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Revista Gerencia Tecnológica Informática VOL 9 N° 24 VR

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Revista

Gerencia Tecnológica
Mayo - Agosto de 2010

Informática

Informatics Technology Management
Facultad de Ingenierías Físicomecánicas

Vol. 9 No.24

ISSN 1657 - 8236 Tarifa Postal Reducida No. 2010-606 Servicios Postales Nacionales S.A Vence 31 de Diciembre de 2010
Publicación admitida por Colciencias en el Índice Nacional de Publicaciones Seriadas. Científicas y Tecnológicas Colombianas Publindex - Clasificación tipo C.

EDITOR Dr. Ricardo Llamosa Villalba nrllamos@cidlisuis.org COORDINA
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Gerencia Tecnológica
Mayo - Agosto de 2010

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Vol. 9 No.24

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Gerencia Tecnológica
Mayo - Agosto de 2010

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Informatics Technology Management
Facultad de Ingenierías Físicomecánicas

Vol. 9 No.24

ISSN 1657 - 8236 Tarifa Postal Reducida No. 2010-606 Servicios Postales Nacionales S.A Vence 31 de Diciembre de 2010
Publicación admitida por Colciencias en el Índice Nacional de Publicaciones Seriadas. Científicas y Tecnológicas Colombianas Publindex - Clasificación tipo C.

EDITOR Dr. Ricardo Llamosa Villalba nrllamos@cidlisuis.org COORDINADORA Ing(c) Laura Juliana Picón Acosta lpicon@cidlisuis.org ADMINISTRADOR DE CONOCIMIENTO Msc. Heidi Patricia Camacho Grass hcamacho@cidlisuis.org DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Vicerrectoría de Investigación Extensión UIS Programa de Apoyo a Revistas Diseñador Gráfico Jair Fernando Mesa Romero proyrevistas@uis.edu.co y

Una publicación de la UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, para el sector de la investigación, académico y empresarial.

EDICIÓN:
Número 24, Volumen 9 Periodicidad: Cuatrimestral Tiraje: 200 ejemplares ISSN: 1657 – 8236

DIRECCIÓN ELECTRÓNICA:
revistagti@cidlisuis.org http://revistagti.cidllisuis.org http://revistas.uis.edu.co/

PORTADA Success Bussiness Graph©kbuntu [fotolia] IMPRESIÓN Ediciones Universidad Santander publicac@uis.edu.co Industrial de

CONTACTOS:
Carrera 19 N° 35 – 02 Oficina 308 Sede UIS – Bucarica, Centro Tel: + 057 – 6422809 Fax: + 057 – 67071062 A.A 678 Bucaramanga, Santander – Colombia La dirección de la revista GTI no se responsabiliza por el contenido de los artículos ni su publicación en otros medios Se autoriza la reproducción total o parcial de la obra para fines educativos siempre y cuando se cite el título, el(los) autor(es), la fuente: REVISTA GTI, ISSN 1657 – 8236, gerenc.tecnol.inform.

Vol. 9 | N° 24 | Bucaramanga | Colombia | May, Jun, Jul, Ago | 2010 | ISSN 1657-8326

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
La revista Gerencia Tecnológica Informática busca servir como medio de difusión de las actividades de investigación científicas y técnicas. La revista publicará artículos originales sobre investigaciones científicas, desarrollos tecnológicos originales e inéditos como una contribución al conocimiento de las disciplinas de Ingeniería telemática y Electrónica, Ingeniería del software y Marcos de trabajo, Gestión de Calidad de Proyectos y procesos en general, que contribuyan al desarrollo de la ingeniería en Colombia y el mundo. Dirigida a: la comunidad científica, al público experto, estudiantes de ingeniería que incursionan en el campo de la investigación, personas interesadas en áreas multidisciplinares como: Ingeniería telemática y Electrónica, Ingeniería del software y Gestión de Proyectos, profesionales de la ingeniería, investigadores y en general al público interesado en temas de desarrollos científicos y tecnológicos en ingeniería. Instrucciones a los autores: En esta edición se presenta la guía para los autores. Los documentos de información e instrucciones a los autores están en la página http://revistagti.cidlisuis.org o se pueden solicitar por correo a revistagti@cidlisuis.org. Las opiniones de los autores son de su exclusiva responsabilidad y no representan los criterios de la Revista Gerencia Tecnológica Informática, ni de sus editores. Evaluación: las ediciones que abarca la Revista GTI, están sujetas a la verificación , evaluación y aceptación por parte de los comités científico, editorial, de árbitros y de redacción, compuestos en su mayoría por personalidades del ámbito internacional. Es una revista arbitrada, que desarrolla su proceso en tres fases, Apertura, Edición y Publicación, en la primera, el artículo se someterá a dos revisiones una del comité de redacción y otra del comité científico, estas dos evaluaciones deben ser superadas en su totalidad, y se determinará si el artículo es pertinente y se dará el aval; en la segunda fase se revisará por medio de los comités editorial y de árbitros, cabe destacar que estos pares son externos, son ellos quienes definirán por medio de los parámetros de la revista si el artículo debe ser publicado o no, en cuyo caso los resultados serán comunicados al autor, las posibles respuestas son: Aceptación, Aplazamiento o Rechazo del artículo, se debe aclarar que los autores deben estar dispuestos a acoger las modificaciones o cambios determinados por los evaluadores, para la publicación del artículo. Correspondencia: Los artículos pueden ser enviados a la coordinación de la revista al siguiente correo electrónico: revistagti@cidlisuis.org o en medio magnético a la Carrera 19 35-02 Oficina 308, Bucaramanga, Colombia, o llamar al +057-6422809, Fax +057-6701062 o, a través de la pagina http://revistagti.cidlisuis.org. Reproducción e impresos: Se autoriza la fotocopia de artículos y textos para fines de uso académico o interno de las instituciones, siempre y cuando se cite la fuente y sus autores. Para impresos dirija la solicitud al correo electrónico revistagti@cidlisuis.org. Publicidad: La aceptación de publicidad no implica aprobación ni respaldo de los respectivos productos o servicios por la Revista Gerencia Tecnológica Informática y la Universidad Industrial de Santander. Publicaciones: La revista Gerencia Tecnológica Informática tiene una frecuencia cuatrimestral, circula los meses de Abril, Agosto y Diciembre. Se recibirán artículos para evaluación, durante todo el año. Indexada por: Índice Latinoamericano de revistas Científicas y Tecnológicas-LATINDEX, Índice Nacional de Publicaciones Seriadas Científicas y Tecnológicas Colombianas (Publindex-Categoría C), Dialnet (Difusión de alertas en la Red). Copyright: La Revista GTI solicita a los autores que concedan la propiedad de sus derechos de autor, para que su artículo y materiales sean reproducidos, publicados, editados, fijados, comunicados y transmitidos públicamente en cualquier forma de reproducción o medio, así como su distribución en el número de ejemplares que se requieran y su comunicación pública, en cada una de sus modalidades, incluida su puesta a disposición del público a través de medios electrónicos, ópticos o de otra tecnología, para fines exclusivamente científicos, culturales, de difusión y sin animo de lucro.

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Cobertura Temática: • • • • • • • • • Gestión tecnológica Responsabilidad social Sistema de información empresarial Gestión de operaciones Competitividad y productividad Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) Gobierno Electrónico Gestión de Conocimiento Gerencia

ISSN 1657-8236 gerenc. tecnol. inform. Publicación cuatrimestral financiada por la Universidad Industrial de Santander

Comité
PhD. João Pedro Albino PostDoctor en Innovación y Gestión Tecnológica y Gestión del Conocimiento Universidad Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” jpalbino@fc.unesp.br BRAZIL Dr. Ricardo Sebastián Piana Doctor en Ciencia Política Universidad Nacional de la Plata (UNLP) rspiana@jursoc.unlp.edu.ar ARGENTINA

Científico

PhD. Karem Esther Infantas Doctor en Ciencias de la educación Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra kareminfantas@hotmail.com BOLIVIA PhD. Glenn Roberto Arce Larrea Doctor en Gestión Económica y Planificación Estratégica Universidad Nacional de San Agustín U.N.S.A glenn787@yahoo.es PERÚ

Comité

Editorial

Ms. Alejandro Bedini González Ms. En Informática SPIN Latinoamericano VENEZUELA Dr. Glenn Roberto Arce Larrea Doctor en Gestión Económica y Planificación Estratégica Universidad nacional de San Agustín U.N.S.A PERÚ Ms. Lautaro Guerra Genskowsky Ms. of Sciences in Industrial Engineering LSU Universidad Técnica Federico Santa María CHILE PhD. Oscar Pastor López PostDoctor en Ciencias de la Computación Universidad Politécnica de Valencia opastor@dsic.upv.es ESPAÑA Ms. Daniel José Salas Álvarez Magister en Informática Universidad de Córdoba dsalas@sinu.unicordoba.edu.co COLOMBIA Ms. Rafael Neftalí Lizcano Magister en Informática Universidad de Investigación y Desarrollo rlizcano.investiga@gmail.com COLOMBIA Esp. Andres Saravia Morales Doctor en Derecho y Ciencias Sociales Legal Framework for the Information Society drsaravia@gmail.com URUGUAY Dr. Cornelio Yáñez Márquez Doctor en Ciencias de la Computación Centro de Investigación en Computación del Instituto Politécnico Nacional cyanez@cic.ipn.mx MEXICO

Colaboradores

Comité
Ing. Heidi Patricia Camacho Grass Ingeniera Industrial Universidad Industrial de Santander hcamacho@cidlisuis.org COLOMBIA Ing. Iván Mauricio Rueda Cáceres Ingeniero de Sistemas e Informática Universidad Industrial de Santander ivanruedac@gmail.com COLOMBIA Yair Fernando Mesa Romero Diseñador Gráfico Universitaria de Investigación y Desarrollo UDI jairmezadg2@hotmail.com COLOMBIA

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER – UIS Jaime Alberto Camacho Pico Rector Álvaro Gómez Torrado Vicerrector Académico Oscar Gualdrón González Vicerrector de Investigación y Extensión Sergio Isnardo Muñoz Villareal Vicerrector Administrativo Adolfo León Arenas Landinez Decano Facultad Ingenierías Físico - Mecánicas Ricardo Llamosa Villalba Director Científico CIDLIS

Apoyo
COMPUFACIL

Institucional
CONSULTORES TECNOLÓGICOS ASOCIADOS DATASOLUTIONS DE COLOMBIA LTDA FRAME TECH LTDA GESTIONTEK S.A. GRUPO MILLENNIUM LTDA INNOVACIÓN Y GESTIÓN LTDA MAPAS Y DATOS S.A. NOVASOFT LTDA OLIMPYA MANAGEMENT S.A. PLINTEC LTDA SCRIPTA SOFTWARE LTDA SERVIPUNTO DE SOFTWARE LTDA SISTEMAS, GESTIÓN Y CONSULTORIA ALFA GL LTDA UBIQUANDO LTDA U – MYND LTDA VISIONTECH COLOMBIA S.A. ITI - COLOMBIA

CENTRO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO PARA LA INVESTIGACIÓN EN INGENIERÍA DEL SOFTWARE – CIDLIS Heidi Patricia Camacho Grass hcamacho@cidlisuis.org Líder Grupo CISMA Ricardo Llamosa Villalba nrllamos@cidlisuis.org Líder Grupo GUIA Lilia Yarley Estrada Díaz yarley@cidlisuis.org Líder Grupo GAITA María Rocío Durán Serrano mduran@cidlisuis.org Líder Grupo TESIS CISMA Calidad, Ingeniería, Sistemas y Modelado Organizacional EMPRESAS Ing. Fernando Aguirre Hurtado Gerente ALFA GL S.A. Ing. Jorge Mario Calvo Londoño Gerente UBICUANDO LTDA BASES LTDA BMA GRUPO ALIANZA LTDA CORE SOLUTIONS COLGRABAR LTDA

Indice
EDITORIAL ARTÍCULOS DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA Hablando de trabajo colaborativo con los Indígenas Nasa
José Luis López Muñoz, Germán Edmundo Velasco Bravo

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Diseño e implementación de un sistema de gestión de objetos de aprendizaje para apoyar el trabajo independiente en estudiantes de educación superior
Daniel José Salas Alvarez, Deivis Rodríguez Ortiz, Heimman Fabra Zabala

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ARTÍCULOS DE REFLEXIÓN Tendencias del software social en la empresa
Alicia Elena Ramos, Antonio Rafael Román

33 43

Sistema de información para gestión de riesgos en Uruguay
Omar Viera, Sandro Moscatelli, Libertad Tansini

REPORTE DE CASO Aprendizaje y aplicación del modelo CMMI – DEV en pymes de software colombianas. La experiencia RCCS
Ricardo Llamosa Villalba, Lilia Yarley Estrada

57 77 78 81

Políticas Editoriales Guía para Autores Agradecimientos

EDITORIAL

Content

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RESEARCH ARTICLE SCIENCE AND TECHNOLOGY Talking about collaborative work with nasa indigenous
José Luis López Muñoz, Germán Edmundo Velasco Bravo

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Design and implementation of a management system of learning software objects to support self-learning schoolwork of univesity studens REFLECTION ARTICLE Social trends in enterprise software
Alicia Elena Ramos, Antonio Rafael Román

Daniel José Salas Alvarez, Deivis Rodríguez Ortiz, Heimman Fabra Zabala

25

33 43

Information system for disaster management in Uruguay
Omar Viera, Sandro Moscatelli, Libertad Tansini

CASE REPORT Learning and applying of CMMI – DEV model in Colombian software small and medium sized enterprises. The RCCS experience.
Ricardo Llamosa Villalba, Lilia Yarley Estrada Díaz

57 77 78 81

Editorial Policies Guidelines for Authors Acknowledgments

Finalizada la primera década del siglo XIX, en pleno apogeo de las nuevas tecnologías, la innovación, las telecomunicaciones, la información y el conocimiento; la Investigación Científica sigue siendo considerada por muchos profesionales de nuestro país, como un evento extraordinario, sumamente complicado y aislado al mundo cotidiano y la realidad, exclusivo solo de aquellos a quienes se les puede denominar como “mentes privilegiadas” o “genios”, que trabajan disciplinadamente en centros o institutos de investigación especializados. Este pensamiento equivocado y primitivo, asumido sobre todo en países con condiciones económicas similares o menos favorecidas que el nuestro, afecta deliberadamente el progreso científico nacional, ampliando así, el déficit de conocimiento en relación a los países más desarrollados. La idea de que solo quienes tienen los recursos son quienes tienen la capacidad de investigar, popularizó la creencia en que económicamente es mucho mejor transferir y adoptar procesos o productos plenamente probados en otros lugares, que invertir en procesos de investigación para obtener desarrollos propios, esto, sumado también a la percepción que tienen algunos desinformados de que los resultados de nuestras investigaciones no han tenido mayor impacto a nivel internacional, hace que el esfuerzo generado por avanzar en el tema científico se vea menospreciado. En oposición a lo anterior se hace importante mencionar, que la necesidad misma de hacer frente a toda esta revolución científica y tecnológica que se vive en el mundo, motivó a los colombianos desde hace aproximadamente dos décadas a impulsar la investigación científica y el desarrollo tecnológico, a través de Colciencias y el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, formalizando paulatinamente políticas nacionales de ciencia y tecnología que favorecen al sector productivo y educativo mediante la financiación de proyectos, la creación y fortalecimiento de centros y grupos de investigación, la formación en ciencia y tecnología a través de la asignación de becas y préstamos para estudios de maestría y postgrados nacionales y en el exterior, entre otros beneficios. Si bien es cierto que este esfuerzo no es suficiente para avanzar al mismo ritmo de los países más desarrollados, si es de reconocer que es un gran paso para iniciar este proceso de transformación científica en el país y que esperamos por supuesto que se siga incrementando sustancialmente. El reto ahora esta en llegar a todos los rincones del país y sembrar en cada profesional, la necesidad de activar su capacidad para cuestionar los diversos aspectos del mundo que lo rodea y desarrollar en él una curiosidad creativa para dar soluciones a problemas que pueden ser simples o complejos, que permitan construir un país con mejores condiciones de vida para sus habitantes. En consecuencia con su filosofía la Revista GTI presenta en esta edición cinco artículos científicos: • HABLANDO DE TRABAJO COLABORATIVO CON LOS INDIGENAS NASA José Luis López Muñoz, Germán Edmundo Velasco Bravo • DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE OBJETOS DE APRENDIZAJE PARA APOYAR EL TRABAJO INDEPENDIENTE EN ESTUDIANTES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Daniel José Salas Álvarez, Deivis Rodríguez Ortiz, Heimman Fabra Zabala • TENDENCIAS DEL SOFTWARE SOCIAL EN LA EMPRESA Alicia Elena Ramos, Antonio Rafael Román • SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA GESTIÓN DE RIESGOS EN URUGUAY Omar Viera, Sandro Moscatelli, Libertad Tansini • APRENDIZAJE Y APLICACIÓN DEL MODELO CMMI – DEV EN PYMES DE SOFTWARE COLOMBIANAS. LA EXPERIENCIA RCCS Ricardo Llamosa Villalba, Lilia Yarley Estrada Un saludo, HEIDI PATRICIA CAMACHO GRASS Ingeniera Industrial (c) Magister Ingeniería Industrial CMMI Certified, Introduction - SEI Jefe de Aseguramiento de Calidad CIDLIS - UIS

Editorial

Gerenc. Tecnol. Inform. | Vol. 9 | N° 24 | May - Ago | pp 13 - 23

HABLANDO DE TRABAJO COLABORATIVO CON LOS INDÍGENAS NASA
TALKING ABOUT COLLABORATIVE WORK WITH NASA INDIGENOUS

AUTOR JOSE LUIS LÓPEZ MUÑOZ Universitario *Universidad del Cauca Estudiante Dependencia jolopez@unicauca.edu.co COLOMBIA INSTITUCIÓN *UNIVERSIDAD DEL CAUCA UNICAUCA Universitario Calle 5 No. 4-70 secgral@unicauca.edu.co COLOMBIA RECEPCIÓN: Agosto 18 de 2009

AUTOR GERMÁN EDMUNDO VELASCO BRAVO Universitario *Universidad del Cauca Estudiante Dependencia gvelasco@unicauca.edu.co COLOMBIA

ACEPTACIÓN: Marzo 11 de 2010

TEMÁTICA: Ingeniería del Software, Nuevas Herramientas y Tecnologías de Desarrollo Software. TIPO DE ARTÍCULO: Artículo de Investigación Científica y Tecnológica

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RESUMEN ANALÍTICO
Una de las metas de la educación superior es la proyección social, es decir, buscar el beneficio de la sociedad con el trabajo que se desarrolla en la academia, lamentablemente, esta premisa no se cumple muy a menudo debido al amplio trabajo que esto implica. El ámbito social es, sin embargo, una de las áreas de investigación y trabajo más interesantes de abordar, pues ofrece nuevos retos y desafíos para la aplicación de la tecnología y de la ingeniería, más aun cuando se trata de un área poco trabajada como son las comunidades indígenas. Es en este campo donde se desarrollará este artículo, la labor con las comunidades indígenas de Colombia y de forma más especifica la Comunidad Indígena Nasa, en el resguardo de Corinto López – Adentro, perteneciente al departamento del Cauca en Colombia. En este documento se pretende socializar la investigación realizada sobre los procesos de tipo colaborativo que se evidenciaron en dicha comunidad gracias a un proceso de investigación de más de un año y que sirvió de soporte al desarrollo del proyecto de pregrado “Modulo de Colaboración para la Comunidad Virtual de Apoyo a los Procesos de Etnoeducación de la Comunidad Indígena Nasa”. Se presentará así en este documento el proceso de consulta realizado tanto en la comunidad nasa como con la bibliografía existente, que contribuyó a recolectar el soporte teórico necesario para la selección de la estrategia más adecuada para la comunidad nasa y su posterior adaptación a las particularidades de dicha comunidad indígena. PALABRAS CLAVES: Comunidad, Comunidad Indígena, Comunidad Virtual, Indígenas Nasa, Colaboración, Cooperación, Etnoeducación

ANALYTICAL SUMMARY
One of the main goals of college education is focused on social work, which is, always looking for the benefit of the society by means of academic works. Unfortunately, to carry out this assumption successfully is sometimes difficult due to all the hard work it implies. The social field is, however, one of the most interesting areas of doing research and work because it offers a wide variety of new challenges to implement technology and engineering applications. Even more, when referring to work with indigenous communities where little field work has been done. This article will be developed in this environment, working with the indigenous communities in Colombia, mainly with the Nasa indigenous community in the Resguardo de Corinto Lopez – Adentro, which belongs to the Department of Cauca in Colombia. The present paper focuses on the socialization of this research based on the collaborative processes that were found in the target community through a process of investigation that lasted at least more than a year and that helped as well to support the development of the project “Modulo de Colaboración para la Comunidad Virtual de Apoyo a los Procesos de Etnoeducación de la Comunidad Indígena Nasa”. This paper will also contain the reference process done in the Nasa Community as well as the one related to the existing bibliography, which helped to gather the necessary theoretical support to choose the most appropriate strategy for this community and a subsequent planning design of an strategy fitted to the indigenous community requirements.

KEYWORDS: Community, Virtual community, Indigenous society, Nasa Indigenous, Collaborative, Cooperative, Ethnic Education

INTRODUCCIÓN
El trabajo con comunidades indígenas ha sido abordado por organizaciones que buscan dar a conocer las costumbres y cultura de estas poblaciones, sitios como “Red Indígena” de Colombia [6], “Red de Información Indígena” de México [19][7] y “Red de Comunicación Indígena” de Argentina [12], son una muestra de esta labor. Parte de la información que presentan estos portales concierne a datos geográficos, históricos y estadísticos, unos pocos se centran en aspectos culturales mientras que otros cuantos se enfocan en difundir información de eventos. En el proceso de investigación se encontraron varias propuestas interesantes que resaltaban la metodología de trabajo colaborativo, portales como “Red Escuela”, del grupo de investigación SIMON de la Universidad Industrial de Santander [9], el cual profesa la construcción de conocimiento de manera cooperativa y colaborativa, guiado por la acción de compartir saberes y experiencias mediante el apoyo en las TICs; “EDUTEKA”, perteneciente a la fundación Gabriel Piedrahita Uribe [8], que maneja la filosofía de proyectos colaborativos en internet y la “Escuela Virtual” de la alcaldía de Manizales [1], que concentra sus esfuerzos en permitir que la tecnología y el conocimiento alcance las zonas rurales del departamento de Caldas, entre otros, fueron la base para realizar una investigación sobre los

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TRABAJO COLABORATIVO CON LOS INDÍGENAS NASA

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procesos de trabajo y aprendizaje que se manifestaban en la Comunidad Indígena Nasa. La necesidad de formalizar una metodología de trabajo para las actividades que se desarrollan en la comunidad, así como la falta de registro histórico de las estrategias de trabajo usadas, proporcionó el marco de trabajo adecuado para plantear como debería establecerse dicha forma de trabajo así como las estrategias, actividades y pautas necesarias para que persistiera una memoria organizacional acerca de los procesos colaborativos de la comunidad Nasa. Es así que el Grupo GTI de investigación de la Universidad del Cauca en asocio con el departamento de humanidades y de la mano de COLCIENCIAS, se encaminó en la realización de un macroproyecto denominado “Comunidad Virtual de Apoyo a los Procesos de Etnoeducación de la Comunidad Indígena Nasa” [11], que propende por rescatar los procesos educativos utilizados en la comunidad nasa y proporciona los medios para fortalecer la cultura y la lengua nativa: el “Nasa Yuwe” [18]. A partir de este marco de referencia se desprende el desarrollo del “Modulo de Colaboración para la Comunidad Virtual de Etnoeducación”, cuyos resultado y aportes serán reflejados en el desarrollo de este artículo.

asociados. Es pertinente realizar una descripción de estos conceptos de acuerdo al contexto de la comunidad Nasa, con el fin de evitar confusiones o ambigüedades. 1.1 LAS ASAMBLEAS [3]: Son espacios donde se reúne la comunidad Nasa para el desarrollo de reuniones que se llevan a cabo cada vez que se requiera comunicar información o para tomar decisiones. Cada tema se discute de manera profunda por medio de debates, en los cuales se exponen las ideas y opiniones de cualquier participante, dichas intervenciones estarán sometidas a discusión desde diversos puntos de vista, con el fin de concretar la idea pero sobre todo que el resultado de la discusión sea un concepto colectivo con el cual todos estén de acuerdo. 1.2 MINGAS [3]: Son mecanismos de participación voluntaria, que buscan el mejoramiento de la comunidad; la minga tradicional se entiende como un trabajo colectivo, en el cual una persona o familia invita a los demás miembros de la comunidad a colaborar o trabajar y debe ofrecer alimentos y bebidas a todos los asistentes. El segundo tipo de minga es la minga comunitaria, donde se reúnen las personas de manera voluntaria para llevar a cabo una obra, como pueden ser escuelas, caminos, restaurantes escolares, acueductos, empresas comunitarias, etc. 1.3 PROYECTOS COMUNITARIOS [3]: Al interior de la comunidad Nasa se realizan diversas actividades que involucran la participación de distintos sectores de la población, dichas actividades se enmarcan en los llamados proyectos comunitarios. En general, los proyectos comunitarios tienen como base el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad, el fortalecimiento de su cultura y la recuperación de su territorio. Dichos proyectos buscan satisfacer y cumplir con las necesidades de la comunidad Nasa. Una vez definidos estos conceptos en un contexto general, se continúa con una descripción del contexto particular de la comunidad Nasa del resguardo de CorintoLópez Adentro, donde se llevó a cabo la investigación. Uno de los principales elementos colaborativos que se logró vislumbrar, es que toda decisión que afecte a la comunidad debe ser expuesta y discutida por todos los miembros del resguardo, de modo que siempre exista un objetivo común por el cual la comunidad trabaje de manera conjunta y en consenso; para lograr esto la comunidad tiene reglas fundamentales, las cuales son: “toda decisión siempre debe seguir el conducto regular” y “Todo proceso busca fortalecer las practicas de ayuda a la comunidad, de manera dinámica, comunitaria y familiar”; lo que nos lleva a plantear la estructura regular manifestada en la Comunidad Nasa.

CONTENIDO DEL DOCUMENTO
Luego de un largo periodo de consulta y visita al resguardo de Corinto López – Adentro, se lograron evidenciar ciertas tendencias de la comunidad nasa en cuanto al desarrollo de actividades y a la participación de sus miembros en el desarrollo de actividades tanto académicas como laborales y sociales. Dichas tendencias están enmarcadas en el trabajo grupal así como en la preocupación por lograr que el conocimiento sea un bien común construido por cada uno de los miembros involucrados en el proceso. A continuación se presenta el proceso de investigación que se realizó con la comunidad nasa en búsqueda de la formalización de sus estrategias de trabajo colaborativo.

1. PROCESOS COLABORATIVOS COMUNIDAD NASA

DE

LA

Es importante estudiar, en primera medida, las dinámicas colaborativas que se presentan en las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la comunidad Nasa, En reuniones, entrevistas y actividades con diferentes miembros de la comunidad Nasa del resguardo de Corinto-López Adentro, se obtuvo un conjunto de elementos presentes en las distintas actividades desarrolladas al interior de la comunidad, las cuales orientaron la definición de los procesos colaborativos

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El primer paso es dar a conocer información a toda la comunidad, para lograr esto se llevan a cabo reuniones informativas; segundo: se lleva a cabo una asamblea, que por lo general es una reunión de carácter decisorio, en ella se proporcionan espacios para exponer y debatir las necesidades de la comunidad. De las asambleas surgen proyectos comunitarios enmarcados en realizar uno o varios trabajos donde todos los integrantes tienen un objetivo en común: atender las necesidades de de la comunidad. Estos proyectos pueden tener carácter tanto social como académico. Centrándose en el proceso académico, en el cual se hizo mayor énfasis, se lograron determinar las particularidades acerca de su forma de trabajar: 1. Para la preparación de una clase el docente debía hacer un trabajo previo, consultar y preparar la información que sería utilizada como recurso para el tema a tratar en dicha clase. En la clase se realizan saludos, presentación entre los estudiantes y el docente, cantos, es decir, dinámicas para crear un mejor ambiente de trabajo. Después se incluye una breve presentación del tema a tratar en la clase, tratando de contextualizarlo con la asignatura a la cual pertenecía, así mismo los objetivos de la clase, y las habilidades o metas que se esperaba adquirir. A continuación, el docente incluye una serie de preguntas que permitían evaluar el conocimiento de los estudiantes en la temática tratada. Estas preguntas ofrecían al docente la oportunidad de identificar que elementos del tema se debían tratar con mayor profundidad antes de iniciar el desarrollo del tema principal. Luego, se continúa con la conformación de grupos de trabajo, dichos grupos buscan seleccionar estudiantes con diferentes habilidades para que las personas con un conocimiento más amplio ayudaran o apoyaran a aquellas que tuvieran menor conocimiento. Una vez conformados lo grupos, se asignaron responsabilidades dentro del grupo y las tareas que debía cumplir cada uno en el desarrollo de la actividad. El docente presentaba una descripción breve sobre cada tarea y objetivos que se deseaban cumplir en esta etapa, además también se realiza una distribución de los materiales necesarios para el desarrollo de las tareas. Son considerados como fuente de conocimiento y consulta los “mayores” o ancianos, las autoridades del cabildo, visitas al tul o cultivo y recorridos (caminatas por sectores importantes que rodean al resguardo).

6.

Haciendo uso de los recursos puestos a su disposición, los estudiantes procedieron a desarrollar las actividades asignadas; estas buscan que los estudiantes conozcan el medio que los rodea y den respuesta a las necesidades propias de la comunidad. Una vez terminado el desarrollo de las actividades planteadas, los estudiantes procedían con la preparación de exposiciones o informes, estas actividades estaban orientadas a generar el material necesario para realizar la socialización del conocimiento aprendido. En la etapa de socialización, todos los compañeros de clase y el docente contribuyen para ampliar el tema, se incluyen opiniones sobre la información presentada y aportes para aclarar conceptos en duda. Esta retroalimentación también es sometida a discusión en el salón para llegar a conclusiones con las que todo el curso estuviera de acuerdo. Al final de esta etapa, el grupo responsable, teniendo en cuenta lo discutido y concluido en el salón, realiza un complemento a su presentación y publica un informe final. Para finalizar la clase el docente procede a hacer una evaluación para medir el conocimiento adquirido por los estudiantes y otra sobre la metodología utilizada, así se puede conocer la respuesta de los estudiantes hacia la estrategia utilizada para dictar la clase.

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8.

2.

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3.

2. REVISIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COLABORATIVAS DEL MERCADO
La revisión bibliográfica fue muy importante en esta etapa, permitió recolectar la información necesaria para la definición de una estrategia colaborativa propia para la comunidad nasa, que fuera acorde tanto a las necesidades de las personas como a las normas para estrategias colaborativas, cumplimiento de un objetivo común, propiciar espacios de discusión, entre otros. [17][2][14][10][20][21][22][4][23][24][13] [16]. Las estrategias consultadas se resumen a continuación en la Tabla 1:

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Tabla 1: Estrategias de Aprendizaje Colaborativo.

Los criterios de selección propuestos se encuentran en la Tabla 2. Tabla 2: Criterios de Selección de Estrategias.

Como complemento a este estudio, se realizó también una consulta sobre el estado del arte de comunidades virtuales para compartir conocimiento, no solo académicas, entre las cuales se puede mencionar la ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL [5], el PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN DE LA UNESCO [25], la fundación SUNLIGHT [15], el FONDO INDÍGENA de América latina y el Caribe [7], entre otros. Esta consulta ayudó en la definición de criterios para elegir una estrategia apropiada, y de igual forma se tomó como referencia para los procesos posteriores.

3. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COLABORATIVA ADECUADA A LA COMUNIDAD NASA
Luego de haber realizado una caracterización de los procesos educativos de la comunidad nasa, se procedió a plantear un listado de criterios de selección, acordes a las particularidades identificadas en la comunidad Indígena Nasa y específicamente en el Resguardo de Corinto-López Adentro, los cuales fueron utilizados como guía para decidir cuál era la estrategia colaborativa más adecuada para la implementación en la comunidad virtual. Además de esta recopilación de información, también fue pertinente considerar como criterios de selección, las siguientes características: 1. 2. 3. 4. Permitir el logro de un objetivo común a los participantes Propiciar espacios para la participación Compartir conocimiento Fortalecer la identidad de la Cultura Indígena Nasa

Después de haber realizado un estudio de las estrategias colaborativas más usadas en el mercado, el estado del arte, y haber recopilado la aplicación de cada una de ellas, se procedió a plantear una serie de criterios de selección, basados en las características de trabajo de la Comunidad Indígena Nasa, las cuales se abstrajeron de las visitas y actividades realizadas, para evaluar a cada estrategia en diversos aspectos considerados como requisitos a ser implementados en la comunidad virtual. Dicha evaluación se presenta en la Tabla 3. Tabla 3: Matriz de Selección de Estrategias.

Cabe resaltar que para esta selección, los miembros de la comunidad plantearon factores más relevantes que otros para tomar una decisión, denominados prioridad, como la revitalización de la lengua, fortalecimiento de la cultura, fomentar la discusión y el consenso.

De acuerdo a dichos criterios de selección y con base en las características que requería la comunidad Indígena Nasa, se concluyó que se tomaría como modelo de

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referencia la estrategia colaborativa correspondiente a “Group Investigation”, dado que fue la estrategia que cumplió con mayor acierto los criterios planteados, y debido a que sus actividades y fases fueron las que mejor se ajustaron a la forma de trabajo en la comunidad Nasa, además, permitía ser utilizada para actividades académicas de manera sencilla, admitía organización, ejecución y discusión de proyectos tanto dentro como fuera del aula.

y asignación de responsabilidades y roles, así como la estimación de calendarios de trabajo y fechas de entrega de resultados de modo que se puedan alcanzar los objetivos planteados para la actividad en un tiempo prudencial. Actividades: • Conformación de grupos de trabajo. • Distribución de recursos (impresos, digitales, horarios de consulta a expertos). • Asignación de roles y responsabilidades (lideres de grupo). • Asignación de tareas a cada grupo • Definición de calendarios (fechas de informes, tiempos de ejecución) 3. Fase Intermedia (Proceso): En esta fase, la cual es central de la actividad colaborativa, cada participante se encarga de investigar y capacitarse en el tema o sección del tema asignada, utilizando todos los recursos que tenga disponibles de tal forma que adquiera la claridad, el entendimiento y el conocimiento suficiente que le permitan alcanzar la capacidad de explicar o transmitir lo aprendido a otros miembros del equipo de trabajo.

4. PROPUESTA DE ESTRATEGIA COLABORATIVA GENÉRICA
Para el desarrollo e implementación de este proyecto, se consideraron las características particulares de los habitantes del resguardo de Corinto-López Adentro, sin embargo, para no excluir a otros resguardos, pertenecientes a la misma comunidad Nasa, se consideró pertinente la composición de una estrategia colaborativa con fases genéricas, basada en las actividades de la estrategia seleccionada en el literal anterior y que considerara además la posibilidad de modificar algunas de sus actividades y fases con el fin de otorgarle flexibilidad a su implementación y que distintos resguardos e incluso distintas comunidades indígenas tuvieran la posibilidad de utilizar este modulo de la comunidad virtual de Etnoeducación. 1. Fase Previa (Introducción): En esta fase se realizan actividades para crear un ambiente propicio de trabajo entre los participantes, la presentación de estudiantes y profesores, así como una breve introducción de la asignatura o de la temática que se va a trabajar durante la actividad. Además se realiza la presentación de los objetivos que se pretenden alcanzar con la actividad, y que posteriormente servirán como guía o criterio para determinar las habilidades adquiridas.

Actividades: • Investigación individual o grupal. • Asesoría y consulta a expertos. • Generación de documentos. 4. Fase de Expertos (opcional): En la mayoría de estrategias colaborativas se hace mención a una fase extra llamada la “fase de expertos”, dicha fase es empleada o se posibilita su uso, cuando se cuenta con un número de participantes lo suficientemente amplio que permita que varios individuos o varios grupos puedan investigar un mismo tema o sección del tema. El objetivo de esta fase es que las personas que se encuentren investigando un tema en común puedan tener un tiempo para reunirse, debatir y aclarar dudas entre ellos, lo cual de forma aislada se convertiría en problemas o deficiencias de conocimiento, de esta forma se realiza un filtrado de errores y se construyen conceptos más sólidos y confiables.

Actividades: • Preparación del tema y de los recursos. • Presentación de los participantes, profesores y alumnos (Opcional). • Introducción o presentación de la temática a tratar. • Presentación de objetivos. • Test de nivelación para evaluar conocimientos previos sobre la temática a tratar. (Opcional) 2. Fase Inicial: En esta fase se realiza la distribución de participantes y recursos, de acuerdo a las interdependencias positivas de trabajo colaborativo planteadas por Johnson & Johnson [13], las cuales marcan los lineamientos esenciales que permitan garantizar el ambiente y los medios idóneos para que surja un trabajo colaborativo exitoso. De forma similar, se hace una distribución

Actividades: • Asignación de temas similares o repetidos a varios grupos con el fin de obtener mayor profundidad y confiabilidad en la información (esto en caso de tener varios grupos). • Confrontación de grupos expertos en un subtema especifico dentro del tema principal a tratar. • Actividades de discusión, complemento y consenso para construir un conocimiento igual para todos los participantes dentro del grupo.

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5.

Fase de Socialización e Integración: En esta fase se toma como otro de los conceptos considerado como importante dentro del aprendizaje colaborativo, en ella cada miembro del grupo debe preocuparse por que los demás entiendan y aprendan la sección o tema que le fue asignado, de esta forma se facilita la colaboración entre los miembros y la construcción de un conocimiento consensuado.

»

Docente: Esta encargado de reunir y organizar la información y recursos necesarios o que se van a utilizar en la actividad.

Actividades: • Exposición y presentación de la temática tratada y de las investigaciones efectuadas sobre la misma. • Compartir el conocimiento adquirido entre todos los grupos. • Resolver dudas, por medio de discusión y consenso. • Presentación de informes 6. Fase Final (evaluación): En esta fase se busca conocer si un conocimiento fue adquirido exitosamente, un método para medir este concepto es la evaluación tradicional; pero la metodología colaborativa permite ampliar un poco el espectro de trabajo en esta área. Los métodos de evaluación individual tradicionales son utilizados pero se complementan con evaluaciones grupales, bonificaciones, exposiciones, e informes.

Presentación de los participantes: profesores y alumnos » Participante: Las personas que van a participar en la actividad se vinculan o registran de modo que se pueda realizar una presentación de las personas posteriormente. » Docente: En esta sección está encargado de confirmar la asistencia de las personas y realizar la introducción a la presentación de los participantes. Introducción o presentación de la temática a tratar » Docente: da una breve explicación del tema que se va a tratar en la actividad. Presentación de objetivos » Docente: Realiza una presentación de los objetivos y metas que se espera cumplir con el desarrollo de la actividad así como las habilidades o capacidades que podrán adquirir o desarrollar los participantes. Evaluación previa: (opcional) » Docente: Realiza un breve cuestionario que permite medir el nivel de conocimiento de los participantes y determinar estrategias o metodologías de dar a conocer y trabajar los temas de la actividad. » Participante: Desarrollar el cuestionario.

Actividades: • Realizar evaluaciones que permitan verificar el conocimiento adquirido por medio de la actividad realizada. • Análisis de los resultados y generación de conclusiones. • Verificar si los objetivos propuestos al inicio de la actividad han sido cumplidos. • Retroalimentación al guía. • Sugerencias y correcciones.

Fase Inicial • Conformación de grupos de trabajo. » Docente: Se encarga de formar grupos con los participantes, buscando que estos sean heterogéneos, es decir que cada miembro aporte distintas habilidades al grupo. Asignación de roles y responsabilidades » Docente: explica y asigna a los Participantes el rol y las responsabilidades que deberá cumplir dentro de su grupo. Asignación de tareas » Docente: Explica las tareas que se deben realizar en el marco del tema de la actividad y asigna a cada participante una en particular. » Participante: lee, discute y entiende cada tarea asignada, y los objetivos que se deben cumplir con su desarrollo.

5. PROPUESTA DE ESTRATEGIA COLABORATIVA ADAPTADA
En este apartado se hizo una descripción de la adaptación de la metodología genérica, aplicando las actividades de la estrategia colaborativa seleccionada y agregando algunas actividades propias de la comunidad Nasa; cabe aclarar que se consideró la labor del docente durante en todo el desarrollo de la actividad, pues el modulo de colaboración actuó como una herramienta que facilitó los procesos de organización y desarrollo de una actividad colaborativa antes que reemplazarlos o hacer imposiciones. Fase Previa (Introducción) • Preparación del tema y de los recursos •

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Distribución de recursos (impresos, digitales, horarios de consulta a expertos). » Docente: asigna a cada grupo los recursos con los cuales los Participantes deberán desarrollar las tareas, además asignará un tiempo para que los Participantes hagan consultas a sus mayores y demás miembros de la comunidad.

»

Participante: junto con su grupo de trabajo exponen su informe ante los demás grupos y el docente.

Fase Intermedia (Proceso) • Investigación individual y/o grupal. » Participante: consulta la información relacionada a la actividad que le permita solucionar las tareas planteadas. Asesoría y consulta a expertos. » Participante: complementa la investigación con entrevistas a mayores y demás miembros de la comunidad. Generación de documentos: » Participante: crea documentos de soporte donde propone soluciones a las tareas propuestas y posteriormente son discutidas con los demás participantes. » Participante: junto con su grupo de trabajo crea un documento en el cual se plasma el tema a tratar, el subtema asignado, y cada tarea con su completo desarrollo, además de conclusiones y recomendaciones.

Compartir el conocimiento adquirido entre todos los grupos. » Grupos y Docente: los demás grupos discuten el informe expuesto, luego de llegar a un acuerdo presentan opiniones, proponen cambios, preguntas o mejoras para el informe presentado. Resolver dudas, por medio de discusión y consenso. » Todos: discuten lo propuesto hasta que se llegue a un consenso. » Participante: junto con su grupo de trabajo corrigen el informe Presentación de informes » Docente: revisa el informe presentado, propone modificaciones o acepta el informe como final. » Participantes: se hace correcciones si es necesario.

Fase Final (evaluación) • Realizar evaluaciones que permitan verificar el conocimiento adquirido por medio de la actividad realizada. » Docente: presenta a los participantes la evaluación final. » Participantes: desarrollan evaluación. Realizar encuestas que permitan analizar la metodología aplicada. » Docente presenta a los participantes una encuesta que permita medir la satisfacción con la metodología aplicada. Análisis de los resultados y generación de conclusiones. » Docente: analiza los resultados obtenidos en la evaluación final y en la encuesta. » Docente: genera conclusiones con base en los resultados obtenidos Verificar si los objetivos propuestos al inicio de la actividad han sido cumplidos. » Docente: analiza los resultados obtenidos en la evaluación final y en la encuesta. Exposición de los informes a la comunidad en general. » Participantes: exponen sus trabajos frente a la comunidad en general.

Fase de Expertos (opcional) • Actividades de discusión, complemento y consenso para construir un conocimiento igual para todos los participantes dentro del grupo. » Participante: Se intercambian los participantes de los grupos originales organizados por un tema común con el fin de profundizar en ciertos temas » Grupo: discuten la solución planteada y hacen las modificaciones pertinentes. Generación de informes. » Participante: junto con su grupo de trabajo crea un documento en el cual se plasma el tema a tratar, el subtema asignado, y cada tarea con su completo desarrollo, además de conclusiones y recomendaciones. Se realizan las modificaciones sugeridas al documento inicial. •

Fase de Socialización e Integración • Exposición y presentación de la temática tratada y de las investigaciones efectuadas sobre la misma.

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6. PROTOTIPO SOFTWARE
Debido a que esta investigación está relacionada con un proyecto de pregrado, se construyó también un prototipo software integrado a la comunidad virtual de Etnoeducación que diera soporte a la estrategia colaborativa propuesta para la comunidad indígena nasa y que además ofreciera entre sus servicios mecanismos de interacción que ayudar a desarrollar los procesos colaborativos principales. A continuación se presentan imágenes de los procesos más relevantes en la aplicación.

Figura 3: Interfaz para administrar tareas

Figura 1: Interfaz Colaborativas.

de

Creación

de

Actividades Figura 4: Interfaz de comunicación - Foro

Figura 2: Interfaz vista detallada de una actividad colaborativa determinada Figura 5: Interfaz para desarrollar la actividad colaborativa.

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7. CONCLUSIONES
Se logró la aceptación de la comunidad hacia el desarrollo de este trabajo, fruto de la continua comunicación de los investigadores con los representantes de dicha comunidad, además de una buena revisión tanto de libros y artículos referentes a su historia como la asesoría de personas expertas en el pueblo Nasa, sus costumbres y el respeto por sus tradiciones. Gracias a la investigación lograda en esta comunidad, se pudo evidenciar que la forma en que la comunidad Nasa trabaja en sus clases y asambleas, se acoplaba a los preceptos de colaboración, de modo que se pudo determinar que la búsqueda de un objetivo común, la generación de espacios para participación y dialogo, así como la premisa de compartir el conocimiento, lo cual planteaba la utilización de procesos colaborativos por parte de la Comunidad Indígena Nasa. Es así que de la mano de la revisión bibliográfica, este estudio de los procesos de trabajo nasa, se logró realizar la selección de una estrategia colaborativa adecuada para la comunidad y su posterior adaptación a las necesidades particulares de las personas que la conforman. Por otro lado, el desarrollo de una plataforma software que soportara la estrategia colaborativa adaptada, junto con la documentación realizada fue uno de los principales aportes hechos con este proyecto, pues se ofrece una oportunidad de resolver la falta de memoria organizacional, acerca de las actividades realizadas en el resguardo de López – Adentro, así como el almacenamiento y publicación de materiales tanto de consulta como de presentación de resultados.

[4]

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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE OBJETOS DE APRENDIZAJE PARA APOYAR EL TRABAJO INDEPENDIENTE EN ESTUDIANTES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
DESIGN AND IMPLEMENTATION OF A MANAGEMENT SYSTEM OF LEARNING SOFTWARE OBJECTS TO SUPPORT SELF-LEARNING SCHOOLWORK OF UNIVERSITY STUDENTS
AUTOR DANIEL SALAS ALVAREZ Mag. Informática *Universidad de Córdoba UNICOR Carrera 6 No. 76-103 Montería-Córdoba webmaster@unicordoba.edu.co dsalas@sinu.unicordoba.edu.co COLOMBIA INSTITUCIÓN *UNIVERSIDAD DE CORDOBA UNICOR Universidad Pública Carrera 6 No. 76-103 PBX: +57(4) 7904050 +57(4) 7860381 Montería – Córdoba COLOMBIA AUTOR DEIVIS RODRIGUEZ ORTIZ Lic. Informática *Universidad de Córdoba Carrera 6 No. 76-103 Montería-Córdoba webmaster@unicordoba.edu.co deivisjoro@aves.edu.co COLOMBIA AUTOR HEIMMAN FABRA ZABALA Lic. Informática *Universidad de Córdoba Carrera 6 No. 76-103 Montería-Córdobawebmaster@ unicordoba.edu.co hfabra@aves.edu.co COLOMBIA

RECEPCIÓN: Marzo 2 de 2010 TEMÁTICA: Calidad

ACEPTACIÓN: Abril 20 de 2010

TIPO DE ARTÍCULO: Artículo de Investigación Científica y Tecnológica

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RESUMEN ANALÍTICO
El propósito de este trabajo de investigación es la construcción de un sistema de gestión de objetos de aprendizaje que facilite el desarrollo y seguimiento del trabajo independiente de los estudiantes en la Universidad de Córdoba. El sistema fue desarrollado, con una perspectiva asociada al uso de estándares internacionales y con un enfoque moderno de ingeniería del software, de tal forma que faciliten el indexamiento, catalogación y empaquetamiento de los contenidos. Los logros más importantes de este trabajo están asociados con la caracterización de los repositorios de objetos de aprendizaje y de los estudiantes, lo cual permitió definir y establecer las funcionalidades y servicios del sistema, además se generó un modelo de producción de objetos de aprendizaje que permite que los docentes puedan crear dichos objetos con estándares de calidad y siguiendo una hoja de ruta que indique las fases y etapas que deben desarrollarse. Por otra parte, se logró desarrollar una herramienta que gestiona de manera apropiada los objetos de aprendizaje institucionales y permite apoyar los procesos educativos en el aula, permitiendo que los docentes, estudiantes y directivos académicos puedan disponer de nuevas estrategias pedagógicas y didácticas que enriquecen la formación profesional. PALABRAS CLAVES: Repositorios, Objetos de Aprendizaje, Trabajo Independiente, Estándares, Metadatos, Ingeniería del Software.

ANALYTICAL SUMMARY
The focus on this research work is to build a learning object management system to facilitate the development and monitoring of independent student’s work at the University of Cordoba. The system was developed from an associated perspective with international standards use and with a modern approach since the software engineering, so as to facilitate indexing, cataloging and content packaging. The most important achievements of this work are associated with the characterization of learning object repositories and students, so this allowed to define and to establish the functions and system services that also generated a production model for learning, which allows that teachers can create those objects with quality standards and following a roadmap that was showing the phases and stages to be developed. On the other hand, it was achieved to develop a tool that properly manages the institutional learning objects and can support educative processes on the classroom, allowing that teachers, students and directives can have new pedagogical and didactical strategies, which enable them to enrich the professional development. KEYWORDS: Repositories, Learning Objects, Independent Work, Standards, Metadata, Software,

INTRODUCCIÓN El impacto generado por la introducción de nuevos retos y posibilidades que nacen con la incursión y aplicación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s) en los procesos de enseñanzaaprendizaje, ha venido creando una variedad de avances tecnológicos y herramientas que permiten en su mayoría acceder de una manera más ágil y eficiente a la información; valiéndose de este entorno y herramientas, muchas organizaciones tanto públicas como privadas, han propuesto modelos educativos que aprovechan la red como medio para transmitir información e impartir acciones formativas no presénciales y contribuir al mejoramiento de la productividad del proceso educativo. Muchos de los cursos y propuestas educativas que antes se desarrollaban de una manera presencial, se han rediseñado y publicado en la red, haciendo parte de un concepto que en idioma inglés se denomina elearning, al que se hace referencia cuando se quiere hablar del aprendizaje en línea o educación mediada por las tecnologías, combinación de contenido digital para el aprendizaje; incluye contenidos vía internet, extranet, intranet, audio, vídeo, emisión satelital, TV interactiva y CD ROM, o lo que comúnmente se conoce como educación virtual. Las instituciones de educación superior últimamente han mostrado gran interés en esta modalidad de enseñanza-aprendizaje, tal es el caso de la Universidad de Córdoba, la Universidad de Antioquia, la Universidad Nacional, entre otras, con lo cual han emprendido

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iniciativas que con diversos planteamientos buscan desarrollar elementos para la enseñanza virtual, abarcando una amplia gama de formatos para transmitir el conocimiento, estos elementos son denominados como objetos de aprendizaje, estos elementos deben cumplir con ciertas características básicas como son las de ser un objeto con una finalidad educativa, reusable, de fácil identificación, búsqueda, e independiente de un sistema de aprendizaje especifico. Los sistemas o repositorios de objetos de aprendizaje, son una herramienta importante en los procesos de educación virtual, y la falta de éstos en las instituciones de educación superior, hace que los estudiantes tengan dificultades para desarrollar su trabajo independiente, de igual forma a los docentes no pueden hacer con facilidad seguimiento a los procesos educativos, tal como lo exigen los decretos reglamentarios establecidos por el estado Colombiano. La falta de un sistema de gestión de objetos de aprendizaje en general, ocasiona la siguiente problemática: poca disponibilidad de recursos digitales aprendizaje, falta de mecanismos eficientes para la recuperación, indexamiento y catalogación de recursos de aprendizaje y necesidad de compartir los recursos educativos entre compañeros de clases, entre otros. Esta problemática, evidencia la necesidad de construir sistemas capaces de favorecer los procesos educativos utilizando técnicas modernas de desarrollo de software, modelos de recuperación de información (RI) y metadatos de objetos de aprendizaje.

un propósito educativo y constituido por al menos tres componentes internos: Contenidos, actividades de aprendizaje y elementos de contextualización. El objeto de aprendizaje debe tener una estructura de información externa (metadatos) que facilite su almacenamiento, identificación y recuperación”.[2] “Cualquier recurso digital que puede ser utilizado para apoyar los procesos de Aprendizaje” [3] “Recursos digitales modulares, identificados de manera única y catalogados que pueden ser utilizados para apoyar procesos de aprendizaje” (NLII)[4]

1.2 METADATOS Los metadatos generalmente son definidos como datos acerca de datos, actualmente existen varias definiciones, una de la más amplias y difundidas especialmente en el área de la informática concibe a los metadatos como: “descripciones estructuradas y opcionales que están disponibles de forma pública para ayudar a localizar objetos”. Actualmente existen en el mercado, tres enfoques de metadatos ampliamente reconocidos: DUBLIN CORE[5], LOM[1], la cual fue desarrollado por la IEEE en el marco del proyecto 1484.12.1.1-2002 e IMS RESOURCE METADATA[6], desarrollada por el consorcio IMS LEARNING GLOBLAL. LOM se ha convertido en el estándar más utilizado por la industria del Elearning y es el referente más importante en términos de aplicación, por ello ha sido adoptado por un número significativo de países, con sus respectivas adaptaciones según las necesidades y contextos.

1. ESTADO DEL ARTE
El fundamento conceptual y su estado de evolución que sustenta este trabajo están conformados por los objetos de aprendizaje, metadatos, sistemas de recuperación y los sistemas de empaquetamiento de contenidos.

1.3. MODELOS INFORMACIÓN

DE

RECUPERACIÓN

DE

1.1 OBJETOS DE APRENDIZAJE La Especificación de Metadatos de objetos de aprendizaje, LOM (por sus siglas en inglés Learning Object Metadata) IEEE 1484.12.1-2002, define un objeto de aprendizaje como “una entidad digital o no digital que puede ser usada para el aprendizaje, educación o entrenamiento”.[1] Existe una literatura amplia sobre la definición de objetos de aprendizaje, las más aceptadas son: “Un objeto de aprendizaje como un conjunto de recursos digitales, auto contenible y reutilizable, con

En la implementación de un SRI, tiene gran importancia la elección de un modelo que permita calcular la relevancia de un documento frente a una consulta. Existen tres modelos de recuperación de información clásicos[7][8][9]: el booleano, vectorial y probabilìstico. En el modelo booleano, los documentos y consultas se representan como conjuntos de términos índice y se dice que el modelo es de Teoría de Conjuntos; en el modelo vectorial, los documentos y consultas son representados por medio de vectores en el espacio n-dimensional, refiriéndose a éste como un modelo algebraico, finalmente, el modelo probabilístico, la representación de consultas y documentos se basa en la teoría de la probabilidad.

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1.4. EMPAQUETAMIENTO DE CONTENIDOS El empaquetamiento de contenidos es una estructura que facilita la interoperabilidad de objetos o contenidos de aprendizaje entre sistemas de igual denominación, permitiendo el intercambio y el acceso rápido a volúmenes de objetos dispersos en los diferentes repositorios distribuidos en todo el mundo. Existen básicamente dos modelos de empaquetamiento de contenidos ampliamente reconocidos:, IMS CONTENT PACKAGING[10][11] y SCORM[12][13] (Shareable Content Object Reference Model), el primero fue desarrollado por la IMS GLOBLAL CONSORTIUM y el segundo fue generado por ADL(Advanced Distributed Learning), y se ha convertido en un estándar de facto en la Industria del Elearning. Es importante resaltar que SCORM, es ampliamente utilizado por un número significativo de Plataformas de Elearning y en Bancos de Objetos a nivel internacional, lo cual ha generado valor y versatilidad a este tipo de sistemas dado que facilita la importación y exportación de contenidos.

posibilidad de uso de mecanismos para apoyar el trabajo independiente de los estudiantes a través de este tipo de tecnología educativa.

3. RESULTADOS
3.1 CARACTERIZACIÓN DE REPOSITORIOS Los repositorios de objetos de aprendizaje de reconocida trayectoria, tales como: Jórum[14], Merlot[15], MLX[16], SMETE[17], Apple’s Learning Exchange[18], LOLA Exchange[19], APROA[19], THE MARICOPA LEARNING OBJECT[20] y UNIVERSIA[21], entre otros. Estos repositorios se caracterizan por el uso de estándares internacionales asociados con los metadatos y es muy común el uso de sistemas de empaquetamiento de contenidos utilizando el estándar de facto denominado SCORM, lo cual facilita la importación y exportación de contenidos entre sistemas de igual denominación haciendo de este tipo de herramientas un escenario de gran capacidad de gestión de recursos educativos interoperables. A nivel nacional, se resalta la experiencia del Ministerio de Educación Nacional (MEN)[2] a través del Portal Colombia Aprende, la cual ha integrado el Banco Nacional de Objetos de Aprendizaje que agrupa a ocho (8) instituciones de educación superior. Las universidades que conforman la Red Nacional de Objetos de Aprendizaje son: • • • • • • • • Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad Universidad del Norte. de Antioquia. Pontificia Bolivariana de Medellín. de EAFIT. de la Sabana. Minuto de DIOS. Nacional. Javeriana de Cali.

2. METODOLOGÍA
El tipo de estudio sobre el cual se soporta el presente trabajo de investigación, que busca desarrollar un sistema de gestión de objetos de aprendizaje, para apoyar el trabajo independiente de los estudiantes, concierne a un tipo de estudio descriptivo, de investigación tecnológica aplicada. A nivel descriptivo se estudiaron las características de estudiantes, descripciones propias de los objetos de aprendizaje, su organización adecuada para incluirlos dentro de ambientes virtuales de aprendizaje, las teorías sobre los sistemas de recuperación de información, los modelos de recuperación de información más apropiado para el desarrollo de la herramienta, los estándares para metadatos de objetos de aprendizaje, evaluación de la recuperación de información, estrategias para tener en cuenta la realimentación a objetos de aprendizaje por parte de docentes y estudiantes, finalmente, la evaluación de especificaciones técnicas que puedan implementarse para permitir el intercambio de toda la información relacionada con los objetos de aprendizaje entre herramientas de administración de contenidos. El trabajo de investigación tecnológica aplicada corresponde a el análisis, diseño, implementación y pruebas del sistema de gestión de objetos de aprendizaje, así como el refinamiento del repositorio de objetos, que permitió evaluar la efectividad y

Las instituciones de educación superior que hacen parte del Banco Nacional de Objetos de Aprendizaje, deber seguir un proceso riguroso que inicia con una convocatoria pública, requisitos técnicos y capacitación. Los repositorios de Objetos de Aprendizaje que conforman el Banco Nacional de Objetos de Aprendizaje, utilizan la herramienta DRUPAL para la gestión de los recursos educativos y el proceso de cosechado de los objetos se realiza mediante un archivo XML, denominado manifiesto donde se almacena todos los metadatos de los objetos informativos y de aprendizaje.

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3.2 CARACTERIZACIÓN DE ESTUDIANTES Al momento de desarrollar cualquier tipo de material de apoyo educativo tales como objetos de aprendizaje, una de las preocupaciones mayores se centra en que cumpla los objetivos que le han sido definidos, lo cual depende entre otras cosas de la forma en que se presenta el contenido de dicho material por tanto una de las intenciones del presente trabajo ha sido identificar cual es la forma preferida por los estudiantes integrantes de la muestra, para hacer uso y producción de material de apoyo al trabajo independiente, es decir, la preferencia expresa en cuanto al formato en que acceden a la información que les será útil en el transcurso normal de una asignatura. Mediante la aplicación de instrumentos para recolección de información empleadas se pudo identificar los tipo de formatos preferidos son los preferidos por los estudiantes en una muestra realizada a 600 estudiantes de los diferentes programas de las distintas facultades.

• • • • • • •

Identificación de las necesidades educativas. Diseño didáctico y pedagógico de los objetos (Diseño de Contenidos). Revisión y realimentación. Producción de los objetos de aprendizaje. Asignación de Metadatos. Distribución. Evaluación y Actualización

El seguimiento riguroso de las etapas citadas anteriormente garantiza tener productos de calidad en lo pedagógico, didáctico y técnico, por tanto su cumplimiento debe llevarse manera juiciosa sin obviar detalles ningún tipo con el fin de obtener los mejores resultados en el aula. A continuación se muestra una figura de un objeto de aprendizaje en el área de ciencias básicas de ingenierías en la Universidad de Córdoba.

Figura 2: Objeto de Aprendizaje. Figura 1: Preferencia de formatos para el uso y/o creación de objetos de aprendizaje. Los estudiantes manifiestan mayor interés en recibir el material para trabajo independiente en formato multimedia (video) debido muy seguramente la posibilidad de hacer mucho más fácil el entendimiento del material y condensar gran cantidad de contenidos valiéndose de dos elementos a la vez, visual y auditivo. 3.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LOS OBJETOS DE APRENDIZAJE El proceso de producción de los OA (Objetos de Aprendizaje)[22][23][24] debe cumplir las siguientes fases: El objeto de aprendizaje, como se puede observar está compuesto por un concepto, ejemplos, ejercicios, evaluación y dotado de un sistema de accesibilidad. 3.4. SISTEMA DE GESTIÓN DE OBJETOS DE APRENDIZAJE El sistema de gestión de objetos de aprendizaje (OVAUNICOR), como apoyo al trabajo independiente de los estudiantes de la Universidad de Córdoba, los cuales requieren una óptima administración de material educativo digital de soporte a las clases presénciales y a distancia de los diferentes semestres académicos en las distintas facultades.

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OVAUNICOR proporciona los elementos necesarios para que los docentes y estudiantes cuenten con los siguientes servicios: Docentes: Son considerados los expertos en el conocimiento, son precisamente quienes basados en su experiencia con los objetos de aprendizaje tendrán la labor de documentar la información de todo material que deseen poner a disposición de sus estudiantes. Sus servicios se resumen en el siguiente grafico:

Figura 4: Servicios para usuarios con rol estudiante. • Recuperación Objetos: Al igual que el docente genera búsquedas a través de palabras claves en todos los objetos existentes en el servidor. Valoración de Objetos: Por medio de estrellas (escala de 1 a 5), la cual incluye un área de sugerencia donde el estudiante podrá valorar los objetos visitados, sí el objeto de aprendizaje es de agrado del estudiante, este podrá agregarlo a su lista de favoritos. Servicios Adicionales: Podrá modificar sus datos personales, cambiar su usuario y contraseña ver el listado general de los objetos.

Figura 3: Servicios para usuarios con rol docente. • Administración de Objetos: Le permite cargar físicamente los objetos de aprendizaje al servidor de alojamiento, además crear, editar y eliminar carpetas donde organiza sus objetos. Recuperación: Le permite realizar búsquedas simples y avanzadas de los objetos almacenados en el servidor, ya sean de su autoría o de los demás docentes. Servicios Adicionales: Permite cambiar sus datos personales, usuario y contraseña, consultar la valoración de los objetos y los resultados de la evaluación de dichos objetos. •

Administrador: El usuario administrador es el encargado del mantenimiento del sistema, los servicios para este usuario se describen en el siguiente grafico:

Estudiantes: Los estudiantes podrán notar los beneficios del sistema OVAUNICOR en la medida que hagan uso del mismo, para consultar la información que ha sido cargada en el sistema por parte de los docentes, ingresando así el material de semestres anteriores y lecturas seleccionadas por sus docentes, además, valoran y evalúa los objetos de aprendizaje. Los servicios para este tipo de usuario se resumen en la siguiente grafico:

Figura 5: Servicios para usuarios con rol administrador. • Configuración: Permite establecer información técnica básica sobre la instalación y cambiar valores establecidos por defecto como el espacio en disco del docente, tipos de extensiones de archivos permitidas.

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• •

Administración de Usuarios: Permite crear, modificar y eliminar usuarios del sistema. Reportes del Sistema: Permite monitorear los accesos de cada uno de los usuarios al sistema, permitiendo generar información de tipo general como el número de accesos diarios al sistema por rol.

trabajo independiente mediante recursos educativos caracterizados por su calidad en lo pedagógico, didáctico y tecnológico. Los instrumentos aplicados a través de las encuestas y entrevistas directas con los estudiantes se pudo observar las preferencias se orientan mayoritariamente hacia el gusto por el formato audiovisual y el texto con imágenes, por las ventajas que éstos les brindan en materia de interactividad, inmediatez y atención, entre otras. Las tecnologías Web utilizadas para el desarrollo de la plataforma, resultaron apropiadas y flexibles, demostrando además las bondades que puede brindar este tipo de recursos en términos de reusabilidad para otros ambientes y/o plataformas de Elearning y repositorios de objetos aprendizaje. Así mismo, y en términos de calidad del producto final, hay que resaltar que el desarrollo fue guiado por el modelo Proceso Unificado, y en cuanto a los metadatos se acoge y cumple con los estándares internacionales de LOM, de la IEEE. También se pudo constatar que el material provisto por docentes con medio digital facilita e impulsa el proceso de trabajo independiente, ya que representa una forma novedosa, atractiva y muy didáctica de acceder a los contenidos de los objetos de aprendizaje por parte de los educandos, replanteando incluso los antiguos y monótonos esquemas, modelos de acopio, análisis y asimilación de la información que se promovían en el pasado.

4. IMPACTO DE LA HERRAMIENTA EN LA COMUNIDAD
La puesta en funcionamiento ha tenido una significativa aceptación por la comunidad académica, donde se resalta las áreas de Matemáticas, Ciencias Naturales y Ciencias de la Educación con las mayores visitas, quizás unas de las razones del uso de los objetos de estas áreas están relacionados con la dificultad que tienen los estudiantes para comprender las ciencias básicas y los objetos que apoyan el proceso de aprendizaje de esta temática son muy didácticos y pertinentes en lo pedagógico. En el área de educación se destaca que las mayores visitas la realizan a objetos relacionados con metodología de investigación. No obstante, se observa que los objetos de las áreas de Ingeniería, Ciencias Sociales y Bellas Artes, vienen en constante crecimiento y se espera tener más y mejores recursos educativos digitales en todas las áreas de conocimiento.

6. REFERENCIAS
[1] [2] [3] Figura 6: Visitas por áreas de conocimiento. [4] IEEE 1484, LOM) Learning Objects Metadata (IEEE Nacional, www.

Ministerio de Educación colombiaaprende.edu.co

WILEY, D., (2000), The Instructional Use of Learning Objects: Online Versión. 2000. NLLI, National Learning Infraestructure Initiative,

5. CONCLUSIONES
Los mayores logros alcanzados con el desarrollo de este trabajo de investigación es el inicio de un escenario académico abierto donde la comunidad académica representada en estudiantes, docentes, investigadores y directivos académicos puede acceder un sistema de gestión de objetos de aprendizaje para apoyar el

[5] Baeza-yates, R. Berthier. Modern Information Retrieval. Adisson Wesley, 1999. [6] [7] Baeza-yates, R. Recuperación de la Información: Algoritmos. Dale, N. Estructuras de datos y Búsqueda en la Web. Mc Graw Hill, 1997.

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[8] [9]

DUBLIN CORE, http://dublincore.org/ IMS METADATA, www.imsglobalconsortium.org

[17] APPLE’S LEARNING EXCHANGE, www.ali.apple. com [18] LOLA EXCHANGE, www.lolaexchange.com [19] APROA, www.aproa.cl [20] UNIVERSIA, www.universia.net [21] THE MARICOPA LEARNING OBJECT, www.mcli. dist.maricopa.edu/mlx [22] Boyle, T. (2008), “The design and development of learning objects for pedagogical impact”, The Handbook of Research on Learning Design and Learning Objects: issues, applications and technologies. [23] Rabajoli, G. Recursos educativos digitales: Cómo reconocerlos [24] Salas, D. Modelo de Producción de Cursos Virtuales de Aprendizaje, Sistemas y Computadores.

[10] IMSCP_BIND (2001). IMS Content Packaging XML Binding. Version 1.1.2 Final Specification, IMS Global Learning Consortium, Inc. [11] IMSCP_INFO (2001). IMS Content Packaging Information Model.Version 1.1.2. Final Specification, IMS Global Learning Consortium, Inc. [12] ADL (2001a). SCORM Overview 1.2. [13] ADL (2004). Advanced Distributed Learning. [14] JORUM, www.jorum.ac.uk [15] MERLOT, www.merlot.org [16] SMETE, www.smete.org

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TENDENCIAS DEL SOFTWARE SOCIAL EN LA EMPRESA
SOCIAL TRENDS IN ENTERPRISE SOFTWARE

AUTOR ALICIA ELENA RAMOS Ing. en Informática, Especialista en Telecomunicaciones Digitales *UPSAM Doctorando en Ingeniería Informática Facultad de informática. aramossanchez@gmail.com ESPAÑA INSTITUCIÓN *UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE SALAMANCA UPSAM Paseo Juan XXII, 3, 28040 Madrid. Edif. León XIII, primera planta. secretaria.postgrado@upsam.com ESPAÑA

AUTOR ANTONIO RAFAEL ROMÁN Ingeniero en Electrónica *UPSAM Doctorando en Ingeniería Informática Facultad de informática aromanv@gmail.com ESPAÑA

RECEPCIÓN: Febrero 16 de 2010 TEMÁTICA: Nuevas Herramientas TIPO DE ARTÍCULO: Reflexión

ACEPTACIÓN: Abril 20 de 2010

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RESUMEN ANALÍTICO
La aplicación de las tecnologías Web 2.0 a nivel organizacional abre una nueva era para las empresas marcada por la colaboración y comunicación. Empresa 2.0 es el término que emerge para describir la adopción de las tecnologías Web 2.0 por parte de las organizaciones. Este artículo pretende examinar las tendencias actuales y el impacto de la Web 2.0 a nivel organizacional, desde el punto de vista administrativo, los empleados, y en el intercambio de información dentro y entre empresas. Este fenómeno se espera que genere otra ola de cambios, que se cree que podría ser similar en magnitud a las que se experimentaron durante la revolución de Internet. En este sentido, como toda nueva tecnología en su proceso de introducción debe superar ciertos retos y conflictos. La seguridad, la privacidad, la ética y las consideraciones jurídicas, desempeñan un papel importante en la forma de desarrollo de estas tecnologías en el tiempo. Sin embargo, ha llegado el momento, que las empresas comiencen a establecer estrategias para lograr su utilización y seguir siendo competitivas en el escenario del negocio global. PALABRAS CLAVES: Software social, Empresa 2.0, Tecnologías de colaboración, Mundos virtuales, Seguridad Web 2.0, Web interactiva, Tecnologías AJAX.

ANALYTICAL SUMMARY
The application of Web 2.0 technologies at the organizational level opens a new era marked by corporate collaboration and communication. Enterprise 2.0 is the term that emerged to describe the adoption of Web 2.0 technologies by organizations. This article aims to examine current trends and impact of Web 2.0 in organizations, from an administrative point of view, employees, and the exchange of information within and between enterprises. This phenomenon is expected to generate another wave of changes in organizations that are believed to be similar in magnitude to those experienced during the Internet revolution. In this sense, like any new technology introduction process must overcome certain challenges and conflicts. Security, privacy, ethics and legal considerations, play an important role in the development of these technologies over time. However, it is time that companies begin to develop strategies for achieving your use and remain competitive in the global business scene. KEYWORDS: Social Software, Enterprise 2.0, Collaborative technologies, Virtual worlds, Security Web 2.0, Interactive Web, AJAX technologies.

Estas tecnologías han cambiado el mundo fuera del entorno empresarial, especialmente para las nuevas generaciones que han crecido usando estas tecnologías como parte normal de sus vidas. Las empresas no pueden esperar que esta generación renuncie al uso de las herramientas que se han convertido en parte de su estilo de vida cuando estos entren a formar parte de la masa laboral de las compañías, por lo que las mismas deben de establecer estrategias para la incorporación de estas herramientas de colaboración en las actividades normales de la organización. La Empresa 2.0 representa la próxima generación de Internet, proporcionando herramientas y aplicaciones que permiten la creación de ambientes que propician la comunicación de masas, afectando directamente políticas y normas de las organizaciones. Este nuevo método de colaboración está creando ambientes en el cual el conocimiento, el poder y la capacidad productiva están más distribuidos. Es un lugar en donde las ideas y el conocimiento serán compartidos a un ritmo acelerado y la única esperanza de supervivencia es estar conectado [19]. Donde los contribuyentes pertenecen a todas las edades y razas, cada cual con sus propias perspectivas para la generación de nuevas ideas y conocimientos. La implementación de las tecnologías Web 2.0 a nivel empresarial ha comenzado a observarse a través de múltiples aplicaciones en la industria. En este sentido, las universidades están utilizando el software social no solo como herramientas de aprendizaje sino para preparar a la futura masa laboral en relación a la evolución del entorno empresarial. Los cambios, sin embargo, van más allá de los avances tecnológicos e impactarán la forma de operación de las organizaciones tradicionales.

INTRODUCCIÓN
La introducción de Internet ha facilitado enormemente las comunicaciones, superando incluso al teléfono en magnitud, impactando los negocios, la educación y la vida social, la Internet ha reducido el mundo y ha hecho más fácil comunicarse en un nivel macro. Por su parte, las tecnologías Web 2.0 proporcionan una nueva ola de cambios en la manera de comunicarse e interactuar socialmente, así como en la forma de realizar negocios.

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En este artículo se ofrecen algunas reflexiones sobre el impacto en las organizaciones relacionadas con la aplicación de las tecnologías Web 2.0 y su evolución en este contexto. La transformación del ambiente empresarial orientando dicho cambio más hacia la filosofía de trabajo. Con mejores prácticas y factores de éxito cada vez más frecuentes, más organizaciones comenzarán a moverse en esta dirección con la misma determinación que ocurrió con la revolución de Internet.

y empleados para este cambio de mentalidad. En primer lugar, estos líderes deben prepararse para una forma diferente de dirección y operación en la economía global.

2. ORGANIZACIONES EMPRESA 2.0
A medida que las empresas tratan de generar valor a través de la utilización de las tecnologías Web 2.0, las organizaciones evolucionan para adaptarse a la participación de los usuarios y los requerimientos demandados por el trabajo. Estos cambios se están dando en las organizaciones como resultado de varias tendencias desarrolladas simultáneamente. En este orden de ideas, la revolución de la tecnología móvil y la tendencia hacia el aumento del teletrabajo se desarrollan mano a mano con las tecnologías Empresa 2.0 para apoyar la colaboración online que promueve el trabajo desde cualquier lugar y en cualquier momento. De esta forma las tecnologías Web 2.0 mejoran el entorno laboral, ofreciendo más opciones y oportunidades para el individuo, cambios del poder del usuario dentro de las organizaciones quien ahora tiene mayor control y más alternativas para conseguir trabajo, tecnologías de colaboración que mejoran la comunicación entre las empresas ubicadas en diferentes países. Las aplicaciones Empresa 2.0, han cambiado la forma de gestión de las organizaciones. Las empresas se centran cada vez más en el equipo y el producto final de la suma de todas las partes, en lugar del reconocimiento individual, la atención se centra ahora en los logros del equipo, lo cual conduce a realizar más énfasis en la formación de los empleados para el trabajo en grupo, orientados a mejorar la comunicación mientra se desarrolla el trabajo colaborativo. Por otro lado, la innovación es incrementada cada vez más a través del esfuerzo de grupos. En este sentido, la Web 2.0 va más allá del establecimiento de relaciones y del desarrollo de las redes sociales, este nuevo concepto se refiere más a la producción de pares o igualitaria, a masa de personas colaborando abiertamente para impulsar la innovación y el crecimiento en las industrias. Por lo que el mayor impacto se hará sentir en como las relaciones entre la empresa y sus directivos cambian la organización [18]. Acorde con opinión de Andrew McAfee, creador del concepto Empresa 2.0, el impacto de las tecnologías Empresa 2.0 será muy alto, ya que estas tecnologías permiten darles voz a empleados que por lo general no tienen voz en las empresas, lo cual incrementará la generación de nuevas ideas [14]. Por otro lado, es necesario mencionar que no todos los puntos de vistas son optimistas, existen algunos escépticos acerca del avance del fenómeno y su impacto en las organizaciones, tal como Tom Davenport

1. EVOLUCIÓN DESDE LA EMPRESA 1.0 A LA EMPRESA 2.0
La principal diferencia entre la Empresa 1.0 y la Empresa 2.0 es la forma de comunicación. En la primera generación de Internet los usuarios recopilan información de sitios Web proporcionada por un tercero al cual se le concedió la autoridad para liberar la información. En la Web 2.0, todos los usuarios son fuentes autorizadas, lo cual permite la existencia de más puntos de vistas a ser escuchados. Es una unión de consumidores y aplicaciones empresariales en un foro en el cual “todo el mundo es alguien” [13]. La Empresa 2.0 aprovecha el verdadero potencial de la Internet. Los usuarios pueden comunicarse simultáneamente y colaborar con otros usuarios. Las tecnologías Web 2.0 establecen las vías de interacción entre los usuarios y la información como parte de la ejecución de las tareas inherentes al trabajo diario. El cambio esta dirigido hacia el usuario de la información quien ahora tiene acceso a los recursos de otros usuarios alrededor del mundo a través de la colaboración. La experiencia del usuario es cada vez más rica debido a que los datos pueden ser compartidos a través de la Web usando una variedad de herramientas. Compartir se convierte en la norma y la inteligencia colectiva se constituye en el aporte al capital de conocimientos compartidos. Como destaca [19], la colaboración masiva es la clave para los cambios que experimentarán las empresas. La colaboración no es nueva; es la magnitud y escala de la colaboración hecha posible gracias a las tecnologías Web 2.0 la cual hará la diferencia. Este cambio requerirá pioneros para crear el nuevo camino, donde abrir los procesos de la empresa para la colaboración entre clientes, proveedores y demás stakeholders, elementos contradictorios en la mayoría de las empresas de hoy en día, se destacan como puntos clave, por lo que dicho cambio tecnológico debe ir acompañado de un gran cambio de ideología. La transparencia y apertura serán la norma en el camino hacia el crecimiento y la innovación en el mundo Web 2.0. En este contexto, los CEOs y CIOs en la Web 2.0 deben preparar sus compañías, directivos

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[4], quien expresa que todavía no existen grandes ejemplos de organizaciones capitalistas, que generen más ingresos como resultado de la aplicación de la Empresa 2.0 o ejemplos de transformación de su cultura corporativa, pero; a pesar de ello no descarta la posibilidad de lograr gran rendimiento a futuro [7].

representa también una prueba para la gerencia en la Empresa 2.0, por lo que se requiere de herramientas como la video conferencia para las reuniones virtuales y transferencia de mensaje a sus empleados, para así obtener la máxima productividad de los mismos.

3. IMPACTOS SOBRE LA GERENCIA
La Web 2.0 ofrece una plataforma para una comunicación más abierta y un mejor intercambio de información, lo cual permite una gestión más fluida y flexible para la acción y la comunicación con los subordinados. Será responsabilidad de la gestión mantener informes directos, centrados en garantizar que las personas sean productivas y colaboren efectiva y eficientemente en equipo. La organización y supervisión de los empleados en una Empresa 2.0 es una tarea difícil ya que cada día surgen mejores herramientas Web 2.0 que permiten que la información sea transferida a múltiples personas de forma rápida y en diversidad de formatos. Por otra parte, la evaluación de las contribuciones del empleado y productividad sobre el valor global de la organización se torna más difícil si es comparado siguiendo las métricas tradicionales asociadas con la Empresa 1.0, por lo que se requiere de nuevas métricas para la compensación de los empleados, en donde atributos tales como la autoridad y la antigüedad sean sustituidas por características tales como la creatividad, velocidad y diversidad de opinión. Lo cual requiere de cambios de mentalidad en muchos administradores. El cambio se focaliza en la creación de comunidades con relaciones abiertas, mayor transparencia y autonomía para los empleados. Estableciendo plazos, tareas, aportaciones y reflexiones en discusiones sobre políticas de las compañías. Para lograr resultados exitosos será necesario que todos comprendan las nuevas reglas de juego y como se aplican a la organización en particular. La gerencia en la Web 2.0 no tienen una secuencia de comandos a seguir, tienen que preparar sus propios caminos y aprender de sus propios errores a medida que se va avanzando, ya no pueden conformarse con la situación laboral, los títulos o la posición dentro de la organización. Tienen que luchar constantemente para innovar y hacer que su empresa y empleados mejoren, enfrentándose a retos relacionados con la diversidad de empleados en cuanto a edades, antecedentes y dispersión geográfica. En este sentido, las diferencias entre generaciones son más pronunciadas en cuando a las facilidades para adaptarse fácilmente a las nuevas tendencias tecnológicas. Las diferencias culturales y las limitaciones de tiempo para reunión cara a cara con los empleados, debido a la dispersión geográfica,

4. AUGE DE LA PARTICIPACIÓN

COMUNICACIÓN

Y

Una de las grandes ventajas de la Web 2.0 es la participación de todos por igual. El incremento de la participación del consumidor, crea mas oportunidades económicas y esta ayudando a impulsar las economías de muchos países. Es difícil evitar unirse a redes de colaboración, debido al gran número de personas que participan en estos sitios. Para el año 2009, acorde con estadísticas del sitio Facebook, se registraron 200 millones de usuarios activos y más de 100 millones se conectan al menos una vez al día. La conexión a sitios de redes sociales es muy amplia ya que permiten que las personas se pongan en contacto con otras y establezcan conversaciones sin necesidad de reunirse físicamente. De forma similar, el uso de los blogs, la mensajería instantánea y el correo electrónico han permitido que la fuerza laboral se encuentre más conectada sin importar la ubicación a nivel mundial de los empleados. Los blogs le han permitido a los CEOs comunicarse internamente con sus empleados y externamente con sus clientes. Estos blogs interactivos le han permitido a los CEOs estar en contacto directo con empleados con los cuales por lo general no había una comunicación regular, además de permitir una retroalimentación entre empleados independientemente de su estatus o rango en la empresa. Por este motivo los directivos de varias compañías multinacionales tales como: SAP, General Motors (Fast Lane), Dell (Direct2Dell), McDonald´s, Boeing, entre otras, mantienen sus propios blogs [1]. Desde otro punto de vista, las aplicaciones Web 2.0 permiten que los empleados se mantengan informado sobre lo que acontece dentro de la empresa, creando así un entorno más inteligente. Además de cambiar la estructura jerárquica en una más horizontal, ya que los empleados de diferentes niveles pueden participar en las actividades de la compañía, adicionalmente se expande la localización de la empresa, ya que se le facilita a la empresa unirse con socios de compañías alrededor del mundo, lo cual crea mayores ventajas competitivas para el negocio. Al mismo tiempo que se establecen relaciones con otras empresas, lo cual es más rentable ya que los empleadores pueden elegir entre una mas amplia base de empleados y seleccionar los mejores para su compañía.

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La comunicación tanto escrita como oral, se convierte en más informal. Los blogs por ejemplo son reflexiones escritas en donde se omiten elementos propios de la gramática y la puntuación adecuada. Las tecnologías Web 2.0 añaden naturalidad e informalidad a la comunicación corporativa lo cual actúa como un elemento motivador para la interacción personal, transformando de esta forma la comunicación corporativa.

Hosting interno, acceso multinivel por grupos para controlar el flujo de información sensible y su distribución a publico especifico, la cual se relaciona directamente con un sistema de publicación de selección multicanal. Encontrándose entre este tipo de aplicaciones, por mencionar algunas: SocialText Signals, SocialCast, CubeTree, Communote, ESME, Laconica, Ididwork, OraTweet de Oracle, Present.ly, Wordpress 2 [9]. Además de los videos, la escritura digital estás cada vez más extendida. Revistas internacionales y periódicos están disponibles en todo el mundo. Este intercambio masivo de información permite a los usuarios ampliar sus conocimientos. Ya que la información en Internet se vuelve cada vez más popular, lo cual ha generado una disminución en la venta de periódicos en los últimos años, esto a medida que mas y más personas utilizan Internet para acceder a las noticias. Por otro lado, los libros ya están disponibles en línea o en discos y existen podcast disponibles sobre diversos temas. Sin duda que los libros seguirán publicándose pero; la cantidad de personas que los leen disminuirá ya que las tecnologías Web 2.0 facilitan la lectura de fuentes digitales. El uso cada vez mayor de la colaboración amenaza con crear el caos a través de la mera cantidad de información que estará disponible, además de la dificultad para establecer la exactitud de la misma, desde que la Web es interactiva, muchas veces la información es la opinión más que los hechos, lo cual ha creado una nueva dinámica dentro del mundo empresarial sobre las reglas oficiales para proporcionar información. Aunque existen reglas, no hay garantía que todos los usuarios las cumplan. Esto genera dos problemas, uno se relaciona con el hecho de que el usuario debe tener cuidado con lo que lee en wikis y blogs, con el fin de verificar la exactitud de la información y por otro lado la gran diversidad de opiniones sobre un mismo hecho.

5. CAMBIOS EN LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN.
Sin duda alguna, uno de los grandes impactos de las tecnologías Empresa 2.0 será la velocidad a la cual la información viajará. Casi instantáneamente, la información puede estar disponible para millones de personas. Además la introducción de este tipo de aplicaciones ha aumentado la cantidad abrumadora de la información intercambiada entre las personas. YouTube, Vimeo, Sclipo, tecnologías Empresa 2.0, sirven como sitio para que muchos aficionados registren y suban videos, donde muchos de estos videos se han convertido en fuente primaria de información para gran parte del mundo. En los lugares afectados por las guerras o por los efectos del tiempo, estos videos relatan la información al mundo mucho antes de que periodistas sean capaces de llegar a la escena, generando gran impacto sobre el televidente, ya que además del relato de la noticia pueden también relacionar mensajes, ideas y opiniones. Se alienta abiertamente a las personas a expresar su opinión. Por lo que estas tecnologías son cada vez más utilizadas por las compañías para expresar sus mensajes a los consumidores e internamente de la organización a sus empleados, apoyadas en gran medida en el gran auge experimentado por el microblogging, soportado en la utilización de Twitter y Friendfeed como plataformas de comunicación [Joyanes, 2009]. En España empresas como Telefónica, el Centro de Innovación del BBVA, Caja Navarra, Banco Sabadell, HP, Panda Security, Xing o Vodafone usan el microblogging para la comunicación con sus clientes. Por su parte, Telefónica I+D emplea también la plataforma Yammer, como vehículo de comunicación interna, usado por cerca del 90% de la plantilla, convirtiéndose de esta forma en repositorio de información en el que se genera debate y se comparten conocimientos [11]. En este sentido, cumpliendo al igual que Yammer, con normas y regulaciones de seguridad tanto internas como externas propias del entorno industrial, surgen versiones empresariales con las funcionalidades de Twitter, incluyendo nuevos requerimientos tales como: Búsqueda y análisis de la mensajería social, identificación centralizada de acceso, soporte para portales empresariales, archivado de data e integración con las gestión de contenidos empresariales,

6. IMPACTOS DE LOS MUNDOS VIRTUALES
Los mundos virtuales, por su parte, tales como: Second Life, Olive y Kaneva, están transformando las operaciones en la empresa, empleándose para una gran variedad de propósitos, tales como: marketing, establecimiento de relaciones con clientes y socios, reclutamiento de nuevos empleados y realización de conferencias. Second Life por su parte, uno de los mundos virtuales más utilizados, se compone de personajes ficticios que llevan una vida real dentro de un contexto virtual. Los usuarios crean personajes de lo que le gustaría ser en la vida real y controlan sus movimientos diarios. En esencia, el usuario es capaz de vivir una segunda vida a través de la aplicación.

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Sin embargo, los mundos virtuales más que crear otra red social, crean un terreno para la inversión corporativa, manejándose incluso dinero, por ejemplo Second Life utiliza como moneda el dólar linden, cuya equivalencia con un dólar EE.UU es de 275 dólares linden . Las empresas tienen la posibilidad de utilizar los mundos virtuales para probar la introducción de nuevos productos, reduciendo costos y tiempo. David E Stone, un investigador, ha creado una simulación en tres días por 350$ que en la vida real costaría 60.000 $ y tardaría 6 meses en realizarse [16]. Por tanto hay beneficios financieros además de los beneficios sociales, por lo que existen numerosas cuentas de personas que han dejado sus empleos reales, ya que dedicándose al comercio en el mundo virtual general suficiente dinero, convirtiéndose de esta forma en una alternativa de inversión tanto para personas como negocios. En este sentido, empresas con Reebok, Adidas y Calvin Klein han abierto tiendas en este entorno virtual. Por su parte IBM utiliza Sencod Life para realizar conferencias entre sus empleados y ejecutivos representados por avatares y realizar entrenamiento sobre aspectos clave de los procesos del negocio, realizar pruebas de sus productos, con el fin de obtener una idea sobre el éxito del nuevo producto, dado que puede obtener comentarios acerca del mismo desde usuarios alrededor del mundo [8]. Adicionalmente estas aplicaciones soportan video conferencias y mensajería instantánea, por lo que le facilita a la empresa la comunicación entre sus empleados.

segundo plano, es uno de los motivos de preocupación para la seguridad de las tecnologías Web 2.0, dado que las operaciones se ejecutan en un segundo plano sin conocimiento ni entradas del usuario, el potencial para la ejecución de código malicioso sin trabas es grande. Exponiendo al robo, información sensible del usuario (por ejemplo: información bancaria, credenciales de autenticación etc.) [15]. Por otro lado, la utilización de los mecanismos de agregación de diferentes fuentes de información (RSS, ATOM, JSOM), aunque en efecto son herramientas que facilitan la recuperación y redifusión de la información ahorrando tiempos de búsquedas, también pueden exponer al usuario a código malicioso embebido en las fuentes de información. Dicho código también puede ser agregado a la verdadera fuente sin que el usuario se percate, exponiendo información confidencial del usuario. En estos entornos en los que la fiabilidad de los datos publicados en las páginas Web es vital, un fallo en la robustez de las aplicaciones expuestas al exterior, que provoque fugas, modificaciones de los datos o de la propia página Web en sí o que posibilite la suplantación de la identidad de otros usuarios, derivaría sin lugar a dudas en perjuicio de la compañía, generando desconfianza por parte de los clientes de la seguridad de los datos personales almacenados. Para una entidad cuyo negocio Web supone un porcentaje importante de sus ingresos, si además el sitio Web es víctima de un ataque de solicitudes falsas que deje fuera de combate la funcionalidad del mismo (denegación de servicio DoS), el problema se traduce en grandes pérdidas económicas por incapacidad operativa durante el incidente, al margen de la pérdida de confianza por parte de sus actuales y posibles clientes [17]. En la búsqueda de posibilitar un nivel de protección en las aplicaciones Web, surgen los denominados cortafuegos de aplicaciones Web. Este tipo de plataforma, a nivel de red suelen situarse justamente antes de los servidores Web y, generalmente, intercalado entre balanceadores de tráfico de red en entornos de granjas de servidores. Dicha aplicación funciona como un Proxy inverso analizando las peticiones Web exclusivamente, cribando aquellas que puedan suponer riesgos para la infraestructura de la organización (servidores Web, de aplicaciones y de bases de datos en backend) [5]. En este mismo contexto, aunado al problema de la seguridad, en el avance la Empresa 2.0 se enfrenta a otros obstáculos, los cuales es necesario abordar a medida que las organizaciones avanzan en la adopción de las mismas. La pérdida de la privacidad y las cuestiones relacionadas con la ética, se han convertido en una

7. RETOS PARA LA EMPRESA 2.0
Las oportunidades por lo general traen consigo grande retos, y esto no es diferente para la Empresa 2.0. La seguridad es uno de los grandes retos a vencer para lograr implementar a nivel empresarial las tecnologías Web 2.0. La seguridad de los datos en una organización es uno de los elementos clave para su funcionamiento y en ambientes colaborativos como los propiciados por las herramientas Web 2.0, los datos personales e información critica de la empresa es completamente vulnerable si no se aplican controles estrictos. El constante intercambio de información y la carencia de un sistema adecuado de seguridad han provocado el robo de datos e identidad generando pérdidas económicas y propagación de virus. La seguridad es fundamental en las tecnologías, las empresas invierten en la seguridad de sus datos y quizás el hecho de que la Web 2.0 aún no sea tan segura, crea un leve rechazo a la transición de algunas personas con respecto a la automatización de sus sistemas. El uso de la tecnología AJAX (Asynchronous JavaScript and XML [6]) como técnica de desarrollo Web, basada en aplicaciones que se ejecutan en el cliente y se comunican de manera asíncrona con el servidor en

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de las más importantes. A medida que las empresas están más conectadas, la protección de la información personal es una de las grandes preocupaciones. Del mismo modo el elemento jurídico, enfocado hacia la propiedad intelectual, también ha emergido debido a los problemas generados causado por la gran explosión de información. Al permitirse el intercambio de información digital se corre el riesgo de plagios, el hecho de que algunos usuarios pierdan el control de sus creaciones, dentro del entorno de la empresa tradicional a frenado la utilización de las herramientas en áreas como el desarrollo de proyectos e investigación, donde la autoría de un determinado producto tiene especial relevancia. Las implicaciones de la Web 2.0 son profundas, el cambio desde el punto de vista del control o la gestión de la propiedad intelectual, lleva mucho más tiempo del esperado y sin duda alguna es uno de los retos mas grandes a superar en el proceso de transición de la empresa tradicional a la Empresa 2.0 [17]. Aunado a lo anterior, para que la Empresa 2.0 pueda tener éxito la cultura del entorno de trabajo debe cambiar. La alta dirección de la empresa debe ser conciente de los beneficios y el impacto, así como estar dispuesto a cambiar sus métodos de gestión, guiar la iniciativa a fin de que los empleados voluntariamente puedan seguir y adaptarse a los cambios. Aunque gestionar la adaptación a los cambios puede ser un desafío, también es una de las grandes soluciones para el éxito de la aplicación. La historia muestra numerosos casos de fracasos, cuando las empresas deciden ser complacientes y retrasar la investigación, la innovación y el uso de nuevas tecnologías. Muchas veces puede costar la reputación de toda la empresa y de sus líderes. En este orden de ideas, con miras a lograr el objetivo, acorde con informe de McKinsey Quarterly [2], en el entorno empresarial se realizan pruebas, sobre el uso de herramientas como: blogs, wikis, podcast, etiquetado de información y Redes sociales, así como de estrategias para vencer barreras de implantación como: el temor de los directivos a los cambios y formas de motivación a la participación en pro de resultados significativos.

se centran en la necesidad de utilización de nuevas herramientas de colaboración que faciliten las diversas formas de comunicación tanto en tiempo real como de forma asíncrona, permitiendo la integración de los principios de visibilidad y producción masiva al mismo tiempo, características fundamentales para lograr una optimización en la distribución de contenidos, aspecto que influye en la creación de conocimiento para creación de mayor valor y competitividad. En este sentido, empresas, negocios, personas, que no permanezcan continuamente conectados, corren el riesgo de quedar aislados y quedarse atrás. En el mundo corporativo de hoy, las empresas que están continuamente conectadas a nivel mundial tendrán más probabilidad de éxito. El surgimiento de MySpace, Facebook, LinkedIn, YouTube, Blinkx y muchas otras redes sociales en tan corto tiempo son pruebas del gran cambio que se esta llevando a cabo y el cual no puede ser ignorado por las empresas. Al igual que como sucedió con el fenómeno de Internet, no hay vuelta atrás una vez que el avance tecnológico ha llegado a un punto critico. Las empresas deben evaluar cuidadosamente como incorporar estas tecnologías y determinar las que mejor se ajusten para el negocio o industria. La aceptación de las nuevas tecnologías y enfrentar los cambios que esta genera es siempre difícil, pero; la alternativa de ignorar las tendencias implica un alto riesgo en el acelerado ritmo del entorno empresarial de hoy en día [12]. La Empresa 2.0 proporciona muchos beneficios y oportunidades que están comenzando a aflorar. Empresas innovadoras y creativas aprovecharan estas oportunidades para generar ventajas competitivas a largo plazo, otras se quedaran rezagadas si no se forman en su aplicación y evalúan las oportunidades y obstáculos para sus operaciones. En este mundo de conexión global las tecnologías son la regla, siempre y cuando las empresas sean capaces de encontrar las ventajas competitivas que estas generan.

9. ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN
En la búsqueda de una implantación exitosa, desde el punto vista de la comunicación interna, enfoque con la mayor cantidad de obstáculos a vencer, se establecen ocho estrategias a seguir para fomentar la creación de grupos de colaboración efectiva en el espacio virtual, asociados al desarrollo de las actividades del negocio, punto clave para convertir el espacio virtual en repositorio de producción colectiva. Las estrategias se desglosan de la siguiente forma: • Seleccionar procesos para la implantación en donde la comunicación tanto sincrona como asíncrona sea fundamental para el funcionamiento del proceso.

8. ¿PORQUE EMPRESA 2.0?
En un mundo cada vez más globalizado, la comunicación y la colaboración son vitales para el éxito de las organizaciones y prueba de ello son los requerimientos actuales de los trabajadores del conocimiento, empleados cuya función depende de la disponibilidad de datos e información que le permitan realizar interpretaciones, tomar decisiones y generar conocimiento en las organización, según informe de The Economist Intelligence Unit 2007 [10], estos

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• •

Establecer dominios de trabajo en base a proyectos, tareas o actividades realizadas en común. Identificar las necesidades de información y conocimiento a compartir o transferir como parte del desarrollo de tareas, actividades o proyectos ejecutados en forma colaborativa. Implementar herramienta de soporte a la comunicación y de trabajo colaborativo a través de la combinación de wikis con la implementación de blogs, foros de discusión, mensajería instantánea, enlace a plataformas de videocasting, podcasting, microblogging, mundos virtuales y videoconferencias VoIP. Fomentar la creación de grupos de colaboración virtual, acorde a los dominios de trabajo, iniciando con los empleados más participativos, abiertos e influyentes, para actuar como líderes de grupos que ayuden a difundir y fomentar el uso de las herramientas de colaboración en el grupo como soporte al trabajo diario. Capacitar a líderes como formadores de tal forma que puedan formar a sus colegas integrantes del grupo en el uso y aplicación de las herramientas de forma más eficiente e informal. Integrar a los jefes de procesos a los grupos de colaboración, para motivar a sus empleados a participar a través de la práctica con el ejemplo, estableciendo las herramientas Web 2.0 como soporte a la comunicación y permitiendo la creación de ambientes libres de participación para la transferencia de información asociada al desarrollo de los procesos. Integrar a la directiva a través de la comunicación por parte de los jefes de proceso de las ventajas y beneficios tanto personales como empresariales del uso de las tecnologías Web 2.0 reflejados a través de los indicadores de medición presentes en el repositorio compartido de información y conocimiento creado a través de la participación y colaboración.

rápido a la información, mejor y mayor acceso a ideas, incremento del trabajo distribuido y mejora en la toma de decisiones. Adicionalmente los equipos globales pueden obtener un mayor valor añadido y una comunicación más eficiente a través del mundo. Como las tecnologías Empresa 2.0 cada vez tienen mayor participación en los lugares de trabajo, las organizaciones deben responder a este cambio, aquellas que no tengan una posición de liderazgo en esta nueva tendencia pueden quedarse rezagadas tanto en su área industrial como en su posición en el mundo. Las tecnologías de colaboración, como se conocen hoy en día, seguirán evolucionando, las compañías deben encontrar la forma de adoptar las mismas con el fin de evolucionar acorde a como estas cambien a futuro. Las organizaciones deben crear espacios de colaboración que permita moverse hacia negocios con estructuras más dinámicas. Estos cambios no se darán fácilmente, y los líderes requieren moverse cuidadosamente hacia esta dirección. Para moverse en esta dirección la nueva gerencia debe alinear sus objetivos con la implementación de la Empresa 2.0 tanto desde el punto de vista interno, para la comunicación con sus empleados como desde el punto de vista externo, para la comunicación con clientes, proveedores y demás stakeholders de la empresa. En este sentido la implementación externa requiere de mecanismos de canalización del intercambio de información para que esta sea aprovechada en la promoción ó mejora de productos o servicios, dependiendo si el feedback recibido es positivo o negativo respectivamente. Desde el punto de vista de la comunicación interna, se requiere de la utilización de las herramientas de colaboración integradas a la realización de tareas, actividades y proyectos de los procesos del negocio, que sirvan de soporte para la comunicación y a su vez de repositorio de resultados, experiencias y conocimientos. Para lo cual el establecimiento de dominios de trabajo o grupos virtuales de colaboración en concordancia con los requerimientos de intercambio y comunicación de información en actividades realizadas en común es fundamental, esto debido a que la socialización de las experiencias y conocimientos solo es efectiva entre personas que tienen intereses comunes, tomando como base la teoría de Davenport y Prusak [3]. Esta nueva era representa un momento en el cual los problemas pueden resolverse y las nuevas ideas son creadas más fácilmente, lo cual puede ser visto como un momento en la historia en donde la naturaleza del juego ha cambiado. La teoría de la colaboración masiva y la difusión de la globalización se combinan para impactar la naturaleza de las empresas y la sociedad de forma nunca vista. Espacios virtuales de trabajo y gestión global son términos que están tomando nuevos

10. CONCLUSIONES
Una fuerza de trabajo más global, espacio de trabajo flexible, y una comunicación más eficiente son las características principales de la nueva empresa, donde cada una de ellas tendrá un impacto diferente en las organizaciones. La Empresa 2.0 se aproxima a agilidad, eficiencia y productividad, se refiere a utilizar el software social de tal forma que proporcione acceso

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significados. Ya no nos podemos sentar a esperar que el mundo cambie, debemos ofrecer nuestras opiniones y afiliarnos al equipo global.

[9]

HINCHCIFFE, D. (2009). Twitter in your intranet: 17 microblogging tools for business (online). 01 de junio, 2009 (Citado 05 de noviembre, 2009). http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=414

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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[10] The Economist Intelligence. Trabajadores del conocimiento de las empresas: Riesgos y oportunidades (online). 2007 (Citado 26 de octubre, 2009). http://www.idg.es/computerworld/ conocimiento/pdfs/info_worker_spanish.pdf [11] JIMÉNEZ, M. y MILLÁN, S. El fenómeno Twitter engancha a las compañías. En: CincoDias (online), Madrid (06 de febrero, 2009), (citado 30 de noviembre, 2009). http://www.cincodias.com/ articulo/empresas/fenomeno-Twitter-enganchacompanias/20090206cdscdiemp_28/cdsemp/ [12] JOYANES, L. Empresa 2.0:¿Cómo llevar las tecnologías de la Web 2.0 y la Web Social a la empresa?. ICADE, Nº 77, Mayo 2009, Madrid: Universidad Pontificia de Comillas, pp. 55-69. [13] MACKINNON, R. Chinese bloggers: Everybody is somebody (online). 07 de noviembre, 2005 (citado 01 de nov., 2009) http://rconversation.blogs.com/ rconversation/2005/11/chinese_blogger_1.html [14] MCAFEE, A. The trends underlying Enterprise 2.0 (online). 24 de marzo, 2006 (citado 15 de nov., 2009). http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/ index.php/faculty_amcafee_v3/the_three_trends_ underlying_enterprise_20 [15] MCMILLAN, R. Researchers: Web 2.0 security seriously flawed, En PcWorld (online). 25 de abril, 2007 (citado 08 de diciembre, 2009). http:// www.pcworld.com/article/131215/researchers_ web_20_security_seriously_flawed.html [16] MOLLMAN, S. Second Life’s 2nd value:Testing ideas, En CNN (online). 16 de Sep., 2007 (citado 22 de junio, 2009) http://edition.cnn.com/2007/ BUSINESS/09/16/second.life [17] RAMOS, A., JOYANES, L., ROMÁN, A. “Web 2.0 y su camino hacia la Empresa 2.0”. RUCT, Nº 51. Puerto Ordaz: Universidad Politécnica Antonio José de Sucre, junio 2009. pp. 52-63. [18] RANGASWAMI, M. R. The birth of Enterprise 2.0 (online). 01 de sep., 2006 (citado 08 de junio, 2009) http://sandhill.com/opinion/editorial. php?id=98

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[19] TAPSCOTT, D., y WILLIAMS, A. Wikinomics: How mass collaboration changes everything. New York: Penguin Group, 2006. 217 p.

[20] TAPSCOTT, D., y WILLIAMS, A. Wikinomics: How mass collaboration changes everything. New York: Penguin Group, 2008.

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SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA GESTIÓN DE RIESGOS EN URUGUAY
INFORMATION SYSTEM FOR DISASTER MANAGEMENT IN URUGUAY

AUTOR OMAR VIERA Magister(c). Ing. *UdelaR Profesor Titular Instituto de Computación viera@fing.edu.uy URUGUAY INSTITUCIÓN *UNIVERSIDAD DE LA REPÚBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY UdelaR Facultad de Ingeniería J. Herrera y Reissig 565 Correo@correo.co URUGUAY RECEPCIÓN: Junio 10 de 2010

AUTOR SANDRO MOSCATELLI Magíster Ing. *UdelaR Profesor Adjunto Instituto de Computación URUGUAY

AUTOR LIBERTAD TANSINI Dr. Ing. *UdelaR Profesora Adjunta Instituto de Computación libertad@fing.edu.uy URUGUAY

ACEPTACIÓN: Junio 24 de 2010

TEMÁTICA: Gestión de operaciones, Gestión de Conocimiento. TIPO DE ARTÍCULO: Reflexión

RESUMEN ANALITICO

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RESUMEN ANALÍTICO Los desastres naturales son eventos de gran magnitud y de gran impacto negativo en la sociedad y en el medio ambiente. En particular, Uruguay se ve afectado por inundaciones, sequías, granizadas y vientos de más de 100 kilometros por hora. La disciplina de Gestión de Riesgos se ocupa del manejo de los riesgos de desastres. Para una Gestión de Riesgos adecuada y que permita una Toma de Decisiones eficiente y efectiva es necesario contar con un Sistema de Información. En este artículo se presenta una propuesta de diseño de un Sistema de Información para la Gestión de Riesgos y Toma de Decisiones en el caso de desastres naturales en Uruguay.
PALABRAS CLAVES: Desastres, Gestión de Riesgos, Sistemas de Información

ANALYTICAL SUMMARY
Disasters are events of huge magnitude and negative impact on society and on the environment. In particular, in Uruguay there are floods, droughts, hailstorms and strong winds of over a hundred kilometers per hour. Disaster Management is the discipline that deals with the risks of disasters. An Information System that aids in the decision process effectively and efficiently is required to achieve an adequate Disaster Management policy. In this paper we present the design of an Information System for Disaster Management and as a Decision Support System for natural disasters in Uruguay. KEYWORDS: Disasters, Information Systems Disaster Management,

En este trabajo se usan indistintamente los términos desastres, catástrofes y riesgos, donde riesgos se refiere a los riesgos de que ocurran desastres.

CONTENIDO DEL DOCUMENTO
En la próxima Sección, se presenta la motivación y los antecedentes de este artículo. En Sección 2 se realiza una revisión bibliográfica sobre desastres. La Sección 3 presenta la Gestión de Riesgos y la necesidad de utilizar modelos, así como el modelo tradicional. En la Sección 4 se explican las decisiones asociadas a la Gestión de Riesgos y los requerimientos que se imponen a un Sistema de Información (SI) para que sirva de apoyo a la toma de decisiones. La Sección 5 es una breve reseña de los Sistemas de Información y las herramientas y estrategias que existen para la consolidación de la información. La situación actual de la información para la Gestión de Riesgos en Uruguay se releva en la Sección 6. Finalmente la sección 7 se presenta el diseño de un Sistema de Información para la Gestión de Riesgos y Toma de Decisiones en Uruguay.

INTRODUCCIÓN
Los desastres son considerados eventos de baja probabilidad y de alto impacto es decir, son eventos de baja probabilidad de ocurrencia pero alto impacto en la sociedad y en el medio ambiente. Afectan a comunidades y países, causando perdidas tanto en vidas humanas como en bienes materiales. Por este motivo, se requieren importantes asignaciones de recursos para predecir y mitigar los desastres, así como para la posterior recuperación. Se evidencia la necesidad de contar con modelos y métodos cuantitativos efectivos de apoyo a la toma de decisiones que permitan reducir los diferentes costos implicados. Si bien Uruguay es un país donde no ocurren terremotos, tsunamis y que tampoco se ve azotado por tornados, si se ve afectado por sequías, inundaciones, incendios, granizadas y otros desastres naturales. Estos desastres generan grandes pérdidas, evacuación de personas y la interrupción del normal funcionamiento de las zonas afectadas.

1. MOTIVACIÓN Y ANTECEDENTES
En 1995 se crea en Uruguay el Sistema Nacional de Emergencias (SNE), organización gubernamental cuyo cometido es (1): “El Sistema Nacional de Emergencias tiene como cometidos planificar, coordinar, ejecutar, conducir,

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evaluar y entender en la prevención y en las acciones necesarias en todas las situaciones de emergencia, crisis y desastres excepcionales o situaciones similares, que ocurran o sean inminentes, en el ámbito del territorio nacional, su espacio aéreo o sus áreas jurisdiccionales fluviales y marítimas y que directa o indirectamente afecten en forma significativa y grave, al Estado, sus habitantes o los bienes de los mismos, cuando excedan las capacidades propias de los órganos u organismos originariamente competentes.” El SNE es el referente en materia de desastres en Uruguay ya que claramente, su misión es administrar todo lo referente a la Gestión de Riesgos en el país. Algunas de sus funciones y responsabilidades más importantes son las siguientes: gestión de información e informes, intercambio de información, coordinación y movilización de recursos, implementación de políticas y capacitación de recursos humanos.

El Consejo Nacional de Emergencias está integrado por el secretario de la Presidencia de la República, ministros, los comandantes en jefe de las fuerzas armadas. Las funciones del Consejo Nacional de Emergencias son principalmente de asesorar al Comité Nacional de Emergencias. La Dirección Técnica y Operativa Permanente, que depende directamente del Comité Nacional, está integrada por una persona de alta capacitación en la materia, designado por el Poder Ejecutivo. Coordina y hace ejecutar las medidas y acciones que le encomiende el Comité Nacional de Emergencia; propone al Comité la ejecución inmediata de los planes de emergencia existentes; asesora al Comité Nacional de Emergencias y al Consejo Nacional de Emergencias en todo lo que le sea requerido; realiza la coordinación entre los órganos del sistema; planifica y propone al Comité Nacional de Emergencias medidas tendientes al mejor cumplimiento de los cometidos del Sistema. Los Comités Departamentales que tienen como función principal planificar y hacer ejecutar las acciones que les encomiende el Comité Nacional de Emergencias, están integrados por una persona de alta capacitación en la materia, designado por el Poder Ejecutivo, que ejercerá las funciones de director, un delegado del Ministerio del Interior, uno del Ministerio de Defensa Nacional y otras autoridades departamentales que sean convocadas.

1.2 DESASTRES Y SITUACIONES DE EMERGENCIA EN URUGUAY Según el SNE, los tipos de desastres más comunes son inundaciones, incendios, sequías, granizadas y tormentas de viento. Tabla 1: Cantidad de intervenciones de bomberos en incendios por año en Uruguay. Año 2005 2006 2007 Cantidad de intervenciones 3247 2232 3262

Figura 1: Organigrama del Sistema Nacional de Emergencias. 1.1 ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE EMERGENCIAS El Sistema Nacional de Emergencias está integrado por varios órganos: • El Comité Nacional de Emergencias, integrado por el Presidente de la República, el ministro de Defensa Nacional y el ministro del Interior, depende directamente del Poder Ejecutivo que lo convoca. Asimismo deberán ser convocados los ministros competentes, de acuerdo con la situación a tratar.

Fuente: Sistema Nacional de Emergencias (1).

Las Tablas 1 y 2 muestran los datos de los efectos de algunos de estos tipos de desastres mencionados anteriormente. Ambas tablas fueron obtenidas de la página Web del SNE.

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Tabla 2: Cantidad de personas evacuadas y fallecidas por departamento entre los años 1997 y 2005 por inundaciones en Uruguay. Departamento Artigas Canelones Cerro Largo Colonia Lavalleja Durazno Flores Florida Maldonado Montevideo Paysandú Rio Negro Rivera Rocha Salto San José Soriano Tacuarembó Treinta y Tres Cantidad de evacuados 12979 2941 1227 556 611 7170 159 545 1.156 782 3.770 109 1.333 246 4.608 447 991 5337 2.214 Cantidad de fallecidos 1 3 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 2 0

Tabla 3: Cantidad de casos confirmados de influenza A-H1N1 por departamento en Uruguay hasta agosto de 2009. Departamento Artigas Canelones Cerro Largo Colonia Lavalleja Durazno Flores Florida Maldonado Montevideo Paysandú Rio Negro Rivera Rocha Salto San José Soriano Tacuarembó Treinta y Tres Cantidad de Casos 10 30 1 11 1 4 2 18 218 10 6 11 1 3 6 11 3 6 1

Fuente: Sistema Nacional de Emergencias (1).

Fuente: Ministerio de Salud Pública del Uruguay (2).

La Tabla 1 muestra el número de intervenciones del cuerpo nacional de bomberos en casos de incendios. La Tabla 2 muestra el número de personas evacuadas y fallecidas por inundaciones ocurridas entre los años 1997 y 2005, clasificados por zonas geográficas (departamentos) de Uruguay. Otro ejemplo concreto y reciente del tipo de desastres que pueden afectar la salud de la población en Uruguay es el caso de la pandemia de Influenza A-H1N1 durante el año 2009. El 27 de mayo del 2009 se confirmó en laboratorio el primer caso de Influenza A-H1N1. Posteriormente se comprobó en el país una circulación comunitaria sostenida del virus. La Tabla 3 muestra la distribución de los casos confirmados de Influenza A-H1N1 en Uruguay, por departamento, hasta Agosto del 2009, según publicó el Ministerio de Salud Publica de Uruguay (2).

Debido a los tipos de desastres que ocurren más comúnmente en Uruguay, su topografía y el perfil social y económico de las personas afectadas, hay una necesidad importante de adoptar modelos de Gestión de Riesgos (3) que se enfoquen en medidas para mitigar los desastres, reduciendo las posibles vulnerabilidades y para la preparación en las diversas instancias del proceso de prevención y recuperación post desastre respectivamente. 1.3 OBJETIVO Y ALCANCE DEL TRABAJO

El SNE tiene una gran variedad de tareas, como por ejemplo la planificación y coordinación de recursos, tareas de prevención, atención de emergencias, monitoreo etc. Para esto dispone de una gran cantidad de fuentes de información. Esta información se encuentra dispersa y en forma heterogénea debido a la diversidad de las fuentes de la misma, algunas de estas fuentes de información son: Intendencias Municipales (4), Centros Coordinadores de Emergencia (CECOED) (1), Dirección Nacional de Meteorología (5), Dirección Nacional de Hidrografía (6), UTE (7), Policía caminera (8), etc.

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Este trabajo es una extensión de un Reporte Técnico (9), de la participación en el Grupo de Gestión Integral de Riesgo (GGIR) (10) y reuniones con distintos actores (SNE, CCOED, GGIR etc.). En él se propone el diseño de un Sistema de Información para el apoyo a la Toma de Decisiones en desastres naturales típicos del Uruguay, que necesariamente deberá basarse en un Sistema de Integración de Información para que pueda ser usado por el SNE y que haga uso de todas las fuentes de información relevantes, como las que fueron mencionadas anteriormente. Hasta donde se ha podido indagar no existe en Uruguay un Sistema de Información para asistir en la Toma de Decisiones en lo que se refiere a desastres como el que se propone en este trabajo.

los desastres son eventualmente repentinos, tienen un gran impacto negativo en la sociedad (perdida de vidas humanas, daños materiales, costos asociados, etc.), interrumpen el normal funcionamiento de las comunidades y sociedades y exceden los recursos locales disponibles. Parece razonable entonces poner el énfasis en programas de prevención que reduzcan la exposición de la población, que planifiquen el uso de la tierra y que, en general, vuelquen más recursos a los sectores más vulnerables de la sociedad. Para cumplir con estos objetivos en el caso de desastres naturales en Uruguay, es necesario contar con un Sistema de Información para el apoyo a la Toma de Decisiones, que necesariamente deberá ser un Sistema de Integración de Información para hacer uso de todas las fuentes de información disponibles ya nombradas anteriormente en la Sección 1, Motivación y Antecedentes.

2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE DESASTRES Y GESTIÓN DE RIESGOS
No existe una única definición de lo que es un desastre. Analizando la literatura especializada se encuentra una gran variedad de definiciones. Para entender mejor lo que es un desastre se presentan a continuación algunas de las definiciones existentes. La Organización Mundial de la Salud (OMS) (11) define un desastre como cualquier hecho que causa daño, trastorno ecológico, pérdida de vidas humanas, deterioro de la salud o de los servicios de salud a una escala suficiente como para ameritar una respuesta extraordinaria desde fuera de la comunidad o área afectada. La International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (12) brindan la siguiente definición: evento repentino y calamitoso que interrumpe seriamente el funcionamiento de una comunidad y causa perdida humanas, materiales y económicas o medio ambientales que exceden la habilidad de la comunidad o sociedad de enfrentarlo por si misma. La Federal Emergency Management Agency (13), una organización gubernamental de Estados Unidos que es parte del Department of Homeland Securities, define como desastre un evento no rutinario que resulta en daños materiales, muertes, y/o daños a la comunidad que requieren del empleo de recursos de fuera de la comunidad afectada. Para una visión más general sobre los desastres y sus causas ver 12, 13 y 14. Analizando las definiciones anteriores, se puede concluir que todas tienen en común los siguientes aspectos:

3. GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELOS
La Gestión de Riesgos es la disciplina que se ocupa de la gestión de los desastres, posiblemente para predecirlos, mitigarlos y/o para servir de guía en la posterior recuperación. Al igual que para los desastres, no hay una única definición de esta disciplina, por lo tanto, con la intención de mostrar los diferentes puntos de vista, se presentan a continuación algunas de estas definiciones. Haddow y coautores (15) la define como la disciplina dedicada al manejo y a evitar riesgos. Es una disciplina que incluye la preparación previa, la respuesta al ocurrir el evento (por ejemplo, evacuaciones de emergencia, cuarentenas, descontaminación en masa, etc.), así como el apoyo a la recuperación de la sociedad luego que ha ocurrido un desastre natural o provocado por el hombre. Drabek (16) define la Gestión de Riesgos como la disciplina y profesión de aplicar la ciencia, la tecnología la planificación y la gestión al manejo de eventos extremos que pueden dañar o matar grandes cantidades de personas, generar grandes destrozos a la propiedad e interrumpir la vida de una comunidad. La International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (12) definen la Gestión de Riesgos como la organización y administración de recursos y responsabilidades en lo que respecta a todos los aspectos humanitarios de las emergencias, en particular preparación, respuesta y recuperación con el objetivo de minimizar el impacto de los desastres.

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En común para éstas y otras definiciones se observa la búsqueda de una aproximación científica para el manejo de riesgos y que la Gestión de Riesgos es, en su naturaleza: social y política; multiorganizacional y multifuncional.

3.1 NECESIDAD DE MODELOS PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS En esta sección se describen las razones planteadas por Kelly (3) por las cuales los modelos de desastres son de utilidad. Un modelo puede ayudar a simplificar eventos complejos al permitir distinguir los elementos críticos. Su utilidad es aún más significativa cuando se trata de responder a desastres en tiempos muy cortos. Comparar las condiciones reales con el modelo teórico puede llevar a una mejor comprensión de la situación actual y por lo tanto puede facilitar el proceso de planificación y la completitud de los planes de gestión de riesgos. La disponibilidad de modelos de Gestión de Riesgos es un elemento esencial en la evaluación de eventos de desastres. Un modelo concreto de gestión de riesgos, ayuda a que todos los agentes involucrados partan de la misma base y facilita la comunicación. Mejora la integración y coordinación de los esfuerzos de respuesta y de recuperación. Por estas razones, un modelo claro y bien definido es altamente beneficioso en la gestión de desastres porque facilita/asegura una gestión adecuada de los esfuerzos de respuesta y de recuperación. Figura 2. Modelo tradicional para la Gestión de Riesgos. La prevención (19) incluye todo tipo de medidas que tengan el objetivo de prevenir que ocurran los desastres. La mitigación (20) es el proceso a través del cual se designan e implementan las medidas para prevenir y reducir los riesgos asociados con los desastres, al reducir ya sea la probabilidad de que ocurran o el impacto de los mismos, como por ejemplo: control del uso de tierras, barreras, incentivos o desincentivos impositivos, análisis de riesgos, seguros, etc. La fase de preparación (21) refiere fundamentalmente a las actividades que permiten preparar a la comunidad para responder cuando ocurre un desastre, e incluye, entre otras: reclutamiento de personal, planificación para las emergencias, organización de los recursos para emergencias, sistemas de comunicaciones, etc. La respuesta (21) solo se lleva a cabo durante el evento e inmediatamente después de que ocurre un desastre. Durante esta fase se emplean recursos y procedimientos, en general guiándose por planes ya establecidos, para preservar vidas, propiedades, el medio ambiente y las estructuras sociales, económicas y políticas de la comunidad. Por lo general, algunas de las siguientes actividades deben ser realizadas en esta fase: activar planes, abrir refugios, evacuaciones, búsquedas y rescates, etc. La recuperación (22) es el proceso a través del cual se minimizan los efectos a largo plazo de una situación de emergencia y se facilita el restablecimiento a condiciones tal como eran antes de la ocurrencia del desastre o aun

3.2 MODELO TRADICIONAL PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS En el enfoque tradicional (17, 18) se considera la Gestión de Riesgos como una secuencia de acciones o una continuidad de ellas. Estas se pueden representar como un ciclo de la forma en que se muestra en la Figura 2. Este modelo se basa en la suposición de que los desastres son inevitables y que por lo tanto el énfasis del ciclo de gestión de riesgos es en las actividades inmediatamente antes y después de la ocurrencia de un desastre.

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mejores de ser posible. En esta etapa se deben llevar a cabo la Rehabilitación, que es cualquier actividad que tenga por objetivo restituir a la normalidad los problemas causados por el desastre, y la Reconstrucción, que implica reparar y reconstruir propiedades luego del desastre. Durante la fase de desarrollo se pretende tomar medidas para asegurar que luego del desastre, los países incorporen factores de riesgo y consideraciones de vulnerabilidad en el desarrollo de sus políticas y planes, para el progreso nacional. Existen otros modelos como por ejemplo el de ExpansiónContracción (17, 18,) y los modelos de AcumularLiberar presión (17, 18, 23). Estos modelos presentan enfoques alternativos que le dan mayor relevancia a la vulnerabilidad (17). Considerando la vulnerabilidad como una consecuencia de procesos socio-económicos y políticos que debe ser atendida para reducir los riegos de desastres y/o sus consecuencias

Para un país como Uruguay, donde la toma de decisiones basadas en modelos y métodos cuantitativos no esta muy desarrollada en el ámbito de la gestión de riegos, de acuerdo a lo que se ha podido relevar en las entrevistas con representantes del SNE, una primera propuesta de decisiones debería tener como objetivos algunas de las siguientes alternativas: • • • • Intervención local, regional, nacional o internacional. Diseño de planes de respuesta según evento. Evaluación de la eficiencia mediante índices e indicadores. Generación de políticas a largo plazo para la prevención de riesgos.

4. DECISIONES ASOCIADAS AL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS
En esta sección se profundiza en las decisiones asociadas a la Gestión de Riesgos y en ese contexto, los requerimientos que se imponen a un Sistema de Información para asistir en esa tarea. 4.1 PROCESO DE TOMA DE DESICIONES PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS La toma de decisiones es un proceso donde un usuario debe elegir entre dos o más alternativas. Las decisiones asociadas a la Gestión de Riesgos son complejas y deben a su vez, ser comunicadas en forma eficaz y efectiva. Como soporte para el proceso de toma de decisiones se cuenta con Sistemas de Apoyo a las Decisiones (DSS por sus siglas en ingles) (24, 25) de los cuales, los Sistemas de Información son parte esencial. Un DSS tiene tres componentes fundamentales: • • Un DBMS (en inglés Database Management System) (26) para guardar y manejar grandes volúmenes de información. Un MBMS (en inglés Model-Based Management System) (25) cuya función principal es transformar los datos del DBMS en información para la Toma de Decisiones. Una Interfaz, que permite a los usuarios interactuar con el sistema.

Como objetivo final se busca mejorar la distribución de ayuda humanitaria luego de un desastre. Para esto se debe gestionar la información respecto a necesidades de la población y hacer una correcta coordinación de recursos de modo de atender las prioridades de la población. Se puede retroalimentar el proceso considerando las solicitudes por parte de la comunidad. Se pueden mejorar los procesos de prevención, planificación y respuesta ante un desastre mediante la construcción de índices e indicadores para evaluar la eficiencia, por ejemplo en lo que se refiere a la respuesta inmediata ante un evento adverso. Finalmente, el objetivo a largo plazo, a nuestro entender, es optimizar recursos humanitarios y de equipamiento de las diferentes instituciones, para efectuar tareas de monitoreo y generar políticas de prevención de riesgos, identificando y controlando las áreas que son vulnerables por diferentes causas más allá de la urgencia que se presenta ante la ocurrencia de los desastres. 4.2 NECESIDADES PARA GESTIÓN DE RIESGOS UNA ADECUADA

Debido a la gran variedad de etapas involucradas en la Gestión de Riesgos y dentro de cada una de ellas la diversidad de tareas que se debe llevar a cabo, parece lógico suponer que, en realidad, se hace necesario contar con más de un Sistema de Información para una Gestión eficaz y efectiva de Riesgos. A modo de ejemplo, dicha gestión requiere de un Sistema de Manejo de Eventos o Incidentes Críticos, uno para el manejo de la Cadena de Suministros y uno para el manejo propio de la información del desastre. También es necesario un Sistema de Información que gestione todo lo referente a los damnificados y sus necesidades así como también los recursos existentes y asignados. Otra característica de los Sistemas de Información para Gestión de Desastres es que deben ser en Tiempo Real al momento de ocurrir un evento de esta naturaleza.

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Esto impone algunos otros requerimientos específicos como por ejemplo: disponibilidad de la información actualizada y en tiempo real, poder garantizar la calidad de la información, así como permitir el acceso a dicha información a los múltiples actores participantes en los momentos clave. Como ya se mencionó anteriormente, es indispensable realizar una integración de la información para hacer uso de todas las fuentes de información importantes.

físicamente los datos integrados, y que es alimentado por distintos orígenes de datos, también llamadas fuentes de datos.

5. SISTEMAS DE INTEGRACIÓN
El manejo de la información se ha convertido en un factor clave en la actualidad, teniendo objetivos diferentes de acuerdo al ámbito de referencia. En la gestión de riesgos los objetivos son, por ejemplo: la prevención, coordinación de recursos, detección de vulnerabilidades, monitoreo, etc. La integración de la información es imprescindible para el cumplimiento de cualquiera de estos objetivos. Las principales dificultades con la integración provienen del hecho de que las fuentes que existen son en general dispersas y heterogéneas. En muchos casos estas fuentes son autónomas, lo cual dificulta aún más la colaboración para lograr la integración. Además, la información ha sido generada de manera dispersa y en formatos variados, muchas veces dependiendo de las tecnologías disponibles en su momento. La mayoría de las organizaciones no almacenan la información de manera que esta sea fácilmente integrada, debido a la diversidad de intereses existentes, por lo cual la información suele estar en distintos tipo de formatos (bases de datos, planillas, archivos de texto etc.) Esta disparidad hace sumamente complejo y costoso el proceso de integración de la información. El ejemplo más claro y relevante en el caso de la información sobre riesgos y desastres naturales en Uruguay son las administraciones públicas, que disponen de una gran variedad de sistemas de información desarrollados a lo largo del tiempo, que a su vez utilizan tecnologías incompatibles. A pesar de las dificultades mencionadas el objetivo es encontrar mecanismos de colaboración y sacar provecho de la información disponible. 5.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN Los conceptos de push y pull (27) refieren a dos estrategias de integración de datos. Estos conceptos aplican a un sistema de integración materializado, es decir donde existe un repositorio central que almacena

Figura 3: Sistemas Push y Pull (27). El sistema push se basa en un sistema de eventos los cuales ocurren en los orígenes de donde provienen los datos, lo cual hace que se migren al sistema de integración. En cambio un sistema pull utiliza intervalos de tiempo para iterar sobre los orígenes de datos y consultar los datos que deben migrar (27). Ambos sistemas pueden utilizarse en forma conjunta, en la figura 6 se muestran ambas estrategias y como podrían operar conjuntamente. Además de los mecanismos de push y pull existe un método de integración bajo demanda el cual se aplica a los sistemas virtuales. 5.2 MECANISMOS PARA LA INTEGRACIÓN Existen varios mecanismos de integración cada uno con sus beneficios y limitaciones de acuerdo a los objetivos de la solución a desarrollar: • Homogenización de las Fuentes: Este mecanismo consiste en hacer acuerdos con los proveedores de la información de forma de unificar todas las diferencias entre las fuentes, siendo el caso extremo la unificación de todas las fuentes en una sola llamada Base de Datos Universal (28). ETL y Base de Datos centralizada: Un ETL (Extract, Transform and Load) es un proceso que se encarga de migrar datos, desde fuentes (bases de datos, archivos de texto, planillas, etc.) a una base de datos, realizando las transformaciones, en el transcurso de la migración (27), que sean necesarias para asegurar la calidad y consistencia de los mismos.

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Bases de Datos Federadas: Un sistema de bases de datos (DBS) consiste de un programa administrador (DBMS) y un conjunto de bases de datos que son manejadas por éste. Un sistema federado de bases de datos (FDBS) (26) también consiste de un software administrador (FDBMS) y un conjunto de DBS autónomos. EII (Enterprise Information Integration): Las herramientas EII permiten trabajar con fuentes dispersas y heterogéneas como si se tratase de una base de datos local (28). Se define una base de datos virtual la cual sirve de punto de acceso unificado a toda la información en una organización, sin importar el formato ni donde se encuentren los datos. Sistemas híbridos: Este tipo sistemas no aporta ninguna novedad en cuanto a mecanismos de integración, en lugar de esto combinan dos estrategias ya vistas (ETL y EII) para obtener sistemas que permiten más flexibilidad en cuanto a los requerimientos que soporta.

6. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS EN URUGUAY
En la actualidad el SNE dispone de una gran cantidad de fuentes de información, las cuales son utilizadas para diferentes tareas como la planificación y coordinación de recursos, tareas de prevención, atención de emergencias, monitoreo etc. Esta información se encuentra dispersa y en forma heterogénea debido a la diversidad de fuentes de la misma, como los ejemplos que fueron citados inicialmente. A pesar de que el manejo de la información es fundamental para la gestión de riesgos, por lo cual debe encontrarse integrada y accesible en forma homogénea, hoy en día se carece de mecanismos para la integración y así poder exponerla a las diferentes entidades, lo cual es un requerimiento imprescindible para una correcta gestión. El objetivo de cualquier SI es optimizar la accesibilidad a la información proveniente de las diferentes fuentes, de modo de disponer de la información en forma integrada y trasparente respecto a las fuentes de donde viene. En el caso particular de la Gestión de Riesgos en Uruguay, dado que existen una gran variedad de entidades que participan en la gestión de riesgos, también es deseable que el acceso pudiera hacerse mediante una interfaz que permita manejar la disparidad de usuarios. Para esto es preciso analizar quienes harán uso de la información y con qué fines. En reuniones con las autoridades del SNE, se ha podido constatar que algunos de lo usuarios más habituales en caso de desastres en Uruguay son, por ejemplo, técnicos, prensa, emergencias etc. A su vez cada unos de ellos tiene potencialmente objetivos particulares, como podría ser el monitoreo o la toma de decisiones, etc. 6.1 ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA INTEGRACIÓN Como se ha visto existen diversos mecanismos y estrategias para la integración de información. Algunos de los principales aspectos a tener en cuenta a la hora de la elección de una estrategia son: requerimientos del sistema, estructura de la información y autonomía de las fuentes. A continuación se explica el alcance de estos tres aspectos. Los Requerimientos del Sistema influirán en el diseño de una arquitectura para una solución, como por ejemplo la disponibilidad y accesibilidad de la información. La disponibilidad se refiere a la necesidad de contar con la información en tiempo en el momento en que se

5.3 ACCESO A LA INFORMACIÓN
Como se mencionó anteriormente la información integrada será consultada por múltiples actores, por lo cual es necesario encontrar mecanismos que permitan a todos ellos tener acceso. Para la interfaz de acceso a la información integrada será de gran utilidad que los usuarios puedan interactuar con el sistema a través de web services (WS) los cuales utilizan tecnologías basadas en estándares que son independiente de la plataforma, como por ejemplo (29): XML (Extensible Markup Language), SOAP (Simple Object Acces Protocol), WSDL (Web Services Description Language), UDDI (Universal Description Discovery and Integration), HTTP (HyperText Transfer Protocol). La utilización de las tecnologías mencionadas anteriormente, que se basan en estándares para los servicios, permite que los mismos puedan ser consumidos por cualquier sistema sin importar la plataforma. Mediante Web Services se puede diseñar una interfaz de acceso a la información que pueda ser expuesta a los diferentes usuarios, logrando una forma homogénea de acceso a la información sin importar las fuentes de donde se obtengan los datos (bases de datos relacionales, planillas Excel, archivos de texto etc).

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deben tomar las decisiones, lo cual obliga a disponer de información actualizada y en tiempo real. La accesibilidad es permitir el acceso a información a los múltiples y diversos actores involucrados en el proceso de Gestión de Riesgos. Parte del requerimiento de accesibilidad es poder asegurar la calidad de la información cuando se necesita y mostrarla de forma comprensible para todos y cada uno de los usuarios, por ejemplo mediante la generación de diferentes tipos de reportes. La Estructura de la Información debe ser tomada en cuenta ya que el tipo de información, necesaria para el proceso de Gestión de Riesgos, será clave en el diseño de una solución. Las fuentes de información para el caso particular de desastres naturales en Uruguay son múltiples, esto implica un análisis de cada una para determinar de qué manera se está almacenando y suministrando estos datos. En lo que respecta a la estructura de la información, se ha podido relevar que los datos que recibe el SNE están en formatos tan distintos como planillas Excel o carpetas impresas de reportes. Esta diversidad en el formato de los datos, es una de las principales dificultades que se presenta para la integración de los mismos. El grado de Autonomía de las fuentes de información, se convierte en un aspecto a considerar al momento de seleccionar estrategias de integración. Se debe determinar qué información es propia del SNE, con la cual se tiene mayor posibilidad de realizar modificaciones en la operativa diaria, y cual proviene de otros organismos, debiéndose determinar para este último caso el grado de autonomía que tenga. Se observa en el relevamiento de campo realizado (reuniones con el SNE y otros actores) que la recolección de datos relacionados con desastres presenta no sólo las dificultades mencionadas anteriormente en esta sección sino también que los 19 distintos departamentos en los que está dividido Uruguay no informan inmediatamente después de un desastre. Por este motivo, actualmente, en la Toma de Decisiones inmediatamente después de un desastre muchas veces no se cuenta con toda la información o los datos necesarios, además de que se hace sin el apoyo de Sistema de Información. De lo anterior se desprende la necesidad de establecer procedimientos para la generación e integración de datos e información así como también el desarrollo de un Sistema de Información para el manejo de desastres y apoyo a la Toma de Decisiones.

7. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS Y TOMA DE DECISIONES EN URUGUAY
Se propone un sistema en base a ETL y Base de Datos centralizada, como se muestra en la Figura 4, donde se cuenta con un proceso para migrar datos desde fuentes (bases de datos, archivos de texto, planillas, etc.) a una base de datos centralizada, realizando transformaciones en el transcurso de la migración. El SI es independiente del modelo de Gestión de Riesgos que se usa en Uruguay. Más allá de la elección de la estrategia de integración y consolidación de la información, se propone que los datos sean almacenados en una base de datos propietaria del SNE. Las razones por las cuales se debería consolidar la información en una base de datos del SNE son entre otras: seguridad y eficiencia, en términos de velocidad de acceso a la información y también para resolver el problema de la integración de datos heterogéneos. Otra razón de peso es que la base de datos del SNE estaría orientada a la toma de ciertas decisiones, por lo cual los datos deberían estar almacenados de forma que permitan tomar esas decisiones.

Figura 4: Diseño de un Sistema de Información para la Gestión de Riesgos y Toma de Decisiones en Uruguay.

7.1 ESTRATEGIAS PARA LA INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN UNA BASE DE DATOS DEL SNE
Esencialmente se pueden considerar dos diseños basados en Web Services (WS) para resolver el problema de las fuentes de datos múltiples y heterogéneas al que se enfrenta el SNE. A continuación se describen ambas. El primer diseño posible sería que cada organismo, oficina, etc. diera al SNE acceso a los datos que este necesita, para lo cual debería implementarse un WS que devolviera los datos requeridos en un formato especificado previamente por el SNE.

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La segunda alternativa es que el WS devolviera los datos en el formato propietarios de cada organismo y el SNE hiciera un proceso de ETL (básicamente TL) para adecuarlos a su propio formato. 7.2 CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA BASE DE DATOS DEL SNE Para llevar a cabo el proceso de consolidar la información hay dos etapas críticas: la carga inicial de la base de datos y su actualización periódica a medida que los distintos organismos u oficinas van actualizando su propia información. Para la actualización periódica habría que establecer un sistema de alertas que notificaran al SNE de la necesidad de actualizar su base de datos (ejecutando determinados procesos con protocolos predefinidos), es decir un sistema push. Algo más sencillo sería contar con un sistema pull, por ejemplo implementado como un proceso de sincronización que se realizara en determinadas fechas, este proceso de sincronización haría la actualización de la base de datos del SNE en base a los cambios detectados en las bases de datos de los organismos. Para las actualizaciones alcanzaría con un proceso que recibe los cambios (datos modificados) y replica dichos cambios en la base de datos del SNE. Esta última versión compromete en parte la posibilidad de que el sistema global ofrezca información actualizada en Tiempo Real. 7.3 ACCESO AL SISTEMA POR PARTE DE LOS DIFERENTES ACTORES La porción del SI propuesto que trata con la recopilación y la integración de los datos es muy similar a otros SI, lo que más puede diferenciar un SI específico para la Gestión de Riesgos es la gran diversidad de actores que pueden hacer uso de la información, que van desde el mismo SNE hasta el público en general. En base a las posibles estrategias plantearon en la Sección 4 se puede qué organismos serán los que usen la a su vez permite proponer cómo la expuesta de manera que pueda ser diferentes usuarios. del SNE que se definir quienes o información, esto información será accesible por los

la pueden acceder, por razones de factibilidad técnica. Se podría limitar los accesos simultáneos a la Dirección Técnica y Operativa Permanente del SNE y los Comités departamentales, por ejemplo. La limitación en el acceso a la información de los desastres en tiempo real también se debe limitar por razones de seguridad, por ejemplo para no generar pánico en la población general. Un elemento significativo a considerar para mejorar la respuesta ante eventos adversos depende fuertemente de la red de comunicaciones a través de la cuál se coordinan los esfuerzos. Se propone que la red limitada de actores relevantes para las respuestas se podría basar en tecnología WiFi, es decir una red inalámbrica, la cual debería ser de banda ancha u otras de similares características, existentes en Uruguay. Para lograr un sistema de respuestas a emergencias, integral e interoperable es necesario que todas las organizaciones relevantes tengan acceso a una comunicación de banda ancha y que la información correcta y las aplicaciones relevantes se puedan transmitir a través de Internet. El SNE debe poner parte de su esfuerzo en la estandarización de la información de los distintos organismos y de las aplicaciones. Por otra parte en lo que se refiere a la evaluación de la eficiencia de las intervenciones del SNE mediante índices e indicadores y a la generación de políticas a largo plazo para la prevención de riesgos, así como a la información que se hará pública a la población, si bien es importante que esté disponible on-line, no es necesario que se actualice en tiempo real y por tanto se puede ofrecer a un mayor número de usuarios.

8.

CONCLUSIONES

En este trabajo se analiza la situación actual de la información para la Gestión de Riesgos en Uruguay. El relevamiento muestra que no existe en Uruguay un SI para asistir en la Toma de Decisiones. Como hemos visto, los desastres interrumpen el normal funcionamiento de las sociedades y exceden los recursos locales disponibles y la Gestión de Riesgos es la disciplina que intenta manejar estos riesgos. La complejidad de las decisiones asociadas a la Gestión de Riesgos junto con la carencia de un sistema para ayudar en esa tarea, evidencia la necesidad de contar con un SI para el apoyo a la Toma de Decisiones en Gestión de Riesgos en Uruguay.

En lo que se refiere a las posibles decisiones, que se mencionaron en la Sección 4, para evaluar si la intervención será local, regional, nacional o internacional y el diseño de planes de respuesta según los evento adversos que ocurren, se propone que la información relevante sea mostrada en tiempo real, aunque esto en un principio requiera limitar los puntos/actores que

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El sistema para el apoyo en la Toma de Decisiones en la Gestión de Riesgos en Uruguay necesariamente deberá hacer una integración de todos los datos disponibles y relevantes. Las fuentes que hoy existen son en general dispersas y heterogéneas, como por ejemplo Comités Departamentales, CECOED, Dirección Nacional de Meteorología, Dirección Nacional de Hidrografía, UTE, Policía caminera etc. En este trabajo se presenta el diseño de un SI para la Gestión de Riesgos y Toma de Decisiones en Uruguay. Se propone un sistema en base a ETL, con una Base de Datos centralizada, por motivos de seguridad y eficiencia. Además se deberá contar con procesos para migrar datos desde las fuentes a la base de datos centralizada, y si es necesario, realizar transformaciones de los datos. Se propone que la información relevante sea mostrada en tiempo real, limitando los puntos o actores que la pueden acceder para algunos de los procesos de toma de decisiones como por ejemplo evaluar si la intervención será local, regional, nacional o internacional y para el diseño de planes de respuesta según los evento adversos que ocurren, esta limitación en tiempo real es para limitar los accesos simultáneos y también por razones de seguridad. Para a la evaluación de la eficiencia de las intervenciones del SNE, la generación de políticas a largo plazo para la prevención de riesgos y la información que se hará pública a la población, es importante que la información esté disponible on-line pero no es necesario que se actualice en tiempo real y se puede ofrecer a un mayor número de usuarios.

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APRENDIZAJE Y APLICACIÓN DEL MODELO CMMI – DEV EN PYMES DE SOFTWARE COLOMBIANAS. LA EXPERIENCIA RCCS
LEARNING AND APPLYING OF CMMI – DEV MODEL IN COLOMBIAN SOFTWARE SMALL AND MEDIUM SIZED ENTERPRISES. THE RCCS EXPERIENCE.
AUTOR RICARDO LLAMOSA VILLALBA Doctor en Telecomunicaciones Universidad Industrial de Santander UIS Docente de Planta E3T Escuela de Ingenierías Eléctrica, Electrónica y Telecomunicaciones Centro de Innnovación y Desarrollo para la Investigación en Ingeniería del Software CIDLIS UIS *RCCS nrllamos@cidlisuis.org COLOMBIA AUTOR LILIA YARLEY ESTRADA DÍAZ Especialista en Telecomunicaciones (C) Investigadora Escuela de Ingenierías Eléctrica, Electrónica y Telecomunicaciones Centro de Innnovación y Desarrollo para la Investigación en Ingeniería del Software CIDLIS UIS *RCCS yarleyest@gmail.com COLOMBIA

INSTITUCIÓN *UNIÓN TEMPORAL RED COLOMBIANA DE CALIDAD DE SOFTWARE RCCS Unión Temporal para el proyecto Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software Carrera 19 # 35 – 02 Oficina 308 rccs@cidlisuis.org COLOMBIA INFORMACIÓN DEL PROYECTO Programa Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software Contrato de Financiamiento No. 025 – 2007 entre Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia ACAC y la Unión Temporal Red Colombiana de Calidad de Software RCCS. Iniciado el 26 de Diciembre del 2007 y finalizará el 3 de Enero de 2011. Ejecutado por RCCS. Financiado por Fiducoldex-Proexport, Macrosector servicios e Intervenido por Colciencias, Programas de Innovación y Desarrollo. RECEPCIÓN: Abril 19 de 2010 TEMÁTICA: Gestión Tecnológica, Competitividad y Productividad TIPO DE ARTÍCULO: Reporte de Caso ACEPTACIÓN: Abril 29 de 2010

RESUMEN ANALITICO

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RESUMEN ANALÍTICO
Este artículo resume los resultados y conclusiones más importantes de la experiencia de asesoría y acompañamiento en la implementación e institucionalización del Modelo CMMi – DEV, a pymes del sector software, en diferentes zonas del territorio colombiano, realizada por la Unión Temporal Red Colombiana de Calidad de Software; como parte del desarrollo del programa Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software, donde se muestra la estructura metodológica de trabajo realizada, los impactos obtenidos y se identifican los aspectos a mejorar de la experiencia realizada, junto con acciones para la evolución hacia próximos programas similares. PALABRAS CLAVES: CMMi en pymes Colombia, Fortalecimiento sector software, Colciencias y

Proexport, RCCS, Proceso de Implementación CMMI. ANALYTICAL SUMMARY
This article summarizes the most important results and conclusions of the experience of consultancy and accompanying for implementation and institutionalization of CMMi-DEV Model, in small and medium sized business of software sector, on different Colombian areas, carried out by temporal alliance Colombian Network of Software Quality, as part of the development of Support for strengthening of Colombian Software Capacity program. This article shows the implemented methodological structure, obtained impacts and improvement opportunities of made experienced, with actions for future development to similar near programs. KEYWORDS: CMMi for small and medium enterprises in Colombia, Software sector strengthening, Colombian Network of software quality, CMMi Implementation process.

El desarrollo del programa Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software por parte de la UT_RCCS incluye varios objetivos de trabajo asociados a ampliar el conocimiento y aplicación del Modelo CMMi – DEV en Colombia, y constituir una institución que fortalezca y guie el desarrollo del sector software, razón por la cual se desarrolló la experiencia de aprendizaje y aplicación del Modelo CMMi – DEV en PYMES Colombianas que se describe en este artículo, teniendo en cuenta la importancia mundial de este modelo en la mejora de procesos que permiten desarrollar productos con condiciones de alta calidad internacional, acción que fortalece el perfil exportador y las capacidades productivas del sector software. El proyecto Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software está conformado por siete importantes objetivos de trabajo, donde cada uno de los mismos busca desarrollar una meta específica de impacto en el sector software, a través del presente artículo se describirá la metodología de proceso y los resultados de aplicación obtenidos en la ejecución del Objetivo No. 4 encargado del acompañamiento y asesoría por parte de la UT_RCCS para lograr la implementación del Modelo – CMMi DEV en PYMES de software colombianas.

INTRODUCCIÓN
La Unión Temporal Red Colombiana de Calidad de Software UT_ RCCS, está conformada por las siguientes instituciones nacionales representativas de los sectores académico y productivo, con trayectorias ampliamente conocidas de participación y aporte a la Ingeniería del Software: la Universidad Industrial de Santander UIS, la Universidad EAFIT, Procesix Colombia Ltda y la Asociación de Parques Tecnológicos Parquesoft Colombia; las cuales presentaron en Octubre del 2007, una propuesta de proyecto pertinente en respuesta a la convocatoria 432 -2007 ”Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software” publicada por el Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología “Francisco José de Caldas” – Colciencias, la cual fue exitosamente seleccionada para su financiación. Actualmente el proyecto se encuentra en su etapa final de desarrollo, y ha sido apoyado para ampliar su impacto por Proexport Colombia.

1. METODOLOGÍA DEL PROCESO
Partiendo de la meta de impacto esperada para implementación del Modelo CMMi DEV en PYMES de software colombianas, las instituciones miembros de la UT_RCCS, generaron de forma integrada una metodología del proceso de asesoría y acompañamiento que permitiese lograr resultados acertados en la implementación del Modelo CMMI – DEV en un entorno PYME, teniendo en cuenta los siguientes puntos críticos y más importantes detectados al respecto, para los cuales se identificaron los fundamentos de acción listados en la Tabla 1.

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APRENDIZAJE Y APLICACIÓN DEL MODELO CMMI – DEV EN PYMES

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Con los fundamentos de acción identificados y las diferentes experiencias existentes sobre procesos de mejora e implementación del Modelo CMMi – DEV por parte de los miembros de la UT_RCCS, se generó una metodología por fases que incorporara los fundamentos de acción y facilitará su aplicación de manera estándar en todo el territorio nacional, dado que las PYMES beneficiarias del proyecto estarían distribuidas en todo el país, sobre la cual se describirán los elementos principales en los próximos numerales. 1.1 ESTRUCTURA DE RCCS La UT_RCCS para la gestión del proyecto Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software (Figura 1) cuenta con una asamblea general, conformada por las instituciones participantes la cual establece las políticas y estrategias que rigen el proyecto; una dirección general representada en el Comité Directivo RCCS, responsable de la gestión del proyecto y sus riesgos; y una estructura por proyectos con un responsable encargado de cada subproyecto, donde cada uno de los mismos se encarga de un objetivo de trabajo específico a cumplir, por lo cual su actuación se orienta hacia metas y entregables definidos.

Tabla 1: Puntos críticos y fundamentos de acción
SITUACIÓN EN ANÁLISIS FUNDAMENTO DE ACCIÓN

La mejora a realizar en los procesos se gestiona como un proyecto que cuenta con un equipo de Tamaño en personal trabajo conformado por la alta dirección, un líder de las pymes de proyecto y miembros del equipo, los cuales son ejecutores reales de los procesos en la organización Bajo las condiciones financieras del programa, Recursos financieros la PYME aportaba solo el 50% del proceso de las pymes para Distribución de la atención de las PYMES en el mejoramiento de cuatro zonas, donde los equipos de atención procesos de RCCS se encuentren cercanos a las PYMES Conocimiento actual Inclusión de actividades capacitación general y del Modelo CMMi – particular de los elementos del Modelo DEV Complejidad dada a la definición de procesos Incentivar un enfoque continuo de adopción del Modelo Enfocar la asesoría a definiciones simples y efectivas de procesos

Infraestructura Retomar dentro del proyecto de mejora, los procesos disponible en la PYME y herramientas existentes de la organización Adherencia y aplicación real de mejoras planeadas Identificación de las mejoras necesarias El proyecto de mejora debe incluir la aplicación de los procesos modificados o mejorados en por lo menos un proyecto piloto, es decir un proyecto que use las mejoras generadas Generar un mecanismo de evaluación de los procesos de la PYME para bajo sus resultados identificar las mejoras

Figura 1: Estructura Organizacional UT – RCCS

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Para el caso del subproyecto u objetivo de acompañamiento y asesoría de las PYMES se llevo a cabo a por medio de un conjunto de operadores organizados por regiones que logran un cubrimiento nacional. En cada zona se contó con una entidad responsable, es decir uno de los miembros de la Unión, que operó el subproyecto sobre un conjunto de empresas las beneficiarias, sin embargo se mantuvo una estructura de equipo donde cada responsable de zona se acompañaba por una agremiación privada, si era una universidad, o por una universidad si era una agremiación privada, para dar soporte desde la perspectiva tanto industrial como académica al proceso de asesoría y acompañamiento. Donde la estructura de zonas es la siguiente: a. Zona Centro que cubre a Bogotá, Cundinamarca, Boyacá y Meta. El operador principal de esta zona fue una integración CIDLIS de la UIS con Procesix Colombia. b. Zona Norte-Oriente: que abarca los Santanderes, Cesar, Magdalena, Atlántico y Guajira. El operador principal asignado para esta zona fue el CIDLIS de la UIS. c. Zona Tres Occidente: que cubre a Valle, Cauca, Nariño, Huila y Tolima. El operador principal designado para esta zona fue Parquesoft. d. Zona Cuatro Cafetera: que cubre los departamentos de Antioquia, Risaralda, Caldas, Córdoba, Choco y Sucre. El operador principal designado para esta zona fue la Universidad EAFIT. 1.2 FASES METODOLÓGICAS Y CICLO DE MEJORA El subproyecto de asesoría y acompañamiento de las PYMES de software para la implementación del Modelo CMMi – DEV v 1.2, se ejecutó bajo un ciclo de vida de proyecto creado especialmente para atender los requerimientos del programa de donde dos factores logísticos importantes que se tuvieron en cuenta fueron: la cantidad de PYMES a atender paralelamente, que correspondían a cincuenta y cinco (55), y la distribución geográfica de las mismas en todo el territorio nacional, de acuerdo a las diferentes zonas ya mencionadas. Además el desarrollo del acompañamiento y asesoría sirvió como piloto de los conceptos y prácticas descritas en el Modelo de Calidad a otro de los objetivos de trabajo del programa. Las fases definidas para el desarrollo de la asesoría y acompañamiento a las PYMES de software en el Modelo CMMi – DEV V 1.2 fueron, y sus actividades principales fueron: 1. Iniciación Identificación de las PYMES beneficiarias por parte de RCCS y formalización del proceso con las seleccionadas

a. Sensibilización: Convocatoria a través de medios masivos para la participación de las PYMES en el proceso de asesoría y acompañamiento b. Selección: Identificación y análisis de criterios de existencia legal, técnicos y de mejora de procesos para bajo el uso de los mismos seleccionar las PYMES que presentaron su intención de acceder al proceso. c. Convenio: Generar un convenio de cooperación entre RCCS y cada PYMES seleccionada para establecer las condiciones y responsabilidades del desarrollo del proceso de asesoría y acompañamiento. 2. Planeación Inicial Reflexionar e instituir el inicio el proyecto de mejora, identificando los objetivos y metas estratégicas del programa de mejora a. Lanzamiento: Sesión de encuentro y reflexión de la organización asesora por RCCS para establecer los objetivos y metas del programa de mejora en la PYME de acuerdo a su visión y misión, identificando un primer alcance deseado sobre el Modelo CMMi – DEV. 3. Diagnóstico Inicial Valoración de los procesos de la PYME en comparación con las prácticas solicitadas por el Modelo CMMi – DEV para el alcance inicialmente identificado en la planeación inicial a. Autoevaluación: La PYME describe los elementos de sus procesos que cumplen con las prácticas del modelo y como ejecuta la práctica esperada normalmente b. Evaluación: Consultores evaluadores de RCCS revisan las descripciones realizadas por la PYME, y establecen observaciones preliminares c. Cooevaluación: Los consultores evaluadores visitan a la PYME en sus instalaciones para corroborar las descripciones dadas y establecer hallazgos definitivos de la adherencia existente al Modelo CMMi 4. Planeación de la mejora Generar el plan de mejora de la PYME mediante el cual realizará las modificaciones y/o despliegues pertinentes de sus procesos para lograr superar especialmente las oportunidades de mejora encontradas en el Diagnóstico Inicial a. Definir el alcance del plan de mejora: Procesos del mapa de la PYME que se verán afectados y prácticas del Modelo CMMi – DEV que se tendrán como referente b. Conformación del equipo de trabajo c. Identificar y priorizar casos de mejora, definiendo interacciones

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d. Definir las estrategias de definición de procesos e institucionalización de los mismos en proyectos seleccionados

d. Generación de hallazgos y calificación de estado de adherencia e. Presentación de resultados a la PYME 8. Ajuste al plan de mejora Con los resultados del diagnóstico final, se obtiene nuevas oportunidades de mejora que deberán incorporarse como las necesidades para un nuevo ciclo de mejora. 1.2.1 Del proceso de mejora Dentro del ciclo de proyecto ya descrito en la sección anterior, se encuentra inmerso el marco de proceso de mejora planteado por la UT_RCCS, el cual se fundamenta principalmente en los siguientes conceptos: a. Ciclo de Mejora: conjunto de fases relacionadas entre sí que permiten a una organización ordenadamente identificar, modificar y mejorar sus procesos. b. Iteración: Representa un lapso de tiempo en el que se subdivide el proyecto de mejora (mini-proyectos) con el propósito de controlar el avance y mostrar resultados a corto plazo. Cada iteración puede abarcar actividades de uno o más casos de mejora en paralelo. c. Mapa ó Arquitectura de Procesos: Vista de alto nivel de la organización y estructura de los procesos de la PYME, el cual explícita las interfaces entre dichos procesos. d. Caso de Mejora: Es una acción de alto nivel que representa una propuesta de mejora con un objetivo significativo para la organización. El caso de mejora se define en términos de la arquitectura de procesos y debe tener una prioridad alineada a las expectativas de la organización. Al realizar el plan de la mejora, son los casos de mejora los que son asignados a las diferentes iteraciones, teniendo en cuenta la prioridad establecida para cada uno y sus condiciones de precedencia. Asimismo el caso de mejora se desglosa en un conjunto de tareas y se asigna a un equipo de trabajo (PAT).Generalmente un caso de mejora se define para ejecutar algunas de las siguientes acciones en un proceso: Crearlo, extenderlo si existe, fusionarlo con otro o más procesos, optimizarlo, automatizarlo, refinar sus actividades o elementos que interactúan en el proceso. En especial este concepto de caso de mejora, es altamente valioso en su aplicación, ya que puede emplearse como estrategia para descomponer el trabajo de mejora en acciones simples sin importar el referente de calidad que se tenga. e. Implementación: Acciones que incluyen la definición, ejecución o desarrollo de las actividades contempladas para el proceso en el caso de mejora.

5. Capacitación en el modelo CMMi Actividades de capacitación general y especifica en conceptos y áreas de proceso del Modelo CMMi – DEV
a. Hands On en CMMi - DEV: Capacitación para la familiarización inicial con el Modelo b. Curso Oficial de Introducción al Modelo CMMi, tal como se provee por el Software Engineering Institute SEI para conocer los elementos del Modelo c. Talleres de proceso: profundización por áreas de procesos en las prácticas y algunos esquemas iniciales de definición e implementación de las mismas. 6. Definición e institucionalización de procesos Ejecutar los casos de mejora bajo las interacciones planeadas, aplicando las definiciones de proceso mejoradas en los proyectos seleccionados de la PYME a. Definir o mejora la descripción de los procesos b. Desplegar las mejoras en los equipos de trabajo de la PYME, ya sea a través de entrenamiento o capacitación c. Aplicar las mejoras en los proyectos seleccionados d. Evaluar el impacto y resultado de las mejoras e. Hacer seguimiento al plan de mejora y ajustar el mismo si es necesario f. Evaluar progresivamente la adherencia la Modelo CMMi 7. Diagnóstico Final Establecer y conocer las brechas de los procesos frente al modelo CMMi - DEV, para definir las acciones de mejoramiento que permitan continuar la evolución en capacidad y madurez de la organización. Para esta fase se utilizó el Modelo de Evaluación MEDIR. a. Planeación del diagnóstico, identificación del alcance en procesos de la PYME, y de las prácticas (áreas y niveles) del Modelo CMMi- DEV que se usarán como contraste. Incluye la generación del plan de diagnóstico y la capacitación del equipo evaluador b. Identificación y revisión preliminar de evidencias de los procesos aplicados en proyectos seleccionados para diagnosticar c. Ejecución en sitio, revisión de evidencias y realización de entrevistas principalmente de los proyectos seleccionados para el diagnóstico, para identificar las brechas de los procesos aplicados

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f. Institucionalización: Acciones que incluyen la transferencia y socialización de la implementación realizada y su puesta en práctica en una instancia donde se aplique el proceso asociado.

Figura 2: Ciclo de mejora e iteraciones El ciclo de mejora incluye cinco acciones o fases primordiales donde se mezclan y emplean los conceptos ya descritos, tal como se muestra en la Figura 2. La acción de inicio corresponde al lanzamiento del ciclo de mejora donde se identifican; el diagnóstico a la identificación de las brechas (oportunidades de mejora o fortalezas) de los procesos en contraste con el modelo de referencia; el plan de mejora establece las iteraciones a realizar y los casos de mejora que las conforman, la prioridad y orden de ejecución, actividades, equipos responsables, riesgos y recursos necesarios, entre otros elementos de planeación típicos de la gestión de un proyecto; las iteraciones están conformadas por actividades de implementación del caso de mejora e institucionalización del mismo. 1.2.2 Equipos de trabajo PYME - RCCS Para el proceso de mejora desarrollado tanto la PYME como la UT_RCCS, asignaron equipos de trabajo y roles de parte que permitieron desarrollar las diferentes etapas del ciclo de proyecto de asesoría y acompañamiento y del ciclo de mejor en los procesos de la PYME. Los equipos de trabajo establecidos tomaron como referente algunos equipos de trabajo sugeridos por el Modelo CMMi y fueron complementados para adaptarse a las condiciones propias del programa en desarrollo. Como se observa en la Figura 3 por parte de la PYME existen tres equipos de trabajo representativos: Figura 3: Interacción Equipos de Trabajo PYME RCCS a. Grupo Directivo: Conformado por las directivas de la PYME que facilitan el compromiso de la misma con el proceso de mejora y la disposición de los recursos. Su responsabilidad en el proceso de mejora es mantener la alineación del proyecto de mejora con la misión y la visión de la organización. El Sponsor representa y transfiere las decisiones de este equipo de trabajo. b. EPG Grupo Responsable de Mejora de Procesos: Este equipo lidera el programa de mejora a través de la PYME, facilitando la implementación e institucionalización de las mejoras, gestionando la aplicación del plan de mejora y dando a conocer el avance del proceso de mejora. Funciona como un gestor en un proyecto. Su representante principal es el Líder EPG.

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c. PAT – Process Action Team. Equipo de Definición de Procesos: Es el responsable de realizar las acciones de mejoramiento. Suelen ser varios equipos, donde cada uno se concentra en realizar las mejoras planeadas para un proceso particular en el cual son expertos, conocedores o realizadores del mismo. Cuentan con un líder, el cual generalmente es el mismo responsable del proceso en la organización. Es recomendable por la distribución de esfuerzo, evitar que un líder de PAT sea Líder EPG y viceversa. Los integrantes de PAT generalmente son personas que aplican el proceso en instancias de trabajo de la organización como proyectos, unidades, programas u otros. Por parte de RCCS, el equipo de trabajo que se mantiene en contacto con los diferentes equipo de la PYME son: a. Dirección RCCS: Representada por el Comité Directivo de la Red y en apoyo con la Coordinación Operativa, proveen las pautas para avanzar en el ciclo de proyecto del programa Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software¸ para cada PYME y se encarga de mantener la sincronización de las zonas respecto a las actividades a desarrollar. Siendo así el gestor del proyecto por parte de RCCS b. Coordinación por zona: Equipo del operador definido en cada zona para el programa, encargado de transferir y asegurar que las acciones e informaciones establecidas para la realización del programa se ejecuten en las diferentes PYMES de su zona. Igualmente controla y sigue que los consultores y expertos asignados a una PYME desarrollen las actividades de asesoría y acompañamiento acordadas. Además gestiona la atención de inquietudes de las PYMES, resolviéndolas a través de los equipos de asesoría y acompañamiento disponibles en la zona, o gestionando su atención con equipos de otras zonas en forma colaborativa, y de ser necesario con la misma Dirección RCCS c. Equipo de Asesoría y Acompañamiento: Conformado por los diferentes consultores y expertos encargados de transferir el conocimiento necesario para la comprensión del modelo en referencia y guiar en la identificación, implementación e institucionalización de los casos de mejora. Los integrantes de este equipo realizan alguno de los siguientes roles: • Consultor supervisor, Consultores especializados con experiencia en procesos de mejoramiento y evaluaciones del modelo de referencia. Debe ser capaz de gestionar y supervisar el proceso de acompañamiento. Experto en proceso, un consultor con conocimiento y experiencia práctica en un(os) determinado procesos, con capacidad pedagógica.

Consultor Implementador, apoya directamente a la empresa mediante asesoría en campo en el acompañamiento en la implementación de un proceso. Consultor Evaluador, con capacidad para llevar a cabo un proceso de diagnóstico en la organización teniendo como base un modelo referente.

2. RESULTADOS POR FASE
2.1 FASE INICIACIÓN a. Sensibilización: Esta etapa realizo un llamado nacional masivo a los principales actores del sector software, pymes, universidades y profesionales releventa, los cuales eran el foco de posibles interesados del programa Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software¸a través de medios de acceso público como Internet a través del blogweb RCCS, radio y prensa en conferencia y comunicado de lanzamiento nacional, y en forma presencial durante el mes de Marzo del 2008, a través de charlas de sensibilización y convocatoria de ejecución del programa, en las ciudades principales de cada zona de acción: para la Zona Centro, en Bogotá; en para la Zona Cafetera, en Medellín y Pereira; para la Zona Occidente, en Cali y Popayán y para la Zona Nororiente, en Bucaramanga y Barranquilla. En la figura 4, se contrasta el número de convocados y la participación de los mismos en las charlas de sensibilización, como se observa solo se convoco a un 84% aproximadamente de los interesados identificados en el programa, especialmente por la falta de acceso a información de contacto actualizada, y solo un aproximado 21% de los convocados se mostro interesado en conocer el programa, que se enfoca especialmente en el uso del Modelo CMMi - DEV. Estos dos resultados son indicio de varias situaciones importantes que posiblemente esten ocurriendo dentro del sector software como son: la necesidad de mejorar los mecanismos de identificación de los actores existentes del sector, la necesidad de proveer atención al conocimiento de las tendencias internacionales del software por parte de los actores y los programas de acción divulgados, y la revisión de las estrategias de participación del sector software en el uso de mecanismos de calidad de productos y procesos. a. Selección: Enfocando la participación de las pymes convocadas, se inició el proceso de asesoría y acompañamiento para la implementación del Modelo CMMI – DEV, por primera vez, lanzado junto con el programa global, dentro de las charlas de sensibilización. Para la definición de las PYMES que participarían en este proceso se establecieron criterios de índole legal, administrativos y técnico – operativos

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Figura 4: Convocatoria nacional del programa los cuales fueron analizados para 65 pymes inscritas en el primer proceso y 8 pymes más en un segundo proceso realizado para completar la meta de 55 pymes apoyadas para la implementación del Modelo CMMiDEV en diferentes áreas de proceso del nivel 2 y 3. La existencia de una segunda convocatoria al proceso de implementación fue necesaria dado que solo fue posible formalizar las intenciones de participación mediante convenio de cooperación con 51 pymes del primer proceso. Así a través del segundo proceso fueron seleccionadas 4 pymes para conformar el grupo total de pymes asesoradas. La evaluación de criterios de selección utilizados también permitieron establecer algunas tendencias de las Pymes de software respecto a varios aspectos iniciales relevantes para establecer las posibilidades de ejecución de ciclo de mejoramiento de procesos, en este caso bajo el Modelo CMMi – DEV, lo cual se evidencia en las figuras 6 y 7, donde se muestra que hacia el primer semestre del 2008, las pymes inscritas al proceso no lograban alcanzar al menos el 50% de la puntuación en todos los aspectos, y que especialmente los más afectados eran los asociados a la estrategia organizacional y su operatividad a través de las prácticas de ingeniería. Igualmente profundizando en los grupos principales de prácticas que se afectarán con el proceso de mejoramiento en el Modelo CMMi – DEV es posible observar que a nivel nacional no se logra alcanzar como puntuación promedio más de uno y medio puntos por cada grupo de prácticas revisadas siendo el máximo puntaje tres para cada grupo, lo cual valido en su momento, la necesidad del sector software en obtener un mejoramiento sobre procesos esenciales como son: en gestión de proyectos, las estimaciones y el seguimiento, en soporte, la medición y análisis y la gestión de configuración, y en el ciclo de desarrollo la verificación y validación de los productos, los cualese muestran las más bajas puntuaciones en todas las zonas del país. Sin embargo al mismo tiempo se presentan puntuaciones destacadas en los procesos de requisitos, análisis y diseño del producto.

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Figura 5: Pymes en el proceso de implementación CMMi - DEV

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Figura 6: Puntuaciones promedio Selección PYMES

Figura 7: Puntuaciones promedio por zona Prácticas de Ingeniería

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2.2 FASE DIAGNÓSTICO INICIAL El resultado más relevante del diagnóstico inicial fue la identificación de hallazgos de mayor frecuencia o repetitividad respecto a la adherencia de las pymes de software con las áreas del Modelo CMMi, lo cual ha permitido generar una base inicial de las oportunidades de mejora más comunes que se encuentran en una Pyme de software cuando inicia un mejoramiento en referencia al Modelo CMMi – DEV. Tabla 2: Hallazgos típicos por área de proceso al inicio del proceso de implementación
Planificación de proyecto PP Establecer una metodología de planificación formal que consolide los ciclos de vida de los proyectos y todos los parámetros de planificación de proyectos: costos, alcance, tiempo, riesgos, contrataciones, calidad, personal y comunicaciones. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 60,98% 60,00% 58,33% 80,00% 57,14% Seguimiento y Control de proyecto PMC Establecer una metodología integral de supervisión de proyectos para hacer un seguimiento eficiente y eficaz que permita normalizar el proceso de replanificación y seguimiento de proyectos. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 63,41% 80,00% 58,33% 80,00% 57,14% Gestión Integrada de proyecto IPM Se requiere formalizar los conceptos de gestión integrada de proyectos Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 54,84% 60,00% 52,38% 60,00% NA Gestión de riesgos RSKM No se tienen una metodología para la gestión de riesgos; identificación, clasificación, planes de acción y seguimiento. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 78,13% 60,00% 80,95% 80,00% 100,00% Gestión de Requisitos REQM Formalizar una metodología de trazabilidad bi-direccional entre los requisitos y todos los productos de trabajo del ciclo de vida del proyecto. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 70,73% 60,00% 66,67% 80,00% 85,71% Definición de Requisitos RD Establecer un marco de trabajo para definir y gestionar requisitos. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 48,48% 80,00% 47,62% 20,00% 33,33% Solución Técnica TS Establecer un marco de trabajo para definir y gestionar integralmente los requisitos, el diseño, el desarrollo, la prueba y la integración de los productos software. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente

42,42%

80,00%

38,10%

20,00%

33,33%

Integración de producto PI Definir los criterios y el modelo para establecer un proceso formal de integración y empaque. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 60,61% 80,00% 52,38% 60,00% 66,67% Verificación VER Definir los criterios y el modelo para establecer un proceso formal para el diseño y desarrollo de pruebas internas soportado en pares según la conveniencia Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 42,42% 60,00% 42,86% 40,00% NA Validación VAL Formalizar el ciclo de pruebas Internas y externas Nacional Nororiente Centro Cafetera 27,27% 40,00% 23,81% 40,00% Medición y Análisis MA No se dispone de un sistema de mediciones sustentado en la identificación, registro de datos, análisis de mediciones y control, que permita establecer un sistema de estimación y apoyo a las decisiones. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 60,98% 80,00% 62,50% 40,00% 57,14% Aseguramiento de Calidad de proceso y producto PPQA No se evalúa objetivamente la adherencia de todos los procesos y productos de trabajo en todos los proyectos y que se tomen las acciones de mejoras necesarias y oportunas. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 43,90% 60,00% 45,83% 40,00% 28,57% Gestión de la configuración CM Se debe establecer una metodología que defina, maneje e integre las líneas base, sus correspondientes ítems de configuración y todos los activos relacionados con los todos los procesos de la organización. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 51,22% 60,00% 41,67% 66,67% 85,71% Análisis y resolución de decisiones DAR Definir una metodología formal y general para identificar criterios, formular alternativas y tomar decisiones por niveles, en toda la organización Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 84,38% 80,00% 85,71% 100,0% NA Enfoque de procesos organizacionales OPF Incrementar el despliegue y los planes de acción definidos. Nacional Nororiente Centro Cafetera 38,24% 20,00% 41,67% 20,00% Occidente 25,00% Occidente NA

Definición de procesos organizacionales OPD No existen guías de adaptación de los procesos hacia los proyectos. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 67,65% 100,00% 54,17% 60,00% 50,00%

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Entrenamiento organizacional OT No existe una metodología formal que comprometa el estudio de necesidades, el establecimiento y seguimiento de un plan de entrenamiento individual y grupal a nivel estratégico, táctico y operativo. Nacional Nororiente Centro Cafetera Occidente 58,82% 80,00% 50,00% 40,00% 100,00%

CASOS DE MEJORA TÍPICOS CATEGORÍA ÁREAS DE INGENIERÍA Ampliar el alcance de los procesos existentes que involucran actividades de administración de requerimientos, definición de requisitos, solución técnica, integración de productos, verificación y validación Optimizar y automatizar los procesos actuales donde se gestionan los requerimientos Definir un proceso y procedimientos para la administración de los requerimientos Mantener la trazabilidad entre los requerimientos y artefactos Establecer metodología de recolección y modelamiento de requisitos CATEGORÍA ÁREAS DE SOPORTE Mejorar los procesos para incluir un sistema de medición sustentado en la identificación, el registro de datos, análisis de mediciones y control, orientado a dar cumplimiento a las metas y prácticas de medición y análisis. Crear ó mejorar el proceso de aseguramiento de la calidad de productos y procesos Mejorar los procesos para incluir las buenas prácticas de gestión de configuración Incluir en los procesos la metodología formal para la toma de decisiones Revisar y afinar los estándares técnicos definidos. Definir y documentar los criterios para establecer líneas base en los proyectos Mejorar o incorporar el procedimiento de auditorías internas. Mejorar el proceso de calidad para incorporar las prácticas de CMMi CATEGORÍA ÁREAS DE GESTIÓN DE PROCESOS Mejorar el proceso estandarizando la metodología de identificación de necesidades, elaboración del plan de entrenamiento y medición de desempeño. Definir políticas, directrices de trabajo para todas las áreas de la organización Definir las guías de adaptación Adaptar el proceso de Enfoque y Definición del proceso organizacional (OPF - OPD), con base en las prácticas específicas de las áreas de procesos. Mejorar el proceso de Entrenamiento Organizacional Institucionalizar las mejoras y nuevos procesos

2.3 FASE PLANEACIÓN DE LA MEJORA Los resultados más relevantes de esta etapa permiten identificar las tendencias de mejoramiento inicial de las Pymes en su primer encuentro con el Modelo CMMi – DEV, a través de la frecuencia de preferencia de áreas de proceso en las cuales se aplicaron casos de mejora, y los casos de mejora más comunes, tal como se muestra en la figura 8 y en la tabla 2.

Figura 8: Tendencia Áreas de proceso en plan mejora 2.4 FASE CAPACITACIÓN EN EL MODELO CMMI En esta fase se realizaron varios tipos de capacitación de los cuales se muestra en la figura 9, el número de participantes a nivel nacional y por zonas. Tabla 3: Casos de mejora por categorías de áreas de proceso
CASOS DE MEJORA TÍPICOS CATEGORÍA ÁREAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Mejorar los procesos de planificación y control de proyectos para incluir las buenas prácticas de CMMi Establecer ó mejorar el proceso para identificar riesgos potenciales, valorarlos , clasificarlos, y definir actividades de Mitigación e incluir las actividades y recursos en el Plan de trabajo Ampliar el alcance de los procesos, involucrando actividades para cumplir con las metas de prácticas de SAM. Definir los parámetros, criterios, métricas, ambientes de trabajo a tener en cuenta para la integración de proyectos

Como se observa se realizaron dos despliegues concentrados de conocimiento de la estructura general del Modelo CMMi – DEV, a través del Hands-on y proveyendo el Curso de Introducción Oficial de CMMi autorizado por el Software Engineering Institute SEI. Posteriormente y de acuerdo con las áreas de proceso de mayor frecuencia en la planeación de la mejora de cada zona, se proveyeron talleres sobre la estructura, prácticas y acciones de implementación básicas para cada una de las áreas de proceso.

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2.5 FASE DEFINICIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN DE PROCESOS La asesoría y acompañamiento en esta fase se realizó asignando a cada pyme en las diferentes zonas un consultor supervisor (CS) base y un consultor implementador (CI) base, los cuales prestaron sus servicios en identificar mejoras y mecanismos para realizarlas, y evaluar progresivamente el avance de los procesos seleccionados en la pyme, respecto a su incremento de adherencia al Modelo CMMi – DEV, en las áreas de procesos definidas en el plan de mejora. Para la asesoría, cada pyme contaba con un paquete de horas estándar disponibles para su uso por fase, como se muestra en la tabla X, para ser empleadas en asesoría con los consultores asignados. Tabla 4: Paquete estándar asesoría y acompañamiento
Horas de acompañamiento/ empresa por fase Planeación de la Mejora Implementación Institucionalización Ajuste de la mejora Total Tipo Consultor CI CS 20 4 70 30 60 18 4 -154 52

temas o problemáticas específicas, equivalente a horas de consultor implementador o supervisor de acuerdo al nivel de experticia. Los servicios de expertos incluyeron entre otros asesorías en sitio sobre usos de herramientas tecnológicas específicas, implantación de metodologías de trabajo en equipo como TSP Y PSP, entrenamientos y capacitaciones a la medida de las necesidades de las pymes atendidas sobre instrumentos y métodos de aseguramiento de calidad, pruebas de software y definición de sistemas de configuración. En la figura 10, se muestra el porcentaje de aprovechamiento realizado por las pymes de la asesoría disponible por cada fase del proceso de mejora, la cual fue prestada por 23 consultores a nivel nacional durante 16 meses de acompañamiento. Una acción esencial dentro de esta fase fue la revisión progresiva de adherencia de las áreas de proceso seleccionadas para la mejora por parte de las pymes, a través del análisis de las evidencias existentes en el proyecto piloto de mejora para cada práctica del Modelo CMMi – DEV. En la figura 11 se muestra el porcentaje de adherencia máximo y mínimo alcanzado a nivel nacional y regional para cada una de las áreas de proceso, en la última revisión de adherencia realizada en esta fase, lo cual permite mostrar cuales fueron las áreas de proceso con una mejora más destacada tanto a nivel nacional como regional.

No obstante, se presento un valor adicional para un uso útil de las horas, y fue la prestación de asesoría experta a petición de la empresa para

Figura 9: Asistentes por zona actividades de capacitación Modelo CMMi - DEV

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Figura 10: Ejecución asesoría implementación 2.6 FASE DIAGNÓSTICO FINAL La acción de diagnóstico final a través del método MEDIR, se realizó con el fin de establecer el grado final de institucionalización del Modelo CMMi – DEV, en los procesos de las pymes, respecto a las áreas de mejora en las cuales hubiesen presentado el mejor progreso de implementación, que se identificaba a través de las revisiones de adherencia. Los resultados obtenidos de estado de institucionalización a nivel nacional y regional para las diferentes áreas de proceso se muestran en la figura 12, los cuales se

calculan como el promedio aritmético, y que permiten apreciar en general el porcentaje de adherencia que las empresas evaluadas tienen en cada una de las áreas de proceso. Se aprecia que ningún área, a nivel nacional, se encuentra por debajo del 75% de adherencia, lo cual es un buen indicador para las empresas que llegaron hasta el final del proceso de mejora. También se aprecia que dos de las dieciocho áreas lograron un puntaje promedio superior a 90%, quince áreas alcanzaron calificaciones superiores al 80% y tan sólo un área presentó un puntaje menor que el 80%.

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Igualmente se analiza la distribución de las 40 pymes diagnosticadas a nivel nacional, en rangos de estado de institucionalización promedio de cada pyme de 5%, teniendo como mínimo deseable un 70% de promedio de todos los porcentajes de adherencia obtenidos por la pyme en las diferentes áreas de proceso. En el rango correspondiente del 95% al 100% de adherencia se identificaron cuatro empresas, correspondientes a dos en el centro, una en el occidente y una en el nororiente colombiano. Para el rango de 90% a 95% se encuentran ocho empresas distribuidas en dos de la zona centro, tres de la zona cafetera y tres de la zona occidente. Nueve empresas fueron valoradas con

una adherencia entre el 85% y 90%, seis pertenecientes al centro y una en las demás zonas del país. En el rango del 80% al 85%, seis empresas en el centro, dos de la zona cafetera, dos del occidente colombiano y una del nororiente; es en este rango donde se encuentra la mayor proporción de empresas. Entre el 75% y el 80%, se encuentra una empresa de la zona centro, tres de la zona cafetera, una del occidente y dos de la zona nororiente. En el rango del 70% al 75% de adherencia se identificaron dos empresas en el centro y dos en la zona cafetera. Por último, tan sólo el 6% de las empresas obtuvieron un nivel de adherencia inferior al 70%, dos pymes del centro y una del nororiente colombiano.

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Figura 11: Rangos de adherencia última revisión en la fase implementación

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Figura 12: Porcentajes promedio de estado de institucionalización nacional y por zonas

Igualmente se analiza la distribución de las 40 pymes diagnosticadas a nivel nacional, en rangos de estado de institucionalización promedio de cada pyme de 5%, teniendo como mínimo deseable un 70% de promedio de todos los porcentajes de adherencia obtenidos por la pyme en las diferentes áreas de proceso.

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Figura 13: Distribución porcentual empresas por rangos de adherencia

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3. CONCLUSIONES
La experiencia realizada por la Unión Temporal RCCS en el proceso de asesoría y acompañamiento para la implementación del Modelo CMMi – DEV en 55 pymes del sector software colombiano, en la ejecución del proyecto Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software: 1. Permitió identificar una versión inicial de un ciclo de proyecto para el mejoramiento de procesos en pymes del sector software teniendo como referencia un modelo de de calidad, el cual puede utilizarse dada su flexibilidad en actividades, para realizarlo con otros modelos, normas o estándares de calidad como referencia, gracias al concepto de caso de mejora. 2. La experiencia recopilada de implementación e institucionalización en las pymes fue el fundamento para la generación del Modelo de calidad MC-Pymes RCCS y sus tres componentes básicos: Modelo de Mejora (MA-PyMES), Modelo de Evaluación (MEPyMES), Modelo de Procesos (MP-PyMES). Este último componente con enfoque en la aplicación de prácticas del Modelo CMMi – DEV. Este modelo fue desarrollado a través del Objetivo Específico No. 6 del programa. 3. El programa logró un despliegue amplio del Modelo CMMI – DEV y los conceptos de mejora de procesos en todas las regiones del país y en múltiples tamaños de pymes como son las micro, pequeñas micro, pequeñas y medianas empresas, consiguiendo que un 83% de las 55 pymes culminará un proceso de mejoramiento de principio a fin, y se perfilarán un 46% de las mismas para realizar una evaluación oficial que permita avalar la aplicación de prácticas internacionales que incrementan sus posibilidades de exportación. 4. En general el proceso de mejoramiento por parte de las pymes fue visto como un mecanismo de impacto inmediato para mejorar el conocimiento de su recurso humano sobre los procesos a través de las capacitaciones recibidas, disminuir la improvisación en las tareas diarias de la empresa al adherirse principalmente a prácticas asociadas a la gestión de tiempos, compromisos y responsabilidades, y para alinear los objetos estratégicos de la empresa con los demás procesos de la organización, al integrar a los diferentes actores de los procesos de las pymes. Igualmente las pymes consideran que el proceso de mejoramiento les proveerá en el corto plazo un incremento de la calidad de los productos, una mayor visibilidad de la empresa hacia el mercado y bases suficientes para establecer procesos basados en gestión de indicadores. 5. Las áreas de proceso del Modelo CMMi - DEv preferidas por las pymes porque impactaron positivamente el

desarrollo de sus productos y la organización interna de las empresas fueron: Planificación de Procesos (PP), Seguimiento y control de proyectos (PMC), Gestión de Requisitos (REQM) y Gestión de Configuración (CM), las cuales obtuvieron las mayores frecuencias como áreas de proceso seleccionadas para la planeación de mejora y mostraron los más altos promedios de adherencia a nivel nacional durante el diagnóstico final. 6. Igualmente sobre la planeación de mejora, es una lección aprendida para practicar en próximos programas, enfocar los esfuerzos en pequeños alcances, es decir pocas áreas de proceso iniciales, y en lo posible aquellas que causan más impacto positivo en la organización en el inmediato. 7. Sobre la capacitación dada es necesario sincronizar la misma para que sea provista antes de iniciar el mejoramiento, que se incluyan criterios para establecer a quienes debe ir dirigida, y estratificarla en niveles de profundidad dependiendo de la experiencia previa que tenga el personal de la organización con el modelo referente de mejora de procesos, y la experiencia previa de la misma empresa sobre mejora de procesos, para que la capacitación realmente responda a las necesidades. 8. Algunas de las dificultades más sobresalientes durante el proceso de implementación del Modelo – CMMi DEV en las pymes fueron: la interpretación de las prácticas del modelo, la identificación y definición de indicadores gerenciales y de proceso, y la dedicación de mayor esfuerzo a la definición de procesos que a la institucionalización de los mismos. 9. La revisión progresiva de adherencia fue un instrumento útil de contraste, sin embargo se debe mejorar respecto a su aplicación desde el inicio del proceso de mejora y en lo posible que fuese aplicada por personal que no estuviese involucrado en el proceso, para obtener una mayor eficacia en el avance de la mejora planeada. Además debe reforzarse su aplicación integrada con las sesiones de asesoría y acompañamiento. 10. La asesoría y acompañamiento brindo el soporte esperado al proveer estrategias de adopción de las prácticas de acuerdo a los recursos disponibles en las pymes, mas debe redirigirse algunas de sus acciones en futuros programas para mejorar la interpretación conceptual y de mecanismos de implementación compartida de los consultores sobre algunos aspectos problemáticos del modelo CMMi, y reenfocar el objeto de trabajo de la horas de supervisión hacia la revisión de adherencia progresiva y la atención especializada. 11. El diagnóstico final es un punto de referencia clave para establecer el estado de institucionalización cuando el proceso de mejoramiento presenta como objetivo adicional la valoración oficial de la pyme para obtener un reconocimiento internacional.

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12. Hacia el final de un ciclo de mejora las oportunidades detectadas generalmente se encuentran relacionadas con la optimización de las definiciones o mejoras realizadas en el ciclo, y con el encuentro de nuevos procesos o puntos enfocados en los procesos con los cuales iniciar un nuevo ciclo, lo que muestra que la gestión de procesos permite evolucionar progresivamente para alcanzar estabilidad de los procesos y enfocarse en procesos alineados con el objeto de negocio.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Software Engineering Institute – SEI. CMMI for Small Businesses: Initial Results of the Pilot Study. [en línea] Software Engineering Institute Library News at SEI. Disponible en: <http://www.sei.cmu. edu/library/abstracts/news-at-sei/feature120043. cfm>. [Consulta: 4 Abril 2010] GUADAGNINO, NAT. CMMI for Small Business. [descargable en línea]. CMMI Technology Conference and User Group November 15-18, 2004. Disponible en:< http://www.dtic.mil/ ndia/2004cmmi/2004cmmi.html>.[Consulta: 4 Abril 2010] GARCIA, SUZ. Thoughts on applying CMMi in small settings. [descargable en línea]. Software Engineering Institute Library Presentations. Disponible en:< http://www.sei.cmu.edu/library/ presentations.cfm>.[Consulta: 4 Abril 2010] LLAMOSA, Ricardo; PEÑA, Eliana y ESTRADA, Lilia. Implementación del Modelo CMMi – DEV en pymes de software. Memoria del Objetivo No. 4. Memoria de proceso. Unión Temporal Red Colombiana de Calidad de Software. Bucaramanga. Abril 2010. ANAYA, Raquel; BETANCUR, Ana María; GOMEZ, Liliana. Plan de Evolución del Modelo de Calidad. Documento de análisis de resultados Objetivo No. 6. Unión Temporal Red Colombiana de Calidad de Software. Bucaramanga. Febrero 2010.

[2]

4. ACCIONES FUTURAS
1. Es esencial fortalecer, consolidar el Modelo de Calidad MC-Pymes RCCS para sus futuras aplicaciones en programas similares, incorporando cambios específicos y eficaces para superar las debilidades y oportunidades de mejora detectadas de su primera aplicación real a través del Objetivo No. 4 del programa Apoyo al Fortalecimiento de la Capacidad Nacional de Software. 2. Igualmente el Modelo de Calidad debe evolucionar para flexibilizar aún más sus estructuras y establecer adaptaciones pertinentes para otros modelos y estándares de calidad, a diferentes tamaños y tipos de empresa según su producción. 3. La evolución del proceso planteado debe incluir la definición de estrategias para mantener y promover programas como el realizado en diferentes niveles de resultado, de acuerdo a la experiencia base que poseen las empresas sobre los modelos, estándares y normas de calidad a incorporar.

[3]

[4]

[5]

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POLÍTICAS EDITORIALES
La calidad de los artículos postulantes para ser publicados en la revista Gerencia Tecnológica Informática deberá sustentarse en los parámetros de evaluación presentados a continuación, los cuales permitirán al comité editorial, decidir, la idoneidad del trabajo evaluado.

Los criterios para evaluar las obras sometidas a dictaminación serán:
• • • • • • Originalidad de los trabajos enviados. Validez del contenido del artículo. Pertinencia de la obra con el tema planteado para su desarrollo. Trascendencia del contenido del artículo en la comunidad, en la medida en que se considere importante su publicación para un grupo de lectores potenciales. Vigencia, innovación o demanda en ciertos sectores de la población. Cumplimiento del formato de presentación de los artículos.

Políticas Generales
• Las obras se someterán a 3 evaluaciones, las cuales deberán proceder una del comité científico encargado de evaluar la pertinencia del artículo en la edición, una de evaluadores o árbitros nacionales o internacionales y la otra del comité editorial, se requerirá el comité científico avale la publicación del artículo y que las dos evaluaciones por parte del comité editorial y de árbitros sean aprobadas para autorizar la edición. Los comités de Redacción de Árbitros y Editorial son los encargados de someter a revisión los artículos y recomendar los cambios que considere pertinentes o devolver aquellos que no reúnan las condiciones exigidas. En todos los casos se comunicarán a los autores los resultados del proceso de dictaminación con los argumentos que sustenten la decisión de dichos comités. Al recibir un artículo y someterlo al proceso de evaluación, no se asegura a los autores la publicación inmediata de dicho artículo. Se mantendrán el anonimato de los autores respecto de los evaluadores y viceversa, en donde cada artículo será identificado con un número consecutivo, relacionado por la administración y quien será el único actor en conocer la identidad de estos dos roles. La presentación de cada publicación estará de acuerdo con el diseño básico de la línea editorial misma que deberá mantener, entre otros aspectos, la congruencia entre el contenido y el público al que va dirigida. Un arbitro podrá calificar 2 artículos de diferentes autores al tiempo, de igual forma un artículo podrá ser calificado por dos árbitros deferentes, ya sean internos, nacionales o internacionales. Los integrantes de los comités editoriales, redacción y arbitraje, no deberán evaluar sus propios productos, en caso tal que actúen como autores dentro de la misma publicación. La dirección de la revista GTI no se responsabiliza por el contenido de los artículos, ni su publicación en otros medios. Para hacer formal la publicación del artículo, el o los autores de la obra deben diligenciar el formato de Originalidad del artículo, así como también la cesión de derechos de publicación del artículo.

• •

• • • • •

POLÍTICAS EDITORIALES

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Gerenc. Tecnol. Inform. | Vol. 9 | N° 24 | May - Ago | Guía para Autores

GUÍA PARA AUTORES
La presentación de cada publicación estará de acuerdo con el diseño básico de la línea editorial misma que deberá mantener, entre otros aspectos, la congruencia entre el contenido y el público al que va dirigida. Todos los documentos postulantes a ser publicados deberán tener las partes requeridas y cumplir con los apartados descritos a continuación: • De las partes del documento.

El documento debe contener: » » » » » » » » » » » » • Titulo: Autor (es) Fecha de Recepción y Fecha de Aceptación del artículo Tipo de Artículo Resumen Analítico solamente Palabras claves Abstract Keywords Introducción Contenido del documento Conclusiones Referencias

De los requerimientos físicos del artículo.

A continuación se presentan apartados de cumplimiento general en el desarrollo del artículo: » » » » » » » El tamaño de la página será carta, con márgenes de 3 centímetros a cada lado. El documento se desarrollará en dos columnas de 7,3 cm cada una, con separación entre ellas de 1 centímetro. (ver Formato para la presentación de artículos .doc). El diseño de encabezado y pie de página se encontrará a un centímetro de la hoja. El contenido del documento, debe desarrollarse a espacio sencillo, dejando una línea cada vez que se desea iniciar un párrafo. El texto del contenido del artículo se formalizará con tipo de fuente Tahoma, tamaño 9. La numeración del documento se iniciará desde el primer título del contenido, es decir, Titulo, autor, Resumen, Palabras claves e Introducción, no son consideradas como Secciones numeradas del documento. Las tablas deberán llevar numeración continua, comenzando en Tabla 1. referenciandose posteriormente su título, en negrilla sostenida, ubicado este, en la parte superior del cuerpo de la tabla tabulado a la izquierda, en tipo de letra Tahoma, tamaño 9 y Mayúscula en la primera palabra del título de la tabla. Las tablas deben ser con tabuladores, no utilizar (Insertar Tabla), con fines de evitar problemas al diagramar. Las Figuras deberán llevar numeración continua, comenzando en Figura 1. referenciandose posteriormente su título, en negrilla sostenida, ubicado en la parte superior del cuerpo de la figura, tabulado a la izquierda, en tipo de letra Tahoma, tamaño 9 y Mayúscula en la primera palabra del nombre de la figura. Las figuras incluidas en el contenido del artículo deben ser originales, suficientemente claras, para facilitar la edición de la revista. Las tablas y figuras del documento, deberán ir referenciadas tanto como necesario en el cuerpo del artículo.

» »

» »

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GUÍA PARA AUTORES

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» »

Las columnas de la última página deben ser concluidas con un largo igual o simétrico. Las referencias ubicadas al final del documento, deberán ir enumeradas consecutivamente (Número entre corchetes [1], ordenadas alfabéticamente por el primer apellido del autor, y con el formato: Apellido del autor, con mayúscula inicial, Nombre de la publicación con mayúscula inicial, (ciudad y año de publicación separados por coma (,), en paréntesis), y páginas referentes. Estas se encontrarán con fuente Tahoma, Tamaño 9. (ver De las Referencias Bibliográficas) En cuanto a las abreviaturas y símbolos, deben utilizarse solo abreviaturas estándar, evitando utilizarse en el título y el resumen. El término completo representado por la abreviatura debe preceder dicha abreviatura, la primera vez que aparece en el cuerpo del texto, a menos que se trate de una unidad. Las viñetas usadas para señalización especial, será el punto, de fuente Symbol y tamaño 9. Los artículos deben contener el día de recepción del artículo y el día de aceptación por parte del comité editorial. Los artículos deben contener el tipo de clasificación de acuerdo a lo estipulado en COLCIENCIAS (Tipo 1, 2 o 3), para tal efecto revisar la clasificación de artículos. En caso de que los artículos contengan formulas matemáticas, deben estar digitadas en fuente Tahoma 9, mediante el Microsoft Editor de ecuaciones 3.0, esto con fines de evitar problemas al diagramar. El diseño de la revista debe contener leyenda bibliográfica en cada uno de los artículos y en la portada de la revista. El artículo deberá tener un mínimo de 2 hojas y un máximo de 15 hojas de contenido, en el formato establecido por la revista.

»

» » » » » » •

De las referencias bibliográficas.

Se recomienda a los autores tener 10 referencias como mínimo de bibliografía consultada, debido a que la política principal de la revista es investigación y de esta forma, se estaría promoviendo investigación en los autores de las publicaciones de la revista GTI. Para citar las referencias bibliográficas a continuación se dan algunos ejemplos pertinentes, que deberán seguir los autores para sus propias referencias: » Libros

Se debe seguir el siguiente orden: APELLIDO(S), nombres. Título del libro. Subtítulo (si lo hay). Edición (se omite la primera). Ciudad de publicación: Editorial, año. Número total de páginas. • Ejemplos: CASSANY, Daniel. Describir el escribir. Cómo se aprende a escribir. Barcelona: Paidós, 1989. 194 p. BURGOS DE ORTIZ, Myriam y ORTIZ GONZÁLEZ, Luís Augusto. Investigaciones y trabajos de grado. Cali: Ntextos, 2001. 158 p. » Artículos de Revistas

Se debe seguir el siguiente orden: APELLIDO(S), nombre. Título del artículo nombre abreviado de la revista, número, páginas, ciudad: editorial, año. • Ejemplos: BURGOS, Myriam. Reflexiones en torno al proceso de formación profesional. Revista Gestión y Desarrollo No 7. Cali: Universidad de San Buenaventura, enero de 2001. pp. 26 - 35 ORTIZ GONZÁLEZ, Luís Augusto. La importancia de la introducción en los procesos de investigación. En Revista de Negocios No 5, p. 55-69. Cali: Universidad de San Buenaventura, 1996.

GUÍA PARA AUTORES

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»

Artículos de Periódicos

Se debe seguir el siguiente orden: APELLIDO(S), nombre del autor. Titulo del artículo. Preposición En nombre del periódico, ciudad (día, mes, año) número de la página, columna(s). • Ejemplo CARVAJAL CRESPO, Tobías. Los años que se fueron. En El Espectador, Bogotá (16, sep., 1985) p. 2C, c. 2 – 5 » Capítulo de un Libro de Obra Colectiva

Se debe seguir el siguiente Orden: APELLIDO(S), nombre del autor del capítulo. Título del capítulo. Preposición En APELLIDO(S), nombre del autor del compilador. Título de la obra completa. Ciudad: editor, año de publicación. Páginas del capítulo. • Ejemplo ORTIZ GONZÁLEZ, Luis Augusto y otros. Escuela, conocimiento y lenguaje escrito. En JURADO VALENCIA, Fabio y BUSTAMANTE ZAMUDIO, Guillermo. Los procesos de la escritura. Bogotá: Cooperativa Editorial Magisterio, 1996. p.11 – 22. » Tesis y otros Trabajos de Grado

Se debe seguir el siguiente orden: APELLIDO(S), nombre del autor. Título: subtítulo (si lo tiene). Ciudad, año de presentación, paginación. Designación del trabajo de grado (título académico). Institución. Facultad. Departamento o Área. • Ejemplo PÉREZ CARMONA, Rafael. Diseño de redes hidráulica y desagües. Santafé de Bogotá, 1996, 160 p. Trabajo de grado (Ingeniero Civil). Universidad Católica de Colombia. Facultad de Ingeniería Civil. Área de hidráulica.] » Ponencias en Congresos Se debe seguir el siguiente orden: APELLIDO(S), nombre del autor. Título de la ponencia. Preposición En: congreso ó seminario. (Número de la conferencia: año de realización: ciudad donde se realiza). Título que generalmente se identifica con memorias o actas. Ciudad de publicación: Editor. Año de publicación de las memorias. Páginas. • Ejemplos CHARUM, Alfonso. La educación como una de las bases para la sociedad informatizada del año 200. En: CONGRESO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR. (6ª: 1987: Bogotá). » Tomado de Internet

Se debe brindar toda la información que haga posible llegar fácilmente al documento referenciado en el texto escrito. A continuación se referencia los datos obligatorios que debe llevar las referencias bibliográficas. Responsabilidad del documento principal. Título. Tipo de medio electrónico. Edición. Lugar de publicación. Fecha de actualización/ revisión. Fecha de la cita (opcional). Disponibilidad y acceso. • Ejemplo CARROLL, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland (online). (Dortmund, Germany), nov. 1994 (cited 30 mar., 1995). http//www.germany.eu.net/books/carroll/alice_10.htmlSEC13 • De la redacción » Para lograr un buen estilo se recomienda respetar rigurosamente la sintaxis, la ortografía y las reglas gramaticales pertinentes. Se debe redactar en forma impersonal (la forma impersonal corresponde a la tercera persona del singular, por ejemplo: se hace, se define, se definió, se contrastó) (Véase las políticas de Redacción). El trabajo debe estar exento de errores dactilográficos, ortográficos, gramaticales y de redacción. Para resaltar, puede usarse letra cursiva o negrilla.

De la Puntuación. » » Después de punto seguido se deja un espacio; y de punto aparte una interlínea. Los dos puntos se escriben inmediatamente después de la palabra, seguidos de un espacio y el texto comienza con minúsculas

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GUÍA PARA AUTORES

Gerenc. Tecnol. Inform. | Vol. 9 | N° 24 | May - Ago | Agradecimientos

AGRADECIMIENTOS
La Revista GTI desea dar las gracias por su trabajo, tiempo y dedicación a todas las personalidades que han contribuido a la edición de esta, ya que han hecho posible la continuidad de esta publicación. Dr. Ricardo Sebastián Piana Universidad Nacional de la Plata (UNLP) PhD. Karem Esther Infantas Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra Esp. Edwin Durán Blandón Universidad Cooperativa de Colombia PhD. Jaime Alberto Camacho Pico Universidad Industrial de Santander Ms. Luis Eduardo Becerra Ardila Universidad Industrial de Santander Esp. Piedad Arenas Díaz Universidad Industrial de Santander Ms. Javier Arias Osorio Universidad Industrial de Santander Ing. Astrid Johanna Reyes Pita Inversiones Nevada Ltda. Dr. Angelica Urrutia Sepúlveda Universidad Católica del Maule Ms. Reinaldo Medina Universidad Santiago de Chile Ms. Andrea Milena Acevedo Lipes Universidad Industrial de Santander PhD. David Fernández Mc Cann Universidad de Antioquia Ing. Carlos Arturo Rendón Betancur Universidad de Antioquia Dr. Albeiro Cuesta Meza Universidad Autónoma de Manizales Ms. Marcelo López Trujillo Universidad de Caldas Dr. Luís Joyanes Aguilar Universidad Pontificia de Salamanca

Dr. Luis Antonio Gama Moreno Instituto Tecnológico de Zacatepec (ITZ) PhD. Alicia Martínez Rebollar Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico (CENIDET) Dr. Rodolfo Humberto Villarroel Acevedo Universidad Católica del Maule (UCM) Dr. José Ramón Paramá Gabía Universidade da Coruña (UDC) Dr. Néstor Darío Duque Mendez Universidad Nacional de Colombia Dr. Alejandro Corletti Estrada DarFE Learning Consulting S.L. Dr. Miguel J. Hornos Barranco Universidad de Granada Ms. Carlos Andres Guerrero Alarcón Unidades Tecnológicas de Santander (UTS) Ms. Hernando Recaman Chaux Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid Ms. Marco Fidel Flórez Franco Unidades Tecnológicas de Santander (UTS) Ms. Fernando Antonio Rojas Morales Universidad Industrial de Santander Ms. Luz Elena Gutiérrez López Unidades Tecnológicas de Santander (UTS)

Dr. Francisco Javier Simó Reigadas Universidad Rey Juan Carlos Dr. Hernán Paz Penagos Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito (ECI) Dr. David Gómez Barquero Universidad Politécnica de Valencia (UPV) Dr. Lorenzo Rubio Universidad Politécnica de Valencia (UPV) Ing. Carlos Henrique Polanco Herrera Universidad del Cauca Ing. Cristian Diego González Hurtado Universidad del Cauca Esp. Víctor Manuel Quintero Flórez Universidad del Cauca Ing. Yuly Martiza González Luna Universidad del Cauca Ing. Carlos Alberto Gómez Fernández Universidad del Cauca Ing. William Giraldo Sandoval Universidad del Cauca Ing. Rubén Darío Guerrero Enríquez Universidad del Cauca Esp. Oscar Josué Calderón Cortés Universidad del Cauca Ms. Guefry Leider Agredo Méndez Universidad del Cauca Ms. Virginia Solarte Muñoz Universidad del Cauca Ing. Diego Salcedo Vélez Universidad del Cauca Ing. Pedro Alexander Solarte Varney Solartec Ms. Mary Cristina Carrascal Reyes Universidad del Cauca Ms. José Giovanny López Perafán Universidad del Cauca Dr. Pablo Emilio Jojoa Gómez Universidad del Cauca

AGRADECIMIENTOS

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Gerenc. Tecnol. Inform. | Vol. 9 | N° 24 | May - Ago | Agradecimientos

Ing. María Alejandra Mantilla Villalobos Universidad Industrial de Santander Ing. Cesar Antonio Duarte Gualdrón Universidad Industrial de Santander PhD. Johann Farith Petit Suarez Universidad Industrial de Santander PhD. Gabriel Ordoñez Plata Universidad Industrial de Santander Ing. Jaime López Sánchez Universidad Politécnica de Valencia Ing. Carlos García Acero Universidad Politécnica de Valencia Dr. David Gómez Barquero Universidad Politécnica de Valencia Dr. Narcis Cardona Marcet Universidad Politécnica de Valencia

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AGRADECIMIENTOS

Gerenc. Tecnol. Inform. | Vol. 9 | N° 24 | May - Ago | ISSN: 1657-8236

TÍTULOS DE LOS ÚLTIMOS TRES NÚMEROS PUBLICADOS EN GERENCIA TECNOLÓGICA NFORMÁTICA

Revista Vol. 8 Nº 21 Mayo – Agosto del 2009 Modelado conceptual del software de apoyo para la auditoria de sistemas y tecnologías de la información “sisaudite” Edwin Durán Blandón. La transferencia de tecnología en los procesos de investigación de la universidad industyrial de santander Luis Eduardo Becerra Ardila, Jaime Alberto Camacho Pico, Piedad Arenas Díaz. Programación binaria aplicada a sistemas de rutas de recolección de residuos Javier Osorio Arias, Astrid Johana Reyes Pita. Propuesta de implementación de un warehouse con extracción de datos de una base de datos espacial y relacional para la gestión territorial Angélica Urrutia Sepúlveda, Reinaldo Medina. Modelo de analisis de confiabilidad basado en gestión de probabilística de riesgos Andrea Milena Acevedo Lipes

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Gerenc. Tecnol. Inform. | Vol. 9 | N° 24 | May - Ago | ISSN: 1657-8236

Revista Vol. 8 Nº 22 Septiembre – Diciembre del 2009 Estudio comparativo de marcos de trabajo para de aplicaciones web de código abierto Carlos Andrés Guerrero Alarcón, Hernando Recaman Chaux Implementación del algoritmo lms en la plataforma dspic para la eliminación de ruido acústico sinusoidal Marco Fidel Flórez Franco Caracterización de desarrollos software con orientación hacia internet, en sistemas de código abierto Fernando Antonio Rojas Morales, Luz Elena Gutiérrez López Implementación de un prototipo de prueba para desarrollos en visión artificial David Fernández Mc Cann, Carlos Arturo Rendón Betancur Métodos de métricas orientados a los puntos de función Albeiro Cuesta Meza, Marcelo López Trujillo, Luís Joyanes Aguilar

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Revista Vol. 9 Nº 23 Enero – abril del 2010 ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA Interfaz piloto para la integración de bluetooth y radio móvil Carlos Henrique Polanco Herrera, Cristian Diego González Hurtado, Víctor Manuel Quintero Flórez Análisis y evaluación de un sistema de comunicación de datos vía radio punto a punto de corto alcance en uhf Yuly Martiza González Luna, Carlos Alberto Gómez Fernández, Víctor Manuel Quintero Flórez Análisis de la incidencia de fallas múltiples en redes mpls William Giraldo Sandoval, Rubén Darío Guerrero Enríquez, Oscar Josué Calderón Cortés Adaptación de un equipo de bajo costo para la medición del uso de wifi utilizando la metodología drive test Guefry Leider Agredo Méndez, Virginia Solarte Muñoz, Diego Salcedo Vélez Modelo de trabajo para el diseño e implementación de redes en malla wifi como una solución para el acceso a banda ancha en áreas rurales Guefry Leider Agredo Méndez, Virginia Solarte Muñoz, Pedro Solarte Varney

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ARTÍCULO DE REFLEXIÓN Tendencias en la interconexión de redes de nueva generación Mary Cristina Carrascal Reyes, Oscar Josué Calderón Cortés Hacia la ngn en colombia Virginia Solarte Muñoz, Giovanny López Perafán Errores en la estimación de armónicos utilizando la transformada discreta de fourier María Alejandra Mantilla Villalobos, Cesar Antonio Duarte Gualdrón, Johann Farith Petit Suarez, Gabriel Ordoñez Plata Planificación y optimización de redes dvb-t para la provisión de servicios locales y móviles en colombia Jaime López Sánchez, Carlos García Acero, David Gómez Barquero, Narcis Cardona Marcet ARTÍCULO DE REVISIÓN Avances hacia conmutación y enrutamiento completamente ópticos en redes tipo core Giovanny López Perafán, Pablo Emilio Jojoa Gómez

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