DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS SELECCIÓN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS

CUADERNILLO EJERCICIOS

Angela Niño
Psicóloga. Licenciada en Educación. Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional. Certificada en la metodología de Competencias Martha Alles en los ejes temáticos de los módulos de Gestión por Competencias, selección por competencias, Desempeño por Competencias, Feedback 360°, y Desarrollo por Competencias.

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CONTENIDO

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FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA DE LOS CANDIDATOS I. 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 4. II 1. 2. 3. 3.1 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. III. 1. 1.1 2. 3. 4. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO IDENTIFICACIÓN DEL CARGO PROPÓSITO(S) DEL CARGO COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS DE ROL Competencias de rol comportamentales Competencias de rol técnicas COMPETENCIAS ESPECÍFICAS REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO SIMULACIONES – ASSESMENT REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE EJERCICIO ROLES SEGÚN EJERCICIO REJILLA PARA EVALUACION FICHA TECNICA Y LOGISTICA COMPETENCIA A EVALUAR EJERCICIOS A REALIZAR PLAN DE ACTIVIDADES FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES INFORME FINAL DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO CONCLUYENDO LA ENTREVISTA ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? ¿CÓMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? TIPOS DE PREGUNTAS LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL MODELOS DE PREGUNTAS SEGÚN DESCRIPCIÓN COMPETENCIAS

5 6

7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 10 10 10 11 12 13 25 26 26 27 27 28 29 30 31 31 32 33 33 34 35 36 37

DE

2

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS ANALISIS DE RESPUESTA EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO RESPONDER SEGÚN LOS STAR EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO EVALÚE TIPOS DE RESPUESTAS PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS MODELOS DE INFORMES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

39 39 40 40 41 42 42 42 43 45 46 48

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LISTADO DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1 Anexo 2

Otras descripciones de requisitos Casos

59 62

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FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:

Algunos instrumentos:

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Sino puntúan en éste rango se declara desierto Observaciones: 100% Ejemplo: PROCESO I. Deben corresponder a la puntuación satisfactoria. Experiencia: Conocimientos específicos y práctica profesional (relacionados con el cargo y su proyección). Conocimientos específicos ( relacionados con el cargo y su proyección ) 3. Categoría : PROCESO DE SELECCIÓN I. Prueba técnica: III.: Ponderación. Idiomas: 5. preferiblemente en ____ niveles : Pregrado. Si está vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos . Observaciones PONDERACION 20 Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 6 . Entrevista: Jefe Inmediato III.Criterios sugeridos para el ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos PROCESO DE SELECCIÓN Cargo: ___________________________________________ REQUISITOS: 1. 5.Candidatos (Edad) I. Análisis Hoja de Vida. Prueba Técnica. Evaluaciones 360. III. Entrevista Jefe Inmediato VII. Resultados de análisis Hoja de vida: Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70% II. Conceptos Evaluación comparativa: Algunos factores del perfil . Assessment III. Entrevistas Elaboración y presentación de Informes. Especialización. 6. Si está vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos años. En otro caso es equivalente a la referenciación laboral. Entrevista Psicológica. Teniendo en cuenta : Sectores de la economía y Tipos de empresa a las que ha pertenecido.Áreas 4. Experiencia Profesional: Tiempo . Pruebas Psicológicas V. Pruebas Psicológicas IV. Assessment IV. Idiomas 4. 2. Sugerencia: Requisitos Estudios Profesionales . 3. Análisis de hoja de vida Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70% II. 2.Competencias VI. Otros TOTAL Puntaje Mínimo de clasificación: 70% . Estudios Profesionales. preferiblemente en _____ Nivel que presenta: Porcentaje Asignado % 25 Discriminado así: Pregrado: 5 Especialización: 7 Maestría : 15 Doctorado: 25 1.

Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal seleccionado. 7 . capacitación y desarrollo. para su conocimiento de la organización y de sus responsabilidades. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 1. detectadas y presentadas por las diferentes áreas. evaluación de desempeño. Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo. incorporación de personal. administración de salarios y bienestar laboral. mediante acciones de intervención directa que le sean encomendadas en los procesos de: descripción de puestos.I. Aplicar pruebas y entrevistas de selección de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. Apoyar la realización de análisis de escalas y establecimiento de políticas salariales. analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de acción. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de medición de clima laboral y las necesidades detectadas. Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado. Responsabilidades del puesto Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Nombre del cargo: Analista Profesional de Gestión Humana Jefe inmediato: Sede de trabajo: Director de Gestión Humana Dirección Nacional Ubicación del cargo en la organización: Gerente Dependencia: Gestión Humana Director Operativo Director de Gestión Humana Director Administrativo Director de Mercadeo Analista Profesional de Gestión Humana Psicólogo de Selección 2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO Responsable de brindar el apoyo requerido para la realización de las actividades propias del área de gestión del talento humano. Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados. con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal. contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las mimas.

asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera. Lograr comunicación efectiva con diferentes interlocutores y en distintas situaciones. 3.3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 3. asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal seleccionado.2. Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado. Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a cargo. 8 . para su conocimiento de la organización y de sus responsabilidades.1 Competencias de rol comportamentales Liderazgo Comunicación Pensamiento sistémico Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados obtenidos acordes con los propósitos y políticas institucionales. Identificar candidatos idóneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Establecer objetivos definiendo metas.2 COMPETENCIAS DE ROL Rol: Profesional con personal a cargo 3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales. acciones y responsabilidades consistentes con las estrategias institucionales.2.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Orientación a resultados Colaboración Planificación y organización Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la adopción de las políticas organizacionales.2 Competencias de rol técnicas Manejo de información y documentación Administración del presupuesto Salvaguardar documentación y la información organizacional a su cargo. 3. estableciendo prioridades. Analizar las situaciones de la organización teniendo en cuenta las interrelaciones entre los componentes del sistema. 3. Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que conduzca al cumplimiento de la misión organizacional.

Mínimo 2 años en labores de manejo o apoyo en los diferentes procesos de gestión humana.Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados. Psicología. navegador y correo electrónico. hoja electrónica. Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de políticas organizacionales. analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de acción. software de presentaciones. Ingeniería Industrial o disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales. detectadas y presentadas por las diferentes áreas. Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de medición de clima laboral y las necesidades detectadas. Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo. Cursos en: tendencias en procesos de gestión del talento humano y gestión por competencias. 9 . Manejo de herramientas informáticas de oficina: procesador de texto. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO Formación básica Otra formación complementaria Experiencia requerida Idioma PC Profesional en Administración. 4. inglés. Deseable. con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal. no indispensable.

Observadores y/o evaluadores 3. 17 10 . Talleres de Psicom. Listado de comportamientos a observar en cada competencia 3. Bogotá. 2. El nivel requerido en cada competencia. 4. El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE 1. El listado de comportamientos a observar en cada nivel 2. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT1 1. Mariela (2007). La definición en términos descriptivos de cada competencia. Ver Anexo 1) 1 DIAZ PINILLA.II. Colombia. 5. Assessment Center paso a paso. Perfil competencias del cargo a evaluar Este perfil ha de contar con: Las competencias requeridas para el cargo.ASSESSMENT 1. Formatos de registro y evaluación de competencias. (Otras descripciones de requisitos. Participantes. Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones. SIMULACIONES . Un (1) Moderador o administrador 2.

Roles del Grupo: . .Hacen los miembros del grupo presión en los individuos que mantienen diferentes opiniones del resto? . Comunicaciones NO verbales.Discusión e interrupción .entusiasmo.Manejo del tiempo. Motivación: .Quien le habla a quien? 4.Quien en el grupo habla más/ menos? .Disposición al compromiso. 2.Están todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo? . descríbalos. la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna acción. apatía.Clasificación de metas.Qué parece afectar el nivel de participación. . 6. . Tratando con el desacuerdo y el conflicto: .Pueden identificar roles específicos mantenidos por los miembros del grupo? . 5.dinamismo? 7. EJERCICIO GUÍA DEL OBSERVADOR 1. 3.3.Están todos los miembros del grupo escuchándose? . Comunicaciones: .Cómo es el cumplimiento de éstos.Cómo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminación de la tarea? . 11 . encuentre más interesantes. Organización del grupo frente a la tarea . Otros: Nota: En el reporte final.Señales o gestos con el cuerpo.Señales de aburrimiento. trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del Comportamiento y desempeño del grupo que usted.

ansioso. Especializado 10. Trabajador de Equipo 7. Tiende a ser sobre optimista. efectivo. Creativo 8. Cooperador del equipo. Líder 12 . contempla todas las Puede desmotivar a los otros y opciones. dinámico. Disciplinado. cuestiona. pacificador. maneja Puede provocar a los demás o adecuadamente la presión. resuelve Ignora detalles. Diseñador Descripción y contribución al Posibles debilidades a Equipo manejar Desafía.1 ROLES SEGÚN EJERCICIO ROLES 1. Imaginativo. influenciado. Se esmera. puede promueve toma de decisiones. construye. Perseverante 4. herir sus sentimientos tiene la fuerza y manejo para superar obstáculos. los errores. delegar trabajo personal. desarrolla contactos. juzga de manera ser muy crítico. comunicativo. Puede ser manipulador. Puede ser fácilmente perceptivo y diplomático. muy preocupado en comunicarse efectivamente (explicar sus ideas) Sobrio. preocuparse No delega 2. explora oportunidades. busca la salida de indebidamente. indeciso en escucha. fácilmente. precisa. Investigador Entusiasta. situaciones difíciles. puede verse problemas difíciles. Seguro de sí. clarifica metas. Algunas veces es inflexible. convierte ideas en acciones prácticas. Implementado Práctico 3. confiable. flexible. proporciona una perspectiva. muy Tiende a consciente.3. Evaluador 9. Ve desde las cosas desde un Contribuye solamente desde punto de vista. conocimientos y habilidades muy específicas 5. Coordinador 6.

y confianza para con sus trabajadores. Utiliza la creatividad para diseñar programas de formación que impacten a la organización. Procura su constante desarrollo. Se preocupa por el bienestar de su gente y pro sus condiciones de trabajo.4. de presupuestar su inversión y/o determinar las técnicas de capacitación idóneas que garanticen la eficacia de dicho proceso. Apoya la iniciativa de sus trabajadores. Colección libros inéditos de edición limitada. REJILLA PARA EVALUACION INDICADORES DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS Rara vez A veces Casi siempre Siempre COMPETENCIA 2 NIVEL REQUERIDO NIVEL DETECTADO OBSERVACIONES CONCEPTO FORMACIONES DE COMPETENCIA. receptividad. 18 13 . Plantea objetivos para cada persona a cargo Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegación de responsabilidades. 2 ALLES. Argentina. (2003). recursos. Establece el mecanismo de identificación de la brecha de formación de todos los trabajadores. Martha Alicia. Capacidad para diseñar planes de formación basados en la brecha de competencia. costos entre otros. DESARROLLO DE SUBORDINADOS. objetivos. Diseña el procedimiento requerido para su implementación. Manual de Assessment. Diseña el plan de formación basado en resultados de la brecha. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros. teniendo en cuneta todos los aspectos necesarios. respecto sus opiniones aunque no esté de acuerdo con ellas.

Capacidad para utilizar con precisión y eficacia la información. utiliza como estrategia el gana-gana con el fin de que su organización no salga afectada. las normas. se documenta con toda la información organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. Conceptos y/o criterios de manera clara y persuasiva utilizando el lenguaje técnico adecuado para la población y/o clientes hacia quien se dirige. Ante las circunstancias. Denota fluidez verbal en el manejo de la información. procedimientos de la organización para la toma de decisiones. Capacidad para expresar ideas. 14 . Tienen en cuenta las normas.ORIENTACION AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en términos de tiempo y condiciones estipuladas. Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes A pesar de los recursos audiovisuales. los procedimientos y las políticas de la empresa con objeto de lograr los estándares de calidad. Se incluye habilidad oral y escrita. RIGOR PROFESIONAL. Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas Detecta posibles interferencias en su cumplimiento Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas Ante los obstáculos. Ante los retos de su cargo. políticas. amplia la información proyectada con conceptos prácticos. en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa. en tiempo y en forma con eficiencia y eficacia. HABILIDADES COMUNICATIVAS. utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la temática asignada para su facilitación.

Editorial Granica S. 114 15 . brinda valores de acción. Tener energía y transmitirla a otros. Tiene dificultades para fijar objetivos. No es tomado como referente ni se valora su consejo. integrando las opiniones de los otros.A. El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él fijados. Diccionario de comportamientos. Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo. realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. ideas y asociaciones.LIDERAZGO3. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Martha Alicia. los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer claramente directivas. Orienta la acción de sus grupos en la dirección necesaria para el logro de los objetivos Inspira con su ejemplo. El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos en los que se le reconoce su experticia. Motivar e inspirar confianza. Escucha a los demás y es escuchado. Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros prefijados por sus superiores. y comunicarlos. Gestión por comportamientos. Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. 3 ALLES. El grupo no lo percibe como líder. brindando feedback a los integrantes de su equipo. Es técnicamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. aunque puede poner a su equipo en marcha tras las metas planteadas y hacer un seguimiento. La habilidad para fijar objetivos. Argentina. Tener valor para defender o encarnar creencias. Buenos Aires. fijar objetivos y prioridades. (2005). Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Fija objetivos. por su reconocida experiencia.

Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras áreas de la organización. logrando que su audiencia entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea. Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos. Martha Alicia. informándolos del estado de avance de las tareas del equipo. poniéndose en su lugar.A. Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales. cuáles son sus responsabilidades. 4 ALLES. Es la capacidad de escuchar. expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa. 188 16 . Editorial Granica S. eficiente y fluida. (2005). y exponer aspectos positivos. Escucha al otro. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Comunica sus ideas en forma clara. Diccionario de comportamientos. y lo que se espera de ellos. Buenos Aires. Comparte información relevante con su gente. Argentina. a fin de verificar si realmente está comprendiendo la situación de éstos.COMUNICACION4. para comprender lo que está piensa y siente. Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores. Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los otros están expresando. hacer preguntas. Gestión por comportamientos.

Editorial Granica S.CREDIBILIDAD TECNICA5 Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad No comparte información que para otros puede ser relevante. genera gran confianza y credibilidad tanto en sus clientes internos como externos. Martha Alicia. Se actualiza en las cuestiones inherentes a su especialidad. Se expresa siempre de igual manera. 192 17 . Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad y está capacitado para aplicarlo a la solución de problemas que afectan a la organización en general. Gracias a su éxito en la resolución de problemas anteriores. Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes expresándose con ambigüedad o vaguedad.A. Gestión por comportamientos. 5 ALLES. Incrementa sus conocimientos y habilidades a fin de prepararse para lo que demande el negocio en el futuro. Diccionario de comportamientos. sin adaptar su lenguaje a las características particulares de su interlocutor o de su audiencia. Goza de confianza y credibilidad en las demás áreas de la organización y por parte de los clientes. Buenos Aires. (2005). Es un experto en su tema. Tiene los conocimientos técnicas requeridos para su área de especialidad. Argentina. Se mantiene al tanto de las últimas actualizaciones técnicas de su especialidad.

Recibe material actualizado e información que le proporciona la organización. Investiga y adopta nuevas prácticas o metodología sólo cuando se le solicitan o es indispensable para la resolución de un problema específico. Argentina. No genera confianza ni credibilidad en las demás áreas de la organización.NEGOCIACION6. planificando alternativamente para 6 Resuelve los problemas relacionados con su especialidad. Editorial Granica S. Tiene un profundo conocimiento de la situación de la contraparte. Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Tiene el conocimiento técnico requerido para llevar a cabo su tarea. Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con su área de especialidad. Gestión por comportamientos. ni en los clientes (internos o externos). ALLES. 186 18 . y los aplica en las situaciones en que se le requiere.A. es escaso y mediocre. Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una negociación. Diccionario de comportamientos. Martha Alicia. tanto al nivel de la situación como de las personas involucradas en la negociación. Buenos Aires. y se preocupa por investigar y obtener la mayor cantidad de información posible. analizando sus fortalezas y debilidades. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar. (2005). Su conocimiento en el área de su especialidad.

sin importar el caso particular. Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte.negociar los mejores acuerdos. en todas las situaciones. Busca datos sobre las áreas de interés de su interlocutor. a fin de guiar su aproximación al otro de manera adecuada al estilo de éste. Utiliza la estrategia que habitualmente le da mejores resultados. Se centra en el problema y no en la persona. dentro de los argumentos que le son favorables. Antes de tomar contacto con la contraparte. Busca armarse de argumentos sólidos y contundentes para enfrentar a sus interlocutores con seguridad Manejar mejor las relaciones interpersonales y la comunicación que los argumentos y posiciones. Busca. 19 . Formula cada aspecto de la situación como una búsqueda común de criterios objetivos. reúne la información que le permita tener el mejor panorama posible de su situación e intereses. En cada negociación se esfuerza por identificar las ventajas comunes para ambas partes. y referencia sobre sus comportamientos pasados. ventajas que beneficien a la contraparte para propiciar el acuerdo. basa su efectividad en su carisma.

220 20 . observa y examina cada aspecto y establece relaciones entre los datos que obtiene.7 Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociación. Gestión por comportamientos. Emite juicios subjetivos que afectan el clima y la posibilidad de intercambio objetivo. estableciendo prioridades. (2005). Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros.PENSAMIENTO ANALITICO. y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo.A. realizando comparaciones. Comprende sistemas de alta complejidad. logrando descubrir problemas que no habían sido detectados. y establece diferentes elaciones entre los datos obtenidos. desarticu_ lándolos en las partes que los conforman. Se guía por sus objetivos globales. Editorial Granica S. Diccionario de comportamientos. Permanece atento a todos los cambios del contexto. revisa y comprende información compleja. que le dan una base de información para planificar su estrategia de trabajo. Martha Alicia. perjudicando futuros acuerdos. los descompone en sus diversas partes y establece relaciones entre los diferentes subsistemas. Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática. identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. Argentina. 7 ALLES. Realiza estudios complejos de los problemas. Reúne. necesaria para identificar o solucionar problemas. Buenos Aires.

lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Gestión por comportamientos. no importa el área a la que pertenezcan Apoya el desempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el intercambio de información y experiencias ALLES. Cuando se presenta un problema. 134 21 .TRABAJO EN EQUIPO8. la actitud 8 Organiza las partes de un problema. de formar pare de un grupo y de trabajar juntos. Relaciona información de baja complejidad Identifica las causas de los problemas No se preocupa por recopilar y examinar información importante para detectar problemas u oportunidades.A. no puede establecer sus causas y sus relaciones Le cuesta anticiparse a los problemas Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás. Se interesa por recopilar y examinar información. Buenos Aires. Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. (2005). Para que esta competencia sea efectiva. realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades. Editorial Granica S. y establece relaciones entre ellas. Comprende sistemas de mediana complejidad. Argentina. Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de un problema Comprende una situación descomponiéndola en sus diversas partes.

poniendo en práctica las herramientas adecuadas para el cumplimiento del objetivo que asume. en su definición más amplia. Martha Alicia. Argentina.debe ser genuina.A. Si la persona es un número uno de área o empresa. Gestión por comportamientos. Equipo. (2005). Diccionario de comportamientos. Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. y por desarrollar esta actitud en todos sus colaboradores. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. Editorial Granica S. 9 ALLES. CONFIANZA EN SÍ MISMO9. de buen clima y cooperación. Se ofrece con genuino entusiasmo en ocasiones de mantener delicadas negó_ ciaciones con clientes y proveedores. Anima y motiva a los demás Desarrolla el espíritu de equipo Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados serán pares si no que operarán como equipo en su área/grupo. decisiones o puntos de vista. Solicita opinión de los miembros de su equipo Valora las ideas y experiencias ajenas Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros Coopera en las actividades comunes Participa con entusiasmo en el grupo Apoya las decisiones de su equipo Tiene dificultades para colaborar y cooperar con los demás Trabaja mejor en forma individual Prioriza sus objetivo personales con relación a los del equipo o la organización Comportamientos cotidianos de seguridad y firmeza frente a las tareas y problemas Es referente dentro de la organización por la seguridad y confianza que demuestra a la hora de abordar desafíos y tareas. 250 22 . Buenos Aires. es un grupo de personas que trabajan en procesos. tareas u objetivos compartidos.

y toma la responsabilidad de llevarlas adelante. Visualiza los puntos positivos de acciones arriesgadas a primera vista. manteniéndose alineado a los objetivos que se espera que cumplan tanto él como su sector. previo análisis de la situación. si lo considera necesario. en pos del cumplimiento de la tarea asignada. Actúa con firmeza cuando toma una decisión. 23 . y se siente atraído por asumir nuevas y más desafiantes tareas. aunque ello implique en ocasiones actuar fuera del nivel de consulta por la rapidez de los cambios y la escasez de tiempo. Es abierto a cambios en su rutina laboral. sin importarle que otros no se hayan arriesgado de la misma forma. y se vale de herramientas adecuadas para respaldar su postura.Se conduce con convicción en sus argumentos aunque contraríen los criterios expuestos por sus superiores. actúa con seguridad y eficiencia. Trabaja con convicción para el cumplimiento de sus objetivos. Implementa acciones nuevas e incluso arriesgadas.

Necesita corroborar la información más de lo habitual. (De alguna manera equivalentes) 0 2 3 4 5 0% Nula 25% Insatisfactoria 50% Mínima 75% Bueno 100% Alto Competencia no desarrollada Por debajo del mínimo requerido Necesario para el puesto Por encima del estándar Desempeño superior D C B A No cumple Requiere mayor desarrollo Cumple 24 . Se apega a conductas estereotipadas y repetitivas para el desarrollo de sus trabajos NIVELES: Varias denominaciones. pero cuando finalmente lo hace se alegra por ello y obtiene resultados aceptables. prefiriendo tareas conocidas. Cuestiona toda decisión innovadora que se toma en su sector. con recaudos o previa consulta. Demora en asumir riesgos. Implementa nuevos enfoques. Se conduce temeroso cuando se presentan situaciones que salen de la habitualidad de sus tareas. lo cual implica cierta demora para tomar decisiones. para resolver problemas en el desarrollo habitual de su trabajo. requiriendo atención permanente de alguien que lo asista en sus dudas.

si es para detectaron necesidades de capacitación. entre otros. 4. FICHA TECNICA Y LOGISTICA FICHA TÉCNICA Y LOGISTICA10 Fecha: Cargo a Evaluar: CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Experiencia: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER Formación: Conocimientos: 1. 10 DIAZ PINILLA. 2. 23 25 . 3. 6. Mariela (2007). Si es para evaluar potencial de los participantes. RESPONSABLE DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Cargo: Observador Asistente Nombre: Cargo: Observadores Pasivos Nombre Cargo Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento CANDIDATOS Nombre 1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. Bogotá. Edad Educación Experiencia TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR 1. Colombia. Talleres de Psicom. Assessment Center paso a paso. 5.5.

Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios. describa sólo el nivel establecido y señálelo. Establezca el ejercicio a realizar. Colombia. Utilice cuanto espacio necesite.24 DIAZ PINILLA. 24 26 . 5. 4. 3. Mariela (2007). 7. Indique el nombre de la competencia. Bogotá.6. COMPETENCIA A EVALUAR COMPETENCIAS A EVALUAR11 Competencia 2 3 Definición Nivel Requerido Descripción:4 Nivel: Descripción: Nivel: 5 Comportamiento a Evaluar 2. Assessment Center paso a paso. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. Colombia. La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios. 11 12 DIAZ PINILLA. Describa detalladamente el ejercicio a realizar. Talleres de Psicom. Mariela (2007). Indique el significado de la competencia. 7. Assessment Center paso a paso. Ejemplo: bandeja de entrada. Bogotá. 8. EJERCICIOS A REALIZAR EJERCICIOS A REALIZAR12 Tipo de Ejercicio 6 Tipo de Ejercicio 7 Descripción de la Actividad Descripción de la Actividad 8 Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Competencias a Evaluar Tiempo Recursos OBSERVACIONES: 6. Por cada competencia. establezca las instrucciones. Talleres de Psicom.

Mariela (2007). PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN Determina eficazmente las metas y prioridades 13 14 Siempre 12 DIAZ PINILLA. refrigerio. 3 Candidato: __________________________________________________________________________________________ Nombre del Evaluador-Observado:_______________________________________________________________________ Rara vez A veces Casi siempre Competencia 1. Assessment Center paso a paso. Si tardará más de cuatro horas. Colombia 24 DIAZ PINILLA. almuerzo. PLAN DE ACTIVIDADES13 Formato No. Bogotá. 9. Bogotá. Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. etc. Mariela (2007). TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION Participa activamente en la obtención de una meta común Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas 2. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación. CAPACIDAD DE ANÁLISIS 11 Identifica los problemas Reconoce información significativa Busca y coordina datos relevantes Diagnóstica posibles causas 3. tenga en cuenta los horarios de descanso. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS14 EVALUADOR . Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Colombia. Talleres de Psicom.OBSERVADOR 10 FORMATO No. PLAN DE ACTIVIDADES. 2 Hora 9 Actividad a realizar Observaciones 9.8. 25 27 .

Eval. ORIENTACION AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes Canaliza los requerimientos del cliente 5. 11.evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. Colombia. Req. Eval. los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos 4. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto 10. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. 26 28 . Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. 4 Cargo Evaluado:_________________________________________________________________________ Evaluadores: ____________________________________________________________________________ Fecha: _________________________________________________________________________________ Candidato 1 Req. Recuerde que el moderador también es un observador.Estipula la acción. 10. Bogotá. Competencia Trabajo en equipo/ cooperación Planificación y organización Orientación al cliente Flexibilidad / adaptabilidad Conocimientos conceptuales Anticipación al cambio Pensamiento estratégico Ranking de posiciones 13 13. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios. 15 DIAZ PINILLA. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. Candidato 2 Req. 12. Mariela (2007). Candidato 3 Req. Eval. Candidato 4 Eval. Talleres de Psicom. Assessment Center paso a paso. Cada observador . Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES15 Formato No.

Talleres de Psicom. Bogotá. Colombia. Mariela (2007). 5 Candidato Evaluado. ____________________________________________________________________________ Evaluadores: __________________________________________________________________________________ Fecha: _______________________________________________________________________________________ Nivel Requerido Nivel Evaluado Competencia Trabajo en equipo/ cooperación Planificación y organización Orientación al cliente Flexibilidad / adaptabilidad Conocimientos conceptuales Anticipación al cambio Pensamiento estratégico Observaciones Comportamientos Fortalezas / Debilidades Firmas Evaluadores: ________________ ________________ ______________ 16 DIAZ PINILLA. Assessment Center paso a paso.11. INFORME FINAL INFORME FINAL16 ASSESSMENT CENTER Formato No. 26 29 .

el jefe de área y el Gerente general analizarán los datos descritos en el reporte respectivo. revisarán la ficha de Registro de eventos significativos del trabajador y determinarán si la falta amerita descargos o una amonestación escrita con copia a la hoja de vida. Registro: Formato de reporte para trámite disciplinario. A una primera falta considerada leve el jefe de área podrá hacer una amonestación verbal al trabajador.12. subgerente adm. los cuales deberán quedar registrados en un documento legalmente firmado por todos los que en él intervinieron. el jefe de área podrá hacer una amonestación escrita con o sin copia a su hoja de vida. Bogotá.3). Registro: Formato de citación de descargos. el Secretario general. deberán ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador. Colombia. la subgerencia general solicitará el jefe de área mediante memorando interno la ampliación de la información. el Subgerente administrativo coordinará la respectiva citación a Descargos. Mariela (2007). para lo cual deberá diligenciar el Formato de citación de descargos establecido por la empresa. Se deberán realizar los descargos correspondientes. Vale la pena resaltar que toda falta (1. dos testigos. Secretario General. Gerente General Jefe de recursos humanos EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES 17 DIAZ PINILLA. para lo cual se deberá diligenciar la planilla para análisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo. Assessment Center paso a paso. Ante una tercera falta. Trabajador. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripción que fue redactada para manejar efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluación de la Presentación escrita: DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO17 Paso No. Ante una segunda falta. reconocimientos internos y demás eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo. Formato evaluación preliminar de faltas disciplinarias. Registro. Si la evaluación determina que se deberán hacer los descargos respectivos. Formato de registro de eventos significativos. Registro: formato análisis de casos disciplinarios. 1 OBSERVACION FUNCIONARIO RESPONSABLE Jefe de área DESCRIPCION El Jefe de área deberá estar atento al cumplimiento de las políticas internas de personal y/o de servicio y demás normas y procedimientos establecidos en la empresa. el jefe de área deberá diligencia el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluación y determinación de los mecanismos de acción a seguir. MANEJO INTERNO EN LA OFICINA Jefe de área REPORTE Jefe de área EVALUACION PRELIMINAR Subgerente Financiero Secretario General Gerente General Jefe de Recursos Humanos CITACION A DESCARGOS Jefe de Recursos Humanos DESCARGOS Secretario general. El subgerente financiero.2. con el fin de contar con información relevante para cualquier situación. Registro: Amonestación escrita. en caso de que se requiera ampliación del reporte. Se deberán analizar los descargos correspondientes y tomar la decisión más acertada al respecto. de acuerdo a si es o no considerada una falta grave. 35 30 . con el fin de evitar su continuidad y repetición. Talleres de Psicom. logros dentro del área. y financiero Subgerente Administrativo. secretario.

Assessment Center paso a paso. 36 DIAZ PINILLA. Mariela (2007). Bogotá. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Despues EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO19 PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Después Diccionario de Competencias/ descripción del cargo / Perfil Determinar las competencias a evaluar Diseñar las pruebas situacionales Consenso de resultados Especificar los comportamientos a observar Convocar a los candidatos preseleccionados 2 3 Hacer el informe Assessment Center 1 Seleccionar a los observadores Aplicar los ejercicios a través del centro de evaluación Informar sobre los resultados Entrenar a los observadores Calificar las observaciones "Evaluadoras" 18 19 DIAZ PINILLA. Bogotá. Mariela (2007). Talleres de Psicom. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS18 TECNICA INSTRUCCIONES PREPARACION DE/LLO REPORTE TOTAL Juego de negocio Discusión grupal Ejercicios de análisis Bandeja de entrada Simulación de entrevista Juego de negocios 5 5 5 10 5 5 20 10 10 20 10 10 60 60 60 90 30 30 15 15 15 15 20 20 100 90 90 135 65 65 14. Talleres de Psicom.13. Assessment Center paso a paso. Colombia. Colombia. 40 31 .

15. CONCLUYENDO COMPETENCIAS EVALUACION INDIVIDUAL / CANDIDATO INDICADORES DE NIVEL EVIDENCIAS CUMPLE COMPORTAMIENTO ESPERADO NIVEL ( para la preparación y ENCONTRADO análisis) AUN NO CUMPLE POR DESARROLLAR EVALUACION DE LOS EVALUADORES COMPETENCIAS ENTREVISTADORES CANDIDATOS NIVEL ENCONTRADO DECISIÓN COMPARACIÓN DE CANDIDATOS: Vinculación /Consenso de Evaluadores COMPETENCIAS NIVEL ENCONTRADO Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 CASOS. Ver anexo 2 32 .

16. cambio el rumbo de la entrevista. 18. 7. ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? El siguiente formato está diseñado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su actitud frente a todo el proceso de selección. Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule preguntas.Nunca N A 1. Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del individuo. 33 . muestro empatía y comprensión Cuando estoy con una persona sensible o cuando ésta no puede recordar información. Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es: .Algunas Veces  S . 4. S N 8.III. que generen respuestas enfocadas hacia estos puntos. 2. 3. Hago preguntas sobre el desempeño relacionadas con el cargo. Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras. para determinar su entendimiento en cuanto al cargo. Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista. 14. Sé qué preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la información necesaria y tomar una buena decisión. 5. 11. Controlo la tranquilidad de la entrevista. Respeto el tiempo de la persona y no la hago esperar en forma innecesaria. LA ENTREVISTA 1. 13. 20. 15. dejando también en él una buena impresión sobre la compañía. en relación con las competencias de la compañía. 12. Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato. Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo. Resumo la respuesta de la persona y hago transición a otra área del interrogatorio. Interrogo a la persona antes de salir. Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del cargo y la cultura de la empresa. Cuando la persona manifiesta ansiedad / interés o describe situaciones negativas. 17. y le pregunto si desea continuar el proceso.Casi siempre  A . Nunca fundamento mi decisión de selección en la primera impresión sobre el solicitante. Explico el propósito de la entrevista para que la persona entienda qué es la empresa y el cargo vacante. Complemento las realizaciones y resultados del aspirante. Considero al aspirante un cliente potencial para la compañía y trabajo para dejar en él una buena imagen de la misma. 6. 9. 10. 19. Tomo notas concisas pero completas.

1 ¿COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? Áreas o Dimensiones: 34 .1.

Tiene algún tipo de inconveniente trabajando las horas que el cargo exige? Descríbame un ejemplo de alguno de sus proyectos de mantenimiento. 16. Coloque una “X” en la columna apropiada e indique si la pregunta es de comportamiento. 19. 8. 3. 17. 11. 2. Según usted cuál es el trabajo perfecto? En el trabajo qué tipo de instrumentos y recursos técnicos utiliza? Usted puede trabajar en horario diferente al de la jornada laboral. 20. En qué forma diferenciaría su sistema de tomar notas del de otras secretarias? COMPORTAMIENTO TEÓRICA 7. De qué forma convencería a un cliente difícil? Sería para usted un problema trabajar de noche. Cuales otros tipos de preguntas faltan? MARCA LA PAUTA PREGUNTA 1.2. 18. 35 . 14. TIPOS DE PREGUNTAS. 6. 13. 21. teórica o marca la pauta. 15. 10. 4. 9. No piensa usted que tendría dificultad trabajando en una organización como ésta. 5. no cierto? Fue en ese momento de la venta cuando trató de aplicar el cierre? Se introdujo un programa de incentivos. teniendo la preparación que posee? Si fuera gerente. qué resultado se obtuvo? De qué manera organizó la circulación de papeles y documentos? Explíqueme. en que forma cambiaría usted las cosas? Usted tomó medidas directas contra el empleado? Hábleme acerca de su mejor venta. cierto? Le gustaría recibir clases en los nuevos programas de software? En el aspecto laboral cómo demuestra usted su liderazgo? Dame un ejemplo Si usted fuese quien reorganizara el departamento de tesorería en qué forma lo haría? Qué medidas tomaría ante el mal comportamiento de un empleado? Cómo pasó usted el tiempo después de terminar la Universidad ? Hábleme acerca de ese programa de entrenamiento. 12.

. para qué? .¿Cómo salieron las cosas? .. cuando.Describa una situación en la cual .¿Cuál fue la ocasión más notable en que ocurrió eso? .¿Qué consecuencias y cambios hubo? 36 . .¿Cuáles fueron las circunstancias en torno a .. Situación .¿Qué hicieron los otros? c.Describa su papel en el proyecto. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO PASADO OBTENCIÓN DE STARs COMPLETAS a.¿Qué problemas / éxitos surgieron? .¿Qué debía hacer.¿Qué retroalimentación ha obtenido? .. .¿Qué hizo usted exactamente? .¿Cómo lo supo? .¿Qué se esperaba de usted? . Acción .¿Cuándo? Con quien? Cuáles corresponden a TAREA? b.Describa específicamente como hizo eso.? .... donde.¿Por qué usted .? . con quién? . Resultado .3.¿Cuál fue el efecto? .¿Qué hizo primero y después? .Explíqueme paso a paso las medidas que tomó. .¿Qué indicadores vio? .¿Cuál era su papel? .¿Qué pasó.

Qué estrategias cambió para que su división / empresa se adaptara mejor a los nuevos requerimientos de mercado? 8.4. Cuáles son las áreas más críticas de su organización / división que usted controla actualmente? Previamente identifica la situación específica de la organización en su mercado durante el ingreso del entrevistado. Cuál ha sido su participación en los giros estratégicos que ha tenido su compañía? Cuénteme un cambio relevante en su organización y su participación en él. solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todavía no estaba satisfecha. Cuál es su participación en el comité estratégico de su organización? Con qué frecuencia se reúne este comité? 6. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. 3. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su organización. Actúa en la innovación y los nuevos emprendimientos. las oportunidades del mercado. 2. 37 . Cuáles son los más grandes desafíos con los que se enfrenta su organización o el área en que está inserta? B. MODELOS DE PREGUNTAS SEGÚN DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS. Qué nuevos objetivos ha definido para su división / empresa que aumentaron la importancia de esta en la consecución de la estrategia organizacional? 9. Cuáles son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su organización? en qué información se basó para esto? Qué indicios ha considerado para identificar qué negocios había que dejar? 4. Qué sucedió cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas innovadores? Qué amenazas pudo usted anticipar? Qué acciones encaró para anular el posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor en el mercado de su organización? 5. 12. Qué respuestas estratégicas evaluó y aplicó en los últimos tiempos ante los cambios que el mercado ha impuesto a su organización? Cómo las aplicó? Qué cambios fue necesario hacer en el diseño o en la forma de trabajar de su organización para poder hacerlas? 7. Cuánto tiempo le dedica a la resolución de temas operativos de su división / empresa? En este contexto: cuál es el espacio que usted asigna para el planeamiento? 10. consigue que la firma afecte recursos pata la instrumentación de cambios frecuentes. que hace que esa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. Qué elementos prioriza a la hora de definir la panificación para organización? Qué problemas de división / compañía ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad? 11. Preguntas Asociadas: 1. (Martha Alles ) A.

representantes de sindicatos. 3. ¿ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad? 9. 7. 3. ¿qué oportunidades tuvo de exponerse a contactos políticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)? Algún emprendimiento de la compañía generó la necesidad de hacer lobby? Con quiénes y a qué nivel tuvo que interactuar? Qué personas privilegia dentro y fuera de su organización para hacer su red de contactos? Su compañía tiene operaciones en el exterior? Si es así. 5. ¿qué papel jugó usted en el establecimiento de éstas? Cómo se sirve su red de contactos para estar al tanto de los últimos avances de sus competidores? Y los de sus clientes? Cuál es su actuación en cámaras. clientes. 6. RELACIONES PÚBLICAS La habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas y la cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. Defina el concepto de relaciones públicas. 7. 9. 4. Preguntas Asociadas: 1.Preguntas Asociadas: 1. asociaciones profesionales o empresarias? Cuénteme alguna situación en donde haya establecido una alianza estratégica con un proveedor. C. En su posición actual o en las anteriores. 38 . Qué visiones ha generado en su organización? Qué políticas ha impulsado para sostener esta visión? 2. 2. Legisladores. 5. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cómo se dio cuenta de que el cambio era necesario? Cómo administró ese proceso de transición en forma eficaz? Cómo manejó la comunicación a su personal de los nuevos rumbos estratégicos que adoptó la empresa? De qué forma lo estimuló para que se adaptara a los nuevos rumbos? Cuáles han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su división / organización? Cuál es el grado de innovación y experimentación que usted quiere imprimir en el negocio que lidera en la compañía? Qué recursos ha puesto en práctica para obtener esta innovación? Cómo incentiva a sus gerentes para que crezcan más allá de su disciplina y hagan aportes al negocio? Qué estrategias de comunicación o acciones simbólicas ha utilizado para señalar a los miembros de su organización un cambio de rumbo? Qué ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la organización? Qué dificultades encontró cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qué hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado? Qué participación ha tenido usted en el diseño de su organización y de sus políticas? En qué situaciones ha resultado eficaz su estilo de dirección? Cuénteme de alguna vez en que haya resultado eficaz para un problema de gestión de su departamento. proveedores y la comunidad. grupos de interés. 8. gobernantes en todos los niveles (estatales. cliente o competidor. 8. 4. 6. accionistas. providenciales y locales). Qué estrategias instrumentó para imponer su punto de vista? Cuáles fueron los resultados? Desde su cargo.

Tarea. Yo les había ofrecido y entregado a mis clientes unos precios. lo cual era uno de los inconvenientes. Por lo tanto le solicité a mi jefe que autorizara todas mis hojas de crédito. la Acción o el Resultado. 4. Yo era el único que permanecía en la oficina. ANÁLISIS DE RESPUESTAS Identifique en las siguientes frases cuál es la Situación. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores ) COMPETENCIA PREGUNTAS OBSERVACIONES 6. Sin embargo parece que la tarea era muy compleja para ella y yo tuve que culminarla. por eso me quedé hasta tarde toda la semana y traje el almuerzo para no salir al mediodía. Estábamos esperando la llamada del proveedor más importante.5. 39 . pero hace poco el departamento de Crédito de la compañía se negó a aceptarlos. pero jamás se recibió esa llamada. 1. Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegué a mi asistente administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. De ésta forma logré que mi jefe se encargara del asunto y pude librarme del departamento de crédito 2. Gracias a esta medida obtuvimos una mejora de cuatro días en el tiempo de entrega de los informes. Los informes de ventas salían atrasados. Debido a esto desarrollé un procedimiento en el que los representantes de ventas tenían que dar por teléfono sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de éstos. 3.

En una reunión de ésa índole.7. AFIRMACIONES VAGAS . pues creí que era mejor secretaria.Me hubiera comportado de otra manera con el cliente. .Nunca perdí de vista el interés por los clientes y jamás fue mi intención abusar de ellos. . 3.Yo tenía habilidades al emplear un micrómetro para medir los diámetros de un eje. . había más cosas de mi trabajo que me desagradaban. .Creo que mis faltas en el trabajo fueron en forma promedio. .Dejé de cumplir a tiempo con mis responsabilidades solo en escasas ocasiones. pero busqué la manera de manejarlas. . me aseguré de incluir a todos mis subalternos. AFIRMACIONES TEÓRICAS U ORIENTADAS AL FUTURO . EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS 1. 8. si yo fuese el gerente. .Pensé que merecía más responsabilidad. Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas mensuales que lo evidenciaran. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO Calificar cada frase con la letra acorde así: A : Estrella completa B : Estrella Falsa C : Necesita Situación / Tarea D : Necesita Acción E : Necesita Resultado 1.Hice más de lo necesario por mi subalterno. 2. . SENTIMIENTOS / OPINIONES: .Como muchas personas.En mis ventas demostré gran iniciativa. 40 .El año que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera.

Deme un ejemplo de algo que usted haya programado últimamente.Fijar prioridades. pero no parecía que hicieran tanto como yo. Acciones clave: . por lo que volví a empacar los que tenía y de nuevo armé todo. le solicité al encargado que me trajera unos nuevos.Qué resultados obtuvo? Situación Acción Resultados 41 . . etc. A) Planeación y Organización Establecer un curso para sí mismo y para los demás a fin de lograr un objetivo específico. 9. No laboraba más despacio a pesar de ser yo mismo quien preparaba mi trabajo.Establecer objetivos .Usar herramientas (calendarios. . . RESPONDER SEGÚN LOS STAR Responder a cada pregunta con STAR. .El no poder cumplir con todo el tiempo. planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribución de recursos. .Qué procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos que requieren de su atención? . Pero no había. es algo que a todos nos ha pasado alguna vez.Identificar ya signar recursos.)  Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR: Preguntas de Comportamiento planeadas . Conocía muchas personas que también lo se desempeñaban así.Cuénteme sobre una ocasión en la cual haya usado ese procedimiento.Cuénteme sobre una ocasión en la que esto le haya sucedido.2.Qué tipo de programación ha realizado en su trabajo o estudio . 3. En el momento en que se me terminaron los cojinetes. Tener en cuenta definiciones y acciones claves. . archivos.Calcular el tiempo y programar actividades .

. Encierre en un círculo la respuesta correcta y escriba el porqué de su respuesta.Usted estuvo satisfecho / insatisfecho con ésta? Por qué? Cuándo Satisfecho / Insatisfecho? Qué fue Satisfactorio / Insatisfactorio? 10. Algunas de éstas son: STARs Completos  Contienen la Situación / Tarea.Estuvo usted satisfecho o insatisfecho al respecto? Por qué? . Acción y el Resultado STARs Parciales  A los que les faltan uno o más componentes. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO Identificación de STAR EVALÚE LAS RESPUESTAS Las siguientes son las situaciones que los entrevistadores obtuvieron de los solicitantes (respuestas de los entrevistados).  Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR: Preguntas de Comportamiento planeadas . o son orientados de forma general.F) Compatibilidad Motivacional La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto. la modalidad de operación y los valores de la organización.Qué fue lo más satisfactorio / insatisfactorio en esa ocasión? .Descríbame una ocasión en la que haya hecho sacrificios personales en áreas laborales . se corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfacción personal. teórica o futura. STARs Falsos  Reflejan los sentimientos u opiniones del candidato. parcial o falso. . y la comunidad en la cual el individuo vivirá y trabajará.Cuándo estuvo usted más satisfecho / insatisfecho en su trabajo? . Sobre el Liderazgo 42 . EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO.El grado en el cual el propio trabajo es personalmente satisfactorio.Cuénteme acerca de una situación en la que haya recibido una comisión. Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo.

Completo B. Investigué varias opciones y pude resolver esta situación haciendo que todos estuvieran satisfechos. Falso Porqué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2.Estrategia / Visión 1. Parcial C. A medida que avanzaba. A. A pesar de estar ocupado. ellos se interesaron en las nuevas instalaciones. Cómo sabe usted que las cosas salieron bien? Qué evidencia tiene? 43 . algunas veces le Puede usted hablarme de una ocasión en la que ayudo a mis compañeros de equipo con su tenía demasiado que hacer pero aún así ayudó a labor. a través de un nuevo canal de distribución. Hice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. un compañero de equipo a salir de un problema? Nosotros realmente planeamos bastante para Exactamente qué papel desempeñó usted en el asegurar que el programa se desarrolle sin proceso de planeación? inconvenientes. Falso Porqué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Influencia / Negociación 3. A. Completo B. Se me asignó la responsabilidad de mover la oficina de distrito. Investigué los procesos de producción que han tenido éxito en otros países y luego hice sugerencias sobre cómo podrían mejorar los sistemas existentes. A. Falso Porqué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO RESPUESTAS AMBIGUAS PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO La mayor parte del tiempo pude permanecer Qué hizo usted para permanecer por encima de por encima de lo que debía atender. Parcial C. La gente se resistía a hacerlo. Identifiqué una forma de mercadear un producto existente. y descríbame paso a paso el proceso que utilizó para esto. todo lo que debía hacer en ese proyecto? Por lo general puedo descifrar los nuevos Hábleme de un informe en particular que haya informes sin solicitar ayuda. Completo B. tenido que descifrar. Parcial C. Todo salió muy bien.

Yo hice más de lo que tenía asignado en ese proyecto. Impacto  Qué tan importante fue la situación – el resultado? Actualidad  Cuándo tuvo lugar ese comportamiento? 44 . habría manejado de distinta forma a quienes tuvieran mal desempeño. 4. Si quieres saber. Si yo hubiera sido el gerente. 3. de eso es seguro. Después de ver cuán difícil es lograr que el grupo esté de acuerdo. PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO Puede hablarme de una situación en la que usted aplicó esa lección? Se le ocurre una situación desde entonces en la que usted decidió no ofrecerse como voluntario por esa razón? Ha tenido una situación en la que tuvo que trabajar con alguien con mal desempeño? Qué hizo usted? Qué enfoque utilizó usted en esa reunión? 13. Identifique cada STAR como eficaz ( + ) o ineficas ( . Puede usted decirme específicamente qué impacto tuvo su idea? Puede usted hablarme de una ocasión en que sugirió una idea de ese tipo? PREGUNTAS TEÓRICAS U ORIENTADAS AL FUTURO A demás de enseñarme qué decir.OPINIONES Yo creo que supero las expectativas de mis clientes. Clasifique las STAR en las dimensiones apropiadas. ** Para la Evaluación de Comportamientos: 1. la situación también me enseñó qué no decir la próxima vez. yo pienso que las personas tienen obligación de sugerir nuevos enfoques. Aunque a veces surjan ideas controversiales. PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO Qué tal si me da un ejemplo de cuándo usted hizo eso? Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto. Decidí que desde entonces en adelante no me ofrecería como voluntario para proyectos cuando no tuviera experiencia con las tareas pertinentes. Identifique las STAR completas en toda la guía de entrevista. supe que debía adoptar enfoques distintos en esas reuniones. mi idea tuvo un gran impacto en la manera conjunta de trabajar de nuestros dos grupos. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS DESPUÉS DE LA ENTREVISTA Sugerencias para la evaluación de datos.) Mida la significación de cada STAR considerando su: Semejanza  Qué tan estrechemante se relaciona la situación con lo preguntado. 2.

Integridad Tenacidad Impacto Campo educativo (docencia) Campo clínico Diseño y ejecución de talleres a jóvenes Diseño y ejecución de talleres a adultos Cumple Edad: NIVEL DE AJUSTE Aun no Por Observaciones cumple Desarrollar X X X X X X X X X X X X X X Dimensión Social X X X X X X X X X X Dimensión Personalidad Experiencia CONCEPTO FINAL La evaluación general permite considerar a_______ 45 . INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ( para la preparación y análisis) NIVEL ESPERADO EVIDENCIAS NIVEL ENCONTRADO CUMPLE AUN NO CUMPLE POR DESARROLLAR COMPETENCIAS 14. Relaciones interpersonales Satisfacción del cliente Manejo de grupos Manejo de conflictos Solidaridad Perseverancia Adaptabilidad Se relaciona con la imagen de sí mismo. Califique cada dimensión. seguridad. INFORME Nombre: Cargo al que aspira: Escolaridad: Experiencia: DIMENSIONES Dimensión Gerencial COMPETENCIAS EVALUADAS Liderazgo Proactividad: Iniciativa Establecimiento de prioridades Planeación / Organización Análisis Estilo de comunicación Toma de decisiones Sistematicidad Nivel Intelectual. MODELOS DE INFORMES A. Solución de problemas.5. considerando las STARs más significativas.

A.A. (1996). (2007). Lagestion des compétences. (2003). Argentina. Ediciones Gestión 2000 S. (2005). Manual Didáctico. / Selección Eficaz.El Diccionario. Martha Alicia. DIAZ PINILLA. Gestión por Competencias . Spanish Targeted Selection Participant Manual. Dr. ANSORENA CAO. Cali. Les editions d’organisation. Martha Alicia.LEBOYER. Martha Alicia. Assessment Center Paso a Paso. Ediciones Granica S.A . HERRERA MURGUEITIO. Ediciones ALLES. ALLES.A.Modelo Aplicado de Gestión Humana basada en Competencias. Pennsylvania. Cómo Entrevistar por Competencias. William C. Paris. Bogotá. Inc. Editorial Granica S. Buenos Aires. Álvaro. Colección libros inéditos de edición limitada. LÉVY . Alvaro. Pontificia Universidad Javeriana. Gestión por comportamientos.A. Talleres de Psicom. (2003). Argentina. (2000). Development Dimensions International. / Gestión de Competencias. Granica S. (2009). Pittsburg. (2003). Martha Alicia.. Ediciones Paidós Ibérica. Elija al Mejor. Diccionario de comportamientos. Mariela.BIBLIOGRAFÍA ALLES. Claude. BYHAM. 46 . 15 Pasos para la Selección de Personal con Éxito. Manual de Assessment. S. ALLES.

ANEXOS 47 .

que dice las palabras iníciales. desde el saludo hasta temas tales como: . 35 48 .El observador asistente 20 ALLES.Dará el cierra a la actividad. usualmente el cliente interno 4.). cuántos serán los contratados después del proceso y cuáles son los pasos siguientes.Duración de la actividad. Argentina. . . los motivos. El observador asistente 3. 33. 2. y las consignas particulares del caso a desarrollar. (2003).ANEXO 1. . El Administrador también observa a los participantes y luego deberá completar un formulario con sus observaciones. Martha Alicia. una persona evaluada que se desubique durante la actividad o cualquier otra situación. Los participantes o evaluados. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS PARTICIPANTES20 En un assessment participan distintas personas que tiene. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa.Dará las consignas generales (cómo ubicarse. objetivos pasos siguientes. 32.Tomará a su cargo cualquier situación imprevista.SI es una selección.Hará observaciones a los participantes de ser necesario. El observador pasivo.Objetivos . 34. etc.El Administrador El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con experiencia en la metodología. a su vez diferentes roles entre sí: 1. usualmente son psicólogos de profesión. pero no es esta la condición más importante sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas. Cada uno de ellos cumple con un rol específico que veremos a continuación: . materiales disponibles.Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organización. Colección libros inéditos de edición limitada. . Manual de Assessment. . . Es la persona que dirige la actividad. El administrador. .

que podrá ser un poco menor que la del administrador pero deberá tener un entrenamiento adecuado en la aplicación práctica de assessment. las competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en páginas anteriores con ejemplos de comportamientos. pero no es esta la condición más importante sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas. en un proceso de selección o bien.El observador asistente tendrá la misma formación que el Administrador. Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observación por cada participante. un profesional con experiencia en la metodología. el lugar de observación del cliente interno (observador pasivo) será desde fuera de la escena de evaluación y si esto no fuese posible. Estará atento a las consignas del Administrador y si éste requiere su apoyo o reemplazo deberá estar en condiciones de hacerlo. La participación del observador “de la línea” enriquece la evaluación. quizá conozca a los participantes. este detalle deberá ser aclarado en todos los casos. es decir. si ya es el jefe en un proceso de evaluación interna. de todos modos se debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluación. por lo tanto todos deberán tener en claro este aspecto de su participación. no será lo que él o ella crea conveniente observar sino lo que la dinámica prevea en ese caso. si se trata de un futuro jefe. será tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de assessment (ACM): el administrador. el observador asistente y los participantes o evaluados. Si la distribución física del lugar a utilizar así lo permite. por ejemplo. Será de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno. antes del inicio de la actividad. El rol del cliente interno o persona de la línea es pasivo. puede ser un Psicólogo de profesión. la misma se relaciona con la realidad del puesto a evaluar. con mayor verosimilitud o acercamiento a la realidad ya que si ben se evaluarán competencias será más tranquilizador para el participante que el caso o ejercicio a resolver donde. 49 . En ocasiones el cliente interno participa en el diseño del caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusión o análisis. no importa que formación posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador.él conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia. usualmente el cliente interno El rol de observador pasivo está usualmente reservado al cliente interno. aunque se trate de una simulación.Los participantes o evaluados Como se explicara anteriormente los participantes son de un número alrededor de diez o doce. De este modo se puede lograr un caso más adecuado al puesto de trabajo. Su rol es “pasivo”. Por último el cliente interno podrá agregar comentario de su propia experiencia a que –quizá. . es decir. ¿Cómo entrenar al cliente interno? Primero deberá conocer todas las instancias de un assessment y sus basamentos teóricos. deberá conocer los objetivos de su aplicación en este caso en particular y deberá saber exactamente qué deberá observar.El observador pasivo. Se trata de una participación muy similar a la que hemos denominado “Observador asistente”. no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol será el de observar. .

será de vital importancia el armado de grupos homogéneos. el observador asistente y el observador pasivo (cliente interno) completarán individualmente su formulario de evaluación y luego realizarán una comparación de sus observaciones con el propósito de llegar a un informe final consensuado de todos los participantes. sobre todo a medida que los evaluados pertenecen a niveles jerárquicos superiores. 50 . .Después de finalizada la evaluación grupal Cada observador: el Administrador.Si los evaluados participan de un proceso de selección serán de un perfil similar y ya habrán sido preseleccionados según sus antecedentes. Si los evaluados ya pertenecen a la organización y son evaluados para los distintos propósitos ya mencionados.

133. Un reporte realizado por el participante. fuera y a un lado. TIEMPO ASIGNADO Diez minutos para la clasificación individual de proyectos. 118. La discusión tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad gerencial y supervisión. CASOS INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR21 Este ejercicio es una discusión de grupo. El ejercicio también puede utilizarse como vehículo para analizar cómo un grupo funciona como tal. así como aquella de otros miembros del grupo. Centros de Evaluación. o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deberá alcanzarse ninguna conclusión final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos). encontrará una lista de las dimensiones más comunes a observar. Una adición opcional del ejercicio permite a los participantes computar su “cociente de impacto” y mantener una breve discusión sobre la efectividad del grupo. y 15 minutos para completar la Forma de Reporte del Participante. .Formas de resumen de clasificación. la evaluación de éstas en forma individual. puede servir como a entrada para realizar la Selección.Formas de reporte I y II. Nota: Consulte los anexos para ver los formatos. no estructurada y sin liderazgo. 132. Capitulo 11. Programas gerenciales. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisión de grupo. 5 minutos para computar el “cociente de impacto”. Los participantes necesitarán también papel y lápiz. 10 minutos para discutir la efectividad de grupo. Los formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de ejecución individual y grupal. así. 123. se pide a cada participante que haga una clasificación individual de los programas recomendados (incluyendo aquéllos agregados por él mismo) de acuerdo con su prioridad. a una distancia cómoda de los participantes (cada observador deberá ver siempre las caras de los participantes que observa). .Instrucciones para el Observador. 124. 120. que acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan recomendaciones por escrito. para recomendar al Presidente de la República prioridades nacionales para los siguientes cinco años. que actúen como un grupo de asesoría especial. 119. Después de observar una lista de programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deberá considerarse.Instrucciones para participantes (6). Determinar las dimensiones para evaluarse. DEBERES DEL ADMINISTRADOR PREVIOS AL EJERCICIO 1. ESCENARIO Y MATERIALES La sala de discusión debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los observadores sentados. Un pizarrón o rotafolio estará situado de modo que todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ahí se anota. Se requiere de tres a seis participantes. de 45 a 60 minutos para la discusión. 121. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qué dimensiones específicas se observarán. 51 . 125. 21 Material fotocopiado. PROTOCOLOS NECESARIOS . provee a los observadores de información de cómo cada uno de ellos ve su propia ejecución. En el Formato III de reporte.ANEXO 2. 122. .

Durante la discusión. . deberán referirse al participante por su color. Entrenar a los observadores utilizando la guía en el Manual DD. deberán llenar las Formas II y III. 3. y asegurarse de que los nombres de éstos hayan sido registrados en las formas I y III de los Reportes del Observador. etc. 6. para obtener información acerca de la determinación de las dimensiones generales a evaluar en la organización y las específicas que puedan ser evaluadas en este ejercicio. por ejemplo. Ponga lápices y papel sobre la mesa. Sr. legislativo y ejecutivo a procurar fondos y coordinar esfuerzos sobre el nivel nacional. Ordenar el equipo físico. hemos asignado un color a cada uno de ustedes. Pongan la insignia (banda del brazo) frente a ustedes. por lo que se han puesto a consideración varios programas para el servicio de la sociedad.Se puede encontrar una lista de dimensiones observables del ejercicio en la parte III de la Forma de Reporte de Observador. Posteriormente. 5.Los observadores deberán asumir el papel de participantes en el ejercicio completo. .Los observadores deberán tener un alista de las dimensiones que evaluarán durante el ejercicio y discutir en grupo el significado de cada una de ellas. Coloque también el pizarrón o rotafolio de modo accesible para todos los participantes. 7.Los observadores deberán presenciar un ejercicio de grupos y practicar el registro de sus observaciones de la Forma I de Reporte. . Éstas ayudarán a los cuerpos. Informar a los participantes dónde y cuándo reportarse para participar en cada uno de los ejercicios. El objetivo del grupo es recomendar al Presidente de la República prioridades nacionales para los próximos 5 años.. Rojo. Coloqué éstas de modo que ninguna este en una posición central o de mando. Por favor lean las instrucciones junto conmigo: Usted ha sido nombrado para un grupo especial de Ayuda sobre Prioridades Nacionales. Verde. asumiendo que por cada dos participantes debe haber un observador.Los observadores practicarán completando la Forma IV de Reporte del Observador. elaborando un “Reporte de Ejercicio”. Distribuya las Instrucciones para el Participantes y diga (si se utiliza identificación por color): Para ayudar a la comunicación. deberán discutir cómo pueden observar las dimensiones. Encuentre la sala apropiada y el número correcto de sillas. ADMINISTRACIÓN DEL EJERCICIO 1. 52 . Informar a los observadores quienes son los participantes a los que evaluarán. esto les dará la oportunidad de compartir sus observaciones. esto es. Asegurar que las dimensiones a evaluar durante el ejercicio son conocidas por los observadores y están correctamente registradas en la Forma III del Reporte a llenar. 4.Consultar el Manual Cómo empezar un Centro de Evaluación. estatal y local. Distribuir a cada observador una copia delas instrucciones para el Observador y la Forma I y II de Reporte y dos copias de las Formas III y IV. Sr. cualquiera que se requiera. o bien. 2. Los siguientes pasos representan los requerimientos mínimos de entrenamientos: . Después de participar en éste. La exhibición del vídeo sobre el ejercicio es un método de entrenamiento recomendado. . Entrenando Observadores. al final de la mesa.

coloque el número 2. Yo les diré cuando hayan transcurrido sus 10 minutos. se sacarán de la lista que se enviará al Presidente. Para el final del tiempo. Comiencen. El total deberá colocarse en el espacio designado al final de la página.. 2. Usted tendrá 10 minutos para indicar sus prioridades. no interrumpa. Este total es su “cociente de impacto” e indica qué efecto ha tenido usted sobre la decisión final del grupo. ponga esta diferencia en la tercera línea. si así lo desean. restando su prioridad de la de éste. Usted pudo haber llegado a un número positivo o negativo. No puede haber ligas y todos los programas deben clasificarse. excepto para dar los avisos de 5. diga: Ustedes tendrán ahora 60 minutos para sostener una discusión y asignar prioridades. Al final del tiempo dé las siguientes instrucciones (si el cociente de impacto se computará): Veamos ahora qué impacto ha tenido usted en el grupo. Si el grupo considera el tiempo. Después de determinar la diferencia para cada programa. Todos los programas no clasificados al final del tiempo. determine la diferencia entre su prioridad y la decisión final del grupo. Comiencen. Después de que los participantes hayan computado el “cociente de impacto” diga: Ustedes tendrán ahora 10 minutos para discutir cómo su grupo podría manejar más efectivamente un problema similar en el futuro. Comiencen. Después de los 10 minutos. Yo les diré cuando terminen sus 10 minutos. 4. Anoten la hora y así podrán recordarla. sobre los otros. no podrán pedir ninguna información ya proporcionada en su hoja de instrucción. pueden tener poco o ningún apoyo. su grupo debe alcanzar una decisión y cada uno de ustedes deberá tenerla registrada en la segunda columna de su hoja de instrucción. Debido al limite de recursos disponibles. y 1 minuto. coloque el número 1 en la primera línea para el programa que se considere la prioridad máxima.Antes de que el grupo de ayudas se reúna para hacer recomendaciones finales de las prioridades. ¿tiene alguna pregunta? (no de información adicional en las respuestas de las preguntas de los participantes). usted deberá registrar su juicio personal. Pueden compartir sus calificaciones de impacto con cada uno. 53 . a continuación. 6. Al terminar el tiempo indicado deben haber registrado la decisión de su comité. los programas que reciban los números más altos. hasta que todos los programas listados tengan asignado un número.. ¿Hay preguntas?. Si el grupo no progresa en su discusión o parece no percatarse del tiempo. Para cada programa. Continúe diciendo: Después de que comencemos. Antes de darles sus tiempos de iniciación y terminación. sume los números sin importar los signos positivos o negativos. Deje cinco minutos para computar el “cociente de impacto”. Son las ___. Hágalo revisando la lista de programas sugerida. para el programa que reciba la segunda prioridad y así sucesivamente. Para las ___. 2. 5. 7. La clasificación relativa de los 10 primeros programas es especialmente importante. 3. anuncie periódicamente el tiempo qué resta. agregue cualquier programa adicional que debería ser considerado. Mantenga en mente la importancia de su tarea.

Mientras los participantes llenan sus Formas de Reporte. puede servir como entrada en la evaluación para propósitos de selección o para esfuerzos de desarrollo. Véase la Forma III del Reporte de Observador donde se encuentra una lista de las dimensiones más comunes. Los datos de clasificación de la Forma de Reporte del Participante deberán ponerse en la misma Forma de Resumen de Calificaciones. cualquiera que sea el requerido. recoja las Formas de Reporte al Participante y despídalos con los avisos adecuados. del Reporte de ejercicio o ambos. y cualquier material producido por los participantes. se utilizarán dos formas de Resumen de Calificación. por favor todas las preguntas.8. 10. De ser posible. 54 . así que podrá llenarse la Forma de Resumen de Calificaciones. 11. acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (45 minutos a 1 hora) y emitan recomendaciones por escrito. Este ahorra a los observadores el tiempo y el esfuerzo requeridos para corregir las dimensiones impresas. deberá guardarse hasta el momento en el que los observadores se reúnan para discutir la actuación de los participantes. los observadores deberán completar la Forma IV de Reporte de Observador por cada participante o escribir un Reporte de Ejercicio. 12. No hablen con ningún otro hasta que las formas hayan sido recogidas. Una adición opcional del ejercicio permite a los participantes computar su “cociente de impacto” y mantener una breve discusión sobre la efectividad del grupo. Al final del tiempo. Cuando hay tiempo disponible. recoja las hojas de instrucciones para el participante y páselas al observador apropiado. (No deberá alcanzarse ninguna conclusión final con base en un ejercicio no apoyado por otros datos). Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qué dimensiones específicas se observarán. disponga de inmediato una breve reunión con los observadores. La evaluación de éstas para miembros individuales del grupo. Pida a los participantes que reordenen sus sillas de modo que puedan tener cierta intimidad. está compuesto de tres a seis participantes que actuarán como un grupo de asesoría especial. Contesten. INSTRUCCIONES DE REPORTE PARA EL OBSERVADOR Este ejercicio es una discusión de grupo. ¿Tienen alguna pregunta? Comiencen. se pide a cada participante que haga una clasificación individual de los programas recomendados (incluyendo aquéllos agregados por él mismo) de acuerdo con su prioridad. no estructurada y sin liderazgo. La información o Resumen de Calificaciones deberá ser registrada en la Forma IV de Reporte del Observador por cada participante. como las del Observador. Después de 10 minutos. Después de observar un alista de programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deberá considerarse. Es responsabilidad del administrador informar qué método de resumir las observaciones se empleará. éstos deberán compartir sus clasificaciones. exceptuando aquéllas referidas a juegos. Todas las Formas de Reporte tanto del Participante. Reparta entonces una Forma de Reporte del Participante a cada uno y anuncie: Tendrán ahora 10 minutos para llenar su forma. los observadores podrán hacer su Reporte en la Forma II. o puede asignarse la tarea a un observador. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisión de grupo. 9. Algunas organizaciones prefieren imprimir la Forma II de Reporte de Observador usando sus dimensiones y definiciones específicas. El administrador puede completar la forma. La discusión tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad gerencial y de supervisión. que se requiere para recomendar al Presidente de la República las prioridades nacionales para los próximos cinco años. En caso de que se formen dos grupos de tres hombres.

Crear sistemas que permitan equilibrar las oportunidades para todos. g. Desarrollar nuevas fuentes o alternativas de energía. Elevar estándares generales de salud. n. o. Disminuir el desempleo. Mejorar las relaciones obreropatronales en todos los sectores. r. h. Proporcionar mejor vivienda a bajo costo. k. Mejorar las relaciones con otros gobiernos. Desarrollar oportunidades de trabajo. Disminuir el crimen.MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE PRIORIDADES NACIONALES PROGRAMAS RECOMENDADOS PARA SU CONSIDERACION POR EL GRUPO DE APOYO a. Incrementar productividad en la fuerza nacional de trabajo. Mejorar las reservas de comida y sector agrícola. w. Mejorar el sistema de seguridad. s. Preservar el Medio Ambiente. f. t. Elevar estándares educativos. Mejorar nuestra balanza de pagos con otros países. l. b. m. c. i. Fortalecer las relaciones intergubernamentales. e. Eliminar la corrupción del gobierno. v. j. OTROS PRIORIDAD PRIORIDAD DE GRUPO DIFERENCIA ENTRE SU PRIORIDAD Y LA DEL GRUPO TOTAL 55 . p. Disminuir la tasa de inflación. d. u. Disminuir el uso y adicción a drogas. Reorganizar los departamentos gubernamentales. q. Mejorar las relaciones entre grupos indígenas. Promover los Sistemas de Bienestar Familiar. Mejorar el transporte público.

él ha sido asistente administrativo de José Brea. No existe evidencia de que esto sea cierto. Andrés Lobo es uno de los mejores vendedores de la compañía y es también uno de los empleados más nuevos. él tiene un número mayor de ventas. él duplica las ventas de los demás vendedores. Brea. y éste admitió libremente ser adicto y haber proporcionado marihuana a unas pocas personas en la compañía. Brea ha dado a Díaz excelentes calificaciones de ejecución y piensa que tiene buen potencial para la gerencia media. ¿Qué le sugeriría? 3. Estos están empezando a expresar sus inconformidades. en tanto continúe logrando tantas ventas como los demás. Ellos reclaman que el distrito de Andrés es mejor que los suyos y que. El Sr. Vicepresidente de Manufactura. debido a eso. 1. puesto que es uno de los mejores en la fuerza de ventas ¿Qué acción recomendaría usted?”. Juan no tiene grado escolar en contabilidad. La división ha crecida con rapidez desde ese tiempo. Andrés reclama que no importa cuántos días y horas él trabaje. Brea habló con Díaz acerca de esos rumores. los tres nuevos contadores con quienes trabaja tienen dichos grados. (No estaba implicada ninguna ganancia financiera). su distrito tradicionalmente ha producido un bajo número de ventas. su supervisor aprobó de manera tácita la situación. Todos los miembros deberán estar de acuerdo y firmar las recomendaciones.PROBLEMAS GERENCIALES Instrucciones para el participante. ¿Cómo recomendaría usted que se mejorara la situación? 4. A los vendedores se les paga un salario integro mensual más una comisión sobre las ventas. pero el supervisor no quiere dejar ir a Eric. En una hora. responsabilidades como supervisor ex oficio de la unidad. Ha llamado la atención un problema planteado por un colega de manufactura. Juan Estrada fue contratado 3 años atrás como un analista contable. ¿Qué acción deberá tomarse? 2. últimamente ha estado trabajando tan sólo unos cuantos días a la semana y los otros vendedores se quejan. el Sr. De hecho. El departamento está creciendo mucho y parece que pronto tendrá que aumentarse el número de contadores. Su supervisor. 56 . también prometió no distribuir más marihuana y pidió se le mantenga en la compañía. Se contrató a tres nuevos contadores y Juan asumió. Aunque Juan nunca fue designado oficialmente para esa posición. El jefe del Departamento de Ventas ha informado un problema para que se le ayude. naturalmente. Roberto Díaz está en una posición de ejecutivo junior. Eric Chávez es un excelente vendedor con un buen récord. Con frecuencia. Los vendedores demandan acción del supervisor. quien reclama: “Díaz es un proveedor y ha estado vendiendo narcóticos a varias personas en el departamento”. Sin embargo. Usted forma parte de un grupo de consultores a quienes se les ha pedido dar recomendaciones relacionadas con los problemas de una organización. Los contadores sienten que Juan está tonteando bajo la capa de supervisor. sin embargo. pues siempre consideró altamente el trabajo de Juan. está recibiendo ayuda psicológica para su problema. El ha tomado otro trabajo en los días en que no vende. Sin embargo. su grupo deberá llegar a una recomendación escrita del curso de acción sugerido para cada uno de los siguientes casos. esto proporciona fundamentos para despedirlo. su supervisor ha descubierto que ha falsificado sus dos últimos récords de desempeño –a fin de parecer mejor. solicita un consejo. En los dos últimos años. ahora existe un Departamento de Contabilidad. Por lo común. ni se cambió su titulo.

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