PPP- Sistemi za podršku planiranju

UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET VISOKA POSLOVNA KOLA KOLSKA 2008/09.

GODINA

SEMINARSKI RAD IZ NASTAVNOG PREDMETA PLANIRANJE POSLOVANJA PREDUZE A

Tema: Sistemi za podr ku planiranju

Predmetni nastavnik: Dr.sc. Mersud Ferizovi , vanr. prof.

Studenti: Smajlovi Jasmin, II ± 269/06

Tuzla, juli 2009.

............ Osnovne karakteristike CPM-a.......................1...............................7 3....5....................3... Suvremeni sistem za planiranje........................................6 3............4 2............1....... Klju ni procesi CPM-a. COGNOS.........4.........3 2............................................................................9 5.......................11 1 ................................................ LITERATURA ..................................8 3.........................2..................4.......................3 2.........................................................................................10 6............... Definicija planiranja.........................3.... Odgovaraju i softver kao podloga za uspje no planiranje....... VA NOST PLANIRANJA U PREDUZE U...... Uloga CPM-a u poduze u.............................. Problemi koji se javljaju u procesu poslovnog planiranja.........SADR AJ 1...4 2.................. Bit postojanja preduze a...9 4........................... UVOD ................ ZAKLJU AK......................................................................2 2....................................................7 3..............................................8 3.................. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE POSLOVANJEM (CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT ± CPM)........................2..............3 2.......... Na in funkcioniranja CPM-a...........

Kao pomo za skra ivanje ciklusa planiranja danas se koristi softver za podr ku planiranju.1. Poduze a koja ne spoznaju va nost planiranja ne mogu se u dovoljnoj mjeri pripremiti za tr i nu utakmicu. Tehnologija i automatizacija omogu uju brisanje vremenskih barijera. Nove i pobolj ane tehnike proizvodnje pove avaju kvalitetu proizvoda. no poduze a se istovremeno moraju suo iti s novim konkurentima. posebice u startu. U poslovnoj okolini danas se doga aju mnoge promjene. odnosno u prvoj godini poslovanja. Efikasna tr i na strategija osnovni je preduvjet za postizanje zacrtanih ciljeva. a i prostorne barijere sve su manje (podru je distribucije sve je ire). To omogu uje orijentaciju na nove kupce. Pristup planiranju. koje ote avaju upravljanje poduze em. Zada a ovakvog softvera jest olak ati i ubrzati radnje koje prethode planiranju. uz istovremeno sni avanje tro kova. mnoga poduze a lako gube tr i nu utakmicu. a time i novim poslovnim izazovima. 2 . Zbog svih ovih promjena. Zakonska regulativa vezana uz dozvoljeno podru je poslovanja vi e nije tako ograni avaju a kao to je to bilo u proteklim desetlje ima. Usluge danas mogu biti dostupne 24 sata na dan. kao i sam na in izrade plana trebali bi se prilago avati promjenama u poslovnoj okolini. ciklus planiranja treba biti sve kra i i precizniji. a to su u prvom redu prikupljanje podataka i izrada odgovaraju eg toka podataka me u odjelima u poduze u. Zbog nedovoljno preciznog plana poslovanja ili njegovog izostanka. UVOD Poslovno planiranje jedan je od klju nih faktora kojem poduze e treba posvetiti pa nju ako eli opstati na tr i tu. koja danas postaje sve te a i neizvjesnija.

Cole (1990) smatra da je planiranje aktivnost koja uklju uje odluke o ciljevima. tj. a ja sam ovdje izdvojo neke najva nije. VA NOST PLANIRANJA U PODUZE U 2. bit e manje poga anja i intuitivnog odlu ivanja. 2.2. to vi e takvih informacija stoji na raspolaganju. koje karakteriziraju velike promjene u poslovnoj okolini. Bateman i Zeithaml (1998) smatraju da je planiranje sistemski proces tiijekom kojeg se odlu uje o ciljevima i aktivnostima koje e pojedinci. manad ment sve te e ispunjava svoju osnovnu zada u. grupe. sredstvima. Manad ment treba izraditi kvalitetan plan. Koontz i Weihrich (1998) ka u da planiranje uklju uje selekciju misije i ciljeva. a to mo e posti i jedino ako raspola e pravim informacijama u pravo vrijeme. kako bi se izbjegli gore navedeni problemi. Sli no tome. ono zahtijeva dono enje odluka.2. U dana njim uvjetima poslovanja. radne jedinice i poduze e ostvariti u budu nosti. jer oni osiguravaju sredstva zahvaljuju i kojima poduze e postoji. izgradit e se bolja podloga za dono enje odluka. planovi koji nisu na vrijeme ispunjeni i nerealne prognoze smanjuju anse za uspjeh. potrebno je formirati odgovaraju e poslovne strategije i znati potegnuti one poslovne poteze koji e podr ati razvoj poslovanja u odgovaraju em smjeru. manad ment i zaposlenici. izbor izme u alternativnih budu ih pravaca akcija. i u initi sve kako bi pove ao profitabilnost. Osnovni cilj vlasni tva nad poduze em jest ostvariti to ve i profit. U isto vrijeme manad eri su pod jakim pritiskom da odr e korporativnu kontrolu i unutarnji ustroj poduze a. 3 . pona anju i rezultatima. U uvjetima brzo promjenjive poslovne okoline. te akcije za njihovo ostvarenje. ciljeva organizacijskih jedinica u poduze u. manad ment nastoji predvidjeti tr i na kretanja. a to su vlasnici (dioni ari).1. sve ja a konkurencija i neprestano pove anje zahtjeva potro a a. pa e poslovanje u kona nici biti uspje nije. Odluke manad era bit e kvalitetnije. Dakle. manad ment treba to poduze e u initi to atraktivnijim. Kako bi uop e postojao interes za ulaganje sredstava u neko poduze e. U prvom redu treba zadovoljiti interese vlasnika. Hellriegel i Slocum smatraju da je planiranje formalni proces izbora ciljeva poduze a. Kreitner (1989) smatra da je planiranje proces priprema za promjenu i rje avanje problema s neizvjesno u u formuliranju budu ih pravaca akcije. Bit postojanja poduze a Osnovni cilj poslovanja poduze a jest zadovoljiti glavne interesne skupine. te strategija za ostvarivanje tih ciljeva. pa ak i pojedinaca. Definicija planiranja Definiciju planiranja dali su mnogi stru njaci za manad ment. Lo e postavljene strategije.

to omogu ava dinami ke promjene. zbog ega kompanije svojim poslovanjem upravljaju tradicionalno. koncentriraju i se na pro le rezultate. To se danas smatra poslovnim planiranjem. Izvr enje posla ne mo e se mijenjati nakon to se ve dogodilo. Ali to vi e nije dovoljno. Neki od problema vezanih za planiranje. jer svi odjeli nisu upoznati s time. nadgledanja i izvr enja teku eg plana. poduze e se ne mo e nositi s te ko ama koje mu stoje na putu do uspjeha. koje zna ajno utje u na plan. a oni ne mogu podr ati nove zahtjeve okoline. Zbog velike koli ine informacija. 2. teku e prognoze izra uju se za sljede a tri mjeseca. Time se gubi sinergijski efekt koji bi se ina e mogao iskoristiti. planiranje se previ e fokusira na njihovo skupljanje. Problemi koji se javljaju u procesu poslovnog planiranja Osnovni problem vezan uz poslovno planiranje o ituje se u tome to sam proces planiranja nije prilago en promjenama do kojih je do lo u poslovnoj okolini. 4 . Ono se temelji na principu da poslovanje treba planirati te kontinuirano njime upravljati. y planiranje se svodi na prou avanje milijuna tablica ± ne postoji dovoljna preglednost koja bi pomagala u uo avanju trendova i tako ubrzala dono enje odluka.4. zbog ega se javljaju konfliktne situacije.3. Kre e se s marketingom i prodajom. koji se danas javljaju u poduze ima: y ciklusi planiranja su predugi (jedan ciklus esto traje i 12 mjeseci) ± u me uvremenu se u okolini dogode brojne promjene. Potrebno je sve isplanirati prije izvr enja. dolazi do toga da svaki odjel svoje informacije koristi samo za sebe. Suvremeni sistem za planiranje Sistem za planiranje prilago en dana njim uvjetima poslovanja trebao bi imati sljede e karakteristike: y kontinuirano planiranje ± uklju uje teku e prognoze (rolling forecasts) i tjedne planove po odjelima. koje sadr i tek jedan ili dva ciklusa bud etiranja godi nje. upravo zbog te nedovoljne povezanosti i izostanka me usobne komunikacije. Upotrebljavaju se fleksibilni na ini vo enja. y ne postoji izravna veza izme u individualnih akcija i globalnog cilja poduze a ± manad eri razli itih razina ne sura uju dovoljno kvalitetno i dovoljno esto kako bi uskladili svoje planove. esto se izra uju izvje taji koji ve postoje u poduze u.2. Ovi problemi ote avaju i usporavaju planiranje. pa nastaju otoci informacija. To dovodi do pucanja veze izme u top manad menta i najni eg manad menta. a da nisu dovoljno upu eni u stvarno stanje na ni im hijerarhijskim razinama. y nepovezanost odjela ± s obzirom da ne postoji dovoljno jaka veza izme u odjela. Jo uvijek se koriste tradicionalne metode i alati. Nakon konsolidacije ova dva plana izra uje se plan proizvodnje i zatim plan nabave. To najvi e dolazi do izra aja prilikom izrade izvje taja. Uz teku e prognoze koriste se i tjedni planovi za pojedine odjele. y top-down planiranje ± nekoliko nadre enih donosi odluke za mnogo podre enih. Ako nema plana. Za razliku od tradicionalnog planiranja. koji se nadovezuju jedni na druge. umjesto na analiziranje. To je osnovni ciklus koji se jo mo e nadogra ivati. a to se uop e ne uzima u obzir.

Navedene karakteristike ubrzavaju i olak avaju proces planiranja. povezivanje poslovne strategije s operativnim ciljevima ± u ve ini poduze a manad eri planiraju strategiju na visokoj razini. Sada se manje vremena tro i na skupljanje podataka. mogu donositi kvalitetnije odluke. u koje su uklju eni milijuni informacija. njihovo i enje i ostale neproduktivne aktivnosti. u samo jednoj verziji. Usporedba tradicionalnog i suvremenog sistema planiranja prikazana je u Tablici 1. To donosi velike koristi organizaciji. ali je beskorisno ako se «dijelovi» te poslovne strategije ne mogu provesti na operativnoj razini. Da bi se to postiglo.) Tap . TRADICIONALNO PLANIRANJE Duga ak ciklus planiranja ( i do 12 mj. a to je jedinstvena slika poslovnih rezultata ± postoje i podaci odra avaju stvarno stanje. Kada korisnici imaju lagan pristup informacijama. za to je iznimno va an brz preustroj i brza prilagodba novonastaloj situaciji na tr i tu.) + tjedni planovi Uklju ivanje svih poslovno planiranje donosilaca odluka u Nema izravne veze izme u individualnih Povezanost poslovne strategije sa operativnim akcija i globalnog cilja preduze a ciljevima Nepovezanost odjela u preduze u ± svaki Povezanost svih odjela u preduze u ± svi te e odjel ima svoj cilj zajedni kom cilju Nepreglednost tablica zbog velikog broja Preglednost ± nekoliko sumarnih brojeva u redaka jednoj verziji za sve dijelove 5 . svi se slu e istim rezultatima. te ima puno ve e anse da iskoristi prilike na tr i tu. treba kontinuirano ostvarivati komunikaciju i suradnju na svim organizacijskim razinama. jer se na temelju analize donose odluke koje e dalje usmjeravati poslovanje u cilju da se ostvari to ve i profit. imamo mogu nost sagledati podatke s najvi e razine i na temelju toga mo emo donositi adekvatne odluke. To zna i da smo ostvarili integraciju svih procesa planiranja. s dobro razra enim planovima. Planiranje se onda provodi br e i lak e. povezivanje svih odjela u poduze u ± osigurava da doga aji koji se pojavljuju u jednom odjelu imaju u inak na ciljeve ostalih odjela. Iz ovog zahtjeva proizlazi jo jedan dodatni zahtjev. Sve se svodi na nekoliko brojeva. Poduze e treba funkcionirati na na in da ciljevi svih razina budu usmjereni na postizanje cilja najvi e razine. a vi e vremena ostaje za samu analizu. Rezultat je potpuno koordinirano poduze e koje se mo e nositi s tr i nim uvjetima. pritiscima konkurencije.y y y y y uklju ivanje svih donosioca odluka u poslovno planiranje ± danas se u planiranje trebaju uklju iti manad eri iz svih dijelova organizacije.down planiranje SUVREMENO PLANIRANJE Kontinuirano planiranje ± (3 mj. Tablica 1. ime izbjegavamo mogu e konflikte koji mogu nastati zbog razli ite interpretacije istih podataka. Isto tako. planiranje treba imati bolju informacijsku podlogu ± potrebno je razvijati koordinirano poduze e. a koriste ih tisu e ljudi u realnom vremenu. To je va no za pre ivljavanje poduze a.

poslovna inteligencija poma e transformirati podatke u informacije i vizualno ih predo iti krajnjim korisnicima. Slika 1. linije proizvoda. transformacija i agregacija. Kroz protekla tri desetlje a pojavile su se brojne inovacije koje su mijenjale na in na koji organizacije planiraju i nadziru planiranje i s vremenom su se sve vi e prilago avale potrebama korisnika. a koriste se za izvje tavanje. koji nam poma u da podatke pretvorimo u korisne informacije. analize. koji osigurava brz i lagan pristup informacijama. y 1990-ih ± poslovna inteligencija (Business Inteligence ± BI) ± predstavlja skup metodolgija i procesa. Koriste i metodologije kao to su skladi tenje podataka. Svaki je sistem prilago en potrebama i eljama individualnih korisnika. Odgovaraju i softver kao podloga za uspje no planiranje U dana nje vrijeme uspje no planiranje ne mo e se provesti bez odgovaraju eg softvera. kupci.5. a podaci u bazama prikazuju se na jednostavan i manad erima razumljiv na in. Neke od tih dimenzija su.2. Ovakvo planiranje omogu uje uo avanje problema na tr i tu. nestrukturiranih zadataka koji se ne mogu rije iti na neki standardni na in. Ra unalna tehnologija koristi se za prikaz podataka u jednom. kao i u strategijama poduze a. Organizacijama omogu uju modeliranje budu nosti. Na temelju takvih informacija korisnici mogu lak e razumjeti poslovanje poduze a. primjerice. Kronolo ki prikaz razvoja tih inovacija: y 1970-ih ± sistem za potporu odlu ivanju ± koriste manad erima za rje avanje slo enih. kao i situaciju u poslovnoj okolini. rudarenje podataka i OLAP. distribucijski kanali. Te se informacije mogu na razne na ine prezentirati i vizualizirati. «E» u EIS-u po elo je zna iti everyone (svatko). to im je od pomo i prilikom dono enja odluka. izvje ivanja i analize. predvi anja i podr ku poslovnom odlu ivanju. zajedni kom formatu. Poslovna inteligencija postala je klju za ubrzanje procesa planiranja. a informacije su prikazane u obliku kojeg je najlak e razumjeti. Kronolo ki razvoj sistema za podr ku planiranju Vrijednost Poduzetni ka inteligencija EIS EIS Pomo pri odluci Web Client/server LANs PCs Vrijeme 6 ???? mainfrem batch . Za prikupljanje informacija koriste se baze podataka. y 1980-ih ± Informacijski sistemi za izvr ni manad ment (Executive Information Systems ± EIS) ± omogu uju manad erima da ispituju organizacijske snage i slabosti. kao to su ekstrakcija. Financijski odjel i istra iva ke grupe mogu analizirati i planirati s obzirom na razli ite dimenzije poslovanja. bez pomo i programera. dobavlja i.

pridonijele su pove anju brzine transakcijskih procesa i dijelom olak ale dono enje poslovnih odluka. Osnovne karakteristike CPM-a CPM dolazi iz samih poduze a. 3.». CPM odra ava pristup dono enju poslovnih odluka koji e omogu iti upravljanje poslovanjem na svim razinama. Sve donedavno. Jo uvijek se isticala potreba za sistemom koji e top manad mentu pomagati u provo enju postavljenih poslovnih strategija i efikasnijem dono enju odluka. zahvaljuju i emu se planovi mogu kontinuirano modificirati i prilago avati trenutnoj situaciji. koje se tek po elo ozbiljnije primjenjivati.Ove inovacije rezultirale su pove anom dostupno u informacija krajnjim korisnicima. Uspjeh svakog poduze a le i u kontinuiranoj suradnji svih odjela i njihovoj usmjerenosti postizanju zajedni kih ciljeva. manad eri. Ona glasi: «CPM je skup metodolgija. Cilj CPM-a jest na u inkovit na in povezati sve zaposlene u svim odjelima poduze a. 7 . organizacija poduze a mo e prerasti iz izoliranih poslovnih jedinica u visokokoordiniranu organizacijsku cjelinu. metrika. a to je korporativno upravljanje poslovanjem (Corporate Peformance Management ± CPM). Zahvaljuju i tome. uklju uju i sve zainteresirane strane u jednom poduze u. predvi aju rezultate i ostvaruju profit. Pru a pravovremene informacije te omogu uje timovima manad era da kolektivno prate poslovanje. CPM tako er omogu uje trenutnu povratnu vezu. 2001.1. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE POSLOVANJEM (CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT ± CPM) Nastojanja da se napusti tradicionalno planiranje i prihvate novi trendovi u planiranju rezultirala su novom disciplinom koju nazivamo korporativno upravljanje poslovanjem (Corporate Performance Management . Takva strategija mo e se preto iti u planove za svakog zaposlenika i vanjskog suradnika. to je potrebno da bi se u dana njim promjenjivim poslovnim uvjetima mogle donositi smislene i upotrebljive odluke. CPM nam poma e u ispunjavanju zahtjeva koje postavlja suvremeni proces planiranja. procesa i sistema koji se koriste za nadgledanje i upravljanje poslovanjem u poduze u. kupci i dobavlja i. Ako poduze e svoje poslovanje temelji na CPM-u. Obuhva a svu tehnologiju potrebnu za kreiranje jasne strategije. mo i e lak e ostvariti konkurentsku prednost i zauzeti eljenu tr i nu poziciju. Podloga za planiranje sada su podaci integrirani iz svih odjela.CPM). Danas postoji vrlo dobro rje enje ovih problema. prvo je dalo definiciju CPM-a. nijedna od ovih inovacija nije u dovoljnoj mjeri pomagala klju nim sudionicima procesa planiranja ± najvi em manad mentu. zaposlenici. 3. Istra iva ko poduze e Gartner Inc. kako bi oni to kvalitetnije obavljali svoje zadatke. To su dioni ari. Sada svaki pojedinac to no zna koji su njegovi zadaci te se mo e usredoto iti na njihovo ispunjenje. god.

Na in funkcioniranja CPM-a Osnovna logika CPM-a vrlo je jednostavna. prognoziranje. po emu mo emo zaklju iti da izme u financija i CPM-a postoji uska povezanost. Zatvaranje petlje zna i da svi u organizaciji mogu donositi odluke temeljene na kvalitetnim informacijama i poduzimati odgovaraju e akcije. to to smo zatvorili petlju. Financijski pokazatelji obi no su glavna mjera poslovnog uspjeha. Naime.2. To su ujedno i klju ni financijski procesi. planiranje. Na temelju toga izra uju se izvje taji i vr i se analiza. bud etiranje. kakav je odnos tro kova i koristi i sl. ¸treba naglasiti da CPM ima polazi te u odjelu financija. u skladu s promjenama u poslovnoj okolini.3. Kako poduze e nije u stanju pratiti neprestane promjene u poslovnoj okolini. Izvje taji izra eni pomo u CPM-a olak avaju rad i drugih odjela u poduze u. Ako je sve ovo obavljeno na zadovoljavaju i na in. u kona nici gubi tr i nu utakmicu. Ti procesi ne komuniciraju me usobno. Zatim slijedi postavljanje eljenih ciljeva te alokacija raspolo ivih resursa na na in na koji emo najlak e do i do postavljenih ciljeva. Slika 3. CPM olak ava izradu financijskih izvje taja. koja zapo inje s odre ivanjem trenutne pozicije poduze a i smjernica kojima se poduze e eli kretati. Osoblje iz financija u najboljoj je poziciji da tijek poslovanja pove e s financijskim pokazateljima. 3. ime se zatvara petlja. ali problem je u tome to oni nisu integrirani. zbog ega brza prilagodba promjenama na tr i tu nije mogu a. Isto tako. Grafi ki prikaz funkcioniranja CPM-a Ciljevi Modeliranje Analiza Informacija Planiranje Izvje taj Monitorin 8 . obavlja se usporedba postignutih rezultata s planiranim. to rastere uje financije i ostavlja im vi e vremena za analizu dobivenih rezultata. zna i da je napokon prona en sistem koji objedinjuje sve procese potrebne za kvalitetno obavljanje poslovanja. Ciljevi se po potrebi mogu modificirati. Kroz analizu trebamo uo iti za to je do lo do eventualnih odstupanja. tovi e.3. mnoge organizacije imaju sve navedene procese. Ova analiza podloga je za formulaciju nove poslovne strategije. u svrhu postizanja strate kog cilja poduze a. Klju ni procesi CPM-a Klju ni procesi CPM-a prema Gartneru jesu: formulacija strategije. uspjet emo ostvariti integraciju svih odjela i mo i emo na lak i na in ostvarivati strate ke ciljeve. CPM sistem omogu uje zatvaranje petlje. izvje tavanje i analiza. Nakon izvr enja ciljeva.

izvje tavanje i analizu. COGNOS1 Da bi se CPM mogao zaista i realizirati u nekom poduze u. Kao osnovu za korporativno planiranje. konsolidaciju. Cognos nudi rje enje Cognos Enterprise Planning Series. Uloga CPM-a u poduze u Uloga CPM-a u poduze u je vi estruka. Cognos. ljude i sredsva potrebna da se postignu korporativni strate ki ciljevi. izvje tavanje i analizu i odnosi se prema njima kao jedinstvenom. na temelju ega se vr e analize i donose poslovne odluke. Uklju uje tehnike prognoziranja koje omogu uju analizu trendova i prognozu budu eg poslovanja. to dodatno ubrzava proces planiranja. Dana nji BI alati omogu uju poslovnim korisnicima da samostalno postavljaju upite i izra uju izvje taje. uvjeta i pretpostavki y Cognos Planning ± Contributor ± omogu uje uklju ivanje u proces planiranja svih zainteresiranih ± zaposlenika. Cognos Enterprise Planning Series integrira sve procese koji su va ni za CPM: planiranje. Prilikom izrade izvje taja koristi se poslovna inteligencija. bud etiranje. i PeopleSoft. CPM integrira planiranje. bez potrebe za tehni kim stru njacima.com 9 . konsolidiranje.3. prognoziranje. usporedbu i razvoj poslovnih scenarija. potrebna je odgovaraju a softverska podloga. 4. Danas se kao proizvo a i takvog softvera isti u Hyperion. Sastoji se od tri komponente. a to su: y Cognos Planning ± Analyst ± omogu uje kreiranje. Nosiocima bud eta poma e da pribave novac. Od velike je koristi managd mentu prilikom formuliranja poslovne strategije. kontinuiranom procesu. dobavlja a i kupaca y Cognos Planning ± Consolidation ± omogu uje izradu izvje taja i analiza 1 Detaljnije informacije o Cognosu dostupne na www. bud etiranje.4.cognos. Ona pretvara podatke u razumljive izvje taje. Omogu uje korisnicima da kreiraju vlastite izvje taje. prognoziranje.

Zaposlenicima i na inu na koji funkcioniraju treba posvetiti puno pa nje jer je u dana njim uvjetima ljudski kapital najva niji faktor koji pridonosi pove anju vrijednosti poduze a. do i e do rasipanja raspolo ivih resursa. u poduze u treba postojati odre eni strate ki cilj ijem e ispunjenju te iti svi odjeli. a to je korporativno upravljanje poslovanjem. Timski rad i fleksibilnost osnovni su preduvjeti tome. ZAKLJU AK Svako poduze e koje eli biti konkurentno treba se posvetiti planiranju. Ako svi odjeli ne funkcioniraju koordinirano. Prije svega. kao i suvremeni trendovi u planiranju obuhva eni su danas sve popularnijomdisciplinom. Za uskla eno djelovanje svih odjela potrebno je razvijati svijest svih zaposlenih da se prilagode novim trendovima u planiranju.5. Koristi kojima ova disciplina pridonosi u poduze u rezultiraju jednostavnijim formuliranjem poslovne strategije i lak im postizanjem korporativnih strate kih ciljeva. Svi zahtjevi koje diktira dana nja poslovna okolina. 10 . Pristup planiranju treba biti u koraku s vremenom.

Univerzitet ÄBraca Karic³. http://www. LITERATURA 1.org/dataoecd/58/58/34625094.oracle.inteligencija.pdf 4.com/ 6. http://www. Stevica Krsmanovic-Danimir P. Mandic.com/ 11 . Menadzment inormacionih sistema.com/ 7. 1995 3. http://www.skladistenje. Macmillan.6. Robert J. Beograd.com/solutions/business_intelligence/docs/journal-of-managementexcellence-2008-nov.hyperion. http://www. Mockler. http://www.pdf 5. 1992 2.oecd.cognos. Computer Software to Support Strategic Managment Decision Making. http://www.com/ 8.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful