UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE SI AFACERI MARKETING

REFERAT Disciplina: Management general

Prof.univ.dr.:CORNEL STANCIU Student:GRECEANU ELENA MIRELA Grupa 103

BAZELE MANAGEMENTULUI DEFINIIE: 1. Realizarea obiectivelor prin realizarea altora. 2. Atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare conducere i control a resurselor umane, materiale, financiare etc. 3. Definiia lui Gustafson realizarea obiectivelor prin intermediul altora bine la timp i n limita bugetului. Formula succesului managerial al lui Kreitner: S= A * M * O Unde succesul S este produsul dintre abilitatea managerial A , motivaia de a conduce M i oportunitatea conducerii O. Organizaia este o entitate social care are un obiectiv i care are structuri sau este structurat conform statutului propus. Funciile managementului planificare, organizare, conducere, control. Planificarea procesul de stabilire a obiectivelor de activitate i determinare a aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor. Organizarea procesul de a aloca sarcini, resurse i activiti. Conducerea capacitatea unui manager de a insufla oamenilor entuziasmul de a lucra. Controlul msurarea rezultatelor, compararea rezultatelor cu obiectivele i luarea de aciuni corective dac este necesar. Aptitudini i competene manageriale Aptitudinea capacitatea de a transforma cunotinele n aciune ceea ce are ca rezultat performana dorit. Aptitudini : tehnice; umane; conceptuale; Tipuri de management Manager funcional - care fac parte i din conducere i din prima linie ( ef de echip). Manager operaional ( domeniu tehnic) Manager proiect - poate fi funcie temporar sau definitiv. Rolul managerilor o informaional ( management prin informaii) o interpersonal ( managementul prin oameni) ;
2

o decizional (managementul prin aciune). Rolul informaional monitorizare caut i primete informaii, urmrete periodicele i rapoartele, ntreine contacte personale ; diseminator transmiterea informaiilor la ceilali membri ai organizaiei: trimiterea de note informative i rapoarte, apeluri telefonice; purttor de cuvnt transmiterea informailor celor din exterior prin cuvntri, rapoarte, note informative. Rolul interpersonal reprezentant ndeplinirea sarcinilor simbolice i ceremoniale cum ar fi: primirea vizitatorilor, semnarea de documente legale; lider conducerea i motivarea subordonailor: instruire, consultan, comunicarea cu angajaii; persoan de legtur menine legturile informaionale din interiorul i exteriorul organizaiei: utilizeaz pota, apeluri telefonice i edine. Rolul decizional ntreprinztor iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei, de legare a responsabilitilor ideilor; antreprenor - iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei, de legare a responsabilitilor ideilor; mediator - iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei, de legare a responsabilitilor ideilor; distribuitor de resurse - iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei, de legare a responsabilitilor ideilor; negociator - iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei, de legare a responsabilitilor ideilor; Perspectiva istoric asupra managementului Abordri : 1. Abordrile clasice 2. Abordrile resurselor umane 3. Abordrile managementului cantitativ sau ale tiinei manageriale 4. Abordrile moderne 1. Abordrile clasice ale managementului cele trei ramuri ale managementului sunt: 1.1. managementul tiinific 1.2. principiile administrative 1.3. organizarea birocratic 1.1. Managementul tiinific Frederick Taylor a publicat n 1911 Principiile managementului tiinific care spunea c Obiectul
3

principal al managementului trebuie s fie asigurarea prosperitii maxime pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru angajat. Principiile lui Taylor sunt: 1. Elaborarea unei tiine pentru fiecare post incluznd regulamente de micare, realizri de lucru standardizate, condiii de munc adecvate. 2. Selectarea atent a muncitorilor cu aptitudini corespunztoare postului 3. Instruirea atent a muncitorilor pentru a lucra i acordarea beneficiilor pentru a coopera cu tiina postului 4. Sprijinirea acestor muncitori pentru a-i planifica munca i netezirea cilor prin care -i desfoar munca. 1.2. Principiile administrative se bazeaz pe ncercrile de a documenta i nelege experiena managerilor de succes. Henri Fayol a stabilit urmtoarele principii manageriale: 1. planificare 2. organizarea 3. conducerea 4. controlul. 1.3. Organizarea birocratic Max Weber n gndirea sa, a emis urmtoarele caracteristici principale: - diviziunea clar a muncii sarcinile sunt bine definite, muncitorii devin foarte calificai la efectuarea lor; - ierarhia clar a autoritii autoritatea i responsabilitatea sunt bine definite pentru fiecare poziie : fiecare poziie raporteaz la una de nivel mai nalt; - reguli i proceduri oficiale regulamentele scrise direcioneaz comportamentul i deciziile; - impersonalitatea regulamentele i procedurile sunt impariale i se aplic uniform; - cariere bazate pe merit muncitorii se selecteaz i se promoveaz pe baza capacitii i performanei: managerii sunt angajai de carier. Organizaia administrativ de tip pur birocratic este din punct de vedere pur tehnic capabil s ating cel mai nalt grad de eficien. Este superioar oricrei forme de precizie, instabilitate, n stringena disciplinei sale, n funcionalitatea sa. Astfel face posibil un nalt grad de calculabilitate a rezultatelor pentru organizai i pentru ce-i care acioneaz n relaiile cu acesta. Este n final superior att n eficiena intensiv ct i n scopul operaiunilor sale i este capabil oficial n aplicarea tuturor sarcinilor administrative.
4

2 Managementul resurselor umane Se presupune c oamenii sunt sociabili i realiti, cei care lucreaz caut s-i satisfac relaiile sociale, rspund la presiunile de grup i caut mplinire personal. Teoria lui Maslow privind necesitile umane. Maslow a identificat cinci nivele de cerine umane: - nevoi fiziologice; - nevoi de siguran; - nevoi sociale; - stima de sine; - mpliniri de sine. Teoria se bazeaz pe dou principii de baz: a) principiul deficitului o cerin satisfcut nu este un motivator de comportament; b) principiul progresiei cele cinci cerine aflndu-se ntr-o ierarhie, o cerin de la orice nivel devine activ numai n momentul cnd cele de la nivelul inferior sunt satisfcute. Teoria x i y a lui Douglas McGregor . Teoria X este un set de presupuneri manageriale conform crora oamenilor n general nu le place s munceasc, le lipsete ambiia sunt iresponsabili i rezisteni la schimbare i prefer s fie condui nu s conduc. Teoria Y este un set de presupuneri manageriale conform crora oamenii n general muncesc cu plcere i accept responsabilitate, sunt capabili de autoconducere i auto direcionare, de control de sine i sunt creativi. Teoria lui Argyris despre personalitate i organizaie. El spune despre oameni c oameni vor munci mai eficient pe msur ce sarcinile devin mai bine definite. 2.1 Abordrile managementului cantitativ sau a tiinei manageriale. Aceast teorie abordeaz studiul managementului prin folosirea metodelor statistice matematice i informaiile pentru a optimiza deciziile. 2.2 Abordri moderne ale managementului, calitate i performan. S-a plecat de la ideea c oameni sunt compleci i schimbtori. Bazele cheie ale managementului modern include perspectiva sistemic i gndirea situaional. a) perspectiva sistemului Sistemul este o colecie de pri legate ntre ele. b) gndirea situaional se dovedete a fi ceea mai bun. Structur n orice situaie i depinde de mai muli factori:
5

- ritmul schimbrii mediului - organizarea tehnologiei de baz - strategia care este urmat c) politici recente n activitatea managerial: - angajarea n calitate este capacitatea de a ndeplini cerinele clienilor n proporii de 100% - lecii de management japonez Teoria Z de William Ouchi, mbin ceea ce gndesc americani i japonezii privind managementul - se bazeaz pe relaii de loialitate comun loialitatea a organizaiei fa de cerinele angajatului individual i loialitatea individual fa de obiectivele organizaiei Se caracterizeaz prin : - angajarea pe via - rotaia posturilor i o experien mai vast - informaia comun - luarea deciziilor n colectiv - accentul pus pe calitate Caracteristicile managementului american: - luarea deciziei personal - rspunderea personal Teoria Z, amestec caracteristicile managementului japonez cu cel al managementului american - excelena performanei exist opt atribute ale excelenei: 1. nclinarea spre aciune 2. apropierea de clieni 3. autonomia n ntreprindere 4. productivitatea prin oameni 5. practic i condus de valoare 6. pstrarea specificului 7. forma simpl i puin personal 8. proprieti simultane de nchidere deschidere Organizaiile de azi au nevoie de manageri care sunt capabili s construiasc excelena n operaiunile de zi cu zi, i chiar n natura organizaiei, ca i mediu de lucru de nalt calitate

Mediul organizaiei i avantajul competitiv sau concurenial

Mediul organizaional este considerat ca fiind mediu furnizor de resurse i consumator de produse. Mediu extern al organizaiei este mediu reprezentat de forele din afara organizaiei i are potenial semnificativ de a influena organizaie pozitiv sau negativ. Se mparte n dou pri principale: - mediu general sau megamediu - mediu sarcin sau mediu specific Mediu general sau megamediu este segmentul mediului extern care reflect condiiile i exigenele din societate n care organizaia activeaz. Factori care pot influena organizaia: - tehnologici - economici - juridic politic - socio culturali - internaionali Elementul tehnologic este partea care reflect starea curent a cunotinelor privind producia de bunuri i servicii incluznd i descoperirile tiinifice Elementul economic cuprinde sistemele de producere distribuire i consumare a avuiei: este starea general a economiei n ceea ce privete nivelul de venituri, produsul naional brut, omajul, indicatorii de stare economic. Elementul politico-juridic include sistemul guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie s funcioneze Elementul socio-cultural include valorile, normele credinele comportamentul i tendinele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date i sunt discutate comparativ ntre diferite ri. Elementul internaional - include dezvoltrile n rile din afara rii mam care au potenial de a influena organizaia Mediu specific sau sarcin reprezint mulimea de elemente specifice din afara organizaiei cu care organizaia interacioneaz este format din organizaii, grupuri i persoane ce vin n contact cu organizaia pentru ca aceasta s poat supravieui i progresa i difer de la o organizaie la alta. Elementele importante sunt: - clienii sau consumatori sunt acei care folosesc produsela sau serviciile organizaiei; - furnizorii sunt cei care furnizeaz resurse umane, informaionale, financiare i materii prime necesare;
7

concurenii organizaiile care ofer acelai produs sau produse similare sau servicii acelorai clieni sau consumatori; reglementatorii (ageniile guvernamentale) agenii i reprezentai ai guvernului la nivel local sau la cel de stat, la nivel naional ce impun legile i reglementrile care afecteaz organizaiile i operaiunile lor; piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care sunt poteniali posibil de a fi angajai de ctre organizaie; Avantajul concurenial i avantajul competitiv Principiile lui Philip Crosby : 1. Calitatea nseamn conformare la standarde.; 2. Calitatea provine din prevenirea greelilor, nu din corectarea lor; 3. Calitatea ca i standard de performan trebuie s nsemne munc fr greeli; 4. Calitatea economisete bani. Calea lui Edwards Deming spre calitate: 1. Se va crea o consisten de scop n organizaie pentru a inova, a aloca resurse de cercetare i educaie, a aloca resurse de ntreinerea utilajelor i a noilor accesorii de producie; 2. Se va nva o nou filozofie a calitii pentru a mbuntii fiecare sistem; 3. Se va cere evidena statistic a procesului de control i se vor elimina obiectivele i cotele financiare; 4. Se va cere evidena statistic a controlului n achiziionarea pieselor de schimb ceea ce va nsemna legtura cu mai puini furnizori; 5. Se vor utiliza resurse statistice pentru a izola sursele problemelor; 6. Se vor institui programe moderne de instruire la locul de munc; 7. Se va mbuntii supravegherea pentru a forma lideri inspirai; 8. Se va elimina frica i se va institui nvarea; 9. Se vor nltura barierele ntre departamente; 10.Se vor elimina obiectivele i sloganurile numerice; 11.Se vor revizui constant metodele de lucru; 12.Se va institui instruire serioas pentru angajai n metode statistice; 13.Se vor instrui angajaii pentru a forma aptitudini noi; 14.Se va crea o structura care va promova zilnic cele 13 puncte anterioare;

Actul decizional al firmei Din punct de vedere al gradului de cunoatere al mediului ambiant al firmelor exist trei tipuri de decizii: 1. Decizii n condiii de certitudine 2. Decizii n condiii de risc 3. Decizii n condiii de incertitudine n funcie de numrul participanilor care iau decizia, acestea pot fii : - decizii individuale - decizii de grup Metode de fundamentare a deciziilor 1. Decizii n condiii de certitudine: a) cnd decidentul este individual avem : - metoda utilizrii globale - metoda ELECTRE - metoda ONICESCU b) Decizii de grup n condiii de certitudine: - metoda ELECTRE TRIDIMENSIONAL - algoritmul DEUTCM MARTIN 2. Decizii n condiii de risc: a) cu decident individual b) cu decident de grup 3. Decizii n condiii de incertitudini Nu se pot lua dect cu decident individual Metoda ELECTRE aceast metod se utilizeaz atunci cnd se dorete s se stabileasc un clasament Etapele metodei : 1. Calculul utilitilor i scrierea matricei utilitilor 2. Calculul coeficienilor de concordan i discordan i scrierea matricei acestora 3. Scrierea matricei diferenelor scznd coeficientul de discordan de cei de concordan 4. Scrierea matricei sub clasrii i ierarhizarea variantelor SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI Reprezint totalitatea metodelor al procedeelor i a mijloacelor prin care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea informaiilor. Atunci cnd n sistemul informaional datele sunt prelucrate automat avem de-a face cu un sistem informatic pe baza unui Soft.

Raportul ntre sistemul informaional i cel informatic sunt de la ntreg la parte. Elementele sistemului informaional. I. Informaia economic. Prin informaie se nelege acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere i care utilizeaz elemente noi, n realizarea necesitilor firmei. Clasificarea informaiilor exist nou criterii 1. Dup modul de transmitere informaiile sunt: - orale - scrise - audio-vizuale 2. Dup natura procesului pe care le reprezint sunt: - comerciale - de cercetare dezvoltare - de producie - financiar - contabile - de personal 3. Dup proeminen sunt: - externe - interne 4. Dup gradul de prelucrare: - primare - intermediare - finale 5. Dup direcia de circulaie - ascendente - orizontale - descendente 6. Dup modul de organizare sunt: - tehnico operative - de eviden financiar contabil - statistice 7. Dup perioada de apariie sunt: - periodice - aperiodice 8. Dup secretul lor sunt: - secrete - secrete de serviciu - non secrete

10

Mai multe circuite constituie fluxul informaional iar totalitatea fluxurilor ntr-o organizaie constituie sistemul informaional al organizaiei. II. Circuite i fluxuri informaionale .Informaia din momentul producerii i pn la utilizare sau distrugere parcurge un circuit informaional ntre emitor i receptor. Mai multe circuite informaionale cu caracteristic asemntoare alctuiesc un flux informaional. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitor i receptor sau beneficiar pe circuitul informaional. Circuitele informaionale se clasific dup dou criterii: 1. Dup direcia de circulaie a informaiei avem : - circuite verticale - circuite orizontale - circuite oblice 2. Dup sfera de cuprindere exist : - circuite informaionale interne - circuite cu receptor extern - circuite informaionale cu emitor extern Fluxurile informaionale se clasific dup: 1. Frecvena transmiterii informaiei avem: - permanente - periodice - ocazionale 2. Direcia de vehiculare a informaiei avem: - ascendente - descendente - orizontale 3. Proceduri informaionale se nelege calitatea elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii preciznd operaiile care trebuie efectuate precum i succesiunea acestora. Mijloacele de tratare a informaiilor sunt : - mijloace de tratare manual - mijloace mecanizate - mijloace automate Funciile sistemului informaional trebuie s ndeplineasc trei funcii : - decizional este asigurat prin faptul c sistemul informaional managerial ofer date i informaii necesare generrii deciziilor. - operaional sau de aciune este materializat prin oferirea puterii de calcul a organizaiei economice.
11

- documentar este finalizat n alctuirea unor baze de date, sisteme, experi care asigur fondul de informaii utile pentru mbogirea cunotinelor tuturor categoriilor de personal. n circulaia informaiilor, conform sensului legturilor acestora, informaiile pot fi: - informaii verticale descendente i ascendente; - informaii orizontale; - informaii oblice. Tablou de bord - este un mecanism managerial care const ntr-un set de informaii selecionate, organizate i prezentate sub forma unor indicatori utili pentru a permite obinerea rapid a descrierii unei situaii date i cu care s poat evalua dac obiectivele fixate au fost atinse i dac au fost necesare corecii n strategiile de implementare. Proiectarea unui tablou de bord Precizarea obiectivelor organizaiei; Determinarea indicatorilor necesari i a celor disponibili, obinerea consensului asupra indicatorilor pertineni a fi utilizai; Testarea i evaluarea indicatorilor selectai i a validitii i fiabilitii acestora; Realizarea tabloului de bord adecvat; Crearea sau dezvoltarea sistemului informatic destinat s conin datele utile producerii tabloului de bord; Implementarea tabloului de bord care trebuie considerat un instrument dinamic. Componentele eseniale ale tabloului de bord: 1. baza de date de nivel primar, detaliate care servete drept banc pentru construirea indicatorilor; 2. o baz de date agregat reprezentnd un rezumat al informaiilor din precedent; 3. indicatori selecionai; 4. criterii de comparare, norme i standarde care s serveasc la compararea indicatorilor observai cu cei de referin; 5. aplicaii informatice care s realizeze prezentarea informaiilor dorite ntr-o form grafic util. Dificultile i problemele care apar n realizarea unui tablou de bord in de :
12

- Stocarea inadecvat a datelor din bazele de date; - Subestimarea eforturilor cerute de colectarea datelor; - Subestimarea nivelului de pregtire care s asigure funcionalitatea unui tablou de bord. Factorii de succes: - limitarea numrului de indicatori inclui; - indicatorii utilizai ca punct de plecare de la informaii deja existente sau uor de colectat; - crearea unei echipe capabile s construiasc cu minimum de date indicatori cu eficien maxim; - nelegerea faptului c meninerea unui tablou de bord este un proces dinamic. Funciile unui tablou de bord - informare caracterizare; - sistematizare; - ierarhizare; - generalizare; - integrare; - analiz i sintez; - previzionare; - control; - avertizare; - diagnoza; - raportare; - dialog. 1. Funciile managementului 1. Planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei ierarhii de planuri pentru a integra i a coordona activitile unei firme. Planificarea este interesat de finaliti i de mijloacele necesare atingerii acestor finaliti respectiv cum s fie realizat. Planificarea se poate defini n termeni formali i non formali. n planificarea neformal este vorba de o elaborare propriu-zis a planurilor stabilite pe hrtie, nu este vorba de o definire precis a planurilor i nu exist o distribuie sau o repartizare de obiective n organizaie. Acest tip de planificare este specific pentru firmele mici unde managerul este i proprietar. Este un tip de planificare general crui i lipsete continuitatea. Planificarea formal se ntlnete n organizaiile puternice, firmele mari, administraia local, ministere etc.
13

Etapele planificrii a) Definirea obiectivelor i anume identificarea sau specificarea rezultatelor dorite, precum i cunoaterea direciei de aciune. b) Determinarea poziiei fa de obiectiv sau raportul n care se situeaz firma vizavi de aceasta. Realizrile se evalueaz n comparaie cu rezultatele dorite. c) Dezvoltarea premizelor referitoare la condiiile de viitor. d) Analizarea alternativelor posibile de aciune i alctuirea unui plan pentru a atinge obiectivele. e) Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Clasificarea planurilor i. n funcie de complexitatea i importana lor avem: 1. planuri strategice 2. planuri operaionale ii. n funcie de timpul sau perioada distingem: 1. planuri pe termen scurt; 2. planuri pe termen lung iii. n funcie de specificitate, avem: 1. planuri specifice; 2. planuri direcionate. Nivelurile planurilor n funcie de obiectivele organizaiei exist: - planuri tactice; - planuri strategice ; - planuri operaionale. Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor strategice. Aceste planuri sunt dezvoltate de managerii de mijloc, se ntind pe o perioad cuprins ntre unul i trei ani i schieaz principalele etape pe care compartimentele specifice le vor ntreprinde. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale. Sunt planuri pe perioad scurt de timp, concepute de managerii de nivel inferior. Planurile mari pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii i repetrii lor, astfel: A. planuri unice; B. planuri permanente. A. Planurile unice au ca i int atingerea unui obiectiv i dup atingerea acestora ele nu se vor mai repeta. Exist patru tipuri de planuri unice: - programe;
14

- proiecte; - planuri de afaceri; - bugete. Programul este un plan care coordoneaz o mulime complex de activiti n strns corelaie cu un obiectiv principal care nu va mai aprea n viitor. Proiectul este un plan care coordoneaz un set de activiti limitate ca scop. Proiectele au propriile lor bugete. Bugetele sunt planuri de unic folosin care leag resursele, de activiti, proiecte i programe. Managerii se pot implica n trei categorii de bugete: - bugete fixe; - bugete flexibile; - bugete cu baza zero. Bugetul fix aloc resurse pe baza unei singure estimri de costuri. Bugetul flexibil aloc resurse care s difere proporional cu diferite nivele de activitate. Bugetul cu baza zero, un proiect sau o activitate este bugetat ca i cum ar fi complet nou. Planurile de afaceri descrie toate detaliile necesare pentru a stabili, direcia unei noi afaceri i pentru a obine finanarea necesar exploatrii lui. B. Planurile permanente difer n funcie de frecven sau repetarea utilizrii lor. Ele exist sub form de politici organizaionale, de reguli i proceduri. Politicile sunt planuri permanente care comunic liniile directoare n luarea deciziilor i aciunilor aferente. Reguli i proceduri sunt planuri permanente care descriu aciuni ce se implementeaz n situaii specifice. Acestea comunic ndrumrii precise care nu permite abateri. Ele se regsesc n manuale ale angajailor sub form de proceduri de operare standard (POS). 3. Organizarea este procesul de aranjare a resurselor materiale i umane pentru a realiza sarcinile n atingerea unui scop comun. Organizarea se bazeaz n mod direct pe o planificare adecvat. Structura organizaional Modul de aranjare a diferitelor componente organizaionale poart denumirea de structur de conducere. O structur se elaboreaz n: - diviziunea muncii - de relaiile de subordonare
15

- canalele de comunicaie - subunitile majore din cadrul firmei - nivelurile de management din cadrul firmei Tipuri de structuri - Structura ierarhic, care abiliteaz principiile unicitii conducerii i rspunderii. - Structura funcional ca dezavantaj, nclcarea principiului conducerii i rspunderii, ajungndu-se la confuzii - Structura ierarhic funcional compartimentele se consult (ordinul este clar) Structuri informale Ne prezint relaiile de munc zilnice. Aceste structuri sunt utile n ndeplinirea sarcinilor de lucru, deoarece schimbarea structurilor de lucru necesit un timp ndelungat prin aranjamente informale, angajaii pot realiza sarcinile de lucru mai repede. Structura divizional este o alternativ de organizare care grupeaz oameni cu atribuii i sarcini diverse, care lucreaz la acelai produs, care deservesc clienii i opereaz n aceeai regiune geografic. Aceste structuri se pot crea pe baza unui produs a unui client sau regiune geografic. Structura matricial este denumit i organizaie matrice. Angajaii din cadrul structuri matriciale aparin de dou grupuri formale n acelai timp i anume: - de un grup funcional - de un grup de produs n cadrul fiecrui grup individul este n subordinea unui manager de grup. Astfel organizaia matricial poate fi organizat ca o structur cu doi efi. Funcia de conducere Conducerea este procesul prin care angajatul sunt determinai, inspirai s munceasc pentru a ndeplinii sarcinile de serviciu. Baza de realizare a sarcinilor de lucru prin conducere st n modul de utilizare a puterii pe care o are managerul pentru a influena comportamentul oamenilor n munc. Puterea este capacitatea de a determina o alt persoan s fac ceea ce dorete managerul. Puterea provine din trei surse: 1. Puterea de a recompensa 2. Puterea coercitiv 3. Puterea legitim
16

Caracteristicile unui lider de succes : - energia - motivarea - cinstea i integritatea - inteligena - ncrederea n sine - cunoaterea i flexibilitatea Liderul interesat de sarcini i structuri: - planific i definete munca - aloc sarcini - stabilete standarde clare de lucru - ndeamn la ncheierea sarcinilor - monitorizeaz rezultatele performanei Liderul care are consideraie i grij pentru oameni: - acioneaz cu cldur i ofer sprijin subalternilor - stabilete raporturi sociale cu subordonaii - respect sentimentele celorlali - sensibil fa de nevoile altora - are ncredere n cei care i urmeaz Conducerea tranzacional i transformaional Termenul de conducere tranzacional implic o varietate de tranzacii ale liderului cu cei cel urmeaz, liderul adaptnd sarcinile, recompensele i structura pentru ai ajuta pe oameni s ating obiectivele organizaiei. Dar acest tip de conducere ndeplinete doar o parte din cerinele organizaiei. Un alt termen este cel de conducere transformaional, care descrie persoana ce -i utilizeaz calitile pentru a ridica oamenii i organizaia pe modele de nalt performan. i determin pe cei condui s aib performane extraordinare n contextul inovaiei i schimbrilor pe scar larg. Calitile speciale ale unui asemenea lider impun: - viziunea; - farmec personal; - simbolism; - autorizare; - stimulare intelectual; - integritate. Observaiile lui Peter Drucker asupra conducerii identific trei caracteristici eseniale ale conducerii : el crede c baza unei conduceri eficiente const n:
17

2. stabilirea i definirea unei perspective a misiunii; 3. acceptarea conducerii ca responsabilitate, nu ca rang; ctigarea i pstrarea ncrederii celorlali. CONTROLUL Controlul este definit ca proces de monitorizare al performanei i iniiere a aciunilor necesare pentru a asigura obinerea rezultatelor dorite. Etape ale procesului de control: - stabilirea obiectivelor i a standardelor - evaluarea performanei reale - compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele - iniierea aciunilor necesare Tipuri de control managerial sunt: - controlul preliminar asigur stabilirea direciilor adecvate i disponibilitatea resurselor - controlul concomitent asigur c lucrurile se desfoar n mod adecvat n operaiunile fluxului de munc - controlul feedback asigur faptul c rezultatele finale sunt conform standardelor prevzute Eficiena controlului managerii eficieni neleg c sistemele de control ntr-adevr eficiente sunt: - orientarea strategic spre rezultate - nelese - prompte i orientate spre excepii - flexibile - sprijin autocontrolul - pozitive prin natura lor - drepte i obiective.

18