ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS UTILIZANDO A

METODOLOGIA PMI

Leandro Bolzan de Rezende*

Resumo

O presente artigo tem como objetivo fazer revisão da metodologia utilizada pelo Project
Management Institute (PMI) no que tange à administração de recursos humanos em
projetos. Apresentamos exemplos claros de ferramentas de gerenciamento, bem como
dificuldades e solução encontradas pelos gerentes de projetos. Nas diversas fases do
gerenciamento de recursos humanos abordamos as posturas consideradas adequadas na
condução de processos, principalmente no diz respeito à liderança. De modo rápido
apresentamos os benefícios obtidos com gerenciamento de projetos através da metodologia
PMI. Por fim, propomos a introdução de uma nova fase no gerenciamento de recursos
humanos em projetos PMI.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Project Management Institute.

1 Introdução

Neste artigo, procuramos tecer algumas considerações sobre a administração de

recursos humanos em projetos utilizando a metodologia do Project Management Institute
(PMI). O PMI é uma organização não governamental, sem fins lucrativos, que lidera o
desenvolvimento do tema “Gerenciamento de Projetos” no mundo, possuindo cerca de 250
mil membros filiados espalhados pelo mundo.
Primeiramente, falaremos da fase de planejamento dos recursos humanos em um
projeto. Depois abordaremos as áreas práticas, isto é, a mobilização de equipes de projetos,
seu desenvolvimento, gerenciamento e a desmobilização.

*
Especializado em Gerenciamento de Projetos (MBA Executivo) pela Universidade Gama Filho
(lb_rezende@yahoo.com.br).
Página 1-22
 Conforme avançamos nas etapas da administração de recursos humanos em projetos
explicaremos as ferramentas e técnicas mais adequadas e utilizadas pelos gerentes de
projetos.

2 Administração de equipes de projetos

O gerenciamento de projetos é uma metodologia de trabalho que experimentou

grande crescimento nos últimos anos. Recentemente o diretório brasileiro do Project
Management Institute realizou uma pesquisa entre 184 instituições para verificar o nível de
desenvolvimento da metodologia dentro das organizações brasileiras. Os resultados podem
ser observados no gráfico abaixo:

Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Maior comprometemento com
objetivos e resultados
Disponibilidade de informações para a
81%
tomada de decisão
76% Melhoria de qualidade nos resultados
dos projetos
% de Organizações que citaram o item

72% Aumento da satisfação do cliente

66% (interno/externo)
Minimizar os riscos em projetos
61%
Maior integração entre as áreas
56%
Otimização da utilização de recursos
43%
humanos
40% Redução nos prazos de entrega

39% Aumento da produtividade

33% Redução nos custos relacionados a
19% projetos
Melhor retorno sobre o investimento
5% (ROI)
Não estamos obtendo benefícios
claros

Gráfico 1 – Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – CHAPTERS BRASILEIROS. Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2007. Rio de Janeiro, 2007. 72 p.

Página 2-22
 Como se observa, os resultados obtidos com a utilização da metodologia são
animadores. No que diz respeito à administração de recursos humanos podemos verificar
que 43% das organizações pesquisadas citaram que sentiram benefícios através da
otimização da utilização de recursos humanos.
No mesmo estudo o Project Management Institute – Chapters Brasileiros constatou
que 63% das organizações pesquisadas consideram a metodologia de recursos humanos no
desenvolvimento de seus projetos.
O gerenciamento de recursos humanos em projeto possui grande significância, pois
diversos gerentes de projetos vêem as ferramentas de administração de projetos como
suficiente para a condução do projeto. O que acontece na prática é que esses gerentes
reúnem a equipe, passam aos membros as instruções e assistem o desenvolvimento do
projeto unicamente através das ferramentas.
Este tipo de empreitada está fadada ao insucesso e a primeira idéia que se pode
pensar é que as ferramentas ou o planejamentos estão errados. Geralmente, o que se
constata é que o erro ocorreu em como as pessoas foram administradas. Mesmo nos casos
onde existem problemas nas ferramentas, o problema volta a ser as pessoas, pois essas não
souberam aplicar corretamente a metodologia.
Os membros de uma equipe de projeto precisam tornar-se um time, motivo pelo qual
o gerente de projeto deve conhecer a metodologia e as ferramentas de gerenciamento de
recursos humanos. Algumas áreas são de conhecimento obrigatório para aqueles que
pretendem ser bons gerentes de projetos, a citar: liderança, comunicação, negociação,
delegação, motivação, instrução, mentoração, gerenciamento de conflitos, dentre outros.
O gerenciamento de recursos humanos em um projeto pode ser dividido em cinco
fases, quais sejam:
a. Planejamento de recursos humanos – momento em que se realiza toda a
documentação referente ao emprego dos recursos humanos no projeto. Nessa fase é
criado o plano de gerenciamento de pessoal (staff management plan);
b. Mobilização de equipes de projetos – tudo que diz respeito à obtenção dos recursos
humanos necessário ao projeto, isto é, contratação, re-alocação, substituição e
outros;

Página 3-22
 c. Desenvolvimento de equipes de projetos – trata-se da construção propriamente dita
das relações entre os integrantes do projeto, é neste ponto que a equipe deve virar
um time;
d. Gerenciamento de equipes de projetos – verificação do acompanhamento do
desempenho dos integrantes da equipe, solução de conflitos, re-alocações dentro do
projeto visando o bom desempenho, fornecimento de feedbacks, e outras atividades
relacionadas à condução das pessoas durante o projeto;
e. Desmobilização de equipes de projetos – ultima fase do projeto, quando as pessoas
encerram seus contratos ou retornam a seus cargos originais. Nessa fase deve-se
compartilhar com os integrantes os resultados obtidos com trabalho, realizar a
avaliação de desempenho e fornecer feedbacks que ajudem no desenvolvimento das
pessoas.
Feitas essas constatações, passemos a falar sobre cada fase do gerenciamento de
recursos humanos em projetos.

2.1 Planejamento de recursos humanos

O plano de gerenciamento de pessoal, principal saída da fase de planejamento de

recursos humanos aborda diversos pontos que devem ser esclarecidos ainda na fase inicial
do projeto, visando prover soluções para eventuais conflitos ou dúvidas. Os principais
pontos que devem estar presentes no plano de gerenciamento de pessoal são: funções,
responsabilidades, hierarquia, diretório do time (team directory), posicionamento sobre
novos recursos, re-alocações e substituições, necessidades de treinamento, avaliação de
desempenho, bonificações, alocação financeira para gerenciamento de recursos humanos,
bem como toda informação referente à administração de pessoal durante a condução do
projeto.
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas do planejamento de recursos humanos
podem ser observadas na tabela abaixo:

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 ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Fatores ambientais da empresa 1. Organograma e descrições de 1. Funções e responsabilidades
2. Ativos de processos cargos 2. Organogramas do projeto
organizacionais 2. Networking 3. Plano de gerenciamento de
3. Plano de gerenciamento do 3. Teoria Organizacional pessoal
projeto – recursos necessários
para a atividade
Tabela 1 – Planejamento de Recursos Humanos
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge:
rd
PMBOK guide – 3 ed. Pennsylvania, 2004. 203 p.

2.1.1 Planejamento de recursos humanos: entradas

As funções e responsabilidades só podem ser estipuladas através do entendimento

completo de como as organizações e as pessoas interagem. Os fatores que devem ser
considerados no planejamento são:
a. Organizacional: o fator organizacional diz respeito quem está envolvido, isto é, quais
organizações, departamentos, grupos, etc. Deve-se compreender, ainda, como estes
se relacionam, isto é, os relacionamentos são formais ou informais.
b. Técnico: o fator técnico é de fundamental importância no projeto, pois se devem
considerar quais especialidades ou competências serão necessárias para o
desenvolvimento das atividades.
c. Interpessoal: talvez um dos fatores mais complicados, pois envolve diretamente o
entendimento das relações humanas. Nesse ponto devem-se verificar quais tipos de
relacionamentos existem entre os possíveis componentes da equipe de projeto,
quais são as relações hierárquicas atuais e as previstas no projeto, quais diferenças
de culturas ou, no caso de projetos multinacionais, idiomas poderão afetar o
desempenho nas atividades.
d. Logístico: a situação logística das pessoas que estão envolvidas no projeto deve ser
pensada, pois, por vezes, necessitamos de pessoas altamente especializadas que se
encontram em outras localidades, as quais exigem o desenvolvimento de rotinas
diferentes de comunicação, isto é, vídeo-conferência, telefonemas, e-mail, viagens,
dentre outras.
e. Político: a questão política das relações humanas acaba sendo percebidas somente
depois de iniciado o projeto, porém devem ser consideradas ainda no planejamento.
Página 5-22
 Para isso o gerente de projeto deve projetar quais são as metas ou interesses
particulares dos envolvidos no projeto, quem possui poder informal dentro de
determinadas áreas da organização e do projeto, bem como quais alianças informais
existem entre os membros da equipe.
Dentro ainda dos fatores organizacionais, existem alguns que podem atuar como
limitadores do processo de planejamento vindo a minar a flexibilidade do gerente de
projeto. Dentre esses podem rapidamente citar:
a. Estrutura organizacional: em organizações onde a administração por projetos
encontra-se em processo inicial de desenvolvimento, os gerentes de projetos
possuem menor força que os gerentes, limitando, portanto, a capacidade de
negociação de pessoas para o projeto, é a chamada organização de matriz fraca.
b. Acordos de negociação coletiva: diz respeito às regulações de profissões por parte
das entidades de classes e os contratos originais com os candidatos ao projeto.
c. Condições econômicas: o fator econômico é fundamental na administração de
recursos humanos, pois sem ele os esforços de contratação, treinamento, viagens e
outras necessidades de comunicação ficam limitados, o que acaba por diminuir a
flexibilidade do projeto.
Quanto aos ativos de processos organizacionais, podemos observar que conforme as
organizações desenvolvem a metodologia de gerenciamento de projetos o desenvolvimento
de novas empreitadas fica facilitado, tendo em vista o registro de lições aprendidas que
acabam tornando-se ativos de processos organizacionais.
Com o amadurecimento do gerenciamento de projetos a organizações começa a
formar um banco de dados com modelos e listas de checagem que facilitam sobremaneira a
atividade de planejamento, diminuindo o tempo gasto e a probabilidade de erros por falta
de definição de pontos importantes.
Os modelos não dizem respeito unicamente a confecção da parte documental, isto é,
soluções de conflitos podem ter abordagem definidas que acabam sendo aperfeiçoadas com
a rotação de mais e mais projetos. Os modelos mais comuns são os de plano de
gerenciamento de pessoal, organogramas funcionais, descrições de cargos, fichas de
avaliação de desempenho, atas de reuniões, dentre outros. As listas de verificações
complementam os modelos existentes, pois permitem ao gerente de projeto a conferência
de detalhes antes e durante a execução do projeto.
Página 6-22
 O plano de gerenciamento do projeto constitui uma peça básica para a realização do
planejamento de recursos humanos, pois é nele que entraremos informações importantes
que servirão de premissas o planejamento das atividades de recursos humanos. Para ilustrar
melhor o impacto do plano de gerenciamento do projeto sobre a gestão de pessoas em
projetos podemos, por exemplo, fazer as seguintes relações:
Plano Impacto em RH
Escopo do projeto (atividades) Quantas pessoas são necessárias?
Preciso de algum especialista?
Garantia de qualidade Existe necessidade de treinamento?
É necessária consultoria de apoio?
A realização de treinamento minimiza o risco?
Algum especialista pode minimizar o risco?
Riscos projetados
É necessário alocar alguém com conhecimento de
segurança no trabalho para determinadas atividades?
Tabela 2 – Impacto do plano de gerenciamento de projetos sobre a atividade de recursos humanos.
Fonte: autor

2.1.2 Planejamento de recursos humanos: ferramentas e técnicas

As ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento de recursos humanos são

basicamente três: de hierarquia, matricial e orientada a texto. O objetivo principal das
ferramentas é definir claramente as funções e responsabilidades. O gerente de projeto deve
sempre definir o papel das pessoas e quais suas responsabilidades dentro do projeto, caso
contrário o rendimento será muito baixo, conflitos acontecerão, atividades deixarão de ser
realizadas e a confiança no gerente não existirá. Para isso, o gerente de projeto poderá fazer
uso de uma ou outra ferramenta, podendo, se for o caso, combinar as existentes ou criar
novas ferramentas de trabalho.
Os gráficos de hierarquia são utilizados para definir as posições dos cargos e os
relacionamentos envolvidos no projeto. O organograma de hierarquia assemelha-se à
Estrutura Analítica do Projeto – EAP (Work Breakdown Structure – WBS) é representa os
grupos dentro da equipe de projeto. Outra forma de gráfico de hierarquia é a estrutura
analítica de recursos (EAR) que separa os membros do projeto por tipos de funções
desempenhadas.

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 Imagem 1 – Organograma de hierarquia
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body
rd
of knowledge: PMBOK guide – 3 ed. Pennsylvania, 2004. 205 p. (adaptado pelo autor)
Para a definição das responsabilidades é recomendada a utilização dos gráficos
matriciais, especialmente a matriz de responsabilidade. Esta tabela lista as atividades a
serem desenvolvidas e defini uma ou mais pessoas como responsável, participante, auditor,
relator ou qualquer outra função que se deseja atribuir.
Pessoas
Sebastião

Andressa
Carolina
Leandro

Alfredo
Maria
João

R – Responsável
José

Ana

Atividade P – Participante

Definição R P P P P P P C A C – Consultor
Design C R P P P P A P P
Desenvolvimento A P P R C P P P P A – Auditor
Teste P A C P P R P P P
Imagem 2 – Matriz de Responsabilidade
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge:
rd
PMBOK guide – 3 ed. Pennsylvania, 2004. 206 p. (adaptado pelo autor)
As ferramentas caracterizadas pela orientação pelo texto geralmente são
reconhecidas como resumos da autoridade, responsabilidades, cargos e outras
características de determinada função. É uma importante ferramenta para definição de
papeis, responsabilidades e grau hierárquico dentro do projeto.
Cargo ___________________________________________________________
Ocupante ___________________________________________________________
Responsabilidade ___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Autoridade ___________________________________________________________
___________________________________________________________
Imagem 3 – Descrição de cargos

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Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge:
rd
PMBOK guide – 3 ed. Pennsylvania, 2004. 205 p. (adaptado pelo autor)
Somente as ferramentas podem não ser suficientes para que o gerente de projeto
consiga planejar de modo eficaz o emprego dos recursos humanos. Cabe ao gerente de
projeto utilizar-se de técnicas como o networking e a teoria organizacional para levantar
algumas informações que não são encontradas nos documentos da empresa, isto é, tudo
aquilo que diz respeito ao modo que as pessoas interagem informalmente.
O networking, que é a interação informal com as pessoas, de modo a criar uma rede
de relacionamentos, permite ao gerente de projeto identificar fatores organizacionais
importantes para o planejamento de recursos humanos. A presente técnica permite
identificar os fatores políticos e interpessoais que podem, de algum modo, afetar o
desenvolvimento do projeto. Atividades como almoços, conversas, participação de eventos
juntos, até mesmo aquele cafezinho durante o expediente pode propiciar condições para
que o gerente de projeto crie vínculo com aqueles que pretende recrutar para o projeto e
identificar quais seus interesses e influências dentro da organização.
A teoria organizacional vem embasar o gerente de projeto com informações
referentes ao modo que as organizações, pessoas e grupos se comportam. Ao gerente de
projeto exige-se mais que o conhecimento da teoria, pois de nada adianta a informação se a
equipe não tem a sensibilidade sobre como acontecem os relacionamentos dentro da
empresa, quais valores são cultivados, dentre outros aspectos que se observa dentro das
organizações.

2.1.3 Planejamento de recursos humanos: saídas

As principais saídas da fase de planejamento de recursos humanos são as definições

de funções e responsabilidades e o plano de gerenciamento de pessoal. O básico da
definição de funções e responsabilidades é o apontamento da função propriamente dita, da
autoridade que o ocupante daquele cargo terá, quais responsabilidades envolver o
desempenho daquela função e quais competência a pessoa que irá ocupar aquele papel no
projeto deve possuir. É usual que ao final da definição se faça um organograma ilustrando as
relações interpessoais que existirão dentro do projeto.
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 O plano de gerenciamento de pessoal, saída principal da fase de planejamento de
recursos humanos é o documento onde estarão contidas todas as informações referentes à
administração de recursos humanos durante o projeto. Dependendo do tamanho do projeto
ou da política da empresa o plano pode ser formal ou informal e detalhado ou não.
Não se deve pensar no plano de gerenciamento de pessoal como um documento
imutável. Durante todo o desenvolvimento do projeto o plano de gerenciamento de pessoal
estará sendo atualizado com novas rotinas, novos membros, re-alocações, novas
bonificações, dentre outras informações referentes à pessoal. Alguns aspectos devem ser
considerados para a elaboração do plano de gerenciamento de pessoal, sendo que alguns
devem, inclusive, constar no documento, daí a citar:
a. Recrutamento e seleção: primeiramente deve pensar se os recursos humanos virão
de dentro da empresa ou de fontes externas e quanto irá custar o processo de
recrutamento e seleção.
b. Tabela de horários: deve-se definir claramente os horários que cada recurso estará
disponível para desempenhar as atividades do projeto.
c. Critérios de liberação: determinar quais os critérios para a liberação de cada recurso
ou grupo de trabalho. Tais definições proporcionam economia no gerenciamento de
recursos humanos, uma vez que todos aqueles que estão nos projetos possuem
atividades a realizar.
d. Necessidades de treinamento: dependendo do pool disponível para a seleção pode
ser necessária a realização de treinamentos que habilitem as pessoas à realização das
atividades do projeto.
e. Reconhecimento e premiações: deve-se estipular os critérios para recebimento de
premiações de modo claro e preciso, bem como os momentos em que ocorrerão.
f. Conformidade: a adequação aos contratos, leis, regulamentos e políticas devem ser
verificados para que se evitem problemas judiciais que envolvam causas trabalhistas.
g. Segurança: considerar políticas e medidas que visam propiciar condições seguras de
trabalho.
Terminada essa primeira parte o gerente de projeto está pronto para partir para as fases
seguintes. As saídas desse processo irão, em muitos casos, servir de importantes entradas
nos outros processos.

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2.2 Mobilização de equipes de projetos

A mobilização da equipe de projeto é fase onde os recursos serão de fato alocados,

ou seja, as pessoas da própria organização serão disponibilizadas para o projeto e aquelas
oriundas de fontes externas serão contratadas. O processo abaixo ilustra as entradas,
ferramentas e técnicas e as saídas da fase de mobilização de equipes de projetos.
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Fatores ambientais da empresa 1. Pré-designação 1. Designação de pessoal para o
2. Ativos de processos 2. Negociação projeto
organizacionais 3. Contratação ou mobilização 2. Disponibilidade de recursos
3. Funções e responsabilidades 4. Equipes virtuais 3. Plano de gerenciamento de
4. Organograma do projeto pessoal (atualizações)
5. Plano de gerenciamento de
pessoal
Tabela 2 – Mobilização de equipes de projetos
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge:
rd
PMBOK guide – 3 ed. Pennsylvania, 2004. 209 p.

2.2.1 Mobilização de equipes de projetos: entradas

Os fatores ambientais da organização que devem ser considerados são aqueles que
irão avaliar a situação dos recursos humanos dentro da empresa e a adequação dessas
pessoas ao projeto.
A disponibilidade de pessoal deve ser considerada, ou seja, das pessoas inicialmente
levantadas, todas estão disponíveis ou alguém entrou de férias, foi demitido ou alocado para
outras funções que não permitem participação no projeto. As competências das pessoas
disponíveis devem ser verificadas, bem como a experiência das mesmas em trabalhos que
tenham relativa semelhança. Os interesses particulares estão alinhados ao do projeto, pois
um integrante desanimado com a atividade pode mais atrapalhar do que ajudar.
Todos esses critérios são levantados por ocasião do planejamento de recursos
humanos, porém cabe uma re-leitura caso haja decorrido tempo significativo entre o
planejamento e a aprovação de início do projeto.

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 Alguns fatores abordados anteriormente voltam a ser entradas nessa segunda fase,
como são os casos dos ativos de processos organizacionais, onde se deve observar as
políticas e procedimentos que controlam a designação de pessoal e, se for o caso, o
departamento de recursos humanos pode auxiliar na condução dos processos de
recrutamento, seleção e orientação à equipe de projeto.
O gerente de projeto antes de partir para as negociações propriamente dita deve
revisar as definições de funções e responsabilidades, o organograma do projeto e o plano de
gerenciamento de pessoal, pois desses documentos sairão informações importante para a
mobilização de pessoal para o projeto.

2.2.2 Mobilização de equipes de projetos: ferramentas e técnicas

A pré-designação de pessoas geralmente ocorre em projetos onde os participantes

são estipulados no termo de abertura do projeto ou quando são muito especializados, sendo
sua participação um grande diferencial para obtenção de bons resultados no projeto.
A situação normal para obtenção de recursos humanos é a negociação. Os gerentes
de projetos geralmente precisam negociar com os gerentes funcionais, fins de conseguir que
o pessoal alocado esteja presente na época certa e fiquem disponíveis por período suficiente
ao desenvolvimento de todas as atividades. Em organizações que já se encontram em estado
desenvolvido de administração por projetos é possível que o gerente de projeto tenha que
negociar com outros gerentes de projetos para liberação de pessoal que possuem
competências especiais.
A qualidade dos recursos humanos alocados é diretamente proporcional a
capacidade de negociação do gerente de projeto, pois imagine um gerente funcional que
tem um de seus integrantes de equipe disputado por mais de um projeto. Obviamente
aquele que apresentar ao gerente funcional os benefícios de seu projeto para a empresa,
para o candidato e para o próprio departamento do gerente conseguirá mobilizar esse
recurso com maior facilidade.

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 Nem sempre a organização possui pessoal interno para alocar para o projeto, nestes
casos opta-se pelo recrutamento externo, podendo ocorrer a contratação de consultores
independentes ou, até mesmo, serviços terceirizados.
Alinhado ao problema de escassez de recursos humanos internos as organizações
estão optando pelas equipes virtuais. Essas equipes não mais são do que pessoas executam
suas funções sem o encontro pessoal na maior parte do tempo. O emprego desse tipo de
equipe de trabalho proporciona grandes vantagens, a citar: utilização de pessoas da mesma
empresa que residem em cidades diferentes; mobilizar especialistas que em situações
normais não poderiam participar do projeto; incorporar consultores que trabalham em casa;
formar equipes que possam trabalhar em diferentes turnos; contratar pessoas com
dificuldade de locomoção; reduzir os custos com passagens, hospedagens, etc.

2.2.3 Mobilização de equipes de projetos: saídas

As saídas da fase de mobilização são a designação do pessoal envolvido no projeto e

a disponibilidade de recursos. Ao final dessa fase o gerente de projeto deve saber
exatamente quem irá participar do projeto e por quanto e em quais períodos essas pessoas
estão disponíveis. Fruto das mudanças que inevitavelmente acontecem da fase de
planejamento para a mobilização, deve-se atualizar o plano de gerenciamento de pessoal.

2.3 Desenvolvimento de equipes de projetos

O desenvolvimento da equipe de projeto é a fase onde a equipe se reúne pela

primeira vez. Os objetivos principais da fase são o aprimoramento das competências
individuais e a criação do sentimento de grupo. O gerente de projeto deve ter como foco
principal a equipe, mantendo-a integrada e motivada. Abaixo conseguimos visualizar as
entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de desenvolvimento de equipes de
projetos.
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 ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Designação de pessoal para o 1. Habilidades de gerenciamento 1. Avaliação do desempenho da
projeto geral equipe
2. Plano de gerenciamento de 2. Treinamento
pessoal 3. Atividades de formação de
3. Disponibilidade de recursos equipes
4. Regras básicas
5. Agrupamento
6. Reconhecimento e premiações
Tabela 3 – Desenvolvimento de equipes de projetos
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge:
rd
PMBOK guide – 3 ed. Pennsylvania, 2004. 212 p.

2.3.1 Desenvolvimento de equipes de projetos: entradas

As entradas da fase de mobilização são, na verdade, as saídas da fase anterior,

podendo. Para que se alcancem todas as saídas pretendidas o gerente de projeto deve ter
em mente os possíveis indicadores de desempenho pessoal e ainda estar aberto a feedbacks
externos, visando corrigir rumos durante o desenvolvimento do projeto e da equipe.

2.3.2 Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas

Algumas habilidades interpessoais como empatia, influência, criatividade, capacidade

integração e motivação são grandes ativos no desenvolvimento de equipes. Para que o
desenvolvimento da equipe corra de forma fácil todo o grupo deve saber qual o objetivo do
projeto, de forma a entendê-lo, bem como saber seu papel, responsabilidade e metas
dentro dos pacotes de trabalho.
O treinamento é outra importante atividade no desenvolvimento das equipes,
podendo ocorrer de modo informal, através de explicações por parte de um próprio
membro da equipe de projeto ou ser formal com a realização de palestras, workshops ou
cursos, quase sempre custeados pela organização executora.
O gerente de projeto pode utilizar-se de atividades em grupo e reuniões para
desenvolver a equipe, gerando um espírito único voltado ao cumprimento das metas
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estabelecidas, da boa condução das atividades e da manutenção de boas relações de
trabalho. Alinhado a este objetivo, o gerente de projetos deve estipular as regras básicas
dentro do grupo, isto é, comportamentos esperados, hierarquia entre as pessoas,
reconhecimento e recompensas, etc.
Uma atividade que corrobora para o desenvolvimento do grupo é o agrupamento,
que nada mais é que a colocação de todos ou praticamente todos os membros da equipe de
projetos dentro de um mesmo ambiente, visando melhorar o senso de comunidade.
Geralmente esses lugares são salas que permitem o desempenho das funções, divulgação de
trabalhos, resultados, cronogramas e até mesmo confraternizações. Cabe ressaltar que essa
atividade não precisa ser permanente, pode ser adotada em fases críticas do trabalho, onde
as necessidades de comunicações são mais requisitadas e capacidade de aceitação de risco é
reduzida.
Para o desenvolvimento das pessoas e da equipe o gerente de projeto pode utilizar-
se das premiações e do reconhecimento, ou seja, aqueles comportamentos que se deseja
incentivar devem ser premiados ou, pelo menos reconhecido. Deve-se distinguir a atividade
que foi realizada fruto de um comportamento desejável daquelas que foram realizadas em
razão de algum erro cometido. Exemplo claro disso é a necessidade de trabalhar fora do
expediente estipulado para atingir determinado objetivo no cronograma e não a realização
de hora-extra por erro ou baixo desempenho na atividade.

2.3.3 Desenvolvimento de equipes de projetos: saídas

Da fase de desenvolvimento de equipes de projetos obtemos a avaliação de

desempenho do grupo. A avaliação de desempenho deve ser constante durante o
desenvolvimento das atividades, a fim que o gerente de projetos não note somente no final
que determinado recurso não está obtendo o desempenho esperado delo para determinada
atividade.
A avaliação de desempenho vai ser pautada sobre indicadores elencados
anteriormente, regras básicas e metas estabelecidas. Todas essas variáveis formas a bases
para a avaliação de desempenho por parte do gerente de projeto.
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2.4 Gerenciamento de equipes de projetos

O gerenciamento de equipes de projetos envolve a monitoração e controle das

atividades. Fruto dessas atividades acontece o acompanhamento do desempenho do grupo,
fornecimento de feedbacks, soluções de conflitos, propostas de mudanças com vistas a
melhoria dos resultados do projeto, lições aprendidas são registradas e discutidas, bem
como diversas atividades são realizadas com vista ao bom andamento das atividades
planejadas.
Os processos de entrada, ferramentas e técnicas e saídas referentes ao
gerenciamento de equipes de projetos podem ser verificados na tabela abaixo:
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Ativos de processos 1. Observações e conversas 1. Mudanças solicitadas
organizacionais 2. Avaliações de desempenho do 2. Ações corretivas recomendadas
2. Designação de pessoal para o projeto 3. Ações preventivas
projeto 3. Gerenciamento de conflitos recomendadas
3. Funções e responsabilidades 4. Registro de problemas 4. Ativos de processos
4. Organogramas do projeto organizacionais (atualizações)
5. Plano de gerenciamento de 5. Plano de gerenciamento de
pessoal projetos (atualizações)
6. Avaliação de desempenho da
equipe
7. Informações sobre o
desempenho do trabalho
8. Relatório de desempenho
Tabela 4 – Gerenciamento de equipes de projetos
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge:
rd
PMBOK guide – 3 ed. Pennsylvania, 2004. 215 p.

2.4.1 Gerenciamento de equipes de projetos: entradas

Além dos processos de entrada no gerenciamento de equipes de projetos já

comentados em fases anteriores, juntam-se como base para a montagem de cenário que
possibilita ao gerente de projeto tomar medidas corretivas as informações sobre o
desempenho do trabalho e o relatório de desempenho.
Os relatórios e as informações coletadas durante o processo produtivo devem ser
consideradas para que o gerente de projeto forneça feedbacks construtivos a aqueles que

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necessitam corrigir posturas, bem como verificar quais pontos estão sendo encontradas
dificuldades e precisam de re-alocação ou treinamento.

2.4.2 Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas

As correções de postura e soluções de conflitos podem ser facilmente solucionadas

através de conversas informais com os envolvidos. Para que poça atuar em momento
oportuno, de modo a solucionar e prevenir possíveis problemas o gerente de projeto deve
ter sensibilidade para a montagem de cenários que venham prever os pontos mais
suscetíveis a conflitos.
A avaliação de desempenho realizada durante o projeto é importante para o
levantamento de indicadores de desempenho individuais, do grupo e do projeto como um
todo. Uma técnica muito utilizada na avaliação de desempenho de projetos é a avaliação
360°, onde todos os membros da equipe de projeto avaliam seus pares, subordinados,
chefias imediatas e a si mesmo. Geralmente a idéia de avaliação de desempenho nos remete
a correção de posturas, punições e outras atitudes que venham mostrar o que está errado,
porém, deve-se lembrar que o bom desempenho merece feedback e reconhecimento, não
se podendo deixar passar despercebido, sob pena de desmotivar alguém que apresenta um
desempenho esperado.
O gerenciamento de conflito requer do gerente de projeto muito tato e postura. Os
conflitos podem vir de diversas fontes, quais sejam: recursos alocados insuficientes,
prioridades estabelecidas em cronograma, estilo pessoal de trabalho e de gerência, dentre
outras. A maior parte dos conflitos vem de situações de divergências de opiniões sobre
determinadas tarefas, porém, se bem canalizada, esta diferença pode ser fonte de novas
soluções e de amparo para tomada de decisão sob dois ou mais focos.
O registro de problemas, também conhecido como lições aprendidas é uma
importante ferramenta para solução de conflitos de modo rápido e eficaz. As lições
aprendidas servem ainda para mostrar ao gerente de projeto quais problemas foram
enfrentados em projetos similares de modo que o gerente de projeto possa tomar medidas
que venham evitar que aquele tipo de cenário se forme.
Página 17-22
2.4.3 Gerenciamento de equipes de projetos: saídas

As mudanças dentro de projetos são, via de regra, solicitadas ao Controle Integrado

de Mudanças (Integrated Change Control) e o gerente de projeto deve estar atendo aos
eventos que podem ocasionar o estouro do cronograma e/ou do orçamento. Se durante o
gerenciamento da equipe o gerente de projeto notar que algum problema que pode ocorrer
onde sua competência para solução é extrapoladas, o mesmo deve requisitar
imediatamente a alteração ao Controle Integrado de Mudanças.
A avaliação de desempenho pode apontar a necessidade de tomada de ações
corretivas no gerenciamento da equipe de projeto. Ações como mudança de pessoal,
treinamento adicional, troca de funções, terceirizações e até mesmo ações disciplinares
devem ser consideradas para a adequação do projeto ao cronograma, qualidade, riscos e
orçamento. Por vezes ações preventivas são possíveis suficientes, mas exigem do gerente de
projeto a capacidade de antever possíveis problemas.
Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados durante o
gerenciamento da equipe de projeto de modo a retratar o desempenho dos membros das
equipes e deve ser dada especial atenção a documentação das lições aprendidas. Todo o
conhecimento aprendido deve ser carregar o banco de dados da organização. As
informações que merecem documentação na administração de recursos humanos são:
modelos (templates) de organogramas, descrições de cargos, plano de gerenciamento de
pessoal, fichas de avaliação, listas de verificação, regras básicas, posturas tomadas na
solução de conflitos, na negociação, procedimentos adotados na condição de equipes
virtuais, agrupamentos, necessidades de treinamento, composição de grupos bem-
sucedidos, bem como competências identificadas em determinados membros durante a
condução do projeto.
O gerenciamento de recursos humanos acaba apontando pontos a serem revistos e
melhorados no planejamento de novos projetos, portanto o plano de gerenciamento de
projetos, especialmente o plano de gerenciamento de pessoal deve ser atualizado de modo
a propiciar melhores condições de planejamento em projetos futuros similares.

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2.5 Desmobilização de equipes de projetos

O processo de desmobilização da equipe de projetos, bem como de todos os recursos

alocados para o projeto acontece lentamente durante a execução do projeto, porém é mais
evidente ao final, onde são feitas as entregas aos clientes e/ou stackholders.
O Project Management Institute não aborda o tema desmobilização em seus livros de
conhecimentos, porém a fase possui vital importância para o sucesso da equipe de projetos
no longo prazo, uma vez que o resultado do projeto pode ser satisfatório, porém se não for
entregue de modo a ressaltar suas características pode-se desqualificar essas pessoas para
futuros projetos.
Em organizações menos rigorosas quanto aos processos de gerenciamento de
projetos observamos que, em alguns casos, o projeto é praticamente abandona ao final haja
vistas as atividades já estarem em fase de acabamento. Em geral esses abandonos ocorrem
pela mudança de prioridade de alguns membros da equipe ou pela falta de capacidade de
motivar do gerente de projetos.
Algumas atividades, apesar de não normatizadas pelo PMI, são de fundamental
importância para um fechamento de projeto bem sucedido. As organizações e os gerentes
de projetos têm adotado as seguintes posturas quando do fechamento do projeto:
a. Encerramento de contratos com terceiros: em alguns tipos de projetos é necessária a
alocação de profissionais especializados de fora da organização para a realização de
trabalhos específicos ou fiscalização de processos. Para que o encerramento ocorra
de modo tranqüilo deve-se prestar atenção quanto aos trabalhos realizados e os
resultados obtidos, bem como os pagamentos e garantias já efetuados.
b. Documentação do projeto: o projeto deve ser documentado em todo o seu
desenvolvimento para que não se percam as informações geradas, principalmente
quando o projeto é referente a desenvolvimento de tecnologia, uma vez que esses
processos criados podem ajudar no desenvolvimento de outras tecnologias. As atas
de reunião, lições aprendidas e aceites parciais devem ser juntados aos relatórios
finais do projeto.
c. Lições aprendidas: esta atividade não é apenas a formalização de um documento
apontando o problema e a solução encontrada para tal, mas é uma oportunidade de
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 divulgação de conhecimento entre os membros da equipe. Pode ser desenvolvida
através de reunião onde são apontados os erros e que posturas foram tomadas,
abrindo-se para críticas e sugestões por outros membros da equipe. O gerente de
projeto deve ter muito tato na condução da atividade, haja vista que os participantes
podem se atacar, até mesmo como forma de defesa de seus erros, um
comportamento normal e previsível no ser-humano.
d. Avaliação de desempenho: deve ser registrada e informada ao chefe imediato da
pessoa para que possa orientá-lo na realização da avaliação geral de desempenho do
profissional. Nas organizações onde a avaliação 360° é adotada, a sessão de lições
aprendidas pode ser uma grande oportunidade para realização da atividade, fins que
os profissionais obtenham o feedback de seus companheiros e gerente de projeto.
e. Divulgação do resultado: o grau de aceitação do produto por parte dos clientes e
stackholders deve ser transmitido à equipe de projeto, de modo a valorizar o
trabalho daqueles que desenvolveram partes significativas do projeto. Essa
divulgação de resultado pode acontecer em uma confraternização pela conclusão do
projeto, permitindo um momento de descontração e reconhecimento de todos
àqueles que fizeram a diferença no projeto.

3 Conclusão

Vemos que o gerenciamento através de projetos é uma realidade e está cada vez
mais sendo adotado pelas organizações brasileiras. O gerenciamento de equipes de projetos
de não é uma ciência exata, porém a literatura atual fornece boa base para um desempenho
adequado. Como vimos no início do artigo o gerenciamento através de projetos tem trazido
grandes benefícios às organizações que o adotaram.
O gerente de projeto é uma figura importante no processo de gerenciamento de
equipes, pois ele é o termômetro de como as pessoas estão. Durante as diversas fases do
projeto o gerente deve possuir sensibilidade para entender os sentimentos das pessoas e
postura para adotar em cada fase um tipo de liderança adequado aos desafios daquele
período.
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 A chave para o bom desempenho de uma equipe de projetos é um planejamento
bem realizado, utilizando-se das técnicas e ferramentas indicadas neste artigo, e o controle
eficiente por parte do gerente de projetos. Essa importante figura do projeto não pode
acomodar-se e esperar que o projeto ande por pernas próprias. Outra importante função do
gerente de projeto é a negociação de ativos. O bom desempenho geral é reflexo das somas
dos desempenhos individuais, motivo que nos leva a afirmar que quanto mais pessoas
preparadas e motivadas o gerente de projeto conseguir recrutar para o processo, melhor
tende a ser o resultado obtido.
Em resumo, o gerente de projetos é o principal responsável pelo sucesso dos
projetos, cabendo a este a responsabilidade de se preparar tecnicamente e desenvolver sua
habilidade de liderança.

Abstract

The present article has as objective to make revision of the methodology used for Project
Management Institute (PMI) in what it refers to the administration of human resources in projects.
We present clear examples of management tools, as well as difficulties and solution found by the
projects managers. In the diverse phases of the management of human resources we approach the
positions considered adequate in the conduction of processes, mainly in says respect to it to the
leadership. In fast way we present the benefits gotten with management of projects through PMI
methodology. Finally, we consider the introduction of a new phase in the management of human
resources in PMI projects.
Key-words: Human Resorces; Project Management Institute.

Referência

LEWIS, James P. Fundamentals of Project Management. 3ª Ed. New York – NY - EUA,

AMACON Books, 1995.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of

knowledge: PMBOK guide. 3ª Ed. Newtown Square – PA - EUA, Project Management
Institute, 2004.

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Gerenciamento de Projetos Brasil 2007. Rio de Janeiro, RJ, Project Management Institute –
Chapters Brasileiros, 2007.

NEWELL, Michael W. Preparing for the PMP Certification Exam. 3ª Ed. New York – NY – EUA,
AMACON Books, 2005.

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