You are on page 1of 40

ASE BUCURETI FACULTATEA: Contabilitate i Informatic de Gestiune MASTER: Contabilitate, Audit i Informatic de Gestiune

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
SUPORT DE CURS

dr. tefan Nedelea profesor universitar

Bucureti 2008

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
CUPRINS Capitolul 1: Comunicarea 1. Definiia comunicrii i elementele procesului de comunicare 2. Funcii ale comunicrii 3. Modele de comunicare 4. Obstacole n calea comunicrii 5. Mediul de comunicare 6. Canalele de comunicare 7. Reele de comunicare 8. Relaiile de comunicare Capitolul 2: Luarea deciziei 1. Definiia deciziei 2. Condiiile elaborrii deciziei 3. Tipuri de decizii 4. Categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziei 5. Elementele procesului decizional 6. Principiile adoptrii deciziei Capitolul 3: Conflictul n cadrul organizaiei 1. Introducere 2. Definirea conflictului 3. Tipuri de conflicte 4. Surse de conflict 5. Modele de conflict 6. Modul de manifestare 7. Etapele manifestrii conflictului 8. Strategii n managementul conflictelor Capitolul 4: Cultura organizaional 1. Conceptul, determinanii i manifestarea culturii organizaionale 2. Necesitatea i utilitatea analizei culturii organizaionale NOT: Prezentul material cuprinde doar o parte din tematica cursului de COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL. Pentru pregtirea examenului se au n vedere aceste capitole la care se adaug urmtoarele tematici (predate la curs sau incluse n marterialele xerografiate): Definirea comportamentului organizaional (curs predat); Componentele coportamentului organizaional (curs predat); Managerii (curs predat); Leadershipul (material xerografiat); Dinamica grupului de lucru (capitol cuprins n lucrarea Managementul organizaional, capitolul 11, Editura ASE, coordonator tefan Nedelea); Schimbarea organizaional (curs predat); De asemenea, n pregatirea examenului se folosesc i problematicile discutate la seminarii.

CAPITOLUL 1 COMUNICAREA
1. DEFINIIA COMUNICARII I ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre organizaii i ntre organizaii i oameni, legturi de esen informaional. Comunicarea este vital n fiecare dintre funciile managementului. Unii specialiti au ajuns la concluzia c aceasta face parte dintre elementele manageriale importante, i anume: comunicarea (schimb de informaii de natur diferit pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; coordonarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare, controlul conflictului, angajare de personal). Toate aciunile manageriale au ca support fundamental dintre elementele fundamentale menionate, comunicarea. Prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; iar informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile s se interacioneze. n general se consider c prin comunicare se nelege un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor componente: - Emitentul, poate fi orice persoan (manager sau executant), care deine informaii, idei, intenii i obiective i iniiaz comunicarea. Acesta formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare. - Receptorul, poate fi orice persoan (manager sau executant) sau grup de persoane, care primete mesajul. Importana receptorului ntr-o comunicare nu este mai mic dect a emitentului. Reuita comunicrii depinde de adecvarea coninutului i a formei de exprimare a mesajului la capacitatea de percepie sau de nelegere a receptorului, la starea sa sufleteasc. - Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise, ce mbrac mai multe ipostaze-verbal i nonverbal-sau simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitor ctre receptor. - Contextul situaional sau mediul este o component adiacent care poate influena calitatea comunicrii. El se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenia, pot provoca ntreruperi, confuzii. - Canalul de comunicare este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj, sau.de traseele pe care circul mesajele. Ele pot fi: canale formale sau oficiale i canale informale sau neoficiale. - Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Contribuia mijloacelor de comunicare este vizibil n viteza de transmitere a informaiilor, n acurateea mesajului, n costul comunicrii. Comunicarea influeneaz sau modific percepiile, atitudinile, comportamentele , sentimentele, emoiile, opiniile unei persoane (individ) sau unui grup de persoane cu impact negativ sau pozitiv asupra aciunilor, activitilor din cadrul organizaiilor. 3

Comunicarea este un proces fundamental ntre persoanele unei organizaii din interiorul sau exteriorul organizaii care din punct operaional este, defapt, stabilirea unei corespondene ntre un univers spaial-temporar, emitor, i un univers spaial-temporar, receptor, care include noiunea de nelegere, transfer i care se desfoar de la cmpul fenomenal pna la cmpul de simboluri ntr-o structur. Atunci cnd se aplic n management poart denimirea de comunicare managerial. Comunicarea managerial este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; exist tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echipe. Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei organizaiei. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual. Comunicarea managerial poate fi intern i extern. Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor i aptitudinilor de comunicare managerial (deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat, aptitudinea este o abilitate nnscut), ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n acest sens: apariia unor probleme extrem de complexe (cum este responsabilitatea organizaiei fa de mediu); nevoia de transparen a sistemului de decizii; nevoia de a comunica totul i imediat; credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor; nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie; nevoia parteneriatului cu sindicatele, mass-media. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: tehnici de recepionare a mesajelor; tehnici de interpretare a mesajului; tehnici de redare a mesajelor. Comunicare, indiferent de forma ei de exprimare, se caracterizeaz prin: fluxul n dublu sens al informaiilor; emiterea i recepionarea mesajelor; existena unui cod acceptabil, bazat pe existena unui vocabular bine neles; asigurarea unei concordane ntre realitate i sensul mesajelor; meninerea pe tot parcursul desfurrii fenomenelor; legtura nvers (feed-back) ca mijloc de comunicare n dublu sens ntre emitor i receptor. 2. FUNCIILE COMUNICRII Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii: Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz dar i n interiorul acestora ntre componentele structurale dar i ntre personalul organizaiei. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama,

aprovizionare, relaii etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. Funcia de integrare i meninere se refer sub urmtoarele aspecte: pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. 3. MODELE DE COMUNICARE Pe de o parte managerii tiu c succesul lor depinde n mare msur de abilitatea de a comunica. Pe de alt parte, cel mai adesea, managerii nu tiu ce nseamn o comunicare perfect i eficient. Unii afirm c dac, angajaii i-ar nelege bine managerii, organizaiile ar funciona mai uor. Totui nenelegerile s-ar putea dovedi utile, precum n cazul angajatului care percepe critica unui manager ca pe o sugestie. O asemenea nenelegere ar putea menine temporar lipsa de conflicte. n general, comportamentele comunicaionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre urmtoarele modele: modelul sgeata i modelul dans. Modelul sgeat corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicrii conform creia partenerii au roluri bine definite (emitor i receptor) iar receptorul percepe mesajul exact n forma i cu coninutul dorit de emitor.

(ADAPTARE dup modelul Shannon Weaver) Se observ c n aceast schem singura form a retroaciunii comunicrii este feedback-ul; studiile recente au artat ns c putem vorbi i de o retroaciune de tip feedforward. Diferena dintre cele dou noiuni este urmtoarea: feed-back-ul intr n funciune dup atingerea finalitii, oferind informaii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaional ce pornete de la receptor la emitor) i asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaional se pornete de la emitor la receptor); feed-forward-ul intr n funciune preventiv, anticipnd o anumit evoluie i pe baza acestei anticipri persoana acioneaz pentru a mbunti ansele de a atinge obiectivele dorite. Modelul dans, aa cum arat i numele, este ntemeiat pe o comparaie ntre dans i comunicare, ntre cele dou tipuri de interaciuni existnd numeroase asemnri. Iat doar cteva, dintre cele mai importante: 5

Comunicarea e folosit n scopuri multiple; Comunicarea implic o bun coordonare a nelesurilor; Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reaciile celorlali; Cnd comunicarea se ntrerupe, nu e ntotdeauna rezultatul nenelegerilor, ci mai degrab fiindc unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reaciile celuilalt. Comunicarea e guvernat de reguli; Exist dou tipuri de reguli care funcioneaz n conversaii reguli de interpretare i reguli de reglare. Emitorii i receptorii dein un repertoriu de abilitai care pot trece dincolo de nivelul contient; Comunicarea, poate fi privit ca o activitate schematizat; Reuita n comunicare arat gradul de coordonare, modul n care se asigur adaptarea la mediu i la cei care primesc mesajul.

4. OBSTACOLE N CALEA COMUNICRII obstacolele apar n toate modurile de comunicare. Dintre obstacolele de comunicarea se pot enumera: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea, dificultile de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat, subiectivitatea i selecia individual, diferenele privind poziia n structur a fiecrei persoane, lipsa de ncredere, dificulti verbale, lipsa practicii n comunicare. Depirea sau cel puin diminuarea efectelor obstacolelor n comunicare presupune: asigurarea c personalul organizaiei sunt contieni de necesitatea comunicrii; stabilirea modelelor, reelelor, canalelor de comuniucare; cunoaterea miljoacelor de communicare existente n cadrul organizaiei. 5. MEDIUL DE COMUNICARE Mediul (modalitatea) de comunicare trebuie s arate cum se comunic n cadrul organiziei: A) Comunicarea oral Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor. Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Comunicarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final.

Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute; faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. Cteva din disfuncionalitile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi: prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas) prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv) prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte) stilul de prezentare a informaiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor. Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane; comunicatele de pres; conferinele de pres. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media. B) Comunicarea n scris Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; 7

trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: generarea; sistematizarea; organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. C) Comunicarea non-verbal n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. n cadrul comunicrii non-verbale se poate analiza mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a ntlnirilor sau ntrevederilor de orice fel. 6. CANALELE DE COMUNICARE A) Forme de canale de comunicare Canale de Exemple i Avantaje Dezavantaje comunicare caracteristici Pot Scrisori, memo-uri, nregistrri permanente. Mesaje Necesit spaiu de depozitare. rapoarte consecvente ctre toi primitorii. Pot fi Lipsa implicrii personale. citite i li se poate rspunde la momentul Volum excesiv. Rspuns potrivit. ntrziat Mijloace Mesaje e-mail, fax- Rapide, cu un consum redus de hrtie, Posibil numai ntre cei care fac electronice uri, conferine video rspunsul poate fi imediat dac receptorul parte din reea. Pericolul 8

ntruniri

Convorbiri telefonice

Fa n fa

se afl pe linie. adesea cost mai puin dect trimiterile potale. ntlnirea a dou sau Mecanisme efective de concentrare a mai multe persoane. eforturilor pentru transmiterea Formale-Neformale informaiilor, soluionarea problemelor, Planificatedocumentarea deciziilor etc. Pot asigura Neplanificate angajarea grupului fa de obiectivele Structuratestabilite. Nestructurate Modalitate concret, Se poate obine un rspuns imediat. imediat i direct de Asigur un tip de contact personal transmitere sau obinere de informaii Cel mai utilizat i Cel mai utilizat i obinuit canal de obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat comunicare.

scurgerii de informaii confideniale Consum mare de timp Nu toate discuiile prezint importan pentru toi participanii. Dac nu sunt structurate pot fi manevrate n scopul evitrii lurii unor decizii. Nu se fac nregistrri scrise. Nu permit feed-back vizual

Consum de timp. Nu se fac nregistrri scrise

n toate forme ale canalelor de comunicare sursa mesajului sau emitorul, este o persoan, care dorete s comunice cu o alt persoan, receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce nelesul pe care vrea s-l transmit n simboluri. Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct i non-verbale, frecvent o combinaie a acestora. Receptorul, la rndul su, va decodifica simbolurile primite transformndu-le ntr-un neles perceput. Decodificarea este procesul prin care mesajele recepionate sunt translatare n termeni (simboluri) ce au semnificaie pentru destinatari. Specialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de . ntre emitor i receptor, mesajul poate fi modificat datorit unor bariere. Acestea pot fi clasificate n diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice in n general de mediu (acustic, lumin, distana etc). Barierele lingvistice pot ine de limba vorbit, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis ntr-un limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale. Factorii personali pot fi de mai multe tipuri: Implicarea pozitiv a celui care recepteaz mesajul; Implicarea negativ (chiar nainte de a recepta mesajul, interlocutorul are ceva mpotriva subiectului sau a emitorului). Ameninarea statutului (situaia n care o persoan nu mai ascult opinia altei persoane, pentru simplul fapt c este contrar opiniei sale); Presupuneri subiective (reacii de genul cred c vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...); Agenda ascuns (cum sunt opinii privind: dac stau de vorb cu el poate aflu ceva i despre ce au ei de gnd s fac n viitor). n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important n termeni de eficien. De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor.

Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale i non-verbale. Exist o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al comunicrii este prezentat n figura de mai jos: Mijloace de comunicare Gradul de consisten a mesajelor Discuii fa n fa RIDICAT Conversaii telefonice Scrisori/memorii Pota 'voice' (voice-mail) Pota electronic (e-mail) Documentele scrise Documentele numerice SCZUT ntre comunicare oral i comunicarea scris exist urmtoarele elemente comparative COMUNICAREA ORAL COMUNICAREA SCRIS Grad ridicat de personalizare Grad ridicat de formalizare Feed-back imediat Feed-back ntrziat Nu se nregistreaz nregistrare permanent Eficien pentru mesaje simple Eficien pentru mesaje complexe Pierdere acuratee Pstrare acuratee Informaie non-verbal disponibil Informaie non-verbal indisponibil sau redus n literatura de specialitate exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea comunicrii: (1) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor; (2) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specifice destinatarilor; (3) capacitatea de a transmite nai multe informaii simultan; (4) bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). n situaiile n care este necesar un timp ndelungat pentru analiza informaiilor putem considera comunicarea inconsistent. De cele mai multe ori comunicarea fa n fa este cea mai eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare un rol important l au: limbajul utilizat; tonul vocii; expresia feei. B) Canalele de comunicare la nivelul organizaiilor Mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de canale: formale; informale. Prin canale formale de comunicare se transmit fluxurile informaionale oficiale. n raport cu direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri: vertical descendent;

10

vertical ascendent; orizontal; oblic. Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de informaii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai nalte ale organizaiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri interne, norme, rapoarte, etc. Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri de informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor. Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de management, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale organizaiei. Comunicarea oblic apare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. O configurare neformal a comunicrii ntr-o organizaie reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare. Lansarea unui zvon vizeaz : inta (obiectivul zvonului); declaraia (ceea ce trebuie comunicat mediului int); sursa (emitorul). La nivel organizaional exist tendina de evitare a comunicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori blocarea activitii economice, 7. REELE DE COMUNICARE n interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri, pe de o parte n raport cu structura firmei (departamentele), pe de alt parte n raport cu interesele indivizilor sau a grupurilor informale.. Tipurile de reele ce se pot forma ntr-un grup la nivel organizaional ce configureaz diverse grupuri, n raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte i n raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de alt parte sunt: TIP DE REEA LAN CARACTERISTICI dezavantaj distorsiunea mesajului datorat serialitii fluxului informaional grad mare de interdependen doudou persoane au acelai statut feefeed-back rapid , eficient nunnumr redus de legturi exist un grad de centralizare reducere grad de interaciune grup un membru comunic doar cu ali doi feed-back dificil

CERC

11

ROAT

STEA

organizare stabil, satisfacie mare model centralizat de comunicare n grup dependen mare de leader la calitatea deciziei structur stabil dar rapid descentralizare comunicare informaie liber implicare egal ntre membrii decizii bune feed-back rapid i eficient vitez transmitere informaie mic grad redus de interdependen

8. RELAIILE DE COMUNICARE A) Definiie Domeniul relaiilor este foarte important la nivelul organizaiilor pentru c ofer posibilitatea acestora de a comunica cu ul. De asemenea, prin relaiile se pot transmite informaii despre tipurile de activiti n folosul indivizilor i al comunitilor, prestate de organizaiile . Marile asociaii de specialitate n domeniul relaiilor dau mai multe definiii acestui domeniu: Practica Relaiilor este arta i tiina social de a analiza tendine, de a prezice consecinele lor, de a sftui lideri de organizaii, de a introduce programe planificate de aciune care servesc att interesul organizaiei ct i al ului (Adunarea Mondial a Relaiilor , Mexico City. 1978) Relaiile sunt un efort contient i sistematic, bazat pe cercetare, dedicat ctigrii nelegerii i stabilirii i meninerii ncrederii n rndurile ului (Asociaia German de Relaii ) Relaiile sunt efortul deliberat, susinut i planificat de a stabili i a menine nelegerea reciproca ntre o organizaie i ul ei (Institutul Britanic de Opinie ) B) Caracteristici Cele mai importante caracteristici ale relaiilor sunt: deliberarea: activitatea de relaii vizeaz informarea, influenarea i obinerea unui rspuns din partea ului; planificarea: resursele oricrei organizaii sunt limitate i de aceea trebuie planificate n raport cu importana activitilor derulate; performana: performana echipei de relaii i rezultatele ei determin performana organizaiei client; comunicarea bilateral: relaiile au la baz preluarea informaiilor din mediul n care opereaz organizaia, transmiterea de noi informaii i urmrirea feed-back-ului acestora; interesul : scopul activitii de relaii este satisfacerea nevoilor ului; dimensiunea managerial: eficiena activitilor de relaii depinde de calitatea managementului. C) Metodologia de comunicare Managerul eficient de relaii trebuie s fie n permanent contact cu personalul organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i s urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje. Unul dintre conceptele de relaii cele mai vehiculate este acela de imagine. 12

Imaginea organizaional este un complex constituit din istoria organizaiei, succesele i stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaia sa ca angajator, responsabilitatea social, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizaional este esenial n relaiile cu presa, dar este foarte important n relaia cu finanatorii (fie ei investitori, donatori, membri, organizaii financiare internaionale etc.). n planificarea de relaii este utilizat imaginea dorit (wish image). Imaginea dorit este imaginea pe care conducerea organizaiei dorete s o promoveze n interiorul i n exteriorul sau. Comunicrea se bazeaz pe stabilirea de relaii , care se desfoar n cinci etape (care, de fapt, formeaz metodologia comunicrii): identificarea problemei; stabilirea obiectivelor generale; formularea strategiilor; planificarea, i programarea; evaluarea. Identificarea problemei. Pentru definirea exact a problemei se trece la cercetarea opiniilor, cunotinelor, atitudinilor i comportamentului ului vizat. Stabilirea obiectivelor. n raport cu rezultatele cercetrii se propun soluii ale problemei de comunicare cu ul, sub forma unor obiective. Formularea strategiilor. Are ca scop atingerea obiectivului stabilit. Planificarea i programarea: n funcie de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de aciune. Acest plan conine instrumentele folosite (mixul de relaii ), obiective intermediare, termene, resurse utilizabile etc. Evaluarea exprim momentul n care se verific modul cum s-a desfurat comunucarea, calitatea mesajelor transmise, modul de receptare a mesajelor, feed-back-ul receptorilor, natura barierelor n comunicare. n urma aplicrii acestei metodologii se creaz baza informaional a mix-ului de relaii care conine: publicitatea, lobby, organizarea de evenimente, etc. identitatea imaginii organizaionale, consultana, afacerile, Relaiile cu liderii de opinie Ponderea fiecruia dintre ele variaz de la un proiect la altul, de la o organizaie la alta. Astfel: publcitatea: este instrumentul de relaii prin care organizaia lanseaz mesaje prin intermediul mijloacelor de informare n mas cu cele mai mici costuri relative. itatea este la ndemna oricrui tip de organizaie, (, de afaceri sau non-profit). Relaiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale ale relaiilor i se desfoar prin intermediul dosarelor de pres, comunicatelor de pres (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferine de pres.. lobby: lobby-ul are ca scop influenarea deciziilor puterii Preedinie, Guvern, Parlament etc. prin mijloacele specifice relaiilor , pentru luarea n discuie a unor probleme de interes sau pentru adoptarea unor decizii. organizarea de evenimente : este costisitor dar este unul dintre cele mai importante instrumente de relaii . Att organizaiile , ct i organizaiile de afaceri i cele non-profit acord o atenie special acestui tip de comunicare i 13

cheltuie adesea o bun parte din bugetele de relaii pentru organizarea de conferine, seminarii, mitinguri, maruri, celebrri aniversare, expoziii de art, licitaii, serate de binefacere, concursuri, lansri de carte etc. identitatea imaginii organizaionale: conine o serie de elemente de tipul logo-ului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de liter), tipul de hrtie folosit etc., care apar pe materialele de comunicare: papetria, brourile, formularele oficiale, crile de vizit, pagini web etc. consultana: este unul dintre instrumentele de care depinde n cea mai mare msura succesul planului de relaii . Este vorba de serviciile de consultan pe care managerii de relaii le acord celorlali manageri ai organizaiei i superiorilor ierarhici. n cazul organizaiilor , deciziile au prin natura lor un impact direct unde succesul unei politici sau imaginea a unei personaliti poate depinde de o singur ieire n faa presei. Managerii de relaii acord servicii de consultan celorlali manageri ai organizaiei pentru c deciziile lor au un impact . afacerile : exist ri n care se utilizeaz parteneriatele dintre firmele de relaii i organizaiile non-profit care iniiaz campanii de strngere de fonduri. Deci, activiti de tipul afacerilor pot desfura i organizaiile i chiar i organizaiile non-profit care iniiaz proiecte non-profit n alt domeniu. relaiile cu liderii de opinie: au n vedere promovarea unor politici . Acest tip de relaii se bazeaz pe influenele pe care pot s le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.

D) Comunicarea n situaiile de criz Sunt organizaii care dispun de un program de criz n cadrul creia exist responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de operare pentru fiecare situaie de criz. Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc. Ascunderea informaiilor,aa cum s-a menionat, este un mod de declanare a zvonurilor. n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut: ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie; ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor; confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac; informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate. Programul de administrare a unei situaii de criz din cadrul unei organizatii include : aprobarea planului de ctre directorul executiv; lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora (adres, telefon, etc); lista persoanelor din organizatie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize; criteriile de estimare a pierderilor poteniale; planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii;

14

informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei i de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar; programul de aciune: cine, ce i cnd; schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat; locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare pentru pres; lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz. CAPITOLUL 2 LUAREA DECIZIEI 1. DEFINIIA DECIZIEI Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii. n literatura de specialitate sunt considerate c exist urmatoarele funcii ale managementului: Funcia de previziune; Funcia de organizare; Funcia de coordonare; Funcia de antrenare; Functia de control. Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune. n fiecare dintre funciile managementului menionate luarea deciziei este considerat o aciune managerial esenial. Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, de alegeri raionale dintre alternative. gndire la aciune. Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai raionale ci de aciune viitoare menite s asigure eficiena maxim a aciunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienei aciunilor conducerii impune ca orice decizie adoptat s aib o temeinic fundamentare tiinific. Caracteristic deciziei este faptul c ea reprezint expresia unui act raional, coerent formulat, pe baza interpretrii unor informaii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei alternative menit s conduc la realizarea obiectivelor prestabilite. Pornind de la aspectele menionate se poate defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective. Din definiia specificat pot fi reinute cel puin urmtoarele elemente: este privit ca un proces de alegere raional; reprezint actul final n stabilirea direciei de aciune a realizrii unui obiectiv; aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere; dirijeaz activitatea subordonailor etc. n condiiile n care aciunea unui conductor este impus de evenimente fr a avea posibilitatea de a opta o alt alternativ, nu este vorba de o decizie. n elaborarea deciziei trebuie s se aib n vedere: aciunea propriu-zis de luare a deciziei (denumit i proces decizional); un rezultat unic cuantificabil;

15

un interval de timp; investiia maxim pentru atingerea scopului

2.

CONDIIILE ELABORRII DECIZIILOR Luarea unei decizii necesit ndeplinirea ctorva condiii: trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului; resurse echilibrate (financiare, materiale, umane) trebuie s fie incluse n procesul decizional; fundamentarea tiinific a deciziei; dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei atunci cnd este implicat un grup decizional; unitate de decizie i aciune; ncadrarea n perioada decizional optim; formulare clar. 3. TIPURI DE DECIZII

Se poate apecia c cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor sunt urmtoarele: Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt: o Decizii de planificare; o Decizii organizaionale; o Decizii de stimulare; o Decizii de control. Dup nivelul de elaborare a deciziilor : o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale. o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale. o Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale. n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi: o Decizii certe o Decizii incerte o Decizii de risc n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel: o Decizii individuale - sunt adoptate de ctre o singur manager. o Decizii colective adoptate n grup. 4. CATEGORII DE PARTICIPANI LA FUNDAMENTAREA I ADOPTAREA DECIZIEI Pentru stabilirea participanilor la procesul decizinal exist cteva criterii de clasificare: Modul de implicare; Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric. Dup modul de implicare n procesul decizional sunt urmtoarele categorii: 16

personal implicat direct; personal implicat indirect; consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect. n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii i pot fi grupai n dou categorii: personal din cele trei niveluri ale piramidei manageriale (de top, de mijloc, de supervizare); personal de execuie implicat n procesul decizional. Procesul de fundamentare a deciziei este complex i presupune derularea a opt etape succesive n care sunt implicate una sau mai multe persoane: iniierea deciziei; definirea obiectivului decizional; documentarea; selectarea/analiza informaiei; conturarea i analiza alternativelor decizionale; adoptarea deciziei; urmrirea aplicrii deciziei; formularea concluziilor. Din punct de vedere managerial procesul decizional nseamn: permanenta raionalizare; eficien i eficacitate ca reguli; sistem coerent de corelaii; alternative decizionale reduse; considerarea ierarhiei; atragerea unor persoane cu anumite caliti i aptitudini; stimulare, formare cultur, organizaie ; etc. n cadrul procesului decizional autoritatea jurisdicional i autoritatea managerial, sunt limitate de specializarea organizaiilor, respectiv de ierarhia acestora. Pornind de la necesitatea realizrii unor decizii eficiente i a unei raionaliti maxime ntr-o organizaie , a fost conceput modelul raional- comprehensiv caracterizat prin: Derulare proces decizional n etape: o Determinarea obiectivelor o Formularea alternative decizionale o Alegerea alternativei maxime Maximizare eficien / eficacitate; Criterii de baz : eficien eficacitate raionalitate; Specializare accentuat a funcionarilor implicai; Costul total.

5. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea acestora. Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitii economice cu putere decizional. n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de o situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin autoritatea pe care o are, de a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze.

17

Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experiena n activitatea de conducere, intuiie etc. Un rol deosebit de important n creterea capacitii decizionale a cadrelor de conducere din unitatile economice l au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de conducere, cum ar fi consultaii, cooptarea acestori specialiti n diferite organe de conducere ale unitii etc., precum i frecventarea unor forme de specializare. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu i perspectiv s se realizeze de ctre oganele de conducere colectiv ale acestora. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul n care acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii eficienei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele: perfecionarea relaiilor de producie; mbuntirea continu a sistemului de planificare, perfecionarea formelor de organizare;creterea nivelului de pregtire general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea nivelului tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode moderne de programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a datelor; aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului unitate de capacitate de producie, creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor specifice, creterea rentabilitii fiecrui produs etc. realizrii obiectivelor propuse. Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n vederea Particularitile tehnice i economice ale economiei i pun amprent asupra procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Tot n acest context se nscrie i importana tehnologiilor i a condiiilor de producie care, pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe asupra rezultatelor economice finale ale ntreprinderii. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc., fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n primul rnd, variante de structur la nivelul ntreprinderii i, n al doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structur, att la nivelul ntreprinderii, ct i pe subuniti organizatorice ce satisfac criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur economic, tehnic etc. Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund anumite consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit. 6. ETAPELE I FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea i sistematizarea activitii cadrelor de conducere, astfel nct lucrrile s se desfoare ntr-o succesiune logic.Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual, cnd la nivelul unitilor

18

economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a procesului de tranziie spre o economie de pia. Derulare procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute.

1) Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze: Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea procesului decizional. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului, determinndu-i abateri de la parametrii prestabilii.
Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. n aceast faz se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii agregate cu capacitatea mai complet de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limiteaz posibilitile concentrrii ateniei decidentului asupra aspectelor eseniale. De asemenea, informaiile trebuie s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor, att a celor ce le culeg i le prelucreaz, ct i a celor ce le utilizeaz n elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii ce i-a format-o o anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi informaia dat de adevratul coninut. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite fenomene i procese din activitatea unitii etc. Pe baza informaiile (primite i prelucrate) se elaboreaz variante de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale preconizate prin materializarea lor.

2) Etapa de stabilitatea a variantei optime i corespunde urmtoarele faze: Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s poat evalua consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus.

Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou obiective:

a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.

19

Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune (varianta optim). n procesul decizional, momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unitii economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz, depinde n mare msur mobilizarea resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final realizarea obiectivului propus.

3) Etapa de aplicare a deciziei Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei adoptate. Totodat, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precis a sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la ndeplinirea i prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat i ntr-o form adecvat. n cadrul ntreprinderilor, activitatea motivaional de implementarea deciziilor este mult uurat prin folosirea metodelor participative de conducere bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii. Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional. La elaborarea deciziilor strategice i tactice este necesar ca procesul decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus. ntre etapele i fazele de producie decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazele pentru fiecare problem n parte, depinde, n mare msur, de competena decidentului. n acest context este necesar cunoaterea etapelor i n situaia unei simulri decizionale. Aceste pot fi considerate urmtoarele:

determinarea domeniului ce va fi simulat; stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele stimulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii.

7. PRINCIPIILE ADOPTRII DECIZIEI

20

Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la criteriile eseniale care fundamenteaz soluiile alese i garanteaz utilitatea i consecinele favorabile ale alternativelor. Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale, din care rezid obligaia decidenilor de a evalua ct mai exact caracteristicile situaiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a situaiei poate duce la adoptarea unor decizii indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclam, n primul rnd, redefinirea situaiei, care devine tot mai dificil. Principiul asigurrii informaionale subliniaz rolul important al cunoaterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuitii i oportunitii datelor necesare n alctuirea alternativelor de soluie. n acest sens, trebuie s se in seama de factorii decizionali, de completarea informaiei cu elementele eseniale la problema aprut i de relaiile de pia. Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz i de calitatea profesional-moral a decidenilor. Aceti factori pot fi influenai sau evaluai sub aspectul probabilitii de apariie, fiind necesare alctuirea unor diferite alternative de soluie. Principiul alctuirii alternativelor de soluie, care s asigure echilibrarea optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a cmpului decizional, n functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativ n parte se determin consecinele previzibile. n continuare, procesul selectrii alternativelor este condiionat de natura i specificul problemelor, gama metodelor folosite n aceast alegere variind de la intuiia i experiena personal a decidentului, pn la logica calculatoarelor. Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale privind cererea, pe baza cruia se constituie alternative de soluie care trebuie s corespund specificului condiiilor date, n acord cu natura problemei i metodelor economico-matematice utilizate. Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanena i dependena deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producie. Ca atare, fiecare problem reclam stabilirea unei soluii adecvate, concretizat prin adoptarea i implementarea unor decizii, care s fie strict coordonat cu toi factorii deciziei, s nu fie contradictorie,s fie precis i s nu se dea natere la interpretri diferite. Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a decidenilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai raionale alternative de soluie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea persoan care are dreptul legal i imputernicirea s ia decizia respectiv. Este necesar s existe o ordine desvrit privind persoana sau grupul care ia decizia, trebuind s se asigure condiiile i rspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura, n acest sens, o concordan just ntre dreptul legal de a lua o decizie i competena profesional. Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligaia respectrii intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. n cazul adoptrii deciziilor la nivelul unitii economice exist situaii n care conductorul se poate afla n faa unei dileme : ia decizii cu informaiile de care dispune n acel moment, evalund riscul unei decizii care ar putea fi incomplet sau chiar neoportun, datorit informaiilor insuficiente, sau ateapt cooptarea unui volum mai mare de informaii, evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesar n timp scurt. Principiul claritii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise i precise, pentru a permite att inelegerea fr echivoc a soluiei adoptate, ct i implementarea 21

acesteia, fr a solicita explicaii suplimentare. Ca atare, decizia trebuie s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis i concis, prin succesiune logic. Unitatea dintre coninutul fundamental stiintific i forma precis i clar constituie o cerin obligatorie pe care trebuie s o indeplineasc orice decizie managerial.

CAPITOLUL 3 CONFLICTUL N CADRUL ORGANIZAIEI 1. DEFINIREA CONFLICTULUI Component inerent a vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune. Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i intermediari (de mijloc) i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider c rezolvarea conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte aciuni ale managementului. O definiie a acestui concept, acceptat n literatura de specialitate arat ca prin conflictul se nelege o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. 2. TIPURI DE CONFLICTE Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi: eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite; afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale; de manipulare; pseudo-conflicte. Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte: conflictul individual interior; conflictul dintre indivizi din acelai grup; din grupuri diferite; din organizaii diferite; conflictul dintre indivizi i grupuri; conflictul intergrupuri; conflictul dintre organizaii. O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n: distructive; benefice. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o 22

partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor. Cteva din caracteristicile conflictelor benefice i conflictelor distructive. (tabelul de mai jos) Conflict distructiv Conflict benefic Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scpat de sub control, nefiind Poate fi meninut la un nivel onorabil. soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nct Se poate ajunge la o soluie acceptat de nu s-a putut ajunge la o soluie cei implicai. acceptat. Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa i nedemna de ncredere. intensa i demna de ncredere Capacitatea fiecrei pri de a observa Fiecare parte observ i rspunde la i de a rspunde la inteniile celeilalte inteniile celeilalte. este serios afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, Competiie deschis informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar mizele Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu att ansele devin mai importante, cresc eforturile i ajungerii la o soluionare devin tot mai investiiile cresc existnd anse de reduse ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana i numrul punctelor de Importana i numrul punctelor de disput competiie Numrul i importana participanilor Numrul i importana participanilor Cheltuielile pe care participanii sunt Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte. dispui s le suporte. Numrul constrngerilor morale Numrul constrngerilor morale pe care abandonate n timpul confruntrii. cei implicai se simt datori s le respecte Efecte Efecte negative asupra realizrii Indivizii i organizaiile devin mai obiectivelor creative i mai productive Resursele personale i organizaionale Permite distribuirea mai eficienta a 23

se consum n condiii de ostilitate, resurselor, elimin tensiunile i dispre, existnd o permanent stare de faciliteaz efectuarea schimbrilor. nemulumire nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului.

Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi; spontane acute comice 3. SURSE DE CONFLICT Se consider c marea majoritate a surselor de conflict sunt urmtoarele o Lipsa comunicrii este deseori o surs principal de conflict. n astfel de situaie, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. o Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. o n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre compartimentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui compartiment fa de celelalte compartimente i membrii acestora. o ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete: conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;

24

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.

4. MODELE DE CONFLICT Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent. B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit. C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. 5. MODUL DE MANIFESTARE Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere. Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona, nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator. Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens. Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective. 6. ETAPELE MANIFESTRII CONFLICTULUI Se pot meniona ca fiind importante urmtoarele etape ale apariiei i manifestrii conflictelor: apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;` perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;

25

ivirea consecinelor conflictului. Aceste etape arat existena unei componente emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.

7. STRATEGII N GESTIONAREA CONFLICTELOR Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de gestionare a conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Situaii contextuale Evitare Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele; Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient. Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Colaborare Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major. Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii. Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui consens general. Competiie Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare.

26

n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este corect. mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare. Compromis Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporar a unui echilibru. pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Acomodare Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat. Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale. Ali autori susin c n gestionarea conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt: arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care

27

pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie; persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea. Strategii pe termen lung: separarea; medierea; apelul ; confruntarea. O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie. B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza prin: fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare; mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

28

D) Concluzii Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii: conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor; cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare; conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator; n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale. CAPITOLUL 4 CULTURA ORGANIZAIONAL 1. CONCEPTUL, DETERMINANII I MANIFESTRILE CULTURII ORGANIZAIONALE 1.1. Definiii

La modul general (sensul utilizat n antropologie), cultura reprezint ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. La nivel organizaional, toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o manier aparte fiecare organizaie, definind astfel o microsocietate. Exist mai multe definiii ale culturii organizaionale: Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii. (McNamara - 1997) Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire (o programare mental) al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri. (Hofstede - 1991) Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei. (Hofstede - 1991) Cultura organizaional este un model de asumpii comune pe care grupul le-a nvat odat cu soluionarea problemelor, care s-au dovedit funcionale i au fost considerate valide ntr-o msur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe i aborda probleme similare aprute ulterior. (Schein - 1996) Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz n mod direct i indirect funcionalitatea i performanele. (Nicolescu - 1999) Dei diferite, aceste definiii au o serie de trsturi comune, implicite sau explicite: Au n vedere un set de nelesuri i valori care aparin indivizilor din organizaie; Elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ lung de timp pentru a se forma; Elementele culturii organizaionale sunt reflectate n simboluri, atitudini comportamentale i diferite structuri, formale sau (mai ales) informale; Cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei;

29

Formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei. Cultura organizaional se prezint mai mult ca o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui concept. Dei ncorporeaz i o serie de elemente cu caracter structural, pentru cultura organizaional definitorii sunt elementele umane intangibile, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activitilor firmei. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i fluide interaciuni. Indiferent dac vorbim de o organizaie , de o societate comercial sau de o fundaie, cultura organizaional reprezint unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizaii, dat fiind faptul c succesul unei organizaii este condiionat de msura n care personalul acioneaz unitar pentru atingerea scopurilor acesteia, iar motorul influenrii unitii de aciune a personalului l reprezint cultura organizaional. 1.2. Determinanii culturii organizatorice

1. Influena fondatorului sau a unui lider dominant (leadershipul i cultura sunt interdependente) 2. Istoria i tradiia firmei (membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii) 3. Ateptrile personalului firmei (cristalizate, alturi de ateptrile firmei, n contractul psihologic) 4. Caracteristicile forei de munc (diferenierea forei de munc pe categorii, migraia forei de munc, mediul multicultural contemporan) 5. Sistemul de evaluare i motivare (frecvena i tipul evalurilor se reflect n motivarea angajailor n aceeai msur ca recompensele financiare sau non-financiare) 6. Tehnologia informaional (poate amplifica interaciunea uman i intensifica comunicarea, facilitnd simultan accesul la informaie crete gradul de intelectualizare a muncii) 7. Tehnologia i produsele/serviciile organizaiei (ritmul rapid al inovaiilor i perimarea accelerat a cunotinelor tehnologice) 8. Resursele organizaiei i disponibilitatea lor 9. Legislaia 10. Clienii 11. Mediul economic 12. Condiiile sociale (modul de ocupare a forei de munc, fenomenul de mbtrnire a forei de munc, creterea nivelului de pregtire etc.) 13. Cultura naional (Hofstede, Trompenaars) 14. Globalizarea (dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor informaionale, creterea nivelului de educaie a populaiei, circulaia tot mai liber a oamenilor i a tuturor tipurilor de capital, amplificarea interdependenelor politicilor economice, sociale i culturale) 1.3. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale:

1.3.1. Simboluri Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite

30

n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe (cognitive, emoionale, estetice, etice etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat n mod direct. Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform remarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme: simboluri-aciuni - constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore componenilor colectivitii respective; simboluri verbale - pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruen ntre identitatea firmei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este c imaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta acioneaz. Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea salariailor. Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. O dat ce angajaii (membrii colectivitii) neleg mesajele simbolice, organizaia poate evolua n direcia dorit, fr o supervizare strict. Promovarea unei persoane n firm poate avea de exemplu, o valoare simbolic, deoarece se evideniaz ce anume este apreciat n respectiva firm. 1.3.2. Valori organizaionale (filosofia i ideologia organizaiei) Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. Joseph Quigley definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o firm determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa. Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formularea obiectivelor acesteia. Un set de valori trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: 31

Valorile sunt alese din mai multe alternative; Valorile trebuie s fie armonizate unele cu altele; Valorile trebuie s fie clar definite; Valorile trebuie s fie limitate ca numr; Valorile trebuie s fie realiste; Valorile trebuie s stimuleze performana; Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie; Valorile trebuie s poat fi comunicate (preferabil i n scris).

Exemple: * Phillips Petroleum - Tratarea cu respect a fiecrui individ; - Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii; - Meninerea unui mediu de munc sigur; - Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate; - Comunicarea deschis i sincer; - Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii; - Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai bun calitate; - Protejarea mediului nconjurtor; - Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar activitatea. * Bruswick - Calitate: Fie vom fi productori cu cea mai nalt calitate n fiecare pia pe care o servim, fie nu vom mai fi n domeniul respectiv; - Clieni: Suntem n afacere pentru a ne servi clienii n beneficiul lor i al nostru. n mod special, satisfacerea clienilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al firmei; - Oameni: Lucrul cel mai important n firm sunt oamenii demnitatea personal, mndria n ceea ce fac i ncrederea pe care o au n managementul firmei. Herman Miller, Inc. - Inovare: Cutm i ncurajm soluii inovatoare i de rezolvare a problemelor ce asigur rezultate remarcabile pentru clieni i satisface provocrile firmei noastre; - Excelen: Noi crem valoare pentru clieni prin asigurarea de calitate i excelen n tot ceea ce facem i n modul n care o realizm; - Participare: Lucrm mpreun n echipe, cu fiecare persoan contribuind n funcie de capacitile proprii; - Proprietate: Fiecare avem o miz, un interes, o parte din organizaie, n care ne investim vieile i mprtim riscurile i recompensele dreptului de proprietate; - Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea i sprijinirea celorlali i prin anagajamentul nostru n realizarea viziunii firmei; - Logosul firmei: Inovare i Excelen prin Leadership i Participare comun. * Cooper Tires - Produse/servicii bune, onestitate i o afacere bun. * IBM Tom Watson Sr la nfiinarea IMB - Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei persoane din organizaie; - Service pentru clieni: Asigurm cel mai bun service pentru clieni dintre toate firmele din lume;

32

- Excelen: Convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate sarcinile cu gndul de a le realiza la un nivel superior. 1.3.3. Norme de comportament Pentru a menine un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care s ghideze aciunile membrilor si. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite. Limbajul i jargonul - Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre membrii organizaiei. Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesuri specifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unui grup s comunice mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i utiliza jargonul este un semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri. 1.3.4. Statuturi i roluri Statutul se refer la prestigiul i poziia pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute de ctre componenii si. Statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare: Funcional reflect profesia i tipul de activitate realizat; Ierarhic n raport cu postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor ce-i sunt atribuite; Personal (informal) reflet cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului. Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea angajailor. 1.3.5. Ritualuri i ceremonii Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model 33

colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea tipologie: de pasaj, de trecere; de degradare; de consolidare; de rennoire; de reducere a conflictelor; de integrare. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate, apeleaz la o serie de tehnici bine detaliate ce ajut la stabilirea granielor i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i subordonai, salariai clieni etc. Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale (exemplu: edinele cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i communicate participanilor la edin). Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate, mbrac anumite forme. Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n soluionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla n alte moduri. Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizaionale, diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului, transmiterea de mesaje simbolice ctre exterior. Exemple de ritualuri organizatorice: evaluarea performanei; edine obinuite; programe de perfecionare profesional; teste i interviuri; mese festive cu diferite ocazii; ntmpinarea noilor angajai. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii. Ele ajut la consolidarea identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul organizaiei, artnd totodat ct de puternic este cultura organizaional a acesteia. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversrile, deschiderea unei fabrici noi, darea n exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul

34

timpului. Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei. Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri: menin unitatea; contribuie la socializare; iniiaz noii membri; furnizeaz un sentiment de implicare social; transmit mesaje simbolice; asigur dezvoltarea de relaii; furnizeaz speran; transmit mesaje att formale, ct i informale. 1.3.6. Istorioare i mituri Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe dintre ele conin teme majore precum: - valoarea egalitii n firm; - cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran; - cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe; - care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea organizaiei; - relaiile efi-subordonai. Istorioarele (legende, scenarii etc.) transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot fi uor reinute. Ele nsumeaz ideile principale i transmit mesaje simple, dar semnificative, att pentru salariai, ct i pentru diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme de moral, socializare i legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei. O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti: s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai; s fie atractiv, s aib un limbaj viu; s transmit un mesaj clar; s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat fi uor reinut i mbogit; s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz organizaia; s fie unic; s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei poveti sau legende, att ca scop, ct i n coninut. Miturile comunic credinele de baz, valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete. Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei;

35

totui, ele pot transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne i la direcionarea salariailor. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente trecute i la oameni considerai istorici. Eroii sunt personaje ce personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia. Liderii utilizeaz eroii, povestirile despre acetia pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conductori de nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul lor, eroii reflect o serie de valori de baz ale firmei.

1.4.

Contractul psihologic

Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de ateptri individuale i organizaionale, cu privire la contribuia fiecrei pri pentru dezvoltarea i evoluia corespunztoare a prilor ntre care se ncheie acest acord. Contractul psihologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre angajator i angajat, ce cuprinde ateptrile reciproce i contribuiile celor dou pri. El ofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele dou pri, ntr-o manier acceptat economic, social i cultural. Cultura organizaional implic existena acestor contracte psihologice. Individul intr n contact prima dat cu cultura organizaional a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecie, angajare i integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupra lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a ateptrilor cu privire la organizaie. Aceste contracte reflect un consens social al prilor implicate i o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistena mare la schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c salariaii percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei. Sursele de nclcare a contractelor psihologice pot fi mprite n urmtoarele categorii: Inadverten exist capacitate i dorin (dar se dau interpretri diferite ce conduc la eec); Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti; Renegare exist capacitate, dar nu se dorete respectarea condiiilor contractuale. 1.5. Nivelurile culturii organizaionale

Nivelurile culturii organizaionale sunt difereniate pe baza gradului de vizibilitate a acestora, dup cum urmeaz: Nivelul 1 este nivelul de suprafa, al artefactelor, simbolurilor (aspectul exterior i interior al organizaiei, emblema i logo-ul, limbajul utilizat, tehnologia i produsele, inuta vestimentar, anumite proceduri organizaionale, eroii organizaiei etc.) Nivelul al 2-lea atitudinile, comportamentele, ritualurile i ceremoniile manifestate, elemente conturate n timp i care reflect procesul de nvare al membrilor organizaiei (definete modul de gndire i aciune al membrilor culturii respective, asigur identitatea i stabilitatea moral i psihologic a membrilor comunitii) Nivelul al 3-lea valorile fundamentale, promovate de fondatori i lideri, dar i preluate n copilrie de la figurile paternale sau modelele care au influenat viaa fiecarui membru al comunitii organizaionale (sunt singurele cu un caracter aprioric i sunt

36

extrem de dificil de schimbat). Asigurarea compatibilitii ntre sistemul valoric al individului i cel al organizaiei este esenial, deoarece fiecare are tendina de a interaciona cu persoane ce posed modele raionale i emoionale asemntoare, n caz contrar aprnd un sentiment de confuzie i nesiguran, precum i o incapacitate de decodificare a mesajelor, care vor altera performanele individului. 1.6. Tipuri de cultur organizaional

Dup gradul de stabilitate i securitate n munc din cadrul organizaiilor, Jeffrey Sonnenfeld distinge 4 tipuri de cultur organizaional: Cultura Academic- Angajaii sunt bine pregtii n domeniu i tind s rmn n organizaie, avnd posibilitatea de avansare. Organizaia pune la dispoziia angajailor un mediu de lucru stabil, n care angajaii i pot dezvolta i utiliza la capacitate maxim abilitile. (Exemple: universiti, spitale, marile corporaii) Cultura Echip de baseball- Angajaii sunt ageni liberi, care au abiliti foarte cutate pe piaa muncii. Angajaii de acest tip sunt foarte solicitai i i pot gsi cu uurin un alt loc de munc. Acest tip de cultur organizaional exist n organizaii care desfoar activiti cu risc sporit. (Exemple: investiii bancare, itate) Cultura Club- Cea mai important cerin fa de angajaii organizaiilor cu acest tip de cultur organizaional este s se integreze n grup. n general angajaii ncep de la primul nivel i rmn n structura organizaiei care i promoveaz din interior i apreciaz foarte mult vechimea n organizaie. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatur) Cultura Fortrea- Angajaii nu au sigurana locului de munc, putnd fi disponibilizai n orice moment. Acest tip de organizaii se restructureaz masiv la intervale de timp relativ mici. Exist multe posibiliti de angajare doar pentru angajaii cu abiliti specializate. (Exemple: organizatiile de asigurri, mprumuturi i economii, marile organizatii auto) Specialitii americani Deal i Kennedy au conceput un model al culturii organizaionale n cadrul cruia clasificarea culturilor se face n funcie de dou dimensiuni promptitudinea feedback-ului i a recompensei i gradul de risc. Cele patru tipuri de cultur organizaional sunt: cultura macho a tipului dur se caracterizeaz printr-un feedback rapid i un nivel ridicat al riscului, ceea ce duce la concentrarea ateniei pe prezent sau pe viitorul foarte apropiat; sursa stressului este riscul ridicat de pierdere a recompensei (exemple: sportivi); cultura munc i certitudine- se caracterizeaz printr-un feedback rapid i un nivel sczut al riscului, de unde reiese c stressul este generat nu att de gradul de incertitudine, ct de volumul de munc (de exemplu: restaurante, organizatii productoare de software); cultura pariaz pe organizatie este caracterizat printr-un feedback ntrziat i un nivel ridicat al riscului, ca urmare atenia se ndreapt spre o viziune pe termen lung, ceea ce implic i un volum ridicat de munc pentru a asigura respectarea previziunilor i implicit a recompensei (exemple: industria aeronautic, organizatiile petroliere); cultura procedurilor se caracterizeaz printr-un feedback ntrziat i un nivel redus al riscului, ceea ce determin un grad ridicat de comfort i siguran la nivelul angajailor, ns poate duce la amplificarea birocraiei ca modalitate de meninere a siguranei (exemple: bnci, organizatii de asigurri).

37

1.7.

Dimensiunile culturale

G. Hofstede 5 dimensiuni culturale principale ale culturii naionale: Individualism/colectivism Distana fa de putere mare/mic Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus Feminitate/masculinitate Orientare spre termen scurt/lung . F. Trompenaars 7 dimensiuni culturale: Individualism/colectivism Universalism/particularism Neutru/afectiv Specific/difuz Statut ctigat/atribuit Atitudinea fa de timp Relaiile omului cu natura Dimensiunile culturii organizaionale (G. Hofstede): 1. Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate 2. Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc 3. Orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra- i extraorganizaional 4. Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea tip sistem nchis 5. Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens 6. Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv) 2. NECESITATEA I UTILITATEA ANALIZEI CULTURII ORGANIZAIONALE 2.1. Funciile culturii organizatorice 1. Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia; 2. Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual; 3. Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup; 4. Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii; 5. Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific; 6. Cultura organizaional ofer protecie membrilor organizaiei (ofer siguran psihologic i un mediu familiar pentru desfurarea activitii). 2.2. Utilitatea analizei culturii organizatorice

Obinerea unor informaii pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaionale; Crearea i transmiterea viziunii manageriale; Identificarea elementelor reale i a celor de ficiune din cadrul firmei; Perfecionarea comunicrii; 38

Furnizarea unor informaii pentru programele de schimbare organizaional; Contribuirea la succesul crerii de firme mixte, a fuziunilor, achiziiilor etc.; Susinerea obinerii avantajului competitiv al organizaiei. Cultura organizaional sursa profitabilitii organizatiilor de succes

2.3.

Organizatiile de succes sunt acele organizatii care reuesc s rmn profitabile n condiiile concurenei acerbe de pe pia, indiferent de sectorul de activitate n care acioneaz i care, mai mult, reuesc s se dezvolte n acest context concurenial. Ce anume deosebete o organizatie de succes restul organizatiilor? Toate studiile i observaiile specialitilor din domeniu au artat c pentru a construi o organizatie de succes trebuie ndeplinite i respectate un minim de condiii: Criterii de acces foarte dure (sunt selectai i acceptai doar oamenii de calitate, doar cei care reuesc s treac de o serie ntreag de filtre privind competenele profesionale i au un anumit profil de personalitate); Au ca domenii de activitate produse sau servicii greu duplicabile; Promoveaz un management performant de resurse umane; Promoveaz un sistem performant de dezvoltare personal; Promoveaz un sistem echitabil de distribuie a profitului n interiorul organizatiei; Ofer soluii i sisteme de motivare i retenie a personalului, n direcia acumulrii de experien i cunotine la nivelul angajailor; Promoveaz un sistem participativ care permite fiecrui angajat s-i expun punctul de vedere, s fie ascultat i s se afirme ca valoare individual; Dispun de o cultur organizaional proprie, puternic i bine nchegat care asigur angajailor sentimentul de apartenen la o comunitate i mndria de a face parte fie dintr-o organizatie deja puternic, fie dintr-o organizatie care ctig teren mai repede decat altele. Mai mult dect condiiile efective pe pia conteaz aadar resursa uman, purttoare a valorilor organizatiei. Mai mult dect poziia real fa de competiie conteaz credina angajailor n succes, mai mult dect capitalul de plecare sau resursele financiare conteaz viziunea i curajul asumrii acelei viziuni. Oricine poate denumi cu relativ uurin cele mai puternice organizatii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General Electric, Intel, Mc Donalds, Microsoft, Merck, Sony, Toyota. Oricine poate spune numind aceste organizatii c ceea ce le caracterizeaz este o cultur organizaional aparte pe care nici unul dintre competitorii lor direci nu au reuit s o cldeasc. O cultur perfect asumat de fiecare dintre angajaii lor, nsoit de mndria de a face parte din aceste organizatii. Indiferent care a fost originea, sursa iniial care a generat cultura organizaional, toate studiile au artat o relaie pozitiv ntre cultura unei organizaii i performanele economice. Exemple de surse ale culturii organizatorice: Microsoft - cultura a fost emanat de fondatori General Electric - cultura organizaional a fost produsul unor echipe de management ultraperformante care i-au propus n mod sistematic s dezvolte i s creeze valoare Odat acceptat relaia dintre eficien i cultur organizaional, se pune problema crerii unei culturi proprii, astfel nct aceasta s se traduc n rezultate economice msurabile. n condiiile unui mediu puternic concurenial i ultra-dinamic, n care informaia se perimeaz mai repede dect se distribuie la nivel global, exist ns riscul ca ceea ce

39

reprezentau ieri bazele unei culturi organizaionale de succes s nsemne de fapt o stavil n calea zilei de mine. Concluzia: nc din momentul proiectrii bazelor culturii organizaionale la nivel de management strategic, trebuie prevzut mecanismul de transformare i adaptare ctre o stare viitoare, inand cont i de nevoia de stabilitate specific oamenilor i de pericolul haosului n cazul schimbrilor greu de suportat sau prea rapide. Organizaiile nou create n Romnia, fie c sunt autohtone, fie c reprezint filialele locale ale unor mari organizatii strine, trebuie s considere la nivelul managementului identificarea soluiilor de proiectare sau schimbare a culturii organizaionale astfel nct s rspund acestor deziderate. n plus, fiecare organizaie n parte, inclusiv cele foarte mari, trebuie s in cont de faptul c noile mijloace de comunicare au schimbat complet relaia dintre angajai i organizatie. Ultimii ani au demonstrat impactul pe care l are ritmul de via contemporan asupra profitabilitii i condiiei de lider. Cteva date statistice ar putea fi relevante n acest sens: dintre cele mai mari 100 de organizatii la nceput de ani 90, astzi mai pot fi regsite pe pia doar 16. Doar n ultimii 10 ani, 46% dintre organizatiile care au aprut n Fortune 500 au prsit deja acest top. Desigur nu toate aceste schimbri pot fi puse pe seama culturii organizaionale. Schimbarea n sine a mediului economic dintr-unul industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant de spus este c n acest moment, volumul de informaii pe care o persoan trebuie s l proceseze n mod obinuit se dubleaz la fiecare 5 ani. Toate acestea arat c nici o organizaie, orict de puternic, nu va putea rezista prea mult, rmnnd neschimbat. n consecin, este necesar un nou concept, cel de cultur organizaional n continu schimbare. Studii realizate n Statele Unite au artat c anumite msuri destinate eficientizrii organizatiilor (precum reducerea de personal, controlul costurilor sau sisteme avansate de management al calitii), nu au produs rezultatele ateptate acolo unde nu s-a reuit n fapt o schimbare la nivel de mentalitate i cultur organizaional, deci n organizatiile care au privit aceste soluii ca tehnici sau metode autosuficiente. n schimb aceleai studii au artat c aceste msuri au fost un succes doar n organizatiile n care n paralel s-a reuit crearea unei noi culturi organizaionale. Concluzia acestor studii a fost c dependena eficienei unei organizaii de cultura sa se poate demonstra prin aceea c meninnd constante valorile, misiunea, obiectivele, orientrile i climatul unei organizaii, chiar n ciuda implementrii unui set complet de noi proceduri, organizaiile tind s revin la situaia de dinaintea implementrii noilor proceduri. Orice schimbare major trebuie deci s nceap prin reproiectarea culturii organizaionale, altfel schimbrile rmn superficiale i creeaz frustrare i inadaptare. Mai precis s-a stipulat c deoarece toate organizaiile trebuie s se schimbe pentru a face fa noilor realiti informaionale, de fapt toate organizaiile trebuie s nceap s i reconsidere propria cultur organizaional. Aadar, la lista iniial de condiii proprii unei organizatii de succes, trebuie adugat nc una: organizatie de succes este aceea organizatie care nu doar are o cultur organizaional proprie i aparte, dar a prevzut i mecanisme specifice de adaptare a acesteia la ritmul schimbrilor din prezent. Acest lucru nu este posibil dect pentru organizatiile care neleg i integreaz schimbarea ca parte propriu-zis a culturii organizaionale pe care o adopt.

40