You are on page 1of 11

Mr. sc. TIHANA MALENICA BILANDŽIJA Hrvatska elektroprivreda d.d., Zagreb tihana.malenica@hep.hr

KVALITETA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM U HRVATSKOJ

Sažetak

Pregledni rad / Review

Cjelokupno poslovanje odnosno funkcioniranje nekog poduzeća ili institucije ovisi o angažmanu kojeg svaki pojedini zaposlenik ulaže u izvršavanje svojih radnih zadataka. Radni učinak pojedinaca u konačnici određuje uspješnost u postizanju poslovnih ciljeva organizacije, a što bitno utječe na njenu konkurentnost na domaćem i/ili međunarodnom tržištu. U skladu s tim, nužno je da organizacije razvijaju i primjenjuju prakse kojima će standardizirati i kontrolirati obavljanje svih poslovnih procesa uključujući i radni učinak svojih zaposlenika. Sustavno upravljanje radnim učinkom predstavlja kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada zaposlenih kako bi se, u što većoj mjeri, osiguralo ostvarenje poslovnih ciljeva organizacije i njeno uspješno poslovanje. U ovom su radu izneseni rezultati empirijskog istraživanja o zastupljenosti pozitivnih komunikacijskih i motivacijskih praksi kao indikatora kvalitete upravljanja radnim učinkom u različitim organizacijama u Republici Hrvatskoj. Ciljevi istraživanja bili su: ispitati zastupljenost prakse sustavnog upravljanja radnim učinkom zaposlenih i prisutnost pozitivnih komunikacijskih i motivacijskih praksi u različitim poslovnim organizacijama u Hrvatskoj, te utvrditi primjenjuje li se metoda upravljanja ciljevima kao način upravljanja radnim učinkom zaposlenika.

Ključne riječi: radni učinak, upravljanje ciljevima, godišnji razgovori, povratna informacija, komunikacija

1.

UVOD

Poduzeća koja racionalno i optimalno iskorištavaju svoje resurse imaju veću vjerojatnost opstanka u vremenima krize i bivaju konkurentna i uspješna u vremenima ekspanzije. Jedan od resursa poduzeća, ako ne i najvažniji, su zaposlenici od čijeg pojedinačnog radnog učinka umnogome ovisi stupanj ostvarenosti poslovnih ciljeva poduzeća. Po svojoj definiciji rad je svjesno organizirana, svrsishodna djelatnost ljudi radi postizanja nekoga korisnog učinka koja zadovoljava određenu pojedinačnu ili društvenu potrebu [1]. No, osim ekonomskog aspekta rada važan je i onaj psihološki i socijalni koji se manifestira u mogućnosti pojedinca da kroz rad koji obavlja, osim egzistencijalnih, zadovoljava svoje psihološke i socijalne potrebe radeći zanimljiv posao koji je u skladu s njegovim interesima, potvrđuje njegov identitet, samopoštovanje i status te mu daje osjećaj korisnosti i smislenosti i tako mu omogućava samoispunjenje odnosno samoaktualizaciju. Stvaranjem i širenjem socijalne mreže povezujući se s ljudima svoje, ali i drugih struka, sa suradnicima, izvršavajući poslove timski, kontaktirajući s klijentima, dobavljačima i sl. pojedinac zadovoljava svoje socijalne potrebe. Rad kao složena i višedimenzionalna aktivnost čovjeka može rezultirati različitim ishodima, a ovisi o njegovim sposobnostima (prirođenima i stečenima u obliku znanja i vještina), radnim uvjetima (potrebni materijalni i nematerijalni resursi za obavljanje rada koje treba osigurati

poslodavac) i motivaciji za rad (može biti posljedica unutarnjih ili vanjskih poticaja kojima je pojedinac izložen). Da bi zaposlenik ostvarivao očekivani odnosno što bolji radni učinak sva tri spomenuta elementa trebaju biti prisutna u primjerenom obliku i količini. Ukratko, zaposlenik treba posjedovati relevantne sposobnosti, znanja i vještine, potrebnu opremu i druge resurse za uspješno izvršenje dodijeljenih mu zadataka, te biti motiviran da iskorištavajući ih na pravi način proizvede željeni učinak.

1.1. Sustavno upravljanje radnim učinkom

Globalizacija poslovanja i izlazak na svjetsko tržište za mnoge je poslovne subjekte pojačalo potrebu za ulaganjem dodatnih napora s ciljem povećanja kvalitete i efikasnosti svih aspekata njihovog poslovanja, a time i rasta njihove konkurentnosti. U skladu s tim porasla je i potreba za implementacijom učinkovitih i efikasnih sustava upravljanja radnim učinkom zaposlenih (engl. Performance Management System) kojom će svi kritični aspekti radnog učinka biti stalno praćeni i pod kontrolom. Stoga, sustavno upravljanje radnim učinkom predstavlja kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada zaposlenih. Neki od razloga zbog kojih se organizacije odlučuju na uvođenje ovog sustava su: prikupljanje informacija o učinkovitosti i efikasnosti zaposlenika pojedinačno i organizacije u cjelini te njihovo unaprjeđivanje, usmjeravanje pažnje zaposlenika na prioritete u poslovanju organizacije, povezivanje visine materijalnih nagrada koje zaposlenik dobiva s njegovom percepcijom vlastitog radnog učinka, unaprjeđivanje kvalitete razvoja i obrazovanja zaposlenika, podizanje razine odgovornosti zaposlenika, usklađivanje individualnih ciljeva zaposlenika s općim organizacijskim ciljevima, unaprjeđivanje odnosa prema klijentima, olakšavanje implementacije organizacijske misije i strategije te poticanje razvoja organizacijske kulture usmjerene ka postizanju rezultata [3].

Ipak, unatoč navedenim dobrobitima sustavnog upravljanja radnim učinkom Neely i Bourne [15] navode da stopa neuspješne implementacije jednog takvog sustava iznosi oko 70% što ima za posljedicu da potencijalno vrlo korisnu upravljačku tehniku mnoge organizacije odbacuju ili je a priori odbijaju uvesti. De Waal i Counet [7] su proveli opsežno istraživanje razloga zbog kojih dolazi do problema u uspostavi sustava upravljanja radnim učinkom u poslovnim organizacijama. Na temelju analize uglavnom znanstvenih članaka, ali i popularno–znanstvenih knjiga i članaka, objavljenih nakon 1996. godine, autori su izdvojili 31 problem zabilježen u implementaciji sustava upravljanja radnim učinkom koje su dali na procjenu znanstvenicima i praktičarima, ekspertima za to područje. Oni su procjenjivali učestalost pojave problema tijekom implementacije sustava, njihov utjecaj na njenu uspješnost i lakoću njihovog otklanjanja. Kao ključne probleme u implementaciji sustava upravljanja radnim učinkom anketirani stručnjaci izdvajaju sljedeće: organizacija nema jasnu

i razumljivu strategiju poslovanja niti razvijenu kulturu upravljanja radnim učinkom,

menadžment se nije posvetio implementaciji sustava i članovi organizacije pružaju otpor njegovom uvođenju te sustav nije prioritet ili je njegova primjena zanemarena s promjenom

menadžmenta. Stručnjaci iz prakse kao probleme naglašavaju i situaciju kad menadžment implementaciju sustava ne smatra prioritetom niti usvaja primjereni stil upravljanja, kad organizacija ne vidi dovoljno dobrobiti od uvođenja sustava ili se, pak, pažnja usmjerava na rezultate implementacije sustava dok se zanemaruje proces mijenjanja organizacije i utvrđuje

se

preveliki broj ključnih pokazatelja učinka. Znanstvenici kao dodatne otežavajuće okolnosti

u

funkcioniranju sustava navode da je organizacija u nestabilnoj fazi i sustav se ne koristi u

svakodnevnom upravljanju organizacijom, nakon implementacije sustav se redovito ne ažurira i ne održava, nedostaje mu povezanost uzroka i ishoda ili je presložen zbog prevelikog broja uzročno–posljedičnih veza te ne postoji primjerena informatička potpora sustavu.

Nije upitno da se u procesu implementacije sustava upravljanja radnim učinkom mogu pojaviti problemi u najrazličitijim segmentima njegovog uvođenja i da njegova uspješna primjena ovisi o brojnim materijalnim (npr. informatička potpora sustavu), nematerijalnim (prevladavajuća organizacijska kultura) i ljudskim čimbenicima (stav i pristup menadžmenta i zaposlenika u provedbi aktivnosti koje sustav obuhvaća), no koristi od fukcionalnog sustava su višestruke. One sežu od smanjenja troškova i uštede vremena potrebnih za obavljanje poslova, preko aktivnog uključivanja svih zaposlenika u proces planiranja budućih poslovnih aktivnosti, a time i povećanja njihove odgovornosti, samostalnosti i kreativnosti u radu. Rezultati postojanja sustava trebali bi biti transparentna komunikacija na svim razinama organizacije, motivirani zaposlenici koji prihvaćaju nove poslovne izazove, a svoje zadatke izvršavaju kvalitetno i u zadanim rokovima. Očekivani konačni ishod je visoka kvaliteta poslovanja i konkurentnost organizacije.

1.2. Upravljanje ciljevima

Upravljanje ciljevima (engl. Management by Objectives – MBO) je sustavan i organiziran postupak usuglašavanja poslovnih ciljeva unutar organizacije na način da menadžeri i zaposlenici dogovorno utvrđuju ciljeve koje je potrebno ostvariti da bi organizacija uspješno poslovala. Kao metoda upravljanja radnim učinkom on naglašava usmjerenost menadžmenta na postizanje izazovnih ali ostvarivih poslovnih ciljeva uz raspoložive resurse. Pojam „upravljanja ciljevima“ prvi put 1954. godine spominje Peter Drucker u svojoj knjizi „The Practice of Management“. Kako je suština upravljanja ciljevima u dogovornom i zajedničkom postavljanju ciljeva menadžera i zaposlenika, važan dio postupka jest utvrđivanje kriterija odnosno standarda po kojima će se mjeriti njihovo ostvarivanje odnosno učinak zaposlenika. Pretpostavka je ovog pristupa da će aktivno sudjelovanje zaposlenika u definiranju ciljeva i planiranju aktivnosti za njihovo ostvarivanje na njih djelovati poticajno što će povećavati vjerojatnost njihovog uspješnog ispunjenja. Ciljevi se, individualni i/ili timski, postavljaju za sve poslovne funkcije po SMART načelu što znači da moraju biti specifično i konkretno definirani, rezultati njihovog ostvarenja mjerljivi i opipljivi, ujedno ostvarivi s raspoloživim resursima u zadanom vremenu i realno postavljeni s obzirom na raspoložive resurse, te vremenski određeni. U osnovi MBO metode jest pretpostavka da bi svi zaposlenici trebali biti upoznati sa svrhom postojanja organizacije i njenim poslovnim ciljevima, kao što bi trebali i dobro razumjeti svoju ulogu i odgovornosti u postizanju tih ciljeva, te zašto je važno da ostvare svoje individualne ciljeve kako bi se u konačnici realizirali i poslovni ciljevi organizacije u cjelini. Korisnost primjene MBO metode manifestira se kroz jasnoću individualnih i organizacijskih ciljeva, dobru komunikaciju i koordinaciju kroz učestale interakcije nadređenih i podređenih (održavanje skladnih međuljudskih odnosa i učinkovito rješavanje problema koji se pojavljuju u procesu ostvarenja ciljeva) i motiviranost zaposlenika uslijed aktivnog sudjelovanja u procesu definiranja ciljeva i njihova posvećenost poslu i zadovoljstvo poslom. Praćenje i mjerenje stupnja ostvarenosti ciljeva znatno je olakšano postojanjem pouzdanog informacijskog sustava. Rodgers i Hunter [18] navode podatak da su organizacije čiji su top menadžeri iskazali visoku posvećenost provedbi MBO metode, u prosjeku povećali produktivnost za 56% za razliku od organizacija čiji su top menadžeri pokazivali nisku posvećenost i postigle samo 6% veću produktivnost. Ipak, u praksi su se pokazala i neka ograničenja primjene MBO metode u upravljanju radnim učinkom, a ona se odnose na neusklađenost s organizacijskom kulturom, fokusiranost na postavljanje ciljeva nauštrb definiranja plana i aktivnosti njihovog dostizanja; nedovoljnog uvažavanja konteksta unutar kojeg su ciljevi postavljeni (prvenstveno kvaliteta i količina dostupnih resursa); naglašavanje onoga što bi zaposlenik trebao biti, a ne toga što bi trebao raditi; umanjivanje važnosti uspješnog svladavanja prepreka i ograničenja kao ključnog za

dostizanje ciljeva do kojih je dolazilo uslijed manjkavosti resursa, planiranja i metode rada; uvećane napore upravljanja informacijama s kojima se organizacija suočava i utjecaj rapidno promjenjive okoline koja može jučer postavljene ciljeve i planove aktivnosti danas učiniti irelevantnima. Upravljanje ciljevima posebno je učinkovita metoda u organizacijama koje su, zbog svoje djelatnosti, usmjerene na stalno proširivanje postojećih i stjecanje novih znanja i koje zapošljavaju obrazovane i kompetentne zaposlenike.

2.

ISTRAŽIVANJE

2.1.

Ciljevi istraživanja

U svrhu prikupljanja spoznaja o kvaliteti upravljanja radnim učinkom u različitim poslovnim organizacijama u Republici Hrvatskoj, kroz zastupljenost različitih pozitivnih praksi komuniciranja sa zaposlenicima i njihovog motiviranja za rad, u veljači 2010. godine provedeno je empirijsko istraživanje na prigodnom uzorku od N=193 ispitanika. U skladu s temeljnom svrhom istraživanja definirani su sljedeći ciljevi:

1. Ispitati zastupljenost prakse sustavnog upravljanja radnim učinkom zaposlenih u različitim poslovnim organizacijama. 2. Utvrditi primjenjuje li se metoda upravljanja ciljevima kao način upravljanja radnim učinkom zaposlenih u poslovnim organizacijama. 3. Ispitati prisutnost pozitivnih komunikacijskih i motivacijskih praksi u poslovnim organizacijama različitih karakteristika.

2.2. Metoda istraživanja

Opažanja ispitanika o zastupljenosti pozitivnih praksi upravljanja radnim učinkom u njihovim organizacijama prikupljena su primjenom anketnog upitnika koji je obuhvatio osam čestica koje su se odnosile na demografske podatke o ispitanicima (spol, dob, godine radnog staža, stručna sprema, pozicija u organizaciji, veličina, vrsta i naziv organizacije) dok se 14 čestica odnosno tvrdnji odnosilo na praksu sustavnog upravljanja radnim učinkom u organizacijama i na njegove očekivane benefite. Elementi sustavnog upravljanja radnim učinkom ispitivali su se tvrdnjama poput „U mojoj organizaciji je uspostavljen formalni sustav praćenja radnog učinka zaposlenika.“ ili „U mojoj organizaciji je uvedena praksa postavljanja individualnih ciljeva zaposlenika na godišnjoj razini.“. Nadalje, tvrdnje poput „U mojoj organizaciji je uobičajeno da nadređeni redovito daju povratnu informaciju o radnom učinku svojim podređenima.“ ili „U mojoj organizaciji je prisutna takva komunikacija sa zaposlenima da oni jasno znaju što se od njih očekuje u poslu.“ korištene su kako bi se utvrdilo opažaju li ispitanici u svojim organizacijama postojanje takvih praksi koje bi trebale predstavljati pozitivne efekte sustavnog upravljanja radnim učinkom. Uz navedene tvrdnje ispitanicima su ponuđena tri moguća odgovora: „Da“, „Djelomično“ i „Ne“. Odgovor Daznači da tvrdnja opisuje praksu koja se aktivno i redovito provodi u organizaciji; Djelomičnoda tvrdnja opisuje praksu koja je formalno ili, pak, neformalno uspostavljena, ali se u organizaciji ne provodi aktivno i redovito dok Neznači da tvrdnja opisuje praksu koja ni u kojem obliku nije prisutna u organizaciji.

2.3. Uzorak

Ispitivanje je provedeno na prigodnom uzorku od N=193 ispitanika zaposlena u preko 90 različitih poslovnih organizacija (60% ispitanika je navelo naziv organizacije u kojoj su

zaposleni, a preostalih 30% se nije izjasnilo) iz različitih dijelova Hrvatske, a u najvećoj mjeri s područja Zagreba i Splita.

Tablica 1: Struktura uzorka ispitanika

 

STRUKTURA UZORKA

f

%

 

UKUPNO

193

100

Spol

a)

ženski

130

67

b)

muški

63

33

 

a)

do 30 godina

52

27

b)

od 31 do 40 godina

77

40

Dob

c)

od 41 do 50 godina

28

14

d)

od 51 do 60 godina

32

17

e)

61 i više godina

4

2

 

a)

do 5 godina

47

25

b)

od 6 do 15 godina

83

43

Radni staž

c)

od 16 do 25 godina

29

15

d)

od 26 do 35 godina

28

14

e) 36 i više godina

6

3

 

a) NK–VKV

0

0

Stručna

 

b) SSS

27

14

c)

VŠS

15

8

sprema

d)

VSS

129

67

e)

magisterij ili doktorat

22

11

 

a)

Pripravnik

3

1

b)

Djelatnik

67

35

Pozicija u

organizaciji

c)

Specijalist

49

25

d)

Savjetnik

17

9

e)

Niži menadžment (rukovoditelj odsjeka, odjela)

30

16

 

f)

Srednji menadžment (rukovoditelj službe, sektora)

20

10

g)

Visoki menadžment (direktor društva, predsjednik uprave)

7

4

 

a)

do 20 zaposlenih

35

18

Veličina

organizacije

b)

od 21 do 50 zaposlenih

18

10

c)

od 51 do 100 zaposlenih

30

15

d)

od 101 do 200 zaposlenih

16

8

 

e)

više od 200 zaposlenih

94

49

 

a)

privatna tvrtka pretežno u domaćem vlasništvu

44

23

b)

privatna tvrtka pretežno u stranom vlasništvu

53

28

Vrsta

organizacije

c)

tvrtka u pretežno hrvatskom državnom vlasništvu

35

18

d)

hrvatska institucija

53

28

e)

strana institucija

4

2

 

f) udruga

1

0

g)

ostalo

3

1

U uzorku prevladavaju ženski ispitanici (67%) u dobi od 31. do 40. godina (40%) visoke stručne spreme (67%). Najveći udio ispitanika se svrstava u kategoriju djelatnika (35%) odnosno na poziciju specijalista (25%), a zaposleni su u privatnoj tvrtki pretežno u stranom vlasništvu (28%) odnosno hrvatskoj instituciji (28%) koja ima više od 200 zaposlenih (Tablica 1).

3.

REZULTATI I RASPRAVA

Podaci o zastupljenosti pozitivnih praksi upravljanja radnim učinkom u poslovnim organizacijama u Hrvatskoj prikupljeni provedenim empirijskim istraživanjem upućuju na zaključak da većina radnih organizacija primjenjuje određene prakse upravljanja radnim učinkom jer se 82 ili 43% ispitanika izjasnilo da u njihovoj organizaciji postoji formalni sustav upravljanja radnim učinkom dok 76 ili 39% njih opaža djelomično postojanje određenih praksi upravljanja radnim učinkom. Nešto manje od petine ispitanika, točnije, njih 35 ili 18% u svojim organizacijama ne opaža primjenu određenih postupaka ili aktivnosti upravljanja radnim učinkom zaposlenika. Jedan od preduvjeta za uspješno upravljanje radnim učinkom zaposlenika jest postojanje opisa poslova za radna mjesta i definiranje kompetencija zaposlenika koji obavljaju poslove na tim radnim mjestima. Većina ispitanika (146 ili 76%)

navodi da u njihovim organizacijama postoje opisi poslova, a nešto više od polovice njih (111

ili

58%) izvještava i o utvrđenim kompetencijama zaposlenika na pojedinim radnim mjestima.

O

redovitoj praksi sastavljanja godišnjeg plana poslovnih aktivnosti u njihovoj organizaciji

izvještava 121 ili 63% ispitanika dok je takva praksa samo djelomično i povremeno prisutna u organizacijama 48 ili 25% ispitanika. U svrhu provjere zastupljenosti metode upravljanja ciljevima kao načina upravljanja radnim učinkom zaposlenika tri su se tvrdnje u upitniku odnosile upravo na prisutnost prakse postavljanja godišnjih individualnih ciljeva zaposlenika i njihovog jasnog povezivanja s organizacijskim ciljevima te provedbe godišnjih razgovora o radnom učinku između zaposlenika i njihovih nadređenih. Oko dvije trećine ispitanika (134 ili 69%) navodi da se godišnji razgovori o učinku redovito ili barem povremeno provode u njihovim organizacijama, 113 ili 59% njih opaža redovitu ili povremenu praksu postavljanja individualnih ciljeva zaposlenika na godišnjoj razini dok 117 ili 60% njih izvještava o uobičajenoj ili povremenoj praksi jasnog povezivanja organizacijskih s individualnim ciljevima zaposlenika. Postojanje informatičke potpore sustavu upravljanja radnim učinkom olakšava prikupljanje i dokumentiranje podataka o učinku zaposlenika. Oko trećina ispitanika (57 ili 30%) navodi da u njihovoj organizaciji postoji softver koji služi za praćenje radnog učinka zaposlenika dok njih 45 ili 23% izvještava da je takva infrastruktura samo djelomično uspostavljena. Najveći broj ispitanika, 91 ili 47%, se izjasnio da u njihovoj organizaciji ne postoji informatička potpora namijenjena praćenju radnog učinka zaposlenika.

Šest tvrdnji u upitniku odnosilo se na zastupljenost praksi koje bi trebale predstavljati pozitivne efekte sustavnog upravljanja radnim učinkom. Radi se o komunikaciji sa zaposlenima kojom im se jasno daje do znanja što od njih očekuje u radu, o redovitom davanju povratne informacije zaposlenima o nihovom radnom učinku i praksi zajedničkog utvrđivanja obrazovnih potreba zaposlenika kroz razgovor nadređenih s podređenima. Nadalje, u pozitivne implikacije sustavnog upravljanja radnim učinkom spada i razvoj organizacijske kulture koja potiče i promovira samostalnost i preuzimanje odgovornosti zaposlenika u izvršenju radnih zadataka kao i praksu davanja prijedloga za unaprjeđenje poslovnih procesa od strane zaposlenika. Konačno, upravljanje radnim učinkom bi trebalo rezultirati redovitom praksom nagrađivanja i bržeg napredovanja zaposlenika s visokim radnim učinkom. Postojanje komunikacije kojom se zaposlenima jasno daje do znanja što se od njih očekuje u poslu u svojoj organizaciji opaža 82 ili 43% ispitanika dok gotovo podjednak udio njih (87 ili 45%) smatra da je ona samo djelomično zastupljena u njihovom radnom okruženju. Gotovo polovina ispitanika (89 ili 46%) navodi da je u njihovoj

organizaciji samo djelomično prisutna praksa da nadređeni daju povratnu informaciju o radnom učinku svojim podređenima dok to kao redovitu praksu opaža četvrtina ispitanika (47

ili 24%). Gotovo trećina ispitanika (57 ili 30%) izvještava da ova praksa nije uobičajena u

njihovoj organizaciji. U slučaju zajedničkog utvrđivanja obrazovnih potreba i vrste stručnog usavršavanja zaposlenih kroz razgovore nadređenih s podređenima, najveći broj ispitanika (79 ili 40%) ovu praksu samo djelomično opaža u svojoj organizaciji dok podjednak broj njih (57 ili 30%) je navodi kao redovito prisutnu odnosno potpuno odsutnu u svojoj organizaciji. Više

od polovine ispitanika (111 ili 57%) navodi da se u njihovoj organizaciji cijeni samostalnost

zaposlenika i da se od njih očekuje da preuzimaju odgovornost za poslove koje obavljaju. Nešto više od trećine njih (69 ili 36%) samo djelomično opaža prisutnost takve organizacijske

kulture koja potiče zaposlenike na samostalnost i preuzimanje odgovornosti u radu. Gotovo podjednak broj ispitanika u svojoj organizaciji redovito (81 ili 42%) odnosno tek djelomično (85 ili 44%) opaža praksu da zaposlenici daju prijedloge za unaprjeđenje poslovnih procesa koje obavljaju. U najmanjoj mjeri je prisutna praksa da zaposlenici s visokim učinkom brže napreduju. Petina ispitanika (39 ili 20%) navodi da je to uobičajeno u njihovoj organizaciji dok najveći broj njih, 84 ili 44%, ne opaža da je to slučaj u njihovom radnom okruženju. Preostalih 70 ili 36% izvještava da je takva praksa samo djelomično i povremeno prisutna u njihovoj organizaciji.

S ciljem utvrđivanja postoji li razlika u praksama upravljanju radnim učinkom u

organizacijama različite veličine i tipa vlasništva odgovori ispitanika su statistički obrađeni upotrebom hi–kvadrat testa nakon što su grupirani u četiri kategorije: odgovori ispitanika iz organizacija koje imaju do 100 zaposlenih i onih u organizacijama koje broje više od 101 zaposlenog, te odgovori ispitanika iz organizacija u pretežno domaćem odnosno stranom vlasništvu (Tablica 2).

Tablica 2: Zastupljenost pozitivnih praksi upravljanja radnim učinkom u organizacijama različitih karakteristika

 

Tvrdnja

Veličina

Tip vlasništva

organizacije

organizacije

 

χ²=5.982

χ²=30.556

U

praćenja radnog učinka zaposlenika.

mojoj organizaciji je uspostavljen formalni sustav

df=2

p<0.05

df=2

p<0.01

 

χ²=2.073

χ²=83.194

U

individualnih ciljeva zaposlenika na godišnjoj razini.

mojoj organizaciji je uvedena praksa postavljanja

df=2

p>0.05

df=2

p<0.01

U

mojoj organizaciji uobičajeno je da nadređeni provode

χ²=0.899

χ²=49.844

godišnje razgovore s podređenima o njihovom radnom učinku.

df=2

df=2

p>0.05

p<0.01

U

mojoj organizaciji je uobičajeno da nadređeni redovito

χ²=2.269

χ²=18.626

daju povratnu informaciju o radnom učinku svojim podređenima.

df=2

df=2

p>0.05

p<0.01

U

mojoj organizaciji je prisutna takva komunikacija sa

χ²=4.679

χ²=8.631

zaposlenima da oni jasno znaju što se od njih očekuje u

df=2

df=2

 

poslu.

p>0.05

p<0.01

U

mojoj organizaciji je uobičajeno da zaposlenici s

χ²=1.963

χ²=12.924

visokim radnim učinkom brže napreduju (hijerarhijski i/ili s obzirom na visinu plaće).

df=2

df=2

p>0.05

p<0.01

Rezultati statističke obrade ukazuju na to da su ispitanici zaposleni u većim organizacijama (101 i više zaposlenih) obuhvaćenim provedenim istraživanjem, učestalije izvještavali o postojanju formalnog sustava upravljanja radnim učinkom zaposlenika u svojoj organizaciji

(χ²=5.982; df=2; p<0.05). Isto tako su ispitanici zaposleni u organizacijama u pretežno stranom vlasništvu češće potvrđivali da u njihovim organizacijama postoji sustav upravljanja radnim učinkom zaposlenika (χ²=30.556; df=2; p<0.01). Upravljanje ciljevima kao metoda upravljanja radnim učinkom podjednako se i uglavnom rjeđe primjenjuje u organizacijama različite veličine (χ²=2.073; df=2; p>0.05) dok su statistički značajno češće ispitanici iz organizacija u pretežno stranom vlasništvu navodili ovu metodu kao način upravljanja radnim učinkom u njihovoj organizaciji (χ²=83.194; df=2; p<0.01). Praksa provedbe godišnjih razgovora nadređenih s podređenima o njihovom radnom učinku, prema odgovorima ispitanika obuhvaćenih istraživanjem, je podjednako zastupljena u organizacijama različite veličine (χ²=0.899; df=2; p>0.05) dok je statistički značajno učestalija u organizacijama u pretežno stranom vlasništvu (χ²=49.844; df=2; p<0.01). Praksa davanja povratne informacije zaposlenicima o njihovom radnom učinku važna je jer predstavlja izvor informacija zaposlenicima o ostvarenom radnom učinku, te im daje smjernice i poticaj za unaprjeđenje budućeg učinka. Ova praksa je podjednako i najčešće samo djelomično zastupljena u organizacijama različite veličine (χ²=2.269; df=2; p>0.05). S druge strane, statistički je značajno češće prisutna u organizacijama u pretežno stranom vlasništvu (χ²=18.626; df=2;

p<0.01).

Ispitivanje prisutnosti takve komunikacije sa zaposlenicima kojom im se jasno daje do znanja što se od njih očekuje u radu upućuje na zaključak da je ona u jednakoj mjeri, povremeno ili redovito, zastupljena u organizacijama različite veličine (χ²=4.679; df=2; p>0.05) dok je u većoj mjeri prisutna u organizacijama pretežno u stranom vlasništvu (χ²=8.631; df=2;

p<0.01).

Sustavno upravljanje radnim učinkom zaposlenika trebalo bi rezultirati primjerenim nagrađivanjem i napredovanjem zaposlenika s visokim radnim učinkom i osmišljavanjem načina unaprjeđivanja učinka zaposlenika lošijih performansi. Rezultati provedenog istraživanja upućuju na zaključak da nema razlike u tretmanu najboljih radnika u organizacijma različite veličine pri čemu ispitanici u većoj mjeri navode da praksa bržeg napredovanja zaposlenika s visokim radnim učinkom nije uobičajena za njihovu organizaciju ili je tek povremeno prisutna (χ²=1.963; df=2; p>0.05). S druge strane, ispitanici iz organizacija u pretežno domaćem vlasništvu češće navode da u njihovoj organizaciji nije uvriježeno da zaposlenici s visokim radnim učinkom brže napreduju (χ²=12.924; df=2;

p<0.01).

Izračun koeficijenata korelacije između odgovora koje su ispitanici dali kao svoju procjenu prisutnosti pozitivnih praksi navedenih u tvrdnjama iz upitnika u svojim organizacijama upućuje na postojanje lake ili stvarne statistički značajne povezanosti u slučaju pojedinih tvrdnji odnosno praksi. Ispitanici koji su potvrdili postojanje formalnog sustava upravljanja radnim učinkom u svojoj organizaciji značano su češće potvrdno izvještavali o praksi postavljanja individualnih godišnjih ciljeva zaposlenika (ρ=0.557; p<0.01), provedbi godišnjih razgovora za zaposlenicima o njihovom radnom učinku (ρ=0.551; p<0.01) i postojanju informatičke infrastrukture za praćenje radnog učinka zaposlenih (ρ=0.582; p<0.01). Ukoliko su ispitanici navodili da u njihovoj organizaciji postoje opisi poslova za sva radna mjesta (tzv. katalog poslova) onda su, uz to, značajno češće od drugih izvještavali i o postojanju jasno definiranih kompetencija koje trebaju posjedovati zaposlenici s obzirom na poslove koje obavljaju (ρ=0.535; p<0.01). Ispitanici koji navode da se u njihovoj organizaciji primjenjuje metoda upravljanja ciljevima kao način upravljanja radnim učinkom statistički značajno češće opažaju da je prisutno jasno povezivanje organizacijskih ciljeva s individualnim ciljevima zaposlenika (ρ=0.745; p<0.01), provedba godišnjih razgovora

nadređenih s podređenima o njihovom radnom učinku (ρ=0.684; p<0.01) i postojanje informatičke infrastrukture za praćenje radnog učinka zaposlenih (ρ=0.623; p<0.01). U organizacijama u kojima ispitanici izvještavaju da nadređeni redovito daju povratnu informaciju o radnom učinku svojim podređenima, statistički značajno češće opažaju da oni zajednički utvrđuju obrazovne potrebe podređenih i vrste stručnih usavršavanja koje će pohađati (ρ=0.525; p<0.01), te da je općenito u organizaciji prisutna takva komunikacija sa zaposlenicima iz koje im je u potpunosti jasno što se od njih očekuje u poslu (ρ=0.533; p<0.01). Također, ovi ispitanici češće navode da je u njihovoj organizaciji uobičajeno da zaposlenici s visokim radnim učinkom brže napreduju s obzirom na visinu plaće ili u organizacijskoj hijerarhiji (ρ=0.599; p<0.01).

3.1.1. Ograničenja istraživanja

Temeljno ograničenje provedenog istraživanja proizlazi iz prigodnosti i veličine uzorka ispitanika zbog čega nisu ravnomjerno obuhvaćene poslovne organizacije različite veličine i tipa vlasništva te iz različitih djelatnosti (iz nekih sektora uopće nisu zastupljene). Na temelju odgovora ispitanika koji su naveli naziv organizacije u kojoj su zaposleni vidljivo je da su ovim istraživanjem obuhvaćene organizacije iz sektora građevine, informacijskih tehnologija, energetike, telekomunikacija, farmaceutike, zdravstvene i obrazovne ustanove, tijela lokalne i državne uprave, itd. U skladu s navedenim, organizacije obuhvaćene istraživanjem ne mogu se smatrati reprezentativnim uzorkom s obzirom na stvaran broj i raznolikost poslovnih subjekata i drugih institucija u Republici Hrvatskoj. Dodatno ograničenje proizlazi iz činjenice da je anketnim upitnikom ispitivana samo zastupljenost upravljanja ciljevima kao metode upravljanja radnim učinkom, a ne i koje se druge metode primjenjuju u tu svrhu. Također, treba imati na umu da prikupljeni odgovori ispitanika predstavljaju njihove subjektivne procjene odnosno zapažanja i dojmove o zastupljenosti pozitivnih praksi upravljanja radnim učinkom u njihovim organizacijama koji ne moraju biti u skladu sa stvarnim stanjem prakse upravljanja radnim učinkom odnosno službenom politikom organizacije vezano uz taj segment poslovanja. Objektivniju sliku o kvaliteti i praksama upravljanja radnim učinkom u hrvatskim organizacijama dalo bi istraživanje provedeno na uzorku ispitanika koji obnašaju funkciju voditelja odnosno menadžera funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u organizacijma ili stručnjaka zaposlenih u toj funkciji, a koji su stoga upoznati s aktivnostima i procesima unaprjeđivanja radnog učinka zaposlenika u svojim organizacijma. U skladu s navedenim dobiveni rezultati ne mogu se poopćavati već ih se može tretirati kao smjernice koje mogu upućivati na prisutnost određenih trendova u upravljanju radnim učinkom u organizacijama u Hrvatskoj.

4.

ZAKLJUČAK

Rezultati istraživanja o kvaliteti upravljanja radnim učinkom kroz procjenu zastupljenosti pozitivnih praksi u različitim organizacijama u Republici Hrvatskoj upućuju na zaključak da se u većini radnih organizacija primjenjuju određene prakse upravljanja radnim učinkom jer 82% ispitanika izvještava o postojanju nekog oblika formalnog sustava upravljanja radnim učinkom. Zastupljenost metode upravljanja ciljevima kao načina upravljanja radnim učinkom zaposlenika ispitana je kroz prisutnost prakse postavljanja godišnjih individualnih ciljeva zaposlenika i njihovog jasnog povezivanja s organizacijskim ciljevima te provedbe godišnjih razgovora o radnom učinku između zaposlenika i njihovih nadređenih. Oko dvije trećine ispitanika je navelo da se godišnji razgovori o učinku redovito ili barem povremeno provode u njihovim organizacijama, 59% opaža redovitu ili povremenu praksu postavljanja godišnjih

individualnih ciljeva zaposlenika dok 60% izvještava o uobičajenoj ili povremenoj praksi jasnog povezivanja organizacijskih s individualnim ciljevima zaposlenika. Utvrđeno je postojanje razlike u zastupljenosti pojedinih pozitivnih praksi upravljanja radnim učinkom u organizacijama različite veličine (s obzirom na broj zaposlenih) i tipa vlasništva (domaće vs. strano). Ispitanici zaposleni u većim organizacijama (101 i više zaposlenih) i onima u pretežno stranom vlasništvu učestalije su izvještavali o postojanju formalnog sustava upravljanja radnim učinkom zaposlenika u svojoj organizaciji, dok se za učestaliju primjenu pojedinačnih pozitivnih praksi upravljanja radnim učinkom značajnim pokazao samo tip vlasništva, a ne i veličina organizacije. Upravljanje ciljevima kao metoda upravljanja radnim učinkom je češće prisutna u organizacijama u pretežno stranom vlasništvu kao i sljedeće prakse: provedba godišnjih razgovora nadređenih s podređenima o njihovom radnom učinku, davanje povratne informacije zaposlenicima o njihovom radnom učinku, komunikacija sa zaposlenicima kojom im se jasno daje do znanja što se od njih očekuje u radu. S obzirom na ograničenja istraživanja koja proizlaze iz prigodnosti i veličine uzorka, subjektivnosti procjena ispitanika te činjenice da je anketnim upitnikom ispitivana samo zastupljenost upravljanja ciljevima kao metode upravljanja radnim učinkom, a ne i koje se druge metode primjenjuju u tu svrhu, dobiveni rezultati ne mogu se poopćavati već ih se može tretirati kao smjernice koje mogu upućivati na prisutnost određenih trendova u upravljanju radnim učinkom u organizacijama u Republici Hrvatskoj.

LITERATURA

[1] Andersen, B., Henriksen, B. i Aarseth, W., Holistic Performance Management: an integrated framework, International Journal of Productivity and Performance Management, 55 (1), 2006, p. 61–78.

[2] Baletić, Z. (ur.), Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleža i Masmedia, Zagreb, 1995, p.

762.

[3] Brown, A., Implementing performance management in England's primary schools, International Journal of Productivity and Performance Management, 54 (5/6), 2005, p. 468–481. [4] Chau, V. S., The relationship of strategic performance management to team strategy, company performance and organizational effectiveness, Team Performance Management, 14 (3/4), 2008, p. 113–117. [5] de Lancer Jules, P., Promoting the utilization of performance measures in public organizations: an empirical study of factors affecting adoption and implementation, Public Administration Review, 61 (6), 2001, p. 693–708. [6] de Waal, A. A. i Coevert, V., The effect of performance management on the organizational results of a bank, International Journal of Productivity and Performance Management, 56 (5/6), 2007, p. 397–416. [7] de Waal, A. A. i Counet, H., Lessons learned from performance management systems implementations, International Journal of Productivity and Performance Management, 58 (4), 2009, p. 367–390. [8] Dinesh, D. i Palmer, E., Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome fall again?, Management Decision, 36 (6), 1998, p. 363–369. [9] Ericksen, J. i Dyer, L., Toward a strategic human resource management model of high reliability organization performance, International Journal of Human Resource Management, 16 (6), 2005, p. 907–928.

[10] Goić, S. i Bilić, I., Business culture in Croatia and some countries in transition, Management, 13 (2), 2008,

p. 41–63.

[11] Margherita, A., O' Dorchai, S. i Bosch, J., Reconciliation between work, private and family life in the European Union, Eurostat Statistical books (2009 edition), Luxembourg, Office for Official Publications of the

European Communities, 2009, http://epp.eurostat.ec.europa.eu (18.12.2009.). [12] Maslić Seršić, D. Šverko, B. i Galić, Z., Radne vrijednosti i stavovi prema poslu u Hrvatskoj: Što se promijenilo u odnosu na 1990–te?, Društvena istraživanja, 14, 2005, p. 1039–1054.

[13] McKenzie, F. C. I Shilling, M. D., Avoiding performance measurement traps: ensuring effective incentive design and implementation, Compensation & Benefits Review, 30, 1998, p. 57–65. [14] Milkovich, G. T. i Newman, J. M., Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb, 2005. [15] Neely, A. i Bourne, M., Why measurement initiatives fail, Measuring Business Excellence, 4 (4), 2000,

p. 3–6.

[16] Petz, B., Osnovne statističke metode za nematematičare, Naklada Slap, Zagreb, 1997. [17] Radnor, Z. J. i Barnes, D., Historical analysis of performance measurement and management in operations management, International Journal of Productivity and Performance Management, 56 (5/6), 2007, p. 384–396.

[18] Rodgers, R. i Hunter, J. E., A Foundation of Good Management Practice in Government: Management by Objectives, Public Administration Review, 52 (1), 1992, p. 2739. [19] Šverko, B i Galić, Z., Kvaliteta radnog života u Hrvatskoj: subjektivne procjene tijekom posljednjih 15 godina. U: Franičević, V. i Puljiz, V. (ur.), Rad u Hrvatskoj: pred izazovima budućnosti, Centar za demokraciju i pravo Miko Tripalo i Pravni fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Zagreb, 2009, p. 197–223. [20] Thorpe, R. i Beasley, T., The characteristics of performance management research, International Journal of Productivity and Performance Management, 53 (4), 2004, p. 334–344. [21] Weatherly, N. L. i Malott, R. W., An Analysis of Organizational Behavior Management Research in Terms of the Three–Contingency Model of Performance Management, Journal of Organizational Behavior Management, 28 (4), 2008, p. 260–285.

QUALITY OF PERFORMANCE MANAGEMENT IN CROATIA

Summary

The business activities and functioning of any enterprise or institution depends on the degree of each employee’s engagement in carrying out their working duties. Quality of individual performance ultimately determines the achievement of the goals of the organization and its overall performance, which, however, significantly affects its competitiveness in local and international markets. Accordingly, an organization’s imperatives are the development and implementation of practices that will standardize and control all business processes, including the employees’ performance. A Performance Management System represents a continuous process of evaluating and guiding the employees’ behavior and performance in order to ensure the achievement of the organization’s business goals. This paper presents the results of empirical research on the prevalence of positive communication and motivation practices as indicators of performance management quality in various organizations in the Republic of Croatia. The research goals were to examine the prevalence of systematic performance management practice and the presence of positive communication and motivational practices in various business organizations in Croatia, and to determine whether the Management by Objectives method is used as a performance management practice.

Key words: performance, management by objectives, annual interviews, feedback, communication