BAGIAN 0 (kuliah batal..

)
Waktu sudah menunjukkan pukul sembilan pagi, tiba-tiba datang sms yang menginformasikan bahwa mata kuliah Manajemen Strategik ditiadakan. ”Wah senang sekali rasanya tak ada kuliah Manajemen Strategi di hari pertama kuliah cawu ke tiga ini..akhirnya bisa pergi menonton bioskop...” (kata si Ado). ”..kok nggak jadi kuliah? Padahal sudah datang lebih awal..” (kata si Dika)

BAGIAN 1: APA ITU STRATEGI?
“I should teaching in English in this classroom??” kalimat pembuka pertemuan pertama yang memancing reaksi negatif. Kelas mulai riuh. Negosiasi mulai dilakukan, dan nasib baik ternyata masih berpihak pada mahasiswa yang bahasa inggrisnya kurang lancar. Setelah perkenalan, dosen langsung menunjuk ke arah Slide Kuadran perkembangan manusia. Di slide itu tergambar kotak-kotak aneh: Kuadran perkembangan manusia Unaware that s(he) doesn’t know I S(he) knows instinctively III Aware that s(he) doesn’t know II Aware that s(he) does know IV

Ternyata kotak-kotak itu ada artinya, kuadran itu menjelaskan pola pikir manusia: Box 1. Unaware that s(he) doesn’t know” tidak sadar bahwa dia tidak tahu, biasanya di kuadran ini merupakan orang yang berpendidikan dan memiliki pengalaman yang cukup sehingga mereka merasa bahwa mereka tahu segalanya. Mereka tidak mau mencoba proses pembelajaran lagi, dikarenakan mereka sudah merasa tahu. 1

Box 2. Aware that s(he) doesn’t know” sadar bahwa dia tidak tahu, pada kuadran ini merupakan orang-orang yang mengerti bahwa dia tidak mengetahui sesuatu, dan menyadari bahwa ada orang yang lebih mengetahui tentang hal tersebut. Orang di kuadran ini sering melakukan proses learning. Seperti gelas kosong yang diisi air, pada kuadran ini gelas tersebut benar-benar dikosongkan olehnya, sehingga untuk yang menuangkan airnya, dapat banyak dan tidak meluber. Kemudian beliau melanjutkan kembali.. Box 3. S(he) knows instinctively” orang tersebut benar-benar tahu tetapi didalam alam bawah sadarnya. Di kuadran ini adalah orang-orang terlalu sering bergelut dengan hal-hal tersebut, sehingga sangat paham terhadap hal yang dilakukannya tersebut. Box 4. Aware that s(he) does know” mengetahui bahwa orang tersebut memang tahu. Orang-orang dalam kuadran ini biasanya jika ditanyai tantang suatu hal yang meraka memang tahu, mereka pasti bisa menceritakan banyak hal penting.

Kita bagusnya dikuadran mana Do?

Kuadran 2, Empty your glass and our teacher will full it with water.

Yang penting proses pembelajarannya Dik. Bukan pendidikan atau pengalaman kita.

2

Strategi?
Strategi selalu menyinggung tentang sustaining competitive advantage ( intangible ) dan superior performance ( tangible ) Competitive advantage: Merupakan gabungan dari source, atau resources dan capabilities. Competitive advantages biasanya
Why Japanese companies

merupakan intangible. Superior performance adalah : Merupakan tangible, seperti financial advantage, maupun value. Strategi terdapat dua macam bentuk: long term dan short term. Short term biasanya kurang dari 10 tahun. Strategi harus selalu diperbaharui.

rarely have strategy? Orang jepang memang tidak menuliskannya mereka secara detail tentang tentang strategi itu sendiri, tetapi mengetahui knowlegde management. -they have tacit knowledgehave no strategy is their strategy!

Suistained strategic positions requires trade offs? Porters generic strategies: cost leadership vs differentiation ( two paradox ). Strategi vs optional effectiveness? Strategi merupakan hal yang berbeda dengan optional effectiveness, operational effectiveness merupakan hal yang dapat dirasakan sesaat saja ( short term ), sedangkan strategi bisa merupakan long term. Strategi vs tactic Tactic sebenarnya adalah unit dari strategi itu sendiri , dan merupakan implementasi dari strategi juga.

- Learning is important part of strategy3

BAGIAN 2: STRATEGI DAN KINERJA
Dynamic Capabilities adalah kemampuan organisasi untuk menghadapi perubahan. berpotensi menghadapi memiliki keunggulan Suatu Perusahaan yang bersaing Resources dalam dan memiliki beragam sumber daya dan kapabilitas akan perubahan.
Kenapa Berjaya tahun? Dan apa yang membuat BMW selama puluhan tahun terus menjadi ikon kemakmuran yang terus diburu orang? Microsoft selama terus

bertahun-

Capabilities dapat bertahan dan unggul jika terdapat ; Value, Rarity, Imitability, Non Suistanable ( VRIN )

Knowledge Based Economy Perubahan dalam industri dimulai dari munculnya pengetahuan baru. Knowledge Based Economy biasanya berdasarkan pada intangible, yang segala sesuatunya berdasarkan / knowledge. Sebuah proses learning biasanya menghasilkan inovasi, learning terjadi jika ada disequilibrium atau terjadi konflik yang menyebabkan mencari cara untuk me-manage konflik. Strategic vs Structure Yang dimaksud struktur disini bukan bagan organisasi, tetapi lebih merupakan struktur fisik dan sosial, yang termasuk di dalamnya kultur. Struktur lebih susah untuk dirubah karena membutuhkan waktu yang lama, sedangkan Strategic lebih mudah untuk diciptakan dan diubah.

Organisasi dengan struktur M-form biasanya menerapkan centralized strategy, sedangkan SBU menerapkan strategi tersendiri pada setiap entitas

Bagaimana mengukur pencapaian kinerja?ada beberapa cara, antara lain melihat dari: BALANCE SCORECARD EVA ( Economic Value Added ) merupakan pengukuran value-based financial performance yang berfokus terhadap economic value creation. ROI Pengukuran berdasarkan profit akuntansi.

4

BAGIAN 3: ANALISIS EKSTERNAL Pentingnya Analisis Lingkungan Eksternal Industri adalah suatu lingkungan bisnis dimana suatu perusahaan ikut berkompetisi. Market adalah suatu kebutuhan konsumen yang dilayani oleh perusahaan. Perusahaan harus memahami dan melakukan langkah antisipatif terhadap faktor faktor yang mempengaruhi derajat kompetisi. Salah satu alat untuk melakukan analisis industri dan derajat kompetisi adalah Porter five forces model. Profit potensial dalam suatu industri tergantung dari seberapa besar rivalitas kompetitif dalam industri tersebut, dan rivalitas tersebut dijelaskan dalam lima kekuatan: ancaman pendatang baru, daya tawar konsumen, daya tawar supplier, ancaman produk subtitusi dan persaingan antara rival yang telah muncul. Contoh: Analisa pada Industri Sepatu Olahraga Threat of new entrants: Barrier to entry cukup tinggi, ada sebagian konsumen yang sudah cenderung fanatik kesuatu merek tertentu. Bargaining power of supplier: bargaining power sangat rendah, suatu pabrikan dapat dengan mudah memutuskan hubungan dengan supplier jika tidak memenuhi standar kualitas yang diharapkan. Bargaining power of buyer: Bargaining power sangat tinggi, konsumen dapat dengan mudah berpindah ke merek lain. Rivalry among existing firms: Adidas v.s Nike. kekuatan merek dan kemampuan modal yang sama 5

kuat. Pertumbuhan industri semakin cepat dengan beragam model dan inovasi produk yang diluncurkan oleh merek-merek lain yang ikut bersaing di industri ini. Threat of substitute products/service: ancaman dari produk subtitusi relatif kecil- sedikit model alas kaki yang fleksibilitasnya setara dengan sepatu olahraga. Struktur Industri selalu Berubah Struktur industri akan berubah seiring berkurang/ bertambahnya barrier to entry. Deregulasi dan perubahan aturan bisnis seringkali mendorong perubahan iklim kompetisi. Kemajuan teknologi juga memberikan dampak bagi perubahan struktur industri. Ada dua peristiwa yang dapat mendefinisikan alur suatu perubahan dalam suatu industri: (1) ancaman pada aktivitas inti dari suatu industri, yang berakibat signifikan pada profit, (2) ancaman pada asset inti industri, asset yang dinilai sebagai differentiator. Toyota hybrid gas-electric car
Industri kendaraan bermotor: isu lingkungan mendorong pabrikan mobil untuk mengembangkan mobil rendah gas emisi yang ramah lingkungan.

Ada empat tipe trajectories of change: radikal, progresif, kreatif dan intermediating.
Creative change: Dalam industri musik, setiap band/penyanyi harus produktif menciptakan lagu hit yang baru untuk tetap eksis dan terus dikontrak oleh label rekaman.

Radical change: Terjadi ketika muncul ancaman secara bersamaan pada aktivitas inti dan asset inti dari industry. Progressive change: asset inti ataupun aktivitas inti tidak terancam, pola ini sering terjadi dalam perubahan industri. Creative change: asset inti terancam,sedangkan aktivitas inti tidak terancam. Intermediating change: Asset inti tidak terancam, tetapi aktivitas inti terancam. 6

Mengelola Perubahan: Product life cycle adalah model yang sering
Market based View Dengan tokohnya Porter, konsep ini lebih cenderung bersifat competitiveness , yaitu untuk mencapai SCA dapat diraih dari low cost dan diferentiation dan dengan sudut pandang ( outsite in ). Market share vs Mind share Market share dilihat berdasarkan jumlah maupun banyaknya penjualan, sedangkan Mind share ditanamkan di benak konsumen, Mind Share lebih penting, karena dengan Mind share yang baik, dapat ikut mengembangkan market share.
   

digunakan untuk menganalisa evolusi industri. PLC model dapat digunakan untuk menyusun strategi yang tepat.

Riset telah memperlihatkan bahwa evolusi industri atau kelas produk tergantung dari interaksi beberapa faktor, termasuk strategi kompetitif dari perusahaan saingan, perubahan perilaku konsumen, pengaruh aspek hukum dan social turut mempengaruhi. Metode untuk menganalisa suatu industri Komparasi antara ketiga metode: Metode segmentasi Keunggulan Customer oriented, prospek jangka panjang pada peningkatan penjualan. Memahami kekuatan persaingan dan rivalitas Mengetahui pesaing yang berhadapan/berkompetisi secara langsung Kelemahan Kompleksitas yang tinggi, variabel segmentasi semakin banyak dan beragam Hanya fokus pada ancaman yang terlihat. Ancaman terbesar seringkali tidak datang dari competitor terdekat 7

Analisis kompetitor Strategic group

Ada Strategy Paradox! Strategi Paradox strategi yang merupakan bertentangan

Tahapan Advantage

untuk

mencapai

Sustainable

Competitive

dengan strategi awalnya. Terdapat dua hal yang penting

Sustainable Competitive Advantage

yang ada di strategi paradox, yaitu : Comitment ( Long term ) Komitmen semua pihak pada strategi. Strategic uncertainty (

Competitive Advantage

Competencies

Short term )

Capabilities Resources

Ketidakpastian

karena

faktor-faktor eksternal.

Dinamika Suitanable

kompetisi

dan

Competitive kalanya perubahan tidak atau terjadi

Product/market scope adalah segmen pasar atau produk yang dimasuki oleh perusahaan. Analisa sangat diperlukan untuk membangun pemahaman yang lebih baik terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan dan kompetensi inti yang dibutuhkan perusahaan untuk meraih kesuksesan mencapai tujuan strategis.

Advantage ( SCA ) SCA ada diperlukan, cepatnya inovasi berlaku yang adalah dikarenakan terus

hypercompetition, tetapi yang Competitive Advantage, dan terus di backup pada dynamic capabilitynya.

Porter’s five forces analysis ternyata belum cukup!

Selain melakukan analisa pada lingkungan industri, analisa rivalitas industri serta analisa pada segmen pasar atau produk . perusahaan juga harus melihat sumber daya strategis dan kapabilitas perusahaan.

Intended Strategy Emerging strategy, atau strategi yang muncul secara tiba-tiba .(bagian dari dynamic capabilities)

8

Di Indonesia kebanyakan investasi dalam suatu sektor industri hanya terjadi pada aktivitas peripheral, kenapa?

Contoh: Nike-Produsen sepatu olahraga Aktivitas inti mendesain sepatu tidak pernah diberikan ke Indonesia. Pabrik di Indonesia hanya membuat berdasarkan lisensi dan model yang sudah diberikan

Indonesia kekurangan human capital dan knowledge!
Core activities Knowledge Intangible asset

Peripheral activities Dioutsourcing ke indonesia

CORE

Human Capital didasarkan pada VRIN Valuable You have to be able to exploid opportunities to your organization and neutralize threats. Rarity It not about education only but with integrity. Semuanya berdasarkan kejujuran dan bukan tentang pengetahuannya saja. Inimitability Uniqueness, everbody has tacit knowledge. Nonsubtitutable Merupakan gabungan dari semua aspek, hingga sumber daya tersebut tidak dapat tergantikan. 9

Resource based View Dengan tokohnya Barney dan Prahalud, konsep ini dikembangkan dari VRIN dan berbicara tentang capital dan dengan sudut pandang dari ( inside out ).

BAGIAN 4: MEMAHAMI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL
Sejauh mana kita mampu menilai kapabilitas internal?

Resources: kemampuan mengelolanya adalah capabilities. Jika capabilities dan resources seimbang atau setara dapat menjadi competency, dan jika competency memenuhi salah satu criteria VRIN, dapat menjadi jika Competitive VRIN lengkap, Advantages,

Johari Windows SELF KNOWN KNOWN PUBLIC OTHER PRIVATE UNKNOWN PUBLIC Kuadran ini terjadi jika suatu pengetahuan diketahui oleh anda maupun orang lain. PRIVATE Kuadran ini terjadi jika orang lain tidak tahu dan anda tahu.
diri ini

UNKNOWN

BLIND

berarti menjadi SCA. Sering terjadi Causal ambiguity dalam assesment Sesuatu yang tidak bisa dinilai dan ditiru karena tingkat kompleksitas yang tinggi. Causal ambiguity biasanya terdapat di area Blind dan Sub Concius. Johari windows konsep pengenalan dikembangkan oleh Joseph luth dan Harry ingham Kepemimpinan efektif Memperbesar seorang bawahannya. area publik dan dapat pada memperkecil area unknown, sehingga pemimpin strateginya mensosialisasikan

SUB CONCIUS

BLIND Kuadran ini terjadi jika anda anda tidak tahu tetapi orang lain tahu. SUB CONCIUS Kuadran ini terjadi jika anda tidak tahu dan orang lain juga tidak mengetahuinya.

10

ANALISA KEKUATAN INTERNAL Perusahaan akan mampu meraih sustainable competitive advantage melalui implementasi strategi yang memperlihatkan kekuatan internal dan menghindari kelemahan internal. Dalam internal strategic resources and capabilities terdapat physical assets, brand position, and specific knowledge, yang kesemua point tersebut sangatlah penting dalam menaksir atau memberikan value pada perusahaan. Strategic Resources merupakan kumpulan dari physical, financial, human resource dan organizational assets. -Physical Assets Physical asset merupakan aset fisik berupa fasilitas manufaktur, pabrik dan lokasi, yang dapat memberikan efek terhadap daya saing perusahaan. -Financial Resource Base Merupakan kekuatan perusahaan dilihat dari sisi financial, yang berpengaruh terhadap daya saing perusahaan, kesuksesan dalam pasar, dan kemungkinan investasi di masa yang akan datang, dan lain sebagainya. -Human Resources Human resources seperti kepemimpinan perusahaan yang kuat, pekerja yang baik dan berdedikasi, pekerja yang memiliki motivasi yang baik, dll.
Competitive advantage dan bertahan dapat ketika

Human Capital Human Capital merupakan intangible aset yang paling bernilai dari perusahaan.

-Organizational Assets Organizational Assets merupakan asset perusahaan seperti firms manufacturing experience, brand equity, innovativeness, relative cost position, and ability to adapt and learn as circumstances change.

dirancang

sebuah perusahaan terus melakukan pembaharuan pada knowledge lebih cepat dan efisien dibandingkan dengan kompetitornya.

11

Sumber daya perusahaan dan SCA Sumber daya meliputi seluruh asset, kapabilitas, proses dalam organisasi, dan atribut perusahaan, yang informasi, pengetahuan sebagainya
Sustainable Competitive Advantage (SCA): when it has and value-creating positions that

dikontrol oleh perusahaan dan mampu menciptakan kemampuan mengimplementasikan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tidak semua sumber daya dikategorikan mampu memberikan SCA, hanya yang memiliki atribut berikut ini: a. Valuable: memberikan suatu peluang dan menetralisasi ancaman b. Rare: selama jumlah perusahaan yang memiliki sumber daya berharga tersebut jauh sedikit dari jumlah yang dibutuhkan untuk menciptakan industry, kompetisi daya sempurna tersebut dalam sangat sumber

processes

cannot be duplicated or imitated by other firms that lead to the production of above normal rents.

Strategic resource dapat menjadi sumber dari Sustainable Competitive Advantage (SCA) dari strategic resource perusahaan dapat memiliki competitive advantage, dan dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain

potensial menghasilkan SCA c. Imperfectly imitable, alasannya: kondisi historis causal ambiguity socially complex

d. Substitutability
Value

Firm Resource Heterogeneity Firm Resource Immobility

Rareness Imperfect Imitability • • • History dependent Causal ambiguity Social complexity

Sustained Competitive Advantage

Substitutability

12

Perencanaan strategis dan SCA Ada perencanaan strategis secara formal dan perencanaan strategis secara informal. Perencanaan formal sangat mudah ditiru, sehingga tidak dapat dijadikan sumber SCA Kompetisi dengan sumber daya yang persis sama dan homogen Resource Homogeneity and Mobility and SCA Jika satu perusahaan dalam industri dimana populasi diisi oleh perusahaan yang identik menggunakan sumber daya mereka untuk mengimplementasikan strategi berarti perusahaan lain juga mampu mengimplementasikan strategi yang sama. Semua perusahaan akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas pada tujuan yang sama, kondisi ini membuat tidak mungkin menikmati SCA Resource Homogeneity and Mobility and First-Mover Advantage Keunggulan first mover diperoleh dari sumber daya unik yaitu informasi mengenai peluang. Sumber daya yang unik ini membuat perusahaan dengan akses informasi yang lebih baik mampu mengimplementasikan strategi lebih cepat dari yang lain. Secara nyata, tidak ada sumber daya unik dalam industri yang homogen dan sangat mobile.

KASUS BISNIS Tantangan bagi starbucks adalah membentuk enthusiastic commitment dan level pelayanan pelanggan yang tinggi.

Langkah yang dilakukan adalah memberikan jaminan perawatan kesehatan bagi para pekerja part time. kebijakan tersebut (jaminan kesehatan) tetap dilaksanakan karena dapat mengurangi turnover, para pekerja part time menganggap perusahaan menghargai.kontribusi

dan menganggap mereka bernilai. Budaya perusahaan adalah asset berharga yang dimiliki starbuckss.

13

BAGIAN 5: FORMULASI STRATEGI DAN KEUNGGULAN DAYA SAING
Dari faktor eksternal, Attractiveness dari industri maupun relative position sangat penting dalam merumuskan strategi dalam bisnis. Attractiveness dari industri maupun relative position merupakan suatu cara yang tepat untuk Dalam memprediksi profit perusahaan.

Kemana arah pertumbuhan? Volume growth : pertumbuhan yang fokusnya kepada jumlah (kuantitas) produk dan penjualan. Pada kategori ini tidak dapat menjamin long-term profitability dari perusahaan, karena jumlah yang bertumbuh akan sia-sia tanpa kualitas yang memadai.

memformulasikan strategi bisnis, daya tarik industri dan posisi relatif dalam industri merupakan faktor-faktor yang sangat penting.

Semua faktorfaktor penting telah saya analisa. Saatnya memformulasikan strategi!

Value growth : pertumbuhan yang fokusnya kepada (kualitas) kategori mutu atau nilai dan produk ini

kebutuhan konsumen. Pada profitability dapat dipertahankan lebih lama, karena dengan adanya kualitas yang lebih baik dan pemenuhan atas kebutuhan konsumen, volume maka akan diikuti dengan pertumbuhan (meningkatnya market share).

Sebuah

industri yang sedang booming tentu saja

akan banyak menarik minat konsumen. Para pelaku industri 14

sendiri dapat menciptakan industri yang diminati konsumen apabila mereka mengetahui apa yang diinginkan dan dibutuhkan konsumen, serta mampu menterjemahkannya dalam suatu produk dengan inovasi baru. Industri yang atraktif tersebut harus tetap dijaga agar tidak timbul kejenuhan dalam industri, antara lain dengan terus berinovasi dangan menggunakan teknologi yang up-to-date sehingga produk tidak mengalami komoditisasi. Posisi relatif suatu perusahaan tergantung dari kemampuannya dalam menciptakan SCA dibandingkan dengan para kompetitornya. Dalam menentukan strategi tersebut, perusahaan harus terlebih dahulu menentukan competitive scope. Keputusan mengenai scope dan competitive advantage dibuat berdasarkan pemahaman mengenai customer value dan kemampuan serta kesempatan relative yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan para kompetitornya. CA dihasilkan ketika sebuah perusahaan memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai keinginan konsumen dan mampu mewujudkan keinginan tersebut melalui produk atau jasa yang ditawarkan.

Formulasi Strategi kompetitif
Tantangan-tantangan dalam menformulasikan suatu strategi kompetitif adalah: o Melakukan analisis terhadap lingkungan yang kompetitif o Melakukan antisipasi terhadap tindakan yang dilakukan oleh competitor utama o Menciptakan pilihan strategis o Menetapkan pilihan atas alternatif-alternatif yang ada. Manajemen puncak dapat menghadapi tantangan-tantangan tersebut dengan cara: 1) Melakukan analisis mengenai lingkungan eksternal yang belum dapat dijangkau, lingkungan industri, dan kemampuan internal.

15

2) Melakukan analisis secara detail terhadap kompetitor untuk membantu mengetahui bagaimana respon yang dilakukan oleh kompetitor dan apa penyebabnya. 3) Menciptakan keseimbangan antara opportunities dan constraint. Melakukan analisis atas dampak jangka panjang dari strategy options yang berbeda sebagai basis dari pemilihan akhir. Suatu perusahaan dikatakan memiliki competitive advantage jika perusahaan

tersebut berhasil dalam merancang dan mengimplementasikan suatu value creating strategy yang tidak digunakan atau dimiliki oleh pesaing. Dan competitive advantage tersebut dapat dikatakan sustainable pada saat pesaing yang sudah ada maupun pesaing baru tidak mampu untuk meniru atau mencoba untuk menerapkannya. Perusahaan sering berusaha untuk menciptakan competitive advantage dengan cara mengkombinasikan kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Perusahaan juga akan mencari cara untuk mengeksploitasi kompetensi dan keuntungan di titik yang berbeda pada value chain, untuk dapat menambah nilai dengan cara yang berbeda pula. Dalam lingkungan bisnis yang berubah secara terus menerus, langkah terbaik bagi para eksekutif supaya dapat mendorong competitive advantage adalah fokus kepada pembelajaran, penciptaan, mempertahankan dan memotivasi terciptanya lingkungan kerja yang kondusif dan knowledge based.

Porsimu lebih besar. Apa strategi yang kamu gunakan?

Aku Menawarkan nilai tambah yang unik.

16

Cara Mengeksploitasi Kompetensi: Analisa Rantai Nilai Dalam konteks competitive, value atau nilai merupakan sesuatu manfaat yang bersedia dibayar oleh pembeli atas apa yang telah disediakan oleh perusahaan. Konsumen dapat memperoleh value dari product differentiation, product cost dan kemampuan perusahaan untuk dapat memenuhi kebutuhan mereka. Aktivitas perusahaan dalam rangka melakukan Volkswagen menghadapi masa-masa periode penjualan sulit 90-an menurun pada ketika dan penciptaan nilai menjadi salah satu faktor kritis untuk dapat mewujudkan competitive advantage. Oleh karena itu penting untuk dilakukan analisis terhadap value chain, dimana termasuk didalamnya pembelajaran mengenai biaya-biaya dan elemenelemen dari product/service differentiation melalui aktivitas dalam rantai dan hubungannya untuk dapat mengetahui sumber potensial terkini dari competitive advantage. KASUS BISNIS

terjadi inefisiensi biaya. Kesulitan tersebut diatasi melalui beberapa inisiatif strategis, antara lain: serta strategi dalam Pembenahan perubahan VW operasional dalam sukses

Rumusan Strategi generik yang dikemukakan oleh Porter Penerapan strategi cost leadership dan diferensiasi secara bersamaan dalam satu perusahaan bisa saja terjadi, namun hal tersebut akan sangat sulit dilaksanakan. Sebuah perusahaan yang telah berkomitmen untuk menerapkan strategi diferensiasi tentu saja akan berusaha semaksimal mungkin untuk mendiferensiasikan produknya dari kompetitor . Hal ini tentu saja tidak dapat dicapai dengan low cost, sehingga harga yang dipatok akan diatas harga para kompetitor. Akan tetapi, produk yang dihasilkan tentu saja memiliki value yang lebih dibandingkan produk yang ditawarkan oleh kompetitor. Dari sisi pelanggan pun, dengan harga premium tidak akan merasa

(strategi platform) pemasaran global.

mengintegrasikan aktivitasaktivitas yang berdampak positif pada efisiensi biaya Disisi lain, VW juga sukses mendiferensiasikan oleh para konsumen segala hal yang dianggap bernilai

17

keberatan, karena pelanggan memang mencari value added dari produk yang ditawarkan. Strategi cost –leadership dikondisikan dari struktur industri, sementara diferensiasi merupakan perpanjangan dari selera konsumen. Oleh karena kedua faktor tersebut tidak saling mempengaruhi (independen), maka perusahaan memiliki kesempatan untuk menerapkan strategi cost leadership dan diferensiasi secara bersamaan. Diferensiasi dapat dicapai sebuah perusahaan dengan biaya yang rendah. Hal ini terjadi ketika biaya-biaya yang telah dikeluarkan untuk mendiferensiasikan produk dapat meningkatkan demand dengan menciptakan loyalitas, yang kemudian dapat menurunkan elastisitas harga produk tersebut. Di samping itu, perusahaan dapat pula meningkatkan market share pada tingkat harga tertentu dan meningkatkan volume penjualan. Diferensiasi pada awalnya akan mengakibatkan peningkatan biaya per unit. Namun, perusahaan dapat menurunkan biaya per unit dalam jangka waktu panjang ketika biaya makin lama makin menurun akibat learning economies, economies of scale, dan economies of scope

Saya menambahkan jamur pada pesanan anda

KAKAK saya alergi jamur. ...Terima kasih!

Value disciplines Merupakan strategi yang dapat ditempuh oleh perusahan untuk menciptakan value bagi pelanggan. Strategi tersebut adalah: 18

Product Leadership. Dengan inovasi yng terus menerus dilakukan dan keberanian untuk senantiasa bereksperimen, value yang diberikan adalah produk yang selalu terdepan dalam desain dan teknologi. Operational Excellence. Dengan mekanisme produksi dan delivery yang unggul, strategi ini memberikan value berupa pelayanan serta produk yang telah melalui proses produksi yang baik sehingga mendatangkan kepuasan bagi para pelanggan. Customer Intimacy. Strategi ini berfokus pada pembangunan loyalitas konsumen. Hal ini bisa saja memerlukan biaya yang tinggi, namun dalam jangka panjang benefit dari kesetiaan pelanggan ndapat diraih. Dengan strategi ini, perusahaan berusaha semaksimal mungkin untuk memberikan value.

Business model Model bisnis ini menunjukkan bahwa mekanisme profitabilitas bisa jadi sangat berbeda, namun fokus terhadap konsumen merupakan kunci sukses keefektifan dari tiap model. Customer Development/Customer Solutions Profit Model. Dalam model ini, perusahaan tidak hanya menjual produk, namun juga berusaha mencaritahu bagaimanakah konsumen mereka membeli dan menggunakan produk yang dijual. Switchboard Profit Model. Dalam model ini, perusahaan berperan sebagai channel penghubung antara banyak penjual dengan banyak pembeli. Dengan adanya penghubung ini, tentu saja para penjual dan pembeli dapat mengurangi cost mereka. Seiring dengan bertambahnya volume barang, maka profit juga kian meningkat. Time Profit Model. Model ini digunakan oleh para inovator dengan competitive advantage yang memiliki batasan waktu tertentu.

19

BAGIAN 6: STRATEGI BISNIS

First Mover First mover memiliki kesempatan untuk dapat membentuk persepsi konsumen dan menentukan aturan main dalam industri. First mover dapat membangun pangsa pasar, mengendalikan arah perkembangan industri, membangun merek dan saluran distribusi yang kuat, serta menguasai sumber daya yang langka seperti lokasi strategis dan hak paten.

Jika first mover tidak memiliki dynamic capabilities, first mover akan segera dikalahkan oleh second mover.

Second Mover Keuntungan dari second mover adalah inovasi yang dibuat oleh first mover dapat ditiru dan diperbaiki oleh second mover. Second mover harus dapat bermain di kualitas.

Agar competitive advantage bertahan untuk waktu lama (Sustainable Competitive Advantage), first mover harus sering melakukan edukasi konsumen dan menganggarkan dana untuk R&D guna mengembangkan dan menyempurnakan produk, tidak lupa juga membangun saluran distribusi baru. Hal yang tidak kalah penting adalah mengembangkan kemampuan melakukan inovasi serta mengetahui kebutuhan konsumen dengan cepat. 20

STRA ATEGI YA ANG TEPAT PADA SE T ETIAP SIKL LUS HIDUP P Penen ntuan strateg perusahaa pada setia industri ha mampu menyiasati perubahan y gi an ap arus u yang terjad setiap saa Strategi j di at. juga harus d dapat mengi identifikasi d mengev dan valuasi keku uatan serta kelemahan perusahaan Ada empat tingkatan dalam evo n. n olusi industr (Introduct ri tion, wth, Maturit Decline) dan juga perubahan capabilities yang serin dihubung ty, ) ng gkan Grow denga kesuksesa bisnis pad setiap ting an an da gkatan indus stri.

rging stage Emer Pada tahap emer rge, angka p penjualan me engalami pe ertumbuhan cepat, profit rendah bah t hkan mung gkin masih negatif. Se elain itu bi iaya-biaya y yang terkai dengan d it distribusi m masih tergolong tinggi. Dalam str rategi pema asaran, usah yang dil ha lakukan ada alah melaku ukan prom mosi, membe erikan inform sebanya masi ak-banyakny dan menc ya ciptakan pro oduct awareness pada customer. 21

Ketika mengembangkan

sebuah suatu

perusahaan baru,

produk

Innovators’ dilemma:
Seberapa sukseskah perusahaanperusahaan dengan produk temuan mereka dapat tetap bertahan dari dorongandorongan para pesaing dengan produkproduk baru mereka yang lebih baru, lebih murah yang seiring berjalannya waktu akan menjadi lebih baik lagi dan akhirnya menjadi ancaman yang serius?

pertumbuhan penjualan akan terjadi dengan lamban, aktivitas R&D lebih banyak dilakukan untuk menghadapi perubahan teknologi yang berkembang sangat pesat, kerugian banyak dihadapi tersebut. Kesuksesan yang diraih dalam pada kegiatan operasional, dibutuhkan sumberdaya yang cukup untuk hal

emerging stage ini didukung oleh adanya kemampuan teknis, keinginan untuk menjadi yang terdepan dalam market baru, serta marketing advantage. Pertumbuhan yang cepat akan mendatangkan pesaing baru dan juga menimbulkan suatu kekuatan yang dapat meraih suatu kesuksesan. Adanya brand recognition, differensiasi produk, dan financial resources akan mendukung biaya marketing dan kompetisi harga yang terjadi menjadi kunci kekuatan perusahaan.

Growth stage Pada tahap ini, pertumbuhan penjualan dan profit mulai berangsur-angsur mengalami kenaikan dan karena customer sudah mulai mengenal dan memiliki pemahaman yang cukup terhadap industri maka dilakukan penambahan terhadap jumlah outlet distribusi untuk dapat mendukung usaha memaksimalkan market share. promosi merupakan pilihan tepat. Terjadi peningkatan penjualan dan peningkatan profit, biaya yang dibebankan per customer tidak terlalu besar (rata-rata/average), memiliki tujuan pemasaran yaitu memaksimalkan market share, perusahaan berusaha untuk menawarkan & memperbanyak fitur-fitur baru dan menambah jenis serta model produk & pelayanan pasca penjualan, melakukan penyesuaian terhadap harga karena mulai ada persaingan dengan kompetitor, 22 Menggencarkan

KASUS BISNIS meningkatkan jumlah saluran distribusi dan dealer, membangun awareness dan interest untuk meningkatkan permintaan melalui promosi atau iklan secara agresif. Follower dapat mengambil keuntungan akan posisinya dengan cara melakukan evaluasi alternatif teknologi yang dapat digunakan sehingga dapat menghasilkan teknologi yang superior, menunda investasi dalam proyek yang beresiko atau berhubungan dengan kapasitas pabrik, mempersiapkan dan membuat produk dengan kualitas yang lebih baik, mempersiapkan dan menyediakan customer service yang lebih baik, dan menciptakan brand image yang lebih baik. Industri fotografi yang sudah berada pada tahap mature memaksa para pelakunya untuk melakukan inovasi baru agar produk yang mereka hasilkan tidak mengalami kemunduran (declining). Industri fotografi lalu berubah seiring dengan munculnya teknologi digital, dimana dengan kamera digital, hasil foto bisa dilihat sebelum dicetak dan dapat dipilh foto yang sesuai dengan keinginan untuk dicetak. Sebagai pemain lama, Kodak segera melakukan langkah strategis untuk menghadapi perubahan industri: Kodak merubah orientasi bisnis dengan mengurangi investasi pada bisnis film konvensional dan mulai berkompetisi dalam industri fotografi digital . 23

Mature stage Pada tahap ini penjualan sedang berada pada tahap yang cukup tinggi (peak). Profit yang sudah dapat dicapai dengan tinggi perlahan-lahan cenderung stabil dan mulai mengalami penurunan. Oleh karena itu dilakukan diversivikasi brand dan model. Karena pemain sudah cukup banyak maka para pemain akan berusaha membuat iklan yang menekankan ciri spesifik (pembeda) brand dan manfaat dari brand. Pada stage maturity, pertumbuhan penjualan akan berlanjut namun mengalami penurunan. Segmen industri akan meningkat namun perubahan teknologi dalam desain produk berjalan lamban. Akibatnya kompetisi menjadi lebih intense, keuntungan yang didapat dari promosi dan pricing serta differensiasi menjadi kunci kekuatan perusahaan. Walaupun

R&D sangat diperlukan namun dalam stage ini efisiensi produksi menjadi hal yang lebih penting. Kesulitan dalam melakukan implementasi strategi pada tahap mature dan declining dikarenakan adanya persepsi atau pemahaman yang membuat perusahaan berada dalam kondisi yang membuat perusahaan terjebak dalam implementasi strategi sebelumnya. Perusahaan mengalami kesulitan untuk berubah karena dampak negatif dari terdahulu. aktivitas

Declining stage Ketika suatu industri bergerak turun ke decline stage, kekuatan perusahaan berpusat pada cost advantage, superior supplier dan hubungan dengan customer, serta financial control. Competitive advantage dapat terjadi pada stage ini jika perusahaan secara berkala bergerak ke market yang scopenya lebih kecil yang telah ditinggalkan oleh competitor. Pada tahap ini penjualan dan profit sudah mulai mengalami penurunan dan para pemain melakukan strategi pemotongan harga. Selain itu promosi yang dilakukan lebih mengarah kepada customer yang memiliki tingkat loyalitas tinggi. Para pemain dalam industri ini juga berusaha untuk menekan dan menurunkan biaya-biaya atau pengeluaran dengan tujuan untuk membebankan biaya yang lebih rendah. Floppy Disk:1967-2007

24

Melawan Kreativitas

Jebakan

Fragmentasi

industri

dengan

Karakteristik utama dari fragmented industry adalah tidak adanya perusahaan atau sekelompok perusahaan yang memiliki market share yang cukup besar untuk mempengaruhi struktur suatu industri, atau dengan kata lain, tidak ada perusahaan yang mendominasi dalam suatu industri. Dalam industri ini terkadang skala dan cakupan ekonomi tidak nampak. Hal ini disebabkan karena menunggu gebrakan teknologi baru, atau sesungguhnya skala dan cakupan ekonomi tersebut tidak disadari keberadaannya karena luput dari perhatian para pemain. Dalam kondisi ini strategi kreatif dapat dilakukan untuk mengeluarkan sumbersumber CA dan secara dramatis mengubah dinamika industri. Strategi meraih keunggulan kompetitif dalam Peraturan Industri yang Ketat Perbedaan utama dari deregulating industry adalah adanya dinamika persaingan yang menarik ketika diberlakukannya suatu peraturan baru dari pemerintah yang memberikan batasan-batasan mengenai memasuki industri tersebut. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk meraih Competitive Advantages dalam deregulating industry: 1. broad-based distributor, yang menawarkan sejumlah besar barang dan jasa dalam area geografis yang luas. 25 pemain baru yang akan Deregulasi pada industri: Kepentingan pemerintah dalam kegiatan bisnis tercermin dalam kebijakan dan peraturan yang berlaku secara ketat. Fragmentasi industri: Tidak ada merek yang secara signifikan mendominasi industri permen.

2.

low-cost entrants, merupakan media perubahan dalam lingkungan deregulasi.

Beberapa low-cost entrants dapat berhasil meraih posisi kesuksesan secara berkelanjutan dengan strategi low-cost itu sendiri. Banyak dari mereka cenderung melakukan strategi dengan berfokus pada spesialisasi atau sebagai pemain pada pasar niche. Kunci dari pilihan strategi ialah pada keputusan mengenai segmen yang akan ditargetkan. 3. focused segment marketers yang menekankan nilai tambah perusahaan pada kelompok pelanggan tertentu yang loyal. Tantangan dari strategi ini adalah: (1) identifikasi pendekatan-pendekatan baru yang dapat digunakan untuk memperkuat hubungan dengan para pelanggan, (2) mengungkit kekuatan segmen ke dalam segmen-segmen tertentu atau kategori produk, dan (3) meningkatkan produk dan pelayanan untuk memelihara konsumen yang sudah ada. 4. shared utilities yang berfokus pada penyediaan skala ekonomi pada sejumlah kompetitor yang lebih kecil. Strategi profit yang dijalankan adalah menyediakan economies of scale bagi para low-cost entrants dengan berbagi biaya dengan beberapa perusahaan.

Formulasi strategi bisnis dalam industri yang hiperkompetitif Karakteristik utama dari hypercompetitive industries adalah persaingan yang ketat. Seringkali strategi yang cukup berhasil dalam industri ini adalah strategi yang didasari oleh tindakan yang tidak dapat diduga oleh pesaing dan kemudian terus bergerak pada saat pesaing berusaha memperbaiki keadaan. Strategi Perusahaan dapat terus bertahan dalam industri yang hiperkompetitif jika memiliki superior short term strategic focus yang dinamis. hiperkompetitif dirancang untuk memudahkan perusahaan dalam memperoleh keuntungan dari kompetitor dengan mengacaukan pasar melalui perubahan yang cepat dan inovatif. Tujuannya adalah untuk menetralisasi CA terdahulu dan 26 Keunggulan kompetitif dalam jangka pendek (temporer) lebih bermanfaat dalam industri yang hiperkompetitif. 

menciptakan ketidakseimbangan segmen industri. SCA bukan merupakan poin utama dalam mengimplementasikan strategi dalam industri ini, karena lingkungan industri seperti ini menghasilkan product life cycle yang singkat, pentingnya peranan teknologi baru, kompetisi dari pesaing yang tidak terduga, repositioning dari pemain lama, dan pergeseran batasan pasar.

Dorongan untuk berakselerasi lebih cepat dari pesaing Dalam konteks kompetitif, Akselerasi merupakan langkah kemajuan yang dilakukan oleh perusahaan sebagai tanggapan atas kebutuhan bisnis saat ini. Terdapat empat prinsip yang menjadi sumber tekanan terhadap kecepatan: Customers. Tingkat kepekaan permintaan konsumen. Need for creating a new basis for competitive advantage. Meningkatkan kecepatan dalam menemukan produk baru, pembangunan produk, proses produksi dan distribusi terkait dengan keberhasilan perusahaan dalam menetapkan CA yang baru dan cost benefit yang penting. Competitive itu sendiri. Industry shifts. Kecepatan merupakan hal yang sangat penting untuk bertahan dalam industri yang bercirikan product life cycle yang singkat. pressures. Tingkat tujuan terus persaingan menuntut percepatan dari speed Value dapat tercapai dari inovasi yang dilakukan secara kontinyu, inovasi yang berfokus produk. Ada yang melakukan inovasi secara sederhana dan bertahap, namun ada juga yang melakukan inovasi secara dramatis. Semua itu memiliki yang menerus sama produk yakni yang menciptakan pada kualitas

kualitasnya margin

lebih baik sehingga dapat menciptakan yang tinggi profit

27

Persiapan penting sebelum berakselerasi 1. Refocusing the business mission. Dalam visi jangka panjang perusahaan yang berorientasi pada speed, hal ini menjadi dasar untuk berbagi ekspektasi, rencana dan evaluasi kinerja sehubungan dengan peningkatan kecepatan organisasi secara keseluruhan. 2. Creating a speed-compatible culture. Sehubungan dengan perubahan teknik manajemen seperti TQM, benchmarking, time-base competition, outsourcing, dan partnering yang masing-masing dapat memainkan perannya dalam organisasi dalam rangka meningkatkan speed secara keseluruhan. 3. Upgrading communication. Peningkatan kecepatan menuntut perubahan dramatis dari metode-metode untuk komunikasi yang cepat dan jelas. 4. Refocusing business process reengineering. Merupakan pemikiran dan perancangan ulang yang mendasardari sebuah proses untuk memudahkan konsumen dalam memahami fase-fase dalam aktivitas bisnis. 5. Committing to new performance metrics. Terkait dengan sistem pengukuran dari peningkatan value dalam mengukur kemajuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja dari investasinya. Metode akselerasi 1. Streamlining operations. Banyak perusahaan memasuki suatu pasar yang baru dengan tingkat informasi yang tidak mencukupi untuk mendukung investasi. Namun perusahaan-perusahaan ini tidak meremehkan kualitas; mereka mengadopsi skema strategi yang baru. Dengan kemampuan untuk mengumpulkan postimplementation feedback yang cepat dari pasar dan menanggapi ketidakseimbangan speed dalam membuat penyesuaian, inovasi tidak akan gagal pada saat akan diperkenalkan. 2. Upgrading technology. Dengan menggunakan teknologi informasi yang terbaru untuk menciptakan speed, perusahaan dapat mengeluarkan informasi mengenai produk baru dengan lebih cepat. 3. Forming partnership. Dengan membagi beban bisnis, waktu yang dibutuhkan untuk meningkatkan respons pasar akan lebih singkat. 28

PERJALANAN SUDAH SELESAI?

Belum, DUnia bisnis
selalu berubah dan sangat kompetitif. Jangan pernah LELAH untuk terus belajar dan berinovasi!

Kita harus Terus menerus Meningkatkan strategic resource dan capabilities untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ….

….dan superior performance

!

YEP!

29

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.