You are on page 1of 2

1.

Rolurile comunicarii in interiorul firmei Principalele roluri ale sistemului de comunicatii în interiorul firmei: - de adaptare la provocarile de mediu curente, sustinând realizarea obiectivelor firmei si subsistemelor sale; - introducere si sustinere a schimbarii organizationale: orice organizatie se transforma pentru a se adapta la nou, ceea ce implica modificari inclusiv ale sistemului de comunicatie; - coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica si consolida între componentii grupurilor legaturi care sa serveasca scopurile organizatiei; permite activitatea manageriala adica, pe de o parte, da managerului posibilitatea de a se informa si, pe de alta parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizionala si operationala a provocarilor întâlnite de subordonatii sai 4.Stiluri de comunicare Stilul de comunicare managerial poate fi definit ca modul în care comunic un manager, într-un anumit context. La fel ca i con inutul i forma mesajului, stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunic rii, destinatarului ei, situa iei i contextului comunic rii i chiar i canalului de comunicare folosit. Literatura i practica de specialitate prezint un num r mare de tipuri de comunicare, grupate dup anumite criterii. Caracteristicile principale ale acestor stiluri de comunicare canstau în: ‡ stilul de tip Äblamare´, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a g si gre eala, de a g si un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judec tor, de evaluator. Managerul este cel care vorbe te i nu accept r spunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va ob ine efectul dorit, adic subordonatul fie î i va schimba comportamentul pe moment, fie accept sau recunoa te acuza ia adus ; ‡ stilul de tip Äinformare-dirijare´, care are drept scop de a da explica ii,instruc iuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o îndeplineasc ; ‡ stilul de tip Äconvingere´, care urm re te ob inerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei ac iuni, implementarea unei schimb ri. Managerul domin comunicarea prin faptul c el cunoa te itua ia i solu ia. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele folosite prin mesajul transmis sunt ra ionale, managerul poate reu i s -l conving pe subordonat. ‡ stilul de tip Ärezolvare de problem ´, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apeleaz la principiile comunic rii suportive i niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv , se bazeaz pe fapte, iar fiecare interlocutor î i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt contrare.

2.Functiile organizationale ale comunicarii Func iile organiza ionale ale comunic rii sunt urm toarele: - Control - s clarifice îndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilit ile. - Informare - s furnizeze baza deciziilor. - Coordonare - s fac posibil ac iunea comun eficient . - Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea în atingerea obiectivelor. - Emo ional - s permit exprimarea tr irilor sentimentelor etc.

8.Metode de abordare a schimbarii: - schimbarea la fa a unit ii de lucru de la compartimente func ionale la echipe de proces; - trecerea de la executarea unor opera ii simple la lucr ri multidimensionale; - modificarea rolului angaja ilor de la subordonare la putere de decizie; - instruirea angaja ilor de la calificare la educa ie; - m surarea performan elor i stabilirea remuner rii dup rezultate; - promovarea în func iile manageriale dup criterii de trecere de la perfec ionare la abilitate; - din supraveghetori managerii devin mentori, din constatatori de rezultate devin lideri; - structura organiza iei se aplatizeaz prin reducerea nivelelor ierarhice 7.Diferen e între coaching i mentoring Durata pe care se desfa oar coachingul este limitat , mentoringul este îns o rela ie care se desfa oar pe o perioada mai lung de timp. Poate tocmai i din aceast cauz întâlnirile în mentoring au un caracter informal i au loc atunci când discipolul are nevoie de sfaturi i suport din partea mentorului, în coaching întâlnirile sunt programate cu o anumit regularitate, acesta din urm fiind o activitate mult mai structurat . Dac mentoringul, fiind o rela ie pe termen lung, permite o abordare care vizeaz persoana ca întreg, coachingul, în schimb, este concentrat pe dezvoltarea unei anumite ³zone´ a individului. Coachingul este mai mult despre a pune întreb rile potrivite decât despre a da r spunsurile corecte, doar atunci când este vorba de un coaching care vizeaz dezvoltarea unor deprinderi specifice este nevoie ca antrenorul sa aib experien în domeniul de activitate al celui antrenat. Mentorul este mai experimentat i mai calificat decât discipolul, este de obicei un angajat mai în vârst care transfer propriile cuno tin e unuia mai tân r. Mentoringul este orientat pe dezvoltarea personal i pe carier , coachingul este concentrat pe dezvoltarea la locul de munc actual, scopul fiind de-a atinge obiective imediate i specifice în vreme ce mentoringul are ca scop preg tirea discipolului pentru viitoarele provoc ri care-l a teapt .

5.Grupul social si tipuri de grup social Grupul social = un ansamblu uman structurat, constituit in timp, in care indivizii se influenteaza reciproc prin diverse tipuri de interactiuni si relatii comune determinate. Exista numeroase tipuri de grupuri sociale: familia, clasa de elevi, grupul de munca, echipa de fotbal, locatarii unui bloc, «.. Formarea grupurilor sociale poate fi spontana (calatorii din autobuz la un accident) sau institutionalizata (se manifesta constant intrun cadru organizatoric dat). Important e ca membrii grupului se supun unor reguli impuse progresiv in viata, sau preexistente. Conditiile pentru ca o asociere de persoane sa reprezinte un grup sunt: -Existenta unei determinari in timp, a unei continuitati temporal; -Existenta unor interactiuni intre membri grupului; -Existenta unor scopuri comune In acest fel grupul se distinge de: multime, categorii demografice, socioeconomice, socio-culturale, statistice Tipuri de grupuri sociale Din punct de vedere cantitativ = grup mare ± grup mic calitativ = grup primar ± grup secundar Grupul de apartenenta = individul este implicat afectiv in calitate de membru al grupului, se formeaza un ansamblu de relatii, de activitati si valori care ii modeleaza conduitele sociale (ex: familia, gr. de varsta); Grupul de varsta: sistemul de invatamant ne imparte inca de la gradinita in gr. mica / mijlocie / mare « clasa de elevi; apartenenta la gr. ne da anumite drepturi dar si obligatii, care pe masura ce crestem in varsta devin cerinte. Grupul de referinta = grupul din care dorim sa facem parte, dar inca nu putem, e modelul spre care tindem, care produce aspiratii si care ne serveste drept model, ne modifica imaginea de sine; Grupul de presiune = grup organizat in vederea apararii unor obiective colective si care exercita in mod direct sau indirect presiuni in acest sens (asociatiile, cele care vizeaza schimbarea legilor ± activitati de lobby) 3. Distorsiunea este reproducerea incorect a unei informa ii obiectiv corecte prin exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omiterea complet a unor date i poate fi con tient sau nu. În comunicarea ascendent , subordonatul poate s blocheze informa ia negativ important pentru scop i s exagereze informa iile pozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea abilit ii superiorului de a discerne informa ia relevant de cea irelevant i la adoptarea unor decizii gre ite. Fenomenul se produce mai ales atunci când E nu are încredere în R. Superiorul are tendin a de a filtra sau bloca mai pu in informa ia negativ i de a exagera mai pu in pe cea pozitiv . Comunicarea descendent este afectat mai mult de control decât de distorsiune în sensul c sunt omise informa iile nerelevante pentru subordona i. Excesul de informa ie (redundan a mesajului) se produce atunci când E transmite mai mult informa ie decât poate recep iona R i este mai frecvent în comunicarea organiza ional decât deficitul. Organiza iile încearc s limiteze cantitatea de informa ie care este accesibil fiec rui participant la activitate la un nivel optim prin definirea re elelor de comunicare. Organigrama reprezint nu numai raporturile func ionale generale între entit ile componente ale organiza iei, ci i re elele de comunicare formal care decurg din aceste raporturi. Dirijând fluxul informa ional prin re ele prestabilite, informa ia este distribuit , în func ie de con inutul ei, doar persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate. Problema este de a stabili, dup caz, limita de la care începe excesul, aceasta depinzând de calit ile persoanei. Excesul are influen pozitiv asupra satisfac iei (persoanele care primesc mai mult informa ie sunt mai mul umite) i negativ asupra performan ei reale în munc . Individul are tendin a de a dori mai mult informa ie decât are în mod real nevoie pentru c aceasta îi produce un sentiment de certitudine în luarea deciziilor, chiar dac acestea sunt de slab calitate.

3.Variabile procesuale ale comunic rii Transmiterea mesajului de la emi tor la receptor este afectat de o serie de variabile care in de cei doi agen i, de canal sau de structura mesajului. Acurate ea mesajului este men inerea unit ii i semnifica iei prin codificare /decodificare la nivelul emi torului, respectiv al receptorului i este influen at atât de credibilitatea sursei (E) cât i de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspect este realizat la nivelul receptorului. De exemplu superiorii considera i ³credibili´ erau percepu i ca furnizând informa ie mai clar . Acurate ea perceput (a a cum recepteaz destinatarul mesajul) este diferit de cea real (a a cum a fost emis) i depinde de credibilitatea sursei, de încrederea pe care R o are în ea i de influen a pe care acesta o exercit asupra lui R i mai pu in de structura obiectiv a mesajului. Comunicarea scris previne acest neajuns prin faptul c forma i con inutul mesajului sunt consemnate i p strate intacte pe un suport exterior (hârtie sau format electronic), pot fi recitite de mai multe ori, în ritmul optim de în elegere al receptorului, permi ând o mai mare acurate e a transmiterii con inutului mesajului. Un alt factor care influen eaz acurate ea este diferen a dintre repertoriile de semnifica ii ale emi torului i ale receptorului: cu cât aceast diferen este mai mare, cu atât în elegerea mesajului de c tre receptor este mai sc zut , deci acurate ea este mai mic . Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emi tor: unii participan i sunt mai deschi i, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informa ie despre ei în i i, al ii sunt mai închi i, mai pruden i. Diploma ii de exemplu, sunt foarte închi i, mesajele lor trebuiesc ³traduse´. Avem tendin a de a fi mai pruden i în comunicarea cu persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecven a contactelor favorizeaz deschiderea. În comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie în atitudinea fa de comunicare în sensul c avem tendin e ³de a reduce schimburile de informa ii cu persoane percepute ca închise´ i invers´. ³Comunicarea închis ´ are rolul de a men ine diferen ele de statut i este ini iat i men inut de regul de cel favorizat.

3.Ap r ri fa de excesul de informa ie Atunci când capacitatea de recep ie a individului este dep it el se ap r prin omisiune (refuz s prelucreze, s decodifice o parte din informa ie), filtrare (separarea informa iei relevante de cea irelevant ), aproximare (categorizarea informa iei dup o schem simplificatoare) sau pur i simplu prin evitarea informa iei. Excesul de informa ie poate depinde i de con inutul sarcinii i de feedback-ul rezultatului, dar atunci când el devine cronic poate fi un factor de stres. Deficitul de informa ie poate s afecteze în sens negativ performan a, mai ales când este legat direct de procesul muncii (persoana nu prime te suficient informa ie util ); dar comunicarea nu se refer numai la acest aspect, ci ea prive te o serie de alte domenii: comunicare interpersonal , cunoa terea activit ii colegilor de munc , a celorlalte grupuri, a conducerii, a obiectivelor organiza iei. Deficitul de informa ie este compensat de apari ia zvonurilor: ele iau na tere prin emiterea i r spândirea unor opinii de c tre un lan sau o re ea de comunicare. Distorsiunea interpret rilor este accentuat de suprapunerea i amplificarea unor opinii ale emi torilor succesivi i de ³creditarea´ unor lideri de opinie.