‪ :‬إن شحييين وتعبئة‬


‫خيبرات الموارد البشريية العاملة بالمنظمية يعتيبر أحيد أهيم‬
‫مرتكزات ‪ ،‬إذ أن توفييييير المهارات والكفاءات البشريييييية‬
‫وتدريبها وتطويرها وتحفيزها يعتبر من أهم الركائز التي‬
‫تضمن للمنظمة تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫· التركيييز على العمليات مثلمييا يتييم التركيييز على النتائج‪:‬‬


‫بالنسيييبة لمدخيييل إدارة الجودة الشاملة فإن مسيييتوى جودة‬
‫المنتييج النهائي مييا هييي إل رمييز ومؤشيير يعكييس جودة‬
‫العمليات‪ ،‬إذ أن هذا المنتييج ميييا هييو فيييي الواقييع إل نتاج‬
‫سيلسلة حلقات‪ ،‬وكيل حلقية مين حلقاتهيا سيوف يؤثير بالسيلب‬
‫أو باليجاب على جودة مييا تقدمييه المنظميية ميين منتجات‬
‫وعلى هذا فل بيييد أن يكون للعمليات نصييييب كيييبير مييين‬
‫التركييييز والهتمام ول يكون التركييييز فقيييط على النتائج‬
‫المحققة‪.‬‬

‫· الوقاييية ميين الخطاء قبييل وقوعهييا‪ :‬إن نظام إدارة الجودة‬


‫الشاملة ليس نموذجا لدارة الزمات‪ ،‬بل إن تطبيق مبادئه‬
‫يحول دون وقوع مشاكيل الجودة‪ ،‬ويجنيب المنظمية الكثيير‬
‫ميييين ا لتكاليييييف التييييي تنفييييق لكتشاف مشاكييييل الجودة‬
‫وتصحيحها‪.‬‬

‫· التحسيين المسيتمر‪ :‬يهدف منهيج إدارة الجودة الشاملة إلى‬


‫تحسييين مسييتمر على مسييتوى الجودة‪ ،‬مسييتوى السييتثمار‬
‫البشري‪ ،‬على مستوى التنظيم‪.‬‬

‫· القرارات تبنيى على الحقائق‪ :‬أي يجيب أن تتخيذ القرارات‬


‫ليس فقط اعتمادا على الخبرة‪ ،‬أو على التخمين أو الحدس‪،‬‬
‫ولكييين صيييواب القرارات ل يتأتيييى إل مييين خلل اللجوء‬
‫لعتماد الحقائق الواقعييييية وهذا مييييا يتطلب توفييييير نظام‬
‫معلومات كفييء يعتمييد بالسيياس على الفراد أنفسييهم إذا‬
‫أنهم أكثر قدرة على إدراك الحقائق‪.‬‬

‫· نظام المعلومات والتغذيية العكسيية‪ :‬يعتبيير توفيير المنظمية‬


‫على نظام معلومات قوي وتغذيية عكسييية (‪،)feed back‬‬
‫باعتبار أن هذا المرتكيييز مييين شأنيييه أن يتييييح للمرتكزات‬
‫الستة سالفة الذكر بتحقيق النتائج المطلوبة منها‪.‬‬
‫جي‪ -‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ :‬حدد جوزيف جابلونسكي‬
‫( (‪ Joseph Jablaonski‬خمس مراحل ضرورية للتطبيق الناجح‬
‫(‪)5‬‬
‫لدارة الجودة الشاملة في أي منظمة‪ ،‬وهذه المراحل هي ‪:‬‬

‫· المرحلة التحضيريية‪ :‬تعتيبر هذه المرحلة مين أكثير المراحيل أهميية‬


‫في عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتكمن أهمية هذه المرحلة‬
‫بالساس في تحديد مدى الستفادة المتوقعة من تطبيق هذا المدخل‬
‫الداري مقارنية ميع التكلفية المحتملة ثيم عمليات التدرييب المناسيبة‬
‫للمديريين التنفيذييين الرئيسييين‪ ،‬ويفضيل أن يكون التدرييب خارج‬
‫المؤسييسة وجماعيييا وذلك حتييى يمكنهييم أن يفهموا بشكييل أفضييل‬
‫فوائد إدارة الجودة الشاملة بالنسيبة لمؤسيستهم إضافية إلى التفاعيل‬
‫بينهيم أثناء التدرييب‪ .‬فيي هذه المرحلة نجيد أن المديريين التنفيذييين‬
‫يقومون بإعادة صياغة رسالة المؤسسة ووضع أهدافها المستقبلية‬
‫بمييا يتماشييى بمنهييج الجودة والتحسييين المسييتمر‪ ،‬وإعداد السييياسة‬
‫التي تدعم بشكل مباشر الخطة الستراتيجية بالمؤسسة‪.‬‬

‫مرحلة التخطييط‪ :‬يتيم فيي هذه المرحلة وضيع الخطية التفصييلية مين‬ ‫·‬
‫خلل إعداد إسيتراتيجية دقيقية لتطيبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويتيم‬
‫فييييي هذه المرحلة اختيار أعضاء المجلس السييييتشاري ومنسييييق‬
‫الجودة‪ ،‬يقوم المجلس بمراجعية‪ ،‬تحلييل‪ ،‬وتحسيين العمليات داخيل‬
‫المؤسيسة وتتمثيل مسيئوليته السياسية فيي إزالة العقبات الموجودة‬
‫بيين الكيانات الوظيفيية داخيل المؤسيسة‪ ،‬وتسيهيل التصيال لظهار‬
‫التأييد والتغلب على المقاومة التي ستواجهها حتما فرق العمل‪.‬‬

‫أمييا فيييم يتعلق بمنسييق الجودة فهييو شخييص يتييم انتقاؤه‬


‫سيواء مين الخريطية التنظيميية الحاليية للمؤسيسة أو مين خارجهيا‬
‫بحيييث يجييب أن تتوفيير فيييه سييمات قيادييية كأن يكون قدوة‪ ،‬ذا‬
‫مصداقية‪ ،‬له سجل حافل بالبتكارات واللتزام التنظيمي…‬
‫· مرحلة التقويييم والتقدييير‪ :‬إن تقدييير وتقويييم التركيبيية البشرييية‬
‫عملييية ضرورييية قبييل النطلق فييي عملييية التطييبيق‪ ،‬وفييق هذا‬
‫المنظور يجيب إدارة الثقافية التنظيميية بحييث يمكين التوصيل إلى‬
‫ثقافية مؤسيسة دافعية لنجاح برناميج الجودة‪ ،‬وإحداث فرييق عميل‬
‫( مزيج بشري ) متجانس‪.‬‬

‫· مرحلة التطييبيق‪ :‬فييي هذه المرحلة تكون المؤسييسة مهيأة لبداييية‬


‫التحسيييين المسيييتمر‪ ،‬مييين خلل انتقاء المدربيييين وتدريبهيييم على‬
‫أبجديات وتقنيات إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ليتولوا بدورهم تدريب قوة‬
‫العمل في المؤسسة‪ ،‬من إداريين وعاملين‪ ،‬وخلق الدراك والوعي‬
‫لديهم بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫· مرحلة تبادل وتسيير الخبرات‪ :‬تتمثل هذه المرحلة بالساس في‬


‫دعوة الخرين – المتعاملين مع المؤسسة – للمشاركة في مشروع‬
‫التحسين المستمر‪ ،‬وتشمل هذه الدعوة وحدات المؤسسة‪ ،‬فروعها‪،‬‬
‫مورديهيييا… وبالتالي يجيييب أن تسيييعى على نشييير فكرة الجودة‬
‫الشاملة في محيط العمل‪.‬‬

‫‪ .2‬إعادة البناء التنظيمي (‪)Re-engineering‬‬

‫‪ 1.2‬مفهوم إعادة البناء التنظيمي (‪)Re-engineering‬‬

‫يعيبر مفهوم إعادة البناء التنظيميي عين منهيج راديكالي للتطويير‬


‫والتحسيين‪ ،‬يمكين مين خلله الربيط بيين تكنولوجييا المعلومات والعمليات‬
‫المتعلقييية بمجال أعمال معيييين‪ ،‬وبميييا يؤدي إلى إعادة تصييييميم جذري‬
‫للعمليات ‪ ،‬بحيث تعظم من قيمة العميل‪ .‬ويعرفها صاحب المفهوم مايكل‬
‫هاميير (‪ )Michel Hammer‬بأنهييا‪ " :‬عملييية التفكييير بشكييل جذري‬
‫وإعادة تصيميم العمليات فيي مجال أعمال معيين بغرض إحداث تحسيينات‬
‫جذرية في المقاييس الحيوية والهامة للداء مثل‪ :‬التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬الخدمة‬
‫والسرعة(‪." )6‬‬
‫‪ 2.2‬مرتكزات إعادة البناء التنظيمي‬

‫ترتكيز إسيتراتيجية إعادة البناء التنظيميي فيي إحداث التغييير على‬


‫جملة من المرتكزات نوجزها في(‪:)7‬‬

‫‪.1‬التفكييير بطرقيية جديدة‪ :‬حيييث يجيب أن يتغييير نسييق التفكييير‬


‫ومنهجيتييه بالنسييبة لقياديييي المؤسييسة ويرتكييز هذا النسييق‬
‫التفكيري الجديد على جملة من المبادئ‪:‬‬

‫· التخلي على الفتراضات المسبقة‪.‬‬

‫· طرح الطرق والساليب القديمة في التفكير‪.‬‬

‫· التخلي عن الفكار الحالية‪.‬‬

‫· التطلع إلى ما يجب أن يكون‪.‬‬

‫· وضع الفضل في العتبار‪.‬‬

‫ب‪ -‬إعادة تصيييميم العمليات‪ :‬يجري التركييييز فيييي إعادة البناء‬


‫التنظيميي على العمليية‪ .‬والمقصيود بالمعمليية وفيق هذا المنظور هيي جملة‬
‫النشطيية التييي تعالج مدخل واحدا أو عددا مين المدخلت للحصييول على‬
‫مخرجات محددة؛ نلحظ أنها تركز على عنصر مهم يختلف عن المداخل‬
‫الخرى في التغيير‪ ،‬والتي تركز بشكل خاص على تغيير وظيفي وإعادة‬
‫توزيع للموارد والمهام أو تغييرات في الهياكل أو تغييرات سلوكية تركز‬
‫على برامج التدريب والتنمية الدارية‪...‬‬
‫جييي‪ -‬البتكار والتجديييد‪ :‬ترتكييز المداخييل الخرى على التحسييين‬
‫والتعديييل الجزئي على مسييتوى الكيانات أو العلقات أو إضافيية شيييء أو‬
‫حذف آخيير‪ ،‬دون تغييرات كييبيرة؛ أمييا منهييج إعادة الهندسيية الدارييية‬
‫فيتضمن ترك الوضع الحالي تماما‪ ،‬وإتباع أسلوب جديد مبتكر يتوقع منه‬
‫أن يحدث طفرة واسعة وشاملة‪.‬‬

‫د‪ -‬اعتماد تكنولوجييا وتنظيميا متقدميين‪ :‬يعتميد التغييير المعتميد‬


‫على إسييتراتيجية إعادة البناء التنظيمييي اسييتخدام آلت جديدة ‪ ،‬تطوييير‬
‫أسياليب إنتاج جديدة‪ ،‬تقديم تشكيلة منتجات مبتكرة‪ ،‬وبالتالي تقدييم خدمات‬
‫متجددة للزبون‪.‬‬

‫هييي‪ -‬التركيييز على تكنولوجيييا المعلومات‪ :‬وذلك بالتركيييز على‬


‫تطويييير أسييياليب الحفيييظ والسيييترجاع‪ ،‬اعتماد إجراءات أفضيييل لتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬اعتماد شبكات اتصييال كثيفيية‪ ،‬تحسييين التفاعييل بييين النسييان‬
‫واللة‪ ،‬تشكيل قاعدة بيانات (‪ ، )Database‬والدارة الفعالة للمعلومة‪...‬‬

‫الخاتمة‪(:‬الفكر المعاصر في التنظيم والدارة‪-‬د‪/‬سعيد عامر‪،‬د‪/‬علي‬


‫عبد الوهاب)‬
‫يمس التغيير حياة الجميع ممن قدر لهم الحياه من افراد او منظمات‬
‫اعمال على اختلف انواعها وتفاوت احجمها وقد يكون التغيير منتجا‬
‫وبناءا بما يعود بالفائدة المرجوة على ذوى المصلحة ‪ ،‬كما قد يكون‬
‫معوقا وهداما وذلك وفق الطرق والساليب والخذ باسباب النجاح‬
‫لمجهودات التغيير من قبل ذوى المعرفه والخبرة والستعداد الطيب‬
‫لتحقيق الهداف المنشودة‪.‬‬