P. 1
Comunicarea in Organizatii

Comunicarea in Organizatii

|Views: 67|Likes:
Published by Kristina Kri

More info:

Published by: Kristina Kri on Jan 18, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2013

pdf

text

original

Comunicarea in organizatii

Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanţele unei organizaţii. De calitatea şi funcţionalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele şi sunt atinse scopurile. Eficienţa unei organizaţii se bazează pe specializarea funcţiilor la nivel de compartimente şi de indivizi şi pe complementaritatea acestor funcţii. Din aceste caracteristici de bază ale activităţii organizaţionale rezultă necesitatea schimbului de informaţii între compartimente, între indivizi, între organizaţie şi mediul său socio-economic. Orice organizaţie constă, după cum arată Graham şi Bennett, din “premise (scopurile activităţii comune.), angajaţi, conducere, echipamente, materiale, fonduri”. În procesul muncii comunicarea joacă un rol esenţial pentru că orice sistem sociotehnic presupune existenţa unui flux informaţional care face posibilă funcţionarea lui ca întreg. Munca în cadru organizaţional necesită coordonarea eforturilor participanţilor în realizarea unei performanţe. Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii. Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele: a) Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile. b) Informare - să furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă. d) Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor. e) Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc. Comunicarea se realizează atât interpersonal, cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii) şi extraorganizaţional (cu persoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea organizaţiei: furnizori, clienţi, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite şi presupune restricţii legate de rolurile organizaţionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuţie), norme specifice şi structura organizaţiei. Informaţia circulă prin reţele de comunicare, cuprinzând mai multe persoane, grupuri, compartimente, care îndeplinesc atât roluri de emiţător cât şi de receptor. Comunicarea organizaţională poate fi formală (realizată pe canale impuse de structura organizaţiei, de normele existente şi de relaţiile funcţionale dintre persoane, grupuri, compartimente, în conformitate cu reguli explicite şi, uneori, implicite) şi este preponderent legată de activitatea comună; şi informală (informaţie fără legătură directă cu activitatea, cu o puternică tentă afectivă), canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puţin stricte. Reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală.

. conţinutul părţii de identificare. responsabilitatea (cine emite şi cine controlează şi semnează – în cazul mesajelor scrise). forma (orală / scrisă. formulele de adresare). termene) şi destinaţia mesajelor (cui sunt adresate). document care reprezintă organizarea funcţională a activităţilor şi natura relaţiilor de subordonare şi coordonare dintre compartimente şi persoane. momentul (ocazii. Derularea comunicării formale scrise sau orale este guvernată de o serie de reguli implicite şi explicite privind conţinutul (ce fel de informaţie se transmite).Comunicarea formală Reţelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigramă. modul de structurarea a mesajului.

Comunicarea poate fi unidirecţională E R. Chiar daca angajatii nu sunt deacord cu parerea managerului nu indraznesc sa il contrazica. nu dupa ce fapta a fost consumata sau el nu isi mai are rostul. forme de colectare a propunerilor şi sugestiilor salariaţilor. abilităţi comunicaţionale. scrisori către fiecare angajat. rapoarte în faţa adunării generale a salariaţilor sau acţionarilor. informaţii. (b) ascendent (de la instanţele de execuţie spre cele de decizie) şi (c) orizontal (între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic). Feedbackul este extrem de importanat intr-o organizatie atat pentru buna functionare a productiei cat si pentru lejeritatea comunicarii. Chiar daca acesta le cere sa faca un lucru de care ei sunt siguri la ca are cum sa iese in conditiile impuse de superior nu obiecteaza. circulare de informare. Formele folosite pot fi note de serviciu. instrucţiuni. . plângeri. mai lentă. atunci cand privesti lucrurile din aproape situatia se schimba deoarece managerul nu suporta sa fie contrazis sau sa accepte solutii de la angajatii ceea ce ii inhiba pe acestia si ii face sa nu poata avea propria parere la locul de munca. sau bidirecţională E R. compartimente diferite ca şedinţele. bidirecţională. Tehnici recente de canalizare a insatisfacţiilor salariaţilor sunt aşa-numitele “hot-lines”1 şi “uşa deschisă”2. Firma poarta numele de Beauty& Care si are ca domeniu de activitate prestari servicii cum ar fi croitorie rapida si reparatii incaltaminte in Centrul Comercial Euro Timisoara. • Comunicarea ascendentă poate fi un răspuns la cererile de situaţii şi date ale conducerii sau emiterea unor cereri. Cu toate ca din exterior comunicarea pare sa se desfasoare normal. mai facilă şi mai rapidă. opinii. date. etc. există modalităţi specifice de comunicare operativă. Pe lângă acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini. ziare de întreprindere. reglementate prin normele de organizare şi funcţionare. sau al emiterii de decizii. Formele concrete folosite de o organizaţie pot fi decizii. dispoziţii. dări de seamă. În cazul reţelelor formale sensul de circulaţie poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execută deciziile). comitetele. In continuare doresc sa prezint domeniul de activitate al firmei pe care mi-am ales-o. interviurile. Deasemenea un lucru foarte important este ca feedbackul sa fie dat atunci cand este nevoie. acesta fiind benefic atat pentru angajatii cat si pentru superiori. dar ducând la decizii mai bune şi la acceptarea mai largă a acestora de către executanţi. broşuri sau manuale cu norme şi instrucţiuni. 1 2 . grupurile de discuţie. Comunicarea organizaţională nu se limitează însă doar la aceste forme. între niveluri ierarhice. Tehnicile de comunicare diferă după sensul de circulaţie al informaţiei: • Comunicare descendentă poate avea loc în sensul cererii de situaţii. necesitând răbdare. mesaje la staţia radio. rapoarte. dări de seamă. timp alocat.

ci si calitatea mesajului transmis. cu conditia ca acesta sa fie dat in cadrul sistemului de valori al unei organizatii. fie el pozitiv sau constructiv. consultantul spune ca omiterea feedback-ului pozitiv si centrarea pe acordarea exclusiva a feedback-ului in situatii in care angajatul nu performeaza conform asteptarilor angajatorului. Alexandru Talmazan spune ca cele mai frecvente greseli sunt lipsa de acordare a unui timp suficient pentru discutii. cea mai grava eroare in ceea ce priveste feeback-ul este neacordarea acestuia. situatia reala arata ca. in general. Monica Georgescu spune ca feedback-ul poate fi acordat atat anual. Consultantul spune ca ar fi optim ca feedback-ul sa fie in proportii relativ egale (negativ si pozitiv) si sa existe o periodicitate. scopul este de a afla motivele care au fost determinante si identificarea unui plan care sa schimbe situatia pe viitor. care sa aiba scop de invatare pentru angajat. In functie de regulile interne. fara sa ajunga sa le ceara. de explicatii si de sfaturi pentru imbunatatirea lucrurilor. bianual sau trimestrial in cadrul evaluarilor organizate in interiorul companiei. Specialistii in resurse umane sunt de parere ca monitorizarea activitatii angajatilor si acordarea de feedback ar trebui sa fie activitati permanente. neexplicarea totala a criteriilor de apreciere si lipsa de feedback in cazurile de succes. in cadrul caruia sa accentueze aspectele pozitive din activitatea angajatilor. Specialistii apreciaza ca angajatii reactioneaza foarte bine chiar si la feedback negativ. poate constitui o greseala si determina demotivarea angajatului. in cadrul unor intalniri individuale. Elementul esential ramane ponderarea feedbackului pozitiv si negativ. este un angajat care nu are directii de orientare in cadrul propriei activitati”. reactia cel mai frecvent intalnita este de tip critica in public”. antreprenorii manageri acorda cu preponderenta feedback negativ. atat la obtinerea de rezultate bune. cat si spontan. explica Alexandru Talmazan. dar si pentru organizatie Chiar daca specialistii ii sfatuiesc pe manageri sa transmita un feedback echilibrat. managerii nu stiu ca “feedback-ul negativ in exces genereaza intepenire si culturi reactive. explica Monica Georgescu. acesta trebuie sa aiba un rol de recunoastere a meritelor si implicit motivare a angajatului si. de asemenea. Ea adauga faptul ca pe termen lung are valoare feedback-ul orientat pe scop. pentru manager. Si modalitatea de acordare a feedback-ului este foarte importanta. potrivit Monicai Georgescu. Totusi. de analiza a situatiei (se poate identifica daca rezultatul este obtinut datorita unei performante personale sau este vorba doar de o conjunctura favorabila)”. Scopul trebuie sa fie mentinerea si imbunatatirea performantei angajatilor. “Daca lucrurile merg prost. fiecare organizatie decide momentul si frecventa acordarii feedback-ului. utilizand un ton explicativ. In opinia Iulianei Stan. pasiv-agresive”. Si George Butunoiu remarca faptul ca una dintre cele mai mari probleme ale managerilor. Daca atunci cand vorbim de rezultatele rele. in cazul feedback-ului care urmeaza unor rezultate bune. este ca dau feedback doar cand lucrurile merg prost si foarte putin cand lucrurile merg bine. De asemenea. cand o anumita situatie specifica solicita acest lucru. dar si de specificul domeniului de activitate. spune Iuliana Stan. “Un angajat care nu primeste feedback. care genereaza invatare si cunoastere atat pentru angajat.Nu atat tehnica transmiterii mesajului de feedback este importanta. in special ale celor din Romania. spune consultantul Human Synergistics. si feedback-ul se repeta cat de des e nevoie incat managerul sa se asigure ca lucrurile s-au pus pe drumul cel bun”. atunci critica trebuie insotita. Alinierea mesajului pe care managerul il are de transmis cu prioritatile organizatiei fac eficient acest demers. obligatoriu. cat si rele. “Managerii considera binele normal si nu au reactii pozitive fata de angajati. Este de dorit ca feedback-ul constructiv sa fie transmis cu calm. mai spune Butunoiu. “Feedback ar trebui sa existe intotdeauna. astfel incat angajatii sa ajunga sa stie sau sa intuiasca momentele cand vor primi feedback. insa ori de cate ori un angajat greseste. N . “Oamenii sunt foarte deschisi sa invete si sa se dezvolte daca percep ca scopul feedback-ului nu este de tipul cautarii vinovatilor sau orientat in exces pe sarcina”.

Cand le oferi feedback oamenilor din echipa ar trebui sa pui accentul mai mult pe observatiile pozitive. considera ca el este singurul care ar trebui sa hotarasca fara sa tina cont de alte pareri.Desi superiorul firmei analizate de mine are impresia ca totul merge bine in firma condusa de el. nu aceepta feedback si nici nu ofera doar atunci cand se produc unele greseli aceste lucruri defavorizand atat productivitatea cat si satisfactia angajatiilor. Aceasta este formula de echilibru. Pentru ca lucrurile sa intre pe alte fagase si sa devina favorabile atat pentru angajatii cat si pentru angajator ar trebui ca ambii sa fie deschisi in comunicare si sa poata sa-si spuna punctul de vedere fara teama. cat si angajatorului. decat pe cele negative. care aduce beneficii atat angajatului. Top of Form • • • Voteaza Bottom of Form . Consultantii in resurse umane spun ca raportul ar trebui sa fie de 3:1 in favoarea feedback-ului pozitiv. acesta se inseala deoarece nu are capacitatea de a asculta parerea angajatiilor .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->