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CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: GERENCIA SOCIAL III

Lic. Otto Arenales Callejas oearenales@yahoo.com

INTRODUCCIN
El presente cuaderno, ha sido preparado como soporte al curso de Gerencia Social III de la carrera de Trabajo Social con nfasis en Gerencia del Desarrollo, del departamento de Trabajo Social de la, Universidad Rafael Landivar, con el propsito de que los y las estudiantes cuenten con un instrumento que facilite el aprendizaje de los contenidos relacionados con el mismo. Se presenta una compilacin, articulada de lo mejor que existe en el mundo bibliogrfico, relacionado principalmente con la implementacin y gestin de los programas y proyectos sociales, a partir de la innovacin y gestin social. Esta ordenada por semana lo que facilita la comprensin a partir de la gestin del desarrollo, las tendencias actuales en las demandas y entrega de servicios sociales, para pasar luego a considerar los procesos de innovacin social, gestin, gestin social, la calidad en los procesos de gestin social. Se hace tambin una relacin del trabajo social y la gerencia social, el enfoque de gnero en los procesos de gestin. La gestin no debe verse como el acto de pedir o solicitar, sino como el proceso de gerenciar, utilizando las herramientas adecuadas que permitan tener organizaciones exitosas en la gestin del desarrollo. Cada semana cuenta con ejercicios de aplicacin, evaluacin del aprendizaje y casos para ser resueltos, con lo que se espera una aplicacin prctica de los contenidos. Debe considerarse el presente documento como un aporte de consulta y soporte, sujeto a ser enriquecido por las personas que tengan contacto con el, asumiendo que una dimensin de la gerencia social es generar nuevos conocimientos a partir de buenas prcticas. Guatemala, enero de 2012 Otto Edvin Arenales Callejas

PRIMERA SEMANA LECTURA LA GESTION DEL DESARROLLO


La gestin del desarrollo local alude al proceso de toma de decisiones asociado a la bsqueda de soluciones a los problemas evidenciados y/o a la instalacin de procesos y programas que apunten al desarrollo sustentable aplicado al territorio. Esta toma de decisiones debe ser participativa entre los diferentes actores, compartiendo el poder, es decir, buscando soluciones mediante el dilogo que nos conduzcan a soluciones creativas e implementadas mejor, dada la comprensin previa existente. La gestin del desarrollo local puede ser promovida desde los distintos sectores que componen las localidades o comunidades. Sin embargo, cada sector privilegia sus propios intereses y preocupaciones, por lo cual es imprescindible la interaccin entre ellos para lograr el bienestar de todos.

Actores claves en la gestin del desarrollo local


Los actores relevantes para la gestin local son todos aquellos que se involucran en una iniciativa que implique el desarrollo de acciones tendientes al mejoramiento de la calidad de vida de una localidad. La experiencia muestra que no hay ningn actor social que tenga control sobre todas las dimensiones de un territorio dado. Por lo tanto, el desarrollo local necesita de la participacin de todos los actores relevantes en las diferentes dimensiones. Algunos de estos son la municipalidad, las organizaciones sociales, las organizaciones privadas y los centros acadmicos. Para promover facilitar la gestin del desarrollo local, estos actores requieren transformarse en agentes conscientes y coordinados del desarrollo local. Vale decir, en un sujeto colectivo de su propio desarrollo.

El gobierno local
El municipio como una entidad pblica que representa la realidad local, es el organismo que impulsa el desarrollo local a travs de la implementacin de diversos programas sociales, culturales y ambientales. Estos programas son planificados y ejecutados a travs de las diversas instancias municipales, y priorizados de acuerdo a criterios constituidos en las Leyes de Descentralizacin del Pas, as como los emanados de la Secretara General de Planificacin, SEGEPLAN. En todo caso, los municipios no son todava gobiernos locales en plenitud. Hasta ahora han asumido la educacin y la salud, pero con muchas falencias, actuando, ms bien, slo como gerentes de territorios locales.

La sociedad civil
El sector social, las organizaciones comunitarias y grupos de inters organizados formal o informalmente, aportan a un programa de desarrollo local su visin sobre la problemtica, la bsqueda de soluciones y, en la medida que participan de los diseos, pueden apropiarse de los procesos, facilitando as su sostenibilidad en el tiempo. Poseen adems el dinamismo y flexibilidad que, a menudo, las estructuras estatales carecen, lo que les permite innovar, realizar experiencias, extraer aprendizajes y proponer al Estado modos y estrategias de desarrollo con una enorme rapidez.

El sector privado
El sector privado, al igual que los otros actores, tiene un rol relevante en la puesta en marcha de planes de desarrollo local, a los cuales puede aportar recursos, su experiencia y sistemas de gestin, inversin y empleo.

La construccin del nosotros


Constituir un sujeto colectivo, en donde todos los actores estn involucrados en planes de desarrollo local, representa un gran desafo. Requiere crear vnculos de negociacin y cooperacin, administrar las diferencias, buscar las coincidencias en medio de un proceso que no es lineal (con avances y retrocesos), pero que en definitiva camina hacia la construccin de una nueva lgica que tienda a establecer relaciones de confianza y colaboracin entre los diversos actores sociales. Esto se lleva a cabo a travs de tres modalidades que se dan por separado, pero que se potencian para constituir un proceso integral: Participacin ciudadana: involucramiento de las personas y las organizaciones en los procesos de toma de decisiones y en el diseo, la implementacin y la evaluacin de polticas o acciones pblicas. Generacin de acuerdos: proceso que se genera entre los distintos actores sociales, econmicos y polticos, que se realiza con el objetivo de concertar y viabilizar iniciativas de beneficio comn. Concertar implica negociar entre intereses y visiones diferentes, en pos de construir un acuerdo aceptable para todos. Alianzas intersectoriales: es la concrecin de la colaboracin intersectorial, con perspectiva de mediano y largo plazo, en la cual los individuos, grupos y organizaciones de distinta naturaleza acuerdan trabajar conjuntamente a fin de promover el desarrollo local, lo que implica compartir riesgos y beneficios, as como definir mecanismos que permitan que las partes involucradas examinen y actualicen regularmente su relacin.

No olvidar... El principal recurso de la gestin del desarrollo local son las propias personas y, por lo tanto, ms all de la cantidad de instituciones u organismos que se crean o se convocan para la generacin de una accin, interesa en especial la calidad de los recursos humanos que la ejecutan. La institucionalidad estatal actualmente destaca lo colectivo y grupal como el elemento principal de la transformacin. Sin antagonizar por cierto la dimensin individual con la colectiva, hoy en da se exige combinar la revalorizacin del papel de individuos con capacidades emprendedoras y de gestin para crear competitividad, con el respaldo que otorgan las acciones colectivas, todo ello basado en un sistema de valores y de afirmacin de la autoestima. La visin positiva, la concertacin y el liderazgo, son tres actitudes claves que favorecen el desarrollo de la gestin local. Estas se complementan entre s y en conjunto le dan impulso. As, las visiones se elaboran, se transmiten y plasman por una sociedad inspirada por lderes. El xito est condicionado a que existan dirigentes que muestran caminos, que comparten visiones y que tienen la capacidad de trabajar en conjunto. Dada la complejidad de la vida moderna, las decisiones deben conciliar criterios econmicos con criterios sociales y ambientales. No deben prevalecer unos sobre los otros.

CASO PRACTICO No. 1


El desarrollo municipal Santa Ana de Jess, es un municipio del departamento de Solol, ubicado en una zona de vocacin forestal, con una poblacin predominantemente joven, con un nivel educativo adecuado. En el ltimo ao este municipio fue declarado libre de analfabetismo, lo que le vali recibir el reconocimiento de organizaciones nacionales e internacionales. Santa Ana, es un municipio con una amplia riqueza natural, abundantes bosques, fauna extica, reas arqueolgicas sin ser descubiertas. Su gente es muy trabajadora, amable y cordial. A pesar de todas estas caractersticas, a nivel nacional, se encuentran dentro de los municipios ms pobres, posee el ndice de migracin laboral ms alto de toda Guatemala. El INTECAP esta interesado en apoyar el desarrollo local, para lo cual esta ofertando la prestacin de construccin de capacidades, principalmente en la poblacin joven. El gobierno ha priorizado a Santa Anda dentro de los programas que ejecuta PRORURAL, Salvemos la ecologa, es una organizacin no gubernamental interesada tambin en la preservacin de los recursos naturales por lo que ha ofrecido involucrarse en procesos coordinados de apoyo a esta comunidad. El alcalde municipal es un profesional joven, formado en gerencia del desarrollo, que esta muy preocupado por la situacin de su municipio, razn que lo ha motivado a buscar alternativas que permitan gestionar un proceso de desarrollo local en funcin de los recursos y oportunidades con que cuenta el municipio. Para ello ha conformado mesas de trabajo, que permitan hacer un anlisis de la situacin y por sobre todo plantear un modelo de gestin del desarrollo a seguir.

Para trabajar lo anterior, el alcalde recurre a usted como consultora o consultor, con el propsito de que articule la agenda de trabajo en cada una de las mesas, as como en la determinacin de los actores que deben tomarse en cuenta. Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: Qu ha fallado en el proceso de gestin del desarrollo en el municipio de Santa Ana? A qu actores debe considerarse para integrar las mesas de trabajo? Cul es la propuesta de agenda que usted plantear? El modelo de desarrollo de Santa Ana, debe basarse en un enfoque de resolver problemas, de aprovechar oportunidades? Por qu? 5. Elabore el diagrama del modelo de desarrollo para Santa Ana, as como las acciones gerenciales que deben desarrollarse para cada etapa o fase. Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, identifiquen a los actores de un proceso de gestin del desarrollo local. 2. Desarrollen un breve informe ejecutivo por escrito para entregarlo a su docente. 1. 2. 3. 4.

Autoevaluacin 1. Cmo se ha sentido con la lectura realizada? 2. Qu sentimientos concretos han llegado a su mente? 3. Puede sealar al menos tres valores que estn implicados en el trabajo de esta primera semana? Enumrelos en orden de importancia y justifique su respuesta.

SEGUNDA SEMANA LECTURA GESTIN LOCAL DEL DESARROLLO LOCAL


Carlos J. Acosta El intelectual orgnico

Hacia una definicin de la Gestin Social del desarrollo local Es la Gestin Social del desarrollo local una ciencia? Esta es la primera pregunta que nos ocupa a los trabajadores y gerentes sociales. Etimolgicamente, ciencia proviene del latn scienta, que significa conocimiento. Este trmino en su sentido ms amplio, se emplea para referirse al conocimiento sistematizado en cualquier campo. Es decir, tenemos un primer elemento para el estudio, el conocimiento sistematizado. Ahora bien, la Real Academia Espaola de la Lengua nos ofrece varias acepciones para este vocablo, vamos a observar las tres primeras: 1. Conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observacin y el razonamiento, sistemticamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales. 2. Saber o erudicin. 3. Habilidad, maestra, conjunto de conocimientos en cualquier cosa. Si tomsemos las dos ltimas acepciones, podramos concluir sobre el carcter cientfico de la Gestin Social del desarrollo local; sin embargo, la idea fundamental es profundizar sobre el tema, por lo que estudiaremos la primera definicin. El Gestor Social del desarrollo local obtiene sus conocimientos sobre una determinada problemtica social, partiendo de una metodologa sistemticamente estructurada, la cual comienza con una fase llamada Abordaje Comunitario, donde realiza un prediagnstico, contacta a las individualidades destacadas y a las organizaciones sociales existentes en el sector, informa los objetivos que persigue la investigacin e incentiva la participacin protagnica en la solucin de los problemas. Una vez motivada la comunidad, el Gestor Social del desarrollo local debe asumir la planificacin estratgica, donde el intelectual colectivo diagnostique y planifique, a travs de mesas de trabajo, haciendo seguimiento a todas las actividades; uniendo diseo y ejecucin. Hasta este momento, hemos observado que el Gestor Social del desarrollo local adquiere sus conocimientos mediante la observacin y el razonamiento, a travs de una metodologa; ahora bien, se deducen de estos conocimientos principios y leyes generales, veamos. La Real Academia Espaola de la Lengua seala que los principios son proposiciones o verdades fundamentales. Nosotros podemos sealar algunas verdades fundamentales que se deducen de la Gestin Social del desarrollo local: 1. La participacin de las comunidades en la solucin de su problemtica social es de gran utilidad y produce excelentes resultados,

2. La planificacin estratgica permite visualizar los objetivos, priorizarlos y evaluar su cumplimiento, El intelectual colectivo realiza un mejor diagnstico de la problemtica social, que los planificadores tradicionales. Se confirma nuestro planteamiento del carcter cientfico de la Gestin Social del desarrollo local, ahora, Qu clase de ciencia es? Siguiendo la metodologa utilizada en este ensayo, volvemos a La Real Academia Espaola de la Lengua, la cual define como ciencias sociales o humanas, las que se ocupan de aspectos del hombre no estudiados en las ciencias naturales. Evidentemente, no existe ninguna ciencia natural que se dedique al estudio sistematizado de la problemtica social. Pero veamos otra definicin sobre ciencia social: toda disciplina que se ocupa de los aspectos del ser humano - cultura y sociedad-. Si aceptamos cualquiera de estas definiciones, podemos concluir que la Gestin Social del desarrollo local puede incluirse entre las ciencias sociales. Si esto es as, surge entonces la duda sobre el porqu de tanta resistencia a considerar el carcter cientfico de esta disciplina del conocimiento. Desde nuestro punto de vista, el problema radica en la tendencia a considerar el Trabajo Social como antecedente de la Gestin Social del desarrollo local; nada ms alejado de la realidad. El Trabajo Social es una actividad profesional, cuyo objetivo es mejorar las condiciones sociales y econmicas de los individuos en la sociedad, buscando resolver los problemas inmediatos de los ms necesitados, sin modificar las causas que originan dichos problemas; anteriormente toda forma de caridad o filantropa era vista como un trabajo social. Si realizamos un sencillo anlisis comparativo entre Trabajo Social y Sociologa, observaremos que el Trabajador Social realiza funciones prcticas dentro del estudio de la problemtica social; es l quien acude a las comunidades, realiza las entrevistas y encuestas, y llena los formatos. Por su parte, el Socilogo, analiza las formas como las instituciones, las estructuras sociales y los problemas influyen en la sociedad. En otras palabras, mientras el socilogo reflexiona, el trabajador social acta. Desde nuestra ptica el Gestor Social del desarrollo local debe ir ms all. Necesariamente debe ser un profesional comprometido con el proceso de transformaciones que la sociedad requiere, cumpliendo roles de planificador, coordinador, facilitador de herramientas tcnicas y metodolgicas, y, sobre todo, debe participar en el proceso de la educacin liberadora, tal como la plantea Paulo Freire en su Pedagoga del Oprimido. Un Gestor Social del desarrollo local, debe ser un intelectual orgnico Gramsciano, que consustanciado con la realidad del pas, entienda la importancia de la participacin protagnica del colectivo nacional y comprenda que slo con formacin intelectual y con conciencia poltica, las masas construirn la revolucin socialista. Un Gestor Social del desarrollo local debe asimilar que la reflexin sin accin es slo retrica y que la accin sin reflexin es activismo, por lo que es imprescindible unir reflexin y accin (praxis revolucionaria) para tener ese sistema de gobierno que ofrezca la mayor suma de felicidad posible. Lo anteriormente sealado, nos permite definir la Gestin Social del desarrollo local como: Ciencia Social que aborda la realidad comunitaria en forma sistemtica y metdica, uniendo reflexin y accin, y privilegiando la participacin protagnica de las comunidades en la solucin de sus problemas

Quin es El Gestor Social del desarrollo local? Hemos distinguido al Gestor Social del desarrollo local como un profesional que realiza un trabajo comunitario ms all de la realizacin de entrevistas y encuestas, debiendo utilizar en todo momento el razonamiento crtico para el logro de los objetivos; es decir, debe unir los aprendizajes tericos con la prctica comunitaria. A partir de este planteamiento el Gestor Social del desarrollo local debe reunir las siguientes caractersticas: Estar comprometido con el proceso de transformaciones en la sociedad. Ser sensible ante los problemas locales, sin perder la perspectiva de la realidad mundial. (Actuar local, pensar global). Privilegiar la participacin protagnica de las comunidades en el diagnstico, ejecucin y evaluacin de sus proyectos. (Intelectual colectivo). Partir de la investigacin-accin participativa, investigar con el otro y desde el otro, para transformar. Valorizar lo diverso, disensos. para construir consensos basados en el reconocimiento de los

Luchar sin descanso contra toda forma de discriminacin y exclusin social. Participar activamente en el proceso de la construccin de una educacin liberadora y transformadora, bajo los principios de la relacin dialctica texto-contexto.

Ciertamente, podramos aadir muchas ms caractersticas sobre lo que consideramos debe ser un Gestor Social del desarrollo local, sin embargo, las englobaremos en la siguiente definicin: Es un militante formado comprometido con el proceso de cambios y transformaciones del pas, que privilegia la participacin protagnica de las comunidades en el diagnstico de su problemtica y en la ejecucin y evaluacin de sus proyectos, asumiendo en todo momento su autonoma poltica. Metodologas en la Gestin Social del desarrollo local El carcter cientfico de la Gestin Social del desarrollo local viene dado por la observacin y el razonamiento sistemticamente estructurado, donde el Gestor Social del desarrollo local hace uso de metodologas que le permitan facilitar a las comunidades, las herramientas necesarias para la visualizacin y priorizacin de sus problemas. Se abordan ac, algunas metodologas que permiten realizar el trabajo comunitario, siempre en el entendido de que no son las nicas y que su uso depender de los objetivos que pretendamos alcanzar. Investigacin-Accin: Este tipo de investigacin es propia de las Ciencias Naturales, donde el investigador (sujeto) aborda un determinado aspecto de la realidad (objeto), lo analiza e interpreta con el fin de

explicarlo. Hemos definido al Gestor Social del desarrollo local como un profesional que privilegia la participacin protagnica de las comunidades, por lo tanto, no creemos que se deba utilizar este tipo de investigacin en el campo de las Ciencias Sociales. Roles del Gestor Social del desarrollo local El Gestor Social del desarrollo local est llamado a desempear diversas funciones dentro de la estructura de la sociedad, de acuerdo a la diversidad de ejes temticos que estudia durante su paso por la Universidad. As ser posible verlo diseando, planificando y ejecutando proyectos comunitarios o de investigacin; coadyuvando en la sistematizacin de los diagnsticos participativos de las comunidades; construyendo y coordinando el uso de metodologas de investigacin participativas; haciendo uso de la planificacin estratgica en el diseo de los planes de accin; o en muchas otras reas. Ac vamos a incluir, en forma resumida, dos roles que consideramos fundamentales, como aporte necesario del Gestor Social del desarrollo local al proceso de transformaciones que vive el pas; estos roles son el de facilitador y el de intelectual orgnico. Facilitador: Hemos sealado que el Gestor Social del desarrollo local debe facilitar herramientas tcnicas y metodolgicas a las comunidades, para viabilizar el logro de los objetivos planteados para la solucin de su problemtica. Ahora queremos referirnos al rol de facilitador tal como lo plantea Oscar Rodrguez Prez, en Quin le teme al Mtodo Proyecto?: Pareciera que todos los rasgos educativos habidos en la accin de aprendizaje en la historia del mundo pertenecen a una facilitadora o facilitador (...) maestro(a), profesor(a), educador(a), docente. Es maestra(o) porque su accin orientadora apunta al ejemplo, a la evidencia permanente de actitudes y valores, a la incidencia a travs de su experiencia de vida que genera afectos basados en el amor. Es profesor(a) en el sentido de manejar un conjunto de experiencias de conocimientos que apuntan a nutrir la sistematizacin de aprendizaje. Adems de ser una categora manejada desde las unidades de recursos humanos de las instituciones educativas, est presente en el imaginario de la gente como alguien que tiene y da conocimientos. Es educador(a) en el sentido de integrarse a una filosofa, a una concepcin de su prctica, a unos fundamentos que guan su prctica. Es docente en la medida que maneja alternativas instrumentales que hacen posible la administracin eficiente del Mtodo de Proyecto. Y aade Oscar Rodrguez Prez: ... debe ser pana, sabia, pueblo... Intelectual Orgnico: ste, tal vez sea el rol ms hermoso que le toca desempear al Gestor Social del desarrollo local, pues siguiendo el planteamiento de Antonio Gramsci, no debe limitarse a describir la vida social de acuerdo a reglas cientficas; sino ms bien expresar, mediante el lenguaje de la cultura, las experiencias y el sentir que las masas no pueden articular por s mismas. En esta funcin debe conocerse a si mismo, ser dueo de su propia realidad, mantener una disciplina por un ideal; para esto, ser necesario que conozca tambin a los dems, su historia, el camino que los ha llevado a ser lo que son, a crear la civilizacin que han creado y que queremos sustituir por la nuestra. Esto no ser posible sin que comparta la pasin de las masas y comprenda la necesidad de construir un sistema educativo dentro del mbito de la pedagoga crtica y la educacin transformadora, teorizado y practicado por el brasileo Paulo Freire; entendiendo que nadie

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ensea a nadie, y nadie aprende solo. En este camino, el Gestor Social del desarrollo local se convierte en factor fundamental para la cimentacin de una cultura poltica que permita afrontar los peligros, internos y externos, que acechan a nuestra revolucin. La estrategia en la Gestin Social del desarrollo local Hemos visto diferentes formas de planificacin, de acuerdo a los objetivos que se persigan y de las circunstancias existentes en un momento o lugar determinado. Ahora, quin planifica? Es en este punto donde planteamos la diferencia entre un planificador tradicional y un Gestor Social del desarrollo local. ste, debe entender su papel como facilitador para que las comunidades organizadas asuman todo el proceso. Indudablemente, ese protagonismo colectivo traer implcito algunas limitantes, a ser superadas en el camino de la construccin de un proyecto socialista. El Gestor Social del desarrollo local debe facilitar las herramientas que permitan el aprendizaje de la planificacin desde un punto de vista estratgico, partiendo de un diagnstico lo ms amplio y participativo posible que permita visualizar y priorizar los problemas y plantear las soluciones posibles. Para el cumplimiento de este objetivo se debern construir mtodos concretos, tcnicos pero muy simples, que permitan sistematizar los saberes presentes en la comunidad y sintetizarlos, buscando que la toma de decisiones parta realmente, de lo que se ha dado en llamar la razn de todos. En esta metodologa no slo se trata de dar la palabra al que la pida, sino tomar en cuenta dicha palabra, y establecer los consensos necesarios. El Gestor Social del desarrollo local no debe establecer una relacin maestro-alumno con las comunidades, sino un encuentro de saberes previos para la construccin de nuevos paradigmas del conocimiento. En este momento, acta el intelectual colectivo, diagnosticando y planificando, a travs de Mesas Situacionales, y hacindole seguimiento a todas las actividades proyectadas. Es de vital importancia identificar las responsabilidades en cada una de las tareas asignadas y evaluar en forma continua y permanente. La manera como el Gestor Social del desarrollo local asuma su mltiple rol de maestro, profesor, educador y docente, ser fundamental para que el colectivo lo sienta como uno de ellos y se produzca la necesaria sinergia entre l y la colectividad. No basta con presentarse ante una comunidad cargado de libros y teoras del pensamiento, ni con autoproclamarse socialista o revolucionario, si esto no va acompaado de la accin revolucionaria. Es con el comportamiento tico y con una conducta que valore los principios morales, como podremos incentivar la participacin protagnica del pueblo. El Gestor Social del desarrollo local debe estar inserto en un proyecto de pas y actuar en consecuencia, siempre con la mirada puesta en la realidad americana y mundial; o para decirlo con palabras de Edgar Morn: actuar local, pensar global. No somos un pueblo aislado, nos debemos a un proceso de transformaciones a nivel mundial y del cual somos parte fundamental; pues por efectos de la globalizacin, lo que hagamos en nuestro pas, indudablemente tendr repercusin fuera de nuestras fronteras. El Gestor Social del desarrollo local debe ser pedagogo y poltico, lo cual consideramos inmanente en la imprescindible reflexin-accin que debe acompaar a todo este proceso de cambios. Al respecto, Roland Denis nos aporta la siguiente reflexin: Politizar la pedagoga, pedagogizar la poltica: Caemos por tanto ante una deduccin obligante si estamos hablando de

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generar una nueva cultura poltica. Todo acto social y mucho ms si est lleno de componentes polticos y revolucionarios, es en definitiva un acto permanente de formacin colectiva y autoformacin que nos permite transmitir y recrear nuevos cdigos de la accin y el pensamiento, abordar nuevos conocimientos y experimentar nuevos caminos que faciliten la puesta en prctica de verdaderos caminos de liberacin. Esa pedagoga politizada y libertaria al contrario de lo que pretende la educacin disciplinaria, reproductiva y opresora, pone todo su acento en la construccin del conocimiento y los valores tiles a la liberacin de todos. Premisa que nos lleva inmediatamente a concluir que no es slo la pedagoga, lo que aprendemos y enseamos lo que hay que politizar, es fundamental pedagogizar, hacer mucho ms comunicable y aprehensible a todos, la poltica revolucionaria, tanto en la teora y en la prctica. Esa poltica entendida como creacin del sujeto social y la accin colectiva que nos permite enfrentar todo aquel estado actual de cosas que justifica, reproduce y amplia la miseria, la desigualdad, la humillacin y el genocidio a los pueblos, la explotacin del ser humano y la devastacin de nuestro contexto natural, no es asunto de expertos y de grandes iluminados, de revolucionarios profesionales que terminan haciendo de la prctica misma de la poltica, independientemente del contenido de sus discursos, una prctica reproductora y alienante ms; politiquera ms como se dice. Al revs, la poltica es un hecho comn que tiene que hacerse aun mucho ms comn y masivo. Un saber que nos pertenezca a todos y desde el cual todos nos podemos valer para enfrentar cotidianamente las grandes inequidades e injusticias a las que estamos sometidos desde nuestras casas hasta los laberintos de la vida social en que nos metemos. Por eso la poltica tiene que ser aprendizaje permanente, de creacin e inventiva colectiva y sin descanso, de herosmo y reflexin mutua, de relacin de afecto y de solidaridad, de alegras y acompaamientos reales, de hacer, compartir, decir y or a fondo y con pasin el derecho a soar un mundo distinto. El Gestor Social del desarrollo local como intelectual orgnico Sealbamos en prrafos anteriores que el rol de intelectual orgnico, tal vez sea el ms hermoso que debe desempear el Gestor Social del desarrollo local, al expresar mediante el lenguaje de la cultura, las experiencias y el sentir que las masas no pueden articular por s mismas. Gramsci introdujo este nuevo concepto, el intelectual orgnico. Para l, todos los hombres somos intelectuales, considerando que no hay actividad humana que se pueda excluir de la intervencin intelectual: no se puede separar al homo faber, del homo sapiens, cada quien es a su modo: un filsofo, un artista, un hombre de gusto, participa de una concepcin del mundo, tiene una consciente lnea moral. Sin embargo, no todos los hombres cumplen el rol de intelectuales en la sociedad. Gramsci plante que histricamente se forman categoras particulares de intelectuales: (...) especialmente en conexin con los grupos sociales ms importantes y sufren elaboraciones ms extensas y complejas en conexin con el grupo social dominante. Un grupo social que tiende a la hegemona, lucha: por la asimilacin y la conquista ideolgica de los intelectuales tradicionales... tanto ms rpida y eficaz cuanto ms el grupo dado, elabora simultneamente sus propios intelectuales orgnicos, Segn Gramsci, la organicidad del intelectual se mide con la mayor o menor conexin quemantiene con el grupo social al cual se refiere: (...) ellos operan, tanto en la sociedad civil el conjunto de los organismos privados en los cuales se debaten y se difunden las

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ideologas necesarias, para la adquisicin del consenso que aparentemente surge espontneamente de las grandes masas de la poblacin, como en la sociedad poltica o estado, donde se ejercita el dominio directo o de mando, que se expresa en el Estado y en el gobierno jurdico. Los intelectuales son algo as como los apostadores del grupo dominante, para el ejercicio de las funciones subalternas de la hegemona social y del gobierno poltico. Si esto es as, y hemos aceptado la premisa que el Gestor Social del desarrollo local se inserta en el proceso de cambios de la sociedad, ms all de la simple reflexin o de la accin voluntarista. Entonces, debe adquirir un compromiso de praxis revolucionaria que articule teora y prctica, inspirado en un espritu rebelde y crtico hacia la edificacin de una sociedad de iguales. Se trata, ni ms ni menos, de la construccin del nuevo sujeto social enmarcado dentro de un pensamiento creativo y revolucionario, que anteponga los principios y valores colectivos, al individualismo y la exclusin, que transforme el yo capitalista en el nosotros socialista . Un sujeto social que construya con el otro y desde el otro, que asuma que los cambios revolucionarios slo sern posibles a partir de la creacin de una conciencia poltica emancipadora, libertaria e integradora. Siguiendo a Gramsci podemos enfatizar que del contacto entre el Gestor Social del desarrollo local, en su funcin de intelectual orgnico, y las comunidades, se podr construir un bloque intelectual y moral, que haga polticamente posible un progreso intelectual de masa y no slo de escasos grupos intelectuales. Esta toma de conciencia poltica contribuir a la instauracin de una nueva cultura hegemnica, donde la explotacin del hombre por el hombre, la segregacin, la exclusin y cualquier otro tipo de opresin, se convierta en pasado indeseado. La Gestin Social del desarrollo local en el marco del Desarrollo Endgeno El desarrollo endgeno es un modelo econmico que parte de las necesidades y potencialidades de una nacin, buscando democratizar la economa y generar beneficios para todos los participantes por igual; l plantea no importar lo que se est en condiciones de producir, y producir slo lo que se requiere de acuerdo a las necesidades de cada pas.

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Trabajo individual

Reflexione con relacin a lo que plantea la lectura y desarrolle las actividades siguientes: 1. Construya una definicin propia de gestin social del desarrollo local 2. Elabore el perfil ideal de un gestor de desarrollo local, considerando roles, funciones y estrategias. 3. Por qu se considera al gestor social como un intelectual organico? Cite un ejemplo. Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, compartan la elaboracin individual del perfil de un gestor de desarrollo local, para luego hacer un presentacin a toda la clase.

Autoevaluacin 1. Cmo se ha sentido con la lectura realizada? 2. Qu conoca antes de la lectura acerca de la gestin social del desarrollo local? 3. Puede sealar al menos tres similitudes entre intelectual organico, trabajador social o gestor social? justifique su respuesta.

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TERCERA SEMANA LECTURA LA CAPACIDAD DE GOBERNAR EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS


Por Jorge Etkin

Perspectivas en el anlisis de la complejidad


Las organizaciones pueden analizarse considerando sus distintos niveles de complejidad, tanto para explicar su funcionamiento como para evaluar las formas de gestin adecuadas a una realidad donde se cruzan factores relacionados con lo econmico, poltico y social. En lo interno, la complejidad refiere a problemas derivados de la rigidez en las estructuras, las diferencias entre subculturas, la trama de poder y la diversidad de fines de los integrantes. En lo externo tiene que ver con la turbulencia y adversidad en los mercados, los cambiantes escenarios polticos, la renovacin en la tecnologa y las nuevas demandas de la poblacin. Factores que se expresan como contingencias o perturbaciones que llevan a la inestabilidad y el cambio no planeado en la organizacin. Son realidades donde el orden convive con el desorden, la credibilidad con la desconfianza, la disciplina con la creatividad, los rasgos culturales con las adaptaciones que exigen las estrategias competitivas, las lneas de autoridad con los procesos informales de liderazgo, las especificaciones de la tarea con los sentimientos personales. Un ejemplo es la creciente presin de las medidas de racionalizacin sobre la subjetividad o motivacin del personal. Tambin los procesos de delegacin sin la debida capacitacin. O la exigencia de mayores resultados con menores recursos. Lo complejo no solo es lo emergente sino la dualidad en los procesos, las presiones contradictorias. Efectos que no siempre son negativos, porque las tensiones son un factor que moviliza las decisiones de renovacin. Pero tambin traen divergencias no deseables y un clima de duda o ambigedad que la Direccin debe superar.

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Nos proponemos estudiar la realidad compleja y su impacto sobre la estabilidad y crecimiento de la organizacin. El tema no refiere a errores en la conduccin, problemas de diseo o insuficiencia de recursos. Refiere a la ambigedad derivada de las fuerzas duales que operan en la misma organizacin. La incertidumbre en el entorno y las dualidades en los procesos internos pueden ser oportunidades para innovar, como tambin problemas para la cohesin y calidad de vida en la organizacin. No todas las organizaciones viven la misma experiencia en cuanto la complejidad. Ello tiene que ver por caso, con la capacidad para establecer condiciones o influenciar las reglas de juego en su entorno (corporaciones). Pero an en un entorno previsible, la diversidad de fines en lo interno origina luchas por la apropiacin de recursos o por la ocupacin de espacios de poder en la organizacin. La complejidad tiene connotaciones positivas y negativas, segn los criterios o el marco de referencia del analista. Puede verse como un ambiente que permite el desarrollo de una capacidad flexible, adaptativa y favorable al cambio. Por otro lado la incertidumbre, las tensiones y oposiciones tambin llevan a un ambiente donde se instala lo ambiguo, inestable o poco previsible, y por lo tanto de difcil conduccin. En trminos de E. Morin (1994) la pregunta es: cmo integrar en las empresas las libertades y los desrdenes que pueden aportar adaptabilidad e inventiva, pero tambin llevar a la descomposicin y desaparicin de la organizacin?. La complejidad no es una problemtica que refiera al sistema tecnolgico o los propsitos de la organizacin, sino que destaca la cuestin de las estructuras y procesos que generan avances y retrocesos al mismo tiempo. La usina nuclear presta un servicio necesario pero que tambin contamina el medio y pone en peligro a la poblacin. En un laboratorio cierta complejidad se relaciona con la adiccin que deviene del consumo de los medicamentos (contraindicaciones). En una empresa familiar vemos la complejidad en el dilema de la sucesin del fundador, donde est en juego no solo el mapa de poder sino tambin la propia identidad de la organizacin. Avanzaremos en el tema no solo con fines de anlisis sino tambin para proponer medidas que permiten a la Direccin moverse en un ambiente complejo. Polticas y medidas que en este trabajo consideramos parte de la funcin de gobierno en las organizaciones. De todos modos, la complejidad tiene ciertos elementos que se reiteran (como la incertidumbre y las contradicciones) pero las fuentes de las perturbaciones son diversas. Al respecto, existe ms de una explicacin y diferentes propuestas, algunas orientadas hacia la tecnologa, otras hacia los factores de orden social y cultural. La idea de complejidad es susceptible de varios enfoques segn las variables de la organizacin (estructura, procesos, sistemas de gestin), como tambin los factores de contexto que se toman como referencia para el anlisis. A continuacin veremos algunas perspectivas importantes sobre el tema.

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Estructura dual, objetivos mltiples, posiciones diversas


Un primer enfoque de la complejidad es de carcter formal y tcnico. Refiere a un tipo de estructura complicada, difcil de coordinar y controlar desde la Direccin. Desde esta perspectiva, R. Hall (1996) explica la complejidad de las instituciones que prestan mltiples servicios para diferentes espacios, poblaciones o mercados cambiantes, que utilizan distintos criterios para dividir el trabajo (producto, proceso, funcin), con diversidad de profesiones, en reas y oficinas con tareas propias, elevada cantidad de niveles jerrquicos, que incluyen funciones centralizadas y otras delegadas o dispersas, con complicados circuitos de comunicacin destinados a enlazar las unidades de la estructura formal. Si vemos la estructura como red de relaciones posibles (no solo como lazos fijos), en este enfoque la complejidad refiere a la extremada cantidad de interacciones e interferencias entre un nmero muy grande de funciones y tareas en la organizacin. El enfoque formal de la complejidad refiere a organizaciones tales como un ministerio, corporacin o universidad. Tanto por razones de tamao como por la diversidad de prestaciones y de criterios de especializacin utilizados en la estructuracin de actividades. Donde las estructuras son determinantes. Esta complicada trama de relaciones deriva en los problemas de gestin burocrtica, la superposicin de funciones y lentitud en los procesos. En estas formas de organizacin las demandas de adaptacin al medio, las necesidades y capacidades humanas llevan a las prcticas no oficiales, las normas de grupo y procesos de liderazgo que no estn previstos en el orden formal y difieren de lo planeado en la cspide. La brecha entre lo establecido y la organizacin informal puede ser funcional a ciertos objetivos, pero tambin lleva a la duplicacin en las tareas, ambigedad en las relaciones e indefinicin en las responsabilidades. Desde lo formal la complejidad se intenta resolver con nuevos modelos de estructuracin. Como la creacin de unidades para coordinar polticas, la gestin de proyectos, el diseo en forma de matriz, el trabajo en equipo, la mayor autonoma en las funciones a travs de unidades ejecutoras o de negocios. No hay la mejor forma, porque ella acompaa las condiciones en que opera la organizacin. En especial se destaca el peso de la inestabilidad ambiental sobre las formas internas. En este marco H. Mintzberg (1984) aporta la idea de configuraciones estructurales segn la cual formas efectivas son aquellas que reconocen las propias capacidades, la tecnologa, las fuerzas internas y otros factores de contingencia que actan en y sobre la organizacin. Un segundo enfoque sobre complejidad refiere a la cuestin de los mltiples y cambiantes objetivos de orden econmico, social y poltico, no siempre congruentes entre s. Se utiliza el concepto de decisin para destacar que los gerentes no aplican un plan o una funcin predefinida

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sino que resuelven situaciones no estructuradas. Ellos eligen entre cursos de accin que tienen efectos dispares sobre la organizacin. El enfoque de la diversidad de intereses destaca las consecuencias no buscadas, pero tambin inevitables de las decisiones directivas. Son dualidades derivadas de los mltiples criterios disponibles (con sentidos diversos) para resolver problemas, la informacin insuficiente, el peso de las valoraciones de orden personal (la subjetividad) y la bsqueda simultnea de metas que no siempre son complementarias. Respecto de la racionalidad y la ambigedad en los objetivos, en otra obra (J.Etkin, 2003), hemos destacado que los directivos tambin deben considerar las condiciones planteadas en los acuerdos constitutivos, los fines de distintos grupos de influencia al interior de la organizacin y las demandas ambientales. Por caso, los objetivos de calidad en el producto requieren ciertas materias primas y maquinarias, pero ello impacta sobre la inversin y los costos de fabricacin (que tambin se intentan reducir). El rating buscado en la televisin (objetivo comercial) suele atentar contra la calidad de la programacin (objetivo cultural). En una residencia, la idea de cuidar a los ancianos choca con su libertad de movimientos. Los objetivos de motivacin del personal no siempre son compatibles con las exigencias de una productividad creciente. En esta realidad, resolver problemas es hallar un punto de encuentro entre distintas metas, donde todas estn representadas pero ninguna optimizada. En su Teora de la Organizacin, March y Simon (1961) analizan las razones que impiden optimizar las conductas decisorias y que slo permiten satisfacer (no lograr) los objetivos mltiples e incongruentes del sistema. Plantean la compleja e inevitable incertidumbre y relacin entre la objetividad (normas) y la subjetividad (motivaciones) llevan a la racionalidad limitada de los gerentes. Es decir, los gerentes simplifican a sabiendas que no pueden resolver la complejidad que los supera y atendiendo a sus lmites de tiempo. Esta racionalidad simplificadora refleja la necesidad y capacidad de los directivos para decidir en un marco de insuficiencias e imprecisiones. En cuanto a las propuestas, el enfoque habla de mejorar la programacin, avanzar en la expresin operativa de los objetivos, la formacin gerencial y los mecanismos de influencia sobre las premisas que sustentan el comportamiento gerencial. Se distingue entre programas de accin (rutinas) y decisiones o estratgicas. La estrategia como decisin de conjunto permite avanzar sobre las diferencias de significacin y la racionalidad limitada. Se define como una capacidad de explorar futuros y oportunidades, reingresar informacin sobre resultados y cambios en el entorno, y de ese modo permitir la revisin de las decisiones y la activacin de rumbos alternativos ante escenarios diferentes. Destaca la bsqueda de racionalidad en un ambiente incierto. Un tercer enfoque explica la complejidad como efecto de la diversidad de valores, intereses e ideologas en la misma organizacin, que coexisten en una relacin complementaria pero tambin opuesta. Ello por la diversidad de actores internos y externos que participan e influyen en la organizacin, tratando de avanzar con sus propios proyectos, ampliar sus espacios de poder y llegar a posiciones de gobierno. La organizacin no es vista como una asociacin con objetivos comunes sino como un espacio donde la direccin intenta articular los proyectos sostenidos por distintos grupos de inters e influencia, internos y externos. Segn Ch. Perrow (1990), la organizacin necesita coordinar capacidades e intereses diversos y por lo tanto opera en un contexto negociado, un espacio sujeto a las presiones de la trama de poder vigente. El enfoque de la diversidad y divergencia destaca la influencia de las subculturas internas, con diferentes ideas sobre lo necesario y deseable en la organizacin. Realidad compleja que se manifiesta en procesos y relaciones opuestos como: racionalidad-subjetividad, individuo-

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organizacin, racionalidad-subjetividad, orden-creatividad, identidad-estrategia, colaboracincompetencia. Relaciones no complementarias que llevan hacia situaciones de inestabilidad y cambio no planeado de la organizacin. La complejidad vista desde este enfoque de carcter dialctico, destaca la existencia de crisis derivadas de excesos de racionalidad y tambin de represin de los factores que hacen a la subjetividad de los comportamientos (como la motivacin, identidad o compromiso). En el plano de la propuesta, el enfoque se orienta hacia la actitud de negociar, debatir y acordar, para evitar el pensamiento hegemnico o la fuerza excluyente de la racionalidad dominante. En su obra clsica sobre organizaciones modernas, A. Etzioni (1965) seala que en toda organizacin se llega a un punto donde bienestar y eficiencia dejan de sostenerse mutuamente y ello representa un dilema que debe afrontarse reduciendo los efectos indeseables y mejorando la satisfaccin de las necesidades. Esta ponderacin para lograr nuevos acuerdos, requiere amplitud de mirada y criterios propios de un gobernante. El enfoque poltico de la complejidad marca la necesidad de una conduccin inteligente y responsable que busca un marco de referencia compartido y puntos de encuentro frente a la diversidad interna, como tambin la adecuada sintona social con las demandas del medio ambiente. Plantea entonces la necesidad de un buen gobierno, no slo una direccin eficaz.

Las brechas entre el planeamiento y la autoorganizacin.


Cada una de las versiones presentadas, aporta una mirada de los factores que confluyen en la compleja realidad de la organizacin con sus dilemas estructurales. Una realidad en la cual coexisten factores de orden econmico, poltico y social. Dichos enfoques tambin ofrecen propuestas sobre nuevos cursos de accin para superar los factores de inestabilidad o bien orientarlos en un sentido constructivo. En forma resumida, los factores que hacen a la complejidad en una organizacin son: a) el grado de incertidumbre en las variables ambientales que influyen sobre las polticas y estrategias de la organizacin, b) la falta de congruencia entre los objetivos mltiples, las dualidades y tensiones en la estructura y en los procesos internos, c) las oposiciones de intereses entre individuos y grupos en la misma organizacin, como tambin las relaciones de adversidad con otros actores en el entorno. La complejidad refiere a dilemas propios de la organizacin, factores de orden estructural que llevan a consecuencias indeseables, y dualidades en las polticas de empresa. Por caso, la creciente presin en el sentido de buscar mayores niveles de eficacia productiva tiene efectos negativos sobre el ambiente de trabajo y la calidad de vida en la organizacin. La incorporacin de nueva tecnologa que aumenta la eficiencia suele tambin traer desempleo y malestar social en la organizacin. La complejidad ensea que no alcanzan con los criterios racionales de eficiencia y eficacia para el desarrollo sustentable (autnomo) de la organizacin. En tanto existen fuerzas o procesos opuestos como parte de la misma organizacin, la tensin es inevitable. Por ejemplo entre los rasgos de identidad (como una construccin interna) y los contenidos de los planes estratgicos (la adaptacin al entorno). La complejidad refiere a la necesaria coexistencia del orden y el desorden, relacin que en trminos de Dee Hock (2003), conduce a la llamada organizacin cardica. Este concepto destaca la existencia de procesos de renovacin que se movilizan desde la tensin creativa. De modo que conducir una organizacin no es solo articular esfuerzos o definir un rumbo compartido sino enfrentar el dilema de las decisiones que tienen efectos a la vez positivos y negativos sobre la continuidad, estabilidad y crecimiento de la organizacin. Utilizando la

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metfora de la navegacin, es como el navo (organizacin) que intenta sostener un rumbo en un ambiente turbulento, con vientos cruzados y tambin con grupos internos que frente a la adversidad, adoptan posiciones diversas sobre la ruta a seguir. En este sentido, los textos de conduccin hablan de navegar la complejidad (A, Battram, 2004). Es una realidad diferente a una orquesta que responde a un director, donde los msicos siguen una partitura y el pblico asiste a la funcin esperando que se cumpla un programa por todos conocido. La relacin entre gobernabilidad y complejidad no slo implica adecuar la estructura y el sistema de gestin a los factores de contingencia, para mejorar rendimientos. Es ms que reconocer la influencia de las caractersticas del contexto y la tecnologa sobre el diseo de la organizacin y los modos de conduccin. En cuanto a las formas de organizacin, en el mencionado estudio de H. Mintzberg (1984), el autor sostiene que la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. Se refiere a factores tales como la hostilidad y diversidad del entorno, el tamao y propiedad de la empresa. El anlisis de la complejidad advierte que una estructura efectiva (en resultados visibles) tambin puede afectar el ambiente de trabajo, y desde all poner en riesgo la continuidad y el crecimiento de la organizacin. La visin desde la realidad social de la organizacin, destaca los procesos de autonoma o de autoorganizacin. Estos procesos sociales refieren a la dinmica de grupos internos, con sus acuerdos, normas y relaciones, los cuales movilizan la propia estructura en la que ellos funcionan. De manera que la estructura real o emergente est en surgimiento continuo, en un sistema socio-tcnico. No un sistema determinado desde el planeamiento y la jerarqua. La realidad es compleja por la influencia de las necesidades, expectativas e imgenes socialmente construidas, y por lo tanto no es programable o manejable desde la direccin. Esta visin de la complejidad se relaciona con el concepto de organizacin como sistema viviente (De Geus, 1998), el cual destaca la capacidad del propio sistema para recrear las condiciones necesarias para lograr continuidad y adaptacin a los cambios ambientales. misma organizacin, la tensin es inevitable. Por ejemplo entre los rasgos de identidad (como una construccin interna) y los contenidos de los planes estratgicos (la adaptacin al entorno). La complejidad refiere a la necesaria coexistencia del orden y el desorden, relacin que en trminos de Dee Hock (2003), conduce a la llamada organizacin cardica. Este concepto destaca la existencia de procesos de renovacin que se movilizan desde la tensin creativa. De modo que conducir una organizacin no es solo articular esfuerzos o definir un rumbo compartido sino enfrentar el dilema de las decisiones que tienen efectos a la vez positivos y negativos sobre la continuidad, estabilidad y crecimiento de la organizacin. Utilizando la metfora de la navegacin, es como el navo (organizacin) que intenta sostener un rumbo en un ambiente turbulento, con vientos cruzados y tambin con grupos internos que frente a la adversidad, adoptan posiciones diversas sobre la ruta a seguir. En este sentido, los textos de conduccin hablan de navegar la complejidad (A, Battram, 2004). Es una realidad diferente a una orquesta que responde a un director, donde los msicos siguen una partitura y el pblico asiste a la funcin esperando que se cumpla un programa por todos conocido. La relacin entre gobernabilidad y complejidad no slo implica adecuar la estructura y el sistema de gestin a los factores de contingencia, para mejorar rendimientos. Es ms que reconocer la influencia de las caractersticas del contexto y la tecnologa sobre el diseo de la organizacin y los modos de conduccin. En cuanto a las formas de organizacin, en el mencionado estudio de H. Mintzberg (1984), el autor sostiene que la estructuracin efectiva requiere una consistencia

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entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. Se refiere a factores tales como la hostilidad y diversidad del entorno, el tamao y propiedad de la empresa. El anlisis de la complejidad advierte que una estructura efectiva (en resultados visibles) tambin puede afectar el ambiente de trabajo, y desde all poner en riesgo la continuidad y el crecimiento de la organizacin. La visin desde la realidad social de la organizacin, destaca los procesos de autonoma o de autoorganizacin. Estos procesos sociales refieren a la dinmica de grupos internos, con sus acuerdos, normas y relaciones, los cuales movilizan la propia estructura en la que ellos funcionan. De manera que la estructura real o emergente est en surgimiento continuo, en un sistema socio-tcnico. No un sistema determinado desde el planeamiento y la jerarqua. La realidad es compleja por la influencia de las necesidades, expectativas e imgenes socialmente construidas, y por lo tanto no es programable o manejable desde la direccin. Esta visin de la complejidad se relaciona con el concepto de organizacin como sistema viviente (De Geus, 1998), el cual destaca la capacidad del propio sistema para recrear las condiciones necesarias para lograr continuidad y adaptacin a los cambios ambientales. Desde la mirada del sistema viviente, la organizacin es un tejido social con procesos articuladores, defensivos y de adaptacin que mantienen la cohesin y la continuidad de los grupos y el conjunto en un entorno cambiante. Es una visin de sistemas porque enfatiza en las relaciones e interaccin de las partes, orientadas por propsitos de conjunto. Relaciones que se construyen en el marco de la organizacin, sin someterse al orden establecido, porque surgen de la realidad construida en grupos. Lo viviente refiere a los procesos de adaptacin y aprendizaje derivados de la experiencia e interaccin social, no de planes de capacitacin formal. Hay un reconocimiento de la subjetividad de la organizacin, que se expresa en forma de sentimientos, imgenes, smbolos, valores y creencias compartidas. La subjetividad tambin se reconoce en el concepto de Gerencia Social (B. Kliksberg, 1996), como modo de gestin que enfrenta los dilemas humanos del determinismo y la burocracia. La gerencia social promueve el capital social de la organizacin, expresado en la capacidad de trabajo en equipo, sobre la base de principios de equidad, solidaridad y valores ticos.

Medidas de gobierno y decisiones gerenciales


La complejidad lleva a reconocer que, an cuando exista alguna congruencia entre las formas de organizacin y el contexto (adaptacin al mercado, incorporacin de nueva tecnologa), tambin hay dualidades y tensiones internas que resolver. Por ejemplo, la necesidad de actitudes creativas requiere incorporar y tolerar diversidad de posiciones y conocimientos, es decir, cierto desorden creativo. Por su parte, la gobernabilidad implica afrontar y resolver las posibles injusticias o exclusiones derivadas del orden establecido. De modo que los factores del entorno (como contingencias) pueden llevar la empresa al borde de su ruptura. Esto ocurre cuando la empresa se adapta pensando solamente en trminos de las relaciones de produccin y direccin por resultados. En ese borde o situacin lmite, la estructura se hace adaptativa. A esta forma de estructura se llega por efecto de la delegacin, la ampliacin de los roles laborales, la flexibilizacin de las relaciones mediante contratos transitorios, los enlaces laterales (redes). Como resultado, la organizacin pierde rigidez, incorpora la idea de transicin, las relaciones estn en proceso de cambio. Pero tambin el clima de trabajo suele incluir cierta dosis de temor, ansiedad e injusticia. Una empresa en el borde crea presiones muy fuertes sobre el personal, con pocas expectativas de futuro ya que la empresa no puede asegurar el empleo. Es importante entonces evaluar cunto hay de exigencia e imposicin en los sistemas de gestin, y cunto de mecanismos participativos que legitiman al gobierno a travs de alguna forma de acuerdo. La gestin de la complejidad tiene consecuencias sociales importantes. Algunos problemas en las organizaciones admiten soluciones satisfactorias que son definidas aplicando criterios objetivos de racionalidad instrumental o finalista. Como las cuestiones de nuevo equipamiento, o cambio en los mtodos y general por encima de los enfoques parciales de los

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diferentes grupos de inters que actan en la organizacin. Una funcin trascendente que tambin es parte de la complejidad, por cuanto debe superar las propias tendencias a tomar decisiones solo para mantenerse en el poder. El gobernante debe superar los problemas del aislamiento en la gestin y la indebida supremaca de sus proyectos de orden personal. El gobierno transita por un estrecho sendero, y para no salirse del camino correcto debe evitar la tanto la exagerada politizacin tanto como la sobredosis de eficiencia que proponen los modelos tecnocrticos. Esta necesidad es particularmente crtica en las organizaciones que prestan servicios esenciales a la sociedad, por ejemplo en el rea de la salud, la educacin, la justicia, la ecologa o el desarrollo de la comunidad. En su obra sobre la recreacin de corporaciones, R. Ackoff (1999) destaca la responsabilidad social de la organizacin y propone su funcionamiento como un sistema democrtico en donde todos los grupos de inters participen de manera directa o indirecta en la doma de decisiones que les afecten. La idea de la funcin de gobierno se caracteriza entonces por la posibilidad de representacin y participacin, reconociendo los derechos de los integrantes. No tomados como recurso humano, sino como una capacidad social comprometida con el desarrollo de la organizacin.

El buen gobierno y la unidad en la diversidad.


Los conceptos de gobierno (como unidad de estructura), gobernante (la figura visionaria que conduce) y capacidad de gobernar (calidad de la decisin y aceptacin en el entorno) deben estar presentes tanto en el diseo de la organizacin como en el modelo de gestin. La idea es lograr un sistema sustentable, legitimado en la base y efectivo en las prestaciones. No es solo un avance en los mtodos, sino en los principios, un salto conceptual o cualitativo. La visin desde el gobierno implica dejar la explicacin convencional sobre objetivos y normas predefinidos, para pasar a una visin de la organizacin como un espacio donde hay acuerdos iniciales, pero tambin tensiones y divergencias. Ello deriva de las desigualdades y oposiciones que surgen en el funcionamiento de la organizacin, considerando la diversidad de fines o posiciones de los grupos constitutivos. Es buscar la unidad (de proyectos) en un ambiente de diversidad (tolerancia). Hablamos de un salto cualitativo porque se concibe la organizacin desde otro esquema conceptual. Significa pasar del anlisis basado en una racionalidad instrumental (buscando eficiencia en los medios), a una discusin que refiere a las bases constitutivas, la legitimidad de los objetivos, su adecuacin a las demandas del contexto. En este nuevo esquema, los propsitos no son "dados" ni "establecidos" en un sentido jerrquico, porque requieren sustento interno y externo, no la imposicin desde la conduccin. A travs de un dilogo abierto (transparencia) se requiere evaluar en qu medida los intereses o posiciones de los diferentes grupos que componen la organizacin estn adecuadamente representados a la hora de tomar las decisiones de poltica. La funcin de gobierno muestra diversos grados de efectividad, como tambin distinto sustento o reconocimiento en los grupos. Puede estar consolidada o cuestionada, ser creble o caer en el descrdito, estar capacitada o solamente voluntarista. Adems las unidades de gobierno, tambin tienen sus internas de poder, su debate ideolgico sobre las prioridades polticas. Esto lleva a una realidad que presenta avances y retrocesos simultneos por ejemplo, las polticas de ajuste llevan a racionalizar los recursos pero tambin traen desempleo. A partir de estas consideraciones es posible proponer ciertas formas de gestin de gobierno y criterios para evaluar sus resultados. A continuacin presentamos algunos criterios para la diferenciacin: a) la gestin efectiva y responsable, cuando los gobernantes cumplen tanto la misin social como los objetivos operativos de la organizacin. No es slo una cuestin de eficiencia y productividad. Es efectiva por cuanto no existen fisuras en el frente interno (cohesividad) y genera suficiente confianza en los actores externos (credibilidad). El gobierno a travs de sus polticas, con un criterio amplio, articula y monitorea las tareas de las unidades de operacin y atiende las legtimas demandas del contexto; b) la gestin reactiva o de corto plazo, que no fija una orientacin definida sino que va cambiando sus prioridades de acuerdo a las exigencias que plantean los distintos grupos de inters o de

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presin. En lugar de planear decisiones y fijar lneas de accin, el gobierno acta con respuestas frente al hecho consumado, reconociendo una realidad que no controla. Corresponde a ciertos entornos muy cambiantes, donde la prediccin o la anticipacin es complicada. El gobierno existe en el sentido que se reserva cierta funcin de arbitraje y fijacin lmites a los avances de los distintos grupos de inters. c) la gestin discursiva o declarativa, ms preocupada por hacer diagnsticos y por la continuidad de los propios directivos, que por fijar rumbos o resolver las demandas concretas que la organizacin debe enfrentar. Es una gestin meramente declarativa que no se concreta en decisiones. En los hechos ello representa un vaco de gobierno. Puede deberse a la falta de recursos, al peso de los grupos burocrticos o la insuficiente preparacin de los directivos para tomar decisiones de poltica; d) la gestin partidista, saturada por la excesiva politizacin de las decisiones, donde los gobernantes estn ms preocupados por las luchas internas y los equilibrios de poder entre diversidad de grupos influyentes, que por asegurar la prestacin de servicios en las condiciones requeridas por los clientes, usuarios o beneficiarios. Dado que las energas estn puestas en dirimir diferencias internas, no se tocan cuestiones de fondo, como los temas de equidad, desigualdad o exclusin social en la organizacin; internas y externas. Al respecto, Y. Dror (1996) dice: considerando las serias debilidades de las formas de gobierno, deben concentrarse los esfuerzos en desarrollar la capacidad de gobernar y no en inculpar a las organizaciones tachndolas de ingobernables. El enfoque de la complejidad indaga si la gestin es socialmente sustentable, analiza la equidad en las decisiones, el nivel de colaboracin y compromiso interno y la satisfaccin de las demandas de la comunidad. Un correcto desempeo de la funcin de gobierno considera la diversidad y las oposiciones en el marco de un proyecto acordado, ampliando la visin de la eficacia con polticas orientadas al desarrollo sustentable de la organizacin. El ejercicio de la capacidad de gobernar no significa promover un solo rumbo y un orden determinado. La organizacin como realidad compleja, es un sistema dinmico inestable y ello implica que siempre hay necesidades y fines postergados, los cuales presionan para ser reconocidos, crean tensiones y llevan hacia el cambio no planeado. Este es un proceso dialctico y continuo, que trae inestabilidad pero tambin moviliza la organizacin. Un proceso que impide tanto la disociacin como la instalacin de un poder hegemnico. En su estudio sobre las paradojas y tensiones en la organizacin, L. Schvarstein (1998) explica que mientras en un lugar de la organizacin se afirman las grandes metas universales, en otro se estn proponiendo objetivos sectoriales o intereses particulares que niegan dichas metas, y en un tercero se negocian acuerdos para acercar las diferencias. En esta realidad, la capacidad de gobernar refiere a buscar aspectos complementarios en estas situaciones y relaciones opuestas, para incorporarlos en un sistema de gestin de la complejidad. El anlisis de la organizacin muestra diversidad de diversas lgicas o criterios de decisin operando sobre la misma realidad compleja. Existe la racionalidad econmica en las decisiones gerenciales (eficiencia y eficacia) y en las relaciones de produccin. En las conductas tambin influye la cultura organizacional,una construccin interna expresada en valores y creencias compartidos. En los modelos de conduccin se ha incorporado el criterio de la inteligencia social en las decisiones de poltica, que refiere al respeto de los derechos humanos y la consideracin de las necesidades bsicas del personal. Junto con estos criterios y finalidades de orden econmico, tecnolgico y social, la gestin de la complejidad incorpora la dimensin poltica o de gobierno, tanto en las relaciones internas como respecto del contexto. La capacidad de gobernar refiere al ejercicio del poder en forma creativa y la aplicacin de la llamada inteligencia poltica en la conduccin. P. Duato (2003) afirma: cuanto ms inteligencia poltica tenga el director general, ms poder creador tendr su organizacin. Con su inteligencia disea la creacin y con su capacidad poltica consigue el poder necesario para hacerla realidad. La inteligencia refiere a las estrategias de crecimiento, la posicin de la organizacin en el largo plazo, la visin de futuro en un contexto incierto. La poltica tiene que ver con la bsqueda de acuerdos para un desarrollo socialmente sustentable, el armado de proyectos para integrar la diversidad de fines

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internos, la capacidad para negociar y establecer lazos de colaboracin con los grupos de inters e influencia en el contexto. El marco de una realidad compleja, el crecimiento sustentable de la organizacin requiere una funcin de gobierno que cumpla las siguientes tareas: a) adaptar los objetivos a las nuevas condiciones y realidades en el entorno, b) construir proyectos que permitan integrar la diversidad de fines que existen en la organizacin, en lo que tienen de necesarios para el crecimiento conjunto, c) orientar el cambio no planeado, considerando las nuevas pautas que surgen de los procesos de autoorganizacin, d) mediar en las situaciones de crisis y conflictos que son propios de una realidad compleja, e) definir indicadores que permitan evaluar resultados en trminos de cohesin y crecimiento de la organizacin, f) establecer polticas para esclarecer las prioridades de conjunto, para su utilizacin como criterios en las decisiones gerenciales, g) definir regulaciones que operen como gua y como lmites para las conductas consideradas aceptables desde la organizacin, buscando un adecuado grado de previsibilidad y congruencia en las relaciones, h) establecer mecanismos de delegacin como modo de dinamizar la estructura y promover actitudes creativas, y tambin para enfrentar las tendencias burocrticas, i) desarrollar dispositivos para darle transparencia a las comunicaciones, en particular en lo referido a las polticas y medidas de gobierno, buscando un ambiente de confiabilidad y conocimiento compartido acerca de los proyectos y prioridades de la organizacin en su conjunto. Se requiere una sntesis que relacione el escenario de la complejidad, con la capacidad de gobernar y la inteligencia poltica. Una sntesis entre las formas predefinidas y los espacios de libertad en las organizaciones. Hablamos de la integracin entre: a) las normas que enmarcan las conductas y resultan de los planes basados en la racionalidad finalista y, b) la visin de la autonoma o autoorganizacin, expresada en las imgenes y pautas socialmente construidas, que reflejan las necesidades humanas en el trabajo. La integracin efectiva requiere limitar las fuerzas de la centralizacin del poder. Se requieren mecanismos de consulta, redes de comunicacin extendidas mas all de los canales estructurados, espacios para expresar el pluralismo en las ideas y la posibilidad de participacin de los grupos sociales en las decisiones de poltica que afecten a toda la organizacin. La sntesis superadora es posible en la gestin de gobierno, porque los gobernantes en esa funcin disponen de una visin amplia de los propsitos, los escenarios en el largo plazo, las mltiples demandas de los actores sociales, los recursos disponibles y necesarios. Gobernar es decidir ponderando las dualidades en la relacin entre dichos actores y la organizacin que todos necesitan. Es acordar polticas por encima de los estrechos lmites de la competencia entre intereses individuales, superando las condiciones de eficiencia y racionalidad instrumental que plantean los sistemas tecnolgicos. La gestin de gobierno (sntesis) se propone una organizacin con desarrollo sustentable en un entorno incierto y cambiante, como resultado de una capacidad socio-tcnica que es creativa en dicha incertidumbre, construida en un ambiente de colaboracin y respeto de los valores sociales. Trabajo individual Reflexione con relacin a lo que plantea la lectura y desarrolle las actividades siguientes: 1. Para Usted, qu significa gobernar una institucin? 2. Defina las caractersticas de una organizacin compleja. 3. En la gestin, cul es la importancia de identificar las brechas entre planificacin y autoorganizacin? 4. En su organizacin o en otra de la sociedad civil, entreviste a tres integrantes de su junta directiva, pdales que indique que idea les sugieren las palabras gobierno y gestin, antelas y presente un informe escrito. 5. Construya un cuadro de dos columnas, en la primera columna registre las tareas que se llevan a cabo en su organizacin, y en la segunda columna a que corresponden, gobierno o gestin.

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Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, identifiquen la importancia que representa para un gerente social, el poder gestionar una organizacin compleja. 2. Construyan un concepto grupal de gobierno y uno de gestin. 3. Preparen un informe para su docente.

Autoevaluacin 1. Cmo nuevos aprendizajes le ha dejado la lectura anterior? 2. Qu aportes o recomendaciones hara Usted para la gestin en organizaciones complejas?

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CUARTA SEMANA LECTURA QU SIGNIFICA DIRIGIR UNA ORGANIZACIN?


Una organizacin es un conjunto de recursos, medios y personas que interactan en torno a una misin comn. Dirigir una organizacin es el proceso de supervisar a una organizacin. Consiste en tener una responsabilidad global. Esto implica garantizar que el trabajo de una organizacin contribuya a su misin y propsito y que sus recursos se utilicen de manera sabia y efectiva. Gobernar tiene ms que ver con supervisar y garantizar que con hacer. Significa asegurarse de que la organizacin est bien gestionada sin tener que involucrarse directamente en la gestin. La tarea bsica de la administracin en las organizaciones es propiciar el cumplimiento del trabajo a travs del recurso humano con que cuentan. La eficacia con que as personas trabajan en conjunto para conseguir los objetivos depende de la capacidad de la funcin administrativa. En el mbito pblico las instituciones gubernamentales ejecutan funciones generales y especficas, de carcter tcnico y de carcter poltico. La funcin sustantiva del Estado es la toma de decisiones respecto a la formulacin y ejecucin de polticas pblicas como respuesta a demandas, problemas o necesidades socioeconmicas de diferentes grupos o sectores dentro de la sociedad. En esa permanente toma de decisiones prevalen valores respecto a lo que se debe hacer o no hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes. El conjunto de organizaciones pblicas constituyen, la Administracin Pblica o Burocracia Estatal. Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las decisiones pblicas adoptadas por las autoridades polticas y administrativas del Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos grupos o sectores dentro de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfaccin de sus necesidades bsicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos. Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y distributiva que el Estado cumple a travs de la Administracin Pblica y de organizaciones no gubernamentales. Es as como se producen servicios que, compitan o no con la gestin organizacional privada, se suman a muchas veces refuerzan o facilitan la propia produccin privada. Asimismo, la funcin distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida familiar a travs de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no generadoras de ingresos directos). Brinda servicios de salud, educacin, vivienda, seguridad social, asistencia social, entre otros. Lo anterior permite afirmar que la prestacin de servicios sociales, como accin pblica, se fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la Administracin Pblica, entendida como el principal mecanismo de conversin del Sistema Poltico. Por tanto, la formulacin, interpretacin y gestin de este tipo de servicios es altamente poltica por las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y organizaciones y. entre stas y el Estado. Estudiar las formas de gestin que prevalecen en tales las instituciones es de gran importancia en la actualidad en virtud de la crisis econmica que afecta a nuestros pases y que obliga a utilizar de la mejor manera posible los escasos recursos que se asignan a las polticas de corte social. A ello se suma la existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el proceso de formulacin, ejecucin y evaluacin de estas polticas. Poner en prctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige revolucionarias formas de produccin de tales servicios. Para tal efecto se requiere que el recurso humano, responsable de la gestin o administracin de instituciones, programas y proyectos de carcter social, decida poner en juego su inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnolgicas que permitan mejorar la prestacin de los servicios.

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Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnolgicas se debe pensar en la urgencia de conocimientos acerca de las nuevas tcnicas, nuevos instrumentos y nuevos procedimientos, es decir, en transformar desde la concepcin hasta la implementacin de los servicios sociales. Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y colectiva, en la cual tanto gerentes, como ejecutores y beneficiarios, cumplan un rol activo y consciente en el planeamiento, gestin y ejecucin de los servicios sociales. Replantear la administracin de los servicios de bienestar social es un imperativo para aquellas profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente para con los sectores en mayores condiciones de riesgo social. Tal es el caso del Trabajo Social, cuya razn de ser, en primera instancia, es la de actuar en favor de la prestacin de servicios sociales para la poblacin con carencias en la satisfaccin de sus necesidades bsicas y en el pleno disfrute de sus derechos humanos. Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios sociales obliga a un anlisis riguroso de dos elementos importantsimos en todo servicio social. Por una parte la productividad social que se est obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligacin moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de contribuir a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja. Los servicios sociales no necesariamente son tiles por s mismos, por tanto sus efectos en la solucin o satisfaccin de las demandas deben medirse. Todo servicio social se concreta en productos que deben reunir las caractersticas de calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad tambin es clave en los servicios sociales y resulta de la relacin entre Ia eficacia en brindar el servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que significa. Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones aceptables, deseables, predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los grupos gerentes y los funcionarios responsables de su intervencin -ejecucin. Las instituciones pblicas de carcter social tienen como tarea bsica la satisfaccin de necesidades sociales que afectan a la poblacin ms pobre del pas. El cumplir con esa tarea exige la presencia de una funcin gerencial que garantice la cooperacin de todos los funcionarios de la organizacin, as como de los usuarios del servicio en la generacin del mismo. Ello adems hace indispensable que la persona o el grupo administrador maneje y aplique principios administrativos que propicien el logro de los objetivos con eficiencia en el uso de los recursos disponibles. La tarea actual de quien o quines administran servicios sociales es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional (productos o servicios) a travs del planeamiento, la organizacin, la direccin y el control de los esfuerzos realizados en todas sus reas y niveles. Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la organizacin (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los servicios que se suministran en la modificacin de las condiciones sociales que les dieron origen. El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se est conceptualizando aqu, exige contar con conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en prctica alternativas metodolgicas efectivas para solucionar problemas organizativos en favor de una prestacin de servicios sociales ms acertada. El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de prestacin directa del servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta modificando comportamientos y actitudes. De aqu que la administracin o gestin no sea un fin en s mismo, sino un medio para que el trabajo que se necesita para dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En este sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la experiencia y de la investigacin cientfica acerca de las organizaciones sociales y de su funcionamiento. Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo, con el propsito de que est en capacidad de describirlo en su estructura y procesos

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internos, explicar su funcionamiento; identificar obstculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestin o de intervencin. Concretamente la Gerencia Social, se concibe como un proceso que busca el logro de los objetivos de un servicio o programa social, (enmarcado en una institucin pblica o privada), mediante determinada tecnologa (conocimientos, tcnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y equipos). En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito para elaborar respuestas estratgicas que conduzcan a reformar o revolucionar las polticas sociales en las cuales se inscriben los servicios sociales. A la vez, es una condicin para explorar nuevas posibilidades metodolgicas que permitan la productividad social de los servicios. Investigar necesidades sociales (contexto). Reformar o revolucionar poltica social (apoyar la toma de decisiones). Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervencin). Producir nuevas alternativas de servicios.

Lo expuesto significa poner en prctica una gerencia estratgica del bienestar social, en la medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de quedarse nicamente en la reaccin ante l. Es decir que se debe trascender las respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeacin a mediano y largo plazo, en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos. Este nuevo modelo de gestin de los servicios sociales en ltima instancia, integra elementos terico-metodolgicos de las diversas formas de administracin que se han venido desarrollando a travs de la historia. De aqu que retome aportes importantsimos respecto al ambiente interno de las organizaciones, tales como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnologa, el recurso humano, y los procesos organizacionales (poder, comunicacin, conflicto, toma de decisiones) y, respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones polticas, sociales, econmicas existentes, las demandas sociales, los insumos polticos (decisiones), los recursos, la competencia, la tecnologa y la aceptacin o el rechazo de los servicios producidos, entre otros. El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen objetivos propios que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a que sean sometidas. Su conducta no es totalmente previsible, adems de que cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las nuevas situaciones que enfrenta. Esto significa que la forma de gestin estar siempre modificndose, no es nica, rgida y permanente. Sus caractersticas, contenido, estilo, tcnicas, instrumentos y procedimientos deben ser el resultado de un proceso de construccin en el cual participen todos los miembros responsables del servicio social, as como los sectores afectados e involucrados por las decisiones y acciones a realizar. El gerente, bajo este enfoque, debe ser capaz de formular estrategias para enfrentar la complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vas de informacin que permitan captar las condiciones del entorno. Adems, debe ser capaz de realizar anlisis de informacin de alta calidad.

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La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ms creativas y ms positivas que un enfoque unilateral. Otro elemento clave de esta nueva forma de gestin es la mentalidad de colectivismo, como un valor dentro de las entidades responsables de los servicios sociales. Esto significa que el trabajo sustantivo que se requiere para llevar a cabo el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del trabajo en equipo. Todo servicio o programa social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de gestin o de intervencin. Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo informacin respecto a la realidad, es decir, acerca de problemas, demandas, grupos afectados, magnitud de los problemas, oportunidades para atender los problemas, amenazas ante eventuales respuestas. La concertacin y el consenso para la toma de decisiones respecto a los servicios sociales a brindar, las prioridades de atencin a la cobertura de los servicios; las formas de intervencin a utilizar, entre otros. Manejo de metodologas en gerencia social. Esto significa conocer formas alternativas de administracin de los servicios sociales, dependiendo de las caractersticas de la poblacin a la cual se dirigen los servicios, de los problemas a atender, de la cobertura del servicio, de los recursos disponibles, de los intereses de los actores individuales y colectivos, involucrados y afectados por la poltica social en la cual se inscribe el servicio. Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su cargo. Debe existir respeto por la poblacin a atender: sus demandas, problemas, necesidades, valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias religiosas, raza, color, preferencia sexual, conviccin poltica, sexo, edad, entre otros. Concepcin de los funcionarios de la institucin, programa o provecto como seres humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los cuales se les puede controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren todos los niveles de la institucin, programa o proyecto social el compromiso y la participacin voluntaria y creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo en s sea importante, motivador y satisfactorio. Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la ejecucin del servicio social, para alimentar as la toma de decisiones orientadas a mejorar los estilos y formas de gestin y de intervencin existentes. Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de los beneficiarios. Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir qu hacer, cundo, cmo y con qu. Interpretar polticas y disear organizaciones y servicios de carcter social.

Los primeros das como gerente


A pesar de la formacin adquirida en la universidad, la experiencia generada con el trabajo, siempre el iniciar la gestin de una organizacin, en el rol de gerente social, plantea un campo de incertidumbre y complejidad, por lo cual a continuacin se describen ciertos criterios a tomar en cuenta y que puede ayudar a desarrollar una gerencia adaptativa al contexto organizacional.

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Dedquese a escuchar y a observar: Los primeros das dedquelos a escuchar y a observar. No opine nada ni se dedique a poner orden en la organizacin y a dar instrucciones que podran no ser oportunas o las ms adecuadas. Tenga un poco de paciencia y no se deje llevar por sus mpetus de corregir lo que a su juicio no se hace correctamente. Conozca la organizacin: En esos primeros das, conozca la organizacin, todas sus instalaciones, sus actividades, el sector en el que opera. Hgase una idea lo ms completa posible de ella y de su entorno, del campo en el que se mueve. Tome notas, vea planes, conozca las oficinas. No deje de entrar en todos los rincones de la organizacin. Puede tomar fotos con su cmara digital, para analizar detalles con calma. Analice la situacin financiera de la organizacin: Le guste o no, tendr que entrar en los nmeros y las cifras econmicas de la organizacin. Pida balances de situacin, cuentas de prdidas y ganancias, memorias anuales, balances de sumas y saldos, extractos de cuentas, informes de auditoria. Con sta informacin podr ver la situacin y marcha econmica de la organizacin, su historia reciente econmico-financiera. Y sabr, ms o menos, donde est y cual es su punto de partida. Al final, las cifras contables y econmicas son bsicas para el da a da de un gerente. Y, con frecuencia, son las que aprietan ms y ponen a prueba la resistencia personal. Hable con la gente: Para todo lo anterior, es fundamental que hable con la gente. Deber conocer desde el primer da al personal de la organizacin. Primero a quienes van a ser sus colaboradores directos, despus al resto del personal. Entre los primeros, tendr posiblemente y segn los casos a un Director, Jefe o Encargado (los nombres del cargo variarn en consonancia con la dimensin y estructura de la organizacin). Este ser su equipo. Debe tratarlos desde el principio y conocerlos. Prudencia, no se case con nadie: Una vez que sabe sus nombres, sus puestos de trabajo y, ms o menos, lo que hacen, tenga en cuenta que entra en una selva: la de las intricadas redes de relaciones humanas y profesionales en una organizacin. Y Ud. es nuevo en ella, desconoce no solamente las caractersticas y personalidades de cada cual, sino los lazos de unin y las luchas intestinas, ms o menos soterradas o a plena luz del sol, que en todas partes suelen existir. Por este motivo, le recomendamos inicialmente prudencia!. No se case con nadie. No se deje atrapar por las redes que le pretenda tender alguno de esos colaboradores, que trate de hacerse con Ud., ser su leal y firme colaborador y amigo y ganar desde el primer da su confianza y su favor. El empleado o subordinado pelota o trepador suele dar seales de vida en el primer momento, para ganar posiciones respecto a otros compaeros. Y esto es extensible hasta el ltimo empleado de la organizacin. Ya est Ud. en guardia y prevenido. Pero contine algunos das ms en esa actitud. Escuche, oiga, pregunte, comente...con todos y cada uno de esos colaboradores. Trate de conocer su manera de ser, al mismo tiempo que observa y aprende lo que hacen y cmo lo hacen. Es una primera idea, necesitar ms tiempo para llegar al fondo de todo esto. Pero no se deje llevar a juicios definitivos sobre las personas desde esa primera idea. Por lo general, la gente trabajadora, responsable, eficaz y leal no se muestra as, tan a la vista, desde el primer da. Deber Ud. de ir descubrindola poco a poco. Al resto de los empleados deber de ir conocindolos en el sentido de saber sus nombres, sus circunstancias laborales en la organizacin y el trabajo que desempean. Un caso aparte ser el de la secretaria o secretarias que estn ms directamente a su servicio y, en su defecto, de aquellas personas de Administracin que hagan ese papel.

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Est Ud. ante las personas que van a estar ms cerca de su mesa de trabajo. Aunque no lo crea, muchos asuntos de importancia van a pasar por sus manos y, en cierta forma, se la juega un poco con esas personas. En especial de cara al exterior, a beneficiarios, donantes, terceros en general. Y, tambin, ante sus propios colaboradores. Empiece por observar bien a quien tiene en esos puestos y su forma y manera de ser. Pida opinin acerca de la organizacin: Aunque no sea para que se lo crea todo tal como se lo cuentan, pregunte y escuche a sus colaboradores sobre los ms diversos aspectos de la organizacin. Cada cual le va a dar sus opiniones teidas por su propia subjetividad. Es ley universal. Nadie escapa, por lo general, a dar sus juicios acerca de acontecimientos, situaciones y personas con total neutralidad y objetividad. Pero, nadie mejor que esas personas, que llevan un cierto tiempo en la organizacin, para darle informacin abundante. Socialice los cambios: Dentro de la planificacin general de las actividades de la organizacin, si Ud. ha decidido comenzar a hacer cambios, modificar la estructura personal o material, reformar o racionalizar procesos o, sencillamente, cambiar de puesto de trabajo a personas, le recomendamos que lo explique bien a sus colaboradores, a su equipo. Busque convencerlos, escuche sus razones y sugerencias. Si tiene que modificar su criterio inicial por alguna convincente razn de cualquier colaborador, no se obstine en oponerse a ello. No caiga en la trampa de dudar, pensando que su autoridad y su liderazgo, se puede ver resentido por modificar criterios. Es de sabios rectificar y es de tontos o soberbios, llamados a estrellarse, tarde o temprano, el mantener tozudamente ideas preconcebidas o planes ideados. Un equipo tiene ms ojos y ms cabezas que el Jefe. Aunque el Jefe, aparte de mximo responsable, sea el ojo vigilante y la cabeza pensante. Lo que tratamos de indicarle es que, dado que Ud. lleva todava poco tiempo en la organizacin, corre el riesgo de hacer una revolucin que acabe por empeorar las cosas o de encontrarse que el personal le pone la proa, al no saber a qu viene ese cambio si all siempre se hicieron las cosas de otra manera. Y funcionaban. Antes hay que ganarse al personal para la causa, si la causa ha sido testeada en reuniones y comentarios con sus colaboradores inmediatos. Calma y sentido comn: Por el contrario, y sin que sea renegar del punto anterior, Ud. deber sacar las medida correctoras, los cambios, reformas o novedades que crea debe poner en marcha, para el bien futuro de la organizacin, caiga quien caiga. Aunque haya oposicin, que la habr. Siempre hay alguien que se opone, que va a la contra y que hace guerra de guerrillas en los pasillos y tomando el caf con los compaeros. Tenga en cuenta, adems que siempre hay alguien que suea con llegar a ser el gerente o que piensa que a l le debera corresponder ese puesto. Y ya sabe, enemigo a la vista y trampas en el camino! Y recuerde que quien le contrat, la organizacin, lo ha hecho para mejorar o para solucionar problemas. Y ah no se puede fallar. Pero con calma y sentido comn. Cuide el buen ambiente y las relaciones humanas entre su gente: Dedique algo de su tiempo, escaso sin duda, a vigilar este tema. Mire, los tiempos van cambiando y hoy en da temas como el clima laboral en la organizacin son muy valorados. Y con un buen ambiente, se puede producir y trabajar ms y mejor. Y esto lleva a mayor competitividad.

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Aprenda a delegar: Delegue las funciones y tareas que sean precisas para un buen funcionamiento de su organizacin. No haga que todo dependa de Ud. y de su presencia fsica. Quizs se haga imprescindible, pero se puede resentir la actividad de su organizacin, y la paciencia de algn cliente o proveedor. Pero no deje de supervisar todo lo que ha delegado. Es una buena solucin disear un sencillo manual u hojas de funciones y responsabilidades. Defina, para cada empleado de la organizacin, qu tareas ha de hacer y qu funciones le corresponden y asgnele la cuota de responsabilidad correspondiente. As podr pedir cuentas a cada cual de lo suyo y evitar tierras de nadie y zonas superpuestas. Y esto es organizacin. Anticipe el cambio: Procure adelantarse siempre, un poco o un mucho, a su tiempo. Es decir, no se quede en la rutina ni se duerma en los laureles. El mundo de la organizacin es muy dinmico. Y el cambio se desplaza en forma galopante por el da a da. No pierda de vista lo que puede llegar maana o pasado maana. No se agobie: Es el ltimo, pero podra se el primero. No se agobie. No se agote. No se encierre en su despacho u oficina y pierda de vista el exterior y la luz del sol. Ud. tiene, seguramente, una familia. Tiene unos amigos, unos pasatiempos o aficiones, unos valores, unas creencias... y tiene una salud. Todo este entorno personal es vital para el ser humano. Y Ud., gerente de esa organizacin, es un ser humano. Y por ello, tremendamente limitado. No podr hacerlo todo. No podr acabar su da habiendo tachado de su agenda todo lo que se haba propuesto hacer. Se habr quedado a medias. E incluso, puede que haya ms cosas anotadas al final del da que al principio. Y as pasan al da siguiente. Recuerde que no pasa nada...uno de los lemas de mi vida, heredado de mis mayores, es el de que, al final, no pasa nada!. As que tmese su tiempo de descanso y atienda a los suyos. A su esposa o a su novia, a sus hijos, a sus familiares, a sus amigos. Haga deporte, si lo practica, o lea y escuche msica, si le gusta. Haga algo ms que pensar en su nueva organizacin.

Caso prctico No. 2 Escoba nueva


Mario es Trabajador Social, recin egresado de la universidad, ha laborado anteriormente como coordinador de programas de una ONG, con el lanzamiento del programa del adulto mayor, el Ministerio de Trabajo le ha contratado para hacerse cargo de la gerencia de dicho programa. A Mario le choca la burocracia estatal, por lo que su principal motivacin es demostrar eficiencia en su gestin, lo primero que ha hecho, ha sido dictar una serie de normas y reglas que el personal debe cumplir, ajusto los turnos para el almuerzo. El sindicato ha solicitado hablar con el, para plantearle algunas sugerencias de cmo mejorar la gestin del programa, pero Mario ni fu ni fa, el ha sido nombrado gerente, comprende que debe asegurar que las personas hagan las cosas para las cuales se les contrato. A medida que el tiempo ha transcurrido, la asociacin de adultos mayores ha protestado por la lentitud con que gestionan los procesos, hay ancianos que estn enfermos, sin la capacidad de recibir atencin mdica. Por si fuera poco en el Congreso de la Repblica, diputados de oposicin estn solicitando interpelar al ministro de trabajo, por la lentitud de respuesta del programa del adulto mayor.

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Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Es adecuado el proceso desarrollado por Mario? 2. Qu hara usted de manera distinta? 3. Quines son los actores relacionados con el programa, a los que habra que tomar en cuenta? 4. Cmo jefe de Mario, cual sera la actitud que usted asumira? 5. Elabore un flujo grama lgico del proceso que Mario debi desarrollar para lograr una direccin eficaz.

Reflexin grupal 1. En grupos, construyan el concepto de organizacin, gestin organizacional, para luego realizar una analoga con conceptos vertidos en la lectura, luego compartan con el resto de estudiantes de la clase. Autoevaluacin 1. Qu conocimientos previos tena usted acerca de lo que significa dirigir una organizacin? 2. Qu aplicaciones encuentra para la definicin de dirigir una organizacin en el mbito del trabajo social? 3. encuentra similitud, cules entre el concepto descrito por la lectura para lo que significa dirigir una organizacin y lo que usted observa diariamente? 4. Despus de leer, apunte las ideas nuevas, que usted ha encontrado en la lectura y escriba en sus propias palabras qu quieren decir. 5. Luego, regrese al texto con la meta de encontrar todos los conceptos que eran nuevos para usted y que no record, o que record pero cuyo significado no entendi bien. Relea y apunte todos los que vaya encontrando, aadindolos a la lista generada en el numeral 4.

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QUINTA SEMANA LECTURA INNOVACION SOCIAL

Cuenta la leyenda que encerrados en el laberinto de Creta, Ddalo y su hijo caro consiguieron escapar construyndose alas con y comenz a volar cada vez ms alto. Pero al aproximarse al sol sus alas se derritieron y se desplom. Qu es innovar en gestin social? Innovar es definir nuevos problemas o redefinir los viejos, es decir, encontrar nuevos abordajes y enfoques. En otras palabras, encontrar nuevos paradigmas, nuevos actores buscando soluciones a los problemas sociales. O los mismos actores ejerciendo nuevos roles. Pero la innovacin social no se parece a la innovacin en el mbito del mercado porque no es competitiva, sino cooperativa. Porque no busca obtener ventajas sino complementarse. Con frecuencia los programas sociales ms innovadores han generado beneficios que no persiguieron, que no resultaban de los objetivos que inicialmente se asumieron. Esto nos obliga a preguntarnos, si no hemos utilizado enfoques equivocados o limitados en gestin social. A preguntarnos Qu es lo que realmente sabemos sobre formulacin e implementacin de programas sociales y sobre la conduccin de servicios sociales? Por qu es necesaria la innovacin social? La leyenda de caro y Ddalo tiene que ver con nuestra encrucijada social. Como ellos, estamos en un laberinto. Sabemos que los contextos recesivos incorporan ms gente al laberinto de la exclusin pero que en los ciclos de expansin son mucho menos lo que consiguen salir. Al llamado sector social se le ha atribuido la misin de sacar del laberinto a aquellos que han cado en la exclusin. Tal vez nada ilustre mejor el esquema neoliberal que la metfora acuada por Michel Camdessus cuando se refera a tres manos: la mano invisible del mercado, la del Estado destinada a organizar las reglas de juego y la de la caridad, que se ocupa de aquellos que no rescatados por las mallas de la red que conforman las dos anteriores. El progreso del sector social no se traduce slo en la mejora de los indicadores sociales. Estamos siendo demasiado pesimistas en nuestro anlisis del sector social. Aunque los indicadores de la situacin social del mundo y en particular de nuestra regin, no han mejorado lo suficiente, estamos avanzando en la bsqueda de mejores modelos para solucionar los problemas sociales. Durante los aos noventa, una serie de estudios economtricos consiguieron probar las limitaciones de la teora del derrame que postulaba, que primero hay que crecer para luego distribuir. Hemos avanzado mucho en el diagnstico de la situacin social, pero por ms graves que resulten los indicadores, ellos apenas representan una parte de la problemtica en cuestin. En realidad, nos muestran un solo aspecto de lo que denominamos sector social.

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Tres dimensiones del sector social Pueden distinguirse tres dimensiones centrales del sector social. La ms importante la constituyen los resultados mensurables: calidad de vida, el desarrollo social, el desarrollo humano o bienestar. La segunda dimensin analtica es el sistema de proteccin social. Es decir, la respuesta social organizada a las necesidades de la poblacin. Se llama entonces, sistema, al modelo del cual se parte, a la matriz institucional desde donde son formuladas y ejecutadas las polticas sociales. A su vez, estas ltimas, constituyen la tercera dimensin del sector social. Crisis social y crisis paradigmtica Cuando ponemos a navegar un barquito de papel en una fuente, es fcil lograr el envin inicial e incluso hacer luego olas para que se aleje. Pero cuando ya se ha ido, es casi imposible hacerlo volver. Por lo general, optamos tambin por hacer olas y esperar que estas reboten volviendo a impulsar emprendimientos sociales de combate a la pobreza y la exclusin. Las acciones para el crecimiento econmico guardan una curiosa semejanza con el barco que se aleja, mientras que las acciones dirigidas al desarrollo social semejan al barco que se ha ido demasiado lejos y que se desea hacer retornar. An, en los casos en que se ha encontrado la forma correcta de impulsarlas, sus efectos pueden ser mucho ms lentos que los logrados por los emprendimientos econmicos. En definitiva, para superar la crisis paradigmtica es oportuno practicar otras lecturas de la realidad. Tal vez valga la pena examinar la combinacin de las ya mencionadas tres dimensiones, en lugar de continuar lamentando nuestros fracasos. Si, tan solo, consideramos los indicadores sociales, podramos concluir que no importa cuanto se haga, puesto que siempre tenderemos a empeorar. Al revisar diversa experiencias de gestin social en Amrica Latina, registramos muchos casos de experiencias exitosas. Slo que el concepto de xito difiere de los marcos tradicionales para la evaluacin social. Qu es innovar en gestin social? La palabra innovacin es muy frecuentemente asociada al mbito productivo. Hasta los autores ms modernos de administracin y gestin, no dudan en asociar la innovacin a contextos competitivos. Slo muy recientemente se ha comenzado a vislumbrar, casi a insinuar la posibilidad de una innovacin no competitiva, de una innovacin cooperativa o solidaria. Es por eso que para pensar la innovacin en gestin social, hace falta reconsiderar el concepto de innovacin. En este contexto resulta ms adecuado definir la innovacin como el encuentro de nuevas soluciones a los mismos problemas, nuevos abordajes y enfoque. En los sectores sociales, la innovacin involucra nuevos actores en la bsqueda de la equidad, o lograr que los mismos actores asuman nuevos roles. Los centros acadmicos innovan, cuando, adems de formar, buscan transformar la realidad. Los gobiernos innovan cuando formulan programas que integran la salud, educacin y ambiente superando as la visin segmentada del ser humano. Pero el principal motor de la dinmica innovadora no es institucional, est en las personas, en la gente. Estn surgiendo un conjunto de iniciativas autnomas organizadas para la gestin y promocin de valores y bienes sociales. Ellas promueven logros sociales concretos, pero adems pueden llegar a desempear una funcin central en la construccin del futuro. La de restablecer una

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utopa. Se trata de organizaciones que no solo desempean funciones sociales, sino que adems asumen modelos de gestin intrnsecamente sociales. Organizaciones orientadas no solo a los resultados, sino tambin a las personas. Podemos esperar que sean la semilla del cambio social? Su carcter innovador, su impulso y dinamismo, su capacidad de actuar en redes locales e internacionales, as como las alianzas y simpatas que generan en los organismos internacionales; podran indicar que s. Sin embargo, existen tambin amenazas. Junto al trigo crece la cizaa. Agrupaciones oportunistas, con fines de lucro encubiertos, con fines polticos poco solidarios, con bajo compromiso democrtico. No se tiene una idea exacta, de cmo ser el futuro y sobre que lugar ocuparn las organizaciones sociales en el. Tampoco sabemos con precisin qu es lo que hay que hacer para concretar el escenario solidario ms optimista. Lo que si sabemos e que no debemos hacer. No debemos dejar que los buenos ejemplos de organizaciones solidarias se mantengan aislados. Seis hiptesis sobre la innovacin social 1. Una caracterstica propia de la gestin social es que el ritmo innovativo avanza desde la periferia hacia el centro del sistema. Procede desde lo micro a lo macro, de lo local a lo regional, desde las personas con rostro y corazn, hacia las instituciones con estructuras y organigramas. Se registran pocas novedades en materia de programas sociales, sin embargo, aparecen permanentemente nuevos actores para actuar en el sector. Son mltiples las modalidades de accin que se incorporan en los proyectos, que se ejecutan, ya sea desde las instituciones, o bien como accin espontnea desprovista de cuerpo institucional. 2. El cambio en el sector social ha comenzado. Aunque an no est suficientemente avanzado como para que registre mayores consecuencias, la transformacin esta en marcha. 3. Los municipios son los actores gubernamentales llamados a ejercer el mayor protagonismo en la innovacin social. Si es ms factible innovar desde los mrgenes que desde el centro de los sistemas, entonces a nivel de gobierno, debemos buscar la innovacin en las instancias locales. En todo caso, la ventaja del municipio para formular polticas sociales consiste en que se parte de la proximidad entre la comunidad y el Estado. Es ms fcil construir puentes slidos entre ambos, cuando se opera a menor escala porque todos los actores son conocidos, hay una mayor confianza implcita y los mecanismos de comunicacin son ms directos y fluidos. 4. El denominado tercer sector est en plena expansin. Aunque no todos los cambios y logros del sector social pueden adjudicrsele, ni todas las organizaciones que en l se incluyen pueden llamarse solidarias, ni contribuye a reducir los problemas sociales; el tercer sector en su conjunto es el mayor responsable por la innovacin social. Si podemos considerar este sector como la semilla del cambio, entonces hay seales alentadoras. 5. Evaluar adecuadamente los emprendimientos sociales innovadores requiere de un verdadero cambio de paradigmas. Hasta que no logremos consolidar ese nuevo enfoque el cambio social originado por la gerencia social ser subconsiderado. Se demorar en medirlo y sus datos no saldrn a la luz de un da para otro. Muchas de las polticas, organizaciones y acciones espontneas en marcha tienen una capacidad de que sus efectos positivos, vayan ms all de sus objetivos explcitos. Su capacidad de activar y sincronizar voluntades, produce transformaciones que no hubieran superado las pruebas de un examen de factibilidad tradicional. Sin embargo, como ocurre con las buenas semillas, el da en que comencemos a ver los brotes de este cultivo solidario, las races ya estarn fuerte.

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6. Los modelos exitosos de gestin social pueden irradiar sus beneficios hacia el mercado. Si hasta ahora para el fortalecimiento del tercer sector, se pensaba bsicamente en cmo aplicar herramientas de la gestin organizacional en las organizaciones sin fines de lucro; podemos decir que la gestin de valores y en particular de la solidaridad, constituye una estrategia propia de la gestin social que est comenzando a ser incorporada y estudiada por el management organizacional.

Los pobres y excluidos: Los destinatarios de la gestin social? Adems de las definiciones finalistas y las de carcter funcional aparecen tambin tanto desde los gestores de polticas como desde la academia, cierta relacin entre la poltica social y uno de los problemas sociales: la pobreza. En el marco del discurso liberal es usual visualizar que la poblacin objeto de las polticas sociales son las personas carenciadas; los excluidos; aquellos con necesidades bsicas insatisfechas; quienes estn debajo de la lnea de pobreza o en la indigencia. El resto de los individuos debera satisfacer sus necesidades de salud, educacin y empleo en el mercado. Es decir, desde la perspectiva liberal, las polticas sociales podran definirse por su funcin (la compensacin), pero tambin pueden definirse por su objeto, al tratarse de las polticas que tienen por beneficiarios a los pobres. Esta concepcin lleva a considerar que la gestin social slo se limita a la gestin de programas concretos dirigidos a los sectores de mayor nivel de pobreza de la sociedad. Sabido es que en el siglo XVIII, a esta ideologa se le opusieron las posiciones democrticas y la perspectiva del Derecho, fundamentalmente desde el socialismo y la socialdemocracia, quienes promueven especialmente las perspectivas universalistas. Desde esta ltima, la diferenciacin de la sociedad se debe producir al momento de la recaudacin impositiva, pero no al momento de otorgar el servicio. En el marco de la escuela pblica, el guardapolvo blanco constituye, al respecto, un buen smbolo de la idea de homogeneidad e igualdad, histricamente asumida tambin por los liberales progresistas. Por lo tanto, si incluimos a la educacin, la salud o el trabajo dentro de las reas de carcter social, est claro que nos queda demasiado estrecha la definicin de los pobres como poblacin-objeto de estas polticas. Son los pobres, pero los no pobres tambin. A su vez, tambin es demasiado acotado pensar a la gestin social como el mbito de la gestin pblica especializado en la lucha contra la exclusin social. Desde los 90 este trmino monopoliz en Europa las discusiones sobre los sectores ms desfavorecidos, asocindose a los problemas de desempleo y la inestabilidad de los vnculos sociales. An existiendo mltiples interpretaciones del trmino, comenz a ser utilizado en tanto objeto de las polticas sociales. Es de destacar que suele ser considerado como un concepto ms amplio que el de pobreza, ya que adems de considerar la pobreza de ingresos incluira otros componentes como la marginalidad, el desempleo, la discriminacin, etc. Pero la perspectiva multidimensional del concepto pobreza ya haba aparecido en concepciones anteriores sobre el fenmeno. Existen trabajos en donde se limita el concepto pobreza al indicador ingreso, pero muchos otros que entienden el fenmeno en forma integral. Por otra parte, el concepto exclusin social tiene la limitacin de dar una idea falsa; la de que existen grupos excluidos de la sociedad, cuando muchos o quizs todos, estn claramente incluidos (como trabajadores explotados por organizaciones que operan en negro, como ejrcito de reserva, como clientes de lderes polticos barriales, etc.). Est claro que esta inclusin no

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implica, en lo ms mnimo, reconocimiento de derechos, ni recepcin de bsicos beneficios de la sociedad, pero es inclusin al fin. Caso prctico No. 3 El cierre de la ONG Hace tres meses, la directora de la asociacin Red para las Alianzas, recibi una notificacin de parte de su casa matriz ubicada en U.S.A., que la crisis financiera, y el cambio en las tendencias de la cooperacin, estaban haciendo estragos en sus finanzas. Para poder cubrir el apoyo de estos meses haba tenido que recurrir al uso de sus reservas estratgicas, por lo cual le solicitaban que en su papel de directora, facilitar un proceso de reflexin con el equipo para encontrar formas creativas que permitieran superar la actual crisis. Red para las Alianzas, tiene ms de treinta aos de operar en Guatemala, surgi para atender a la niez y juventud vctima del conflicto armado, para lo cual habilit albergues y centros de atencin. A medida que se desarrollaba el conflicto armado, contaba con apoyo no solo de su casa matriz, sino tambin de muchas otras agencias, que de esta forma mostraban su solidaridad con las vctimas inocentes de este conflicto. Con la firma de los Acuerdos de Paz tambin comenz a disminuir la cooperacin, a nivel internacional se dio un replanteamiento de las tendencias de la relacin, enfocndose principalmente a atender las cuestiones de gnero, el maltrato contra nios y mujeres, programas de desarrollo sostenible. Red para las Alianzas, no fue capaz de entender las tendencias, ni de transformarse a travs de un proceso de innovacin y creatividad social, lo que provoc que poco a poco sus operaciones fueran disminuyendo hasta llegar al punto de cerrar operaciones, en el momento en que su casa matriz ya no pudo financiarla. Reflexin Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Qu provoco el cierre de Red para las Alianzas? 2. Qu dejo de hacer la directora como gerente? 3. Existi un proceso claro para identificar a la poblacin beneficiaria, as como la transformacin de los servicios que poda ofrecerse? 4. Se utilizaron formas de innovacin social? 5. De qu manera los paradigmas influyeron en la situacin descrita? Reflexin grupal 1. Comparta con su grupo de trabajo en clase los principales elementos que caracterizan un proceso de innovacin social, luego elijan una dinmica para su presentacin a la plenaria de la clase. 2. Construyan un concepto grupal de innovacin social, luego definan su importancia en la gestin social.

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Autoevaluacin 1. Qu esperaba encontrar en la lectura acerca de innovacin social? 2. Qu ideas tena usted acerca de la innovacin social? 3. Despus de realizar la lectura, que aspectos nuevos ha aprendido acerca de la innovacin social? 4. Para usted, qu relacin tiene la innovacin con la gestin social? 5. A qu le motiva la lectura anterior?

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SEXTA SEMANA LECTURA LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION


La vida no consiste en ser, sino en llegar a ser, en hacerse continuamente a si misma en ntima comunin con su circunstancia. La vida es programa, bosquejo que se forma el hombre en aproximacin su mismisidad. La vida comienza cuando el hombre se decide a conocer racionalmente, cuando inicia el proyecto. Jos Ortega y Gasset

Hay una autentica ciencia de la gestin? Pocos pueden sentirse seguros de tener una respuesta absoluta a esta interrogante. Basta considerar los contextos mltiples y las tradiciones organizacionales, las contingencias diferenciadas que ha de afrontar cada organizacin y, sobre todo, la certeza de que cada problema implica su propia constelacin de hechos.
Cuntas veces los libros dirigidos a los ejecutivos, textos esotricos, manuales de autoayuda o discursos de charlatanes y, ltimamente, hasta una acelerada transferencia de mximas de la filosofa oriental y hasta del arte de la guerra, al campo de los negocios? Pero hay algo que explica esta especie de culturizacin del manager. Se debe considerar que es evidente que cada vez se necesita ms de alguna instruccin gerencial. No sera muy desatinado hablar hoy de un analfabetismo organizativo con notables efectos de bloqueo sobre el desempeo en las instituciones. Se ha descrito tambin a la gerencia como un arte. Desde esta ptica, el conductor no necesariamente un artista con toda seguridad ser un artesano quien tras haber pasado una determinada escuela, incorpor algunas herramientas y conceptos, pero cuyo desempeo depende de una dosis de talento personal que ningn maestro puede garantizar. Ningn rea del conocimiento ha avanzado tan poco en los ltimos siglos, como la ciencia de las organizaciones. De hecho las organizaciones han crecido y se han vuelto ms complejas que nuestro conocimiento acerca de ella. Se han inventado las ms diversas herramientas, se han desarrollado cantidad de discursos y constructor tericos. Sin embargo, an es difcil hablar de paradigmas organizativos. La verdad es que son pocos los autnticos modelos de gestin. Tal vez, ms que una ciencia o un arte, la gestin parece desempear en nuestros das un rol anlogo al de la alquimia medieval. Cercano a un conocimiento teraputico, no ofrece garantas de bienestar a su poseedor, pero si este lo combina con ciertas habilidades personales acaso le permitir congraciarse con el poder. En qu consista ese rol del alquimista medioeval? Veamos como lo describa Zenn, el celebre personaje recreado por Marguerite Yourcenar en Opus Nigrum al decir: Ubicumque idem: los prncipes quieren aparatos para aumentar o salvaguardar su poder; los ricos oro, y corren con los gastos de nuestros hornillos durante algn tiempo; los cobardes y los ambiciosos desean saber el porvenir. el pueblo tiene razn al ver en nosotros los adeptos de una magia negra o blanca. Hacer que dure lo perecedero, adelantar o atrasar la hora prescrita, aduearse de los secretos de la muerte para luchar contra ella, utilizar las recetas naturales para ayudar o para burlar a la naturaleza, dominar al mundo y al hombre, rehacerlos, crearlos, tal vez..

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Qu se espera hoy del gerente? Ante todo que sea capaz de administrar incertidumbre, que construya certezas, que transforme insumos en productos y a estos ltimos en dinero. Pero, tambin, que haga durar ciertos emprendimientos a los que ha llegado su hora. Que preserve cargos y funciones que ya han prescrito. Qu significa gestin? Por qu hablar de desafos en la gestin institucional? Porque el contexto est cambiando, el entorno externo de las instituciones se esta transformando. Las instituciones se encuentran como una figura representada en una pantalla sobre la cual se proyectan imgenes en movimiento. No se puede continuar haciendo las cosas como antes o, al menos, que si se contina con los mismos modelos administrativos, se corren graves riesgos. Se vive una poca donde pareciera que el cambio es una constante. Nada es permanente deca Herclito, sino el cambio. De hecho todos los filsofos contemporneos centraron su reflexin en el cambio. Y, salvando las distancias con los autnticos filsofos modernos, de manera similar a la de los alquimistas medioevales, los mayores gures de la administracin de las ltimas dcadas se enriquecieron al igual que hicieron vaticinando sobre el porvenir, la tercera ola, el shock del futuro, megatendencias, poder de cambio y cosas parecidas. Una de las ideas que ejerci ms influencia en su momento fue la llamada tercera ola. Habra existido una primera que se inici con la revolucin agrcola, una segunda con la revolucin industrial y la tercera o postindustrial hacia la que estamos transitando. Estaramos, nos dice Alvin Toffler, en una zona de transicin caracterizada por altas turbulencias. Por consiguiente, todos concluyen afirmando: es necesario interpretar los cambios en el entorno porque el xito es funcin de la capacidad para adaptarse a los cambios. Si nos detenemos en la dimensin temporal debemos sealar que muchos analistas han puesto nfasis en el conocimiento anticipatorio que nos ofrecen las tendencias presuntamente lineales del cambio. Se ha vuelto una costumbre peligrosa, que necesariamente debe ser compensada, la devaluacin del conocimiento histrico y la extremada confianza que suscitan los futuribles y los diseos acerca de lo que nos cabe esperar. Ciertamente que la historia nos ensea lo que ocurri, mientras que el contexto actual nos mueve a tratar de conocer lo que ocurrir. Esto ltimo, con el componente de riesgo que lleva consigo, suele considerarse una panacea del conocimiento requerido para tomar decisiones. Considerado en la dimensin temporal, la percepcin de aceleramiento que ofrece el entorno de las organizaciones, se presenta como una sucesin de fenmenos que suponemos que inciden en las decisiones que tomamos. El sndrome de sobre informacin, que padecen muchas organizaciones, entraa un desafo en cuanto a la selectividad y tipologa necesarias para ordenar las seales del entorno. Ahora bien, si mediante una abstraccin, nos detenemos en la dimensin espacial podemos apreciar la extrema diversificacin del entorno. En realidad, constatamos que la nocin abstracta de espacio (geomtrico) que antes utilizbamos descriptivamente, ahora tiene que ser reemplazada por la nocin mucho mas concreta de territorio. Sabemos que nadie vive en una superficie espacial plana, sino en escenarios territoriales, de textura desigual y configuracin variada. En tal sentido, la perspectiva de la altura y el llano como haba sostenido Maquiavelo a propsito del conocimiento poltico, siempre resulta situada en lugares concretos del Territorio Social. Precisamente, es la clase de perspectiva que postulan las ONGs en todas partes.

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Administracin versus gestin Administracin y gestin resultan trminos de uso corriente en el mundo moderno. Sin embargo, encontrar una definicin para estos trminos que al mismo tiempo sea precisa y completa deviene una tarea controvertida. Esto puede se atribuido a la evolucin y la expansin del conocimiento en el campo de la administracin y de la teora de las organizaciones. Cada escuela o enfoque privilegia determinadas dimensiones organizacionales o aspectos de la actividad gerencial. Inevitablemente esto involucra una nueva manera de comprender la dinmica de las organizaciones y como as tambin explicarlas. Las dificultades que encierra la definicin de conceptos tales como administracin y gestin, ms que indicar supuestas insuficiencias tericas de estas disciplinas, parecen reflejar mas bien la complejidad envuelta en estas dos expresiones. Por otro lado, ha sido sealado tambin que la elaboracin terica que sirvi de sustento a la administracin y a la gestin resulto alimentada por realidades dismiles. Motta (1991) seala que en Inglaterra y los pases de lengua francesa, se verifica la distincin en el uso de las palabras management (normalmente traducida como gestin) y administracin (traducida como administracin), emplendose la primera para el rea privada, mientras que la segunda estara asociada a la administracin pblica. Emplear el trmino gestin connota el abandono de los modelos normativos, las organizaciones burocrticas, el control de procedimientos. En relacin con esto, Ouchi formul un teorema que postula que, all donde no se pueden controlar ni evaluar los resultados, todos los esfuerzos tienden entonces a concentrarse en la evaluacin de los procedimientos. Entendemos hoy el concepto de gestin ms asociado con el control de resultados. Se suele hacer referencia a un enfoque estratgico, con una orientacin hacia los actores. Con frecuencia se utilizan metforas de la organizacin como sistema cultural, como una suerte de entidad mental. En contraposicin, se tiende a describir como administracin al conjunto de conocimientos y herramientas, ms centradas en control de procedimientos, donde, se utilizan frecuentemente metforas mecanicistas de la organizacin. La unidad de administracin resultante es una complementacin de normas y procedimientos. Nuevos desafos de la gestin La toma de decisiones es el eje constitutivo de cualquier organizacin. Es la unidad mnima irreductible de gestin. Definir la organizacin como un conjunto coordinado de recursos que se despliegan en el tiempo y el espacio para alcanzar una misin, implica destacar el protagonismo del factor humano dentro de ella. Los nuevos desafos de la gestin aparecen entonces como la construccin de certezas en un contexto de turbulencias y mxima incertidumbre. Tales certezas son definiciones que la organizacin debe brindar a sus miembros, a sus usuarios o beneficiarios y a sus proveedores. A pesar de que para funcionar adecuadamente todas las organizaciones requieren que se resuelvan problemas de forma permanente, hasta el momento se han utilizado enfoques bastante restringidos. El cuerpo de conocimientos conocidos como Teora de las decisiones se apoya fundamentalmente en modelos matemticos para la resolucin de problemas estructurados. En contrapartida, no se ha avanzado suficiente en la solucin de problemas poco estructurados. Un ejemplo de lo antedicho, es que la aplicacin de las tcnicas y resultados obtenidos por los estudios de cognitividad hasta ahora ha sido muy limitada.

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Tal vez, este sea uno ms entre los muchos motivos por los cuales el mbito de las organizaciones se encuentra an tan rezagado respecto a otras reas del desarrollo cientfico y tecnolgico. Pensemos en cuanto han avanzado otras disciplinas. En los ltimos dos siglos la medicina consigui dominar muchas enfermedades y los resultados impactan sobre la esperanza de vida del ser humano. La mecnica, a su vez, no solo permiti desplazar al hombre y sus objetos a grandes distancias, sino tambin hacerlo a gran velocidad. Sin embargo, desde hace dos milenios no se han producido avances comparables en nuestras organizaciones. La definicin del problema de las organizaciones se ha venido desplazando cada vez ms rpidamente. Las teoras de las organizaciones no solo han evolucionado sino que tambin se ha humanizado. El factor humano es cada vez ms reconocido como el centro de cualquier organizacin. Hasta hace unos veinte aos, la mayora de nuestras organizaciones, continuaba con esquemas mecanicistas, desde los cuales, la resolucin de problemas deba centralizarse en un ncleo reducido y el resto de los miembros de la organizacin deberan funcionar como engranajes. Es decir, el trabajo era una actividad acrtica, estable y rutinaria. En lo ochenta se inicia una carrera por la calidad que fue avanzando por diferentes caminos, primero el control, luego la garanta y, finalmente, nos condujo a descubrir que en ltima instancia se trata de un problema de recursos humanos. En conclusin, surge en la actualidad un nuevo desafo de gestin que adquiere cada vez un papel ms importante dentro de todas las organizaciones: el de la gestin del conocimiento. En este contexto es comprensible que la teora de las decisiones busque enfoques que permitan resolver problemas menos estructurados y no cuantificables. Los notables avances de la informtica brindan nuevas posibilidades que permiten avanzar en la resolucin de problemas. A su vez, algunos progresos tanto de las ciencias fcticas como de disciplinas sociales, constituyen factores facilitadores que apoyan el anlisis decisional. Sin embargo, si buscamos listar los desafos actuales de la gestin institucional tendremos que reconocer, que no todos ellos revisten el mismo nivel de importancia. Hay desafos caractersticos de la gestin y otros ms propios de la administracin. Desafos ms estratgicos, que parten de considerar a la organizacin como la resultante de un conjunto de voluntades y otros ms mecnicos, que parten de considerar a la organizacin como la resultante de un conjunto de engranajes. Por lo tanto, se puede postular que los desafos de la gestin institucional, se resumen en tres grandes cuestiones: a) El desafo del ser b) El desafo del hacer c) El desafo del estar El primero (desafo del ser), trata bsicamente de definir con precisin la misin a ser alcanzada por la institucin. El segundo (desafo del hacer) pretende encontrar las funciones y acciones adecuadas que deben ser desplegadas para alcanzar esa misin. El tercero (desafo del estar) es el punto de apoyo sobre el que se desarrollan las acciones. Involucra un modelo de divisin del trabajo (estructura), una cultura interna y en especial un ambiente externo con competidores y eventuales aliados.

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Qu es modelo de gestin? Qu entendemos por modelo de gestin? Llamamos aqu modelo de gestin, a un modelo de toma de decisiones dentro de la organizacin. Es decir, la secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser planteadas y resueltas sus decisiones. Siempre se encontrar un modelo de gestin. Toda organizacin posee un modelo de gestin. Este modelo puede ser ms o menos explicito, ms o menos racional, sus prioridades acaso pueden ser transparentes o visibles y manifiestas, pero siempre existen. Siempre estn aunque no las veamos a simple vista, aunque no se lo explique directamente. Una modalidad de anlisis organizacional consiste justamente en hacer explcito el modelo de gestin vigente. El analista puede descubrir que fulano est en realidad subordinado a mengano, aunque en el organigrama formal esto ocurra al revs. Puede, por ejemplo, detectar que las reparaciones y obras de mantenimiento en un determinado servicio se consiguen cuando alguno de los empleados est informalmente relacionado con el jefe de mantenimiento y que de poco sirve simplemente mandarle a este un memorando. El concepto de modelo de gestin, adquiere relevancia en los aos ochenta. Antes se hablaba de estilos de gerencia y se estudiaba a los hroes prceres de las grandes corporaciones como Watson en IBM, Mary Kay, Lee Iacoca y a otros tantos. Los japoneses demostraron que el xito organizacional, no responda exclusivamente a una cuestin de liderazgo. Otras variables pueden tener un gran peso como determinantes del xito, entre ellas adquieren importancia los componentes culturales de cada institucin. La nocin de modelo de gestin en el mbito de las organizaciones puede considerarse un equivalente al paradigma que se ha conocido en el campo de las ciencias naturales. Recurdese que para Thomas Kuhn (1970) la nocin de paradigma adoptaba, al menos, dos sentidos diferentes: Como constelacin de creencias, valores y tcnicas que comparten los miembros de una comunidad dada y un compromiso compartido con dichas creencias. Como soluciones concretas a problemas que empleados como modelo, pueden reemplazar reglas explcitas. La idea de paradigma incluye generalizaciones simblicas o modelos, compromisos compartidos con creencias, valores o predicciones y teoras sencillas, coherentes, probables y compatibles. Se trata de una asociacin de conceptos fundamentales capaces de guiar toda una concepcin sobre la vida. Existe un componente apriorstico, una parte no emprica de la ciencia que no depende de las observaciones, sino de las tradiciones. La teora de las organizaciones, recin est iniciando la construccin de sus propios paradigmas, an no alcanz una fase avanzada del conocimiento cientfico; por lo tanto, ni siquiera para la administracin en general se puede hablar de paradigmas. Tal vez, es por ese motivo que los gerentes inventaron esa palabra de alcance intermedio que el modelo de gestin. As llegamos a una nueva definicin de modelo de gestin. Se trata de la unidad mnima (irreductible) que contiene los elementos de la identidad organizacional. Expresa un estilo de gerencia. Expresa jerarquas.

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Incluye razn e intuicin, lo formal y lo informal.

En la medida en que el modelo de gestin se consolida y se formaliza, la intuicin va dejando lugar a un enfoque racional. Este, a su vez, puede formalizarse en detrimento de una percepcin realista de los problemas. Las ideas se pueden operacionalizar y ser enunciadas en la forma de hiptesis verificable. Componentes del modelo de gestin Definir el modelo de gestin involucra identificar cuales son las principales decisiones que se toman en una institucin, cmo se las toma, quien y finalmente decide. En otros trminos, involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y desde el estar. Observar el modelo de gestin nos impone examinar las decisiones de la organizacin. Desde el SER Misin La misin es la contribucin que una institucin realiza a la sociedad. Aquello por lo cual hace falta que la institucin exista. No se pueden definir prioridades sin tener claridad y una percepcin congruente de las personas respecto a la misin. Precisamente, a travs de la misin, es como definimos la eficacia porque la misin es aquello que por definicin debe hacer una organizacin instituida. No hay nada menos productivo que hacer eficientemente lo que no debe ser hecho, adverta Peter Drucker. Usted puede adquirir insumos, tecnologa, infraestructura y hasta excelentes ejecutivos en el mercado, pero no puede comprar una misin. Definir la misin involucra entonces, responder a las siguientes cuestiones: Qu soy? Qu hago? cules son nuestros productos o servicios finales? qu ofrecemos?

Desde el Hacer Funciones Hacer es funcionar. Para alcanzar la misin es imprescindible encontrar un modelo de divisin del trabajo que defina unidades organizativas capaces de asumir funciones. La coordinacin de estas funciones es el proceso de conversin. Es el proceso que permite que se alcance la misin. Las funciones son los requisitos que deben ser satisfechos para que la misin pueda ser alcanzada. Por consiguiente, cada funcin constituye un conjunto articulado de actividades, coherente en si mismo y que facilita el desempeo (funcionamiento) de la organizacin. La pregunta clave para determinar las funciones e la siguiente: Qu es lo que no puedo dejar de hacer para cumplir la misin? Existen funciones finales y funciones intermedias o de apoyo. A medida que estas ltimas cobran peso por sobre las primeras los procesos se tornan ms complejos y la institucin se vuelve cada vez ms burocrtica.

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Actividades Las actividades son a las personas (actores o empleados) lo que las funciones a las unidades organizativas. El trabajo es organizado de forma tal que cada actor involucrado asuma un conjunto de tareas que pueden ser ms o menos estandarizadas. La normalizacin o estandarizacin, ya sea de productos, como tambin de procesos se logra a travs de: 1. 2. 3. 4. 5. Las descripciones de las tareas de cada puesto, la especificacin de los resultados a lograr, la estandarizacin de los procesos, las habilidades de los agentes, la regulacin de los comportamientos.

Las organizaciones mecnicas o burocrticas controlan las actividades de sus agentes, a travs de las tareas y procesos, las instituciones ms flexibles controlan principalmente resultados. Pero el carcter mecnico u orgnico y flexible de una organizacin esta determinado, por las constricciones del ambiente en el cual la organizacin desenvuelve su hacer. Una serie de preguntas permite identificar esta dimensin en la organizacin: Se pueden describir, con relativa precisin, las tareas que desempea cada agente? Cun estables y rutinarias son estas actividades? Qu tipos de mecanismos de supervisin o control se realizan sobre las tareas? Qu tipos de mecanismos de supervisin o control se podran realizar sobre las tareas?

Prioridades Por lo general, en una organizacin se pueden transitar diversos caminos para alcanzar su misin. Definir prioridades quiere decir seleccionar caminos en la bsqueda de la misin. No es un problema menor dado que el estudio de las organizaciones ha probado, mediante estudios sumamente precisos, que el proceso de formacin de objetivos, probablemente resulte uno de los ms relevantes para la efectividad conseguida. Por lo tanto, toda organizacin se enfrenta al problema de cmo asignar los recursos disponibles para alcanzar su misin y cumplir de este modo con las funciones que la misma requiere. Para que haya funcionamiento debe haber asignacin de recursos y esta siempre obedece a algn criterio, sea o no explcito y transparente. Los modelos de gestin, que evitan asumir prioridades privilegian antes el estar que el hacer. En otros trminos, corren el riesgo de devaluar su propia misin, si es que no incurren en el olvido de la misma. Entonces la pregunta clave para identificar las prioridades es la siguiente: A qu le doy importancia? Desde el Estar A determinada escala, toda actividad requiere de algn modelo de divisin del trabajo. Esto implica definir funciones, distinguir actividades y asignarlas a los actores involucrados en la institucin. As, surge la dualidad subordinacin/supervisin. Esto es, una cadena de mando donde hay un jefe o superior y subordinado y este, a la vez, es un superior del otro. Cuando esta jerarqua responde exclusivamente a un modelo racional de divisin del trabajo se denomina estructura organizativa. Es decir que se trata de un orden jerrquico establecido en funcin del proceso de produccin.

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Cada posicin es esa cadena de mando es denominada unidad organizativa. Son unidades organizativas todas las que desempean alguna funcin explcita. El organigrama es una representacin grfica de la estructura y en el se identifican todas las unidades organizativas. Sin embargo, debe considerarse que en la mayora de las organizaciones hay una brecha entre la cadena de mando real y la representada en el organigrama. Es decir hay subordinados que no responden a sus superiores, as como tambin hay flujos de cooperacin horizontales entre unidades organizativas que no dependen del mismo superior. Las preguntas a travs de las cuales se puede detectar la estructura, pueden formularse as: Cmo est dividido el trabajo? Cuntas secciones o sectores hay? Quin depende de quin? Cmo est representada en el organigrama? Cmo es la cadena de mando real?

Estructuras y modelos de organizacin Con relacin a las formas de dividir el trabajo, se pueden identificar cinco configuraciones o modelos puros de organizaciones que resultan eficaces: a) El modelo de estructura simple es aquel donde hay un vnculo directo entre superior y subordinado. La comunicacin es informal (no estructurada) y la supervisin directa. Es un modelo apto para organizaciones pequeas y se adapta fcilmente a los cambios en el entorno. La burocracia mecnica, se centra en la divisin del trabajo mediante la identificacin y definicin precisa de los diferentes pasos en el proceso. La comunicacin es estrictamente formal y la coordinacin est predefinida en la estandarizacin de procesos (como por ejemplo, a travs de manuales de procedimientos). Supone que el proceso de trabajo puede ser desarrollado a travs de una lnea de montaje donde cada persona, o en cada paso se agrega algn componente de trabajo que permite a la organizacin aproximarse cada vez ms al resultado (producto o servicio) final esperado. Este modelo, se aplica tanto en grandes organizaciones como en pequeas, pero requiere que la organizacin est madura, con tamao suficiente para que su volumen de trabajo permita la repeticin de las tareas y su programacin y, con antigedad suficiente para decidir sobre los patrones que se deben aplicar. Como la organizacin es concebida como un gran engranaje le resulta muy difcil adaptarse a los cambios en el entorno. Por ese motivo es que la eficacia de la burocracia mecnica, involucra contextos estables y simples. b) La burocracia profesional, involucra una divisin del trabajo por reas temticas. Recurre a la coordinacin por estandarizacin de habilidades. Es el caso tpico de las universidades y los hospitales, donde el profesional tiene autonoma y responsabilidad por sus acciones. Al igual que la burocracia mecnica tiene una capacidad lenta de reaccin a los cambios en el entorno. Es decir, si hay que redefinir el producto probablemente sea necesario identificar, qu habilidades debern tener los responsables por este y luego seleccionar nuevos profesionales o reconvertir a los actuales. c) La forma divisionaria resulta ms parecida a la de los holdings, una especie de federacin de centros de negocios basados en la estandarizacin de resultados. Para poder organizar la institucin as, es necesario tener antigedad y un gran volumen de actividad. Adems, resulta adecuada cuando hay gerentes de nivel intermedio capaces de asumir

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responsabilidades y autonoma crecientes. Un ejemplo de esta forma de divisin del trabajo es la que utilizan con frecuencia las agencias de publicidad, al nombrar un responsable por cada cuenta (cliente). Tiene una mayor capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. d) La adhocracia resulta la forma ms avanzada de divisin del trabajo y orienta toda la organizacin hacia la innovacin. El nombre proviene del latn ad hoc y alude a que la divisin del trabajo no es fija, sino eventual, es decir por proyecto. La coordinacin es por ajuste mutuo, mientras que la comunicacin informal. Resulta apropiada para contextos inestables y turbulentos, as como para ambientes complejos y dinmicos. En general los equipos de investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico de grandes centros como la NASA, adoptan esta modalidad pero donde, se la puede percibir con mayor claridad es en las consultoras pequeas altamente especializadas. Tiene como requisito, la alta calificacin de sus recursos humanos y un elevado nivel de sustitucin. Es decir, esta modalidad funciona cuando se pueden formar grupos de tareas a la medida de cada demanda (proyecto) y los integrantes del equipo, tienen facilidad para desempear todos, o casi todos, los roles necesarios.

Cultura e incentivos La visin mecanicista, no es suficiente para dar cuenta de la dinmica de las organizaciones. Con demasiada frecuencia, ocurre que las estructuras, por ms racionalmente diseadas que estn, no garantizan el cumplimiento de las funciones. Otras veces, grupos invertebrados son ms eficaces y/o efectivos que organizaciones complejas y de amplios recursos. Luego del enfoque mecanicista se ensayaron interpretaciones culturales y conductistas de las organizaciones, buscando decodificar las motivaciones de los actores. Las motivaciones para participar en una organizacin, son mltiples, pero se puede listar un conjunto de modalidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos vinculados a la retribucin econmica directa o indirecta. vinculados a la capacitacin. vinculados al confort. vinculados al ambiente interno. vinculados al ambiente externo. vocacionales y valorativos en general.

Herbert Simon, quien gan el premio Nbel de Economa, con su Teora de comportamiento administrativo en las organizaciones, formul que cuando se pude decodificar lo que las personas buscan dentro de la organizacin, es factible incorporar estmulos que permitan orientar sus conductas hacia las funciones de la institucin. Se trata de los incentivos, que pueden ser definidos como estmulos dirigidos a armonizar los objetivos individuales con la cultura de la organizacin. Los incentivos, no siempre son iguales ni valen para todos los casos. Las organizaciones son sistemas culturales, tienen cdigos, valores, estmulos y castigos. Las preguntas que facilitarn el examen de la cultura institucional y sus incentivos son las siguientes: Qu le importa verdaderamente a las personas que estn dentro de mi organizacin? Qu los motiva? A quin respetan y por qu? Por qu se quedan o por qu se marchan de la organizacin?

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La clave del xito del modelo de gestin, es adecuar la cadena de mando para obtener una mayor amplitud de control. En esta organizacin, se puede recurrir a mecanismos de control, rgidos o flexibles. Nuevamente, la determinacin de los instrumentos de control adecuados, depender del contexto en el que se sita la organizacin. En sntesis, podemos enunciar una nueva definicin de modelo de gestin: se trata de una forma de conciliar los objetivos individuales con los de la organizacin. Ambiente externo Todas las organizaciones funcionan en un determinado contexto, un mercado, un momento (coyuntura) y realizan un intercambio con el. Sin embargo, no puede ignorarse que para comprender dicho funcionamiento, debemos considerar que las acciones humanas concurrentes al hacer, son portadoras de un significado. El ambiente, probablemente sea una de las principales contingencias para explicar los procesos internos de una organizacin. La propia conversin, en s misma, viene a resultar un intercambio puesto que incorpora un conjunto de recursos o insumos y entrega un conjunto de productos o servicios. Evidentemente, la reconversin incluye tambin comportamientos y percepciones cuyo marco de significaciones son los mismos afectados. Pero, adems, se intercambia informacin, insumos, recursos humanos, subproductos o derivados, etc. En algunos casos, una organizacin beneficia a otra con su funcionamiento, tambin ocurre que hay otras organizaciones que facilitan el funcionamiento de esta ltima. Se trata de las externalidades del proceso de conversin o proceso productivo. Se suscitan preguntas que permiten analizar la relacin con el contexto: Cmo nos relacionamos con el medio? Qu externalidades nos afectan? Qu externalidades producimos?

El ambiente como una contingencia No parece difcil apelar a nociones del sentido comn, para definir lo que entendemos por ambiente o entorno e, incluso, por territorialidad de una organizacin. Se trata de considerar el anlisis de cualquier organizacin respecto a las relaciones e intercambios, influencias y restricciones, oportunidades y lmites que la organizacin encuentra frente a lo que no es ella misma. Cuando los primeros investigadores comenzaron a establecer un cuerpo de teoras de alcance medio, dieron lugar al llamado enfoque de contingencia. Por lo pronto, descubrieron que cada organizacin tiene un contexto propio e intransferible, que difcilmente pueda existir un ptimo organizacional y que el grado de eficacia de las organizaciones vara, en correlacin con su propio ambiente, o con alguna otra variable de contingencia. La complejidad de la organizacin y la incertidumbre del entorno parecen relacionarse inversamente. Se trata de una hiptesis que, puesta a prueba, indicara que a mayor complejidad en la organizacin menor incertidumbre ambiental o un entorno ms simplificado y menos variables. Todas las organizaciones, son dependientes del entrono en algn grado. Esta dependencia llega a ser sustancial para que la organizacin posea autonoma y consiga sobrevivir. Ahora bien, se puede hacer frente a esta dependencia mediante estrategias externas directas (redes) o indirectas, influencias, presin. Los entornos estables inducen una elevada formalizacin. Debido a que exigen muy pocas respuestas adaptativas, las organizaciones que se desenvuelven en un entono estable pueden

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estandarizar sus actividades, logrando con ello economas internas. A mayor complejidad en el ambiente, existe evidencia de que la organizacin tendr una estructura ms descentralizada, ya que se sucede la necesidad de distintas respuestas, debindose crear para ellos unidades ms descentralizadas. Un ambiente de hostilidad refuerza la centralizacin de las organizaciones. Cabe entonces preguntarnos: Somos capaces de identificar aquellos cambios que ocurren en el entorno de nuestras instituciones? Somos capaces de interpretarlos, vale decir no solamente describirlos, sino tambin establecer sus repercusiones hacia el interior de la institucin?

Eficiencia, eficacia y efectividad en la organizacin Conducir una organizacin, probablemente era mucho ms fcil antes que ahora. Todos los das, se presentan nuevos desafos en el contexto, desde su extrema variabilidad, los problemas se definen como reales. Por lo general, no nos detenemos en el hecho de que nuestras propias definiciones terminan constituyendo nuestra propia asuncin de aquello que es verdaderamente real. Se planean nuevas exigencias, nuevos criterios de xito. En resumen, actualmente incide como un reto ineludible del gerenciamiento, el logro de decisiones, conductas y hbitos de toda ndole que resulten eficaces, eficientes y efectivos. Qu significa cada uno de estos trminos? Como primera aproximacin, podemos decir que: la eficiencia es una relacin entre las acciones y los recursos empleados para su realizacin. Una medida, si se quiere, del costo de transformacin de determinados insumos, lo que puede incluir tanto el rendimiento de las inversiones, las utilidades que se obtienen por unidad monetaria, la produccin horaria del trabajo empleado. Una organizacin sin fines de lucro, podr establecer su eficacia conforme a una relacin entre el tiempo operativo que insume procurarse recursos de financiamiento y asignarlo a sus programas o proyectos, entre las expectativas de sus miembros en relacin a las gratificaciones de prestigio y legitimidad, o entre el costo de sostener actividades de lobby en relacin al tiempo espacio de publicidad que consigue para sus acciones. La eficacia es la relacin entre las acciones y los objetivos que se plantean. La efectividad, en cambio, es la relacin entre las acciones realizadas y el impacto que generan las mismas. Etapas en la vida de la organizacin Todo tiene un tiempo bajo el sol. Se pueden distinguir varias instancias en la vida de una organizacin. Proponemos aqu, un enfoque que discrimina tres fases o momentos de toda organizacin. 1. Fase de diseo organizacional 2. Fase de fortalecimiento 3. Fase de desarrollo El diseo organizacional es la etapa de la ingeniera institucional. Cuando la institucin se encuentra en esta fase define su ser (misin), su hacer (funciones, prioridades, procesos) y su estar (estructura, ambiente). La definicin de los puestos de trabajo, as como el reclutamiento

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del personal adecuado, el diseo de la carrera profesional dentro de la organizacin y de la cadena de incentivos, son aspectos propios del diseo organizacional. El fortalecimiento institucional consiste en, que los actores involucrados tomen conciencia de las fortalezas y debilidades de su propia forma de operar. En funcin de ello se identifican alternativas que permitan aprovechar las primeras y disminuir las segundas. Para ello se parte de repensar cada componente del modelo de gestin comenzando por el ser de la institucin, siguiendo por el hacer, hasta llegar al estar. Dicho proceso plantea la revisin de las prcticas cotidianas a la luz de la misin, internalizando sus valores y premisas para reformular o reafirmar eventualmente el modelo de gestin institucional. El fortalecimiento institucional es un segundo momento. Surge cuando las organizaciones comienzan a encontrar obstculos que les dificultan el alcanzar su misin y desempear sus funciones con eficiencia, eficacia o efectividad. Cambios en el entorno (externo o interno) hacen que la institucin se encuentre con nuevos desafos que deben ser superados. Las herramientas del fortalecimiento, son varias y van desde la incorporacin de instrumentos de gestin, que parten desde sistemas de informacin hasta la capacitacin del personal. El desarrollo institucional es una tercera instancia muy vinculada a las otras dos. Es la etapa del re. Se trata del momento en que la organizacin necesita ser repensada y probablemente, rediseada. Si los cambios se formulan sobre el ser se plantea una reconversin. Si los cambios se plantean sobre el hacer o sobre el estar se trata de una reingeniera.

Caso prctico No. 4


Los nuevos desafos del programa
El Programa de Accin Integrada para las Mujeres, PAIM, se ha desarrollado por ms de diez aos, bajo el auspicio y patrocinio de la Agencia de Cooperacin Estadounidense. Ha desarrollado estrategias para la construccin de redes sociales de mujeres, para promover la incidencia en las polticas pblicas. Durante el tiempo de funcionamiento, el programa se ha regido por los manuales de normas y procedimientos de la Agencia de Cooperacin Estadounidense, que a su vez ha definido la estructura organizativa. Sin embargo esta agencia ha considerado que el programa debe sufrir una transformacin que garantice la sostenibilidad de sus acciones, para ello ha facilitado la conformacin de la asociacin civil Plan de Accin Integrado para las Mujeres, contando ahora con el reconocimiento legal, constituyndose en un nuevo ente jurdico con capacidad para adquirir derechos y obligaciones. Adems del apoyo para el reconocimiento jurdico, la agencia de cooperacin, ha financiado la elaboracin del plan estratgico para los prximos cinco aos, constituir un capital inicial para el desarrollo de las acciones durante el primer ao. La junta directiva de PAIM, le ha contratado a usted para que les ayude en el diseo de la organizacin, por lo cual esperan un planteamiento que considere los desafos que la situacin ofrece.

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Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Qu desafos le presenta la gestin a desarrollar en PAIM? 2. Cul ser la principal herramienta a considerar en el diseo de la gestin organizacional? 3. En que consistir el ser, el hacer y el estar de PAIM? 4. En que etapa de la gestin organizacional se encuentra PAIM (diseo, fortalecimiento o desarrollo) y por qu? 5. Cules factores o elementos de incertidumbre encuentra en esta situacin, que tipo de intervencin demanda, tcnica o adaptativa, por qu? Reflexin grupal 1. Identifiquen los desafos que presenta la gestin social, en su municipio, o institucin, cada integrante del grupo debe indicar que nuevo ha aprendido, pero tambin hacer recomendaciones para que el compaero o compaera mejore la identificacin de los desafos de la gestin. Autoevaluacin 1. Qu sentimientos concretos han llegado a su mente al realizar la lectura anterior? 2. Est usted de acuerdo con los criterios enumerados por la lectura para el proceso de la gestin? Y por qu? 3. Con cules criterios no est de acuerdo y por qu? 4. Considera que existen otros criterios no enumerados por la lectura que deben ser tomados en cuenta, cules? 5. Cun bien cree usted que ha comprendido esta parte? En una escala del 1 al 10, en la que 1 es "no la he comprendido" y 10 es "he comprendido todo muy bien", dnde se ubicara usted? Explique sus razones.

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SEPTIMA SEMANA LECTURA LA GESTIN SOCIAL Y LA GESTIN DE PROGRAMAS SOCIALES


Algunos trabajos acadmicos han asimilado el concepto gestin social al de gestin de programas desarrollados en las reas sociales y han avanzado en el anlisis de sus especificidades. En uno de los trabajos pioneros en el tema, Bernardo Kliksberg (1989), explica que la gerencia de programas sociales enfrenta los siguientes problemas distintivos: Turbulencia en los objetivos (ambigedades). Complejidad poltica de los procesos de implementacin. Problemas de acceso de los beneficiarios. Relevancia del estilo (la importancia de la manera de hacer las cosas) Dificultades de coordinacin (necesidad de la gestin multi-institucional e intersectorial). Necesidad de la descentralizacin. Necesidad de desarrollar instrumentos de evaluacin

Casi diez aos ms tarde, seala Kliksberg que la experiencia de la ejecucin de programas sociales muestra, entre otras, las siguientes singularidades: los objetivos estn destinados con frecuencia a cumplirse en el mediano y largo plazo; las variables contextuales que pueden incidir sobre el funcionamiento efectivo de los programas sociales comprenden un espectro muy amplio de naturaleza variada; en la ejecucin efectiva de programas sociales de amplitud intervienen mltiples actores, por lo que implcita o explcitamente son interinstitucionales; el proceso real de operacin suele ser complejo y fluctuante; los gerentes sociales tienen que alcanzar las metas en medio de presiones diversas (1997: 46-50). Jos Sulbrandt (2002), tambin en esta lnea, considera que existen caractersticas intrnsecas a los problemas y programas sociales: Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas polticas y programas sociales son altamente complejos. Las polticas y programas sociales persiguen objetivos mltiples. En el transcurso de la implementacin, las metas tienden a ser redefinidas. Las tecnologas utilizadas tienen carcter blando. La complejidad e incertidumbre rodea la ejecucin de los programas sociales. En la ejecucin existe un gran nmero de instancias de decisin. Particularmente en el rea social, existe una notable divisin y fragmentacin. Existen diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los funcionarios. Otros trabajos ms recientes (Martnez Nogueira, 2004; Moro, 2005) resaltan en tanto atributos de los programas sociales, la heterogeneidad o multidimensionalidad de los problemas que enfrentan, la contingencia, la complejidad de las interacciones que se desarrollan entre los actores involucrados, la heterogeneidad de las poblaciones objetivos y sus contextos institucionales, entre otras. Ahora bien, en primer lugar, entiendo que la gestin social no debe limitarse a la gestin de programas. Volviendo al interrogante inicial del texto me pregunto: si la gestin social es la desarrollada a travs de programas sociales, cmo deberamos denominar a la gestin de estas

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reas cuando no se desarrolla a travs de programas, tal como suelen funcionar las reas de accin social directa? Siguiendo el criterio de limitarlo a los programas, habra que considerar que en el rea de educacin exista gestin educativa (cuando se trata de servicios) y a la vez gestin social, dado que as denominaramos a los programas focalizados de educacin. Asimilar gestin de programas sociales con gestin social es claramente un desacierto. El campo de la gestin social debera incluir tanto la gestin de programas como la de servicios sociales permanentes. En segundo trmino, cabe observar respecto de las singularidades que aparecen en los tres trabajos anteriores, que estos atributos pueden trasladarse a otros tipos de programas estatales no sociales y nos encontraramos con las mismas caractersticas. Imaginemos un programa en el rea de la seguridad pblica. Si revisamos las caractersticas enumeradas anteriormente, el contexto, las ambigedades de los objetivos, la complejidad de los actores involucrados, tambin existen en este caso. Y est claro que la seguridad y la defensa no son parte de la gestin social. Incluso si pensamos en un programa de trnsito. Oscar Oszlak (2001), analizando particularmente el primero de los tres trabajos, seala: Por cierto, en la gerencia social, los procesos de implementacin se caracterizan por una alta densidad de interacciones entre actores heterogneos, los intereses no son siempre coincidentes, se incorporan orientaciones, expectativas y valores conflictivos, los procesos de gestin incluyen no slo a organismos pblicos sino tambin a ONGs, gobiernos subnacionales, organismos internacionales, todo lo cual implica a veces largos procesos de negociacin y bsqueda de compromiso. Pero ello no es un atributo exclusivo de las polticas sociales, sino que se aplica a casi cualquier rea de poltica cuya implementacin se basa centralmente en dichas tecnologas "blandas". La gestin del turismo, el medio ambiente, las polticas agropecuarias -entre muchos otros casos- participan claramente de estas caractersticas. Ni la multidimensionalidad de los problemas que enfrentan, ni el contexto turbulento, ni el uso de tecnologas blandas, ni los problemas de coordinacin son especificidades de la gestin social. En realidad, se trata del entorno y las caractersticas de la gestin de programas y polticas pblicas actuales. No cabe duda de que gestionar a travs de programas tiene su especificidad frente a la gestin tradicional de servicios. El disponer de objetivos delimitados, resultados formalizados, actividades definidas, plazos de ejecucin y seguramente mayor flexibilidad laboral, seran algunas de sus caractersticas. Pero esta ya es otra discusin. El carcter estratgico de la implementacin Para argumentar en favor de la consideracin de la implementacin como parte sustantiva del proceso estratgico bastara tal vez con indicar de manera bastante obvia que las estrategias tienen sentido slo si se ponen en prctica. En otras palabras, es evidente que las acciones de diseo de estrategia (la elaboracin de una visin estratgica y las labores de planificacin programtica y de recursos) deben ser seguidas por acciones que conduzcan a su implementacin efectiva. De acuerdo con esta idea, Moore (1998, p. 16 y 227)

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considera que el ejercicio estratgico que los gerentes pblicos deben realizar no se orienta solamente a obtener respaldo y recursos del entorno poltico autorizante, o a identificar los elementos y caractersticas del programa de acciones que se espera generen valor para los ciudadanos. Dicho ejercicio implica tambin preguntarse si la estrategia es operativa y administrativamente viable, lo que conduce a tomar en consideracin el despliegue consciente y especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos. Nos interesa, sin embargo, proponer dos argumentos adicionales que, por ser ms precisos, facilitan una mejor comprensin del potencial estratgico que tienen las labores de implementacin: a) la implementacin abre oportunidades importantes para aadir valor a las polticas y b) la implementacin supone necesariamente la interaccin estratgica entre actores que tienen distintos valores, visiones e intereses. Una apuesta por la gestin, es una apuesta por mejorar Segn De Ass (2003), en el manual de gestin publicado por la Fundacin Luis Vives, hablar de la gestin es hacer referencia a las acciones ligadas a administrar, coordinar, dirigir una organizacin, lo cual exige cierta responsabilidad: hay que emplear debidamente - optimizar los recursos disponibles para garantizar el logro social que nos hayamos propuesto. Adems, hablar de gestin implica una accin ligada a un grupo de personas (que forman parte de una organizacin) a las que les une un objetivo comn. Por ello, y como punto de partida, es interesante recoger que la gestin no es una accin vinculada a la direccin o la gerencia, como comnmente se piensa, sino que hablar de gestin implica hacer referencia al trabajo en equipo, a personas con adhesin a objetivos, motivacin, capacidades, y sobre todo, que implica un buen aprovechamiento de todos los recursos, incluidos los humanos. Todo ello para mejorar el funcionamiento de la propia organizacin y sus resultados, pero tambin para una mayor satisfaccin y enriquecimiento personal de las que la forman. En este sentido, incorporar sistemas de gestin en nuestra organizacin (sea del enfoque que sea) supone una apuesta por lograr impacto en su objetivo social, a travs de la mejora y el fortalecimiento institucional. Las ONG han avanzado mucho en la ltima dcada, adoptando herramientas y enfoques de trabajo que permitan planificar y revisar sus fundamentos, actuaciones y, sobre todo, los resultados alcanzados. Se ha dado un paso de gigante desde una concepcin ms tradicional basada en los valores y el voluntarismo, hacia un modelo ms estructurado y orientado hacia la prestacin de servicios de calidad. Esto ha supuesto, sin duda, una incorporacin paulatina de instrumentos, herramientas, e incluso, de un lenguaje ms cercano a la gestin organizacional y al management, en general. Si analizamos la literatura existente ligada a la gerencia o al management, tendramos que dedicar un gran nmero de manuales para poder abarcar todo, pues a lo largo de todo el siglo XX se han ido solapando diversas teoras y corrientes que ponan el nfasis en determinados elementos tiles para gestionar. Ahora bien, nos puede surgir la primera pregunta rpida: existe un modelo o corriente generalizable para todas las organizaciones sociales? Puede la gestin social tomar prestados elementos de la gerencia econmica o pblica? Pues bien, aunque pueda sorprendernos, no hay un modelo nico generalizable a todas las organizaciones sociales que pueda ser potenciado como el perfecto. Cada organizacin debera

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adaptar herramientas de cada enfoque que vayan ms acordes con su cultura organizacional, su misin y su forma de entender la organizacin. Entonces, podramos preguntarnos, por qu si el sector organizacional se aleja, en ocasiones, de la forma de entender el sector social y de la cooperacin internacional, hay muchas de sus herramientas de la cooperacin y del sector social, en general, que utilizamos de forma habitual? Cmara recoge algunas razones (2006): El sector no lucrativo requiere recursos humanos profesionalizados y especializados, as como herramientas de gestin que otorguen eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (optimizacin de los recursos) en su actuacin. Debilidad financiera: se traduce en situaciones de incertidumbre, amplia dependencia de subvenciones pblicas o bajos fondos privados. Crecimiento de otras ONG en bsqueda de financiacin, lo que otorga al sector de mayor competitividad y complejidad. La sociedad y los gobiernos demandan mayor transparencia y rigor en la gestin, as como la muestra de resultados e impacto concreto. La demanda de calidad de los propios usuarios/as, clientes o personas que forman parte de la organizacin, hace indispensable la bsqueda de nuevas formas de organizacin que provean de mayor grado de satisfaccin.

En este sentido, la gestin social ha tratado de adaptar gran parte de las corrientes del management, segn su necesidad. Si bien es cierto que algunas herramientas se han incorporado a la fuerza, lo que en ocasiones genera rechazo y resistencias, no es menos cierto que los resultados de la aplicacin de ciertas herramientas y enfoques ha puesto sobre la mesa resultados visibles que animan a seguir avanzando e innovando las posibilidades de generacin y adaptacin de herramientas tiles para nuestro sector. As pues, si hacemos un gran recorrido por diversos autores y herramientas de la gestin, podemos disponer de elementos para orientar nuestro enfoque o sistema de gestin. Toda la tradicin administrativa se ha organizado en dos grandes bloques: la llamada administracin ms tradicional, potenciada hasta los aos setenta; y por otro lado, la administracin contempornea a la que hoy en da estn entrando las ONG (gestin estratgica, gestin de calidad, etc.). De todas ellas podemos tomar elementos y herramientas para poner en marcha sistemas de gestin y de cambio en nuestra organizacin. As pues, hoy en da, proponer una gestin estratgica para organizaciones sociales o vinculadas a la cooperacin internacional pasa por descubrir los aportes ms interesantes que dichas teoras le han legado a la gerencia social, como las estructuras formales e informales en la organizacin. La teora de la motivacin y su importancia para el logro de objetivos, la visin sistmica, entre otras.

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La gestin social y el valor pblico La aparicin y, luego, el desuso de conceptos es un hecho recurrente en el mundo acadmico y tcnico del campo social. Esos conceptos muchas veces estn relacionados directamente con el autor que les dio origen. Tal es el caso del concepto valor pblico. En 1995, Mark Moore afirm que el objeto del trabajo directivo en el sector pblico es la creacin de valor pblico, del mismo modo que el trabajo directivo en el sector privado es crear valor privado (60). Este es el valor aadido por el Estado, la diferencia entre los beneficios obtenidos por las decisiones pblicas y los recursos y poderes que los ciudadanos decidan dar a su gobierno (Kelly y Muers: 1). A su vez, Karen Mokate y Jos Saavedra sealan que el valor pblico surge de respuestas eficaces a problemas relevantes para los ciudadanos (2003:1). Ahora bien, en los ltimos, aos suele plantearse tambin de que el fin de la gestin social radica en la generacin de valor pblico. Y aqu vuelve a aparecer el problema de las definiciones finalistas que antes describa. Dejando de lado el debate acerca de la pertinencia del concepto y de sus implicancias, la bsqueda del valor pblico podra considerarse en tanto el fin que deberan seguir todas las polticas pblicas, pero nunca una sola de ellas en particular. Nuevas oportunidades para la creacin de valor pblico Las diversas crticas a los modelos tradicionales de administracin pblica coinciden en la importancia que tiene reconocer un papel gerencial a los funcionarios pblicos, superando as una visin excesivamente centrada en el papel exclusivamente administrativos (Barzelay, 1998; Metcalfe y Richards, 1993). Uno de los ejes fundamentales de la nueva actitud gerencial que se fomenta consiste en encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos. Ello supone que el gerente est atento a identificar nuevas oportunidades para la generacin de valor, lo que supera la actitud pasiva del administrador, que centra su atencin ms en los recursos que en las oportunidades. La bsqueda de nuevas oportunidades dentro y fuera de la organizacin es un tema clsico en la literatura sobre gestin estratgica, pues es la actividad bsica a partir de la cual la organizacin puede crear visiones y planes que aumenten el valor que genera (Mintzberg et al, 1999; Mintzberg, 1994; Barzelay y Campbell, 2003). Como ya hemos sealado, usualmente se entiende que el diseo es el momento central de la definicin de las posibilidades de creacin de valor de una poltica o programa. Pensamos, sin

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embargo, que la implementacin ofrece tambin importantes oportunidades para aumentar el valor que puede generarse. Los procesos de implementacin pueden as generar oportunidades para aumentar el valor pblico que generan las polticas y programas y, en esa medida, tienen una gran importancia estratgica. El aprovechamiento de tales oportunidades depender de la capacidad que los gerentes y otros actores involucrados tengan para identificarlas dentro del flujo de acontecimientos en que se ve inmersa la organizacin y sacar partido de las mismas. En otras palabras, depender de sus capacidades para pensar y actuar estratgicamente durante la implementacin. Con mucha frecuencia estas oportunidades se dejan pasar sin ser aprovechadas. La integracin estratgica entre los operadores Muchos gerentes pblicos y polticos se quejan de que los operadores de los programas pblicos no se cien a lo establecido en los objetivos y diseo de los programas, asumiendo implcitamente que dichos actores debieran ajustarse de manera casi automtica con lo previsto y que cualquier desviacin con respecto al diseo acordado es ilegtima y perjudicial. Este tipo de crticas usualmente pasa por alto el hecho de que los actores involucrados en ella tienen valores, visiones e intereses propios que guan su accin, pero que no necesariamente coinciden con los que orientan el programa en ejecucin. A partir de tales valores e intereses los operadores pueden reaccionar de muy diversas formas frente a las orientaciones, regulaciones e incentivos que implica el funcionamiento de un programa. La importancia de estas reacciones radica en que los ciudadanos perciben y experimentan las polticas pblicas fundamentalmente a travs de lo que los operadores piensan y hacen: las decisiones de los burcratas de nivel de la calle, las rutinas que ellos establecen y los mecanismos que inventan para enfrentar la incertidumbre y las presiones de su trabajo, se convierten efectivamente en las polticas pblicas que ellos ejecutan (Lipsky, 1980). A lo largo de la implementacin de un programa social, los operadores interactan entre s, pero tambin lo hacen con sus superiores jerrquicos, las autoridades polticas y los usuarios de los servicios que generan. Todos estos actores interactan estratgicamente, es decir, buscan de manera relativamente sistemtica que sus valores, visiones e intereses prevalezcan sobre otros en la orientacin y marcha de la poltica o programa en cuestin. A continuacin consideraremos brevemente cada una de estas relaciones. Los operadores de un programa (sean de la misma organizacin o de organizaciones distintas cuando se trata de programas que requieren una gestin nter organizacional) se ven obligados a coordinar o cooperar entre s dado que no controlan individualmente todos los recursos y esfuerzos necesarios para lograr los resultados esperados. Los operadores toman as continuamente decisiones que les permiten ocuparse colectivamente del entorno de trabajo que comparten y superar la incertidumbre que acompaa a la necesidad de colaborar con otros (Echevarra, 2001; Chisholm, 1989). La toma de estas decisiones es ms compleja y lenta conforme crece el nmero de actores que deben tomarlas. Pero adems del nmero de participantes, Pressman y Wildavsky (1998) consideran que hay tres factores que influyen en el proceso de toma de decisiones durante la implementacin: la direccin de las preferencias que los operadores tienen respecto al programa -estn a favor o en contra del mismo?-, la intensidad con la que se manifiestan dichas preferencias -le dedican una atencin significativa o son ms bien indiferentes?- y la magnitud de los recursos que comprometen en el programa. As, es posible identificar distintas estrategias

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de negociacin entre los operadores de un programa en funcin de la combinacin de estos tres factores. Los ms identificados, urgidos y comprometidos con el programa presionarn por una toma de decisiones rpida, mientras que los que ms se oponen a la marcha del programa prolongarn la negociacin hasta el cansancio. Tanto los ms identificados como los ms opuestos al programa negociarn duramente, tratando de conservar hasta el final sus posiciones, mientras que los que son relativamente indiferentes al programa no tendrn mayores problemas en ceder sus posiciones iniciales. La actitud cooperativa de los operadores, que se forma mediante estas negociaciones, es importante porque de ella depende la marcha efectiva del programa y a fin de cuentas las posibilidades reales de creacin de valor. Las relaciones que los operadores de los programas sociales mantienen con sus superiores ejecutivos, los hacedores de poltica y las autoridades polticas estn estructuradas en gran medida de acuerdo con el tipo de contrato poltico y administrativo establecido (World Bank, 2003). De los tipos de relacin que estamos considerando sta es la que ha recibido mayor atencin acadmica y prctica, fundamentalmente a partir de los aportes del nuevo institucionalismo econmico y de la teora de agencia. El nuevo institucionalismo ha destacado la importancia que tienen los acuerdos formales entre operadores, autoridades y hacedores de poltica en el mundo pblico, como fuente de incentivos que orientan y disciplinan el desempeo de los primeros con la finalidad de que realmente lleven a cabo las decisiones de quienes ostentan la representacin ciudadana. La teora de agencia y otros desarrollos tericos en torno a la nocin de burocracia maximizadora retoman la importancia de dichos acuerdos formales como medio para controlar y disciplinar a los operadores, que racionalmente buscan maximizar sus propios intereses an a costa de los objetivos y resultados esperados de la poltica en cuestin. El supuesto es que los operadores, asumiendo que se comportan racionalmente, tendern a desviarse de la ruta marcada por los hacedores de poltica en aras de satisfacer sus propios intereses. Para ello, utilizarn de manera estratgica la ventaja que tienen respecto al manejo de la informacin sobre las operaciones y resultados obtenidos. Sin embargo, no slo los operadores, sino tambin las autoridades ejecutivas y los polticos, tienden a comportarse estratgicamente en la bsqueda de una forma de satisfacer sus intereses (sean estos mantenerse en el cargo, ampliar su mbito de influencia y recursos o ser reelegidos para sus cargos). Hay que reconocer, no obstante, que tanto desde el punto de vista acadmico como del prctico se ha hecho ms nfasis en estudiar las desviaciones de los operadores (la burocracia) que las de los otros actores involucrados. La relacin entre los operadores (proveedores) y los usuarios de los servicios sociales es tambin un escenario para la interaccin estratgica. Como veremos ms adelante, la interaccin entre proveedores y usuarios es de gran importancia en el caso de los servicios puesto que estos, a diferencia de los productos, slo se generan y obtienen mediante la experiencia de dicha interaccin. As, proveedor y usuario deben cooperar para lograr que el servicio cumpla su cometido (esto es claro, por ejemplo, en la interaccin entre el mdico y el paciente). La experiencia del servicio es un escenario de tensin, en el cual tanto el proveedor como el usuario buscan mantener el control de la situacin. Al respecto, Lipsky (1980) seala que es el proveedor quien tiene mayores posibilidades de controlarla, en la medida en que tiene autoridad para tomar decisiones que determinan sin se asignan o no recursos (e incluso sanciones) al usuario. Para tomar tales decisiones, el proveedor debe procesar al usuario: clasifica sus demandas o situacin en funcin a un nmero reducido de categoras, le aplica el procedimiento

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vinculado a dichas categoras, toma decisiones en funcin del juicio al que arribe sobre su situacin y, finalmente, espera que el usuario acate sus decisiones. Es claro que las visiones, valores e intereses del proveedor son permeables a dicha actividad. Por su parte, el usuario puede resistirse a su procesamiento, en la medida en que sienta que violenta la particularidad de su situacin. Reacciones de resistencia son, por ejemplo, cuestionar la accin del proveedor a partir de estndares conocidos (o de sus propias valoraciones), no presentar los comportamientos esperados por el proveedor o desacatar sus decisiones, manipular las muestras de gratificacin para afectar interacciones futuras o, simplemente, hacerle perder el tiempo. En esta relacin de desigualdad y poder hay entonces un amplio campo para la accin estratgica tanto de los proveedores como de los usuarios. En sntesis, es simplista e ingenuo considerar a los actores involucrados en la implementacin como autmatas que cumplen o desempean un comportamiento previamente establecido (o desear que ello sea as). La implementacin de los programas sociales est plagada de oportunidades para la interaccin estratgica. Los valores, visiones e intereses de los operadores, si bien no son los nicos que intervienen en este escenario, desempean un papel muy relevante, pues ellos controlan en gran medida los recursos, la informacin y los esfuerzos cotidianos necesarios para que el programa funcione. Resulta sesgado, sin embargo, considerar que dichos intereses necesariamente conspiran contra los del servicio pblico, propician un mal desempeo y se despreocupan de la generacin de mayor valor para los ciudadanos en aras de intereses egostas. La nocin de burocracia maximizadora o rentista y la influencia de la teora de agencia parecieran conducir a este tipo de conclusiones. Un interesante estudio de Tendler (1997) sobre servicios pblicos en el Brasil muestra, en cambio, que los funcionarios pblicos pueden orientar su labor por valores e intereses directamente ligados al ofrecimiento de un mejor servicio a los usuarios, logrando no slo un buen desempeo sino un alto grado de compromiso personal con su labor. Una mirada exclusivamente centrada en el carcter rentista o egosta de los operadores tiende a sugerir que la solucin a los problemas de implementacin reside en disciplinar a los operadores, ajustando su desempeo a lo que el programa espera de ellos. El problema es que la conjuncin de una mirada mecanicista de la implementacin con una concepcin exclusivamente rentista de los operadores da pie a respuestas muy pobres a los problemas de implementacin. Estas respuestas se centran usualmente en la idea de ajustar o disciplinar el comportamiento de los operadores en una suerte de eterno juego del gato contra el ratn (pese a que en muchas situaciones operativas el ratn puede ser mucho ms poderoso que el gato). Desde este enfoque, respuestas como la generacin de compromiso o una cultura de servicio quedan relegadas por idealistas. Una comprensin profunda de la implementacin permite en cambio ver que el compromiso o la innovacin son procesos tan concretos como disciplinar mediante el control social o establecer nuevos pactos entre operadores y hacedores de polticas. Comprender el carcter estratgico de la implementacin supone tomar en consideracin los diversos valores e intereses en juego, as como las interacciones y conflictos que ellos suscitan. A partir de ello, el gerente social puede actuar estratgicamente, hallando oportunidades para promover aquellos valores, intereses y actitudes que favorecen la creacin de valor y controlar o reorientar los que van en sentido contrario.

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Es claro que una mirada mecanicista de la implementacin impide al gerente desarrollar este tipo de respuesta estratgica y aprovechar tales oportunidades. Para superar dicha mirada es necesario desarrollar una comprensin ms compleja y realista del proceso de implementacin. La siguiente seccin aporta elementos para ello. Los problemas de la gestin social Los problemas que enfrenta la gestin de las polticas sociales son muchos y de diversa ndole. Su carcter y magnitud dependen de las caractersticas de las organizaciones participantes en su formulacin, ejecucin y evaluacin, de la naturaleza del proceso productivo y de las condiciones en que debe realizarse la prestacin del servicio. A pesar de esta diversidad, los diagnsticos disponibles permiten identificar algunos problemas de ocurrencia frecuente: Los programas y proyectos no siempre estn bien definidos, no responden a enunciados explcitos de polticas, tienen horizontes de realizacin irreales, carecen de una orientacin hacia el logro de resultados y de criterios para la medicin de la eficiencia y del impacto, con escasa focalizacin y la persistencia de subsidios encubiertos de los sectores pobres a los de mayores ingresos; competencias del sector social fragmentadas entre diversas dependencias u organismos, programas e instituciones, con capacidad insuficiente para dar solucin integral a los problemas, exigiendo una continua coordinacin y colaboracin; escasas experiencias de descentralizacin, pues la gestin de la poltica ha seguido la tendencia general del aparato pblico hacia la centralizacin en las sedes de los ministerios e institutos de lo social; tcnicas de gestin y formas de organizacin del trabajo no adecuadas ni consistentes con la naturaleza de las tareas de los programas y proyectos; excesiva burocracia, con resistencias al cambio y a la innovacin, con fragmentacin de tareas, numerosas capas jerrquicas, funciones departamentales aisladas e incomunicacin entre los decidores y los operadores; ausencia de sistemas de informacin fiables y precisos para monitorear y evaluar la implementacin e impacto de las polticas sociales, con limitado uso de tecnologas de informacin, producindose una baja calidad/produccin de los servicios sociales; escasez de expertos en polticas sociales, con capacidad tcnica para el anlisis de programas y proyectos; ausencia de incentivos para el mejoramiento de la gestin, con asignaciones presupuestarias a las instituciones que gestionan los programas y proyectos que no estn basadas en el desempeo, al igual que los sistemas de promocin y recompensa de los funcionarios, basados predominantemente en la antigedad laboral; funcionarios desmotivados, que perciben bajos salarios, con insuficiente actualizacin y capacitacin; dificultades en la participacin social de los grupos prioritarios de la poltica social, los ms pobres, que carecen de informacin, influencia y organizacin, estn dispersos y no cuentan con mecanismos para el ejercicio de sus derechos o la movilizacin de redes sociales para influenciar las decisiones de la burocracia.

Los ejes de la gestin social La gestin social, tiene dos ejes centrales. Por un lado diseo y evaluacin desde la perspectiva de las dimensiones del impacto y la eficiencia, por otro lado la necesidad de adecuacin de los modelos de organizacin y gestin a los requerimientos sustantivos de los programas y proyectos sociales.

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Los programas y proyectos son la traduccin operacional de las polticas sociales. Por ello, constituyen los focos sobre los que se debe fijar la atencin para introducir una mayor racionalidad en el gasto social a travs de acciones que aseguren su impacto y eficiencia. Esta mayor racionalidad plantea dos ejes estratgicos: la evaluacin y la gestin social. La primera se preocupa del cunto, de contrastar el logro, alcanzado o estimado, de los objetivos de una poltica, programa o proyecto, con las metas propuestas y el costo de su implementacin. La segunda aborda el cmo, la manera en que se estructuran los diversos componentes del programa y la dinmica de los actores, funciones y procesos que buscan dar cuenta de las metas de produccin e impacto, planteadas. La evaluacin se realiza en dos momentos: a) Durante la formulacin, proporcionando criterios de decisin para la seleccin de la alternativa que optimice los recursos asignados para el logro de los objetivos perseguidos; y b) en la operacin, permitiendo reajustar la ejecucin y la programacin en funcin del aprendizaje derivado de la implementacin de las polticas. La gestin social contiene a la evaluacin, pues sta es una de sus funciones. Su anlisis permite explicar los resultados obtenidos e identificar los factores que intervienen en el logro de los objetivos perseguidos. La gestin social exige modelos especficos de organizacin y gestin. A pesar de ello, en la prctica es frecuente que la gestin de los programas y proyectos se oriente exclusivamente por los criterios de maximizar la cobertura y minimizar los costos. Este trabajo tiene por objetivo el desarrollo de modelos de organizacin y gestin que sin descuidar la eficiencia estn centrados en la optimizacin del impacto. Para desarrollar dichos modelos, se rescatan los elementos comunes a la gestin de los programas y proyectos sociales, a la vez que se toman en cuenta sus diferencias. Si bien todos hacen uso de metodologas, instrumentos y tcnicas que estn presentes en las etapas de su formulacin, programacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin, difieren en la naturaleza de sus prestaciones y en los atributos de la poblacin a la que estn dirigidos. Por ello, es preciso avanzar, en primer lugar, en la comprensin de esos elementos comunes y de los requerimientos que imponen los distintos tipos de programas sociales de manera de permitir, la construccin de mejores instrumentos de gestin. La lgica de la gestin social Los modelos de organizacin y de gestin de los programas y proyectos sociales suelen asumir una relacin determinstica entre productos e impacto. Por ello, las preocupaciones centrales son la cobertura y los costos del programa y no el impacto sobre sus destinatarios. Se postula que ste ser satisfactorio en la medida en que se cumplan las metas de ejecucin presupuestal, los objetivos de produccin y la entrega de servicios con los niveles de cobertura prefijados. Esta concepcin se ha traducido en que el anlisis de la gestin de los programas y proyectos sociales se haya centrado en la eficacia y en la eficiencia en la generacin de sus productos (bienes o servicios) y no en su impacto. En general, los modelos de organizacin y de gestin utilizados operan tratando de lograr la mayor eficiencia en la generacin y entrega de productos asumiendo el impacto como un dato.

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En respuesta a ello, se plantea una concepcin ms compleja de la gestin social, que responde a una doble imagen-objetivo: Maximizar el impacto sobre los beneficiarios; y optimizar la eficiencia en la asignacin y utilizacin de los recursos para la generacin de productos.

Tradicionalmente los modelos de organizacin y gestin han sido diseados y operan tratando de lograr el modo ms eficiente para la generacin y entrega de productos, asumiendo el impacto como un dato. La funcin objetivo a optimizar es la eficiencia (mnimo costo) y cobertura. Un Sistema de Gestin, por tanto, ayuda a una organizacin a establecer las metodologas, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestin orientada hacia la obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtencin de los objetivos establecidos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestin que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.

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Caso prctico No. 5


Evaluando el programa de bonos condicionados
El gobierno de la repblica ha implementado el programa de bonos condicionados, el cual se ejecuta desde la unidad de coordinacin superejecutiva de la presidencia. Dadas las crticas que este programa ha recibido se realiz una evaluacin, para lo cual se contrato a la firma mexicana Evaluamos a tu gusto. Del informe presentado, puede extraerse como resultados ms importantes los siguientes: Los objetivos iniciales ha sufrido cambios, ya que se han tenido que adaptar a los deseos polticos de los dirigentes, as como a los caprichos de algunos diputados. Se ha dado cambio de objetivos, pero sin considerar un ajuste en los procesos y procedimientos a seguir. Los beneficiarios se encuentran insatisfechos, ya que sienten que son coaccionados para participar. Adems no todos provienen de los sectores ms necesitados, algunos participan como una forma de recibir una retribucin al trabajo poltico que hacen para el partido de turno. Algunos empleados fueron descubiertos firmando por los beneficiarios, lo que ha despertado suspicacias en relacin al nmero real de participantes, lo que est tambin influenciado por la dificultad de conocer los listados especficos de cada comunidad. No existe coordinacin con organizaciones locales para la implementacin del programa. Aunque la ley del organismo ejecutivo determina como estrategia de implementacin la descentralizacin, en este programa no se cumple, ya que todas las decisiones y acciones son emanadas de la directora.

Como puede verse este programa no ha tenido xito en su implementacin, ya que los resultados de la evaluacin, recomiendan reorientar dicha implementacin, considerando para ello el contexto en que debe ejecutarse. Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Grafique el nivel estratgico, tctico y operativo que usted recomendara para reorientar la implementacin del programa? 2. Con la implementacin del programa podra generarse valor pblico, cmo? 3. Qu utilidad tendra la conformacin de redes sociales para el xito en la ejecucin del programa? 4. Qu necesidades de descentralizacin existen? 5. Cmo lograr la satisfaccin de los participantes del programa? Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, procedan a revisar los resultados de la reflexin individual y de la autoevaluacin, para preparar una propuesta grupal , que ser compartida con la plenaria de la clase.

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Autoevaluacin 1. Explquese a usted mismo o misma, en qu consiste la gestin estratgica? 2. Qu conoca antes de realizar la lectura acerca de los ejes de la gestin social? Es distinto a lo planteado por la lectura, por qu? 3. Para usted, qu importancia tiene el hacer una buena identificacin los problemas de la gestin social? 4. Despus de realizar la lectura, puede contestar la pregunta: cmo la labor de un gerente social, puede contribuir a generar valor pblico?

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OCTAVA SEMANA LECTURA LOS PRINCIOS E INSTRUMENTOS DE LA GESTIN SOCIAL

Rolando Franco Director, Divisin de Desarrollo Social, CEPAL La poltica social busca producir mejoras en el bienestar de las personas, guindose por principios que tienen que ver con la definicin de su poblacin-meta (universalizacin), la consecucin del objetivo buscado (impacto) y la utilizacin de los medios asignados a alcanzarlo (eficiencia). Para ello recurre a la gestin social, responsable de la identificacin concreta de los beneficiarios y del manejo de los medios que se ponen a disposicin para alcanzar los fines de los programas y proyectos. Se utilizan para ello diversos instrumentos, entre los que hay que destacar la focalizacin y el anlisis costo impacto. Universalismo El universalismo ha sido parte del discurso social tradicional de los gobiernos de la regin. Se lo ha interpretado como el esfuerzo por generalizar una oferta de bienes y servicios igual para todos aduciendo, entre otras cosas, que ello contribuira a elevar la cohesin social. Pero la prctica latinoamericana siempre mostr desigualdades notorias en esa provisin, por lo cual se ha hablado de universalismo excluyente, en unos casos, y estratificado, en otros. La primera acepcin pone nfasis en los que quedan al margen de cualquier proteccin; la segunda, si bien acepta que muchos son atendidos, destaca que reciben prestaciones que varan en monto y calidad. Esas diferencias no tiene que ver con las necesidades, mayores o menores, de cada cual sino con el status de los beneficiarios. Quienes reciben las mejores atenciones pertenecen a los sectores ms instruidos, ms informados, ms organizados, o viven en reas mejor dotadas de servicios, y son personas que disponen recursos para hacer frente a los costos de transaccin (transporte, tiempo) en los que es necesario incurrir para recibir los servicios. En cambio, el acceso a esa oferta ha sido siempre difcil para quienes, aun teniendo mayores necesidades, carecen de las caractersticas enunciadas. En educacin, por ejemplo, si bien los textos constitucionales de los pases de la regin establecen que el Estado tiene la obligacin de asegurar determinado nmero de aos de educacin a su poblacin, hay una proporcin no desdeable de cada cohorte que no ingresa siquiera a la escuela y otra que la abandona rpidamente. Entre los excluidos estn sobrerrepresentados quienes tienen menores ingresos.

Las polticas universalistas as entendidas tienen alto costo y bajo impacto. Es evidente que una oferta que atienda igualmente a todos resultar muy cara. Para ajustarla a los recursos disponibles suele disminuirse la calidad de las prestaciones y, por tanto, se deteriora casi seguramente el impacto del programa sobre los beneficiarios, o bien se recorta la "universalidad"

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por criterios no transparentes que orientan los servicios hacia un grupo ms restringido, en general con poder suficiente para hacer predominar su propio inters. El corporativismo suele ser un rasgo caracterstico de los sistemas polticos de la regin. Por ello, hay que entender la universalizacin de otra manera. Se trata, en verdad, de perseguir la satisfaccin de las necesidades bsicas de todas las personas. Algunas podrn solventarlas con sus propios ingresos; respecto de otras, en diferente proporcin, ser el Estado el que actuando en subsidium debe asumir la responsabilidad de proporcionar los satisfactores. Es aqu donde la focalizacin aparece como un instrumento adecuado para identificar con la mayor precisin posible a las personas que deben ser atendidas por un programa concreto, atendiendo a la insatisfaccin de las necesidades que se pretende atender y tomando en cuenta los recursos con que se cuenta. Es necesario precisar la relacin entre universalismo y focalizacin porque en los ltimos aos, se ha generado una gran confusin" entre los instrumentos como la focalizacin ... y los principios que deben guiar las reformas del sector social (Ocampo, 2000). Hoy, afortunadamente, aumenta el consenso en cuanto a que la focalizacin... no se contrapone a la universalizacin de los derechos sociales y mucho menos significa desmontar los derechos conquistados, sino que se trata de una (forma) de discriminacin positiva de grupos especiales de la poblacin que estn demandando atenciones especiales para permitir su efectiva inclusin en el acceso a la riqueza y a los bienes y servicios socialmente producidos, capaces de situarlos en un estadio de dignidad (Silva e Silva, 2001:14). Tambin se ha insistido en que El supuesto bsico de esa nueva generacin de polticas sociales es que la focalizacin no significa la disminucin de los gastos en programas sociales, sino elevar el patrn de eficacia del gasto social (Draibe, 1997:24, cit. en Silva e Silva et al., 2001:139). Por lo expuesto, entonces, cabe concluir que aumenta el consenso sobre que La focalizacin debe considerarse un instrumento para que los servicios sociales tengan una cobertura universal y nunca como un sustituto de la universalidad (Ocampo, 2001). En el mismo sentido, Barry (2001:52), cuando intenta recuperar los principios liberales clsicos, ciegos a la diferencia en el sentido de Rawls, afirma que el universalismo de los derechos econmicos y sociales constituye un avance dentro de la tradicin de la Ilustracin. Entiende que en ese marco cabe la accin afirmativa, para ayudar a los grupos cuyos miembros sufren carencias sistemticas, ... siempre y cuando la carencia se defina en trminos universales como la falta de cosas (recursos y oportunidades) cuya posesin sera considerada en general como ventajosa. Y concluye que esa focalizacin en quienes sufren carencias sistemticas sera una manera de ayudar a satisfacer la demanda liberal igualitaria de que los individuos no deben tener menos recursos y oportunidades que otros cuando la desigualdad ha sido el producto de circunstancias en cuya generacin ellos no tuvieron responsabilidad. Variabilidad de las necesidades bsicas. El carcter y el monto de los satisfactores de las necesidades bsicas varan en el tiempo, en relacin con el nivel de desarrollo del pas en cuestin. As, en las mediciones de pobreza relativas, utilizadas por los pases europeos, por ejemplo, la identificacin de los pobres se efecta considerando su participacin en el ingreso global de la sociedad. Pero, incluso en las mediciones denominadas absolutas se tiene en consideracin esas variaciones, a travs del denominado coeficiente de Orshanski, que establece el valor por el cual debe multiplicarse el costo de la canasta bsica de alimentos, a efectos de dar cuenta de todo el conjunto de necesidades bsicas, incluyendo las otras diferentes de la alimentacin.

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Solidaridad o derechos? En los ltimos tiempos abundan los programas que juegan con la palabra solidaridad. Desde el Programa Nacional de Solidaridad, en Mxico, pasando por Comunidad Solidaria, en Brasil, o el Tringulo de Solidaridad en Costa Rica, o el Fondo Solidario chileno, se recurre a esta palabra que, en su sentido natural, es un sentimiento que impele a los hombres a prestarse ayuda mutuamente, y que aparece como el antnimo del egosmo. Empero, cuando se la menciona en relacin a la poltica social, se est tergiversando su sentido, intentando absorber el contenido positivo que ella posee, para justificar la accin del Estado y, sobre todo, su capacidad de imponer impuestos. No se refiere por tanto al sentimiento que naturalmente surge en algunas personas ante las necesidades de sus semejantes, sino que pretende actuar, justamente, cuando ese sentimiento no aflor, lo que exige la accin subsidiaria del Estado. Crea adems un problema respecto a la naturaleza de la accin pblica en poltica social, por cuanto recuerda pocas pasadas, cuando en el marco de un Estado liberal clsico, la poltica social era ajena a la accin estatal, y slo se motiva por razones de filantropa, caridad o... solidaridad. Hoy, en cambio, nadie niega las responsabilidades estatales en lo social. Es ms, ningn Estado puede soslayarlas, con comodidad. Asimismo, tiende a predominar respecto a la satisfaccin de las necesidades de las personas el denominado enfoque de derechos que, por lo dems, es respaldado en los foros internacionales, por los mismos gobiernos que luego crean programas solidarios. Impacto El elemento clave en los programas sociales es el impacto, esto es, la medida en que un proyecto, en funcin de sus objetivos, transforma alguna parcela de la realidad. As, en el caso de un programa contra la desnutricin, el elemento inspirador y el nico que puede justificar la continuacin es el porcentaje de xito en la reduccin de la desnutricin de grado 1 y 2 en el grupo meta. Pero hay factores no relacionados con la eficiencia operacional que pueden dificultar y hasta impedir que muchos proyectos sociales alcancen los fines que persiguen.

El instrumento por el cual ello se aprecia es el anlisis o evaluacin de impacto, que calcula los efectos netos del proyecto, eliminando los cambios derivados del contexto. La evaluacin de impacto determina en qu medida el proyecto ha alcanzado sus objetivos, qu cambios ha producido en la poblacin beneficiaria, y cules fueron sus efectos secundarios (previstos y no previstos). La evaluacin de impacto exige tener una "lnea basal" de diagnstico y una "lnea de comparacin", consistente en otro corte transversal que proporciona informacin equivalente a la facilitada por la lnea de base. As es posible verificar la magnitud de los cambios que se han producido en el tiempo transcurrido entre una y otra medicin, y que son atribuibles al proyecto. El anlisis de impacto es una condicin necesaria, pero no suficiente, dado que no tiene en cuenta la eficiencia con que se utilizaron los recursos invertidos en el proyecto. Las evaluaciones de procesos y de impacto se distinguen, entonces, por el tipo de problemas (las preguntas que responden), las decisiones a las que afectan y los potenciales usuarios de sus resultados. La evaluacin de procesos mira hacia delante para sugerir correcciones o adecuaciones; la de impacto, hacia atrs, para apreciar si el proyecto funcion y en qu medida lo hizo. Aqulla busca afectar las decisiones cotidianas, operativas; en cambio, la ltima proporciona informacin para decidir sobre la eventual continuacin del proyecto, el diseo de otros similares y, en fin, permite que se tomen decisiones de poltica.

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Eficiencia La eficiencia, mide la relacin que existe entre los productos (bienes o servicios) que se entregan a travs de la poltica social y los costos de los insumos y las actividades que se llevan a cabo para obtener aquellos. Cuando est definida la cantidad de productos a entregar, se busca minimizar los costos por unidad de producto. En cambio, cuando es fijo el gasto total en que puede incurrirse, se persigue maximizar el producto, teniendo ambas definiciones un significado equivalente. Como los recursos siempre son escasos frente a necesidades crecientes, la eficiencia es muy importante tambin en la poltica social, aunque en muchas ocasiones se tiende a menospreciarla por considerar que ella deriva de un enfoque economicista. Si bien esto, obviamente, es un error, debe tenerse presente que los productos, en los programas sociales, no constituyen un fin en s. Para brindar educacin se necesita recursos para construir escuelas y pagarle a los maestros, pero tanto la infraestructura como el personal docente son slo medios para obtener el verdadero fin, que es proporcionar conocimientos y valores a los educandos. En el marco de la preocupacin por la eficiencia conviene recordar que el monto del gasto social del gasto social en el conjunto de la regin se ha incrementado. Luego de la reduccin del mismo en muchos, no todos, los pases durante la crisis de la dcada precedente, la regin ha destinado los recursos mayores de su historia a lo social, tanto por su participacin en el PIB como por la cantidad de dlares per cpita asignados a tal destino. El gasto social por habitante aument en 50% durante los aos noventa y pas de 360 dlares a 540 dlares per cpita en el promedio regional, y slo dos pases registraron una disminucin en trminos reales. El aumento fue mayor al del producto por habitante. Por ello, a lo largo de la dcada se increment la importancia relativa de lo destinado a lo social: de 10,4% a 13,1% del PIB. Es evidente que existen significativas variaciones nacionales en la magnitud del gasto, segn los pases. Mientras Argentina (hasta la crisis iniciada a fines de 2001) y Uruguay tienen un gasto social que supera los 1.500 dlares por habitante, Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala no alcanzan a los 100 dlares. Asimismo, corresponde destacar que, en una cierta mirada, el gasto social es redistributivo cuando se otorga valor monetario a las prestaciones que las personas reciben de las polticas pblicas. Si se excluye la seguridad social, el 20% de hogares ms pobres recibe una fraccin del gasto social que en promedio sextuplica su participacin en la distribucin del ingreso primario (28,2% del gasto social en comparacin con 4,8% del total del ingreso). Dichas transferencias representan 43% de lo percibido por los estratos de menores ingresos. Pero, no es suficientemente redistributivo, porque los grupos menos necesitados siguen recibiendo una proporcin enorme del gasto social. En definitiva, tiene sentido recordar que gastar mucho (o gastar ms) no necesariamente implica gastar bien. Debe advertirse, entonces, que esta "ventana de oportunidades", otorgada por el aumento de los recursos para lo social -que acompaa al "bono demogrfico" que disfruta la regin-, no ha sido aprovechada a cabalidad, destinndose recursos pblicos a actividades que difcilmente pueden

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considerarse razonables y prioritarias, financiando programas sociales mal diseados y poco focalizados. El punto central aqu es preguntarse si la utilizacin de los recursos que se destinan a lo social es eficiente. Haindl, Budinic e Irarrzaval (1990) mostraron que para hacer llegar un dlar de transferencia al 30% ms pobre de la poblacin chilena era necesario gastar El rendimiento del gasto pblico en salud ha venido disminuyendo ao tras ao en la ltima dcada, al menos a una tasa promedio anual de 5,2% (Rodrguez y Tokman, p. 33). Esta tesis ha aparecido reforzada con las discusiones en torno al plan Auge (Bitrn, 2002). El anlisis costo-impacto El anlisis de la eficiencia consiste en determinar cul es el proyecto o alternativa de proyecto que permite minimizar los costos por unidad de producto (CUP). Si el objetivo de la evaluacin se restringiera al anlisis de la eficiencia bastara con la seleccin del CUP mnimo. Pero es necesario maximizar tambin el impacto. Optimizar la eficiencia y el impacto de un proyecto consiste en alcanzar sus objetivos con la mejor asignacin de los recursos disponibles o, dicho de otra manera, maximizar el impacto al menor costo posible. La columna vertebral del anlisis costo-impacto consiste en la determinacin de las relaciones costo por unidad de impacto, o el costo de alcanzar 1% de impacto en cada objetivo. SINTESIS POLTICA SOCIAL: busca producir mejoras en alguna condicin del bienestar de los individuos, guindose por principios que definen la poblacin beneficiaria (universalizacin), la consecucin del objetivo buscado (impacto) y la utilizacin de los medios asignados (eficiencia)

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Caso prctico No. 6


Cambios en la regin
La zona Ixil, fue una de las ms golpeadas por el conflicto armado, provocando que muchas familias tuvieran que huir hacia la montaa para salvaguardar su vida, esto les hizo perder sus propiedades, depender de la organizacin propia para subsistir. Con el cese del conflicto armado, se inicio el proceso de retorno, enfrentando el problema del reasentamiento, ya que sus tierras estaban ocupadas por otras familias. Esta necesidad les motivo a buscar alternativas para poder agenciarse de un pedazo de tierra para vivir y producir. Surge la asociacin de desarrollo Sumalito Vive, la cual gestiona ante varias instituciones apoyo para su reasentamiento y rehabilitacin comunitaria. Es la fundacin Agroguate la que les abre las puertas, dentro de su programa agroaldea productiva. Agroguate apoyo la compra de un terreno en la zona de Nebaj, la cual fue estratgicamente planificada bajo el enfoque de finca productiva, estableciendo reas de vivienda, recreacin y cultivo programado. Las familias tuvieron un ao de gracia en el pago de la tierra, despus de cinco aos han logrado cancelar el valor total, que incluye intereses, con lo cual poseen ahora los respectivos ttulos de propiedad. En este programa se beneficio al 100 % de las familias, lo que adems favoreci del desarrollo de valores, como la solidaridad, porque cuando alguna familia tuvo dificultad para el pago, todas las dems contribuyeron para que no cayera en mora. La asociacin de desarrollo Sumalito Vive, con apoyo del personal de Agroguate elaboro su plan modelo de desarrollo, el que quedo plasmado en su plan estratgico. Como resultado de las gestiones realizadas en otras agencias de cooperacin, lograron el apoyo de Kindernice, la cual facilito el apoyo para la implementacin del programa Hogares Modelos Sostenibles. En este programa participa toda la familia, las mujeres dentro del proyecto de madres guas encargadas de la capacitacin a madres en el cuidado de sus hijos, estimulacin temprana, produccin y preparacin de alimentos, proyectos productivos. Los nios y nias han constituido el comit infanto juvenil, que funciona como un club comunitario que desarrolla acciones de recreacin, deporte, formacin y reflexin para contribuir al desarrollo comunitario. Para los padres el programa les apoya con capacitacin para mejorar la produccin, micro crditos, intercambio de experiencias, mercadeo de sus productos. Esta finalizndose la construccin de un instituto de educacin bsica, el cual cuenta con internado, biblioteca, sala informtica y proyecto de profesionalizacin para los maestros. Esto es posible por el ahorro que han tenido en la ejecucin de los otros proyectos y al logro de los objetivos previstos. Sumalito ha cambiado, se evidencia en el grado de satisfaccin de sus habitantes, lo que le hace ahora ser una comunidad diferente.

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Reflexin individual
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Se cumple el principio de focalizacin del programa, por qu? Cul es el impacto que el programa est generando? Describa como se cumple el principio de universalismo en esta situacin? Existe eficacia en la implementacin, por qu? Se parece la situacin descrita a alguna que usted conoce? descrbala

Reflexin grupal
1. Cada grupo debe preparar una presentacin relacionada con uno de los principios de la gestin social.

Autoevaluacin
1. Despus de realizar la lectura, cules conceptos estn claramente comprendidos por usted y cules no? 2. Qu conoca antes de realizar la lectura acerca de los principios de la gestin social? Es distinto a lo planteado por la lectura, por qu? 3. Para usted, qu importancia tiene el principio de eficiencia en la gestin social? 4. Qu principio de la gestin social es el ms importante para usted? 5. Cules son los conceptos que debe ampliar o profundizar en relacin los principios de la gestin social?

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NOVENA SEMANA LECTURA LA GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS ONGs

Aclarando conceptos Antes de comenzar a entrar en contenidos es necesario delimitar el significado de los conceptos que se van a tratar en este tema, pues nos encontramos con un problema frecuente en el mbito de las Ciencias Sociales y es la diversidad de conceptos existentes relacionados con las organizaciones: sociedad civil, tercer sector, entidades no lucrativas, organizaciones nogubernamentales, asociaciones, entidades voluntarias,... As tambin lo manifestaba Adela Cortina en un artculo publicado en El Pas, La Sociedad Civil Al intentar conceptualizar este trmino y hacerlo comprensible a travs de la concrecin, la mayora de los autores sealan como elemento caracterstico su ambigedad, debido a los diferentes avatares sufridos segn las diversas corrientes de pensamiento a lo largo de la historia. Existen concepciones distintas de la Sociedad Civil, (Prez Daz, V. 1997), aunque todas ellas presentan el rasgo comn de referirse a la sociedad civil como una peculiar combinacin de tejido asociativo o asociaciones y esfera pblica. En todo caso, y siguiendo a este autor (1987), definimos la Sociedad Civil como un conjunto heterogneo de actores e instituciones de carcter econmico, social y cultural, en relacin compleja, de articulacin y ambivalencia, con el Estado y su clase poltica. Hoy en da se supone que la democracia es el nico sistema poltico plenamente justificado para el hombre contemporneo, pues parece instalada en el centro de su sistema manifiesto de valores. La democracia es una forma de vida segn la cual cada ciudadano participa plena y libremente en el funcionamiento de la poltica. Es la posibilidad real de que todos los ciudadanos participen del poder, bien por la apertura del acceso a los cargos pblicos, bien por el voto delegacin del poder- bien mediante el influjo de la opinin pblica, bien mediante la participacin en organizaciones del tercer sector. Adems como seala Pea, J., (2000) las sociedades democrticas no pueden asentarse slo desde el reparto de recursos econmicos, basados en una batera de derechos y procedimientos dictados por las administraciones. Dependen tambin de las cualidades y actitudes de sus miembros: sentimiento de identidad, tolerancia, participacin, responsabilidad y compromiso con el sistema democrtico. Es decir, la democracia social necesita de ciudadanos que se conciban a s mismos como miembros comprometidos con su comunidad y con el inters colectivo, y no simplemente como titulares de derechos y clientes acreedores a determinadas prestaciones. En este marco, las asociaciones voluntarias y los movimientos sociales, deben ser un grupo de presin frente a los poderes formales, a fin de promover o defender sus intereses particulares y/o los de las personas a las que representan, intereses generales o bienes pblicos globales (medioambiente, paz, derechos humanos) que defienden. Adems debe existir una situacin de

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hecho en la que la apata poltica quede reducida al mnimo y los ciudadanos posean un grado importante de responsabilidad, participacin, inteligencia y voluntad poltica de transformacin. Tercer Sector El Tercer Sector es la accin no-institucional complementaria del Estado que se desarrolla como tejido social y cuya expresin orgnica se expresa en organizaciones no estrictamente polticas, en nuevos movimientos sociales, auto-organizaciones y asociaciones solidarias (Garca Roca, J., 1992). Uno de los aspectos que ms ayuda a la clarificacin conceptual de este tema es la comparacin del Tercer Sector, con el Primero y el Segundo, que siguiendo a Adela Cortina, (2001), se pueden definir de la siguiente manera: El primer sector, es el del poder poltico, en sentido estricto, que entre sus responsabilidades est la de ocuparse de garantizar y proteger los derechos humanos y los restantes compromisos de los estados con las cuestiones bsicas de justicia. Recordamos la nocin aristotlica de la poltica segn la cual, todos los hombres estn dotados de palabra y por lo tanto, pueden deliberar conjuntamente acerca de lo justo y lo injusto, lo bueno y lo malo para el bien comn, y en eso consiste la comunidad poltica, ms que en la conquista y conservacin del poder a todo trance. Segn Prez Daz, V., 1997, el papel del poder poltico es garantizar el entramado institucional de la sociedad civil y en especial el marco legal (estatutario) para garantizar las actividades de los individuos en la persecucin de los fines. El segundo sector, el del mercado (o el de la economa), est compuesto por entidades que desarrollan actividades con nimo de lucro y son controladas por propietarios privados o pblicos. Este sector tiene como finalidad generar riqueza, aunque no debe ser sta su nica responsabilidad como si no fuera tarea suya producirla aumentando la libertad de todos y cada uno de los seres humanos, que es lo que exige una economa situada en el comienzo del tercer milenio, y por lo tanto, legitimada en su actividad slo si promueve el marco de justicia en que se encuentra inscrita. El mercado no es slo un mecanismo sino una actividad institucionalizada sujeta a las exigencias de justicia de su tiempo. El tercer sector, llamado tambin, sector social, sector independiente, sector privado no lucrativo, sociedad civil en su concepcin minimalista, etc., es por el momento, un cierto cajn de sastre en el que se incluyen las entidades por no ser gubernamentales ni perseguir fines lucrativos. Las aportaciones de Garca Roca (1992) y Garca Inda, A. (1999), plantean la distincin entre al menos, tres escenarios diversos en los que se producen y negocian los bienes sociales, que responden a diversas lgicas y se refieren a sujetos diferentes.

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Entramado de relaciones Para Garca-Marz, D. (2004), entre otros autores, parece que las relaciones entre los distintos sectores parecen estar cambiando. El siguiente cuadro expresa las relaciones ms bsicas de reciprocidad entre los tres sectores, tal y como parece estarse configurando en el momento actual, debido a los procesos de globalizacin

Parece estar ocurriendo un retroceso en la posicin estelar del Estado como responsable nico de lo pblico, potencindose la Sociedad Civil, en el sentido de reconocer que existen otros agentes, individuales e institucionales, que tambin deben hacerse cargo de los bienes comunes. Esto es lo que significa este nuevo protagonismo de la Sociedad Civil: el aumento de poder y de responsabilidad de los actores mismos que la componen (Garca-Marz, 2004). En este nuevo

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escenario, la justicia ya no es algo que slo pueda realizarse a travs de la ley (Offe, C. 1992), sino a travs de una nueva distribucin del poder entre los distintos agentes a los que se atribuye capacidades para el acuerdo y el compromiso y adquiriendo, de esa manera, una creciente importancia funcional para la solucin de problemas sociales. Introduccin a la calidad Ideas bsicas sobre el concepto de calidad La calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que hace que sus aptitudes satisfagan unas necesidades expresadas o implcitas. La calidad implica una manera nueva de hacer las cosas, una filosofa nueva. Para que esta mentalidad nueva se instale en la organizacin, debe ser comprendida y asumida por cada una de las personas de la organizacin. La formacin, adems de proporcionar conocimientos tcnicos, es un instrumento de comunicacin eficaz. La formacin es una herramienta indispensable para hacer comprender los motivos del cambio, conocer los medios que se utilizarn y los objetivos que se persiguen. El respeto al individuo y a sus opiniones son elementos fundamentales para conseguir el mximo rendimiento de las personas. Asimismo, cada uno debe asumir la responsabilidad de su tarea e intentar mejorar en su mbito. La motivacin es la mejor manera de acercar estos dos conceptos, de conseguir la participacin y el compromiso de las personas. Sistema de calidad Un sistema es una manera de hacer las cosas, un mtodo de gestin, un camino, no un objetivo en s mismo. El sistema no se debe sobredimensionar ni infra-dimensionar. Se puede disear con la ayuda de expertos o asesores para que sea proporcional y vaya de acuerdo con los objetivos, pero siempre debe ser considerado como herramienta de gestin y mejora propia de la organizacin y las personas que la conforman. En el sistema de calidad participa toda la organizacin, y las responsabilidades son ejercidas por las personas correspondientes, designadas por la direccin. Cualquier organizacin que quiera aplicar un sistema de calidad debe estar provista de los siguientes elementos:

Recursos humanos, en nmero suficiente, adecuadamente formados y motivados. Recursos materiales, en cantidad suficiente para ejercer su funcin: instrumentos de control adecuados...

Evolucin del concepto Calidad La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

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Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin organizacional ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. E. Deming, influyente pensador sobre modelos de calidad, desarrolla este concepto de mejora continua basado en cuatro funciones o actividades, que se repiten cclicamente: Planificar: (en ingls Plan) se deben de fijar las metas u objetivos. Determinar mtodos para alcanzar las metas. Hacer: (Do) se proporciona formacin y se asegura la ejecucin segn lo planeado. Verificar, comprobar: (Check) se mide durante y al final de los procesos, detectando los problemas y analizando las causas y efectos. Actuar: (Act) una vez realizado el anlisis se toman las acciones correctoras necesarias para evitar la repeticin de los errores y problemas y se alimenta el sistema con las lecciones aprendidas.

Con las conclusiones de este anlisis se vuelven a planificar las acciones a llevar a cabo, con lo que se inicia de nuevo el ciclo de mejora continua.

El reto de la calidad en las ONG Pero por qu es necesario que las ONG afronten este nuevo reto de la gestin de la calidad?

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Para realizar el cumplimiento de la Misin de las ONG es relevante trabajar sobre la mejora de la eficacia en los resultados e impactos desarrollados por ellas. La lgica del desarrollo de la Misin, es mediante el despliegue de la misma a travs de las polticas, estrategias, proyectos y servicios obtenido los resultados e impactos esperados en las variables de calidad de vida de los usuarios, clientes o beneficiarios, y obtenido una percepcin satisfactoria sobre las expectativas y necesidades que tenan. Por tanto la realizacin de Misin pasa por la coherencia y eficacia de las intervenciones, y por mejorar los resultados e impactos de las mismas. Para ello es fundamental establecer modelos de mejora continua, orientados a la satisfaccin de las partes interesadas, al incremento de la eficacia en los resultados e impactos, a la mejora en la eficiencia en la aplicacin de recursos, y al equilibrio entre eficacia en las intervenciones e independencia en la gestin. La gestin de la calidad adems ayuda a sistematizar los procesos de trabajo y decisin, estableciendo sistemas de medicin, planificacin y evaluacin, permitiendo reducir la arbitrariedad y facilitando la gestin del conocimiento y la transparencia de la ONG.

Por otra parte tambin para el cumplimiento de su Misin, sea cual sea, las ONG necesitan una legitimidad social. Dependiendo del mbito y el tipo de organizacin esta legitimidad puede ser ms amplia (incluyendo a todos sus grupos de inters en la sociedad) o ms limitada, pero como mnimo necesita una legitimidad ante las personas beneficiarias de sus actuaciones, as como ante las personas y entidades que les apoyan con recursos para que esas actividades sean posibles. Este concepto de legitimidad est ntimamente ligado con la confianza depositada en la organizacin, confianza en que la organizacin est siendo eficaz en el cumplimiento de su misin, y en que administra los recursos con eficiencia, responsabilidad y honestidad.

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En este sentido, respecto a la coherencia con la Misin y Valores, uno de los factores de generar confianza y legitimidad, esta debe ser transversal a las actuaciones de la organizacin. Debe evidenciarse una coherencia en las actuaciones y decisiones, desde los valores a los resultados e impactos obtenidos. El mayor activo de que tiene una ONG es su reputacin que la legitima. La reputacin se basa en la coherencia de las actividades, operaciones y decisiones diarias, as como en los impactos, y como son estos percibidos por los beneficiarios y otras partes interesadas. Otro factor es la Eficacia en la Gestin. Esta debe ser orientada a las necesidades y expectativas de las partes interesadas en especial de los beneficiarios, as como orientada a la obtencin de resultados y medicin de impactos, basada en una Visin, estrategia, polticas, sistemas, procesos e indicadores, haciendo que la toma de decisiones est basada en anlisis de datos, as como orientada a la mejora continua. Otro de los factores de legitimidad es el ejercicio de Rendicin de Cuentas a las partes interesadas sobre estrategias, polticas, comportamientos, hechos relevantes y resultados de gestin, operaciones y proyectos, gobernabilidad, participacin y financiacin de la ONG. Otros factores que afectan a la legitimacin social son los relativos a buscar el equilibrio entre su independencia y su sostenibilidad econmica para poder desarrollar su Misin mediante sus actividades, el buscar el equilibrio entre independencia y sus integracin en la realidad y demandas sociales, la vocacin de transformacin social, tambin la incorporacin en su Visin la prevalencia del inters general o social, incluyendo los intereses de las generaciones futuras, sobre los intereses particulares o individuales. La implantacin de un sistema de gestin de calidad en una ONG permite que la organizacin pueda gestionar y tomar decisiones sobre datos, as como hacer una comunicacin enfocada a la rendicin de cuentas, no nicamente desde el punto de vista financiero, sino tambin sobre los resultados de la gestin. Podr gestionar, tomar decisiones e informar de una manera sistemtica y objetiva, sobre cules han sido sus resultados operativos (p.e. nmero de usuarios/as), de

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rendimiento (tiempo medio de atencin por usuario/a), de satisfaccin (grado de cumplimiento de las expectativas de los usuarios/as) o de impacto (mejora real de las condiciones de vida de la persona usuaria). Podr comparar esos resultados con lo objetivos que se haban propuesto para el periodo, analizar las causas, tomar decisiones, y a la hora de informar explicar las desviaciones, sus causas y las acciones decididas. Y podr presentar los objetivos que se plantea para el siguiente ejercicio en base al anlisis de lo ocurrido en el periodo anterior. Con este tipo de informacin la organizacin est generando confianza, interna al conocer los datos y tendencias relevantes, pudiendo prevenir los riesgos asociados, as como externa, pues permite el escrutinio sobre su gestin en base a informacin fiable. Un sistema de gestin de calidad genera este tipo de informacin de forma sistemtica y peridica, lo cual tiene una doble utilidad para ser usado como herramienta de gestin interna de la organizacin y como base para generar informacin enfocada a la rendicin de cuentas. Ahora bien, cmo encaja en concepto de calidad en la gestin de las ONG, cmo se puede medir la calidad de servicios tan intangibles como la escucha y acogida clida a personas con problemas. Porque es sencillo entender la calidad de productos industriales, incluso la calidad de servicios comerciales donde se establecen unas condiciones de servicio y una contraprestacin econmica, pero cmo se traslada eso a la prestacin de servicios sociales, tal y como se plantean desde las ONG. Efectivamente el concepto de calidad en el entorno social tiene componentes distintos, principalmente porque lo que se busca a travs de la prestacin de estos servicios es, en ltima instancia, la mejora de la calidad de vida de las personas, no simplemente desde un punto de vista material, sino atenindose a factores como la dignidad, el hacerles partcipes de su propio desarrollo, la felicidad, la autonoma, etc. todos ellos conceptos muy intangibles. Por ello, las ONG asumiendo los conceptos y principios de calidad desarrollados por otros agentes sociales y que han quedado plasmados en distintos estndares y normas, deben incorporar aquellos aspectos que aseguren que los sistemas de calidad implantados, suponen una autntica mejora en la consecucin de su Misin, es decir, en la calidad de vida de sus usuarios/as. De otra forma se corre el riesgo de que la implantacin de un sistema de calidad suponga la burocratizacin de la gestin de la ONG, no slo no aportando calidad a los servicios que presta a las personas, sino disminuyendo la misma. Es importante que se busque la calidad desde distintos frentes, aunque sean planteamientos diferentes: unos provienen de la organizacin ordinaria de toda la vida, de la necesidad de impulsar la calidad con los sistemas de gestin ya establecidos; otros, intentan crear normas un poco ms adaptadas al sector social, con las dificultades que estos sistemas presentan. Tambin es interesante apuntar cmo no slo se ha producido una importacin de aspectos de la cultura organizacional hacia el entorno social, con la asuncin de conceptos como la gestin de la calidad, sino que tambin ha tenido lugar un flujo en sentido contrario, especialmente en cuanto al concepto de la participacin. Hoy en da est totalmente asumida la necesidad de canales y espacios de participacin y comunicacin de las organizacins con sus grupos de inters, es lo que se llama el enfoque multistakeholder. Concepto intrnsecamente unido a la cultura asociativa y de ONG, incorporado en los actuales modelos de gestin organizacional.

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Condiciones organizativas para la calidad LA CALIDAD en una ONG puede entenderse como un tipo de estrategia que implica un compromiso con la mejora permanente de los procesos de la organizacin orientada a la satisfaccin de las expectativas y necesidades de las partes interesadas de la misma, as como hacia el cumplimiento de la misin, que define su nacimiento y existencia. En cualquier organizacin, limitarse a orientar la actividad slo a los resultados tcnicos, a producir servicios o productos con ciertas caractersticas, sin tener en cuenta la complejidad de los procesos y el capital humano que las conforma, supondra una merma en la calidad y cantidad de tales resultados. La calidad del proceso, y especial de aquellas variables que lo condicionan es el elemento clave, y directamente relacionado con la calidad del resultado. Por otra parte, orientar la actividad slo a los procesos de mejora, no relacionados con la medicin de impactos y percepcin de las partes interesadas, supondra, sin duda, un incremento y mejora de los resultados tcnicos esperados, pero corriendo el riesgo de que se produzca una desvinculacin con la finalidad que da sentido a la actividad. Sin una filosofa, misin u horizonte definidos, sin la perspectiva de los valores que orientan la accin, se generaran incoherencias que con toda probabilidad se volveran -como en algn caso ocurre contra los beneficiarios finales y otras partes interesadas relevantes. Por lo tanto, la calidad de los procesos asociativos garantiza con ms posibilidades de xito el cumplimiento de la misin, y da unidad y coherencia organizativas a todos sus subsistemas de servicio. Cualquiera de las ONG, en tanto en cuanto son sistemas organizativos, ms all de la actividad que desarrollen, y sea cual sea el colectivo al que dirigen sus esfuerzos, ha de contemplar la inclusin del valor calidad, no solo en sus procesos operativos (productivos y de prestacin de servicios), sino tambin y, especialmente, en todos sus procesos organizativos. La calidad de los procesos organizativos es una condicin previa y necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos operativos de las ONG. Una entidad, un centro, un servicio cualquiera del tipo que este sea, deber orientarse por su misin especfica, dirigir su atencin a sus clientes, contar con el entorno y, en consecuencia, disear su estrategia con relacin a su mbito de actuacin, pero nunca de espaldas a la misin y a la estrategia general de la asociacin o entidad a la que pertenece. Adems, no hay que olvidar, que la organizacin, como no podra ser de otra manera, habr de contar con la evolucin de las necesidades de los beneficiarios que se detectan en los servicios y con el propio desarrollo de stos para hacer la revisin de su estrategia general, esto implica procesos de cambio y de adaptacin organizativa que deben ser bien gestionados. Para ello es muy importante desplegar el principio de participacin de las partes interesadas mediante su involucracin en los distintos procesos de gestin, as como en la definicin de objetivos. En especial esto es muy relevante en el caso de los destinatarios o clientes de los servicios sociales que se prestan, estableciendo procesos que les permitan participar como actores de su propio desarrollo. PRINCIPIOS DE CALIDAD, CLIENTES, PROCESOS Y RESULTADOS De qu hablamos cuando hablamos de Calidad? Son muchas las definiciones que existen sobre el concepto calidad. A continuacin detallamos algunas de las ms habituales:

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Calidad es hacer las cosas bien. Calidad es ofrecer al cliente lo que se le ha prometido. Calidad es identificar, aceptar, satisfacer y superar continuamente, las expectativas y necesidades de las personas relacionadas con la organizacin (clientes, empleados, directivos, proveedores, sociedad, etc.). Calidad es la facultad de un conjunto de caractersticas inherentes a un producto, sistema o proceso, para cumplir los requisitos de los beneficiarios y de otras partes interesadas.

Por otro lado, son numerosas las ocasiones en las que la calidad se presenta como sinnimo de buena gestin de la organizacin. Calidad es un concepto con las siguientes caractersticas: La calidad tiene como principio que todo proceso, producto o servicio es susceptible de ser mejorado en relacin con los mecanismos de obtencin de resultados o con los resultados mismos. Convierte el punto de vista (expectativas, necesidades y percepcin) del cliente, y otras partes interesadas relevantes, en el criterio central de gestin de la organizacin. No slo afecta a todas las fases del proceso sino que tambin implica a toda la organizacin, a todo su entorno y muy especialmente a todas sus personas (trabajo en equipo). Es mejora continua y optimizacin. Trata de que la calidad haga evolucionar a la organizacin hacia la perfeccin y la excelencia. Incluye el concepto de cliente interno.

Un sistema de gestin de calidad no es un conjunto de papeles sino una forma de gestin de una organizacin con las siguientes caractersticas: Centrada en la calidad. Basada en la prevencin y en la mejora contina. Que apunta al xito a largo plazo. Cuyo objeto es la satisfaccin de los beneficiarios o los destinatarios de la actividad de la organizacin.

Principios fundamentales de Gestin de la Calidad Los principios fundamentales de un sistema de gestin de la calidad son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Satisfaccin/ orientacin al cliente. Liderazgo y compromiso de la Direccin. Participacin e implicacin de los miembros de la organizacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con colaboradores y otras partes interesadas. Gestin por procesos y hechos. Mejora continua. Responsabilidad social de la organizacin.

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Estos son los principios fundamentales de la calidad, de los cuales ac, se desarrolla el principio de Satisfaccin del cliente as como el de Gestin por procesos, tocndose otros de estos principios en otras Unidades del curso. Satisfaccin / orientacin al cliente El concepto de cliente1 est siendo progresivamente incorporado al lenguaje de las organizaciones sociales, para pasar a representar una parte intrnseca de la misin de la organizacin. Las necesidades y expectativas del cliente marcan el principal objeto de la organizacin y son el eje de la planificacin estratgica y de las actividades diarias. Por ello, cuando hablamos de calidad, hablamos antes de cualquier otra cosa sobre la importancia de conocer a nuestros clientes, y lo que demandan de nuestra organizacin. Los beneficiarios son los receptores, usuarios o beneficiarios de la actividad, de los productos o los servicios que las organizaciones prestan. Como ejemplos de clientes de una organizacin social podemos citar a usuarios del servicio, empleados y cualquier entidad pblica o privada que contrate los servicios de una organizacin. La utilizacin del trmino cliente en el Tercer sector no ha estado exenta de controversias al originar en ocasiones rechazo por ser una palabra ms identificada con el mundo organizacional. No obstante, as como los modelos de la calidad y las herramientas para su gestin, que han sido creadas para el sector privado, es necesario adaptarlas a las peculiaridades del sector, de igual manera el concepto de partes interesadas parece tener mejor asimilacin al tercer sector que el de cliente (en eterna discusin entre las ONG). Dentro de los grupos de inters de la organizacin estn tanto los beneficiarios, como otras partes interesadas. Estas otras partes interesadas o stakeholders (en ingls), son cualquier individuo o grupo interno o externo a la organizacin que pueda afectar o ser afectado por las polticas, objetivos, decisiones y acciones de la misma. Es preciso que la organizacin entienda la importancia que cobra la gestin de la relacin con sus grupos de inters (cliente, usuario, empleado, financiador, socio, proveedor, administracin, beneficiario, medios de comunicacin, sociedad y otros) y que cada una de ellas mantendr una relacin diferente con la ONG porque sus necesidades y expectativas sern distintas y tambin, por tanto, los resultados de la organizacin que las puedan satisfacer. Bajo el paraguas de la calidad, y de la gestin de partes interesadas, el enfoque de la relacin cambia pasando del tradicional de las ONG (si la organizacin alcanza sus objetivos los beneficiarios y el resto de partes interesadas satisfacen sus necesidades y expectativas) a uno de ganar-ganar con todas las partes interesadas (si los beneficiarios y el resto de partes interesadas satisfacen sus necesidades y expectativas la organizacin alcanza sus objetivos), otorgando confianza en la relacin, legitimidad ante el cliente y las partes interesadas y por ende, garantizando su supervivencia. Se pasa de un enfoque organizacional interno, a otro externo centrado en las necesidades de las partes interesadas.

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Alguna clasificacin de clientes A continuacin pasamos a presentar diferentes clasificaciones de clientes que nos pueden servir como aclaracin del concepto de cliente. Cuando hablamos de diferentes tipos de clientes, podemos establecer dos tipos de clasificaciones; Por su importancia: Clientes principales, finales o fundamentales: Persona o conjunto de personas que son destinatarios de los servicios ofrecidos por la organizacin. Por ejemplo, los usuarios de un servicio de una ONG prestadora de apoyo a la integracin laboral, que estn buscando empleo. La satisfaccin de sus necesidades y demandas justifican la existencia de la organizacin. Clientes de apoyo o secundarios: son personas o conjunto de personas destinatarias de servicios que no constituyen directamente la misin para la que se ha creado la organizacin. Por ejemplo, un departamento de una ONG que presta un servicio a otro departamento diferente.

Por su ubicacin: Cliente externo. Personas y organizaciones del entorno externo de la organizacin que presta el servicio, que son receptoras del mismo. Un ejemplo puede ser una organizacin social que presta servicios a otras organizaciones sociales de su red. Cliente interno. Personas o grupos de personas que pertenecen a la ONG prestadora del servicio. Como ejemplo podemos poner una ONG que presta servicios a sus propios socios.

La red de interacciones que se genera entre los diferentes tipos de clientes es lo que se denomina sistema clientes que a su vez genera una serie de requerimientos, necesidades y expectativas que conlleva aparejada una demanda implcita o claramente expresada, de prestacin de servicios. Los beneficiarios principales o finales tienen una expectativa del servicio a recibir lo que lleva a que sea necesario conocer con la mxima objetividad y profesionalidad sus necesidades reales. Por este motivo es necesario preguntarles directamente sobre dichas necesidades y expectativas respecto al servicio, saber qu esperan de nosotros as como facilitar que puedan participar en los procesos de elaboracin de los servicios. Todo ello nos har estar ms cerca de poder conseguir que el cliente final reciba el mejor servicio siendo tratado durante todo el proceso con el respeto y la amabilidad inherentes a una organizacin centrada en las personas. Es necesario tener en cuenta, por otra parte, que el usuario efectivo de un servicio social necesita el apoyo de los profesionales para expresar su demanda y manifestarse como cliente con un determinado nivel de exigencia y no simplemente como beneficiario. Para todas las organizaciones es importante medir la satisfaccin de sus clientes en relacin a los servicios que presta, su transparencia y la participacin de los mismos. Generalmente las organizaciones utilizan sistemas para mantener presente la voz del cliente y poder mantener una comunicacin y retroalimentacin suficiente para medir su satisfaccin a travs de encuestas entre otros medios as como crear modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin para mantener un seguimiento continuo de las posibles reclamaciones o quejas producidas con objeto de adoptar medidas correctoras pero pueden utilizarse otras herramientas complementarias como grupos focales, paneles de usuarios, etc.

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En cuanto a los beneficiarios internos, es importante resaltar a empleados/ voluntarios y a los socios de la organizacin: Los empleados y voluntarios: Los procesos, el valor aadido a travs de la cadena de valor de la organizacin y del ciclo de vida del proyecto, la eficacia y eficiencia, la satisfaccin del cliente y por tanto la diferenciacin positiva frente a otras organizaciones se basa fundamentalmente en las personas que forman el equipo, para lo cual es necesario cumplir con sus necesidades y expectativas, tangibles e intangibles. La ventaja diferencial se basar en claves tales como la cualificacin, las habilidades, la motivacin y el involucramiento del equipo en la consecucin de los objetivos del proyecto y la organizacin. Los socios: Los socios, o miembros de la ONG son un agente imprescindible para comprender parte de los comportamientos de estas organizaciones. Tenerles satisfechos es un objetivo que en algunos casos condiciona muy fuertemente las decisiones en los proyectos y las organizaciones, por ello es muy importante entender sus criterios de decisin que les ha hecho adherirse a la ONG, que fundamentalmente suelen estar basados en una identificacin con la misin y valores de la misma. Pero no olvidemos que ellos tambin se vinculan con la organizacin porque tienen determinadas necesidades o expectativas que creen pueden ser cubiertas mediante la relacin entre los dos. La necesidad de satisfacer a los socios es imprescindible para la fidelizacin de los mismos en los proyectos, por ello hay que buscar vincularlos con los objetivos de la propia organizacin, su misin, visin o proyecto o alinear estos a los de esta parte interesada. No obstante el alineamiento de los objetivos a esta parte interesada debe ser integrado al de las otras partes interesadas, pues si no podemos estar poniendo en peligro la supervivencia de la propia organizacin o proyecto. La gestin de la comunicacin con los socios es una clave de xito del proyecto o la organizacin, y una herramienta bsica para vincularlos con los objetivos y estrategias de supervivencia de los mismos. Otras partes interesadas en las ONG Como se ha expuesto anteriormente, las ONG adems de los beneficiarios, tienen otras partes interesadas, con las que es necesario gestionar adecuadamente la relacin.

Se convierte en crtico que las organizaciones sociales no minusvalores al resto de grupos de inters o partes interesadas. Una correcta identificacin de las partes interesadas nos permitir analizar toda la potencialidad que tienen para nuestra organizacin. Por ejemplo: Los financiadores: su importancia estriba en algo tan obvio como que es aquel capaz de aportar los fondos precisos para el cumplimiento de nuestra misin y el trabajo por los beneficiarios, permitiendo la supervivencia de la organizacin. Esto no significa que se pondere en exceso en detrimento de otras partes interesadas o de la misma organizacin su influencia en la toma de decisiones, pero si que no se olvide que la supervivencia de la organizacin va ntimamente ligada a la relacin con ellos. Adems es importante que la ONG no pierda de vista el mantenimiento de su independencia en la consecucin de la misin, equilibrndolo con la necesidad de financiacin. Otras ONG que desarrollan nuestra misma actividad: ser un agente que condicionar profundamente nuestras estrategias y polticas. Considerar las ONG que desarrollan actividades similares como competencia o incluso como la enemiga a batir, en la obtencin de resultados y financiacin, hace que se desprecie la observacin y relacin con los distintos agentes que amenazasen la parcelita en la que la organizacin se mueve. Ello lleva a absurdas situaciones de autocomplacencia endogmica que hacen crecer el riesgo de convertirse en poco eficaces y obsoletas ante las evoluciones del entorno. No se

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perciben los cambios de los entornos ni se pueden prever las tendencias y evoluciones de los mismos, privando a la organizacin de datos necesarios para revisar su estrategia y polticas. Frente a ese modelo cerrado se plantea el colaborador y de trabajo en red con otros. Es un modelo abierto y orientado al exterior, con la necesidad de observar, comparar, asumir las mejores prcticas y prever las tendencias para anticiparse aprovechando las fortalezas propias para conseguir convertir en xitos las nuevas oportunidades, y mitigar los riesgos que tanto nuestras debilidades como las amenazas presentan a la organizacin. Los proveedores: Nos facilitan materiales, productos y servicios que necesitamos para operar. La relacin con los proveedores debe tener un enfoque de asociacin en el largo plazo y de vinculacin, para asegurar que nosotros ganamos pero ellos tambin. Esto redundar en calidad prestada, nivel de servicio, precios y capacidad de respuesta. Para ello la ONG deber cumplir con las expectativas de los proveedores relacionadas con el pago, comunicacin y otros. Cada da ms organizaciones externalizan parte de su actividad a proveedores, suministradores o prestadores de servicios, por lo que una adecuada gestin de la relacin se hace cada da ms importante. Adems, las ONG tienen la obligacin de cada da aumentar su nivel de exigencia en cuando al comportamiento tico de los proveedores y de la gestin de su Responsabilidad Social Corporativa, para asegurar la coherencia entre su misin y la gestin de la cadena de suministro. La sociedad: Esta parte interesada es muchas veces ignorada por las organizaciones y los equipos de proyecto. Sin embargo cada vez influye ms en la consecucin de los objetivos de los mismos. En la gestin adecuada de los proyectos debe ser contemplada como una parte interesada a la que satisfacer y a la que tener en cuenta en el anlisis de riesgos del proyecto. Proyectos u organizaciones que se consideren perniciosos, o que provoquen impactos negativos, por alguna parte organizada de la sociedad, se vern amenazados por ella durante toda su existencia.

Esta situacin provoca una cantidad de esfuerzos y recursos aadida para evitar el fracaso en alcanzar los objetivos del proyecto. En relacin a las expectativas que puede tener la sociedad respecto a una organizacin social, adems del adecuado cumplimiento de su misin pueden estar relacionados con aspectos de seguridad y salud de las personas que trabajan en el proyecto, medioambientales, sociales, de derechos humanos, de transparencia, de comercio justo y responsable y muchos otros deben tenerse en cuenta a la hora de evaluar y hacer un anlisis de riesgos de los proyectos o establecer las estrategias de las organizaciones. Muchas de las amenazas no valoradas en los proyectos y que hacen a estos al final no cumplir los objetivos, se deben a no haber evaluado adecuadamente los riesgos medioambientales, sociales, de seguridad, administrativos y penales, y que desencadenan situaciones de crisis durante el proyecto como escndalos, sanciones, modificaciones, paralizaciones e incluso suspensiones del proyecto, que a la postre provocaran costes no presupuestados ni estimados. Son problemas que afectan a la imagen que la sociedad tiene de una organizacin, con la consiguiente prdida de confianza, legitimidad y apoyo social. Gestin de la relacin con los beneficiarios y las partes interesadas La gestin de la relacin con los beneficiarios y partes interesadas pasa por diferentes fases: La identificacin de las mismas. Debe ser una identificacin de las mismas que las defina con sus nombres concretos, y no de forma genrica. Por ejemplo, si hay diferentes tipos

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de clientes segn los diferentes servicios que reciben, deben identificarse de forma diferenciada, ya que sus necesidades y expectativas tambin sern variadas. Entender sus necesidades y expectativas respecto de la organizacin para analizarlas, valorarlas, priorizarlas e incorporarlas como compromisos o requisitos del sistema de calidad a cumplir. Existen diferentes canales para la recogida de necesidades y expectativas como son las encuestas, entrevistas, paneles de usuarios, canales abiertos y otros. Involucramiento de clientes y partes interesadas en la formulacin del sistema de calidad y en la evaluacin del mismo. Llevar a cabo los compromisos asumidos integrndolas en las actividades diarias de la ONG. Analizar y medir las percepciones de las partes interesadas a travs de mtodos de dilogo y comunicacin con ellas para entender el nivel de cumplimiento de sus necesidades y expectativas. Informar y comunicar a las partes interesadas, a travs de procesos de rendicin de cuentas, sobre los resultados obtenidos.

La satisfaccin de las necesidades y expectativas de los beneficiarios y partes interesadas, es la esencia de la gestin de la calidad y es la base del xito de una organizacin. Por este motivo es imprescindible tener definido este concepto en cada organizacin, e identificar los diferentes tipos de clientes y partes interesadas que existen en cada organizacin, la importancia que se le da a cada uno de ellos y el nivel de influencia que stos tienen. El diario de la calidad

1. Identificacin: Un Problema es el resultado no deseado de una tarea. El primer paso es identificar claramente el problema a solucionar, para evitar el frecuente y costoso error de

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trabajar sobre los sntomas. Defina su ocurrencia y magnitud y los efectos causados. Desarrolle un flujograma de cmo ocurre el proceso. Use el Mtodo Yougblood para describir el problema (A, Situacin actual, B. Cmo nos afecta, C. Resultado deseado). Cuando haga el enunciado de su problema, evite incluir cualquier Causa Implcita as como cualquier Solucin Implcita, atngase a un enunciado objetivo de los hechos. Observacin: Obsrvelo desde distintos puntos de vista Cmo, cundo y dnde ocurre, sucede en determinados das de la semana, o en ciertos departamentos?, Es peridico o constante? Est enlazado a cambios en el proceso? dnde se presenta? con qu personas se presenta? ha variado en magnitud, parece crnico? Es sistmico? Anlisis: Levante los datos y analcelos de forma que tengan coherencia. Las herramientas ms tiles en esta fase son la tormenta de ideas, el Grfico de Causa Efecto, el Pareto, la Lista de Chequeo, los Grficos de Corrida y los Grficos de Control. Trate de determinar la Causa Raz, pero ojo, ella puede estar en los sitios menos pensados y alejados. Hiptesis: Desarrolle una teora de porqu ocurre el problema analizando sus posibles causas, Utilice el Grfico de Causa Efecto desarrollado. Prueba: Rena su equipo y comience a darle forma a la data y al producto de sus observaciones para ver si ratifica su(s) hiptesis. Identifique las hiptesis que tengan mayor probabilidad de ser las causas principales. Tome cada una de sus hiptesis y pregunte repetidamente Por qu? para cada una de ellas. Eso lo levar a la Causa Raz. Aproveche su conocimiento del proceso. Recolecte nueva data y vea si su hiptesis tiene asidero, si no, revsela. Accin: Inicie las acciones para eliminar las causas raz. Use la data para evaluar las diferentes alternativas de solucin, pero trabaje sobre las Causas Raiz, no sobre los sntomas. Escoja una solucin a la vez y ejectela, evite que las soluciones tengan efectos negativos. Verificacin: Valide la efectividad de la accin emprendida, levante la data y compare los escenarios anterior y actual. Si los resultados no cuadran, vea si implement bien las soluciones. De ser necesario pruebe otra solucin. Estandarizacin: Una vez que Ud. ha logrado los resultados esperados, estandarice su solucin. Establezca sus nuevos estndares con base a la experiencia obtenida. Comunique el nuevo estndar y los cambios en el proceso a todos los relacionados. Asegure el entrenamiento para asegurar la implementacin apropiada de los cambios y su permanencia. Cree un sistema de seguimiento para asegurarse que los cambios son su nueva forma de trabajar. Conclusin: Revise el procedimiento seguido para la solucin del problema e identifique donde hubo aprendizaje. Vea lo que funcion bien en el proceso de mejoramiento y lo que no, de forma que otros puedan reproducirlo, aprender para el futuro, e implementarlo en sus propias reas. La Verificacin, la Estandarizacin y el registro apropiado de las Conclusiones evitar que las cosas se vuelvan a echar a perder.

Caso prctico No. 10


Premiando la calidad
El Plan de Calidad para el Sistema Integrado de Atencin en Salud (SIAS) ha merecido el reconocimiento de la Asociacin internacional para la Calidad por su valiosa aportacin a favor del fomento de la cultura de la calidad y por su compromiso responsable con la innovacin y la calidad. La Asociacin Internacional para la Calidad es una entidad privada sin nimo de lucro, fundada en 1921, cuya finalidad es fomentar y apoyar la competitividad de las organizaciones sociales, promoviendo la cultura de calidad y desarrollo sostenible.

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Los principios que inspiran el Plan de Calidad se articulan en torno a pacientes, usuarios y profesionales para ofrecer un SIAS con garantas: Centrado en las necesidades de pacientes y de usuarios. Orientado a la proteccin, la promocin de la salud y la prevencin. Preocupado por el fomento de la equidad. Decidido a fomentar la excelencia clnica. Interesado en impulsar la evaluacin de tecnologas y procedimientos con base en la mejor evidencia disponible. Capaz de generalizar el uso de las nuevas tecnologas de la informacin para mejorar la atencin a pacientes, usuarios y ciudadanos y asegurar la cohesin de los servicios. Capaz de planificar sus recursos humanos con suficiente anticipacin para cubrir adecuadamente las necesidades de los servicios. Transparente para todos los actores. Evaluable en el resultado de sus acciones.

Para lograr estos objetivos, el Plan de Calidad para el Sistema Integrado de Atencin en Salud desarrolla una serie de polticas y actuaciones, la mayora de las cuales implica la colaboracin estable con las municipalidades, COCODES, sociedades cientficas, universidades, institutos y unidades de investigacin, y pacientes. El propsito del Plan de Calidad es incrementar la cohesin del SIAS y ayudar a garantizar la mxima calidad de la atencin sanitaria a todos los ciudadanos, con independencia de su lugar de residencia, as como ofrecer herramientas tiles a los profesionales y a los responsables de salud de las Comunidades rurales en su objetivo de mejorar la calidad. Asimismo, el Plan da respuesta a una de las directrices de la II Conferencia de Salud para el Pueblo, que estableci la necesidad de que por parte del Ministerio de Salud se elaborase un Plan de Calidad para el SIAS, para lo que se decidi destinar una partida de 50 millones de Quetzales en el presupuesto de 2008. Dicho Plan de Calidad fue comprometido por el Presidente del Gobierno en su discurso de investidura y su finalidad bsica es la mejora de la calidad del Sistema Nacional de Salud, asegurando el acceso a sus prestaciones en condiciones de igualdad en todo el territorio nacional. El Plan de Calidad para el SIAS ofrece 6 grandes reas de actuacin que pretenden dar respuesta a las cuestiones que afectan a los grandes principios y retos de nuestro sistema sanitario: 1. 2. 3. 4. 5. Proteccin, promocin de la salud y prevencin. Fomento de la equidad. Apoyo a la planificacin de los recursos humanos en salud. Fomento de la excelencia clnica. Utilizacin de las tecnologas de la informacin para mejorar la atencin de los ciudadanos. 6. Aumento de la transparencia.

Estas reas se concretan en 12 estrategias, 41 objetivos y 189 proyectos de actuacin.

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Reflexin individual
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Segn usted que elementos ha favorecido al SIAS para hacerse merecedor al premio? 2. Cul es la importancia de la gestin con calidad en las ONGs? 3. Existe una poltica y procesos claros en el plan del SIAS? 4. Se consideran en el plan todos los elementos de un plan de calidad? 5. La calidad solo es cuestin organizacional?

Reflexin grupal
1. Reunidos en grupos de trabajo, los y las estudiantes comparan los resultados de su reflexin individual y la autoevaluacin realizada, luego redacten una carta, sintetizando la reflexin grupal, para remitirla a otro grupo de la clase..

Autoevaluacin
1. Qu plantea la lectura acerca de la calidad en las organizaciones de la sociedad civil? 2. Puede identificar y explicarse, cul es la importancia de la calidad en una ONG? 3. Construya una analoga entre la importancia de la calidad para una empresa y para una ONG, de acuerdo a los criterios de la lectura.

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DECIMA Y DECIMA PRIMERA SEMANA


LECTURA

ESTRATEGIA DE COMUNICACIN: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIN


Tomado de: Agencia Global de Noticias Manual de comunicacin para organizaciones sociales

El rol social de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) requiere comunicar a su pblico y a la sociedad misma las acciones que desempean. El compromiso social de comunicar debe estar enmarcado, por un lado, en impulsar una transparencia organizativa en la gestin de las acciones que realiza, y en demostrar el sentido de responsabilidad social, lo que brindar mayor credibilidad a la organizacin. La buena imagen de la organizacin es un activo que se debe valorar y preservar, y es importante entender que buena imagen no es sinnimo de la ausencia de una mala imagen. Ms bien, esta buena imagen debe ser construida desde el quehacer diario, pero tambin desde la comunicacin estratgica. Al comunicar estratgicamente, por lo tanto, nos fortalecemos y afianzamos como organizacin, posibilitamos la construccin de una imagen intencional y evitamos informaciones incompletas y errneas que puedan surgir de rumores o vacos comunicacionales. Por otra parte, la comunicacin debe ser un instrumento estratgico del desarrollo. El desempeo de una organizacin en la sociedad est valorado por sus acciones, que estn apoyadas y dependen del compromiso hacia la causa que las mueve, y en consecuencia la confianza que genere en la sociedad. En este sentido, resulta fundamental promover el debate pblico de los temas en los que trabajamos para sensibilizar y crear conciencia sobre los mismos. Es por esto que, para cumplir con la misin y visin de la organizacin, sta necesita comunicar. Integrar la comunicacin estratgica en proyectos de desarrollo es la herramienta eficaz que puede contribuir a lograr los objetivos y la sostenibilidad de los resultados que persigue la organizacin. La comunicacin estratgica busca lograr un cambio en el comportamiento y hacer sostenible el desarrollo alcanzado. El papel de la comunicacin en y desde las organizaciones en el enfoque de desarrollo requiere sensibilidad y visin estratgica para poder crear visiones comunes, cuestionar lo que no se cuestiona, propiciar la participacin de los grupos excluidos que son interlocutores legtimos, sensibilizar a la sociedad sobre ciertos temas y movilizarlos en este sentido, y colaborar en la construccin de un tejido social favorable para la accin social. Una comunicacin que busque contribuir al desarrollo: discutir los principios y valores sociales; integrar el respeto por la diversidad cultural; ser crtico frente a la realidad; comprender y buscar transformaciones a travs de cambios concretos;

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conocer las realidades comprometidas en cada accin; encontrar metodologas que consideren al ser humano como centro de la escena.

La comunicacin organizacional puede ser definida como el sistema coordinador entre la organizacin y sus pblicos, que acta para facilitar la consecucin de los objetivos especficos de ambos. Para entender mejor este concepto, vamos a mirar en detalle sus elementos. Sistema coordinador: se refiere a la funcin articuladora, de enlace y relacionamiento que tiene la comunicacin organizacional. Se vale de medios y mecanismos especficos. Pblicos: son las personas, organizaciones, empresas e instituciones que estn relacionadas al quehacer de la organizacin. Se clasifican en: internos (los miembros que trabajan al interior de la misma) y externos (los que estn fuera de ella). Objetivos: la organizacin traza objetivos, los cuales seran imposibles de viabilizar si no se contara con personas que le dediquen su esfuerzo y energa. Estas personas llegan con metas personales que quieren ver logradas a partir de su trabajo individual y de la cooperacin con los otros. La organizacin debera interesarse por hacer realidad ambos intereses.

Entre sus funciones se podran destacar las siguientes: intercambiar informacin significativa para la toma de decisiones en todos los niveles; compartir conocimientos; crear el clima necesario para el cambio social organizado, la colaboracin y la cooperacin mutua; coordinar el trabajo; promover la integracin interna; relacionar a la organizacin con su entorno.

La comunicacin organizacional debe contemplar dos aspectos o dimensiones, que sern abordados con mayor detenimiento a continuacin. Comunicacin interna: son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros, compartir e intercambiar informacin y desarrollar conocimientos. Para esto se definen los diversos medios que tienen el objetivo de establecer vnculos, motivar y promover la participacin para as alcanzar sus metas. Comunicacin externa: son todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de crear, mantener o mejorar el relacionamiento, y de generar una imagen positiva.

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ORGANIZANDO LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN Todo proceso de desarrollo requiere de un cambio en el comportamiento de las partes involucradas. Desde la organizacin, si se cuenta con una gestin de la comunicacin estratgica y efectiva, se podr difundir informacin a pblicos especficos, escuchar sus necesidades e inquietudes y dar respuestas pertinentemente. Segn Abraham Nosnik , para que la comunicacin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin, sta debe ser: abierta: en su comunicacin al interior como al exterior; flexible: permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal; multidireccional: en la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras; planificada e instrumentada: muchas organizaciones estn funcionando mal debido a que la comunicacin no es planificada. As, la informacin que circula dentro de ella no llega en el momento adecuado ni se utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.

LA PLANIFICACIN
Como se ha visto, la comunicacin organizacional, como cualquier otro proceso de gestin, necesita de la racionalizacin de las operaciones que se pretenden llevar a cabo, a lo que se denomina planificacin. Un elemento que puede anteceder a la planificacin es la definicin de al menos algunos mnimos delineamientos de poltica institucional en relacin a la comunicacin organizacional. Esta poltica debe ofrecer el marco referencial dentro del cual se desarrollar la gestin comunicativa y estar en concordancia con la visin y misin, los valores, la identidad y la cultura organizacional. El diseo participativo de un plan estratgico de comunicacin resulta clave, ya que es un proceso que servir para delinear los propsitos y lograr los objetivos deseados por la organizacin. El tiempo que demanda la planificacin puede estar determinado: a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a las necesidades propuestas. Esto depender de la eleccin de las estrategias ms adecuadas para lograr los objetivos.

Etapas de la planificacin de la comunicacin


La planificacin vara en su naturaleza de acuerdo a lo que se pretende planificar; sin embargo, hay algunos aspectos que pueden ser considerados y algunos pasos bsicos que se deben seguir. A continuacin se presenta un esquema sencillo con preguntas guas que pueden facilitar nuestra tarea de planificar la comunicacin.

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RESPONSABLE DE LA COMUNICACIN
La gestin de la comunicacin al interior de las organizaciones es una prctica relativamente nueva. En un principio y an en nuestro pas es posible que an as sea las actividades de comunicacin eran desarrolladas casi intuitivamente, con escaso o nulo respaldo terico, de manera improvisada, sin rigor o metodologa; es decir, sin una planificacin estratgica. Hoy en da hay mayor comprensin de la importancia de esta gestin y, consecuentemente, mayor conviccin de la necesidad de buscar a una personal profesional que la ejerza. En este sentido, la figura del responsable de la comunicacin es clave, ya que es la persona que trabaja con la imagen de la institucin, gestiona y administra los mensajes tanto dentro como fuera de la organizacin y, a su vez, interpreta y da respuesta a los que se reciben desde fuera. Muriel y Rota colocan al comunicador institucional como una persona objetiva, capaz de apreciar la realidad tal cual es, con la menor parcialidad posible. Deber ser tambin una persona emptica, capaz de colocarse en el lugar del otro y entender y respetar su punto de vista. Deber poseer la capacidad de informarse, o sea, de recurrir a las fuentes de informaciones formales e informales para corroborar sus datos y fundamentar siempre su actuacin. Deber tambin tener una gran capacidad de reflexin crtica que lo lleve a cuestionar esquemas, a confrontarlos con la realidad y a replantearlos si resulta necesario. Aunado a ello, deber ser una persona creativa, capaz de innovar y, muy particularmente, con capacidad de comunicarse, de intercambiar y de compartir con los dems ideas y sentimientos. En ocasiones se habla de responsable de prensa, lo que no es sinnimo de responsable de comunicacin. Este trmino alude a la concepcin que entiende que la comunicacin de una organizacin con el exterior consiste nicamente en el contacto con los medios de comunicacin. Sin embargo, el trmino responsable de comunicacin sugiere una visin ms amplia, que entiende la comunicacin de una organizacin como algo global y estratgico. Efectivamente, el comunicador institucional deber ser el responsable del cumplimiento y seguimiento de los objetivos comunicativos, del plan de comunicacin, as como partcipe de la definicin de la cultura organizativa. Dentro de las tareas que puede desarrollar se pueden mencionar: el manejo interno de la comunicacin; la elaboracin de publicaciones y materiales; la orientacin a los portavoces de la institucin; la elaboracin y difusin de gacetillas y notas de prensa; el manejo del sitio web institucional; el apoyo a la definicin de mensajes y comunicados institucionales; e incluso asumir la tarea de vocero si se considera pertinente.

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La vocera de comunicacin es la tarea encargada a la persona que ser el emisor de los mensajes institucionales, es quien debe hablar en nombre de la organizacin. La eleccin de la persona que asuma esta responsabilidad es tan importante como la definicin del contenido del mensaje, ya que el vocero tendr una exposicin pblica. Se puede pensar en tener ms de un vocero, pero es importante asegurar que estas personas tengan disponibilidad en tiempo real para responder a las demandas de la prensa, que tengan acceso a las informaciones necesarias para dar datos oportunos y relevantes y que estn compenetrados con la filosofa y perfil institucional.

LA COMUNICACIN INTERNA
La comunicacin interna permite a los miembros de la organizacin interrelacionarse y transmitir informacin con el objetivo de lograr el fin propuesto y mejorar la cohesin y las relaciones entre sus miembros. El buen clima organizacional es vital para el buen funcionamiento de la misma. Para ello se precisa poner en comn, en lo interno, el conocimiento que genera la actividad cotidiana de la organizacin. La comunicacin interna, adems, supone un instrumento que debidamente utilizado permite a todos los miembros aumentar la satisfaccin en relacin al trabajo desempeado o la simple percepcin de la organizacin, que simultneamente contribuye a proporcionar una identidad caracterstica. El desafo de lograr una buena comunicacin interna implica: reconocer su importancia permitiendo desarrollar un mejor funcionamiento en todas las reas de la organizacin; entender las herramientas de comunicacin interna y su aplicacin a las circunstancias, adaptando stas a la realidad de la organizacin; administrar los conflictos que surjan en la organizacin de una manera poltica y clara; tener capacidad de asignar recursos para la implementacin de la comunicacin interna como un tema estratgico.

La gestin de la comunicacin interna es fuertemente determinada por la cultura de la organizacin y toda estrategia de comunicacin debe tomar como punto de partida este elemento. Cada organizacin tiene su lgica cultural particular y esta cultura local, lejos de ser un obstculo, es el contexto clave para el desarrollo de la viabilidad y la perspectiva de cualquier accin comunicativa internamente. Algunos puntos resaltantes sobre la comunicacin interna: una organizacin que solo gestiona la comunicacin interna se convierte en un grupo cerrado; en ocasiones la comunicacin informal es mucho ms eficaz para resolver problemas que la que se produce a travs de canales formales; una relacin informal con los integrantes de la organizacin ayudar a que la informacin transmitida por los canales formales resulte efectiva;

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la comunicacin ascendente bien gestionada tiene la ventaja del desahogo de los integrantes de la organizacin al compartir con sus superiores los problemas; en la comunicacin ascendente hay una tendencia a que los mensajes ms desfavorables no se transmitan, lo que genera con frecuencia un desconocimiento por parte de los dirigentes de la organizacin de las cuestiones ms conflictivas; si la comunicacin formal es nula, la estructura informal cubrir ese espacio rpidamente con rumores, comunicacin indirecta e, incluso, desinformacin. El rumor es un tipo de comunicacin que transmite una informacin cuya fuente es generalmente desconocida y cuya veracidad por ende es difcil de contrastar. Suele ir unido a la ausencia de informacin oficial.

La comunicacin es til para la organizacin en la medida en que satisface a las personas y garantiza un mnimo de cohesin entre ellas. Es importante desarrollar un plan de comunicacin interna que contenga claramente acciones de desarrollo de cada una de las herramientas que la organizacin decida poner en prctica.

Principales herramientas de la comunicacin interna


Las herramientas de comunicacin ayudan a mejorar el clima laboral y facilitan el flujo de informacin y comunicacin. Estas herramientas deben ser consideradas y utilizadas de acuerdo a las necesidades comunicativas de la organizacin. Algunas formas de comunicacin Boletines internos: pueden ser impresos o digitales. Contienen informacin que se desea circular entre los colaboradores internos de la organizacin, aunque tambin puede ser difundido al pblico externo. Se pueden incluir aspectos formales (reporte o anuncio de actividades, comunicados institucionales, etc., como aspectos ms informales (cumpleaos, eventos sociales, etc.). Es recomendable su uso principalmente en organizaciones grandes para asegurar la transmisin de informacin a todos sus miembros. Manuales internos: son guas sistematizadas de procedimientos institucionales que renen la informacin tcnica, organizativa, histrica, etc. Son ms formales y deben contener las polticas y normativas de funcionamiento de la organizacin. Deben preverse estrategias que permitan asegurar su conocimiento y apropiacin de parte de los colaboradores.

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Circulares, memos, comunicados: contienen informacin especfica de alguna decisin, resolucin o postura institucional. Pueden ser colectivos (dirigidos a todos los colaboradores o a un grupo particular) o personales. Memoria de la organizacin: se recomienda realizar anualmente. Debe compilar las actividades, acciones, proyectos, aprendizajes y resultados alcanzados a lo largo del ao. Se puede presentar en formato digital o impreso. Suele ser tambin una importante herramienta de comunicacin externa que favorece la transparencia de la gestin institucional. Correo electrnico / intranet: actualmente se lo considera como una importante y prctica herramienta de comunicacin interna. Sin embargo, hay que asegurar el establecimiento de mecanismos de utilizacin de la misma, de tal manera a cerciorarse de que todas las personas sepan cmo utilizarla para la gestin interna de la comunicacin. Es fundamental que todos los colaboradores y colaboradoras de la organizacin tengan acceso a una cuenta de correo y a internet para que la misma sea considerada una opcin vlida de comunicacin interna. Mural de anuncios: es una estrategia sencilla de comunicacin interna. El mural debe estar en un lugar visible por todos (el comedor, la sala de reuniones, la entrada). Puede utilizarse tanto para la comunicacin formal (anuncios, comunicados, avisos) como para la informal (fotos, cumpleaos). Debe fijarse una periodicidad y responsable para su actualizacin. Sondeos de opinin: permite recoger opiniones, sentimientos, estados de nimo, inquietudes de las y los colaboradores. Esta herramienta puede utilizarse ante coyunturas particulares en las que se considera importante conocer la percepcin del pblico interno. Es importante informar adecuadamente sobre los objetivos y fines del sondeo y difundir posteriormente los resultados del mismo. Reuniones: se pueden realizar por equipo de trabajo, por departamento o rea o aglutinando a toda la organizacin. Es importante establecer la periodicidad de las mismas y tener una agenda definida que permita organizarlas mejor y optimizar el tiempo. Son importantes para planificar actividades, compartir procesos y realizar evaluaciones. Suele ser tambin una buena estrategia para compartir las experiencias de las distintas iniciativas de una organizacin. Jornadas de capacitacin: se realizan con el fin especfico de transmitir conocimiento o desarrollar capacidades en relacin a alguna temtica en particular. Es importante que las mismas estn planificadas y preparadas de tal forma que sean provechosas y no una prdida de tiempo. Se pueden utilizar elementos de apoyo como presentaciones, dinmicas, materiales. Encuentros informales: son espacios que favorecen la cohesin y el buen relacionamiento institucional. Al igual que las reuniones formales, deben ser planificadas y programadas para que no se diluyan y se pierdan. No se deben subestimar estos espacios, que constituyen una estrategia fundamental para fortalecer la identidad institucional y son un elemento clave de su cultura.

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La comunicacin externa
La comunicacin facilita la construccin de la imagen que la organizacin desea que de ella tengan sus pblicos. Muchas organizaciones sociales quizs no se plantean la posibilidad de dar a conocer las acciones que realizan, ya sea porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo, porque no son conscientes de lo estratgico de esta gestin, o simplemente porque desconocen cules son los instrumentos ms aptos para comunicar el trabajo que desempean. Es frecuente escuchar desde las organizaciones que con solo desarrollar su gestin social ya estn cumpliendo su misin. Sin embargo, desde la lgica de la comunicacin para el desarrollo, tal como se hizo referencia en las pginas iniciales de este manual, es parte de la responsabilidad social de quienes trabajan en temas de desarrollo crear conciencia, informar y sensibilizar en torno al tema que trabajan y que quieren posicionar en la agenda pblica. Definitivamente, quien no comunica no est ejerciendo una tarea social completa. Por otra parte, hay que considerar que muchas veces la comunidad desconoce las acciones desarrolladas por las organizaciones, por lo que no comunicar en estos casos es estratgicamente errneo. La actividad participativa de la ciudadana debe alimentarse de este intercambio. Una organizacin que trabaja por el desarrollo, debe informar y comunicar sobre su identidad, sus actividades y, fundamentalmente, sensibilizar sobre la realidad social con la que la que le toca trabajar. La comunicacin puede mejorar la gestin de la organizacin gracias a herramientas que faciliten el intercambio de opiniones y de informacin y facilitar la construccin de la imagen que la organizacin desea que de ella tengan sus pblicos. Un aspecto fundamental a considerar es que la comunicacin externa o la comunicacin puertas para fuera de la institucin no es sinnimo ni debe limitarse exclusivamente a los medios de comunicacin. Definitivamente, los medios de comunicacin tanto los masivos como los locales y los alternativos son una alternativa importante y de gran potencialidad a la hora de definir las estrategias de presentacin y exposicin de la organizacin ante los diferentes pblicos. Sin embargo, otras opciones deben ser consideradas atendiendo su pertinencia y efectividad para cada situacin. En este sentido, se pueden citar: talleres, reuniones, debates, mesas de trabajo u otro tipo de encuentros de capacitacin, sensibilizacin, informacin o trabajo con determinados pblicos; elaboracin de materiales y su consecuente distribucin o colocacin en puntos estratgicos de la comunidad; pginas web, foros o portales web, con informacin de la institucin y sus iniciativas;

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correos electrnicos o boletines electrnicos que con cierta periodicidad pueden ofrecer informacin de la organizacin y/o sus iniciativas; campaas de difusin y sensibilizacin, que pueden incluir estrategias de difusin de spots y materiales en medios masivos y locales; encuentros comunitarios, distribucin de materiales a los pblicos estratgicos, entre otras; cualquier otra estrategia o medio que nos permita llegar oportunamente a un nmero determinado de personas con el mensaje que queremos transmitir.

Es importante considerar que el principal riesgo de comunicar a travs de los medios radica que, en ltimo trmino, son los periodistas quienes seleccionan los mensajes que van a constituir el material informativo, con posibilidades de que puedan haber malas interpretaciones o distorsiones de los mensajes que queremos transmitir. Esta es otra razn ms por la que la comunicacin de una organizacin no puede basarse slo en las apariciones en los medios de comunicacin. La importancia de relacionarse con los medios de comunicacin Para establecer un relacionamiento con los medios de comunicacin es importante conocer mnimamente la estructura y funcionamiento de los mismos, ya que tienen una dinmica y manejo del tiempo muy diferentes a los de las organizaciones. Los medios de comunicacin son los que marcan la agenda a nivel social, determinando lo que es relevante o no en la discusin pblica. En este sentido, existe una estrecha relacin entre la agenda y debate pblico y los temas tratados en los medios de comunicacin: lo que no est en medios, no existe. Por otra parte, el trabajo y experiencia de la Agencia Global de Noticias ha permitido observar que los periodistas cubren con mayor frecuencia y calidad aquello que conocen y entienden como importante y de impacto social, y que la tarea se optimiza cuando reciben informacin pertinente, clara, de inters periodstico y con referencia de fuentes de informacin a quien consultar. Por todo lo antedicho, influir en la agenda meditica posicionando un tema de inters de la organizacin es un desafo primordial para el responsable de la comunicacin. Las acciones de comunicacin con los medios son ms efectivas si se basan en un buen relacionamiento y en una relacin de confianza. Una visita inicial a las salas de redaccin para presentarse, presentar la organizacin y ponerse a disposicin puede ser una estrategia adecuada en este sentido. La importancia de desarrollar buenas relaciones con los medios desde las organizaciones no solo radica en incrementar su presencia en los mismos, sino tambin en el cuidado de la informacin que desea hacer llegar a sus diferentes pblicos.

Por qu hablar con los medios?


Porque representan un vehculo de consulta y gozan de credibilidad ante nuestros diferentes pblicos. Porque no hablar con los medios no evitar que se publique una nota, lo nico que lograr es que no se presente nuestro punto de vista. Porque los vacos de informacin suelen llenarse con versiones incorrectas o rumores.

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Porque la buena imagen es un activo que hay que preservar. Porque el perfil bajo es el ms difcil de manejar.

Puntos a considerar en el relacionamiento con los medios Conocer los das y horarios de cierres de edicin. Saber quin es la persona con quien se debe hablar de acuerdo al tema a abordar, estar al tanto de quin es el jefe de la seccin y quin toma las decisiones. Conocer la rutina de los periodistas y escoger el mejor momento para comunicarse, tener consistencia y continuidad. Contactos espordicos y discontinuos tienen menor impacto y menor probabilidad de xito. Toda la informacin brindada debe ser precisa, honesta, responsable y actualizada. Se debe estar listo para responder preguntas del medio para ampliar dicha informacin. Elaborar mensajes diferenciados atendiendo a las caractersticas y necesidades de cada pblico. Contar con cifras y estadsticas para proporcionar a la prensa. Desarrollar y mantener la relacin para que resulte efectiva cuando la necesitamos. Para las entrevistas, comunicados o encuentros con la prensa, preparar mensajes clave que contengan la informacin primordial a difundir. No deben ser ms de 2 o 3 mensajes clave, que deben ser repetidos en todas las circunstancias posibles. Utilizar un tono y lenguaje coloquial. El lenguaje tcnico no siempre es entendido. Utilicemos un lenguaje claro que tanto el periodista como el pblico entienda, para que interpreten como nosotros queremos.

La relacin con los medios podra incluir:


gacetillas, comunicados o boletines de prensa; participacin en entrevistas, programas radiales o televisivos; propuestas de publicacin de temas; contactos telefnicos, personales o va mail con periodistas.

En toda institucin es importante el "clima organizacional", ste se refiere al ambiente existente entre los miembros de una organizacin, y est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e indica aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre sus miembros.

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El clima organizacional es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin moral de los miembros, y desfavorable cuando la motivacin es escasa ya sea por frustracin o por impedimento para la satisfaccin de las necesidades, entonces sobreviene la apata, el desinters, el descontento hasta llegar a grados de agresividad, inconformidad, etc. Existe una estrecha relacin entre motivacin, percepcin y comunicacin. La comunicacin entre las personas est determinada por la percepcin que tengan de s mismas y de las dems, en determinada situacin y por la percepcin del momento, expresada desde el punto de vista de la motivacin. La idea comunicada se relaciona ntimamente con las percepciones y motivaciones del emisor y del receptor. La comunicacin interpersonal constituye un rea importante ya que en ella se estudian las interacciones humanas o la influencia en el comportamiento de las personas, es un rea en la cual el individuo puede hacer mucho para mejorar su rendimiento y eficacia, por ello es indispensable incluir en la estrategia de comunicaciones un esfuerzo muy especial. Por qu una Estrategia de Comunicacin Interna? Una estrategia de comunicacin interna permitira entonces, el desarrollo de un sistema comunicativo confiable para compartir los planes, los problemas y los logros de la organizacin. Una estrategia de comunicacin que adems de potenciar las relaciones interpersonales posibilitara a sus trabajadores y trabajadoras orientarse hacia lo que sucede en momentos en que los cambios pueden parecer arbitrarios o violentos; tambin es importante que ellos y ellas puedan cuestionar lo que sucede y se sientan escuchados y escuchadas en un ambiente democrtico interno. Comunicar puertas adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. Para ello, primeramente, resulta importante implementar diagnsticos y planificaciones participativas. Si no se estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como dira Prieto Castillo (1999), se produce la entropia comunicacional. Si no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy bien la informacin que no le interesa a nadie y adems se trunca otra va de intercambio para generar creatividad y espritu de equipo. La comunicacin interna sirve a que la misin y la historia de la organizacin sean compartidas por todos. En las corrientes vinculadas al management esto se lo vincula con la motivacin personal. Ignorar los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentacin y al desconocimiento del sentido de las propias acciones en una organizacin. Comunicacin formal e informal en la organizacin La idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone.

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Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin; en el que se distingue a los canales de comunicacin; es decir, a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas. El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo componen. El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe. Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa. La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales. As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior de la organizacin de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos pueden ser de la siguiente manera: a) Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar. b) Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir. c) Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica.

En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin desempea una funcin de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de sus puestos o que cumplan con las polticas de la organizacin.

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La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin. En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, la comunicacin se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin se refiere al papel que desempea cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisin de datos para identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la informacin que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones. No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es ms importante que las dems. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicacin en una organizacin o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones. Dentro de la organizacin tambin encontramos la comunicacin informal, la cual con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios y rumores. La comunicacin informal suele expresarse en su forma ms comn a manera de rumor, de acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores suelen tener en promedio ms del 70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabra preguntarnos, Por qu la comunicacin informal genera tantos problemas? Sin duda, porque los rumores generan desestabilizacin en la organizacin y conflictos entre los actores organizacionales. Ante esa situacin es importante detectar a tiempo la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relacin cara a cara. La comunicacin verbal, utilizando la palabra como signo lingstico, es de gran importancia en la organizacin; sin embargo, es complementada con la comunicacin no verbal, la cual es analizada posteriormente para completar un proceso de comunicacin.

Tcnicas de Comunicacin para las Necesidades de la Organizacin Se dice que la segunda mitad del siglo XX se caracteriz por dar inicio a la era de la comunicacin, empero en la actualidad vivimos una poca de incomunicacin en las organizaciones llmese organizacin, escuela, familia, crculo de amigos, etc. Todos hablan de los medios masivos, no podemos estar sin observarlos o escucharlos, pero lo hacemos conscientes o simplemente somos repetidores de aquellos. No existe un control de la informacin, lo que forma parte de dicha incomunicacin. La saturacin de mensajes en la psique de los individuos, la informacin digerida por algunos para

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comprensin de otros, la no asertividad y deformacin en los mensajes, son algunas de las causas de la incomunicacin. Es por ello que la comunicacin organizacional como nueva ciencia se erige a travs de varias disciplinas: antropologa, teora de la comunicacin, administracin, psicologa, oratoria, Relaciones Pblicas, entre otras, para converger en un solo sentido: optimar la comunicacin interna y externa en las organizaciones. El marco de referencia que tenemos por organizacin est representado por todas las personas que ocupan los distintos roles de trabajo y estn conectados por los flujos de informacin dentro de la misma. Varios tericos han expuesto sus conceptos acerca de esta disciplina para imprimir su sello original en la historia: Thayer (1968)... dentro de la organizacin identifica tres sistemas de comunicacin: operacionales (datos relacionados con tareas u operaciones); reglamentarios (rdenes, reglas, instrucciones); y de mantenimiento/desarrollo (Relaciones Pblicas y con los empleados, publicidad, capacitacin). Uniendo cabos podramos aseverar que la comunicacin organizacional se ubica en un sistema complejo y abierto que influye y es influido por el entorno, su proceso implica flujos de mensajes dirigidos por personas donde sus actitudes, habilidades y conocimientos se cohesionan para dar forma a la Organizacin. Se discute una confusin entre Comunicacin Organizacional (CO) y Relaciones Pblicas (RRPP), es evidente que ambas disciplinas van en direcciones similares, incluso se dice que persiguen el mismo objetivo: crear una imagen institucional y mantenerla atractiva; pero sus mtodos son distintos. Mientras que la CO lo lleva a cabo procesando la informacin, manipulando los flujos comunicativos las RRPP se gestan por medio de acciones sociales o tcnicas. Vale aclarar que la CO tiene sus races en las RRPP, siendo que stas entre sus funciones manejaban la informacin de la organizacin, ahora la CO adopta esa funcin, la sistematiza y crea su materia de trabajo. La CO es una actividad que tiene como objeto la creacin y mantenimiento de una imagen positiva a travs del trabajo planificado y sistematizado de difusin de informacin. Las RRPP son una actividad que por su misma proyeccin y diversidad de funciones, sus alcances son rebasados, ms all de lo que realiza el departamento responsable de ellas. Es un hecho que tratamos de diferenciar a dos grandes disciplinas, aunque en la prctica no sea tan fcil, es evidente que cada una tiene sus mtodos de trabajo y por si fuera poco, una depende de la otra, siendo ello el pilar en toda organizacin, Homs nos lista tres objetivos que ambas persiguen: a) b) c) Creacin y mantenimiento de una imagen institucional positiva. Establecimiento de canales de comunicacin entre la institucin y sus pblicos. Establecimiento de una corriente de simpata y aprecio, adems de un clima de comprensin, apoyo y solidaridad entre la institucin y sus pblicos.

Enfocndonos nuevamente en el estudio de la Comunicacin Organizacional y despus de aseverar sus distinciones y comparaciones con otras disciplinas, debemos mencionar que la CO en su objeto de estudio identifica dos pblicos: internos y externos; los primeros dirigidos hacia todo el personal que labora en la organizacin, incluyendo a sus familias; y el externo, el cual se compone de clientes, proveedores, instituciones pblicas y privadas, asociaciones, etctera.

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Reconocemos que la CO fortalece el manejo de la informacin, creando tcnicas sofisticadas de comunicacin al tamao de la necesidad de cualquier organizacin, siempre apuntando al crecimiento y sin perder de vista el objetivo de sta. Importancia de cuidar la comunicacin en la organizacin La comunicacin es complicada y cuesta mucho establecerla de una forma adecuada y fluida en las organizaciones. Pero no hay nada imposible. Lo primordial es tener voluntad e intencin de que sta sea excelente desde todos los mbitos posibles. De nada sirve, por ejemplo, tener un procedimiento de comunicacin si luego determinadas personas de nuestra organizacin se lo saltan a la torera pensando que eso no va con ellas. Los procedimientos de comunicacin estn para que los cumplan todos los miembros de la organizacin, independientemente del puesto que ocupen en la misma. Los trabajadores quieren que se cuente con ellos en todos los asuntos que afecten a la organizacin y puedan conocer lo necesario para ser ms eficientes en su trabajo y poder ir ms all al tener una informacin global. Muchas veces las cpulas directivas piensan que la informacin solamente tienen que tenerla ellos, sin que fluya, porque no es necesario. Si la organizacin no transmite la informacin a su equipo, seguramente surgirn otras formas menos ortodoxas. Cuando falta informacin, se suele proceder a inventarla o ampliarla por algo que han odo e imaginado, ellos u otras personas. Es ms, aparecen rumores y el chisme, que dar rienda suelta a su poder destructivo. Se extiende tan rpido como una plaga por todos los rincones de la organizacin. La informacin que proporciona el chisme y el rumor no es veraz y conlleva muchos malentendidos. Cada uno cuenta lo que le parece y se generan dudas, inseguridad entre todos los integrantes de la compaa porque les surge la siguiente pregunta Qu, de todo lo que se dice, es cierto y qu no? Muchas veces, la organizacin mantiene un hermetismo con la informacin, aun consciente de los rumores y contina sin notificar nada. Es decir, ni confirma ni desmiente el rumor. Esto no hace ms que alentar a que sigan aumentando el rumor, aumentando detalles que se alejan (o no) de la realidad. Obviamente, no se debe desmentir ni confirmar nada porque, una vez que el rumor ya fluye, el mal est hecho. As que hay que anticiparse al mismo para que no surja y la salud de la organizacin no se resienta. Por ello, para saber como funciona la comunicacin en nuestras organizaciones, debemos hacernos las siguientes preguntas Cmo se entera nuestro personal de la informacin? Qu hacemos nosotros para mantener informadas a nuestras personas? Qu necesitan saber? Debemos ser autocrticos con nosotros mismos y reconocer los errores y las cosas a mejorar a nivel comunicativo. Esto no significa que haya que buscar una cabeza de turco a la que echar las culpas y lo solucionemos todo cortndole la cabeza. No ayudar a solventar el problema. Hay que seguir analizando la situacin.

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La gente necesita saber lo bueno y lo malo que les afecte en alguna medida. No es necesario entrar al detalle sino informar sobre las cosas que pasan. Las personas no tienen que saber todas las cosas al detalle. Solamente hay que darles la informacin que se pueda proporcionar para que estn al tanto de las cosas de forma adecuada. Una organizacin es un ente vivo, en el cual pasan cosas constantemente y esto lo tenemos asumido todos. As que debis comportaros con naturalidad porque las personas que conforman nuestras organizaciones no son tontas. Es preferible que se enteren por vosotros que por terceras personas a travs de canales no oficiales. A veces el problema son las filtraciones de informacin. Aqu el problema s que radica en una persona en particular, que se va de la boca cuando no es la persona adecuada para desvelar informacin. En caso de que esto pase hay que investigar quin lo filtro para indicarle que no debe hacerlo. Igualmente, la informacin hay que transmitirla en primer lugar a los interlocutores que ms les afecten. Para que una organizacin tenga una estructura efectiva, se deber hacer hincapi en la unin y la coordinacin de sus trabajadores que, a su vez, necesitarn que se les demuestre que se cuenta con ellos en todo momento. Hay que establecer vnculos de unidad y confianza. Si les mantenis informados van a sentir que os importan y que contis con ellos. Todo lo que les afecte se les debe comunicar, buscando la mejor manera de hacerlo y el momento justo. Si la comunicacin funciona bien eliminaremos a don rumor y a don chisme. De la misma forma, evitaremos dosificar esfuerzos por malentendidos a la hora de transmitir la informacin. De nada sirve que tengamos multitud de reuniones para coordinarnos a la hora de trabajar en equipo en las organizaciones si, a la hora de la verdad, no seguimos las pautas de colaboracin pactadas. Hay veces que varias personas se reparten el trabajo y cada una tiene que recopilar parte de la informacin para posteriormente pasrsela al resto. Qu pasa cuando algn miembro del grupo olvida hacerlo? Se dosifican esfuerzos, se producen malentendidos, se omite la informacin a personas interesadas. Por ello, hay que planificar de forma excepcional qu personas tienen que recibir la informacin y exigir que se haga. La informacin es poder y todos debemos colaborar para que fluya y ayude a la compaa a llegar lo ms lejos posibles.

Pero no tenemos que quedarnos a nivel global de organizacin. La informacin tambin ha de centrarse en el departamento. Cuanta ms informacin posean todos los componentes del mismo, mejor. Ayuda mucho que una persona conozca el funcionamiento de todo su departamento a pesar de que el slo se encargue de una parte pequea de las tareas. Sin embargo, esto le va a ayudar a conocer todo el proceso y poder aportar en algn momento dado algo que se le ocurra. En muchas ocasiones, no se puede aportar todo lo que uno lleva dentro porque se priva de informacin que permitira sacar ese potencial.

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El poder hay que repartirlo de forma equitativa. No puede ser que a unas personas de la organizacin se les d toda la informacin y a otras nada. Siempre habr quien tenga que estar enterado de todo, pero no ha de ser el nico. Hay que repartir el poder informativo de forma justa y coherente. Podemos ser escpticos con respecto a estas reflexiones. De todas formas Qu nos cuesta intentarlo? , podemos estar seguros, que nada. Si nuestra organizacin tiene serios problemas debido al rumor, habr que buscarle las causas y ponerle remedio. Debemos ser responsables y saber sacar partido del potencial de nuestras personas. Esto comienza por escucharles constantemente para saber y entender qu necesitan y tratar de drselo dentro de lo posible. Escuchar significa preocuparse por lo que nos dicen, a pesar de no siempre compartirlo. Adems, el escuchar ha de ir acompaado de un no juicio. No es el momento para hacerlo. A veces el motivo por el que no conseguimos retener a nuestras personas pueda venir por estas circunstancias porque todo cuenta. No llegaremos a ningn lado sin nuestras personas y debemos amoldaros a ellas. El mantener posturas rgidas no nos ayudar. Hay organizaciones que piensan que el que no est contento con lo que hay que se vaya, que ya se contratara a otro. Pero por qu no estn contentos? Son slo los que hablan los insatisfechos? El desconocimiento es clave para entorpecer el avance de las organizaciones. Y es cierto. Si se van, se puede contratar a ms gente, pero necesitarn un perodo de adaptacin al puesto, a la organizacin, que es un coste adicional que haciendo las cosas bien, se podra ahorrar. Las cosas hay que demostrarlas en el momento y la comunicacin es de vital importancia. Tenemos que estar disponibles para que nuestras personas nos puedan manifestar cualquier cosa que les preocupe o necesiten. De la misma forma tenemos que informarles de lo que les ayude y necesiten saber. Esto hay que hacerlo en su momento. Debemos controlar los rumores y conseguir que las personas dediquen su potencial en otras cosas que no tenga que ser en conseguir informacin que se la debe proporcionar su compaa o los integrantes de la misma. El rumor y el chisme hacen que la gente pierda su valioso tiempo en esto. As que prestarle ms atencin y preocuparnos por que la informacin se canalice por los medios y de la forma adecuada. La organizacin debe controlar la informacin y no la informacin a ella. La comunicacin es poder, debe estar al alcance de todos. Pero no se debe desestimar el poder del rumor. As pues, habr que actuar en consecuencia para evitar que se extienda la informacin errnea. Una organizacin donde fluya la informacin oficial de forma adecuada, tendr a sus trabajadores ms enfocados en otras tareas que las de elucubrar sobre los diferentes temas que puedan surgir. Adems, el estar coordinados conllevar una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a la difcil situacin organizacional en la que vivimos.

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Caso prctico No. 11 Problemas de comunicacin en la organizacin


Durante un seminario reciente sobre comunicacin organizacional, uno de los facilitadores, comparti los problemas por los que esta atravesando la organizacin AMOR, dedicada a atender mujeres vctimas de maltrato. El dijo lo siguiente: Problemas por falta de credibilidad La organizacin y los jefes no son confiables. El personal no cree en lo que le dice la organizacin. Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer negocios de la organizacin. No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen. Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma. Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada. No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas. La organizacin no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza La organizacin se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera. El personal siente que la organizacin le esconde informacin porque no confa en ellos. La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de la organizacin, mucho mejor (salvo cuando a la organizacin le va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten el cinturn). La informacin no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo La organizacin y sus lderes no comunican, informan. El lder cree que hablar es comunicarse. Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no una responsabilidad inherente a su tarea. El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo. Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende. No tiene voluntad de dialogo.

Problema por un mal manejo del poder Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el modo de acumular poder es reservando informacin, callndose la boca.

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Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo o hacia arriba). Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de manipulacin o de maquillaje. Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicacin La organizacin no cree que la comunicacin interna sea una herramienta de gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno. La comunicacin interna es un costo, no crea valor. Los lderes ven a la comunicacin como un fin en si mismo (hacer la revista interna, la memoria de labores) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo). Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin. Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del departamento de Relaciones Pblicas y no de toda la organizacin.

Problemas por una mala estructura organizacional La estructura es verticalista y autoritaria. Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz. La estructura deforma la comunicacin en cada relevo. Tambin impide que los vnculos sean fluidos. No es permeable a la informacin.

Problemas por subestimar al personal La organizacin considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada ms. Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo. Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas. Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.

Mientras escuchaba a facilitador, pensaba: lo que est enumerando, son problemas de comunicacin? Y de ser as son nuestros problemas? No. O al menos no todava

Reflexin individual
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Qu est fallando en el proceso de comunicacin descrito? 2. Quin debe tomar la iniciativa para mejorar la comunicacin en la organizacin? 3. Cul es valor de la comunicacin para la gestin organizacional, como puede ayudar a AMOR? 4. Qu estrategias sugiere para superar los problemas de comunicacin? 5. Elabore una propuesta de comunicacin organizacional para AMOR?

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Ejercicio de reflexin y anlisis grupal


1. Observe la figura siguiente: 2. Qu sucede? 3. Qu implicaciones tiene organizacin? 4. Cmo puede evitarse?

para

una

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DECIMA SEGUNDA SEMANA LECTURA Las relaciones pblicas institucionales


Las siguientes definiciones ayudan a entender el trmino Relaciones Pblicas. Se trata de definiciones generales, que se adaptan a empresas, ONGs, organizaciones, instituciones estatales, etc. Instituto Britnico de Relaciones Pblicas (I.P.R.) El ejercicio de las Relaciones Pblicas es el esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensin mutua, entre una organizacin y su pblico. Definicin del experto de Relaciones Pblicas Denny Grisworld, fundador de la Revista Public Relations News Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva, que evala las actitudes pblicas, identifica las polticas y procedimientos de un individuo o una organizacin relativas al inters pblico, y planifica y ejecuta un programa de accin para lograr la comprensin y aceptacin pblica. La importancia de las relaciones pblicas para las ONGs Muchas organizaciones no saben qu efectos positivos pueden traer las Relaciones Pblicas y muy pocas las aplican en su trabajo diario. Otras organizaciones tratan las Relaciones Pblicas como un artculo de lujo: si tienen fondos las incorporan y si no hay dinero las eliminan de su agenda. Algunas organizaciones han escuchado recin que las Relaciones Pblicas estn de moda y para estar con la novedad las quieren incluir, pero lo hacen sin planificacin, sin estrategia o sin una visin general. Existen tambin organizaciones que se dedican al campo de las Relaciones Pblicas, pero por falta de fondos, es el personal no calificado el que hace el trabajo. Existen organizaciones que no se preocupan mucho por la comunicacin con el mundo exterior. Publican un informe anual, rinden cuentas una vez al ao y creen que as se hacen Relaciones Pblicas. El resto del tiempo hacen lo suyo sin llamar la atencin; trabajan a escondidas, sin control y no comunican sus acciones. Pero el mundo en el que vivimos est cambiando constantemente. Una organizacin es hoy en da mucho ms que solamente una oficina preocupndose por s misma y llevando a cabo algunos proyectos por aqu y por all. Tambin el pblico ha cambiado y ya no consiste en una masa de ignorantes desinteresados, sino que tiene exigencias: el pblico quiere saber cules son los intereses y motivos de la organizacin, por qu acta, como acta, cmo se emplean los fondos y cul es su razn de ser.

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Y el pblico tiene derecho a preguntar, ya que muchas organizaciones administran fondos pblicos y se alimentan indirectamente de impuestos. Los fondos que muchas organizaciones reciben del extranjero provienen de los impuestos de los ciudadanos de un pas donador. No importa si se trata de una pequea donacin o de un crdito grande a largo plazo: el manejo de estos fondos exige transparencia. Las organizaciones sociales constituyen en muchos pases la columna vertebral de la sociedad civil. Los gobiernos de algunos pases en va de desarrollo no son capaces de cumplir con sus deberes, ya sea por falta de fondos, organizacin, o simplemente por corrupcin. Sin las ONGs civiles, la crisis de muchas regiones se vera agudizada. Las ONGs velan por los derechos humanos, la igualdad entre hombre y mujer, el ambiente y miles de otros temas y mbitos. Entonces, por qu no publicar lo bueno que las ONGs hacen?, por qu no difundir el valor de las obras sociales y anunciar acerca de la canalizacin de la ayuda a sectores empobrecidos con proyectos que benefician al pueblo? El vehculo para transmitir esta clase de informacin a los medios de comunicacin y al pblico son las Relaciones Pblicas. Las organizaciones, que s mantienen un contacto regular con el pblico, confunden muchas veces la comunicacin con la informacin. Sacan toda clase de publicaciones, hablan mucho pero no se preocupan por las reacciones. Si alguien ha recibido el mensaje, si fue comprendido y si ha causado reacciones ya no les interesa. Otros mantienen un perfil bajo durante aos y cuando se encuentran en situacin de crisis hunden la cabeza como el avestruz o se acuerdan de las Relaciones Pblicas cuando es demasiado tarde. A lo largo de los aos solo las organizaciones conocidas y aceptadas, sobrevivirn. Para lograr esto tienen que aclarar sus metas, motivaciones y actuaciones. Tambin deben analizar lo que el pblico piensa de ellos y qu expectativas tiene. La palabra clave es el intercambio. Es la base de confianza mutua, algo que crea aceptacin y que a su vez es el capital invisible de la organizacin. De qu manera pueden servir las Relaciones Pblicas a las ONGs? Administrar la comunicacin Lo importante es planificar la comunicacin. Se debe asignar un departamento de comunicacin con un presupuesto propio, se debe encontrar un portavoz o una persona que represente a la ONG hacia fuera y se debe desarrollar una estrategia de comunicacin. Atender las necesidades informativas del pblico La sociedad est constituida por individuos o grupos que interactan con la organizacin. Estas personas o grupos de personas se llaman grupos de referencia. Las Relaciones Pblicas planifican y manejan la comunicacin con los grupos de referencia (grupos meta). Velar por intereses Hay que ser realista: las Relaciones Pblicas representan los intereses de la organizacin que invierte fondos para presentarse ante el pblico de una manera positiva.

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Crear intercambio Las Relaciones Pblicas no son una calle sin salida. La comunicacin tiene que llegar a los grupos de referencia y al revs. Tomar la iniciativa Una ONG moderna no permanece con los brazos cruzados y espera hasta que suceda algo. El pblico exige que una organizacin social oriente y sensibilice a la poblacin constantemente. Datos correctos Las Relaciones Pblicas se basan en hechos y datos, que deben ser correctos, transparentes y revisables. Credibilidad A los hechos y datos se suman factores emocionales como confianza, simpata o credibilidad. Coordinacin interna Si una organizacin divulga informacin, el contenido debe ser coordinado, para evitar que el director diga una cosa y el portavoz otra. Esto hara dudar acerca de la credibilidad de la organizacin. Actuar con anticipacin Donde no existe comunicacin, hay espacio para rumores y chismes. Una poltica activa de Relaciones Pblicas ayuda a que no se formen prejuicios, informacin falsa y malentendidos. Continuidad Hoy s, maana no: actuar de esta manera resta credibilidad a la organizacin respecto a sus reales motivaciones de comunicacin. Mantenga contacto regular con sus grupos de referencia. Pensar a largo plazo La confianza se gana y no nace de la noche a la maana. La confianza crece con hechos y se comprueba constantemente. Si las Relaciones Pblicas slo sirven como herramienta oportuna en los momentos de crisis, no se est creando un intercambio basado en la credibilidad. Lo que producen las Relaciones Pblicas Entre los expertos e intelectuales se discute la capacidad y el poder de las Relaciones Pblicas. Mientras algunos dicen que las Relaciones Pblicas ayudan a generar atencin y confianza, otros

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dicen que hasta pueden cambiar el comportamiento. Lo que las Relaciones Pblicas indudablemente logran es: a. Dar a conocer la informacin: Una organizacin divulga informacin y atiende las necesidades comunicativas de sus grupos de referencia. Ambos lados estn involucrados y manejan la comunicacin. b. Crear imgenes: Las Relaciones Pblicas no solo manejan la comunicacin, tambin transmiten contenidos como por ejemplo la identidad, la motivacin o las metas de la organizacin. Estos conceptos o ideas se llaman imgenes. La idea es crear representaciones de personas o de objetos en las mentes de los receptores. Esto es muy importante: Hechos y palabras deben de ser congruentes. Una organizacin que reitera su competencia en la proteccin del medio ambiente, pero lanza su basura a la calle, no hace congruentes sus palabras con sus hechos.

Metodologa de las relaciones pblicas 1. Planificar las relaciones pblicas La mayora de las ONGs (y tambin empresas u organismos estatales) no se preocupan por llevar a cabo sus acciones de Relaciones Pblicas de manera ordenada, estructurada o estratgica. Una preparacin minuciosa no garantiza el xito, pero ayuda a minimizar el riesgo de cometer errores. La base del concepto siempre es la poltica de la organizacin y sus metas. Para desarrollar una estrategia de Relaciones Pblicas, se requiere dar respuesta a tres preguntas principales: Qu quiero lograr? (Definicin de la meta) Con quin tengo que comunicarme? (El plan de comunicacin) Cmo establezco contacto con mi grupo meta? (Definicin del grupo meta) 2. Los elementos de un plan de comunicacin La secuencia de pasos a seguir o elementos de un plan de comunicacin son, el anlisis de la situacin (Briefing), el anlisis de datos, la estrategia y la tctica. Anlisis de la situacin (Briefing): La funcin del Briefing es la informacin completa y profunda sobre datos, de fondo y opiniones, conectados a la solucin del problema. El contenido de un Briefing se compone de una informacin lo ms exacta posible acerca del tema o problema, el contorno externo e interno, las tendencias y opiniones, las metas de la organizacin y las ideas relacionadas con el marco operativo (tiempo, financiamiento, etc.). El total de los datos del Briefing, de la investigacin y de las encuestas lleva a la plataforma de datos y de esta manera a la base de la concepcin. Anlisis de datos: Los datos recopilados son analizados para poder descubrir potenciales comunicativos. Se analiza que problemas se esconden detrs de los datos, se selecciona los datos importantes (los otros son eliminados) y se les ordena segn su prioridad. La idea es llegar a conocer los sntomas del caso: fortalezas/oportunidades y tambin debilidades/riesgos. Estrategia: La estrategia de comunicacin es el principio de la solucin. Ella determina cmo se usa la poltica de comunicacin de manera ptima para los fines superiores de la organizacin. Tiene un carcter bsico, a largo plazo y dirigido. La estrategia se basa en los cuatro componentes conectados: metas, grupos de referencia, mensajes claves y realizacin.

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Metas: Definir metas claras y realistas permite definir, describir y usar el camino para llegar a ellas. Grupos de referencia: Una organizacin es un organismo complejo, que interacta con grupos diferentes. Para poder comunicarse de la forma apropiada con cada grupo, hay que definirlos de la manera ms exacta posible. El mensaje clave: Los contenidos elaborados en las fases anteriores se resumen en un mensaje clave. Basado en ste mensaje, la organizacin toma una posicin que le permite entrar en la fase de la realizacin. Realizacin: La realizacin es el vehculo para los mensajes y formula el camino para alcanzar la meta. Ahora se transforma la estrategia en tctica, en medidas concretas y en actividades. Control de calidad del plan de comunicacin La validacin de un plan de comunicacin no debera ser realizada despus de la ejecucin sino apenas termine la planificacin. La idea es minimizar an ms los mrgenes de error de la campaa prevista. Lamentablemente, no existe un instrumento para medir el control de calidad de la concepcin. El control de calidad implica autocrtica y debera ser ejecutado por los miembros ms experimentados del equipo de Relaciones Pblicas. El siguiente listado de preguntas lo puede orientar. Si la respuesta a estas preguntas es un s rotundo, la calidad est bien. Caso contrario se debe trabajar de manera ms intensa en el punto dbil identificado. Preguntas de control Estrategia Ha encontrado la plataforma de datos sin vacos importantes? Se ha tratado de un anlisis profundo y no distorsionado de imaginaciones deseadas? Los grupos de referencia son completos, exactamente descritos y alcanzables? Los mensajes son completos para todos nuestros grupos de referencia y adaptados a ellos? Estn libres de contradicciones? La posicin de la organizacin es realista? Nuestras metas se han clasificado segn rango? Son a la vez exigentes y realistas? La realizacin es lo suficientemente creativa para garantizar la penetracin en el grupo meta? Las cuatro posiciones estratgicas (vea arriba) estn bien sincronizadas? La estrategia se ha derivado sin ruptura de los datos y pensamientos preliminares? Preguntas de control Tctica Encajan los proyectos y medidas con sus grupos de referencia y responsables sin rupturas con la estrategia? Se orientan a la meta? Llegan las medidas a los grupos de referencia? Las medidas tienen un potencial lo suficientemente creativo como para lograr la comunicacin con los grupos de referencia, generar retroalimentacin y resultados comunicativos? Las medidas ayudan a transportar los mensajes de la manera debida?

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Las medidas estn cronolgicamente sincronizadas?

Preguntas de control Otros Se tomaron en cuenta los criterios adicionales (la reputacin, cultura organizacional especfica, etc.)? La concepcin responde a los problemas igual que a la realidad? La concepcin cumple con el propsito de darle a la organizacin un perfil reconocible? Disponemos de suficiente mano de obra calificada, recursos, tiempo y competencia? En el campo de las Relaciones Pblicas, los resultados de una campaa, de una conferencia de prensa o de un boletn no se pueden medir muy fcilmente. La retroalimentacin es complicada, porque cmo se averigua si los lectores de un peridico han ledo el artculo sobre la organizacin all publicado? Si lo han entendido y si lo han interpretado como nosotros quisiramos? Si actuarn despus de haberlo ledo como la ONG quisiera que lo hicieran? Lo que s se puede evaluar son las metas definidas. Solo as el trabajo de Relaciones Pblicas se puede optimizar y se permite justificar el uso de los fondos. Retroalimentacin Formas de retroalimentacin Retroalimentacin personal La opinin personal se manifiesta por ejemplo en reacciones por parte de colegas, de un mejoramiento en el ambiente de trabajo de la ONG y de toma de posiciones externas en forma de cartas o llamadas telefnicas. Esta forma de retroalimentacin no cuesta nada, pero solo refleja una parte de la realidad que est siendo evaluada. Las opiniones personales no se deberan generalizar. Recortes de prensa Despus del envo de una nota de prensa, una campaa u otra medida, los medios de comunicacin suelen publicar artculos sobre el evento. Estos artculos se juntan en un archivo de hechos (una recoleccin de artculos, fotos, etc.), que nos indica por lo menos si hubo cobertura del evento y cmo fue la reaccin de los medios al respecto. Anlisis de la cobertura Para una evaluacin ms profunda se debe averiguar: la frecuencia de la cobertura, la ubicacin en el peridico, la audiencia alcanzada (tiraje de la edicin), alteracin de contenidos (por ejemplo: si la nota de prensa se us como la ONG quera o si fue alterada por el periodista) y la reaccin de los medios. Estudio de imagen El estudio de imagen es otra forma de recopilar informacin sobre la imagen de la ONG y posibles cambios. El estudio de imagen se puede comparar con un segundo estudio igual despus de la campaa. As se descubren cambios en las actitudes y opiniones de los grupos de referencia. La mayora de las veces un estudio de imagen se realiza a travs de una encuesta. Entrevista La entrevista muestra un panorama ms personal, pero requiere de mucha preparacin, tiempo y fondos. Las entrevistas se pueden llevar a cabo por telfono, correo, Internet, cara a cara o por los llamados Paneles Delphi, donde solo se entrevistan lderes de opinin (personas de influencia a nivel local, nacional o internacional). Cuando se analizan los resultados, se debe tener en cuenta que existen mrgenes de error, basados en la seleccin y el nmero de la muestra.

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Grupos de discusin Mediante una discusin sobre una determinada idea, se averigua lo que el grupo invitado piensa acerca del tema. Para esto se organiza un panel, dirigido por un moderador experimentado y compuesto por representantes del pblico, segn la seleccin de la organizacin. Estos pueden incluir amas de casas, campesinos, empresarios y acadmicos.

La imagen Poco despus de la fundacin de una organizacin, el pblico se ha formado rpidamente una imagen de ella, una imagen que est alimentada hasta por los impulsos ms pequeos. La imagen se establece por las acciones y actuaciones de la organizacin pero de igual manera por el logotipo, el membrete o su gerencia. No cree que es mucho ms fcil desarrollar estrategias de Relaciones Pblicas sabiendo lo que sus grupos de referencia piensan de su ONG? Usted se sorprender de cunto la imagen externa puede variar, incluso, ms de lo que usted percibe. Esto significa que las Relaciones Pblicas se inician primero con la correccin y la reduccin de prejuicios antes de empezar la tarea verdadera de establecer una imagen. Posicionamiento dentro de la organizacin Las Relaciones Pblicas sirven para realizar las polticas y alcanzar las metas de la organizacin. Esto implica que la alta direccin reconoce el trabajo de Relaciones Pblicas y lo respalda sin reservas. Como consecuencia, dentro de cualquier organizacin el departamento de Relaciones Pblicas debe estar situado directamente debajo de la direccin y no bajo el mando de otros departamentos. Solo una cierta independencia dentro de la organizacin garantiza un flujo informativo rpido y la toma oportuna de decisiones. Tareas El trabajo de Relaciones Pblicas abarca una amplia gama de tareas. Las tareas principales del departamento de Relaciones Pblicas incluyen: El departamento de Relaciones Pblicas se encarga de las comunicaciones internas y externas. Asesora a los directores con relacin a las decisiones y polticas de la organizacin. Se encarga de realizar actividades basadas en determinadas cuestiones o audiencias. Se hace cargo de todas las publicaciones internas y externas, impresos o trabajos electrnicos. Administra el archivo de hechos y mantiene una lista actualizada de contactos con los medios. Realiza encuestas, sondeos y entrevistas para conocer la opinin pblica hacia la organizacin. El vocero representa la organizacin hacia fuera cuando la direccin est ausente. El personal El perfil del profesional de Relaciones Pblicas debe ser tan completo como sus tareas. Definitivamente no basta mover un especialista de otro campo dentro de la organizacin y asignarle el departamento de Relaciones Pblicas. El profesional de Relaciones Pblicas llena varios requisitos y tiene conocimientos y experiencias bsicas de: Cmo tratar a los medios de comunicacin, cmo trabajar de forma periodstica. Cmo funcionan las Relaciones Pblicas, conocimiento de conceptos bsicos. Cmo funciona la organizacin, cmo funciona la seccin de Relaciones Pblicas. Cmo trabajan las autoridades en su entorno. Cmo informarse sobre lo que sucede dentro de la organizacin y en el mundo.

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Cmo venderse delante de un pblico, capacidades retricas. Cmo usar una computadora, el correo electrnico y la Internet.

El presupuesto de Relaciones Pblicas La mejor estrategia, la campaa ms audaz o el plan ms atractivo dependen no solamente de su factibilidad sino en gran medida de su financiamiento. Por eso es inevitable trabajar con presupuestos planificados en Relaciones Pblicas. Un presupuesto profesional incluye todos los gastos, hasta costos de personal (salarios y honorarios) y de infraestructura (alquiler de oficina, materiales de oficina, etc.). El argumento de que los gastos de personal ya estn incluidos en otros presupuestos de la organizacin no es valedero. Los gastos deben ser adjudicados al lugar donde se originan. La lista de distribucin Una lista de distribucin es el conjunto de datos de los contactos con los medios de comunicacin y otros grupos de referencia de la organizacin. La informacin se ordena y se clasifica segn las necesidades y criterios de la organizacin. Lo ms importante es disponer de los contactos ms actuales posibles. El personal de las redacciones de prensa cambia constantemente, las organizaciones emplean y despiden personal y constantemente aparecen nuevas direcciones de correo electrnico. Adems se recomienda anotar en cada archivo detalles sobre las especialidades de cada periodista. El archivo de hechos Para poder satisfacer las demandas informativas de los medios de comunicacin, de los directores, del pblico interesado y para la evaluacin y referencia interna, es indispensable archivar minuciosamente los diferentes documentos de las acciones respectivas. Se requiere de un archivo de texto, donde se almacena toda clase de material de investigacin, que fue utilizado para la redaccin de comunicados de prensa u otros textos. Cada documento se debe identificar con una referencia (palabra clave). Aqu se guardan tambin los comunicados de prensa en orden numrico y de fecha. El archivo de imgenes contiene toda clase de fotografas, ilustraciones, grficos, tablas, diagramas, etc. No vaya a olvidar anotar el nombre del fotgrafo que tom las fotos respectivas. Otro archivo sirve para guardar los recortes de prensa en orden de fecha, clasificados y ordenados segn los medios donde fueron publicados. En estos tiempos de presupuestos reducidos y fondos limitados, cada vez menos personal hace ms trabajo. Como consecuencia los empleados tienen ms responsabilidades, piden ser escuchados y ganan ms influencia. Y cmo prosperar una ONG, si los empleados no creen en la directiva, si se sienten mal informados o si el clima de trabajo entre las secciones est enrarecido? Por eso el desarrollo positivo de una ONG depende cada vez ms de una comunicacin interna profesional. Comunicacin interna Una comunicacin interna coherente... reconoce los logros y mritos de los empleados. informa a los empleados constantemente sobre desarrollos, cambios y dificultades. informa a los empleados francamente sobre sus fortalezas y debilidades.

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informa a los empleados siempre antes de informar a los medios de comunicacin. permite a los empleados expresarse libremente. permite el acceso a la informacin dentro de la organizacin. facilita a los empleados el acercamiento a los altos rangos de la organizacin. anima al empleado adems de pagarle un sueldo justo. crea un ambiente familiar dentro de la organizacin. pide ideas y opiniones a los empleados.

Formas de comunicacin con los empleados Existen maneras tradicionales y modernas de comunicacin interna, que la ONG debera implementar segn sus capacidades financieras y logsticas: peridicos murales, reuniones sin jerarquas, boletn informativo (interno), buzones de sugerencias, talleres, presentaciones, almuerzos de trabajo, memorias anuales, videos internos, etc. Intranet Herramienta relativamente nueva, que en su esencia se parece a un sitio web diseado para las necesidades de la ONG y solamente accesible internamente. En el fondo una Intranet es una gran base de datos a la que se accede a travs de cualquier computadora de la ONG. La Intranet puede ser una herramienta til, cuando la gente de la organizacin no tiene un contacto directo porque estn geogrficamente separadas o trabajando con diferentes horarios y cuando en la organizacin trabaja mucha gente. La gran ventaja de la Intranet es la accesibilidad rpida de la informacin. En una buena Intranet el empleado puede encontrar cualquier informacin relacionada con la ONG. Las herramientas de la Intranet La Intranet abre un abanico de nuevas posibilidades a la ONG usando las siguientes herramientas: Correo electrnico, publicaciones, biblioteca, bases de datos, etc. Varias personas hablan simultneamente a travs de la Intranet, videoconferencias, foros de discusin, etc. Calendarios electrnicos, administracin de tareas, sistemas de flujo de trabajo. Herramientas de las relaciones pblicas Los comunicados de prensa y los periodistas Pngase en el lugar de los redactores de un peridico, de una emisora de radio o televisin: usted trabaja bajo mucha presin de tiempo. Al mismo tiempo le llegan a diario grandes cantidades de comunicados de prensa enviados por empresas, ONGs, entidades gubernamentales y de otros sectores de la sociedad. Qu hara usted con un comunicado de prensa, que est redactado de una manera profesional? Lo leera o lo botara? Un comunicado de prensa bien redactado presenta una oportunidad nica: a lo mejor el peridico lo publica, la radio o la televisin lo transmite sin mayores cambios. Cuidado: el efecto bumerang Un comunicado de prensa puede provocar efectos imprevistos. No sabemos, qu enfoque dar el periodista al tema escogido por nosotros. Para prevenir que el resultado de nuestro comunicado de prensa pueda ser daino a la ONG, se debe tomar en cuenta el efecto de todos los hechos mencionados en el comunicado de prensa durante la fase de investigacin, es decir, antes de publicarlo.

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Cmo redactar un comunicado de prensa profesional El comunicado de prensa es como una tarjeta de presentacin y determina, qu imagen se formar el periodista de la organizacin. El comunicado de prensa debe ser redactado de una manera profesional. Pasos para la redaccin de un comunicado de prensa: a. Definicin: Concretar un marco. Mejorar imagen, meta concreta, declaracin bsica. Seleccin de medios. Diarios, revistas, radio, televisin, agencias de noticias. Situacin de datos. Importancia a lo positivo y lo neutral, explicar o relativizar lo negativo. b. Realizacin: Redaccin: objetiva, neutral, sin valoracin reconocible, opinin a travs de citas. Revisin: cuidadosa, antes de enviar el comunicado de prensa. Cmo empezar una nota de prensa? Para redactar un comunicado de prensa en un estilo periodstico existen varias formas. Muy comn es el modelo ttulo-subtitulo-texto. Otra opcin muy utilizada es el modelo que se compone de: ttulo, volanta (o antettulo) y la bajada (entrada). Encima del ttulo de gancho se coloca la volanta. Ella lleva una informacin accesoria, como por ejemplo un dato, una cifra o una estadstica que no se presta para el ttulo pero que sin embargo es de gran importancia. Bajo el ttulo se encuentra la bajada, que es la sntesis o el resumen de toda la nota.

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Contenido de un comunicado de prensa El comunicado debe ser noticiable (interesante para los medios y por ende para el pblico). Debe estar redactado con claridad. Debe estar redactado con un estilo periodstico correcto. Debe responder a las seis preguntas claves (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo). Debe enfocar sobre un tema principal. Debe ser lo ms objetivo posible. Debe contener transiciones lgicas de un prrafo al siguiente. Debe explicar el tema sin dejar dudas y preguntas. Debe tener un titular atractivo, que capte el inters. Debe incluir una breve descripcin de la empresa al final del comunicado. Debe incluir un contacto (nombre de una persona, telfono, correo electrnico).

Para asegurar que el texto es comprensible e interesante para los medios y el pblico, hay que leerlo delante colegas y conocidos que pertenecen al grupo meta. Pirmide invertida Los periodistas dependen del espacio disponible en cada pgina del peridico. Los redactores de la radio y de la televisin disponen de igual manera, en general, de poco tiempo para difundir una noticia. Por eso hay que colocar lo ms importante de una noticia en el primer prrafo. Luego, viene informacin acerca de las circunstancias cercanas, retrospectivas y por ltimo, los detalles. Los periodistas suelen acortar la noticia de abajo a arriba, procedimiento que le ha dado el nombre de pirmide invertida. Estilo de un comunicado de prensa Un buen estilo le da un toque profesional a la nota de prensa: Usar oraciones cortas de no ms de 15 a 20 palabras. No usar frmulas estandardizadas gastadas, por ejemplo: dar luz verde, hacer una cortina de humo. No usar eufemismos (expresiones, que embellecen y encubren un hecho), por ejemplo: reestructuracin personal en lugar de despedidas masivas. Lenguaje claro en lugar de formulaciones complicadas. Ejemplo: La organizacin tiene que agotar su capital humano no aprovechado de manera ms eficiente = todos tienen que trabajar ms y mejor. Usar verbos en lugar de sustantivos (los verbos hacen que el idioma se vuelva ms vivo). Controlar el uso de maysculas. Slo los nombres propios deben escribirse con mayscula. Siglas: Si no pueden ser evitadas, hay que explicarlas. El lector debe saber, que por ejemplo CC no significa Club del Caos sino Corte de Constitucionalidad. La primera mencin requiere la especificacin completa seguida de la abreviacin entre parntesis; p.e.: Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Luego la versin corta se puede usar para el resto del texto. Nmeros: Los nmeros de uno al doce se escriben en letras (uno, dos, tres...) igual que veinte, treinta, cuarenta, cien, doscientos, mil, dos mil, etc. Los nmeros de 13 en adelante se escriben como cifras (13,14, 56, 1003...). Evitar nmeros largos, que se pueden confundir por ejemplo 596, en este caso escribir cerca o alrededor de 600. Evitar columnas de nmeros, que resultan de la combinacin de una cifra con la fecha p.e.: La ONU compr el 3 de enero del 2002 40 computadoras nuevas. Mejor: El 3 de enero del 2002 la ONU compr cuarenta computadoras nuevas. Evitar nmeros en el primer prrafo. Fecha: slo los burcratas escriben: 2.4.04; es mejor: 2 de abril del 2004.

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Tiempo: es importante mantener el mismo tiempo y el orden lgico. Evite los saltos bruscos de tiempo. Nombres: usar el nombre completo y evitar el ttulo seora o seor. En el lugar del nombre se puede usar la funcin de una persona. Por ejemplo: No se dice: el Seor Castro viaja a Venezuela, sino Fidel Castro viaja a Venezuela o Presidente Castro viaja a Venezuela. Signos: de preferencia se escribe por ejemplo porcentaje en lugar del signo %. Lo mismo aplica para monedas (se escribe Dlar en lugar de $). Puntuacin: se debe utilizar el menor nmero de signos de puntuacin. Los dos puntos se usan para: introducir listados, tabulaciones, afirmaciones y representar un implcito por ejemplo. Voz pasiva: Evitar el uso de la voz pasiva. Ortografa: Evitar errores a todo costo. Un comunicado de prensa con errores ortogrficos termina en el basurero del periodista. Se recomienda tener un diccionario a la mano. Evitar palabras como por ejemplo: As, pues, pues bien, entonces, etc. Estas palabras superfluas se llaman muletillas o palabras de relleno. Citas: Se recomienda usar citaciones de personas claves y reconocidas. A los periodistas les gusta usar citas cortas y concisas en sus textos. Tratamiento: El texto se redacta como si el autor fuera un reportero externo. El remitente de un comunicado de prensa nunca usa el Yo o el Nosotros. En lugar de decir por ejemplo: Nosotros buscamos apoyo se dice La asociacin de ciegos busca apoyo o de igual manera el presidente Juan Morales agradece... Si mandamos una invitacin, hay que evitar el tratamiento directo (usted, vos, t). La finalidad de un comunicado de prensa no es alabar burdamente a la organizacin, sus empleados y sus proyectos. Por eso se recomienda minimizar el uso de adjetivos como por ejemplo bueno, barato, rpido, conocido, increble y de superlativos como el mejor, sensacional, nico. No incurrir en el culto de personalidad: Evitar usar constantemente el nombre del director, de la organizacin o del patrocinador. Evitar verborrea, saltos de ideas, clichs, frases sosas, opiniones o comentarios.

Formato de un comunicado de prensa Un formato claro ayuda al periodista en el manejo del comunicado de prensa y en su rpido reconocimiento editorial. Para indicarle al periodista de lo que trata el texto, se pone comunicado de prensa encima del texto. Tamao: El comunicado de prensa no debera sobrepasar dos pginas (tamao carta; no se usa la parte trasera de una pgina); textos largos con subttulos. Legibilidad: Interlineado 1, escritura de fcil lectura, evitar subrayar, resaltar o usar maysculas. Incluir la fecha del comunicado y una numeracin consecutiva; por ejemplo: N 36/04. Usar siempre el mismo formato con el logotipo de la organizacin; (efecto de reconocimiento). Mrgenes lo suficientemente amplios de los dos lados, para que los periodistas puedan escribir en ellos. Prrafos cortos (no ms de seis lneas), terminar los prrafos en la misma pgina. Incluir informacin sobre el tamao del comunicado; por ejemplo 23 lneas 30 espacios = 690 signos.

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Qu es una conferencia de prensa (CdP)? Una CdP es un evento planificado con un fin, el cual tiene un desarrollo establecido desde un inicio. Casi siempre se trata de pequeos encuentros regionales entre organizaciones y periodistas, a los cuales pocas veces se presentan ms de cinco representantes de los medios. Se debe transmitir a los representantes de los medios la mayor cantidad posible de informacin respecto a un tema en corto tiempo. En una CdP un periodista obtiene la informacin ms importante presentada a modo de resumen compacto, ofrecindole a ste la oportunidad de recoger las opiniones de expertos y formular preguntas. Existen tres tipos de conferencia de prensa:

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1. CdP rutinarias: Se organizan en el caso de acontecimientos pblicos anuales como por ejemplo El Da Mundial del Nio o de un informe anual. 2. CdP causas internas: Propia escenificacin: el tema es importante para la organizacin y es interesante para otros (utilizar las tendencias, imponer tendencias); sesin de fotos, organizacin de un evento. 3. CdP causas externas: Crisis: generada por un accidente, presin pblica, medidas polticas. Cundo se realiza una Conferencia de Prensa? La razn de la CdP debe de ser tan interesante, que el periodista informe acerca de sta, convencido de que una nota de prensa no hubiese bastado. Pero no todos los temas son apropiados para una conferencia de prensa. A pesar de que una CdP sea planeada hasta el ltimo detalle, el inters y el centro de la discusin son poco manejables. La organi-zacin tiene que preguntarse si su mensaje no se convertir en un bumerang para ellos. Se puede ofrecer una CdP cuando: Se quiere presentar un tema de especial importancia. Las circunstancias son difciles de transmitir de diferente manera (por ejemplo: un tema complejo) Hay personas en el centro, que se convierten en el mensaje. Como organizacin se quiere hacer propaganda sobre alguna cosa: aumentar la credibilidad, introducir mensajes emocionales (optimismo, tristeza, preocupacin). Se quiere mantener el contacto entre las instituciones y los medios (especialmente apropiado para los principiantes, ya que de este modo se obtienen los primeros contactos fijos en las redacciones). Planeacin de la CdP Se deber averiguar si en el da en que se llevar a cabo la CdP habrn otros eventos importantes, los cuales podran absorber la atencin de los medios. Si esto fuera el caso, se recomienda buscar una fecha alternativa. Se deber organizar la CdP en un saln de reuniones con un nmero adecuado de lugares. Por regla general basta una sala de reuniones, en la que puedan caber entre 10 y 20 personas. Se deber informar a los periodistas la duracin de la CdP (una CdP no debera durar ms de 45 60 minutos. Aproximadamente 20 a 30 minutos de exposiciones y 30 minutos para debate y preguntas). Se deber crear una lnea telefnica de ayuda a los periodistas que no pudieron asistir a la CdP (mantener la lnea abierta durante 24 horas). En las tardes los periodistas estn muy ocupados, trabajan muchas veces hasta muy entrada la noche y muy pocas veces pertenecen al grupo de los que se levanta temprano. Por esta razn, una conferencia de prensa deber tener lugar a medio da. Una buena hora es entre las 11 y 12 del da (*). Se deber escoger expertos (de la ONG y de fuera de ella), que se expresen durante de la CdP sobre los distintos aspectos del tema (2-5 personas). Se deber crear una planificacin general y detallada: la planificacin general establecer las actividades ms importantes; la planificacin detallada (aproximadamente 4 a 6 semanas antes de la CdP) alistar las tareas de manera detallada. Se fabricar una carpeta de prensa.

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Contenido de la carpeta de prensa para una conferencia de prensa Carpeta, en la cual se pueda introducir todo el contenido, cartula e ndice. Lista de organizadores e informacin de fondo de los ponentes. Lista de invitados. Versin de las ponencias para la prensa (texto detallado y un resumen). Grficos, documentos, que fundamenten el propio punto de vista. Informe anual de la organizacin. Folletos informativos actuales. Informacin de contacto. Historia, misin y organigrama de la organizacin. Material fotogrfico. Eventualmente muestras (por ejemplo, caf cultivado orgnicamente). Materiales para escribir (lapicero y bloc, de preferencia con el logotipo de la organizacin). Opcionalmente: carta de presentacin del director; artculos de prensa favorables anteriormente publicados; algn testimonio de una celebridad o lder de opinin reconocido.

Una vez establecido el contacto con los representantes de los medios de comunicacin, se le debe conservar para garantizar un intercambio regular y a largo plazo. Los contactos personalizados ayudan a profundizar los lazos con los periodistas. Vale la pena llamar a los representantes de los medios de comunicacin en intervalos determinados para informarlos sobre actividades y novedades de la organizacin. Esto inspira confianza y fortalece la relacin. Pero cuidado: no sea inoportuno! Hay que dosificar el contacto, porque los periodistas tienen poco tiempo y mantienen tambin relaciones con otras organizaciones.

Actividades de la dcima segunda semana Individuales 1. Realice la lectura de la semana. 2. Construya un comunicado de prensa para su institucin. 3. Actualizar su diario de aprendizaje.

Grupales 1. En grupo los y las estudiantes proceden a planificar una conferencia de prensa, siguiendo los criterios de la lectura.

Autoevaluacin 1. Qu saba o conoca usted acerca de las relaciones pblicas institucionales, antes de realizar la lectura? 2. Qu nuevas ideas aprendi? 3. Explquese a usted mismo o misma, cul es la lgica que se debe seguir para preparar un comunicado de prensa.

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DECIMA TERCERA SEMANA LECTURA LA AUTOGERENCIA


En el libro "Desafos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de gerenciarse a s mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de s mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qu hacemos bien, cmo nos desempeamos en determinada labor, etc. Ac se presenta, muy brevemente, lo que Drucker nos plantea. Conozco mis fortalezas? Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestro desempeo es necesario conocer nuestras fortalezas, slo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Anlisis de Retroalimentacin como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisin importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un ao despus comparemos lo que est pasando en ese momento con lo que esperbamos. Segn l, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qu no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes. Partiendo de los resultados del anlisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeo, trabajar en la correccin de los malos hbitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qu reas especiales tenemos vacos de conocimientos, qu otras podramos aprovechar mejor y no lo hemos intentado... Adems y muy importante, el anlisis de comparacin expectativas-realidad permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes, que en puntos muy dbiles en los cuales se deber trabajar mucho y talvez no se hallar un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas caractersticas. No trate de cambiarse a s mismo, trabaje en potenciar sus fortalezas y en mejorar su desempeo. Cmo me desempeo? En las organizaciones se hace generalmente una evaluacin semestral o anual del desempeo de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta cmo me desempeo? Tal vez esta pregunta es ms importante que la de cules son mis fortalezas? Si sabemos cmo nos desempeamos, podremos saber en qu podremos mejorar, aunque sea un poco y as podremos producir mejores resultados. Soy lector u oyente y cmo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro desempeo. Saber cmo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitir mejorar nuestro desempeo en estas reas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando. Tambin podemos saber de quien rodearnos para desempearnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias.

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Otras preguntas que debemos respondernos son: soy buen tomador de decisiones o me desempeo mejor como consejero?, trabajo bien en grupo o me siento mejor hacindolo solo?, algunos trabajamos mejor como lderes, pero otras como subordinados, eso tambin lo podemos determinar con el autoanlisis. Adems, para conocer cmo nos desempeamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrs de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de len o cabeza de ratn. Algunas preguntas: Cules son mis fortalezas? Cmo me desempeo? Soy lder o subordinado? Tomo decisiones o aconsejo? Cmo aprendo?

La conclusin: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos xito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeamos y desarrollar nuestras fortalezas. Preguntas claves para nuestro autoconocimiento La segunda parte del autoconocimiento y automanagement involucra la respuesta a las siguientes preguntas que nos debemos formular: 1. Cules son mis valores? Drucker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de tica, sino como una cuestin inherente a cada uno de nosotros, ya que con respecto a la tica las reglas son generales. Para respondernos esta pregunta, Drucker seala que debemos practicar una prueba, "la prueba del espejo" y cita un ejemplo que no deja dudas de lo que significa dicha prueba: cuenta la historia de la renuncia de un embajador Alemn en Londres en 1906, cargo diplomtico que en esa poca era el ms respetado por las potencias mundiales y que representaba, para quien lo desempeaba, el trampoln para llegar a convertirse en ministro de relaciones exteriores o canciller federal de la Repblica Alemana. Este personaje, present su renuncia despus de negarse a ofrecer una cena al Rey Eduardo VII, quien era conocido por mujeriego y quien quera una "cena" de otras calidades, a lo cual el embajador respondi "me rehso a ver un alcahuete en el espejo en la maana cuando me afeite". Gerenciarse a s mismo requiere de cosas nuevas y sin precedentes del individuo, exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como el presidente de la organizacin. Para todos, hoy, la pregunta sera, comparto el sistema de valores de la organizacin para la cual trabajo?, es ms, conozco el sistema de valores de mi organizacin y le doy la importancia que merece? Por ejemplo, si las polticas y las estrategias de mi organizacin se enfocan en el corto plazo y yo considero que el enfoque en el largo plazo es mucho ms importante y da mejores frutos, lo propongo y no me toman en cuenta, debo seguir trabajando para esta firma? o debo buscar un empleo en el que mis valores estn alineados con los de la organizacin?

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En ocasiones, los bajos niveles de desempeo son consecuencia de la no alineacin de valores entre la compaa y los individuos que la conforman, tambin se deben a conflictos entre las fortalezas de las personas y sus valores, Drucker hace mencin a su experiencia personal: en la dcada de los 30's estaba trabajando como banquero de inversin en Londres y lo estaba haciendo muy bien, a pesar de ello, no se vea a s mismo como gerente de activos, se dio cuenta que lo que realmente valoraba eran las personas y, aunque no tena otras perspectivas laborales ni dinero, sinti que renunciar era lo correcto y lo hizo. Los valores, en otras palabras, son y debern ser la ltima prueba. 2. A dnde pertenezco? Esta pregunta, como las anteriores, puede resultar algo ambigua y casi siempre muy difcil de responder, adems, cuando nos la hagamos, ya debemos conocer nuestras fortalezas, nuestra forma de hacer las cosas y lo que realmente valoramos. Por lo general, ninguno de nosotros se ha hecho estas preguntas, por lo cual es muy comn que no sepamos a dnde pertenecemos, pero a lo mejor conocemos a dnde no pertenecemos. Si nos hemos dado cuenta que no somos buenos tomadores de decisiones, podremos decir no a un proyecto donde las decisiones fundamentales estarn a nuestro cargo, lo cual, aunque suene raro, nos beneficiar y si hemos notado que somos muy buenos para relacionarnos con la gente, una oportunidad en la gerencia de servicio al cliente sera un si rotundo. Entender a dnde pertenece pude transformar a una persona comn en alguien de desempeo sobresaliente. 3. Qu debo aportar? La historia organizacional siempre ha estado enmarcada dentro de las relaciones jefe - empleado, lo cual quiere decir que cuando una persona es contratada, ya tiene una serie de tareas que debe realizar, pero casi nunca se le da la oportunidad de proponer un aporte propio. Hoy, conociendo nuestras fortalezas, desempeo y valores, debemos preguntarnos cul es la contribucin que yo quiero hacer? La respuesta pasa por tres aspectos bsicos, lo que requiere la situacin, mi contribucin al trabajo que habr de realizar y los resultados a alcanzar para sobresalir. Consideremos el ejemplo de un administrador de un centro comercial recin nombrado. El centro comercial es muy grande pero las ventas de los establecimientos han decado en los ltimos tres aos y se empiezan a ver locales desocupados, lo cual generar aun ms prdida de reputacin. El administrador nuevo decide enfocar sus esfuerzos en la seguridad del centro comercial que debido a su gran tamao se haba vuelto algo inseguro. Se fij el objetivo de no permitir ningn robo, ni asalto, ni atraco ms y al cabo de un ao, las ventas se haban recuperado, la seguridad del centro era un modelo para los dems y en un perodo de dos aos logr el 100% de ocupacin de los locales.

4. Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas? Para lograr altos niveles de desempeo es necesario que tanto jefes como subordinados se conozcan, es decir, que se hagan responsable por conocer las fortalezas, la forma de hacer las

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cosas y los valores de unos y otros, de no ser as, las relaciones de trabajo no van a dar buenos resultados. El otro factor que se debe explorar es la comunicacin, si las personas no se preguntan ni se comentan entre s, qu hacen, cmo lo hacen, qu resultados esperan, cul es su aporte, entonces se presentarn conflictos. De nuestro trabajo dependen otros y nosotros dependemos del trabajo de ellos, conocimiento mutuo y comunicacin van de la mano y deben ser responsabilidad de todos los que forman una organizacin, a todos los niveles. Gerenciando hacia arriba Haga un buen trabajo Al pensar en gerenciar a alguien, por lo general se piensa en quienes trabajan para nosotros y no en nuestros superiores. Sin embargo, en la actualidad, los empleados no dependen slo de sus jefes, ya que la complejidad actual requiere interdependencia: todo jefe necesita a su equipo y hay que aprender a trabajar con l. stas son algunas claves para mejorar la relacin, promover mejores y ms rpidas decisiones y, tambin, generar mayor confianza. No existe destreza ms importante en el mundo laboral que hacer un buen trabajo, en forma eficiente y profesional. La calidad de su desempeo laboral es un activo preciado para alcanzar una mejor relacin con la gerencia - cuando usted se gana el respeto por su desempeo tambin adquiere poder e influencia. Es as como sus decisiones y recomendaciones toman un mayor peso y usted se vuelve ms valioso para la organizacin. Paralelamente, su comodidad y metas personales se vuelven ms importantes para la gerencia, porque la organizacin desea mantenerle contento y productivo. Todo esto se traduce en mejores oportunidades de promocin, incremento de salario y las tareas que le ayudan a lograrlo. Realizar un buen trabajo sin una buena relacin con su jefe, puede ser negativo. Para brindarle a su jefe un excelente producto laboral siga estos pasos, las bases de la gerencia hacia arriba: 1. Conozca la descripcin de su cargo: esta es la base de las expectativas de la organizacin. Si existe una brecha entre ella y la realidad, es importante que usted pida un cambio en la descripcin de cargo, para que se ajuste a su trabajo. Si su descripcin de cargo encaja en su trabajo, asegrese de que cumpla con todas las reas mencionadas. Revise las prioridades de sus diferentes asignaciones y roles, para poder dedicar su atencin donde ms se necesite. 2. Exceda los estndares de desempeo: una vez que sepa cules son las expectativas de su jefe, luche por superarlas; es as como se crea valor para la organizacin. Estudie los elementos crticos de la evaluacin de desempeo de la organizacin. Si su organizacin no ofrece objetivos de desempeo, crelos usted mismo para poder medir su xito. No se detenga mucho con los detalles, enfquese en las metas a largo plazo. Esto es sumamente importante cuando los estndares oficiales implican proyectos especiales o desarrollo de metas a ser alcanzados durante el ao. Si usted debe adquirir una nueva destreza, terminar un proyecto importante o lograr un cambio en su desempeo, asegrese de hacer de esto una de sus mayores prioridades. 3. No descuide las tareas importantes: a veces, los asuntos esenciales en el trabajo metas a largo plazo - no son adecuadamente atendidos por dedicarle ms tiempo a asuntos que van surgiendo y que en momentos determinados son urgentes. Haga un espacio para dedicarle tiempo a los proyectos esenciales. 4. Exija retroalimentacin: usted necesita saber si lo est haciendo bien o no; es la nica forma de alinear sus prioridades con las de su jefe. Utilice el mtodo POE:

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Pedir significa explicar la necesidad que usted tiene de un feedback consistente, pidindole a su jefe que se lo ofrezca de la forma ms eficiente o conveniente para l. Observar significa estudiar el estilo de su jefe para determinar cules son las estrategias que podran funcionar. Observe cmo sus colegas obtienen retroalimentacin, luego intente emplear las mismas tcticas. Experimentar significa probar distintos enfoques hasta que uno de estos funcione para usted.

5. Establzcase y alcance - metas para su desarrollo personal y profesional: hgase una auto-evaluacin para identificar cules son las metas que mejorarn la calidad de su trabajo. An si su trabajo es sobresaliente, siempre puede mejorar. Cuestinese acerca de las reas de su trabajo que son las ms importantes para mejorar y cmo lo va a hacer desarrollo de destrezas, manejo del tiempo ms eficiente, establecimiento de prioridades, mejor planificacin, etc. El concepto de aprendizaje continuo es parte del desarrollo profesional de cada persona. Cuando usted se esfuerza por aprender y mejorar, no slo va a poder crecer y prosperar dentro de su organizacin, sino que tambin esta actitud le ayudar a sobresalir entre la multitud.

No sea competencia, brinde apoyo Usted debe ser colaborador con sus colegas y jefe, no su competencia. No lograr el xito en su trabajo si malgasta su energa tratando de probar que usted debera hacerse cargo de todo. Es importante encontrar intereses comunes con sus colegas para que todos se puedan beneficiar. Busque formas para manejar sus propios intereses, promoviendo simultneamente a los otros. Emplee el concepto de metas de equipo. Recuerde que para gerenciar con xito, hay que demostrar consistentemente que usted es un miembro del equipo. Lo ms importante es que usted sepa que su xito es directamente proporcional con el de sus colegas y jefe. Involcrese en su profesin Usted puede hacer varias cosas muy productivas para evolucionar en su rea profesional: 1. Cree conexiones: esto le ayudar a aprender nuevas tcnicas laborales, expandir su base de contactos profesionales, iniciar relaciones de mentor y quiz, hallar un nuevo empleo algn da. Pareciera no tener relacin con el manejo de su jefe, pero al convertirse en un mejor empleado, usted se vuelve alguien que los otros deben escuchar, incluso su jefe. 2. Expanda sus conocimientos: todas las organizaciones tienden a volverse insulares en cuanto a su enfoque de problemas rutinarios. Si usted logra comprender a la industria como un todo, puede ayudar a traer nuevas soluciones a su organizacin. 3. Mantngase informado: siguiendo de cerca las publicaciones de la organizacin y del sector, y conversando con sus compaeros profesionales. Al comprender mejor lo que est ocurriendo en el sector, con el paso del tiempo se convertir en un empleado ms valioso. 4. Participe: la participacin activa es esencial, busque oportunidades donde pueda contribuir, incluyendo actividades de caridad.

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Observe el estilo de su jefe Su forma de pensar y hacer las cosas podra parecer menores comparadas con las de su jefe. Esto ocurre porque las extravagancias de su jefe afectan a muchas ms personas. Tenga un poco de paciencia y tolerancia por la posicin en que se encuentra su jefe y trate de entender su estilo peculiar. A menudo usted puede ser ms eficiente si cambia la manera como presenta su mensaje, sin alterar su contenido. Utilice el estilo que la otra persona prefiera. Explorando la personalidad de las personas, segn el sistema de Myers-Briggs, se definen cuatro tipos bsicos basados en sus conductas y prioridades: 1. Centrados: se centran en el trabajo; a menudo son directos y poseen un estilo autoritario. Estn muy orientados a las ganancias. 2. Relacionadores: le dan prioridad a las relaciones humanas; tienen una visin de gerencia participativa, prefieren coordinar y facilitar dentro de un ambiente democrtico y flexible. Quieren que todas las personas se involucren y que aprendan viendo y haciendo. 3. Integradores: siempre hace preguntas sobre las razones subyacentes, teoras e ideas detrs de una decisin. Son personas que hacen tormentas de ideas y desafan los conceptos. Valoran la innovacin, quieren ser auto-dependientes, a menudo se toman el tiempo para evaluar una situacin y aprender escuchando. 4. Operadores: llevan la contabilidad y contralora de la organizacin. Estn interesados en detalles y procedimientos, prefieren monitorear y analizar las actividades de los dems, aprecian la documentacin, tienden a ser sistemticos, y quieren ser valorados por su responsabilidad. Valoran el acatamiento, el respeto de los procedimientos, necesitan tener claros los lmites y aprenden mejor mediante la repeticin. Identifique la personalidad de su jefe, y sabr como presentarle los mensajes en la forma que los prefiere.

Mantenga su palabra La honestidad es un ingrediente esencial en cualquier relacin profesional, especialmente al tratarse de su jefe. Para preservar su reputacin como persona que hace lo que dice: 1.- Mantenga las promesas al mnimo: no haga promesas a lo loco, como dijo Napolen: la mejor forma de cumplir la palabra, es no dndola. 2.- Haga promesas especficas, no generales: de otra forma, su credibilidad puede sufrir si no cumple el 100%. 3.- Asegrese bien de que su compromiso ha sido entendido: confrmelo por escrito. 4.- Pngale un lmite a sus promesas: establezca un lmite de tiempo. 5.- Prometa menos, cumpla ms: es preferible equivocarse por exceso que por defecto. 6.- Admita sus equivocaciones. 7.- Sea portador de cosas positivas: es fcil esparcir malos comentarios sobre los dems. Haga lo contrario, encuentre lo bueno de sus colegas y asegrese de darles crdito por ello.

Estudie las preferencias de su jefe Cada persona tiene preferencias en cuanto a cmo hacer las cosas. Estudie las de su jefe, y entindalas le facilitar a ambos el logro de sus metas. Ejemplo: a algunos ejecutivos les gusta enterarse por va oral, mientras que otros prefieren la informacin por escrito.

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Es normal que sus preferencias y metas difieran de las de su jefe. Adaptarse a las preferencias de otro no necesariamente implica que renuncie a las suyas. No siempre tiene que estar de acuerdo con su jefe. Pero debe entender que, para lograr el mejor resultado en trminos de trabajo y relaciones, es aconsejable ceder. Aprenda a tolerar el mal humor Ninguna persona est siempre de buen humor. Si su jefe es un grun, trate de no tomrselo a modo personal. El mal humor no es lo mismo que el abuso o la intimidacin. Como cualquier persona, su jefe tiene derecho a estar malhumorado. Aprenda a interpretar las claves de conducta que le puedan indicar si su jefe tiene un mal da, y evite enfrentamientos. Considere lo que usted pueda hacer proactivamente en ese momento, como ofrecerle un amigable saludo o hasta contarle un chiste. Todo esto forma parte de reconocer la humanidad de su jefe, una faceta importante para aprender a gerenciar hacia arriba. Los jefes tienen las mismas emociones que cualquier ser humano, incluyendo: paranoia, duda, inseguridad, intimidacin, miedo y confusin. Tambin tiene que entender que los jefes son gente imperfecta. Saber lidiar con gente imperfecta es crucial, ya que es el nico tipo de personas con las que se topar en su carrera. Acepte las debilidades humanas de su jefe - reducir su nivel de estrs. Ayude a su jefe a tener xito La estrategia ms poderosa para lograr el xito es ayudar a que este lo logre. Usted no tiene por qu esperar a que su jefe le pida ayuda antes de ofrecrsela. Busque oportunidades de asistirlo antes que se lo pida. Al proveerle ayuda de forma proactiva, usted aumenta su valor para la organizacin, y el de su jefe tambin. Recuerde que usted no fue contratado para adelantar sus propios objetivos, sino para promover los de las personas que pagan su salario. Aprenda a negociar como un profesional Usted no podr alcanzar el xito profesional sin desarrollar destrezas de negociacin. Muchos piensan que la negociacin es algo desagradable porque la ven como propuestas de ganar perder, en donde su xito significa el fracaso del otro.

La negociacin eficiente se basa en el beneficio de todas las partes involucradas. Deje de un lado sus viejos patrones de negociacin y adopte un enfoque ganar-ganar, centrado en la importancia que tiene preservar la relacin una vez culminada la negociacin. Para que se de una negociacin ganar-ganar: 1. Haga su tarea: analice cul es su meta, cntrese en los intereses que son opuestos a su posicin, y determine su beneficio. Colquese en la posicin de la otra persona y haga lo mismo; trate de comprender la meta de la otra persona, as como la suya. 2. Escuche: esta simple tarea le revelar cules son los asuntos subyacentes en la situacin. Se sorprender de todo lo que puede aprender con slo aprender a escuchar.

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3. Sea paciente y persistente: mantenga su dignidad y fortaleza personal, rehusndose a emplear tcticas injustas. No se apresure a llegar a un acuerdo. 4. Sea claro y asertivo: usted no podr obtener nunca lo que no pide. Es importante que sepa lo que quiere y que sea claro al pedirlo. 5. Permita salidas honrosas: no acorrale a la otra persona en una esquina. Su meta no es humillarlo. Una forma de evitar la humillacin es buscar la ayuda de un tercero. 6. Enfquese en lo positivo: ninguna relacin es perfecta, pero usted puede mantener su perspectiva sobre las partes que son buenas.

Aprenda a decir n Una forma de preservar su credibilidad es aprendiendo a decir no, incluso hasta a su jefe. Algunas personas no saben decir no le tienen miedo a su jefe - pero es mejor decirlo a aceptar alguna responsabilidad que despus no se pueda cumplir. Cuando vaya a decir no, hgalo en forma correcta. Ante alguna tarea presentada por su jefe o un compaero: 1. Comience reconociendo que usted sabe lo importante que es esa tarea - as demostrar que usted escucha y valida lo que el otro le dice. 2. Comunique su disponibilidad para hacer lo que el jefe desee. 3. Evale la posibilidad de posponer su respuesta. 4. Presente una serie de alternativas u ofrezca una salida, por ejemplo: prefiere que termine esa carta esta misma tarde y que deje entonces para maana las cartas de mercadeo? Responda con opciones, no con un ultimtum. 5. Muestre cules son las dificultades que usted afronta de forma que obligue a su jefe a lidiar con ellas. 6. Si ya usted est sobrecargado, brinde hechos que demuestren su actual sobrecarga de trabajo 7. Recuerde que a veces se hace necesario repetir e insistir con su posicin, de forma firme y asertiva, para que sea tomada en serio.

Si no quiere recibir negativas o demoras, aydelo a decidir Su jefe tiene otros subordinados y otras decisiones que tomar. Por lo tanto, si a la hora de tomar una se siente presionado, probablemente su respuesta sea negativa. Posiblemente escuche: no, eso es muy riesgoso; no, ya tenemos suficientes pruebas; no, ste no es el momento adecuado o no, eso no es parte de nuestra estrategia, u otras frases por el estilo. Para evitar ese no que puede arruinar tanto su entusiasmo como el de su equipo, aydelo: Recurdele en qu etapa del proyecto estaban la ltima vez que se reunieron. Hgale acordar del objetivo, en lugar de hablar directamente de qu y cmo hacer. Recurdele los problemas que surgieron por no haber tomado una decisin. Resuma rpidamente las opciones consideradas y el criterio por el que eligi la que est presentando. Dgale qu espera de l. Por ejemplo, si lo que quiere es simplemente informarle, tomar una decisin juntos, compartir el riesgo, sumar otro criterio o revisar la opcin que present. Concntrese en los puntos en los que necesita su ayuda. Tenga a mano hechos y datos para enfrentar posibles desacuerdos. Aydelo con grficos e imgenes para que pueda entender la situacin ms rpido.

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Despus de la reunin ponga por escrito lo que habl, para estar seguro de que todo qued en claro. Y, finalmente, una vez que se tom una decisin, sea cual fuere, no la critique puertas afuera. Usted se convirti en el mayor defensor de ella.

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Administre su tiempo Usted puede representar slo un 1% de los problemas de su jefe, no haga que parezca el 100%. S, usted tiene preocupaciones, problemas y asuntos por resolver. Sin embargo, que usted les dedique todo el tiempo no quiere decir que su jefe deba hacer lo mismo. Cuanto ms simple sea el problema que presente, menos ser el tiempo que le har perder: prepare, resuma y sintetice la informacin y las opciones. No confunda los problemas ms frecuentes con los ms importantes. Reserve horarios para varias reuniones con anticipacin; no hay nada peor que tener que esperar das, semanas o meses para tener esa reunin adicional que necesita para terminar de tomar una decisin o finalizar un proyecto.

Si le pregunta, siempre deber tener una opinin Pocos son los jefes que cuando se les pide una opinin o que tomen una decisin responden con el tpico ping-pong psicolgico de devolverle la pregunta a quien la hizo. Sin embargo, una vez que habla, esa opinin se transforma en un imperativo. Entonces, si no desea que su jefe frustre sus logros, no le pida opiniones si no las necesita. Elija el momento para hablar. Ahrrele tiempo, no slo concentrndose en cuestiones importantes, sino tambin eligiendo la ocasin adecuada para presentarlas. Si lo hace en el momento equivocado, el resultado ser inevitable: aplazar la toma de una decisin. Preprese para la reunin. No slo correr con ventaja, sino que tambin llegar a la idea central en menor tiempo.

No confunda informacin con datos Se supone que usted es quien analiza los resultados de un estudio de mercado, no un cartero que le da a su jefe un documento lleno de nmeros. Sea selectivo, grfico, agrupe los datos, seleccione lo esencial. El exceso de informacin crea estrs, que luego deviene en reacciones negativas. No le d slo las malas noticias, sino tambin las buenas. No las minimice por querer concentrarse en los problemas; ya que si lo hace contribuye a crear un mal ambiente. Asegrese de que no siempre le llegue informacin a travs de otras personas. A veces, por timidez o por creer que lo que tiene para decir no es relevante, no le transmite a su jefe informacin clave. Sin embargo, otros se le pueden adelantar! Y as puede empezar una discusin: Por qu no me dijo que?, entonces va a tener que justificarse o modificar una informacin incorrecta. Busque el equilibrio entre dar poca informacin lo cual derivara en frustracin y brindarla en exceso lo que causara saturacin. Redondee sus ideas! Qu tiene ms sentido al dar una cifra o una medida: decir 886.262,11 u 890K? Cul de estas cifras lo ayuda a tomar una decisin ms rpido?: 79,27% vs. 21,73% u 80% vs. 20%? Revise todas las tablas que le mand a su jefe en estos ltimos 12 meses. Participe y contribuya con su red de trabajo informal. Afortunadamente, la mayora de los gerentes no confa slo en la informacin formal que recibe, ya sea a travs de documentos internos o de informes. Algunos utilizan redes de trabajo internas e informales y otros, inclusive, trabajan con una red externa de expertos, amigos o contactos en otras organizaciones, lo cual los ayuda a tener una visin ms amplia del mundo y saber cmo actuar. Usted tiene una red interna y su jefe tambin. Por qu no comparte la suya y as evita estar a la defensiva con la informacin que otras personas, que quizs no son las ms apropiadas, le transmiten a su jefe?

Lleve soluciones, no solo problemas Los buenos jefes odian dos tipos de comportamiento: El cortesano, que siempre le dice lo grandioso que es, y el bombero, que dice Hay un gran problema y luego aclara: Pero no se preocupe, yo lo soluciono!. Tambin hay un tercer tipo y es el que anuncia que hay un problema y luego se desliga de la obligacin sin aportar alguna opcin o salida.

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Los problemas suelen tener varios aspectos: generalmente, hay una brecha entre el objetivo y el resultado esperado, y existen varias opciones para zanjarla; se deben definir las tareas clave, el cronograma de trabajo y la gente y los recursos que se necesitan, entre otras acciones. En qu etapa quiere que intervenga su jefe? Sea claro sobre qu input espera y evite dejarle la responsabilidad al otro cuando tiene que resolver un problema! Eduque a su jefe No asuma que l sabe tanto de un tema especfico como usted, que es el experto en su rea y junto con su equipo le dedican todo su tiempo al tema. Viven informados y presionados, pero no as su jefe. Si necesita la perspectiva de l es porque su visin es ms amplia y porque entiende mejor las interrelaciones con otras partes de la organizacin. Entonces, tiene dos opciones: Lo llena de material tcnico que no entiende, con la esperanza de que la jerga tcnica lo canse y lo obligue a darle la razn. Esto puede funcionar, o jugarle en contra, porque se puede transformar en una barrera que impida la comunicacin y que debilite la confianza. Lo educa, simplificndole las cosas, usando un lenguaje fcil de entender, mostrndole artculos, ejemplos y resmenes que lo ayuden a ver en perspectiva. Al crear entendimiento, libera tensiones y genera la confianza que le permitir tomar mejores decisiones.

Antes de actuar, pruebe las aguas No siempre es fcil definir a priori lo que se puede delegar en una persona. Algunas organizaciones prefieren usar el principio de subordinacin en lugar del de delegacin. El primero sostiene que se puede hacer todo, excepto lo que se enumera en una lista, en tanto que el segundo se basa en que no se puede hacer nada, excepto. Cualquiera fuera el criterio que se use siempre habr dudas sobre si puede realizar determinada cosa o no. Existen dos opciones: ir sobre terreno seguro y siempre preguntar qu hacer pero esto puede llevar a una especie de parlisis o cuellos de botella, ya que es posible que piensen que es incapaz de asumir responsabilidades o asumir demasiadas responsabilidades y despus enterarse de que no debi haberlo hecho. La opcin intermedia es probar las aguas e ir con cuidado en cada situacin en la que crea que no hay precedentes. Sea prolijo con la documentacin A veces, al dar por sentado que el jefe siempre examina lo que se le escribe y lo que se le dice y que introduce cambios, se descuida lo que se le presenta. Las tablas quedan incompletas, no se relee el texto, no se revisa la gramtica o la informacin queda incompleta. Si se dejan las ideas, los argumentos o los memos incompletos, seguramente otros cambiarn cosas y corregirn errores. Luego le pedirn que muestre ms hechos y ms cifras y ver cada vez ms y ms cambios y enmiendas, hasta que al final ya no le delegarn ms tareas.

Caso prctico No. 12


El caos de la gerencia
Julio se siente estresado, poco motivado a continuar con su trabajo, no es para menos, ya que tiene un jefe complicado, olvidadizo, todo lo de deja para ltima hora. El jefe no se interesa por los objetivos que deben ser alcanzados, lo que ha provocado llamadas de atencin por parte del director y la junta directiva. Pero Julio no se queda atrs, tambin ha contribuido a generar este clima de caos e incertidumbre, durante el tiempo que tiene de trabajar para la organizacin, siempre ha competido con su jefe, ya que cree que profesionalmente esta mejor preparado para coordinar el departamento, siempre lo ridiculiza ante sus colegas, es ambivalente en sus compromisos faltando constantemente a su palabra, a todo dice s, pero despus no cumple.

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Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

Sintetice en una pgina su interpretacin de la situacin? Qu esta contribuyendo a generar este caos de la gerencia? Qu debe cambiar Julio para ayudar a su jefe? Qu consejos le dara a Julio y a su jefe? 5. Existe un proceso de autogerencia y gerencia de si mismo en la situacin descrita?

1. 2. 3. 4.

Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, construyan un FODA de la gestin de la sede de la URL Escuintla, luego la comparten con el resto de la clase.

Autoevaluacin 1. Haba ledo antes acerca de la autogerencia, que conoca del tema? 2. Qu nuevas ideas aprendi de la lectura realizada? 3. Qu sentimientos y pensamientos vienen a su mente con la lectura realizada acerca de la autogerencia. 4. Cul es la importancia de conocer el contexto en que desarrolla su relacin con su jefe?

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DECIMA CUARTA SEMANA LECTURA CMO DESARROLLAR GERENTES QUE LIDERAN


Ahora, ms que nunca, el liderazgo eficaz, combinado con una buena gerencia, tiene una importancia crtica para las organizaciones. La descentralizacin ha creado extensos cambios y ambigedades en las responsabilidades de los gerentes, con el resultado de que algunas organizaciones no puedan lograr sus objetivos Cuando las organizaciones invierten en el desarrollo de liderazgo de los gerentes a todos los niveles, aumentan su capacidad para adaptarse a los cambios. Los gerentes aprenden a reforzar los valores de liderazgo y a aplicar prcticas de liderazgo que fomentan un desempeo organizacional sostenible. Al realizar funciones de liderazgo y administracin, los gerentes pueden lograr resultados y mantener servicios de alta calidad, a pesar de los obstculos que encaran. El liderazgo permite que los grupos de trabajo, departamentos, organizaciones y programas se adapten a cambios, produzcan resultados sostenibles y contribuyan a la salud de las personas a las que sirven.

los

Actualmente las organizaciones se enfrentan a problemas de baja moral del personal, falta de personal, sistemas y procesos deficientes, dificultad para mantener servicios de alta calidad y otros retos internos. Para abordar estos retos, se necesitan gerentes que no slo pueden administrar, sino que tambin pueden liderar a su personal a travs del cambio. Para hacer frente a los retos externos e internos de un mundo cambiante, es preciso que los gerentes desarrollen su capacidad para liderar. Es necesario que las organizaciones inviertan en el desarrollo de las capacidades de liderazgo a todos los niveles y creen un entorno en el cual puedan surgir y prosperar lderes nuevos. Cuando los gerentes de toda la organizacin lideran y administran eficazmente, impulsan el desempeo de la organizacin y contribuyen al logro de resultados sostenibles. Muchas personas creen que el liderazgo es una cualidad extraordinaria, un don natural concedido a unos cuantos individuos. Sin embargo, hemos encontrado que cuando la gente se compromete a lograr resultados y se les alienta para que asuman responsabilidades, pueden desarrollar los valores y aprender las prcticas que permiten a diversos grupos lograr sus objetivos. Aunque no todos llegarn a ser lderes mundiales, todos pueden mejorar sus habilidades de liderazgo. La necesidad de liderazgo y desarrollo de lderes es universal. Aunque las culturas expresan el liderazgo de maneras diferentes, todos los lderes deben tener competencia tcnica, habilidades conceptuales y aptitudes de relaciones personales. Todos los lderes utilizan un conjunto comn de prcticas para permitir que los grupos avancen. Tambin comparten un conjunto de valores fundamentales, aunque cada quien hace hincapi en estos valores de manera diferente, segn su cultura.

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Por qu las organizaciones necesitan gerentes que pueden liderar y administrar La administracin y el liderazgo son de importancia crtica para que las organizaciones funcionen y prosperen. Cuando las organizaciones estn bien administradas, funcionan con eficacia y eficiencia. Hay planes claros y estructuras, sistemas y procesos organizados. El personal puede llevar a cabo las actividades con eficiencia, seguir los resultados paso a paso y evaluarlos. Cuando las organizaciones estn bien dirigidas, se adaptan a cambios en el entorno y desarrollan culturas que inspiran el compromiso y la innovacin. Es necesario contar con un buen liderazgo y con una buena administracin para sustentar el desempeo de la organizacin. Cuando una organizacin est bien administrada, los gerentes realizan eficazmente cuatro funciones esenciales de la administracin: planificacin, organizacin, aplicacin, y seguimiento y evaluacin. Trabajan con su personal para: planificar cmo lograr un conjunto de resultados intencionales en un grupo de trabajo u organizacin; organizar recursos, estructuras y procesos para facilitar las operaciones y las acciones; aplicar planes, llevando a cabo actividades y agilizando los esfuerzos para que todos puedan contribuir a los resultados; dar seguimiento y evaluar las acciones y los resultados en funcin de los planes, y utilizar la retroalimentacin obtenida de la evaluacin para ajustar planes, estructuras y procesos para lograr resultados futuros.

Sin embargo, una buena administracin no es garanta de resultados en todas las circunstancias. Cuando las condiciones son variables, complejas o interrelacionadas, no basta que los gerentes apliquen las funciones tradicionales de la administracin a un proceso constante de prestar servicios. Es preciso que tambin lideren a su personal a travs de un proceso de cambio que permita encarar retos estratgicos y centrar su energa en el logro de resultados sostenibles que satisfagan a los beneficiarios. Es necesario que los gerentes apoyen a su personal, cuestionando supuestos, cambiando creencias y transformado la forma de trabajar, a fin de superar los obstculos que de otro modo socavaran la calidad de los servicios que su organizacin presta a los beneficiarios.

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Cmo entender el liderazgo eficaz Como gerente de un grupo de trabajo de cualquier nivel, usted puede liderar eficazmente cuando crea una cultura de trabajo positiva, caracterizada por las relaciones slidas con sus colegas y el personal, la confianza, la dedicacin, el trabajo duro y el trabajo en equipo. Esto puede lograrse si usted: modela valores de liderazgo bien arraigados; aplica prcticas de liderazgo exitosas.

Cmo modelar los valores de liderazgo Los valores personales son la base del liderazgo. Al demostrar valores de liderazgo en sus acciones, usted se convierte en un poderoso ejemplo de comportamiento para el personal. Para liderar bien, es importante modelar: integridad respeto por los dems compromiso con el aprendizaje toma de riesgos calculados. Integridad. Aunque la gente puede lograr resultados sin integridad, los que son capaces de desarrollar relaciones duraderas de confianza mutua por lo general valoran su integridad y la de los dems. Otras personas respetan a los lderes por su tica en toda circunstancia. Aunque nadie es perfecto, los buenos lderes se esmeran por asegurar que sus palabras y acciones sean congruentes con sus valores y aspiraciones. Al dedicarle tiempo a la reflexin, usted puede lograr mayor congruencia de sus acciones y valores.

Respeto por los dems. Las relaciones de trabajo slidas son la base para obtener los mejores resultados. Es necesario fomentar continuamente las relaciones de trabajo existentes y crear relaciones nuevas. Cuando usted comparte el respeto mutuo sus compaeros de trabajo, confa en ellos inspira su confianza. El respeto por los dems significa respetar sus puntos de vista, valores y necesidades.

con y

Compromiso con el aprendizaje. Los buenos lderes estn comprometidos con aprender continuamente y alentar a los dems a que hagan lo mismo. Para estar atento a las nuevas oportunidades y los posibles obstculos, es necesario buscar siempre nuevos conocimientos e informacin. El compromiso de aprender cosas nuevas puede ayudarle a estar preparado para cualquier eventualidad. La toma de riesgos calculados. Es responsabilidad de los lderes ayudar a la gente que aprenda a asumir riesgos calculados que ponen en peligro a la organizacin y su misin. conocer los retos de su organizacin o grupo de trabajo, es necesario tomar riesgos para a no Al

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abordar algunos de estos retos y efectuar los cambios necesarios. Con apoyo, usted puede encontrar el valor para asumir los riesgos necesarios, tomar decisiones difciles y hacer frente a las crticas o el fracaso personal. Al liderar a otros, es necesario que tenga en cuenta el valor que requieren para que tambin puedan tomar riesgos necesarios. Cmo aplicar prcticas de liderazgo exitosas Adems de los valores que expresan, los lderes eficaces de todos los niveles realizan tambin cuatro funciones esenciales del liderazgo: explorar el contexto enfocar la atencin alinear y movilizar inspirar

No importa si usted est a cargo de un equipo pequeo de personas, debe explorar el contexto, es decir, examinar continuamente el entorno interno y externo, para que pueda reconocer las necesidades emergentes del cliente, los retos estratgicos y las opciones que tiene para abordar esos retos. Es preciso que su exploracin del contexto considere las necesidades, las habilidades y los compromisos de su personal y de usted. Es necesario enfocar la atencin de su grupo de trabajo en abordar los retos crticos con una estrategia y metas. Al enfocar la atencin, usted establece prioridades que permiten que el grupo de trabajo avance. Es necesario alinear, o coordinar, los recursos, las estructuras y los procesos disponibles que estn a su cargo con las metas y estrategias organizacionales, a fin de asegurar la eficacia de las actividades del personal. Es necesario movilizar su grupo de trabajo y, cuando sea necesario, recursos adicionales, para que todos sus esfuerzos contribuyan a abordar los retos estratgicos del grupo de trabajo. Es necesario inspirar para los dems, creando un entorno donde los dems querrn utilizar su potencial, aprender e innovar para producir los resultados deseados. El marco de referencia presentado a continuacin resume las cuatro funciones claves del liderazgo que ayudan a los gerentes a lograr resultados en sus grupos de trabajo y organizaciones, las prcticas principales relacionadas con estas funciones y los resultados claves de estas prcticas. Explorar el contexto. Para ser consciente de los retos que usted encara y las condiciones en las cuales opera, es preciso examinar resueltamente la organizacin y el entorno externo para comprender los patrones y las tendencias. Es necesario determinar los efectos actuales y futuros de nuevos acontecimientos en la organizacin. Las prcticas de exploracin del contexto implican una revisin de las fuentes de informacin para encontrar tendencias nuevas en el entorno externo e interno. Al explorar el entorno, usted puede detectar acontecimientos y vnculos entre: las necesidades y expectativas de los beneficiarios; las condiciones sociales y polticas locales, nacionales e internacionales; las prcticas gubernamentales; los posibles socios y competidores; el personal en el campo; el personal en su grupo de trabajo y su lugar de trabajo; usted mismo. Como principal resultado de la exploracin del contexto, usted puede proporcionar a su grupo de trabajo observaciones sobre patrones y tendencias claves de las condiciones internas y externas, para que el grupo pueda ser ms previsor.

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Enfocar la atencin. Puede usar su perspectiva general del entorno y la informacin que adquiri al explorar el contexto para centrarse en una respuesta organizacional. Sin este enfoque, usted y su grupo de trabajo pueden perder el rumbo y asignar recursos indebidamente. Es de suma importancia enfocar la atencin cuando los recursos son limitados. Las prcticas para enfocar la atencin implican comunicar retos al personal y ayudar al personal a pensar estratgicamente en una respuesta. Estas prcticas ayudan su grupo de trabajo a centrarse en: los retos estratgicos que encara; una visin del futuro, el rumbo a seguir a largo plazo, el propsito, objetivos claros y estrategias; prioridades estratgicas y metas para el trabajo; las maneras en que el trabajo del grupo contribuye para alcanzar las metas de la organizacin.

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Alinear y Movilizar. Aun cuando su grupo de trabajo tiene direccin, las complejidades y los obstculos de la organizacin, tanto internos como externos, puede impedir que el grupo avance en la direccin convenida. Si su grupo de trabajo est alineado o coordinado con el resto de la organizacin, su personal colabora para apoyar a toda la organizacin. Cuando se moviliza o activa al personal para apoyar la estrategia de la organizacin, su grupo de trabajo adquiere mpetu. Las prcticas para alinear y movilizar le ayudarn a crear un entorno en el que otros pueden tener xito, donde, como dice Lao Tsu, la gente dir, lo hicimos nosotros mismos. Para alinear a su grupo de trabajo con la direccin estratgica de la organizacin, es necesario que usted coordine continuamente: el trabajo individual del personal; las estructuras de la organizacin; los sistemas y procesos de la organizacin.

Para movilizar al personal y los recursos, es preciso que usted: motive a los individuos y a su grupo de trabajo para que asuman la responsabilidad de abordar los retos; reconozca constantemente y premie a los que contribuyen al avance de la organizacin; movilice los fondos y suministros necesarios a travs de aliados internos, socios externos, contactos en la comunidad y donantes. Un resultado importante de alinear y movilizar es que su personal tiene los planes, la motivacin y los recursos para apoyar la estrategia de la organizacin. Inspirar. Las organizaciones cuyos gerentes inspiran al personal enfrentan los retos de maneras creativas. Sin inspiracin, las organizaciones se estancan y les falta espritu. Los gerentes que lideran bien son fuente de inspiracin para su personal a travs de su propia conducta, tica y valores. Ellos demuestran sus valores con sus acciones y sirven de ejemplo para otros. En otras palabras, ellos hacen lo que dicen. Las prcticas para inspirar implican modelar las conductas deseadas y apoyar al personal y a los colegas. Para inspirar, usted debe: demostrar integridad en las interacciones con otros; demostrar con sus acciones su propio compromiso con las metas de la organizacin; demostrar confianza en su grupo de trabajo; crear un ambiente de comunicacin abierta, libre de temores; ser consciente del impacto que su conducta tiene en otros; establecer retos para los dems, de manera que asuman responsabilidades, desarrollen sus talentos y piensen de manera creativa; invertir en el desarrollo profesional y el aprendizaje del personal, para que sepan liderar durante todas sus carreras profesionales.

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Uno de los principales resultados de inspirar es un personal comprometido con la misin. Ellos aceptan responsabilidad por el trabajo, exceden los requisitos mnimos y se vuelven creativos, incluso emprendedores, en sus enfoques. Aprenden constantemente cmo hacer mejor su trabajo. La comprensin de los valores y prcticas de liderazgo puede ayudarle a considerar el liderazgo como algo que usted y los dems pueden desarrollar. Cuando usted se compromete en afrontar los retos estratgicos de su organizacin y lograr resultados con otras personas, tambin se compromete a aprender a liderar. Cmo aprender a liderar A lo largo de la historia, las personas han desarrollado habilidades de liderazgo cuando han: encarado retos difciles y han actuado y movilizado a otros para abordarlos; recibido retroalimentacin acerca de su desempeo del entorno y de otras personas, sobre sus resultados o la falta de resultados; recibido apoyo de otros, o de mentores o asociados, que les permiti seguir creciendo y desarrollndose.

La gente aprende a liderar eficazmente por una variedad de medios informales y formales durante toda la vida: a travs de la familia, los amigos, la escuela, la capacitacin y las experiencias profesionales. Cuando usted decide liderar a otros para enfrentar los retos de las organizaciones, usted inicia un proceso continuo de desarrollo personal. En este proceso, usted: encara sus retos de liderazgo; llega a ser consciente de los valores que influyen en sus acciones; reflexiona sobre sus prcticas de liderazgo; mejora sus habilidades de liderazgo.

Cmo hacerle frente a los retos de liderazgo con retroalimentacin y apoyo El punto de partida para desarrollar el liderazgo es dndole al personal oportunidades encarar los retos estratgicos que afectan a la organizacin, al grupo de trabajo y al individuo. de

Cmo hacer frente a los retos. Al desarrollarse como lder, usted aprender a encarar y superar retos significativos. Usted podr encarar retos organizacionales, como una baja en el financiamiento de los donantes, complejos esfuerzos de descentralizacin y otras estrategias de reforma de la salud; y los retos grupales, como la forma de aprender a producir resultados con equipos incompatibles. Sus retos incluirn tambin retos personales, como la forma de lograr resultados cuando es ascendido a un cargo de mayor responsabilidad; cmo superar condiciones difciles que a menudo socavan el desempeo, como la escasez de recursos; y el manejo de crisis personales. Al verse frente a estos retos, es posible que tenga que asumir riesgos, tomar decisiones difciles, y encarar crticas o fracasos personales, con el fin de mejorar las condiciones. Es necesario que adquiera confianza en su habilidad para tomar la mejor decisin posible en ese momento. Si las cosas no salen bien, es necesario que reconozca sus xitos pequeos y aprenda todo lo posible de sus fracasos, para que pueda manejar mejor las situaciones en el futuro. Cmo buscar retroalimentacin. Una vez que responda a un reto, debe determinar si su respuesta fue apropiada y eficaz, recibiendo retroalimentacin. Ya sea que la reciba en una reunin o en una conversacin en un pasillo, la retroalimentacin personal puede ser una gua valiosa al tomar decisiones sobre mantener o corregir su curso. Solicite la retroalimentacin, tanto dentro como fuera de su lugar de trabajo, al personal, amigos, colegas, entrenadores y mentores en cuyas opiniones confa. Establezca una red de esas personas y hable con ellas acerca de sus actividades y dificultades. Escuche la retroalimentacin de su red y su personal. Evale los resultados de sus decisiones utilizando datos. Despus, haga cambios en sus enfoques cuando sea necesario.

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Cmo obtener apoyo. Por ltimo, usted necesita el apoyo de la gente, tanto dentro como fuera de su lugar de trabajo, que se ha comprometido con su desarrollo. El apoyo puede ayudarle a convertir la retroalimentacin en nuevas posibilidades y oportunidades de accin. Las reuniones formales, las reuniones durante el almuerzo y las reuniones informales son oportunidades para cultivar relaciones con individuos. Confe en ellos para obtener apoyo, sobre todo al comenzar un esfuerzo nuevo y cuando una situacin se vuelve difcil. La bsqueda de apoyo cuando es necesario es un indicio de fortaleza personal. Usted no podr desarrollarse por completo como lder si maneja todo solo. Cmo darse cuenta de los valores que influyen en sus acciones Para liderar, es necesario que usted reflexione e identifique los valores que influyen en sus acciones. Se comporta usted de manera que permiten a los grupos encarar sus retos y avanzar? Se centra usted en desarrollar y sostener relaciones tanto como se centra en realizar las tareas? La reflexin sobre sus conductas y las creencias subyacentes pueden ayudarle a ser ms consciente de sus valores y del impacto que tienen en sus capacidades de liderazgo. Como descubrir valores Para liderar eficazmente, es necesario que conozca sus valores. Debe pensar en las cosas por las que luchar, incluso en situaciones difciles. Sus valores se basan en creencias profundas, a menudo aprendidas a una edad temprana y reforzadas en momentos culminantes de su vida. Esta prctica puede ayudarle a comenzar a identificar sus valores y los de las personas con quienes trabaja. Prctica. Piense en una situacin en la tuvo que actuar con un punto de vista distinto al de otras personas en su lugar de trabajo. Pregntese: Qu fue importante para m en esa situacin? Qu valores tuve que lo hicieron tan importante para m? Qu valoraban los dems? Cmo pudieron esos valores haber afectado mis acciones?

A menudo, sus acciones pueden satisfacer algunos de sus valores, pero no otros. Usted tal vez tenga que considerar qu valores fueron los ms importantes para usted en esa situacin. Cuando usted se da cuenta de sus valores, sus acciones comienzan a tener ms congruencia con esos valores. Usted entiende cmo tomar en cuenta sus valores y los de los dems, sobre todo en situaciones en las que hay puntos de vista antagnicos. Cmo reflexionar sobre sus prcticas de liderazgo Muchos de los retos estratgicos que usted encara exigen que utilice prcticas de liderazgo para lograr resultados. Para liderar con mayor eficacia, considere qu prcticas de liderazgo utiliza y cules puede mejorar. Para determinarlo, puede contestar el siguiente cuestionario individualmente o en grupo. Los integrantes de un grupo de gerentes pueden comprometerse con los dems a mejorar sus prcticas. Los miembros de un grupo de trabajo pueden comprometerse con los dems a observar prcticas diferentes para que todo el grupo las cumpla.

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Cmo mejorar sus habilidades de liderazgo El enfoque en sus retos de liderazgo, valores, prcticas y relaciones profesionales puede ayudarle a mejorar sus habilidades como lder. Para mantener el enfoque, siga hacindose estas preguntas: Retos

Cules son los retos estratgicos que mi grupo de trabajo y yo encaramos? Qu queremos lograr? Qu estamos dispuestos a comprometer para lograr nuestros objetivos? A quin ms podemos movilizar para que nos ayude? Valores y Prcticas de Liderazgo Qu valores y prcticas necesito mejorar?

Retroalimentacin y Apoyo A quin puedo pedir retroalimentacin sobre mis avances y los de mi grupo de trabajo en lo referente a los retos estratgicos?

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Dnde podemos obtener datos para medir nuestros resultados? De quin puedo obtener apoyo para mi desarrollo profesional?

Cmo incorporar el desarrollo de liderazgo en su organizacin Para desarrollar las habilidades de liderazgo de otros gerentes, es necesario que usted aliente a su organizacin a que realice actividades de desarrollo de liderazgo de manera consciente y organizada. Un buen programa de desarrollo de liderazgo institucionalizar los procesos para el desarrollo continuo de lderes en todos los niveles de la organizacin. Cmo desarrollan lderes las organizaciones? Aunque los programas de capacitacin de liderazgo pueden ser tiles, a menudo se destinan a personas que estn a punto de asumir posiciones de liderazgo importantes. Para que sea ms eficaz, el desarrollo de liderazgo debe destinarse a los gerentes al inicio de sus carreras profesionales. Una parte importante de este desarrollo debe ocurrir en las organizaciones, durante el trabajo cotidiano, cuando la gente trata de obtener resultados a travs de otros. Es necesario que el desarrollo de liderazgo sea respaldado por un grupo de personas de la organizacin comprometidas con asegurar que surjan lderes nuevos. Para que tenga xito, el grupo debe centrar el programa de desarrollo de liderazgo creando retos, retroalimentacin y apoyo a los gerentes; en desarrollando el conocimiento que los gerentes tienen de ellos mismos; y midiendo el impacto del programa. Usar problemas reales. En los programas de desarrollo de liderazgo, deben usarse problemas reales de la organizacin para crear retos, retroalimentacin y apoyo. A menudo, las personas son ascendidas a cargos de autoridad (un reto nuevo) pero no se les da la retroalimentacin y el apoyo que necesitan para tener xito. El reto sin la retroalimentacin y el apoyo agobia a los lderes emergentes, en vez de alentarlos. Los programas de desarrollo de liderazgo deben evitar este enfoque de nadar o hundirse. Alentar el conocimiento de s mismo. Los programas de desarrollo de liderazgo deben tambin propiciar el conocimiento de s mismo y la empata, puesto que estas cualidades estn vinculadas al desempeo de los lderes. Los investigadores han concluido que cuando los lderes demuestran madurez emocional, crean entornos de trabajo donde prosperan la informacin compartida, la confianza, los riesgos calculados y el aprendizaje. Cuando los lderes carecen de madurez emocional, crean entornos donde su personal siente ansiedad y slo produce resultados a corto plazo que no son sostenibles. (Goleman y otros 2001, pg. 46). La retroalimentacin ayuda a que los gerentes receptivos aumenten su conciencia personal y su impacto en los dems. Cuando se dan cuenta que hay una diferencia entre cmo sus conductas son percibidas por ellos mismo y por los dems, a menudo se enfrentan a la necesidad de cambiar sus prcticas y ser ms receptivos a actividades de desarrollo de administracin y liderazgo. En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo de cmo puede establecer un programa de desarrollo de liderazgo en su organizacin, que incluye procesos para establecer retos, retroalimentacin y apoyo.

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Cmo medir el impacto del desarrollo de liderazgo En las etapas iniciales del establecimiento de un programa de liderazgo, es preciso que un ncleo de liderazgo determine cmo se medir el xito del programa. Establecido sto, el ncleo debe recolectar datos al inicio, despus en etapas claves y cuando finaliza el programa. Cuando usted evala un programa de desarrollo de liderazgo, considere medir el impacto del programa en diferentes niveles: desarrollo del lder individual clima organizacional indicadores organizacionales de liderazgo logro de resultados organizacionales

Lderes individuales. Usted puede medir el avance de lderes individuales para encarar retos a travs de encuestas de retroalimentacin de 360 grados. Estas encuestas escritas renen sistemticamente las opiniones del desempeo de un gerente que tiene una extensa gama de compaeros de trabajo, incluidos

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los del mismo nivel administrativo, subalternos, gerentes de nivel superior y personas fuera de la organizacin, sobre todo clientes. No se revelan los nombres de los encuestados. Los resultados de la encuesta se compilan en un informe sobre fortalezas y retos del gerente en lo referente a las prcticas de administracin y liderazgo, y se entregan al gerente. Estas encuestas de retroalimentacin de 360 grados ayudan a un lder emergente a desarrollar el conocimiento de s mismo, y adems predicen con exactitud la eficacia de un lder dentro de dos, cuatro o incluso siete aos. (Investigacin realizada por McEnvoy y Beatty, citada en Goleman y otros 2001, pg. 48) Clima organizacional. El clima organizacional es el estado de nimo colectivo de las personas de una organizacin. Se siente la gente ms motivada, productiva, respetada, apreciada y capaz de usar sus talentos y prestar servicios a los beneficiarios despus de un programa de desarrollo de liderazgo, comparado con lo que sentan antes? Las mediciones del clima organizacional son indicadores importantes del mejoramiento del liderazgo y se correlacionan directamente con indicadores de mejoramiento del servicio. Logro de resultados organizacionales. El desarrollo constante del liderazgo debe contribuir al logro de los resultados previstos por la organizacin. Los lderes emergentes tratan de abordar los retos estratgicos y lograr resultados. Este avance es el indicador ms importante de la eficacia del desarrollo de liderazgo. Cmo integrar el liderazgo con la administracin para lograr resultados Los gerentes que desean liderar deben contestar una pregunta clave: Cules son los retos estratgicos a los que se enfrenta mi organizacin y qu debo hacer para movilizar a otros para que se responsabilicen por esos retos? Las organizaciones que reconocen que deben desarrollar gerentes capaces de liderar con eficacia deben comprometer recursos a largo plazo, en vez de buscar una solucin rpida para problemas especficos. El desarrollo de liderazgo es una forma de trabajar y de desarrollar una organizacin. Debe ser auspiciado y respaldado dentro de la organizacin o el programa. Si a usted le importa su organizacin y su futuro, usted y su organizacin deben comprometerse a desarrollar lderes en todos los niveles. Es el camino para lograr una verdadera sustentabilidad, mejor desempeo organizacional. El marco de referencia presentado a continuacin es una gua til de los resultados organizacionales que lograrn los gerentes de todos los niveles al liderar y administrar bien. En cada funcin de liderazgo y administracin deben aplicar una gama dinmica de prcticas en momentos diferentes para administrar los cambios y estabilizar sus organizaciones.

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Actividad individual y grupal

Resuelva la prueba de estilo de liderazgo, indicada en la lectura, luego en grupo reflexionen sobre los resultados obtenidos.

Autoevaluacin
1. A partir de las ideas planteadas en la lectura, identifique su estilo de liderazgo? 2. Qu sentimientos le provoca la lectura realizada? 3. Qu aportes hara, para enriquecer las ideas enumeradas en la lectura, acerca del liderazgo para un gerente social?

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DECIMA QUINTA SEMANA LECTURA CMO APRENDER A PENSAR ESTRATEGICAMENTE


Cmo Aprender a Pensar Estratgicamente Pensar estratgicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los gerentes y gerentes para elaborar planes o programas diseados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos disponibles. En el pasado, la formulacin de estrategias estaba reservada para los gerentes de alto nivel y para los funcionarios encargados de formular las polticas para las grandes organizaciones. Desarrollo de la Habilidad para Pensar Estratgicamente La estrategia es utilizada en los deportes, juegos, campaas militares, negocios y an en los esfuerzos personales tales como la construccin de casas y la planificacin de carreras profesionales o las vacaciones. El desarrollo de una estrategia permite a los gerentes disear enfoques que los ayudan a hacer frente a los retos planteados por un futuro a menudo impredecible. A travs de la historia las tribus antiguas, los pueblos, las naciones, los ejrcitos y los grupos mercantes han adoptado el pensamiento estratgico para mejorar sus condiciones de vida, expandir su influencia poltica, conquistar a sus enemigos o aumentar sus riquezas. Para poder prestar servicios a sus clientes, los gerentes deberan hacer una pausa en sus actividades diarias. Ellos deberan comenzar a pensar acerca de las necesidades futuras de sus clientes, la forma como pueden prestar mejores servicios a los mismos y la manera como se relacionan las actividades que se realizan actualmente y, lo que necesitan hacer en el futuro. Una buena estrategia puede convertirse en un mapa del camino que seguirn en el futuro. Muestra a dnde se quiere dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta o rutas que llevarn al lugar donde se desea llegar. La decisin en cuanto a la manera como se lograrn las metas del programa es difcil de tomar porque las mejores opciones no son siempre obvias. El pensamiento estratgico permite que los gerentes identifiquen los aspectos que son crticos para lograr el xito del programa o institucin a largo plazo y a formular preguntas cuyas respuestas les ayudarn a anticipar las necesidades futuras de sus clientes y programas. Aspectos estratgicos tales como el mejoramiento de la calidad, la ampliacin del acceso, y el aumento de la demanda de servicios son bien conocidos por los gerentes de planificacin familiar. Cmo cubrir las necesidades futuras y las medidas apropiadas para lograrlas son aspectos menos conocidos. Cmo lograr que el personal del programa o institucin, empiece a pensar estratgicamente Cuando se conocen noticias sobre los beneficiarios, los donantes, la tecnologa, la economa, la poltica o el nivel de empleo, y uno se pregunta cul ser el significado de dichas noticias para el futuro de la institucin, se est pensando estratgicamente. Cuando se piensa lo que ser la institucin dentro de tres aos y lo que significar lograrlo, o si se comienza a anticipar las necesidades futuras de los beneficiarios o el papel que desempearn los donantes en el futuro, se est pensando estratgicamente. Cuando se identifican grupos de clientes con necesidades especiales, se selecciona un nuevo enfoque para la prestacin de los servicios o se ponen en marcha nuevas maneras de atraer clientes para que se conviertan en aceptantes o se motiven a usar los mtodos anticonceptivos en forma efectiva, se est pensando estratgicamente. Las personas que piensan estratgicamente hacen preguntas tales como: Est mi programa haciendo las cosas correctas? Esta es una pregunta estratgica y constituye la base para fijar una nueva directiva para la institucin o el programa. El enfoque del pensamiento estratgico que se trata en la presente edicin ayudar a los directores a asegurar que la orientacin de la organizacin hacia el futuro sea compatible con la misin y metas de su organizacin y que stas puedan lograrse utilizando los recursos disponibles o los recursos adquiridos como resultado de la estrategia utilizada.

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Pensar estratgicamente es fundamentalmente diferente del pensamiento sobre el funcionamiento diario de una entidad. Cuando los gerentes piensan sobre el funcionamiento diario generalmente se preguntan Est mi programa haciendo las cosas en forma correcta? Esta pregunta permite examinar continuamente si las actividades se estn llevando a cabo en la forma ms efectiva y eficiente. Las tcnicas administrativas como el Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad (PMC) toman como punto central el dar la respuesta a este tipo de pregunta.

Evaluacin del Coeficiente de Pensamiento Estratgico: Estn Usted o la Organizacin Pensando Estratgicamente? Las personas que ven el panorama completo y observan la relacin existente entre los diferentes elementos del programa de planificacin familiar estn pensando estratgicamente y es probable que empleen regularmente las habilidades descritas en este cuaderno de trabajo. Para ver en qu medida est usted pensando estratgicamente, realice esta sencilla prueba. Prueba de Pensamiento Estratgico (Responda a cada pregunta trazando un crculo alrededor de la palabra SI o NO). 1. Puede usted identificar el o los grupos objetivo en el programa o institucin? SI NO 2. Conoce usted las caractersticas especiales de estos clientes (nivel de ingresos, estado civil, rea geogrfica)? SI NO 3. Conoce usted las preferencias sobre de los grupos objetivo de su institucin? SI NO 4. Sabe usted cules son las caractersticas de su(s) grupo(s) objetivo que ejercen una mayor influencia en los servicios institucionales? SI NO 5. Sabe usted si las necesidades de los grupos de clientes han cambiado en el curso de los ltimos tres a cinco aos? SI NO 6. Sabe usted qu cambios podran ocurrir en los prximos tres a cinco aos en lo que respecta a los grupos de clientes, sus preferencias y formas en la prestacin de servicios? SI NO 7. Sabe usted si la institucin ha identificado nuevos grupos objetivo prioritarios? SI NO 8. Sabe usted si los beneficiarios estn buscando otras fuentes de apoyo para encontrar mejores opciones para el desarrollo? SI NO 9. Sabe usted cul es el promedio de espera de los beneficiarios para ser atendidos en su programa o institucin? SI NO 10. Sabe usted cul es la manera menos costosa de brindar los servicios? SI NO 11. Sabe usted cul es la demanda en el rea donde presta servicios el programa institucin? SI NO 12. Sabe usted cules son las quejas que tienen los beneficiarios sobre los servicios que ofrece? SI NO 13. Sabe usted si su personal tiene prejuicios contra ciertos servicios y no los estn ofreciendo a los beneficiarios? SI NO 14. Sabe usted si el personal da prioridad a los beneficiarios ms necesitados? SI NO 15. Los beneficiarios estn mejorando su calidad de vida, como producto de los servicios institucionales que reciben? SI NO 16. Sabe usted qu segmentos de sus grupos objetivo podran pagar por los servicios prestados? SI NO 17. Sabe usted cunto podran aportar los beneficiarios? SI NO 18. 18. Sabe usted qu ingresos necesita para cubrir todos los costos de los servicios de institucionales? SI NO 19. Si hay otras instituciones que prestan servicios en su rea, sabe usted por qu los beneficiarios prefieren acudir ellas en lugar de acudir a su institucin? SI NO 20. Sabe usted qu barreras deben superar los beneficiarios para adquirir los servicios institucionales? Calificacin: Conceda cinco puntos por cada respuesta afirmativa. Sume el total de los puntos para saber cul es su calificacin. Si usted logra obtener 75 puntos o ms, usted ya est pensando estratgicamente. Si su calificacin se encuentra entre 50 y 75 puntos, usted ya est en camino a convertirse en un pensador estratgico y puede utilizar las destrezas que se explican en la presente publicacin para mejorar su capacidad de pensamiento estratgico. Si su calificacin est por debajo de 50, debe mejorar el aprendizaje para pensar estratgicamente. El pensamiento estratgico requiere poner en prctica ciertas habilidades de modo que pueda elegir el mejor curso de accin. Muchos gerentes son pensadores estratgicos innatos y siguen un proceso lgico

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casi inconsciente al pasar del pensamiento a la accin. El proceso que resumimos a continuacin compuesto de cinco pasospuede ayudar a todos los gerentes a organizar su pensamiento estratgico. Definir un marco conceptual que sirva de gua. Identificar las opciones estratgicas. Evaluar las opciones. Escoger las opciones. Transformar las estrategias en acciones. Proporcionar informacin y servicios orientados a cubrir las necesidades de grupos especficos; Integrar los programas con otras actividades de desarrollo en el rea para mejorar los conocimientos y la ejecucin.

Paso 1: Definir un marco conceptual que sirva de gua Para planear la direccin hacia el futuro se requiere tener una idea clara sobre hacia dnde se quiere ir. Desarrollar o aclarar la misin de la organizacin y las metas del programa constituye el primer paso del pensamiento estratgico. Si la organizacin cuenta con un planteamiento de la misin, debe revisarse conjuntamente con el personal de la misma. Si no se tiene un planteamiento de la misin, hay que trabajar con el personal para desarrollar uno. Al finalizar este primer paso debera estar bien definido el propsito y los valores del programa. Esta comprensin constituir la base sobre la cual se construirn metas, estrategias y actividades futuras.

Paso 2: Identificar las opciones estratgicas Una vez que se ha desarrollado el marco que le servir de gua, necesita identificar los aspectos estratgicos especficos de importancia para el programa. Para facilitar este proceso, es importante examinar la capacidad de la institucin e identificar las oportunidades o restricciones existentes para el mejoramiento de la calidad, la ampliacin del acceso y el crecimiento de la demanda. Este tipo de anlisis se denomina anlisis de CAD. Un anlisis de CAD ayudar a la direccin y al personal de la institucin a recopilar y analizar datos bsicos que pueden ser utilizados para desarrollar las opciones estratgicas para el programa de la institucin que contribuyen tanto a fortalecer los puntos fuertes como a aprovechar cualquier oportunidad potencial. El anlisis de CAD ayudar a identificar las oportunidades para mejorar la calidad, ampliar el acceso y aumentar la demanda dentro del contexto de las habilidades y restricciones administrativas existentes en

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la entidad. Debe utilizarse la informacin del anlisis de CAD para identificar las estrategias potenciales futuras que pueden emplearse en el programa. Hay necesidad de concentrarse en la forma en la cual los servicios pueden afinarse para prestar mejores servicios y retener a la clientela actual, atraer nuevos clientes y aumentar la demanda de servicios. Evaluar las Opciones Identificar las opciones que son compatibles con la misin y metas de la organizacin. Una vez que se han identificado algunas opciones estratgicas, se necesita evaluar cada opcin para ver en qu medida contribuye a la misin de la organizacin y lo acerca a lograr las metas a largo plazo. Es preciso descartar aquellas que parecen no ser compatibles ni con la misin ni con las metas. Analizar las ventajas y desventajas de cada opcin. Preprese una tabla sencilla para comparar las ventajas y desventajas de cada opcin. La tabla debe incluir los beneficios y riesgos potenciales al poner en ejecucin cada opcin en trminos tanto de los beneficiarios como de la organizacin. A menudo este tipo de anlisis revela que es mejor desarrollar una combinacin de sistemas de prestacin de servicios que se apoyen el uno al otro, en lugar de invertir exclusivamente en un solo tipo de sistema.

Seleccionar las Opciones Debe evaluarse cada opcin en trminos de los recursos disponibles. Igualmente hay que considerar la disponibilidad de tecnologa y la existencia de la preparacin necesaria para disear y planificar programas, as como los fondos y el personal necesarios para implementar tanto los programas como los servicios.

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Debe elaborarse una lista de los recursos humanos y financieros que se estima se requeriran para implementar esta opcin. Realice una evaluacin de la capacidad que tiene la institucin para adquirir los recursos que se han identificado a fin de elegir las estrategias con mayores probabilidades de xito.

Transformar las Estrategias en Acciones Los gerentes que piensan estratgicamente no actan en esta forma si no logran transformar sus ideas en acciones. El ltimo paso de este proceso consiste en comunicar la misin, metas y estrategias que se han decidido a todos los interesados, incluyendo los beneficiarios, personal y superiores, funcionarios gubernamentales y la comunidad en general. El siguiente ejemplo ilustra cmo pueden comunicarse los planes estratgicos y mostrar cmo se intentan lograr las metas acordadas.

Cmo Utilizar los Resultados del Pensamiento Estratgico Pensar estratgicamente es un proceso natural para anticipar las necesidades futuras del cliente y del programa. Para llevarlo a cabo se requiere hacer las preguntas correctas y utilizar las respuestas a estas preguntas en forma efectiva y organizada. Existen diferentes formas de usar la informacin. Algunos

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gerentes pueden considerar embarcarse en un proceso formal de planificacin estratgica; otros pueden incorporar la informacin que obtienen del proceso directamente a los planes operativos. Una vez que se han identificado los aspectos estratgicos y se ha desarrollado un plan de accin, se empieza la administracin estratgica. El plan resultante debera constituir un instrumento poderoso para guiar a los gerentes y al personal a su cargo. Debera hacerse referencia a ste frecuentemente para utilizarlo como gua as como para evaluar el progreso logrado y el desempeo de la institucin o del programa. A intervalos de tres o seis meses es til hacer las siguientes preguntas: Se estn logrando las metas? Siguen siendo apropiadas las suposiciones y estrategias? Necesitan efectuarse cambios o ajustes, y si la respuesta es afirmativa, qu cambios o ajustes y cmo se ejecutarn?

Debido a que el pensamiento estratgico se basa en las suposiciones sobre tendencias, siempre habr sorpresas. Es posible que se presenten nuevas tendencias y la aparicin de acontecimientos imprevistos requerir que se modifiquen ciertos componentes del plan. Recuerde, la estrategia es como un mapa que orientar a la direccin y a la Institucin hacia su destino. Los desvos ocasionales sern inevitables, pero al pensar estratgicamente puede anticiparse la necesidad de efectuar cambios y convertirla en una oportunidad para realizar mejoras en el programa.

Actividad individual y grupal


Resuelva la prueba de pensamiento estratgico de la lectura, luego comparta los resultados con su grupo.

Autoevaluacin
1. Qu ideas destacara de la lectura realizada, acerca de lo que es pensar estratgicamente? 2. Piense y anote, por qu es importante para un gerente social, pensar estratgicamente? 3. Qu conocimientos tena usted previo a realizar la lectura, acerca del pensamiento estratgico?

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DECIMA SEXTA SEMANA LECTURA

Ruta metodolgica para gestionar la viabilidad y sostenibilidad de un proyecto comunitario


Patricia Zapata, CREAS 2005 Referente terico Cuando se presentan programas y proyectos buscando financiacin casi siempre al final y en un lugar muy modesto se pone el tema de la viabilidad y sostenibilidad, y realmente a la hora del diseo no hacemos nfasis en las variables que lo determinan, sin embargo stas son acciones determinantes para que una intervencin social de respuesta a las necesidades del contexto, por ello es importante gestionar los pasos necesarios para un apalancamiento efectivo de lo que queremos hacer. Por qu la Gestin? En principio se entiende por gestin un conjunto de acciones que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo previsto. Adems en sentido amplio, la gestin abarca el momento en que se planifica lo que se desea hacer, la ejecucin de lo planificado y el proceso de control (monitoreo) y evaluacin. Es gerenciar la intervencin social en un contexto determinado con todos sus actores locales. Es esa visin de conjunto la que permitir que todo lo que suceda en la ejecucin de un proyecto comunitario, adquiera sentido en ese rompecabezas que implica el determinar acciones de viabilidad en diferentes direcciones, para enfocar la sostenibilidad de una intervencin social, que contribuya a crear verdaderos procesos de transformacin social, hacia los cuales apunta la educacin popular. Por qu la sostenibilidad? Esta hace referencia a las dificultades, limitaciones y/o posibilidades que puedan afectar el desarrollo normal de un proyecto y que no estn bajo el control de la administracin pero que son su responsabilidad en la medida en que afectan la vida del proyecto. Esto implica un ejercicio de previsin de factores de riesgo y lectura de seales de alerta del contexto en el que se acta (ruta crtica, intuicin, indicios), y un diseo de estrategias que permitan construir un tejido de relaciones que ser soporte del proyecto. Una mirada desde la sostenibilidad determina si existen factores internos o externos que puedan ocasionar un retraso en la ejecucin del proyecto tales como: cambios en las polticas y normatividad sobre la problemtica a intervenir, requerimientos administrativos inesperados, entre otros. Adems, establece la certeza de las fuentes de financiacin tanto para la inversin como operacin del proyecto. Por qu la Viabilidad?: Reflexionar sobre la viabilidad es interrogarse sobre las probabilidades de llevarse a cabo; capacidad de realizar la accin sin problemas para que se mantenga cuando la ayuda y apoyos exteriores se terminen, , cuando la persona que lo ha gestionado ya no est. Es evaluar las posibilidades de supervivencia. Es tambin preguntarse si los resultados esperados justifican los esfuerzos y las inversiones previstas. Se basa tambin en un buen conocimiento del medio y los actores. El estudio de viabilidades es un marco til pero no rgido. Se debe razonar por etapas, en trminos de prioridades y tambin de evolucin segn una estrategia. Se tendr en cuenta evaluar criterios de viabilidad propios a cada situacin. Es importante ver las diferentes perspectivas de viabilidad no solo entendida como la capacidad de gestin para obtener lo que se ha planificado y pensado, sino la capacidad de transformar las cosas. La capacidad de gestin desde la viabilidad es justamente la gestacin de algo nuevo, colectivo, desafiante y creativo para transformar los escenarios, sistemas, situaciones a favor de una mayor justicia solidaria para los que menos tienen y mas sufren.1

1. CREAS. Cuadernillo No. 1. Planificacin, Monitoreo y Evaluacin y Diversificacin de Recursos para procesos Locales. Mara Manzini Luz y Humberto Martn Shikiya, Pg. 40. Viabilidad y Gestin. Agosto 2003.

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Pero cmo operar la gestin de estas variables? Es necesario identificar algunos aspectos que permiten hacer visibles las condiciones de sostenibilidad de un proyecto, a continuacin se presenta la siguiente matriz llamada ruta metodolgica que muestra 8 variables de viabilidad, como elementos propuestos para gestionar la sostenibilidad y el apalancamiento de un proyecto comunitario. La viabilidad y la sostenibilidad de un programa o proyecto puede encausarse desde varios focos segn sea la metodologa de intervencin social que se proponga, pero para la ejecucin de un proyecto comunitario la primera es prerrequisita de la otra. El presente documento propone una lgica de posibilidad abordada desde estos dos conceptos: viabilidad y sostenibilidad. La primera pone en interrelacin diversas variables en el marco de un trabajo comunitario. La sostenibilidad es la consecuencia de las acciones de un proyecto que terminan sostenindose despus de una intervencin determinada y, que en el mejor de los casos continan con una vida propia; pero la nica manera de que esto suceda es intencionar la correlacin adecuada de variables de viabilidad que bien relacionadas con el contexto aportan a la sostenibilidad a futuro. Es situarse en una lgica de posibilidad permanente como si l o los gestores fueran un radar con capacidad de conectar distintas posibilidades a favor de las necesidades de la comunidad. Pero hay un territorio de sntesis entre ambos conceptos que igualmente puede ser la interrelacin entre todo lo controlable desde la gestin y lo no controlable (que tiene que ser abordado mas desde la creatividad y la dialctica), un sistema de gestin que permita enfocar lo que puede ser ledo en la dinmica del contexto que es la interaccin de las variables de viabilidad, con los diversos actores sociales ya sean individuales, colectivos y/o organizacionales. La idea no es tener un sistema de control pero si un sistema que permita enfocar la gestin de la intervencin social en un proyecto comunitario y poner el acento mas en la capacidad de girar con los cambios desde la lectura de la realidad del contexto y de sus actores sociales que es lo que finalmente aqu se propone y es fruto de la experiencia de ocho aos de gestin en desarrollo comunitario en una organizacin no gubernamental en Colombia. Porqu una ruta? Una ruta metodolgica nos permite evaluar la sustentabilidad de una propuesta de intervencin a partir del anlisis exhaustivo de determinadas variables. Su estudio y desarrollo provee de herramientas para una intervencin ms estratgica e intencionada. El uso de las variables propuestas sobre la realidad de un programa y/o proyecto permite evaluar la efectividad de la intervencin y a la vez, otorga criterios para desarrollar una gestin ms intencionada. El concepto ayuda a situarse de cara a una propuesta detallada en preguntas mecanismos y herramientas. As mismo lo ejecutado y la manera como se ha operado la gestin hace que termine siendo un autodiagnstico que a la vez anticipa la planificacin de la gestin al establecer las seales de alerta ya que sobre ellas se debe hacer la proyeccin.

Ruta metodolgica para gestionar la viabilidad y sostenibilidad de un proyecto comunitario


En primer lugar es necesario tener en cuenta que toda ruta metodolgica debe estar sujeta a una propuesta de intervencin social o pedaggica, donde se plasmen los principios que orientan la intervencin, la finalidad de la misma y el enfoque conceptual que ordena las metodologas y procedimientos. Con esta orientacin se visibiliza el sentido de la intervencin y se articulan los planes, programas y proyectos, que constituyen el cuerpo institucional de las acciones que se proponen a las comunidades para acompaar su desarrollo. Teniendo claridad en estos aspectos, se presentan a continuacin las variables de viabilidad a considerar en la realizacin de Planes, programas y/o proyectos.

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Variables de viabilidad
Tcnica:
Lo tcnico es entendido como lo concerniente a la estrategia de intervencin en cuanto al enfoque, a lo metodolgico, y lo operativo. Es el saber sistematizado a favor de la puesta en escena de un proyecto. La pertinencia y la concepcin de una accin siempre deben ser cuestionadas: Preguntas orientadoras para la gestin Son realizables las acciones propuestas? Entendidos los problemas planteados, es apropiada la accin que se propone/brinda como respuesta a las necesidades del contexto y pueden ser exitosas? Se ha apropiado de documentos diagnostico sobre la poblacin y el contexto?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta en la gestin. Conocimiento y elaboracin del diagnostico socioeconmico y cultural del grupo poblacional a intervenir. Propuesta educativa y de intervencin social. .Enfoque conceptual Metodolgicamente claro y de posible ejecucin. Realizar intercambios de la propuesta de intervencin en el mbito comunitario, barrial, local, distrital (salidas pedaggicas, participacin en eventos, ferias locales). Fomentar la apropiacin y sentido de pertenencia por parte de los actores sociales usuarios del servicio. Apoyo y aporte de voluntarios a nivel comunitario y Profesional Fortalecimiento de redes de trabajo interinstitucional

Organizativa:
A nivel Institucional debe existir garanta en que la estructura organizativa de la institucin que avala la intervencin en una comunidad responda tcnica y administrativamente por las responsabilidades adquiridas ante esta la comunidad y ante los entes financiadores. Comunitario: El participante en el proyecto debe ser un actor social no solo un beneficiario. (Obvio pero hay que tenerlo presente e intencionarlo en la intervencin) Preguntas orientadoras para la gestin? Tienen los responsables de las acciones la capacidad de organizar y administrar las actividades planeadas, visionar, aprovechar recursos y potenciarlos. Existe capacidad para superar la dificultad? Quienes reciben el servicio tienen la capacidad de hacer reflejos al servicio que reciben y ser participantes activos y proposititos.? Se ha generado sentido de pertenencia y participacin?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta la gestin. Equipo de trabajo responsable de la accin. Comits interdisciplinarios, interinstitucionales, intersectoriales. Creacin de Comits de usuarios directos e indirectos de la intervencin para favorecer la participacin, la pertenencia, veedura, gestin de recursos para el proyecto, Mecanismos de corresponsabilidad como Actas de acuerdo, comodatos, convenios que formalicen la intervencin interinstitucional Participacin en Redes comunitarias. Identificacin de liderazgos naturales.

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Poltica
El medio poltico debe ser favorable a una accin, o por lo menos neutro, y no que la entorpezca. Pero la cuestin de la viabilidad poltica puede consistir igualmente en la evaluacin de un contexto poltico difcil y en el estudio de los medios eficaces a poner en marcha. Para ello es importante plantearse un buen anlisis de contexto y de actores del mismo, centrado en la problemtica que vamos a abordar y a la que le queremos aportar soluciones.

Preguntas orientadoras para la gestin Cal es la voluntad poltica internacional, estatal: nacional, zonal /local; institucional interna? Conocemos el medio y los actores? Quin trabaja con las mismas problemticas? A quin le corresponde gubernamentalmente dar soluciones? Conocemos las polticas sociales en torno a la problemtica que queremos abordar?

Instrumentos/Mecanismos que sirven de ruta para la gestin. Anlisis del contexto legal, situacional y poblacional. / En caso de tenerlo actualizarlo. Polticas internacionales y nacionales que incidan en el grupo poblacional. Reconocimiento y mapeo de las instituciones que intervienen en la misma problemtica y grupo poblacional. Elaboracin de base de datos institucional Participacin e incidencia en los estamentos, grupos y organizaciones que realizan acciones en torno a tales polticas. Anlisis o por lo menos un conocimiento de polticas Econmicas. Se tiene una visin de cofinanciacin? Aporte propio, aporte de comunidad varias financiaciones, instituciones asociadas para resolver a la problemtica social a intervenir

Econmica. Las actividades previstas (sociales, productivas o comerciales) deben estar fundadas en un equilibrio econmico que las permita mantenerse respetando una limitacin elemental: No se podr utilizar una cantidad de recursos mayor de la disponible. (es obvio pero se debe tener en cuenta). Preguntas orientadoras para la gestin Las actividades estn presupuestadas? Lo administrativo institucional da respuesta oportuna a la ejecucin?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta para la gestin. Proyeccin presupuestal de acuerdo a la intervencin social. Estructura organizativa y administrativa que garantice la correcta administracin y control de los recursos. Gestin permanente en la consecucin de recursos humanos, econmicos y materiales. Aporte humano, econmico o material de la comunidad que permita fortalecer el sentido de corresponsabilidad y pertenencia hacia el proyecto el sentido de corresponsabilidad y pertenencia hacia el proyecto.

2. 5. Financiera Concierne a los flujos monetarios que resultan de la utilizacin de los recursos. Es necesario definir herramientas contables de previsin (presupuesto; plan de financiamiento: recursos propios,

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subvenciones, aporte de la comunidad) para calcular los ingresos y los gastos referentes a la accin. Igualmente, se debern analizar con precisin los factores que condicionan la obtencin de recursos y su utilizacin. Se debe estar atento a valorar todos los recursos y su utilizacin. Se debe estar atento a valorar los recursos utilizados, inclusive si no son econmicos y materiales

Preguntas orientadoras para la gestin Se tiene un panorama relacional de todo lo que se necesita para la ejecucin del proyecto en trminos de recursos econmicos, materiales, de infraestructura, de personal, de coyuntura institucional, que apalanque financieramente el proyecto? Se tiene una visin de cofinanciacin? Aporte propio, aporte de comunidad, varias financiaciones, instituciones asociadas para resolver la problemtica social a intervenir Se tienen mecanismos de seguimiento y control del gasto?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta para la gestin. Instrumentos, para la planeacin de recursos econmicos, materiales, de infraestructura de acuerdo a la intervencin. Instrumentos para el seguimiento desde la intervencin. Polticas para la consecucin de recursos que determinen orienten y delimiten la consecucin de recursos de acuerdo a la propuesta de intervencin. Convenios, actas de intencin, acuerdos de cooperacin en lo financiero.

2. 6. Ambiental: La preocupacin por lo medio ambiental debe estar presente en toda accin, su pertinencia y concepcin deben ser cuestionadas. Es importante proteger los recursos renovables y fomentar programas que subrayan la gestin de los recursos naturales. Preguntas orientadoras para la gestin Existe un conocimiento de las polticas ambientales y mundiales entorno al tema? Se conocen los diagnsticos sobre lo medio ambiental? Existe apropiacin por parte de la comunidad del cuidado de su entorno fsico, naturaleza y objetos? La propuesta de intervencin favorece esta apropiacin? Que instituciones trabajan en la misma problemtica? Se conocen los diagnsticos sobre lo medio ambiental?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta para la gestin. Relacin con organismos gubernamentales en lo medio ambiental y en atencin de desastres. Formulacin de proyectos preventivos y de promocin y cuidado del medio ambiente que involucren a la poblacin usuaria y a la comunidad. Conocimiento y diagnstico de la problemtica ambiental de afeccin al grupo poblacional de incidencia. Mapeo, interaccin y conocimiento de las acciones de las entidades que trabajan en esta temtica. Construccin de base de datos

2. 7. Social/ Cultural. Se trata de identificar y reconocer las formas que tiene una comunidad de comprender y gestionar su realidad social. Alternativas de supervivencia y resistencia, formas de manejar la adversidad, el conflicto, la pobreza, el sentido de riqueza y de pobreza. Formas de expresar y sentir la alegra la armona de la existencia Es necesario movilizar imaginarios de pobreza y carencia.

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Preguntas orientadoras para la gestin Existen mecanismos para recoger las experiencias de la comunidad? Quienes gestionan en la comunidad? Se es sensible y respetuoso frente a las diferentes realidades del contexto? Se reconoce lo particular generacional, tnico y de gnero?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta para la gestin. Reconocimiento y diagnstico de la diversidad cultural y tnica que permita la comprensin de los modelos de relacin, identidades, acciones y roles sociales. Promocionar actividades en torno al desarrollo de la cultura, la interculturalidad, la transculturalidad y acciones de contencin frente a la inculturacin. Diagnsticos participativos, entrevistas, visitas domiciliarias

De visibilidad e incidencia. La viabilidad tambin es un enfoque para definir una estrategia de visibilidad interna/externa y de incidencia pblica que contemple los siguientes aspectos: Presencia activa y propositiva, insercin en la comunidad; diversificacin de recursos humanos y financieros con una poltica clara con relacin al trabajo voluntario y a la identificacin y posibilidades de acceso a los fondos pblicos y privados locales; y elaboracin de propuestas viables construidas colectivamente con las comunidades, a partir de la escucha, incluyendo la incidencia efectiva en las polticas pblicas; estrategias de comunicacin y difusin; y construccin de redes y alianzas. Preguntas orientadoras para la gestin Hay credibilidad comunitaria? A nivel gubernamental y en otros espacios donde se articulan acciones Se incide en espacios de poltica social?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta para la gestin. Participacin en diferentes espacios de ndole nacional, local, distrital, organizativo, redes instituciones que permitan el reconocimiento, valoracin y retroalimentacin de la propuesta de intervencin. Elaborar portafolio de servicios con la propuesta de intervencin del Centro. Estrategias de comunicacin y difusin.

Afectividad y confianza. El afecto y la confianza son un eje transversal fundamental en cualquier proceso de trabajo comunitario, ya que es a partir de un proceso humano que se logra construir comunidad, que se gana respeto y credibilidad a nivel personal, de proyecto e institucional; este es un gancho modo de ser, Una manera de relacionarse, una manera de operar en lo social atrae y marca la diferencia frente a otras instituciones que de igual manera realizan el mismo trabajo con la comunidad. En este caso la confianza est vista desde la credibilidad y el respeto por los procesos entre las diversas instituciones; entre la comunidad y el - los proyectos. Estos procesos humanos son los que logran hacer una verdadera transformacin en las comunidades, los que generan compromiso y sentido de pertenencia, los que permiten que tanto los usuarios como los facilitadores y responsables de los proyectos quieran y crean en cada una de las propuestas de trabajo, cuiden y fortalezcan los lazos de amistad. Afectividad y confianza son dos factores fundamentales para el trabajo en EQUIPO, ya que permiten multiplicar y potenciar recursos; ampliar cobertura, mejorar la calidad en la intervencin, construir procesos conjuntos, etc.

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Es uno de los elementos caractersticos de la educacin popular en la intervencin social es la calidad humana, el respeto, el reconocimiento a la individualidad y por ende LA CONFIANZA. Es la actitud trascendental con la que se hace gestin.

Preguntas orientadoras para la gestin Quin est al frente de un proceso tiene sentido de pertenencia? Tiene capacidad de liderazgo abierto y participativo? El afecto que se siente por el proyecto, esta acompaado de responsabilidad y compromiso? Genera credibilidad ante los organismos con los cuales gestiona? Se es consecuente en la construccin de relaciones de respeto tolerancia y equidad que permitan fortalecer relaciones de afectividad y confianza, que faciliten la convivencia en un clima de armona y fraternidad, sin desdibujar las tareas, exigencias y responsabilidades de cada persona?

Instrumentos/Mecanismos, que sirven de ruta para la gestin. El afecto y la confianza deben estar instalados en un liderazgo participativo y responsable frente al proceso encargado. Es lo que atraviesa cualquier accin de gestin. Buen conocimiento de la problemtica; capacidad de gestin, capacidad de liderazgo participativo, tolerante, movilizador, recursivo. Coordinacin colegiada de los procesos y proyectos. Corresponsabilidad en el trabajo en equipo. Modelo de relacin y cultura de confianza y afectividad en el trabajo en equipo, con la comunidad y con el entorno institucional. Consecuencia en la construccin de relaciones de respeto tolerancia y equidad acordes con los ideales institucionales que permitan fortalecer relaciones de afectividad y confianza que hagan eficaz la accin y faciliten la convivencia en un clima de armona y fraternidad, sin desdibujar las tareas, exigencias y responsabilidades de cada persona.

Responsabilidades de un equipo gestor: Produce resultados Hace seguimiento a las actividades y recursos Controlar los supuestos a todos los niveles gestionando lo que se nota con poca sostenibilidad Recomienda acciones correctivas Delega, confa y arriesga con intuicin y percepcin: malicia Coherencia entre el decir y el hacer Saber administrar la pobreza, la escasez, la necesidad y la posibilidad.

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Ruta metodolgica para gestionar la viabilidad y sostenibilidad de un proyecto comunitario

Variables De viabilidad 1 Tcnica

Conceptos

Preguntas orientadoras para la gestin *Son realizables propuestas? las acciones

Instrumentos/ mecanismos (que enrutan la gestin)

Lo tcnico entendido como lo concerniente a la estrategia de intervencin en cuanto al enfoque, a lo metodolgico, y lo operativo.

Propuesta de intervencin

La pertinencia y la concepcin de una accin siempre deben ser cuestionadas:

Entendidos los problemas planteados, es apropiada la accin que se propone/brinda como respuesta a las necesidades del contexto y pueden ser exitosas? *Se escogi el mejor enfoque? Existe capacidad de los beneficiarios para entender o apropiarse del servicio que se ofrece? Se ha apropiado de documentos diagnostico sobre la poblacin y el contexto?

1.Conocimiento y elaboracin de diagnostico socioeconmico y cultural del grupo poblacional a intervenir 2. Propuesta educativa y de intervencin social. 3. Enfoque conceptual Metodolgicamente claro y de posible ejecucin. 4. Realizar intercambios de la propuesta de intervencin en el mbito comunitario, baria, local, distrital (salidas pedaggicas, participacin en eventos, ferias locales. 5. Fomentar la apropiacin y sentido de pertenencia por parte de los actores sociales usuarios del servicio. 6.Apoyo y aporte de comunitario y Profesional 7. Fortalecimiento interinstitucional de voluntarios a nivel

redes

de

trabajo

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Organizativa

A nivel Institucional debe existir garanta en que la estructura responda tcnica y administrativamente por las responsabilidades adquiridas ante la comunidad y los entes financiadotes. Comunitario: El participante en el proyecto debe ser un actor social no solo un beneficiario. (obvio pero hay que tenerlo presente e intencionarlo en la intervencin) Es necesario movilizar pobreza y carencia. imaginarios de

Tienen los responsables de las acciones la capacidad de organizar y administrar las actividades planeadas, visionar, aprovechar recursos y potenciarlos. Superar la dificultad Quienes reciben el servicio tienen la capacidad de hacer reflejos al servicio que reciben y ser participantes activos y proposititos. Se ha generado sentido pertenencia y participacin? de

1. Equipo de trabajo responsable de la accin. 2. Comits interdisciplinarios, interinstitucionales, intersectoriales. 3. Creacin de Comits de usuarios directos e indirectos de la intervencin para favorecer la participacin, la pertenencia, veedura, gestin de recursos para el proyecto, 4. Mecanismos de corresponsabilidad como Actas de acuerdo, comodatos, convenios que formalicen la intervencin interinstitucional 5. Participacin en Redes comunitarias. 6. Identificacin de liderazgos naturales

Poltica

El medio poltico debe ser favorable a una accin, o por lo menos neutro, y no que la entorpezca. Pero la cuestin de la viabilidad poltica puede consistir igualmente en la evaluacin de un contexto poltico difcil y en el estudio de los medios eficaces a poner en marcha. Para ello es importante plantearse un buen anlisis de contexto y de actores del mismo, centrado en la problemtica que vamos a abordar y a la que le queremos aportar soluciones.

Cual es la voluntad poltica internacional, estatal: nacional, zonal /local; institucional interna? Conocemos el medio y los actores? Quin trabaja problemticas? con las mismas

1. Anlisis del contexto legal, situacional y poblacional. / En caso de tenerlo actualizarlo. 2. Polticas internacionales y nacionales que incidan en el grupo poblacional. 3. Reconocimiento y mapeo de las instituciones que intervienen en la misma problemtica y grupo poblacional. Elaboracin de base de datos institucional. 4. Participacin e incidencia en los estamentos grupos y organizaciones que realizan acciones en torno a tales polticas.

A quien le corresponde gubernamentalmente dar soluciones? Conocemos las polticas sociales en torno a la problemtica que queremos abordar?

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Econmica

Las actividades previstas (sociales, productivas o comerciales) deben estar fundadas en un equilibrio econmico que las permita mantenerse respetando una limitacin elemental: No se podr utilizar una cantidad de recursos mayor de la disponible. (obvio pero es debe tener en cuenta).

Las actividades presupuestadas?

estn

1. Proyeccin presupuestal de acuerdo a la intervencin social. 2. Estructura organizativa y administrativa que garantice la correcta administracin y control de los recursos 3. Gestin permanente en la consecucin de recursos humanos, econmicos y materiales. 4. Aporte humano, econmico o material de la comunidad que permita fortalecer el sentido de corresponsabilidad y pertenencia hacia el proyecto

Lo administrativo institucional da respuesta oportuna a la ejecucin?

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Financiera

Concierne a los flujos monetarios que resultan de la utilizacin de los recursos. Es necesario definir herramientas contables de previsin (presupuesto; plan de financiamiento: recursos propios, subvenciones, aporte de la comunidad) para calcular los ingresos y los gastos referentes a la accin. Igualmente, se debern analizar con precisin los factores que condicionan la obtencin de recursos y su utilizacin. Se debe estar atento a valorar todos los recursos y su utilizacin. Se debe estar atento a valorar los recursos utilizados, inclusive si no son econmicos y materiales.

Propuesta de intervencin

Se tiene un panorama relacional de todo lo que se necesita para la ejecucin del proyecto en trminos de recursos econmicos, materiales, de infraestructura, de personal, de coyuntura institucional, que apalanque financieramente el proyecto?

1. Instrumentos, para la planeacin de recursos econmicos, materiales, de infraestructura de acuerdo a la intervencin. Instrumentos para el seguimiento desde la intervencin. 2. Polticas para la consecucin de recursos que determinen orienten y delimiten la consecucin de recursos de acuerdo a la propuesta de intervencin. 3 Convenios, actas de intencin, acuerdos de cooperacin en lo financiero.

Se tiene una visin de cofinanciacin? Aporte propio, aporte de comunidad, varias financiaciones, instituciones asociadas para resolver a la problemtica social a intervenir Se tienen mecanismos seguimiento y control del gasto? de

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Ambiental

La preocupacin por lo medio ambiental debe estar presente en toda accin, su pertinencia y concepcin deben ser cuestionadas. Es importante proteger los recursos renovables y fomentar programas que subrayan la gestin de los recursos naturales.

Existe un conocimiento de las polticas ambientales y mundiales entorno al tema? Qu instituciones trabajan en la misma problemtica? Existe apropiacin por parte de la comunidad del cuidado de su entorno fsico, naturaleza y objetos? La propuesta de intervencin favorece esta apropiacin? Se conocen los diagnsticos sobre lo medio ambiental?

1. Relacin con organismos gubernamentales en lo medio ambiental y en atencin de desastres. 2. Formulacin de proyectos preventivos y de promocin y cuidado del medio ambiente que involucren a la poblacin usuaria y a la comunidad. 3. Conocimiento y diagnstico de la problemtica ambiental de afeccin al grupo poblacional de incidencia. 4. Mapeo, interaccin y conocimiento de las acciones de las entidades que trabajan en esta temtica. Construccin de base de datos 1. Reconocimiento y diagnstico de la diversidad cultural y tnica que permita la comprensin de los modelos de relacin, identidades, acciones y roles sociales. 2. Promocionar actividades en torno al desarrollo de la cultura, la interculturalidad, la transculturarilidad y acciones de contencin frente a la inculturacin. 3. Diagnsticos participativos, entrevistas, visitas domiciliarias.

Social/ cultural

Se habla de lo social cultural, en cuanto a los posibles cambios de la estructura de la sociedad. Atendiendo a la diversidad de los contextos. Se trata de identificar y reconocer las formas que tiene una comunidad de comprender y gestionar su realidad social. Alternativas de supervivencia y resistencia, formas de manejar la adversidad, el conflicto, la pobreza, el sentido de riqueza y de pobreza. Formas de expresar y sentir la alegra la armona de la existencia

Existen mecanismos para recoger las experiencias de la comunidad? Quienes gestionan en la comunidad? Se es sensible y respetuoso frente a las diferentes realidades del contexto? Se reconoce lo generacional, tnico, genero

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De visibilidad e incidencia

La viabilidad tambin es un enfoque para definir una estrategia de visibilidad interna/externa y de incidencia pblica que contemple los siguientes aspectos: Presencia activa y propositiva; insercin en la comunidad; diversificacin de recursos humanos y financieros con una poltica clara con relacin al trabajo voluntario y a la identificacin y posibilidades de acceso a los fondos pblicos y privados locales; y elaboracin de propuestas viables construidas colectivamente con las comunidades, a partir de la escucha, incluyendo la incidencia efectiva en las polticas pblicas; estrategias de comunicacin y difusin; y construccin de redes y alianzas.

Hay credibilidad comunitaria? A nivel gubernamental? En otros espacios donde se articulan acciones? Se incide en espacios de poltica social?

1. Participacin en diferentes espacios de ndole nacional, local, distrital, organizativo, redes instituciones que permitan el reconocimiento, valoracin y retroalimentacin de la propuesta de intervencin. 2. Elaborar portafolio de servicios con la propuesta de intervencin del Centro.

La propuesta de intervencin es visible en el contexto donde se desarrolla y cuenta con el reconocimiento de todas las instancias?

3. Estrategias de comunicacin y difusin.

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Afectividad y confianza

El afecto y la confianza deben estar instalados en un liderazgo participativo y responsable frente al proceso encargado. Es lo que atraviesa cualquier accin de gestin. Es la actitud trascendental con la que se hace gestin. El afecto y la confianza son un eje transversal fundamental en cualquier proceso de trabajo comunitario, ya que es a partir de un proceso humano que se logra construir comunidad, que se gana respeto y credibilidad a nivel personal, de proyecto e institucional; este es un gancho que atrae y marca la diferencia frente a otras instituciones que de igual manera realizan el mismo trabajo con la comunidad. Es uno de los elementos caractersticos de la educacin popular es la calidad humana, el respeto, el reconocimiento a la individualidad y por ende LA CONFIANZA. Afectividad y confianza son dos factores fundamentales para el trabajo en EQUIPO, ya que permiten multiplicar y potenciar recursos; ampliar cobertura, mejorar la calidad en la intervencin, construir procesos conjuntos, etc.

Quien esta al frente de un proceso tiene sentido de pertenencia? Tiene capacidad de liderazgo abierto y participativo? El afecto que se siente por el proyecto, esta acompaado de responsabilidad y compromiso? Genera credibilidad ante los organismos con los cuales gestiona? Se es consecuente en la construccin de relaciones de respeto tolerancia y equidad que permitan fortalecer relaciones de afectividad y confianza, que faciliten la convivencia en un clima de armona y fraternidad, sin desdibujar las tareas, exigencias y responsabilidades de cada persona?

Buen conocimiento de la problemtica; capacidad de gestin, capacidad de liderazgo participativo, tolerante, movilizador, recursivo. Coordinacin proyectos. colegiada de los procesos y

Cooresponsabilidad en el trabajo en equipo. Modelo de relacin y cultura de confianza y afectividad en el trabajo en equipo, con la comunidad y con el entorno institucional. Consecuencia en la construccin de relaciones de respeto tolerancia y equidad acordes con los ideales institucionales que permitan fortalecer relaciones de afectividad y confianza que hagan eficaz la accin y faciliten la convivencia en un clima de armona y fraternidad, sin desdibujar las tareas, exigencias y responsabilidades de cada persona.

Propuesta de intervencin

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Aplicacin del instrumento para evaluar la viabilidad y sostenibilidad de una organizacin Gua para la aplicacin de la matriz de evaluacin. Lea detenidamente los planteamientos sobre gestin, sostenibilidad y viabilidad. Haga una primera reflexin de estos planteamientos en su proyecto. Lea el cuadro ruta metodolgica y visibilice cada variable en su centro. Sitese en las preguntas orientadoras y en los mecanismos de gestin luego interrogue al proceso de su proyecto y a partir del contenido de estas dos columnas ubquese en la matriz de evaluacin encontrando mecanismos de sostenibilidad o seales de alerta de su propuesta de intervencin. La lectura global le dar elementos para evaluar hacia donde redireccionar y/o fortalecer la gestin de la sostenibilidad.

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Matriz de evaluacin de la viabilidad y sostenibilidad Proyecto Objetivo General: Instrumentos/ mecanismos (que enrutan la gestin) Evaluacin de la sostenibilidad

Mecanismos de sostenibilidad

Seales de Alerta

1. Conocimiento y elaboracin de diagnostico socioeconmico y cultural del grupo poblacional a intervenir 2. Propuesta educativa y de intervencin social. 3. Enfoque conceptual Metodolgicamente claro y de posible ejecucin. 4. Realizar intercambios de la propuesta de intervencin en el mbito comunitario, baria, local, distrital (salidas pedaggicas, participacin en eventos, ferias locales. 5. Fomentar la apropiacin y sentido de pertenencia por parte de los actores sociales usuarios del servicio. 6. Apoyo y aporte de voluntarios a nivel comunitario y Profesional Fortalecimiento de redes de trabajo interinstitucional 1. Equipo de trabajo responsable de la accin. 2. Comits interdisciplinarios, interinstitucionales, intersectoriales.

Viabilidad organizativa

Viabilidad tcnica

3. Creacin de Comits de usuarios directos e indirectos de la intervencin para favorecer la participacin, la pertenencia, veedura, gestin de recursos para el proyecto, 4. Mecanismos de corresponsabilidad como Actas de acuerdo, comodatos, convenios que formalicen la intervencin interinstitucional 5. Participacin en Redes comunitarias. 6. Identificacin de liderazgos naturales

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1. Anlisis del contexto legal, situacional y poblacional. / En caso de tenerlo actualizarlo. Viabilidad poltica 2. Polticas internacionales y nacionales que incidan en el grupo poblacional. 3. Reconocimiento y mapeo de las instituciones que intervienen en la misma problemtica y grupo poblacional. Elaboracin de base de datos institucional. 4. Participacin e incidencia en los estamentos grupos y organizaciones que realizan acciones en torno a tales polticas. 1. Proyeccin presupuestal de acuerdo a la intervencin social. Viabilidad econmica 2. Estructura organizativa y administrativa que garantice la correcta administracin y control de los recursos 3. Gestin permanente en la consecucin de recursos humanos, econmicos y materiales. 4. Aporte humano, econmico o material de la comunidad que permita fortalecer el sentido de corresponsabilidad y pertenencia hacia el proyecto. 1. Instrumentos, para la planeacin de recursos econmicos, materiales, de infraestructura de acuerdo a la intervencin. Instrumentos para el seguimiento desde la intervencin. 2. Polticas para la consecucin de recursos que determinen orienten y delimiten la consecucin de recursos de acuerdo a la propuesta de intervencin. 3 Convenios, actas de intencin, acuerdos de cooperacin en lo financiero.

Viabilidad financiera

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1. Relacin con organismos gubernamentales en lo medio ambiental y en atencin de desastres. Viabilidad ambiental 2. Formulacin de proyectos preventivos y de promocin y cuidado del medio ambiente que involucren a la poblacin usuaria y a la comunidad. 3. Conocimiento y diagnstico de la problemtica ambiental de afeccin al grupo poblacional de incidencia. 4. Mapeo, interaccin y conocimiento de la accin y las propuestas de las entidades que trabajan en este tema. Construccin de base de datos 1. Reconocimiento y diagnstico de la diversidad cultural y tnica que permita la comprensin de los modelos de relacin, identidades, acciones y roles sociales. 2. Promocionar actividades en torno al desarrollo de la cultura, la interculturalidad, la transculturalidad y acciones de contencin frente a la inculturacin. 3. Diagnsticos participativos, entrevistas, visitas domiciliarias. 1. Participacin en diferentes espacios de ndole nacional, local, distrital, organizativo, redes instituciones que permitan el reconocimiento, valoracin y retroalimentacin de la propuesta de intervencin. 2. Elaborar portafolio de servicios con la propuesta de intervencin del Centro. 3. Estrategias de comunicacin y difusin.

Viabilidad de visibilidad e incidencia

Viabilidad sociocultural

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Buen conocimiento de la problemtica; capacidad de gestin, capacidad de liderazgo participativo, tolerante, movilizador, recursivo. De afectividad y confianza Coordinacin colegiada de procesos y proyectos. Corresponsabilidad en el trabajo en equipo. Modelo de relacin y cultura de confianza y afectividad en el trabajo en equipo, con la comunidad y con el entorno institucional. tica y consecuencia en la construccin de relaciones de respeto tolerancia y equidad que permitan fortalecer relaciones de afectividad confianza posibilitando una accin eficaz y facilitadota convivencia en un clima de armona y fraternidad, sin desdibujar las tareas, exigencias y responsabilidades de cada persona.

5. Resultados y conclusiones 5.1. Conclusin general 5.2. Estrategia y recomendacin para el siguiente perodo Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el la lectura: 1. Sintetice en una pgina su interpretacin de la importancia de la viabilidad y sostenibilidad en relacin a la gestin. 2. De qu manera usted, desarrolla la habilidad de pensar estratgicamente?

Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, definan la ruta que ustedes consideren necesario para desarrollar la habilidad de pensar estratgicamente, luego la comparten con el resto de la clase. Autoevaluacin 1. Haba ledo antes acerca de cmo pensar estratgicamente, que conoca del tema? 2. Qu nuevas ideas aprendi de la lectura realizada?

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DECIMA SEPTIMA SEMANA LECTURA MERCADEO ORGANIZACIONAL PROCURACION DE FONDOS Luis Ulla, CENOC, Argentina 1997.
Regalar dinero es tarea fcil, y al alcance de cualquier hombre. Pero el decidir a quin darlo, y cuanto y cundo, y para qu y cmo, no est al alcance de cualquier hombre, ni es tarea fcil. Esta excelencia es rara, notable y noble. Aristteles.

Por lo general, los temas de la Cooperacin y el Financiamiento del Desarrollo han estado vedados al gran pblico, casi ocultos tras un velo de misterio que slo algunos pocos podan entender y descifrar. Paradjicamente, esto ha ocurrido en el mundo de la Cooperacin. Algunas entidades se han beneficiado con la cooperacin tcnica y financiera nacional e internacional ya que disponan de informacin que consideraban estratgica. Algunos funcionarios de gobierno y personas claves de la recaudacin de recursos de las organizaciones no gubernamentales lograban acceder a determinada informacin secreta y, como tal, la mantenan a resguardo de los espas de otras organizaciones pares que podan quemar el contacto. Esta actitud slo logr mantener al pas lejos de las corrientes de financiamiento internacional, generando una muy baja capacidad de formulacin de proyectos innovadores y sobre todo, un desaprovechamiento de lo que en su momento represent una cuantiosa oferta de recursos para financiar el desarrollo de los sectores ms postergados socialmente. En la actualidad, el uso de las organizaciones no gubernamentales, como medio para favorecer la corrupcin, principalmente en la ejecucin de contratos con el gobierno central, ha generado un clamor popular para normar y evitar qu, estas organizaciones cambien su gnesis, orientada al servicio social. Producto de lo anterior, asistimos a un proceso de apertura general de la informacin, en donde las actitudes transparentes de muchas personas ponen en evidencia la posicin de quienes consideraron la informacin sobre la cooperacin al desarrollo como una forma oculta de poder dentro y fuera de sus instituciones. Se podra afirmar que hoy, con una simple llamada telefnica, con el acceso a las redes de informacin de muchas fundaciones y organizaciones nacionales e internacionales, incluso por la misma red de Internet es posible disponer de mucha informacin que antes llevaba meses o aos conseguir. Esta transparentizacin de la informacin debe ser calurosamente festejada por todos los que se desempean en el desarrollo social, y aunque tarda respecto del volumen de fondos del que nuestro pas hubiera podido disponer en el pasado, es sin dudas un fuerte incentivo para desarrollar nuevos proyectos y propuestas de desarrollo. Para utilizar una analoga, es como una gran carretera que durante mucho tiempo estuvo vedada al trnsito masivo de vehculos y cuyo trazado no apareca en los mapas de la gente comn, por lo que

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era recorrida slo por algunos pocos expertos. Hoy, esta gran carretera se va abriendo gradualmente al trnsito de la gente comn, y va permitiendo que quienes tienen deseos de recorrerla se internen por ella casi libremente. Es entonces necesario conocer algunas reglas de esta carretera, sus destinos y posibilidades, para poder practicar un recorrido lo ms confortable y fructfero posible.

ALGUNAS ACLARACIONES CONCEPTUALES EL CONCEPTO DE COOPERACIN DEL DESARROLLO


El diccionario de la Real Academia Espaola define al verbo cooperar como obrar juntamente con otras personas: ayudar al buen xito de alguna empresa, y a la cooperacin como accin y efecto de cooperar. Cierta ayuda prestada a los pases en vas de desarrollo. Resulta entonces que este concepto de la cooperacin es algo que presenta ciertos niveles de complejidad. Por una parte, se destaca que es una accin que alguien -persona, grupo, estado, pasobra conjuntamente con otro u otra. Es, por lo tanto, un concepto que supone siempre un primer movimiento de parte de quien solicita cooperacin o ayuda. Este primer movimiento, en lo social, debe entenderse como la preocupacin primera por resolver los problemas de quien o de quienes los padecen. Y slo a partir de este proceso, que podramos definir como de autoayuda, es posible imaginar que alguien venga a aportar la ayuda que falta. Esto que falta a quienes han iniciado el camino para salir de sus limitaciones y problemas, es lo que podra denominarse el objeto de la Cooperacin, lo que completa, lo que cierra dentro de un proceso en el que una parte se lanza a cumplir un determinado objetivo, y la otra colabora con lo que a esta primera le resulta necesario para completar su esfuerzo por alcanzarlo. Si se logra entender claramente este primer paso, puede comprenderse la primera regla general de la cooperacin: Nadie pondr lo que usted debe poner; que es lo mismo que afirmar que en materia de cooperacin siempre habr alguien dispuesto a considerar el aporte de lo que completa su esfuerzo. Cabe por lo tanto sealar que para gestionar y recibir cooperacin, debe tenerse en claro que no se puede pedirlo todo, sino slo aquello que completa lo que tenemos para lograr nuestro objetivo. Este sera el corolario, o sea lo que se deduce, de la primera regla de la cooperacin. Trasladada esta idea al plano de la relacin entre pases, su principio de funcionamiento lgico es el mismo. Los pases que estn en condiciones de prestar ayuda, slo la aportarn en la medida en que complete los esfuerzos nacionales o locales por atacar una determinada problemtica. El fenmeno de la cooperacin al desarrollo no es algo nuevo. Pero recin a partir de 1960 este concepto de la Cooperacin al Desarrollo comienza a formarse y a extenderse por el planeta. La misma creacin de las Naciones Unidas en 1945 fue uno de los principales antecedentes de este fenmeno de la voluntad de cooperacin y ayuda mutua entre las naciones de la tierra.

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En la actualidad, muchas organizaciones de cooperacin registran su nacimiento e inspiracin en la voluntad expresada en 1945 y su puesta en operaciones efectivas a partir de la dcada del 60. Retornando al concepto mismo de la cooperacin al desarrollo, se la podra definir como el proceso por medio del cual los pases ms desarrollados econmicamente, canalizan o transfieren recursos hacia las denominadas naciones en desarrollo, tratando de colaborar con stas en su esfuerzo por salir de las situaciones de pobreza que afectan seriamente a su poblacin y limitan sus posibilidades de crecimiento y desarrollo.

EL CONCEPTO DE RECURSOS EN EL FINANCIAMIENTO DEL DESARROLLO


Por lo general, es comn que la gente tome como sinnimos a las palabras: recursos y dinero. Es decir, que considere casi de manera excluyente que al hablar de captar recursos para el desarrollo se est hablando de conseguir dinero para financiar determinadas acciones que se supone son la base para lograr bienestar. Este error -ms comn de lo que se imagina -lleva a orientar la bsqueda de recursos casi con exclusividad hacia los organismos financieros; y limita considerablemente el campo de visin acerca de las posibilidades que existen en materia de cooperacin al desarrollo. Si, en cambio, cuando se habla de recursos para el desarrollo se piensa no slo en dinero, sino en otro tipo de bienes, por ejemplo: tecnologa, informacin, educacin, equipamiento, transferencia de conocimientos, capacitacin de recursos humanos, bienes muebles de todo tipo, etc. el campo de visin acerca de las potencialidades que ofrece la cooperacin se ver ampliado, y en consecuencia las posibilidades dentro de l. Vale decir: si se tiene una concepcin amplia de lo que significan los recursos en la cooperacin, las posibilidades de generar proyectos se vern favorecidas con un marco de creatividad e innovacin que aumentar las probabilidades de encontrar voluntades dispuestas a completar el esfuerzo de las comunidades por mejorar sus condiciones de vida. Surge entonces una segunda regla a tener en cuenta dentro del marco de la cooperacin al desarrollo: las posibilidades de conseguir apoyo son directamente proporcionales a la concepcin que se tenga sobre lo que significan recursos para el desarrollo.

ACTIVIDAD: De manera individual ubquese en una institucin u organizacin que Usted conozca, haga una lista de los recursos con que cuenta, ya sean monetarios, materiales o humanos, tecnologa, etc. Luego en grupo intercambien los resultados de la actividad individual, para finalmente responder a las preguntas: Qu tipo de recursos son necesarios para una organizacin? En qu proporcin provienen de fuera y en qu proporcin provienen de la misma institucin u organizacin? Existe una regla comn o depende de la institucin, programa o proyecto?

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EL LENGUAJE DE LA COOPERACIN
Para que dos personas se puedan entender en un proceso de dilogo es necesario disponer de un lenguaje comn. Dentro del marco de la cooperacin al desarrollo ocurre lo mismo. Si se toman los tres principales elementos de la comunicacin: emisor, mensaje y receptor para representar el dilogo que se produce en la relacin de cooperacin al desarrollo, el emisor est representado por la organizacin que presenta el proyecto o que es demandante de apoyo, el mensaje es el proyecto y el receptor es el potencial cooperador o donante. Es fundamental comprender, entonces, que el principal elemento en el lenguaje de la cooperacin al desarrollo son los proyectos. Nada puede sustituir al documento del proyecto como vehculo portador de las demandas de la comunidad. Este vehculo se debe asentar en un adecuado diagnstico de las problemticas de la comunidad y viajar en bsqueda de recursos, siguiendo siempre el camino de la negociacin. En todo caso, siempre es conveniente tener en claro que poseer una buena idea no significa que se disponga de un proyecto, sino que tan slo se cuenta con una de las partes que generan un proyecto. Su desarrollo, siguiendo un esquema lgico y ordenado de pensamiento, es lo que nos dar por resultado el documento del proyecto. Slo a partir de l se podr ir en bsqueda del interlocutor o cooperante. De este modo surge claramente lo que podramos denominar como la tercera regla de la Cooperacin: si no habla el lenguaje adecuado, no le entendern; los proyectos son su lenguaje en el mundo de la cooperacin

DESARROLLO DE FONDOS
En principio, es conveniente hablar de desarrollo de fondos en lugar de recaudacin de fondos (Fund Raising, en ingls), ya que esta ltima acepcin denota un significado vinculado exclusivamente con la nocin de obtener una contribucin, mientras que el concepto de desarrollo implica la idea de gestin y planeamiento. Adems, la intencin es no slo obtener una donacin, sino tambin desarrollar un vnculo permanente y creciente con el donante. Se trata de explicar la importancia de la construccin de un modelo de gestin planificado y de analizar las alternativas existentes para pasar de la caridad del donante a la alianza con la fuente. Se ver la importancia de desarrollar y cultivar al donante, concibiendo a este tipo de campaas como programas sistemticos dentro de la organizacin. En ese sentido, el primer punto que hay que tener en cuenta antes de desarrollar una estrategia para una campaa de desarrollo de fondos es entender qu motiva al contribuyente a asociarse con una

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causa, a fin de que los programas de desarrollo puedan dirigirse responsable y efectivamente a esas motivaciones. A partir de ese momento, comenzar una tarea planificada que continuar con la elaboracin de un programa. Para ello, es fundamental formular preguntas tales como: cules son los tipos y formas de apoyo que pueden obtenerse?, cules son las principales motivaciones para dar?, cules son las estrategias ms efectivas?, o cmo es el ciclo bsico de toda campaa?

La respuesta efectiva a estos interrogantes, as como la toma de conciencia respecto de la sistematizacin y ordenamiento del proyecto en cuestin son las claves principales para el xito en materia de desarrollo de fondos.

MOTIVACIN PARA DAR TIEMPO Y DINERO MOTIVACIONES POSITIVAS


Las motivaciones por las cuales las personas se predisponen a dar parte de su tiempo o dinero son de variado origen. Existe una gran cantidad de motivos por los que la gente se sensibiliza con una institucin y est dispuesta a realizar una contribucin, como expresin material de su compromiso con la tarea que lleva a cabo esa organizacin. Entender qu motiva a las distintas personas con las que interacta una institucin, permitir disear alternativas contributivas acordes con sus intereses y expectativas, en lugar de intentar convencer a los potenciales donantes sobre la importancia que tiene apoyar un proyecto institucional determinado. En ese sentido, se debe partir no de las necesidades institucionales, sino del cruce creativo entre los deseos de los posibles contribuyentes y los proyectos de crecimiento con que cuenta la organizacin. A continuacin, se intentarn sintetizar algunas de las principales causas que movilizan a quienes colaboran con instituciones sociales: a) PEDIDO PERSONALIZADO: Un pedido personalizado ubica al donante en una actitud positiva con la causa. La gente necesita ser valorada y reconocida y el sentirse individualmente invitado a colaborar genera motivacin (no slo me invitan o me reconocen por mi dinero). b) NECESIDAD DE AFILIACIN Y PERTENENCIA: La mayora de los donantes encuentra en el espacio de colaboracin la posibilidad de trabajar por una causa noble y de encontrar un marco de pertenencia. c) CREENCIA EN LA CAUSA: Muchos donantes pueden sentirse predispuestos a colaborar al sentirse identificados con una causa, por creer en los ideales que sta propone, o bien por alguna situacin personal de su pasado o presente que lo involucra directa o indirectamente con ella. d) VISIN DE LOGROS EN TIEMPO DEFINIDO: La explicitacin de los objetivos y plazos del proyecto estimula al donante a colaborar debido a que puede observar con claridad los logros que pueden obtenerse a mediano plazo con su ayuda. e) OPORTUNIDAD PARA EJERCER INFLUENCIA: El hecho de colaborar con una causa puede implicar un nuevo lugar de influencia para el donante. Quizs, en forma indirecta, se

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convierta en un factor de toma de decisin. Este rasgo puede ser muy estimulante para muchos de los donantes que desean ser reconocidos. f) INFLUENCIA DEL PAR RESPETADO: Este punto se refiere al caso en que la solicitud es realizada por una persona que tiene ascendencia sobre el potencial donante. g) ENCONTRAR OPORTUNIDAD DE HACER LO JUSTO: La causa en cuestin supone para el donante la posibilidad de implementar el sentido y el valor universal de la justicia (o de expresar la caridad). Muchos donantes son particularmente sensibles a este punto. h) VEHCULO PARA AUMENTAR LA AUTOESTIMA: La colaboracin y participacin en un proyecto solidario puede ayudar a muchos donantes a aumentar su autoestima, la que por razones diversas no pueden desarrollar en otros mbitos. i) DESEO DE SER ACEPTADO ENTRE LOS EXITOSOS: La gente se asocia a proyectos que tengan un alto grado de factibilidad de ser exitosos. j) SENSIBILIDAD AL RECONOCIMIENTO: Nadie es inmune al reconocimiento; por el contrario, el donante es seducido por la posibilidad de que este reconocimiento exista. Este punto es de fcil registro para quien va a colaborar. k) RELACIN DE LA CAUSA CON SU HISTORIA PERSONAL: Muchos donantes han pasado tal vez por situaciones difciles en su historia y en algunos casos recibieron ayuda de alguna entidad; por ello no olvidan ese acto y se hallan muy predispuestos a colaborar.

MOTIVACIONES NEGATIVAS
Del mismo modo que existe una gran cantidad de motivos por los cuales la gente se sensibiliza con la contribucin, hay otros por los cuales la gente no es propensa a colaborar. Algunos de esos motivos pueden ser: a) NO SE LES PIDE: Existe un importante nmero de investigaciones donde se demuestra que la principal causa por la cual la gente no contribuye es porque nadie les solicit que realicen una donacin. b) EL PEDIDO ES DESPERSONALIZADO: No se pone como protagonista a la persona que realiza la contribucin sino, por el contrario, se antepone su situacin laboral, financiera o su capacidad contributiva. c) NO ESTN CLAROS LOS OBJETIVOS NI LOS PLAZOS: Se solicita, pero en el proceso de planificacin no estuvieron presentes algunas preguntas, tales como el para qu (qu se har con el dinero recaudado) y el para quines (a qu personas beneficiar este emprendimiento). d) LAS EXPERIENCIAS PREVIAS HAN SIDO DESAFORTUNADAS: Mucha gente que ha contribuido con diferentes organizaciones en el pasado fue decepcionada por estas instituciones, ya sea por que los fondos no se utilizaron para el fin prometido o porque no se dio a conocer al donante el impacto causado por la obra. e) NO OBTUVO EL ADECUADO RECONOCIMIENTO: El donante necesita ser reconocido como un protagonista del logro obtenido. Aunque la gente no lo haga conocer en forma explcita, se siente motivada cuando es reconocida por apoyar una determinada causa.

EL CICLO DE LAS CAMPAAS DE DESARROLLO DE FONDOS


Asumamos que aceptamos, ya sea como profesionales o voluntarios, ser los responsables de la campaa de recaudacin de la organizacin, a la cual pertenecemos. Asumamos tambin que dicha institucin nunca ha encarado con anterioridad ninguna campaa de desarrollo de fondos en forma orgnica o sistematizada. Ante tamao desafo, seguramente surgirn algunas preguntas: cules son los pasos crticos para una planificacin inteligente?, cmo se puede determinar la cantidad de dinero que puede ser recaudado?, cmo hacer para establecer un objetivo econmico de la campaa?

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De repente, la recaudacin de fondos se ha transformado en un proceso confuso y complicado. Pero es realmente algo tan complicado? En un medio en constante cambio como el que vivimos, el desarrollo de fondos es un ejercicio complejo. A pesar de que se espere una solucin mgica -abundancia de contribuciones con un mnimo de inversin de tiempo, talento, energa y dinero-, la misma todava no se ha descubierto. Sin embargo no hay que desesperarse. El desarrollo de fondos posee un ciclo compuesto de diversas fases que van desde la planificacin a la evaluacin, pasando por la ejecucin y el control del plan. Este ciclo, conocido como el ciclo de desarrollo de fondos, es un instrumento que nos permite visualizar la interrelacin entre las diferentes fases del proceso. Este ciclo ayuda a entender que el proceso de desarrollo de fondos no es un mecanismo impulsivo que debe ponerse en marcha para responder a situaciones lmites de crisis econmicas sino, por el contrario, es un modelo altamente planificado que permite establecer una base estable de financiamiento institucional. Segn el tipo de actividad que se desarrolle en la institucin, las fases que componen el ciclo pueden dividirse en tres categoras:

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Veamos con detenimiento cada una de las fases:

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1. Examinar el caso (fase de planificacin): La planificacin de un programa de desarrollo de fondos debe comenzar con la elaboracin de una definicin del caso de la organizacin en cuestin. Cada organizacin nace para responder a una necesidad social. Un grupo de personas visualizan un problema y deciden buscar una solucin al mismo. Estas necesidades o problemas sociales representan la causa de dicha organizacin (el por qu fue creada). Su efectividad en servir a dicha causa es el caso de la organizacin o, en otros trminos, una presentacin de todos los argumentos sobre por qu cualquier persona debiera apoyar econmicamente a la institucin. Debe aclararse que cuando se habla de efectividad se est haciendo referencia al cumplimiento de los objetivos institucionales, es decir, a la satisfaccin de las necesidades o problemas que dieron origen a la organizacin. Un claro y completo desarrollo del caso manifiesta el grado de preparacin de la organizacin para obtener contribuciones de sus potenciales donantes. Por esta razn, toda organizacin debiera estar preparada para responder a las siguientes preguntas: a) b) c) d) e) Por qu existe nuestra organizacin? Qu necesidad social quiere cubrir? Qu servicios o programas ofrece para responder a esta necesidad? Quin debera financiar y respaldar dichos programas? Por qu alguien debera contribuir econmicamente con nuestra institucin? Qu beneficios recibir aquel que contribuya con nuestra causa?

2. Analizar las expectativas y necesidades de la comunidad (fase de planificacin: La determinacin de necesidades es una parte crucial del proceso de planificacin. En ese sentido, las preguntas claves son: cul es la necesidad real de nuestra comunidad? Nuestra organizacin realiza estudios peridicos para conocer las expectativas y necesidades en nuestra comunidad? Cuando la organizacin ha evaluado las necesidades de las personas y luego analizado las actitudes de la comunidad hacia la misma, puede ofrecer, entonces, respuestas positivas sobre el caso y los objetivos institucionales. 3. Elaborar una declaracin de necesidades (fase de planificacin): Una declaracin de necesidades es el testimonio del derecho que tiene la organizacin para existir. Se extrae de la lista de necesidades reconocidas socialmente, y se hace un borrador para enviar a toda la gente que, de una manera u otra, estn estratgicamente involucrados con la organizacin: miembros del consejo, los contribuyentes ms importantes, lderes del voluntariado. Una vez ratificada, esta declaracin se puede aplicar para los planes del proyecto, los cuales se definen con el propsito de esclarecer las necesidades de financiacin. Estas necesidades, una vez aprobadas por voluntarios importantes, se convierten en las metas que dan forma al proyecto de desarrollo de fondos.

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4. Definir objetivos (fase de planificacin): Los objetivos son las formulaciones especficas de cmo se lograrn las metas. Por ejemplo: eliminar el hambre en el mundo es una meta filosfica; es casi una fantasa. Sin embargo, alimentar a uno, diez o cien chicos es un objetivo realista. El donante no puede evaluar si la organizacin logra la meta ms amplia, pero s puede decidir si es capaz de alimentar a un nmero especfico de nios en un tiempo determinado. Los objetivos van desde afirmaciones muy generales hasta expresiones especficas y cuantitativas como alimentar a 100 nios. Este es el momento en que la planificacin estratgica y operativa de la institucin se vincula con la presupuestacin del proyecto de desarrollo de fondos, justificada por un claro diagnstico de necesidades con amplio reconocimiento social. 5. Involucrar al voluntariado (fase de accin): Se pueden recaudar fondos por correo, telfonos, medios de comunicacin y acontecimientos especiales. Sin embargo, el mtodo ms efectivo para desarrollar fondos es la solicitud cara-a-cara, efectuada por un par del potencial contribuyente. Por lo tanto, es imprescindible el reclutamiento de voluntarios para ampliar la base contributiva de cualquier organizacin y obtener los mejores resultados. En este sentido, un potencial solicitador slo acceder a hacer la solicitacin si cree en la causa y en la manera en que nuestra institucin responde a las necesidades sociales. Involucrar a voluntarios para convalidar las necesidades, aprobar planes y ayudar en las solicitudes a potenciales donantes es esencial para alcanzar importantes resultados en nuestra campaa. 6. Validar la declaracin de necesidades (fase de planificacin y accin): Si los voluntarios son claves para que el proyecto se desarrolle, entonces lo lgico es darles la oportunidad de rever, modificar, aceptar y rechazar las listas de necesidades. A travs de este proceso los voluntarios se sienten dueos del proyecto y una parte esencial de ste, desarrollando as un fuerte sentimiento de pertenencia a nuestra institucin. Con este proceso tambin se puede motivar a aqullos que puedan estar ms alejados. 7. Evaluar los mercados contributivos (fase de planificacin): Una vez que estn claras las necesidades y se han tomado decisiones con respecto a los objetivos de financiacin, es importante determinar qu fuentes de recursos potenciales deben ser consideradas, y la cantidad de dinero que debera ser solicitada a cada una de ellas. Las fuentes ms convencionales de recursos son: individuos (sin duda alguna la ms importante), fundaciones, empresas, asociaciones y entidades del gobierno. A modo de ejemplo, en los EEUU los individuos aportan entre el 87 y el 90 % de todas las donaciones obtenidas por el total de organizaciones sin fines de lucro (fuente Giving USA). Este nmero da cuenta de la importancia de este grupo en relacin a los montos totales que po dra recaudar una institucin. Se debera preparar un plan basado en un anlisis del potencial total de cada segmento del mercado contributivo. El desarrollo de fondos de amplio espectro (buscando contribuciones de diversas fuentes) promueve la buena salud econmica de nuestras

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instituciones al hacerlas ms conscientes de las necesidades reconocidas socialmente, ms sensibles a las modificaciones del medio y ms responsables frente a las demandas de los usuarios y contribuyentes. 8. Seleccionar vas de desarrollo de fondos (fase de planificacin): Seleccionar el mtodo apropiado durante las etapas de planificacin es tan importante como seleccionar las fuentes contributivas correctas. Los mtodos de desarrollo de fondos incluyen: la solicitacin personal, la recaudacin postal (mailing), la recaudacin telefnica, los acontecimientos especiales, entre otros. Cada uno tiene su funcin especfica y su propio impacto. Anualmente hay que estudiar la efectividad de cada mtodo aplicado, sus fortalezas y debilidades, analizar su efectividad con cada fuente contributiva y su potencial para producir mayores contribuciones. 9. Identificar fuentes potenciales de donantes (fase de planificacin): Pueden encontrarse candidatos potenciales en cada mercado contributivo. Para identificarlos se recurre a un proceso de seleccin y evaluacin de dichos recursos, que debe tener en cuenta: la habilidad para dar, el inters en el trabajo de la organizacin y la accesibilidad a travs de un miembro del equipo o de un voluntario. Este procedimiento de bsqueda y estimacin ayuda a desarrollar una base de datos de los potenciales contribuyentes y es un recurso indispensable de toda organizacin. Desarrollar archivos de estos potenciales clientes por medio de un permanente proceso de investigacin, es imprescindible para toda organizacin que busque sobresalir en el arte de recaudar fondos. Un comit de seleccin y evaluacin de contribuyentes compuestos por individuos que conozcan la comunidad y que estn comprometidos con la organizacin, es sumamente importante para asegurar el xito de la tarea. 10. Preparar un plan de desarrollo de fondos (fase de planificacin): El desarrollo de fondos es un proceso de manejo gerencial. Por lo tanto debe seguir los preceptos de ste: buscar informacin, analizarla, preparar el plan, ejecutar el plan, evaluar e introducir las modificaciones necesarias. Todas las funciones que llevan a esta fase del ciclo han involucrado varios grados de recoleccin y anlisis de datos; slo una vez cubiertas stas etapas, el desarrollo de fondos puede transformarse de una intencin en un plan. 11. Preparar un plan de comunicacin (fase de planificacin): El plan de desarrollo de fondos no tiene sentido hasta que no se lo comunica de una manera convincente y atrayente a todos los individuos que potencialmente pueden contribuir con su dinero y con sus talentos a nuestra institucin. Comunicacin efectiva es ms que diseminacin de datos. La comunicacin efectiva es un instrumento de doble va. Transmite lo que el interlocutor est preparado para recibir y ayuda al mismo a entender la misin y los objetivos de la organizacin. Un elemento clave del proceso de comunicacin es que pueda retroalimentarse con informacin externa como para asegurarse que la informacin est llegando y siendo percibida correctamente. 12. Activar el cuerpo de voluntarios (fase de accin): El ms efectivo solicitador en cualquier programa de desarrollo de fondos es la persona comprometida con la causa, que ya ha hecho su contribucin y est preparada para solicitar que otros acompaen su es fuerzo. En general se requiere un voluntario comprometido por cada cinco solicitudes. Por lo tanto, si una

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organizacin planea solicitar a 200 personas de acuerdo a su plan de desarrollo de fondos, debe estar preparada para convocar a 40 voluntarios para lograr ese propsito. La expansin y activacin de cuerpos de voluntarios debe ser una tarea continua en el proceso de desarrollos de fondos. 13. Solicitar la contribucin (fase de accin): Toda la preparacin, principios, tcnicas y teoras de desarrollo de fondos deben focalizarse en un simple hecho: para que este esfuerzo sea efectivo, alguien debe solicitar a alguien que contribuya con la organizacin. Nada puede ser comparado con la solicitud personal, cara a cara. La mejor tcnica de solicitud requiere que el solicitante visite al potencial donante para explicar la importancia de la causa y pedirle que invierta en la organizacin. Es de vital importancia darle dignidad al pedido y comunicar al potencial contribuyente la importancia de hacer posible la continuidad de la organizacin. Recibir la donacin es muchas veces considerado el final de la accin. Esto es totalmente contrario al espritu del desarrollo de fondos. Recibir la donacin debe ser el comienzo de una importante relacin con el contribuyente. La donacin es recibida con la tcita promesa de que ser usada inteligentemente, por lo que es indispensable comunicarle al donante cmo fue utilizado su dinero y el impacto que su donativo tuvo en los programas de la institucin. 14. Renovar el pedido (fase de estrategia): La renovacin anual de la contribucin, no completa la transaccin. Por el contrario, hace que se vuelva al punto inicial del ciclo, el examen del caso. As como la contribucin debe ser renovada, y en general aumentada, el caso debe renovarse mediante un permanente intercambio con los contribuyentes. Nuestra organizacin contina respondiendo a las cambiantes necesidades de la comunidad? Esta pregunta debe ser hecha permanentemente. Una contribucin no debe tomarse como algo ganado para siempre, y el caso no puede permanecer esttico. La renovacin anual slo ser posible si el caso institucional sigue teniendo significado para nuestros contribuyentes. El proceso de desarrollo de fondos no es un proceso simple. Es un ejercicio complejo que busca involucrar a gente para servir a una causa que responde a las necesidades humanas y sociales y que merece la pena apoyar. Esta apretada sntesis slo intenta ser un prembulo que nos ayude a pensar en forma sistemtica en el arte de desarrollar fondos. Una organizacin no debe necesariamente pasar por todas estas fases en cada campaa, pero esto nos hace ver que la solicitud es slo una fase ms de todo un proceso metdico y planificado.

ACTIVIDAD
Piense en un proyecto que su institucin desea desarrollar o que haya desarrollado recientemente. En funcin de ello responda a las siguientes preguntas: a) Cules son los objetivos que la Institucin se plantea (plante) para este proyecto? b) A qu personas intenta (intent) favorecer? c) Qu personas deberan intervenir (intervinieron) como voluntarios para

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la obtencin de fondos? d) Qu personas y empresas pueden estar interesadas en apoyar (apoyaron) este proyecto?, cules seran las posibles motivaciones? e) Cmo comunicara (comunic) el proyecto a estas potenciales fuentes de financiamiento? f) Cmo continuara la relacin con aquellos que decidan (decidieron) contribuir econmicamente con el emprendimiento? En clase, intercambie sus respuestas con las de otros compaeros o compaeras.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO Y MTODOS DE SOLICITUD


Existen variadas formas de financiar las organizaciones sociales, entre las cuales podemos mencionar: 1. PAGO DE ARANCELES O CUOTAS DE LOS MIEMBROS: En numerosas instituciones sin fines de lucro los usuarios pagan una cuota que les permite acceder a los diferentes servicios ofrecidos. En ese sentido, resulta familiar tener que abonar un arancel por el servicio mdico o la cooperadora de la escuela. 2. DESARROLLO DE FONDOS: Esta forma de financiar la institucin est sustentada sobre la base de donaciones, cuyas distintas formas desarrollaremos en este captulo. 3. EMPRENDIMIENTOS COMERCIALES: Son oportunidades de negocios que puede encarar la institucin para generar ingresos adicionales que le permitan, a su vez, financiar sus proyectos sociales. Por ejemplo, una organizacin sin fines de lucro puede decidir instalar una panadera o un local de fotocopiado para financiar parte de los costos institucionales. En este caso, es importante tener en cuenta que, como todo emprendimiento de estas caractersticas, sta modalidad implica un riesgo comercial. Existen algunas variantes intermedias (o mixtas) de los modelos hasta aqu presentados, tales como el desarrollo de programas de marketing filantrpico u otro tipo de alianzas estratgicas que pueden establecerse entre organizaciones sin fines de lucro y empresas, en las que si bien la institucin no corre riesgos econmicos, s los asume en lo referente al uso de su marca o imagen (el riesgo comercial es asumido por la empresa). Por ejemplo : la Fundacin X acuerda con una tarjeta de crdito local la donacin de $1 por cada $100 de compras a los fines de contribuir con los servicios que presta esa organizacin. En la promocin y difusin de este acuerdo, la imagen institucional queda expuesta, Si por alguna razn la tarjeta es cuestionada socialmente, la imagen de la fundacin tambin se ver resentida, aunque no haya corrido riesgos econmicos. Es posible que en la institucin haya tenido la oportunidad de acceder a fuentes hasta aqu no mencionadas (organismos internacionales, Banco Mundial, BID, entre otros). La clasificacin sugerida, y debido fundamentalmente al modelo de acercamiento y solicitacin de fondos necesario en cada caso, supone la inclusin de variadas fuentes de financiamiento. De las tres formas mencionadas anteriormente, el desarrollo de fondos propone un modelo de mayor autonoma financiera y sus cuatro formas de financiamiento bsicas son: a) Donaciones de individuos: Ya se ha descripto cules son las motivaciones que llevan a los individuos a dar dinero. En todo el mundo, las donaciones realizadas por individuos son cuantitativamente mayores que aquellas hechas por fundaciones u empresas, contrariamente a lo que se piensa habitualmente. Por ello es fundamental tener muy en cuenta esta potencial fuente de financiamiento. Las empresas pueden vincularse con las organizaciones sin fines de lucro de diversas formas. Entre ellas podemos mencionar:

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1. FILANTROPA ESTRATGICA: Se trata de donaciones desarrolladas por la empresa a organizaciones sociales, a partir de las cuales no slo se asignan fondos a organizaciones amigas, sino que, fundamentalmente, se promueve el desarrollo de proyectos de gran impacto social y que concuerdan con el foco de inters de quienes integran la empresa. En ese sentido, la idea central de esta forma de colaboracin consiste en la seleccin de unas pocas causas a las que la empresa va a acompaar en sus proyectos sociales en lugar de diseminar sus donaciones entre numerosos pedidos (alta focalizacin y fuerte apoyo a instituciones que desarrollen bien su tarea). Por ejemplo : la empresa X del rubro alimenticio toma como causa propia la manutencin de comedores de centros de formacin de nios y jvenes discapacitados. En este sentido, focaliza su apoyo a grupos u organizaciones que tienen misiones comunes a la causa de la empresa. 2. MARKETING FILANTRPICO: Es una forma de marketing mediante la cual la empresa intenta incrementar sus ventas a travs de una asociacin estratgica especfica con una institucin sin fines de lucro, que recibir un porcentaje de la facturacin total obtenida, a la vez que un alto nivel de exposicin pblica. Por ejemplo, cuando se publicita que por cada cuaderno escolar XXX que se compra se est apoyando una campaa de reforestacin. 3. SPONZORIZACIN: Alternativa de financiamiento institucional por medio de la cual la empresa patrocina proyectos (o eventos) de la organizacin sin fines de lucro, recibiendo a cambio una alta exposicin pblica (promocin) por el apoyo brindado (figuracin en publicaciones institucionales, carteles, distribucin de folletos, etc.). 4. PUBLICIDAD AUSPICIADA: La empresa destina espacios publicitarios para la difusin de programas que lleva a cabo la organizacin social, haciendo expresa mencin de la colaboracin prestada en la ocasin (por ejemplo: publicidad en radio o TV de instituciones sin fines de lucro, en los que se menciona a la empresa que cedi dicho espacio). 5. DONACIONES EN ESPECIES: Se trata de la donacin a la organizacin social de productos o servicios que desarrolla la empresa. Es ms fcil obtener este tipo de donaciones de las empresas, que el dinero correspondiente a la adquisicin de estos bienes o servicios (por ejemplo: bolsas de cemento de em presas cementeras, latas de pinturas de fbricas de pinturas, alimentos de supermercadistas, o la auditora de los estados contables de estudios contables, etc.). 6. LICENCIAS: Una institucin sin fines de lucro cede su marca a una empresa para la fabricacin y comercializacin de determinados y especficos productos que cuentan con un potencial mercado comprador (por ejemplo: remeras, calendarios o tarjetas de navidad con el logo institucional). 7. PREMIUMS: Es la compra de productos elaborados por la organizacin social por parte de la empresa, para su distribucin definitiva entre las personas que tienen relacin directa con ella (por ejemplo: calendarios como regalos de fin de ao, revistas institucionales). 8. RELACIONES COMERCIALES: La empresa compra servicios o productos desarrollados por la organizacin sin fines de lucro para uso propio (por ejemplo: servicio de telemarketing, sistema de informacin en una temtica especfica, cursos de capacitacin). Entre las motivaciones que llevan a las empresas a establecer este tipo de vnculos, podemos destacar: Mejorar la imagen corporativa. Aumentar las ventas generales de la compaa. Facilitar el lanzamiento de nuevos productos corporativos. Asociar el nombre de la empresa con una causa valorada por sus clientes. Dar a la comunidad parte de los beneficios que la misma brinda a la empresa. Aumentar la lealtad de clientes y empleados. Aumentar las ventas de una determinada lnea de productos. Generar alto nivel de exposicin en medios masivos de comunicacin. Expresar su compromiso con las cuestiones que ocupan a la sociedad en suconjunto. Poner en accin el sentido de solidaridad de sus directivos.

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b) Fundaciones u organismos nacionales e internacionales: Este grupo tiene un reciente origen en el Desarrollo de Fondos. A fines del siglo XIX importantes empresarios establecieron fundaciones para aportar parte de su inmensa fortuna a propsitos de caridad. Muchas Fundaciones fueron creadas a travs de donaciones de una familia o individuo muy solvente. Otras, las comunitarias o de caridad pblica, recibieron su aporte de diversas fuentes. Adicionalmente algunas corporaciones decidieron crear Fundaciones para contribuir con parte de sus ganancias a fines especficos. Para la de: obtencin de fondos de fundaciones es necesario el desarrollo de proyectos que den cuenta las necesidades sociales a las que la institucin intenta responder, las capacidades de la organizacin para llevar a cabo la tarea, los objetivos especficos que se procuran alcanzar, el presupuesto estimado del emprendimiento, y los mtodos que se pondrn en prctica para evaluar la eficacia del programa.

c) Gobierno: Los aportes de esta fuente tienen orgenes variados (nacionales, regionales, departamentales, municipales) y, en trminos generales, responden al desarrollo de programas alineados con los fines pblicos. En numerosas ocasiones estos fondos son aportados a travs de proyectos especficos creados con la finalidad de promover algn rea en particular o un sector de la comunidad. Por ejemplo: Un determinado pas, se ha propuesto promover la participacin de las organizaciones comunitarias en la implementacin de polticas sociales. En consecuencia, decide apoyar con financiamiento iniciativas de organizaciones comunitarias dirigidas a generar un proyecto de capacitacin a distancia en gestin con el propsito de fortalecer institucionalmente a estas entidades.

MTODOS DE SOLICITUD DE FONDOS CONCEPTOS GENERALES


En desarrollo de fondos se suele hablar de una pirmide contributiva. Esta pirmide demuestra que un pequeo grupo de personas puede realizar aportes sustanciales a una institucin, mientras un nmero importante slo puede hacerlo con pequeos aportes. Segn esta pirmide, existe un reducido grupo de personas que poseen gran capacidad contributiva que deberan ser contactadas de manera tal que pudieran colaborar en su mximo potencial. De ningn modo lo mencionado anteriormente descarta a todos los donantes que se encuentran en la base de la pirmide. Por el contrario, stos deben ser invitados a participar porque deben sentirse parte del proceso (esto no slo ha sido realizado por los que ms tienen). Lo que s debemos tener en cuenta es que el vrtice superior de la pirmide es el punto de referencia, el que va a marcar el camino y el paso de la campaa. Teniendo en cuenta que la gente se vincula por referencia, ste grupo resulta de vital importancia para garantizar el xito del emprendimiento.

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La pregunta es entonces cmo clasificar a nuestros donantes? Se distinguen, bsicamente, dos niveles de consideracin: a) Por su capacidad econmica b) Por su compromiso con la institucin Estos niveles proponen nueve combinaciones que permiten distribuir a los donantes dentro de la pirmide. Al mismo tiempo, sirven para elegir y dosificar los recursos en forma acertada, utilizando los mtodos ms eficaces para aquellos que responden a los mximos niveles de potencialidad econmica y compromiso institucional. Las distintas categoras posibles son, entonces:

Como conclusin, es importante destacar que cada mtodo debe ser especialmente seleccionado de acuerdo al anlisis que se ha hecho de cada caso.

MTODOS DE SOLICITUD
Un programa de desarrollo de fondos debe utilizar diferentes mtodos de solicitud para poder responder a cada individuo de acuerdo a su diferente nivel de inters, compromiso y capacidad

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econmica. Es conveniente usar ms de un mtodo de solicitud, ya que as se garantiza un mejor desempeo. Cada mtodo tiene mayor potencial cuando se complementa con otro alternativo. Coordinando diversos mtodos, el programa puede dirigirse a varios individuos de diferentes niveles de inters para alentar e incrementar su entusiasmo y compromiso. Existen cuatro mtodos bsicos (hay variantes en cada caso) para realizar pedidos de contribucin a individuos: a) Pedido personal: El pedido cara a cara es el que produce los mejores resultados. Es el ms efectivo pues permite manejar sensaciones y climas propios del trato personalizado. Esta forma de solicitud es ms efectiva cuando el solicitador es un par del potencial donante; por ejemplo, cuando un empresario solicita a otro empresario, a quien conoce y con el que tiene trato. Si bien resulta el mtodo ms efectivo, se encuentra con la limitacin de los recursos humanos capacitados con que cuenta la organizacin para realizar estas visitas. Ventajas: Existe la gran posibilidad de seducir y convencer a los posibles donantes para alcanzar exitosamente el objetivo. Se puede responder de forma inmediata a posibles objeciones del potencial donante. Desventajas: Se necesitan recursos humanos especialmente capacitados y con actualizacin peridica. Es condicin ser constante, tanto para incorporar nuevos donantes como para mantenerlos. b) Pedido telefnico: Este mtodo es ms personal que el correo y por lo general es usado para adquirir, renovar y actualizar donantes. Es sumamente til para reunir informacin, y por lo general ste mtodo debiera ser combinado con una campaa por correo. Existen distintos tipos de pedidos telefnicos: 1. Aqul que est llevado a cabo por voluntarios de la organizacin: Tiene gran efectividad cuando es realizado por voluntarios naturales especialmente capacitados de la organizacin, por ejemplo: ex-alumnos de un establecimiento educativo. 2. Aqul que est llevado por profesionales (telemarketers): Si bien hay un alto grado de profesionalizacin en la tcnica del llamado, se pierde el efecto de afiliacin y pertenencia que transmite el voluntario natural de la organizacin. Ventajas: Es ms personal y con mejor costo / beneficio que el correo. Existe la posibilidad de retroalimentacin o respuesta. Desventajas: Se necesita personal especialmente capacitado para lograr una buena comunicacin con el donante. No siempre el potencial donante se encuentra en el momento en que se realiza la solicitacin. c) Pedido por correo: El pedido por correo tiene la virtud de poder llegar a un gran nmero de donantes. Al igual que la metodologa anterior, aumenta su potencialidad complementado con otra. Exige disponer de un listado actualizado de nombres y domicilios de potenciales donantes (mailing).

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Ventajas: Uso eficiente del tiempo y el recurso de la organizacin para conseguir donantes. Los resultados son fcilmente mensurables para llevar estadsticas con bajo margen de error. Desventajas: Comparado con otros medios de comunicacin es un mtodo relativamente caro. Es muy difcil poder estimar el resultado a obtener cuando se trata de un mailing (solicitud por correo) a posibles donantes desconocidos. Requiere invertir dinero que no siempre ser recuperado. d) Pedido a travs de los medios de comunicacin: Este mtodo, si bien se encuentra en el ltimo escaln dentro de la escalera de la efectividad, tiene como principal virtud el poder llegar en forma masiva a posibles donantes desconocidos y puede convertirse en un complemento ideal de los tres mtodos mencionados anteriormente. Ventajas: Llega a una gran cantidad de personas. Da a conocer a la institucin. Desventajas: Es sumamente impersonal.

PREPARANDONOS PARA LA SOLICITUD EVALUACIN DEL PERFIL


Este es un proceso por medio del cual se trata de identificar el perfil de potenciales contribuyentes. La informacin para este proceso puede ser dividida en dos categoras: 1. 2. PERSONAL Estado civil. Hijos (edad, escuelas, instituciones). Intereses. Amigos. Participacin e involucramiento en instituciones. Experiencias pasadas. FINANCIERA Historia contributiva con nuestra institucin. Historia contributiva con otras organizaciones. Situacin financiera. Estilo de vida. Dedicacin laboral.

EVALUACION DEL CONTACTO Es el proceso mediante el cual se conecta al potencial contribuyente con el mejor solicitante posible (el mejor para esa persona). El solicitante y aquel que hace la entrevista no necesariamente tienen que ser la misma persona. La mejor persona para obtener la entrevista es aquella a cuyo pedido el potencial contribuyente no pueda negarse. El mejor solicitante podra, en algunos casos, ser una persona no tan cercana al potencial contribuyente.

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EVALUACION DE LA CAPACIDAD Es un proceso por el cual los voluntarios intentan estimar la capacidad de los posibles contribuyentes para hacer frente a las necesidades de la campaa. Durante dicho proceso se determina la contribucin que ser sugerida a cada potencial contribuyente, no a partir de la necesidad de la organizacin, sino del potencial contributivo y del compromiso de la persona a solicitar.

ESTRATEGIAS Y TACTICAS
La parte ms difcil de toda solicitud es obtener la entrevista. Es la ms difcil porque para el potencial contribuyente resulta mucho ms fcil decir que no telefnicamente que hacerlo cara a cara. Recomendacin: El telfono slo debe ser usado para obtener la entrevista y nunca para efectuar la solicitud. En el cuadro siguiente exploraremos algunas objeciones que podemos escuchar al pedir una entrevista, as como posibles respuestas a las mismas.

Lo ms importante en el proceso de conseguir la entrevista es que la misma sea solicitada por alguien a quien el potencial contribuyente no pueda negarse a recibir. Un pedido de entrevista debe ser muy personal: Se puede decir: Por favor, dme 15 minutos de su tiempo ya que me promet a m mismo visitar algunas personas que yo respeto mucho, y Ud. es una de ellas. O bien:Si te invito a almorzar en otra oportunidad me diras que s. Cmo podras decirme que no ahora?. Si la persona a visitar es alguien a quien se conoce bien, se la puede convencer diciendo que visitarlo es una obligacin hacia ella. Es importante sealar que el objetivo ms importante es el encuentro para conversar sobre temas que interesan a ambos, y no realizar una donacin (lo que la persona contribuya ser, en ltima instancia, una decisin privada).

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LAS CUATRO ETAPAS DE UNA SOLICITUD


Cualquier solicitud comprende las siguientes cuatro etapas: apertura, presentacin del caso, negociacin y cierre. No existe un perodo prefijado para cada una de estas etapas y el proceso depender de la personalidad del potencial contribuyente y de la dinmica de la interaccin.

APERTURA
La apertura establece la atmsfera para la solicitud. Esta etapa posee tres objetivos primarios: Presentarse al solicitante. Establecer una buena relacin, puntos de encuentro con el potencial contribuyente. Conocer necesidades e intereses del mismo. Recomendacin: La primera impresin puede ser la ltima. Raramente se tiene una segunda chance para causar una buena primera impresin. En esta fase se debe romper el hielo. Una amistosa, abierta, clida y positiva disposicin har ms fcil este proceso. Vestirse apropiadamente, contacto visual directo, y palabras iniciales positivas son ingredientes crticos. El mejor instrumento comunicacional en la bsqueda de denominadores comunes con el potencial contribuyente es la pregunta. Existen dos grandes tipos de preguntas: abiertas y cerradas. Las preguntas abiertas posibilitan identificar motivaciones del contribuyente. Son aquellas que no pueden ser respondidas con un SI o un NO. Para responderlas la gente debe hablar de s misma, de sus intereses, motivaciones, preocupaciones. En general, este tipo de preguntas comienzan con un Cmo?, Cul?, Qu?, Por qu? Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: Qu piensa respecto de este tema? Cmo considera que debe obrarse en este caso? Cul debera ser nuestro rol en sta oportunidad?

Las preguntas cerradas requieren de respuestas cortas y especficas. En general, este tipo de preguntas pueden ser contestadas con un SI o un NO. En esta fase de la solicitud, es apropiado hacer preguntas abiertas porque nos permite conocer ms acerca de los intereses y expectativas de los posibles donantes. Las preguntas abiertas posibilitarn obtener informacin y descubrir las motivaciones del potencial contribuyente. En esta etapa del proceso de solicitud es fundamental no slo saber preguntar, sino tambin saber escuchar, habilidad bsica de cualquier solicitante. La fase de apertura concluye cuando se realiza un diagnstico inicial acerca de las principales motivaciones del solicitado. Se pasa, entonces, a la siguiente fase del proceso: la presentacin del caso, la cual intenta responder a las necesidades del contribuyente mediante la presentacin de los aspectos del caso que resulten relevantes a sus ojos. ACTIVIDAD Piense en un potencial donante. Puede ser una persona que ya haya colaborado en otras oportunidades con su institucin, o bien una que no la haya hecho nunca antes. Haga su evaluacin de perfil, del contacto y de capacidad.

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Realice un listado de preguntas cerradas y abiertas que puedan ser tiles en la etapa de apertura. Planifique una entrevista de solicitud. En el espacio de clase, intercambie con sus compaeros o compaeras este listado.

PRESENTACIN DEL CASO


La fase de presentacin es aquella en la cual, el solicitante presenta los aspectos relevantes del CASO al potencial contribuyente. En esta etapa, el voluntario tratar de presentar los beneficios de la contribucin en trminos que armonicen con las necesidades del cliente. Los componentes del caso son los diferentes programas que se intentan apoyar con la campaa que se viene realizando. Dichos programas o proyectos deben ser expresados de manera tal que resulten importantes para el potencial contribuyente. Al final de la presentacin del caso el solicitante deber hacer saber al solicitado la suma que la institucin considera que debe ser aportada por el mismo. El potencial contribuyente sabr as la suma que se espera de l para la presente campaa. Es importante que el solicitante tome la iniciativa, mencionando al contribuyente la suma considerada por la institucin. Por ejemplo, sta podra ser una forma de hacer el pedido de apoyo econmico: Desearamos que considere una contribucin de $1.000 para la presente campaa de recaudacin de nuestra institucin (luego de decir esto, nos callamos. Nuestro interlocutor se ver obligado a responder a la peticin). Para tener en consideracin: Para atraer la atencin del potencial contribuyente y aumentar su credibilidad, el solicitante deber atender a las necesidades del cliente, compartir sus propios motivos de acercamiento a la campaa. Es importante, como elemento de motivacin, que el solicitante haga un apropiado uso de su propio compromiso con la causa. El solicitante no debe necesariamente ser un experto. Es aceptable no conocer toda la informacin, pero es crucial ser honesto con el potencial contribuyente, decirle que uno va a conseguirle esa informacin adicional que actualmente no posee y asegurarse de que as suceda. Esta fase del proceso culmina con la solicitud del compromiso econmico. Luego, con posibles objeciones del potencial contribuyente, se inicia la fase de negociaciones.

NEGOCIACION
En esta etapa, el potencial contribuyente puede plantear excusas a la contribucin. Las objeciones son un elemento natural y predecible de toda solicitud. La habilidad de sentirse seguro y efectivo frente a ellas se adquiere mediante la experiencia y la decisin de aceptar riesgos. Una solicitud no es un debate por el cual se trata de convencer a la otra persona -mediante argumentos razonados- de que ella est equivocada. De hecho, nunca debe obtenerse una solicitud sino que ste debe ser un proceso en el cual las dos personas ganan. Por lo tanto, es importante adoptar una estrategia por medio de la cual el xito slo se logre cuando las dos personas se sientan conformes. En ese sentido, una objecin es una oportunidad para acercarse al solicitado y no para vencerlo.

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La mejor forma de contestar una objecin es usando la frmula de las Tres S (siente, sentido, sabido). Esta frmula suena as: 1. YO S COMO SE SIENTE. 2. YO HE SENTIDO LO MISMO ( O YO ME HE SENTIDO DE LA MISMA MANERA). 3. SIN EMBARGO, HE SABIDO QUE.... Con esta sencillA frmula se habrn cumplido tres ejercicios: a) Mostrarse sensible a la opinin del otro, respetando su derecho a disentir. b) Comprender al potencial contribuyente, porque se ha estado en una situacin similar. c) Mostrarle cmo uno ha evolucionado desde esa posicin hasta esta nueva forma de pensar, a travs del mismo proceso que se desea que el potencial contribuyente siga. Uno slo quiere presentar otro punto de vista (el de la otra persona no es incorrecto!). Es importante saber que frente a una objecin, se debe enfrentar la objecin y no al potencial contribuyente. Algunos puntos efectivos son: Anticipar las objeciones en la medida de lo posible, de modo que ellas puedan ser respondidas en la presentacin. Estar seguro de cul es la objecin. Nunca discutir (explicar, redefinir, conseguir ms informacin). Sealar qu es lo razonable, y no quin tiene razn . Primero, acordar; luego, dar explicacin completa. Convertir la objecin en una razn para contribuir.

La objecin es una seal que el solicitante debe tomar en serio, pero que no debe sentir como amenaza. Las objeciones pueden ser divididas en cinco grandes categoras: A SER SOLICITADO. AL SOLICITADOR. AL CASO O SU PRIORIDAD. A LA ORGANIZACIN. AL MONTO DE LA CONTRIBUCIN.

CIERRE
En efecto, todo el proceso de solicitud es un proceso de cierre. El cierre consiste en una serie de acuerdos obtenidos paso a paso, y no en un acto simple y nico. Un buen cierre apela ms a las emociones que a la lgica. En esta fase se buscar obtener el compromiso y construir una relacin con vistas al futuro con el contribuyente. Tambin, durante el cierre, debe hacerse explcito el agradecimiento al contribuyente (an cuando ste se haya negado a realizar su compromiso siempre debemos dejar una puerta abierta para una prxima visita, ya sea nuestra o de otro solicitante). Los principales aspectos de la fase de cierre son: HACER PREGUNTAS DE CIERRE. BUSCAR PISTAS DE CIERRE. MOTIVAR PARA LA ACCIN.

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DEFINIR RESULTADOS ESPERADOS. ASISTIR A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS. DEJAR EXPLCITO EL COMPROMISO. SOLICITAR ACTIVA PARTICIPACIN.

ACTIVIDAD
Prepare algunas respuestas que pueden serle tiles a la hora de la negociacin. Piense por ejemplo que su potencial donante necesita, para definir su actitud mayor explicacin e informacin. Elabore un listado de posibles respuestas ante estos requerimientos y prepare el discurso de cierre para presentar al potencial donante.

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DECIMA OCTAVA SEMANA LECTURA EL TRABAJO SOCIAL Y LA GERENCIA SOCIAL


Con la incorporacin del concepto de gerencia social al quehacer del trabajador social, se ha perdido de vista la especificidad del trabajo social. Se ha llegado a prestar mayor atencin a la gerencia social, producindose con ello, una perdida de la identidad del profesional del trabajo social. El contexto que conforma nuestra cotidianidad se caracteriza, hoy ms que nunca, por la intensificacin y agudizacin de los problemas socio econmicos, polticos y culturales, condiciones que configuran un escenario complejo para la accin del profesional de Trabajo Social y que nos orienta a la reflexin permanente sobre las posibilidades que se avizoran desde la profesin, respecto a los procesos sociales orientados al mejoramiento del nivel y calidad de vida de la poblacin. El Trabajo Social, promueve el cambio social, la resolucin de problemas en las relaciones humanas y el fortalecimiento y la liberacin empoderada de un pueblo para incrementar el bienestar mediante la utilizacin de teoras sobre el comportamiento y los sistemas sociales. El Trabajo Social interviene en los puntos en que las personas interactan en su entorno. Los principios de los Derechos Humanos y la Justicia Social, son fundamentales para el Trabajo Social. Los trabajadores sociales, estn enfrentados con problemas de diversa ndole, con problemas especficos de las personas, ajenos a otras profesiones. Casi todos estos problemas se relacionan directa o indirectamente con la identidad profesional. Como vemos hasta ahora el Trabajo Social, tiene muchos problemas que resolver no solo en la estructura social o en las relaciones entre individuos, instituciones, grupos u organizaciones sino tambin como profesin, debe enfrentar diversos cuestionamientos sobre su identidad, de la formacin de los Trabajadores sociales, del desarrollo profesional y de cmo aprovechar el conocimiento de otras disciplinas para utilizarlo en el desempeo laboral y acadmico y por otra parte como generar conocimiento a partir de la experiencia prctica, ya que en esto los Trabajadores Sociales poseen mucha informacin que no han sabido sistematizar. Ante todo lo expuesto anteriormente el Trabajo Social se ha planteado desafos que desarrollando habilidades y potenciando capacidades se pueden concretar. Como primer punto tenemos el tema de la identidad del Trabajo Social. Incluye una acumulacin terica propia y que incorpora lo aprendido y desaprendido a partir de la prctica. Debemos encontrar diferencias de otras profesiones, construir un proyecto colectivo, por una parte esta construccin en cuanto a la identidad de un colectivo, es producto de la historia que se crea y se ve transformando y revisando continuamente, todo esto dentro de un contexto cultural, social, econmico y poltico. La identidad se relaciona con aquello que nos diferencia y nos da carcter y la forma de intervenir en la realidad. Se menciona que uno de los dilemas del Trabajo Social:la prctica de los miembros de la profesin en defensa de los desvalidos, que indirectamente ayuda a mantener el status quo, se opone a la orientacin valrica de la profesin misma, pero necesariamente debe orientarse hacia el cambio de estructuras.

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El Trabajo Social como profesin ha tenido, desde sus orgenes, una gran participacin en producir servicios sociales. En este sentido, se puede afirmar que ha tenido y tiene una cuota de responsabilidad importante en los procesos de formulacin, interpretacin y ejecucin de las polticas sociales. La poltica social, debe ser entendida, como las decisiones (polticas y administrativas) y las acciones acerca de lo que se debe hacer para dar respuestas planificadas ante la diversidad de problemas y carencias sociales que afectan a los grupos de personas y familias ms vulnerables, que se encuentran en condiciones de riesgo social, en cuanto a la satisfaccin de necesidades bsicas y, por ende, en cuanto al disfrute pleno de sus derechos como seres humanos. Las profesionales y los profesionales en trabajo social, cumplen un papel muy importante al interpretar y hacer operativas las polticas sociales, en organizaciones especializadas en la produccin de este tipo de servicios. En otras palabras, la persona profesional ocupa un lugar privilegiado en el proceso de definicin y produccin de tales servicios, dado que debe establecer y mantener un contacto directo y permanente con la poblacin meta. Ello le da poder, al manejar la informacin acerca de los problemas, necesidades, demandas y su magnitud; personas afectas y sus caractersticas socioeconmicas, culturales; grupos de inters, entre otros; informacin que es fundamental para planificar respuestas acertadas y efectivas. Se puede afirmar que el Trabajador Social, tiene una cuota de responsabilidad en la calidad y eficacia de los servicios sociales; es decir, en sus debilidades y fortalezas. El Trabajo Social es una profesin que predominante y cotidianamente trabaja con los efectos y manifestaciones diversas que se derivan del fenmeno de la pobreza. La pobreza en nuestros pases ha crecido y se extiende, razn por la cual es una obligacin social impostergable actuar con vigor sobre las causas y los efectos de dicho problema. Ello exige formas concretas de accin social es decir, de respuestas planificadas desde los mbitos pblico y privado, en las cuales deben ser corresponsables, no slo las y los Trabajadores Sociales, sino todo el conjunto de funcionarios gubernamentales y no gubernamentales involucrados en la gestin y la ejecucin de las polticas sociales: as como los dirigentes polticos y los grupos meta hacia los cuales se dirigen tales acciones. La formulacin, gestin, ejecucin y evaluacin de los servicios sociales, cuya concrecin se expresa en polticas, programas, exige pensar y saber qu se est haciendo, qu se debe hacer y cmo debe hacerse. La profundizacin de la crisis actual la urgencia de atender sus efectos en la poblacin ms vulnerable o en mayor desventaja social, genera la necesidad de que el Trabajo Social como profesin busque y elabore nuevas alternativas metodolgicas de gestin e intervencin, acordes a las nuevas exigencias. Ello supone tomar en cuenta que existe una enorme brecha entre las necesidades sociales y los recursos que se asignan para su atencin, por tanto para la profesin es un desafo cada vez mayor el utilizar tales recursos en funcin de los intereses de los grupos ms pobres. La prestacin de servicios sociales concretos es tarea fundamental del Trabajo Social y elemento motor de la organizacin de los grupos desposedos en la bsqueda de nuevas y mejores formas de atencin de los problemas sociales. El hecho de que las y los profesionales en Trabajo Social se

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desempeen fundamentalmente dentro de la Administracin Pblica, formando parte de la burocracia estatal, hace que jueguen un papel muy importante como nexo e instancia de mediacin entre el Estado y los grupos al interior de la sociedad civil, cuyas condiciones de vida les dificultan o impiden la satisfaccin de necesidades bsicas, enmarcadas dentro de los derechos humanos (particularmente aquello de tipo econmico, social y cultural). La legitimidad de esta profesin en el cumplimiento de su misin depende, por tanto, de su capacidad para producir servicios sociales efectivos en la resolucin de los problemas que les dan origen. Tal legitimidad se asocia a la capacidad del Trabajador Social para gerenciar y para ejecutar los servicios sociales, y ello implica su habilidad para conciliar los intereses particulares de grupos al interior de la sociedad civil con el inters generalque se supone representa el Estado. Este papel permanente en los procesos de definicin y produccin de servicios sociales, ser ms eficaz en la medida en que se disponga como Trabajador Social, de sustento epistemolgico y terico actualizado y til para comprender y actuar ante la complejidad de las problemticas que afectan a las poblaciones meta para las que se debe trabajar y con quienes, a su vez, debe trabajar. Importancia de la administracin en las organizaciones La gestin de los servicios sociales ha existido desde el momento mismo en que dos o ms personas han realizado esfuerzos cooperativos para lograr objetivos de bienestar social. No obstante, el origen de la gerencia en gran escala se inicia con la Revolucin Industrial, a raz de la cual se pas de la produccin artesanal a una produccin industrial, tecnolgica y social. La gerencia es un fenmeno universal en el mundo moderno. Toda organizacin necesita tomar decisiones, coordinar actividades, dirigir personal, evaluar el desempeo dirigido al logro de determinados objetivos, entre otras funciones. Estas recaen en manos de quien ocupe el puesto de jefatura en cualquiera de los niveles, independientemente de su formacin en este campo. El desempeo de la tarea administrativa a travs de los aos ha permitido la creacin de teoras, modelos, tcnicas e instrumentos diversos, que han evolucionado progresivamente conforme las demandas de la sociedad se han modificado y se han vuelto ms complejas. Es importante sealar que hoy en da es posible identificar uno o varios modelos subyacentes en las formas de gestin de los servicios sociales existentes en Guatemala. Es decir difcilmente se pueden encontrar los modelos puros en las instituciones sociales, ms bien es probable que existan combinaciones de los mismos. De ah la pertinencia de conocerlos, describirlos e interpretarlos a la luz de los elementos tericos disponibles, en aras de discernir si existe conciencia en los responsables de la conduccin de los servicios sociales, de la concepcin, estilo y nfasis del proceso administrativo bajo su responsabilidad. Asimismo, interesa determinar si se conocen las fortalezas y debilidades que presenta y que, de una u otra forma afectan la prestacin del servicio. Como se ha venido sealando la incertidumbre, la inestabilidad y la complejidad son las caractersticas ms significativas del contexto socioeconmico y poltico actual en el cual debe actuar la gerencia social. Esto exige excelencia profesional de quienes tengan bajo su responsabilidad tal tarea. Los modelos administrativos tradicionales no pueden responder adecuadamente ante los cambios que emergen del contexto, por tanto ante las nuevas exigencias se agotarn.

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Dichos modelos en trminos generales, se caracterizan por centrarse en el trabajo de planificacin, direccin, coordinacin, organizacin y control; la aplicacin de tcnicas e instrumentos para realizar el trabajo; dedicar gran tiempo al anlisis de informacin establecer contacto principalmente con el personal asesor o con el que brinda servicios especiales (staff); desempear sus funciones bsicamente en la oficina; esforzarse por formalizar el proceso de trabajo (organigramas, manuales de procedimientos, formularios) centralizar el poder y por tanto la toma de decisiones, ignorando el potencial y la creatividad del recurso humano; no propiciar la motivacin de los funcionarios mediante polticas dirigidas a su participacin y a la creacin de condiciones laborales satisfactorias. Por el contrario, la necesidad de reorganizar las formas de prestacin de los servicios sociales pblicos, exige articular nuevas formas de gestin entre el Estado y la sociedad civil. Esto conduce necesariamente a racionalizar los esfuerzos de redimensionamiento del Estado, fortaleciendo las capacidades institucionales en el sector social, promoviendo la participacin de los ciudadanos, generando confianza y seguridad, en fin, estableciendo condiciones sociales, jurdicas e institucionales de estabilidad y gobernabilidad que hagan posible un proceso sostenido de inversin y crecimiento. Es por lo anterior, que surge un modelo alternativo para la conduccin de los servicios sociales, denominado Gerencia Social. Para el Trabajador Social es importante, el comprender que la Gerencia Social es una herramienta, que le permite encarar en forma satisfactoria los nuevos retos que le imponen las condiciones de la sociedad moderna. La gerencia social: herramienta indispensable para la conduccin de los servicios sociales La tarea bsica de la administracin en las organizaciones es propiciar el cumplimiento del trabajo a travs del recurso humano con que cuentan. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir los objetivos depende de la capacidad de la funcin administrativa. En el mbito pblico las instituciones gubernamentales ejecutan funciones generales y especficas, de carcter tcnico y de carcter poltico. La funcin sustantiva del Estado es la toma de decisiones respecto a la formulacin y ejecucin de polticas pblicas como respuesta a demandas, problemas o necesidades socioeconmicas de diferentes grupos o sectores dentro de la sociedad. En esa permanente toma de decisiones prevalecen valores respecto a lo que se debe hacer o no hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes. El conjunto de organizaciones pblicas constituyen la Administracin Pblica o Burocracia Estatal. Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las decisiones pblicas adoptadas por las autoridades polticas y administrativas del Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos grupos o sectores dentro de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfaccin de sus necesidades bsicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos. Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y distributiva que el Estado cumple a travs de la Administracin Pblica y de organizaciones no gubernamentales. Es as como se producen servicios que, compitan o no con la gestin organizacional privada, se suman a muchas veces refuerzan o facilitan la propia produccin privada. Asimismo, la funcin distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida familiar a travs de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no generadoras de ingresos directos). Brinda servicios de salud, educacin, vivienda, seguridad social, asistencia social, entre otros.

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Lo anterior permite afirmar que la prestacin de servicios sociales, como accin pblica, se fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la Administracin Pblica, entendida como el principal mecanismo de conversin del Sistema Poltico. Por tanto, la formulacin, interpretacin y gestin de este tipo de servicios es altamente poltica por las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y organizaciones y. entre stas y el Estado. Estudiar las formas de gestin que prevalecen en tales las instituciones es de gran importancia en la actualidad en virtud de la crisis econmica que afecta a nuestros pases y que obliga a utilizar de la mejor manera posible los escasos recursos que se asignan a las polticas de corte social. A ello se suma la existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el proceso de formulacin, ejecucin y evaluacin de estas polticas. Concretamente, las debilidades que refleja la poltica social en su concepcin e implementacin hoy en da se describen a continuacin, con base en los aportes que Bernardo Kliksberg da a conocer en los diversos artculos citados en la bibliografa. Debilidad de la poltica social Referirse a los obstculos que enfrenta la gerencia social exige remitirse al proceso de puesta en prctica o concrecin de las polticas pblicas, particularmente las de carcter social. Comnmente se considera que su formulacin y ejecucin son tareas propias de la Administracin Pblica o, en otros trminos, del aparato estatal. La poltica pblica, entendida como lo que las autoridades gubernamentales y administrativas, legtimamente constituidas, deciden hacer o no hacer y, lo que hacen en realidad, encierra decisiones y se concreta en acciones (polticas, programas, proyectos) que contienen valores; instrumentos, medios de intervencin y, resultados, consecuencia de la accin administrativa. Generalmente se supone que las polticas pblicas son en su formulacin, la expresin del inters general de la sociedad, va sea porque su legitimidad deriva de un proceso legislativo democrtico o, porque deriva de la aplicacin de criterios y conocimientos tcnicamente racionales, a la solucin de problemas sociales. En cambio, la implementacin o puesta en prctica de esas polticas tiene lugar en el mbito de la burocracia estatal, que se percibe generalmente como rutinaria, ineficiente y corrupta. Por tanto en la vinculacin entre poltica y administracin se tiende a destacar la bondad de la primera y la naturaleza anmala de la segunda. El fracaso de las polticas puede as explicarse por una actitud casi conspirativa de la burocracia, manifestada en su renuencia a implementar diligentemente objetivos y programas formulados por legisladores o tcnicos bien inspirados. El fracaso o limitado xito de muchas de las polticas sociales, as como la compleja trama de circunstancias que rodean la toma de decisiones de polticas cruciales en este campo, han conducido a la necesidad de clarificar los obstculos o en trabamientos que enfrentan las polticas, tanto en su formulacin, como en su interpretacin y puesta en prctica, con el propsito de identificar formas alternativas de prestacin de los servicios sociales, que posibiliten su xito en lo que a la satisfaccin de necesidades sociales se refiere.

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Las polticas gubernamentales de carcter social reflejan las intenciones de los tomadores de decisiones (autoridades polticas y administrativas), los comportamientos de los agentes responsables de la gestin y, los resultados de las decisiones ejecutadas. Por tanto, los programas y proyectos sociales, como forma de concrecin de las polticas, son la forma de intervencin estatal en el mbito social, produciendo directamente servicios u otorgando transferencias o subvenciones a individuos, grupos u organizaciones, en aras de coadyuvar a la solucin de sus demandas sociales. Este proceso enfrenta como principales obstculos los siguientes: La poltica social es el resultado de continuas luchas por el poder respecto a la asignacin de recursos escasos. No integracin entre poltica econmica y poltica social. Disminucin del gasto social a raz de la crisis y del ajuste estructural. Acceso inequitativo de los grupos ms pobres a los servicios sociales, pues tienen menos medios para presionar. Polticas sociales de carcter universal, lo cual favorece a los sectores medios. Multiplicidad de instituciones desintegradas y descoordinadas, responsables de ejecutar la poltica social. Esto genera duplicidad de esfuerzos y uso inadecuado de recursos. Debilidad institucional del sector social. Aumento del fenmeno de la pobreza, lo que trae como resultado el surgimiento de nuevos tipos de pobreza y por consiguiente, de nuevos pobres. Ello dificulta aun ms definir prioridades de atencin de lo social. La participacin popular como opcin para el impulso de servicios sociales se subestima, su uso es limitado y prevalecen concepciones estrechas al respecto. La evaluacin de servicios sociales no se aprovecha como herramienta para determinar la efectividad de los mismos. Prevalece una alta concentracin de instituciones, programas y provectos sociales en la Regin Central del pas en detrimento de las regiones perifricas, por lo general ms pobres. Las capacidades gerenciales disponibles son muy restringidas. Las debilidades indicadas ponen de manifiesto la urgente necesidad de racionalizar la poltica social, propiciando mayor eficiencia en el uso de los recursos y por tanto, mayor eficacia de los servicios sociales. Ello exige poner en prctica una forma distinta de administrar: la Gerencia Social.

Conceptualizacin de Gerencia Social Poner en prctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige revolucionarias formas de produccin de tales servicios. Para tal efecto se requiere que el recurso humano, responsable de la gestin o administracin de instituciones, programas y proyectos de carcter social, decida poner en juego su inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnolgicas que permitan mejorar la prestacin de los servicios. Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnolgicas se debe pensar en la urgencia de conocimientos acerca de las nuevas tcnicas, nuevos instrumentos y nuevos procedimientos, es decir, en transformar desde la concepcin hasta la implementacin de los servicios sociales. Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y colectiva, en la cual tanto gerentes, como ejecutores y beneficiarios, cumplan un rol activo y consciente en el planeamiento, gestin y ejecucin de los servicios sociales. Replantear la administracin de los servicios de bienestar social es un imperativo para aquellas profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente para con los sectores en mayores condiciones de riesgo social. Tal es el caso del Trabajo Social, cuya razn de ser, en primera

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instancia, es la de actuar en favor de la prestacin de servicios sociales para la poblacin con carencias en la satisfaccin de sus necesidades bsicas yen el pleno disfrute de sus derechos humanos. Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios sociales obliga a un anlisis riguroso de dos elementos importantsimos en todo servicio social. Por una parte la productividad social que se est obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligacin moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de contribuir a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja. Los servicios sociales no necesariamente son tiles por s mismos, por tanto sus efectos en la solucin o satisfaccin de las demandas deben medirse. Todo servicio social se concreta en productos que deben reunir las caractersticas de calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad tambin es clave en los servicios sociales y resulta de la relacin entre Ia eficacia en brindar el servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que significa. Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones aceptables, deseables, predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los grupos gerentes y los funcionarios responsables de su intervencin -ejecucin. Se ha sealado, que la base fundamental de las sociedades modernas la constituye el esfuerzo cooperativo de las personas en la bsqueda del logro de objetivos y metas comunes. Asimismo, se indic que las organizaciones gubernamentales, tambin llamadas instituciones pblicas, tienen como tarea sustantiva la puesta en prctica de las polticas pblicas. Las instituciones pblicas de carcter social tienen como tarea bsica la satisfaccin de necesidades sociales que afectan a la poblacin ms pobre del pas. El cumplir con esa tarea exige la presencia de una funcin gerencial que garantice la cooperacin de todos los funcionarios de la organizacin, as como de los usuarios del servicio en la generacin del mismo. Ello adems hace indispensable que la persona o el grupo administrador maneje y aplique principios administrativos que propicien el logro de los objetivos con eficiencia en el uso de los recursos disponibles. La tarea actual de quien o quines administran servicios sociales es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional (productos o servicios) a travs del planeamiento, la organizacin, la direccin y el control de los esfuerzos realizados en todas sus reas y niveles. Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la organizacin (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los servicios que se suministran en la modificacin de las condiciones sociales que les dieron origen. El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se est conceptualizando aqu, exige contar con conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en prctica alternativas metodolgicas efectivas para solucionar problemas organizativos en favor de una prestacin de servicios sociales ms acertada. El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de prestacin directa del servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta modificando comportamientos y actitudes. De aqu que la administracin o gestin no sea un fin en s mismo, sino un medio para que el trabajo que se necesita para dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En

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este sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la experiencia y de la investigacin cientfica acerca de las organizaciones sociales y de su funcionamiento. Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo, con el propsito de que est en capacidad de describirlo en su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento; identificar obstculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestin o de intervencin. Concretamente la Gerencia Social se concibe como un proceso que busca el logro de los objetivos de un servicio social, (enmarcado en una institucin pblica o privada), mediante determinada tecnologa (conocimientos, tcnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y equipos). En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito para elaborar respuestas estratgicas que conduzcan a reformar o revolucionar las polticas sociales en las cuales se inscriben los servicios sociales. A la vez, es una condicin para explorar nuevas posibilidades metodolgicas que permitan la productividad social de los servicios. Investigar necesidades sociales (contexto). Reformar o revolucionar poltica social (apoyar la toma de decisiones). Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervencin). Producir nuevas alternativas de servicios. Lo expuesto significa poner en prctica una gerencia estratgica del bienestar social, en la medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de quedarse nicamente en la reaccin ante l. Es decir que se debe trascender las respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeacin a mediano y largo plazo, en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos. Este nuevo modelo de gestin de los servicios sociales en ltima instancia, integra elementos terico-metodolgicos de las diversas formas de administracin que se han venido desarrollando a travs de la historia. De aqu que retome aportes importantsimos respecto al ambiente interno de las organizaciones, tales como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnologa, el recurso humano, y los procesos organizacionales (poder, comunicacin, conflicto, toma de decisiones) y, respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones polticas, sociales, econmicas existentes, las demandas sociales, los insumos polticos (decisiones), los recursos, la competencia, la tecnologa y la aceptacin o el rechazo de los servicios producidos, entre otros. El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen objetivos propios que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a que sean sometidas. Su conducta no es totalmente previsible, adems de que cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las nuevas situaciones que enfrenta. Esto significa que la forma de gestin estar siempre modificndose, no es nica, rgida y permanente. Sus caractersticas, contenido, estilo, tcnicas, instrumentos y procedimientos deben ser el resultado de un proceso de construccin en el cual participen todos los miembros responsables del servicio social, as como los sectores afectados e involucrados por las decisiones y acciones a realizar.

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El gerente, bajo este en foque, debe ser capaz de formular estrategias para enfrentar la complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vas de informacin que permitan captar las condiciones del entorno. Adems, debe ser capaz de realizar anlisis de informacin de alta calidad. La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ms creativas y ms positivas que un enfoque unilateral. Otro elemento clave de esta nueva forma de gestin es la mentalidad de colectivismo, como un valor dentro de las entidades responsables de los servicios sociales. Esto significa que el trabajo sustantivo que se requiere para llevar a cabo el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del trabajo en equipo. Todo servicio social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de gestin o de intervencin. Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo informacin respecto a la realidad, es decir, acerca de problemas, demandas, grupos afectados, magnitud de los problemas, oportunidades para atender los problemas, amenazas ante eventuales respuestas. La concertacin y el consenso para la toma de decisiones respecto a los servicios sociales a brindar, las prioridades de atencin a la cobertura de los servicios; las formas de intervencin a utilizar, entre otros. Manejo de metodologas en gerencia social. Esto significa conocer formas alternativas de administracin de los servicios sociales, dependiendo de las caractersticas de la poblacin a la cual se dirigen los servicios, de los problemas a atender, de la cobertura del servicio, de los recursos disponibles, de los intereses de los actores individuales y colectivos, involucrados y afectados por la poltica social en la cual se inscribe el servicio. Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su cargo. Debe existir respeto por la poblacin a atender: sus demandas, problemas, necesidades, valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias religiosas, raza, color, preferencia sexual, conviccin poltica, sexo, edad, entre otros. Concepcin de los funcionarios de la institucin, programa o provecto como seres humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los cuales se les puede controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren todos los niveles de la institucin, programa o proyecto social el compromiso y la participacin voluntaria y creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo en s sea importante, motivador y satisfactorio. Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la ejecucin del servicio social, para alimentar as la toma de decisiones orientadas a mejorar los estilos y formas de gestin y de intervencin existentes. Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de los beneficiarios. Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir qu hacer, cundo, cmo y con qu. lnterpretar polticas y disear organizaciones y servicios de carcter social. De acuerdo con lo expuesto se debe tener claro que se est pensando en una forma de gestin democrtica, flexible, tcnica y motivadora. En otras palabras, la o el gerente social debe interpretar la misin y los objetivos de la institucin, programa o proyecto social; transformar los objetivos en accin o respuesta a travs del planeamiento, la organizacin, la direccin y el control

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de los esfuerzos en todas las reas y niveles del servicio, evitando por todos los medios la buena voluntad y la improvisacin. Debe constituirse en un agente de cambio y de transformacin de los servicios sociales, dirigiendo y orientando la modificacin de las estructuras, los procesos, el funcionamiento, los comportamientos y las actitudes. Particularmente las y los profesionales en Trabajo Social en su funcin de gerentes sociales deben guiarse por los principios tico valorativos de la profesin. En este sentido deben respetar la individualidad y autodeterminacin de las personas, tanto en su condicin de funcionarias (os) de un servicio social, como en su calidad de poblacin meta o potencialmente beneficiaria del mismo. Asimismo deben respetar en las personas la diversidad y las diferencias, comprometindose con la democracia, la justicia social, la igualdad y la equidad. En su condicin de gerente este profesional debe propiciar mediante su labor el acceso de las personas con carencias en sus condiciones de vida a los recursos, servicios y oportunidades que tienen bajo su administracin. Lo anterior supone no privilegiar intereses de unos cuantos, sino de quines real mente necesiten el servicio, respetando las diferencias, la diversidad y el pluralismo. De aqu que el o la gerente tiene que estar formada para su tarea, mxime que el campo social en particular no puede existir un diseo previo a accin posterior, sino que da a da ambos deben fusionarse, por tanto la gerencia debe ser totalmente adaptativa. El trabajo social desde la gerencia social El Trabajo Social ha transitado por un largo proceso histrico de desarrollo profesional, que ha marcado y determinado sus diferentes formas de actuacin, particularmente las relaciones con los distintos actores sociales de la vida nacional. El Trabajo Social es una disciplina que interviene en situaciones problemticas que afectan a diversos actores sociales y mediante el anlisis crtico de la realidad tiene la finalidad de contribuir al desarrollo humano, la afirmacin de los derechos y el fortalecimiento de las condiciones de vida de los sectores sociales ms vulnerables. Gerencia nuevo paradigma? La Gerencia Social, gua y dirige a las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales hacia el logro de su misin, sus objetivos y metas en un ambiente complejo, cambiante y de alta incertidumbre, haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos. El trabajador social como gerente esta referido a: La bsqueda de la excelencia en: La prestacin de los servicios institucionales La participacin de la comunidad en su diario quehacer

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Neutralizar las posibles contingencias futuras que puedan incidir en el alcance de los objetivos de la organizacin Seleccionar las estrategias ms adecuadas de intervencin social.

Aportes gerenciales en el trabajo social Planeacin estratgica Toma de decisiones Coordinar actividades Dirigir y conducir personal Evaluar el desempeo Interpretar la Misin, Visin y Objetivos Generar valor pblico Transformacin de objetivos Planeacin, organizacin, direccin y control

Diagnstico Situacional Conocer y analizar el contexto interno y externo de la organizacin Identifica necesidades Identifica expectativas de los usuarios Censar los recursos profesionales

Empoderamiento o Empowerment Desde una perspectiva social, el empoderamiento va ms all de ofrecer posibilidades en la toma de decisiones, porque contempla, as mismo los procesos a partir de los cuales las personas se perciben a s mismas con la capacidad y el derecho a ocupar ese espacio de decisin, accin e influencia. Facultar los recursos inteligentes usuarios, trabajadores, etc., el liderazgo, el trabajo en equipo, la participacin de todos los miembros de la organizacin en la solucin de los problemas, la creacin de organizaciones flexibles, el rediseo de los procesos de trabajo, la gerencia mediante redes inter organizacionales, etc. Lo que se quiere es estimular la competitividad interna en las distintas unidades administrativas, a fin de brindar mejores servicios. El fortalecimiento de redes sociales La creacin y fortalecimiento de las redes sociales, se constituye en una herramienta fundamental de apoyo al Trabajador Social y Gerente Social, y es a partir de ah, que ser posible consolidar, fortalecer y evaluar los niveles de relacin establecidos entre los diferentes sectores, instituciones y organizaciones en el desarrollo de la gestin social. Un Gerente Social, debe ser capaz de armar redes, de negociar y llegar a consensos pertinentes con la participacin de los grupos involucrados y, de trabajar con diseos organizacionales que maximicen la flexibilidad y den prioridad al desarrollo del personal. La gerencia social puede ser: Una herramienta que le permita al Trabajador Social cumplir con uno de los papeles que asume ante la sociedad.

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Integrar principios, prcticas y tcnicas que a futuro le permitan mediante su aplicacin, producir cambios significativos en al menos una condicin de bienestar de la poblacin objetivo o la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de los recursos.

Los profesionales del Trabajo Social, casi siempre han actuado como ejecutores de los programas o proyectos, sin participar en la toma de decisiones, por lo que consideramos que los conocimientos y actitud Gerencial, le ayudan a desarrollar una importante competencia profesional y operativa conformada por el desarrollo eficiente de su intelecto, teniendo un conocimiento ptimo de su contexto de accin, as como su capacidad para usar la metodologa adecuada para Gerenciar la intervencin social. Un buen Gerente Social, debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo, con el propsito de que est en capacidad de describirlo en su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento, identificar obstculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestin o de intervencin.

Caso prctico No. 13


Trabajadora Social y Gerente Social
Mirna se encuentra en su proceso de Prctica Profesional Supervisada, le ha correspondido realizarla en la institucin Mujeres Felices, la que desarrolla programas de atencin a mujeres lderes de comunidades del oriente del pas. El primer da, cuando deba ponerse de acuerdo con su persona enlace, tuvieron un altercado fuerte, ya que dicha persona pretenda que Mirna se dedicar a, realizar estudios socioeconmicos, de cada una de las lderes para determinar a quienes entregar un incentivo por participacin Como es de suponer Mirna no estuvo de acuerdo, procedi a explicarle que su intervencin social, deba darse en funcin del proyecto diseado durante la PPS I, el cual esta enfocado a constituir una red de organizaciones que trabajan el tema del fortalecimiento de liderazgo de las mujeres en la regin oriental. Finalmente la persona enlace solicit a Mirna, que para una prxima reunin, la cual esta programada para desarrollarse en ocho das, le explique cuales son los roles de una Trabajadora Social con nfasis en Gerencia del Desarrollo, ya que quiere conocer las nuevas tendencias, as como los aportes de la G. S. al Trabajo Social. Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Cul es la raz de las discrepancias? 2. Cmo debi manejar Mirna la situacin? 3. Ayude a Mirna a preparar la descripcin de sus roles, los aportes que la G. S. hace al Trabajo Social, cules son las nuevas tendencias en el Trabajo Social 4. Cul es la importancia de las redes sociales en la construccin de una nueva identidad del Trabajo Social? 5. Qu uso debe hacer la Trabajadora Social de las herramientas de la Gerencia Social?

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Reflexin grupal 2. Trabajando en grupo, elaboren un cuadro comparativo entre los distintos conceptos de trabajo social y gerencia social, establezcan similitudes y diferencias, para luego construir nuevos aprendizajes con el resto de la clase.

Autoevaluacin
1. Qu relacin puede establecer entre la lectura y sus conocimientos previos acerca de la relacin entre trabajo social y gerencia social? 2. Qu uso puede hacer con lo aprendido de la lectura, al momento de realizar una intervencin social?

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DECIMA NOVENA SEMANA LECTURA EL ENFOQUE DE GNERO EN LA GERENCIA


La comprensin del gnero en la intervencin social La comprensin adecuada de los conceptos de gnero e intervencin social es de especial importancia. La experiencia muestra que se utiliza ampliamente la expresin o se califica como relativo a gnero cuestiones que no responden a su sentido cabal. Por ejemplo, muchas veces se interpreta el trabajo de gnero como el hecho de destinar proyectos o recursos particulares a mujeres con especiales dificultades sociales, sin comprender que gnero es una dimensin que atraviesa toda la actividad de la organizacin y tiene que ver con todos los colectivos y temas en que incide. La comprensin de gnero suscita dificultades particulares, ya que muchas veces no se ha tenido oportunidad de acceder a alguna formacin, capacitacin o espacio de reflexin sobre el mismo, dada la escasa prioridad otorgada al tema hasta ahora. En otros casos, tales dificultades se expresan ms bien como resistencias u oposicin a los objetivos de gnero. En definitiva abordar gnero significa promover una redistribucin del poder adentro de nuestras sociedades y de nuestra propia organizacin, y esto puede ser especialmente difcil de aceptar, sobre todo cuando ello nos lleva a cuestionarnos nuestras propias vidas: nuestro proyecto vital, nuestras relaciones laborales, familiares o de pareja. Hay en ello un ejercicio cierto de valenta y esfuerzo. A veces no nos quedan ms energas para abordar nuevos problemas y otras, el miedo o la comodidad nos ganan. Preferimos dejar las cosas como estn, pues nos proporcionan seguridad, aun a costa de situaciones de injusticia, en cuya resolucin o alternativa no confiamos del todo. Por estas y otras razones, el trabajo de sensibilizacin y la comprensin y elaboracin de lo que gnero suscita en nuestras vidas y organizaciones forma parte del proceso de aprendizaje y asuncin del concepto. No slo necesitamos comprender gnero, sino aceptarlo. Nos conviene conocer con claridad sus fundamentos e implicaciones y, sobre todo, su relacin con la intervencin social, como paso previo a cualquier propuesta metodolgica. Por otro lado, es cierto que introducir la perspectiva de gnero supone tambin cuestionar determinadas visiones o prcticas de la intervencin social, de proteccin, asistencialismo o victimizacin, basadas en la idea de vulnerabilidad que pueden contribuir a profundizar la dependencia, la minusvaloracin y, en definitiva, la situacin de discriminacin que produce tal vulnerabilidad. Las mujeres o los hombres pueden formar parte de colectivos vulnerables. Sin embargo, las mujeres como gnero experimentan situaciones de discriminacin que dan lugar a problemas especficos (explicables por el hecho de ser mujeres) o que, compartidas con los varones, pueden experimentarlas de distinto modo, tambin por gnero. Gnero desde esta perspectiva no es una causa de vulnerabilidad, sino de discriminacin. Es decir, el hecho de ser mujer no sera por s mismo una vulnerabilidad sino un motivo de discriminacin (en base a la construccin de gnero) que genera vulnerabilidades que interactan con las compartidas por otros colectivos.

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En definitiva, el concepto de gnero va a introducir una comprensin ms amplia de los problemas de las mujeres y los hombres que el de la sola vulnerabilidad. Desde esta perspectiva, la reaccin proteccin ser limitada, mientras que la idea del empoderamiento parece abrirse paso como alternativa ms adecuada a una mejor compresin del problema de las desigualdades. No es una cuestin slo de proteccin o asistencia, es una cuestin de no discriminacin y de ejercicio de derechos propios.

Qu es igualdad de gnero? En la evolucin del concepto de igualdad, el pensamiento feminista han ido poniendo el acento en la necesidad de tener en cuenta las diferencias entre los hombres y las mujeres, sus distintos atributos si se quiere, pero no como el fundamento de la discriminacin, sino como aquello que, siendo constitutivo de la propia individualidad, presupone la posibilidad ontolgica de la igualdad, ya que slo pueden ser iguales los que son individuos y, por tanto, diferentes entre s. Para ello, no es suficiente la llamada igualdad formal, proclamada en distintas leyes. El principio de igualdad es ms amplio, ya que incluye, adems de la igualdad formal (tratar de mismo modo a todas las personas), las acciones positivas como forma de conseguir una igualdad de hecho; es decir, intervenciones que buscan superar los obstculos que la sociedad pone a las mujeres para acceder a la igualdad real. La igualdad permite, por tanto, establecer tratos diferenciados respecto de los colectivos histricamente discriminados, en este caso por razn de su sexo, para revertir, de hecho, tal discriminacin. Tales medidas, de accin positiva no deben considerarse como privilegios o discriminaciones inversas, sino ms bien, formas concretas de realizar la igualdad. El papel de la gerencia como impulsora de la transversalidad de gnero a nivel institucional Con el fin de hacer ms eficiente los servicios pblicos que se prestan a la poblacin rural, la gerencia de ministerios y sus rganos directivos, tienen la oportunidad histrica de incorporar en su trabajo directrices y actividades con equidad de gnero a nivel interno y en las funciones de atencin al pblico. Varios elementos contribuyen a que la gerencia se convierta en impulsora de la equidad entre hombres y mujeres en las instituciones pblicas, veamos: El modelo organizacional desde donde se toman decisiones Al disear la estructura del ministerio o institucin, se persigue crear una forma organizativa que agrupe de manera coherente las

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actividades para el logro de los objetivos. Sin embargo, al impulsar el proceso de transversalizacin de gnero parece que no existen acuerdos suficientes sobre cul forma organizativa es mejor para el impulso de la equidad. Algunas autoras insisten en que ya sea que una institucin adopte una forma jerrquica o vertical, o bien una forma organizacional plana u horizontal, los modelos de adopcin de decisiones constituyen slo un factor dentro del engranaje que impulsa esta perspectiva. De manera que, en principio, casi todas las formas de estructura organizacional existentes permiten la transversalidad de gnero, pues esto depende tambin de elementos ms culturales. No obstante, es muy importante que, una vez tomada la decisin de incorporar el enfoque de gnero en todas las reas de trabajo de la institucin, la estructura (organigrama y flujo de comunicaciones) refleje la existencia de mecanismos formales y espacios dedicados especficamente a este fin. La alta gerencia (quien asume la cartera de un ministerio) y la gerencia media (direcciones y subsecretaras) de las organizaciones gubernamentales, son las responsables de lograr, en la prctica, la coherencia en el funcionamiento de la estructura, mediante el establecimiento de una serie de mecanismos que hagan viable la adopcin del enfoque de gnero a lo largo de todo el modelo organizacional vigente. A este proceso de integrar a la lgica de accin cotidiana el enfoque de gnero, se le conoce como transversalizacin. Una gerencia con liderazgo transformador Liderazgo transformador es aquel a travs del cual es posible iniciar cambios en las relaciones de gnero que se establecen durante el trabajo institucional y por supuesto, durante los servicios que se brindan a la comunidad. Las transformaciones de gnero, para que sean duraderas, necesitan permear el quehacer cotidiano del personal y, en este sentido, una gerencia con habilidades para el liderazgo permite mayores niveles de comunicacin e influencia sobre distintas reas de accin del ministerio o secretara gubernamental. Las habilidades para el liderazgo transformador ejercidas por una gerencia sensible a la equidad permitirn entre otras cosas: El impulso y adopcin de una poltica institucional de gnero. En efecto, la gerencia ejercida en este caso por autoridades ministeriales, direcciones o gerencias institucionales estn llamadas a construir de la manera ms participativa posible un conjunto de normas generales que le brinden a la institucin los espacios necesarios para el impulso del enfoque de gnero. En este sentido, una gnero y cules son mujeres del personal mayor propiedad la cubrir. primera tarea es determinar cmo se vincula la institucin con el enfoque de las ventajas de dicha decisin. En la medida en que participen hombres y y representantes de la poblacin meta institucional, esta poltica reflejar con misin, los objetivos e intereses diferenciados que los servicios pretenden

En general, los documentos de polticas de gnero a nivel institucional pueden contener los siguientes aspectos:

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Una introduccin: en esta seccin se indicar el propsito del documento, de qu apartados se compone y cmo se elabor. La justificacin: esta puede contener a su vez, un anlisis del contexto y del mbito donde la poltica pretende aplicarse y que explique por qu es necesaria una directriz general de este tipo. Los principios que norman la poltica: los documentos de poltica a nivel gubernamental estn tambin enmarcados en una serie de normas y principios que regulan las acciones pblicas y en este caso, hay que agregar claramente los principios de equidad de gnero e igualdad, junto con otros relacionados directamente con el tema. El objetivo general de la poltica y una breve descripcin de la estrategia de aplicacin. Los objetivos especficos y las lneas estratgicas de accin: estas debern estar determinadas en un tiempo especfico de accin considerado y en concordancia con las lneas de accin institucionalmente priorizadas en otros documentos oficiales. Especificaciones de cobertura, responsabilidades y condiciones bsicas, que hagan posible la ejecucin de la poltica. Un plan de accin y cronograma: estos aspectos pueden agregarse para una mayor especificacin y claridad de lo que se quiere alcanzar y cmo hacerlo, con el fin de ofrecer al personal indicaciones para su ejecucin en cada caso.

Las unidades de gnero y el grupo impulsor como medidas afirmativas en la promocin de la equidad de gnero en la institucin Para facilitar la adopcin de polticas y estructuras organizacionales sensibles al enfoque de gnero, se han venido ensayando mecanismos a travs de los cuales, las instituciones pblicas se van, poco a poco, involucrando en esta nueva manera de entender las relaciones sociales. Entre los mecanismos ms conocidos estn: La contratacin de una consultora, con personas expertas en gnero que indican a los mandos gerenciales un conjunto de recomendaciones que deben aplicarse segn sea el tipo de institucin y de desigualdades que se hayan encontrado. La designacin de una mujer como responsable de gnero de la institucin. En algunos pases centroamericanos esto ha ido acompaado por la creacin de unidades, departamentos o secciones a cargo de estas tareas. Asignar responsabilidades de manera transversal y crear grupos impulsores de gnero a lo interno de la institucin.

En cualquiera de los casos, se trata de propuestas para acciones afirmativas, es decir, para el impulso de disposiciones especiales que las autoridades asumen en concordancia con la normativa y conciencia de gnero vigentes en casi todos los pases del mundo. Las acciones afirmativas son un impulso intencional para reducir o eliminar los sesgos de gnero presentes en casi todas las actividades de nuestra vida diaria. En los casos de los ministerios de agricultura y de ambiente estos sesgos de gnero, en el mbito laboral, son an ms notorios, porque, como ya se ha dicho, han sido espacios donde dominan la presencia y la perspectiva masculina, asocindose lo agrcola y lo ambiental a labores propias de hombres. Las consecuencias de esta visin tienen repercusiones dentro del personal, pero especialmente, repercute en cmo los recursos para el desarrollo rural y el ambiente son distribuidos y cmo distintas personas accedan a sus beneficios. No obstante, durante los ltimos aos, se han dado importantes esfuerzos para adoptar mecanismos de accin afirmativa en estos ministerios en el nivel centroamericano. Por ejemplo, adems de

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polticas a favor de la equidad ya mencionadas, hay unidades, reas o programas de gnero en todos los pases, muchas de las cuales coordinan a su vez con enlaces de gnero nombrados por departamento o por institucin en nivel sectorial. En algunos casos, estas oficinas han evolucionado y, paulatinamente, adquieren ms presencia y recursos que les permiten hacer mejor su trabajo, tales como apoyos a travs de directrices institucionales superiores, recursos materiales y financieros para ejecutar sus tareas, espacio fsico y equipos de oficina mnimos. Pero en qu consiste el trabajo que ejecutan las unidades u oficinas de gnero y los grupos impulsores en cada institucin? Las unidades u oficinas de gnero: Las oficinas o unidades de gnero, son espacios a travs de los cuales la institucin inicia un trabajo que le permite incorporar esta perspectiva en el quehacer institucional. Como accin afirmativa, se centra en reconocer los distintos tipos de desigualdades presentes, desde las diferencias y discriminaciones a nivel interno, hasta las desigualdades a la hora de ejecutar programas y polticas agropecuarias o ambientales en determinada zona del pas, o bien, a travs de determinado proyecto o programa de cooperacin externa. Existen disposiciones generales que indican algunas de las funciones principales que pueden desempear las personas responsables de la oficina o unidad de gnero, veamos: 1. Alientan y apoyan el proceso de formulacin de las polticas institucionales para la equidad de gnero, as como cuando estas se ejecutan y son evaluadas. 2. Participan en los procesos de planificacin institucional con el fin de que sta incorpore la perspectiva de gnero. 3. Colaboran para que la normativa institucional relacionada con la prestacin de los servicios y con las relaciones laborales internas sea actualizada, considerando los principios de igualdad y equidad. 4. Brindan asistencia tcnica en estrategias, formas de trabajo y de relacin entre el personal y la poblacin usuaria de los servicios para asegurarles un trato equitativo, especialmente a las mujeres. 5. Impulsan y gestionan procesos de formacin de los recursos humanos que permitan a la institucin adquirir herramientas tericas y metodolgicas para la aplicacin del enfoque de gnero en su quehacer cotidiano. 6. Asesoran al rgano institucional que corresponda en la atencin de las denuncias por discriminacin de gnero. 7. Coordinan, con el rgano gubernamental relacionado con las polticas de gnero y mujeres, acciones que permitan aplicar la normativa nacional a lo interno de la institucin. 8. Respaldan la institucionalizacin del enfoque de gnero en las estadsticas e indicadores que integran los sistemas de informacin de las entidades de gobierno. 9. Promueven y apoyan la canalizacin de iniciativas institucionales hacia agencias de cooperacin internacional interesadas en el tema de gnero. Los grupos impulsores: Con el fin de hacer ms eficiente y rpida la incorporacin del enfoque de gnero en los distintos departamentos o secciones institucionales, es conveniente identificar y agilizar el nombramiento de personas interesadas y comprometidas con este enfoque. Este conjunto de personas procedentes de diversas reas del quehacer institucional, pronto podran ponerse de acuerdo en la aplicacin de medidas iniciales y apropiadas para encontrar una coherencia entre el enfoque de gnero y su respectiva especialidad.

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La oficina o unidad de gnero constituye un factor aglutinante en este sentido y deber motivar el trabajo y sensibilizacin especfica de este grupo. El grupo impulsor, con una visin ms interdisciplinaria, avanzar rpidamente y con creatividad sobre lo que hay que hacer en cada caso. Este grupo debe incluir tanto a mujeres como a hombres interesados y comprometidos con el proceso. Por esta razn, es fundamental incluir en la sensibilizacin del personal temas sobre gnero y masculinidad. Durante prcticas combinadas de sensibilizacin y capacitacin en el uso de instrumentos de planificacin con personas integrantes de grupos impulsores, se ha reconocido que dichos grupos logran consensos interdisciplinarios que mejoran su gestin y por lo tanto, los servicios que se brindan.

Caso prctico No. 14


La agencia de cooperacin USADI esta recibiendo propuestas de proyectos orientados a favorecer la equidad de gnero, que permitan incluir y hacer visibles a las mujeres en cada una de las etapas de los proyectos. La asociacin Vivamos el Futuro, desea aplicar, postulando un proyecto para optar a este financiamiento, pero afronta el problema de que carece de conocimiento sobre como incluir el aspecto de gnero de sus propuestas, desconoce del tema, as como la importancia de su transversalidad. Reflexin individual 1. Ante esta situacin Vivamos el Futuro, le ha contratado a usted para que haga las recomendaciones tcnicas que les permitan incorporar la dimensin de equidad de gnero en el diseo de sus proyectos, as como en el proceso de gestin organizacional. Para ello se le pide que usted trabaje lo siguiente: 2. Prepare una justificacin para la incorporacin del enfoque de equidad de gnero al diseo de los proyectos y la gestin organizacional 3. Determine que elementos deben considerar 4. Sugiera las estrategias adecuadas para institucionalizar el enfoque de equidad de gnero. AUTOEVALUACIN 1. Por enfoque de gnero, entendemos el que una institucin crea plazas que sean ocupadas por mujeres? Razone su respuesta. 2. Cmo puede la gerencia impulsar la transversalidad del gnero?

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