COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003

‡ TEMA: LEAN CONSTRUCTION ‡ PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo ‡ Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería ‡ Año: 2003
wrcastillejo@terra.com.pe

INDICE TEMÁTICO
‡ 1.-RESUMEN. ‡ 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL. ‡ 3.- LEAN PRODUCTION. 3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA. ‡ 4.-LEAN CONSTRUCTION. 4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION. 4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION 4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) 4.4Características del LEAN CONSTRUCTION 4.5 Productividad 5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES. ‡ 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de Gestión de Producción). ± 6.1 La Producción como Generación de Valor ± 6.2 La Nueva Filosofía de Producción ± 6.3 Principios de generación de Valor. ± 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para Mejoramiento wrcastillejo@terra.com.pe ± 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.

± 6.2 La Nueva Filosofía de Producción ± 6.3 Principios de generación de Valor. ± 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para Mejoramiento ± 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN. 7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION 8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION. 9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION. 10.-CONSTRUCTABILIDAD. 11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDAD DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ). ± 11.1 Objetivos Generales ± 11.2 Objetivos Específicos ± 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación ± 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación ± 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores 12.-CONCLUSIONES 13.-BIBLIOGRAFÍA
wrcastillejo@terra.com.pe

2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIÓN
ARTESANAL Finales del siglo XIX

2.-PRODUCCIÓN
EN MASA Comienzo siglo XX Creado por Henry Ford

3.-PRODUCCIÓN LEAN

Japón ( 1950)

1.1Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEÑO-

2.1.-Mano de obra especia 3.1 Equipos de trabajo multidisc lizada, rea-liza una sola ope ciplinarios. OPERACIONES MANUración. Fuerza laboral no ne 3.2 Organización basada en FACTURERAS-ENSAMBLE. cesita capacitación. procesos y no en funciones. 1.2 Organización descentra 2.2.-Organización centrali- 3.3 Máquinas y herramientas lizada ( partes y diseños zada(fabri-car todo en un Flexibles y automatizadas. provenían de peq. Talleres) 3.4 Productos estandarizados y 1.3 Empleo de máquinas-herr mismo lugar). p/perforar-esmerilar-otras oper 2.3.-Herramientas producían variados. 3.5 Usa justo lo necesario para 1.4 Volumen de prod. Reducido partes intercambiables. (mil autos año, s/ diseño común)2.4 Producto.-Pocas variacio-Producir ( menos esfuerzo, me nes y modelos( poca flexibili- nos espacio, menos inversión 1.5 Costos de prod. Elevado. en herramientas, , menos inven 1.6 Nula invest.desarrollo e innodad). 2.5 No había control de cali- tario, menos defectos. vación tecnológica. wrcastillejo@terra.com.pe dad. 3.6 Control Total de la Calidad.

com. ‡ El control de la calidad total.-LEAN PRODUCTION ‡ Es la filosofía de producción manufacturera actual y tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeño productivo. basada en su política de Justo a Tiempo o cero inventario.pe . ‡ Producción en lotes pequeños. (Edward Deming y Juran) wrcastillejo@terra.3. ‡ Desarrollado por la Toyota en la década del 50.

Parte de La Meta).com. que ha revolucionado la administración de los negocios y por extensión la construcción.pe . Teoría de las Restricciones y Mejoramiento Continuo. propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt.El LEAN PRODUCTION (Cont. plasmado en sus libros La Meta. wrcastillejo@terra. Teoría de las Restricciones.) ‡ Ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas. Las Cadenas Críticas y No fue la Suerte( 2da.

1.3.pe la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88) . Para lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de fabricación eliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en los procesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en wrcastillejo@terra.-Características del sistema de Producción TOYOTA ‡ ESTRATEGIA COMERCIAL ‡ Sistema Tradicional: Precio= Costo + Margen El precio se estima. Sistema de Producción TOYOTA (SPT) Precio ± Costo =Beneficio El precio es una variable dada por el mercado.com. Este sistema no motiva la reducción de los costos de fabricación.

4.-LEAN CONSTRUCTION
‡ En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los conceptos más avanzados de la administración moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991).
wrcastillejo@terra.com.pe

4.1.-OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION
‡ Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en críticas( holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta( layout plant) que repercute en una mejora en la producción y por ende en la Productividad.
wrcastillejo@terra.com.pe

4.2.-ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION
‡ 1.-Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones. ‡ 2.-Es un método manufacturero o de fabricación con políticas como el Justo a tiempo ( entregas oportunas de los subcontratistas y proveedores). ‡ 3.-Es una filosofía de administración wrcastillejo@terra.com.pe general

4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
Producción Compuesta De Flujos y Conversiones Principios del mejoramiento

CONCEPTOS

de flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificación( ley de Pareto) 1.-Justo a Tiempo(JAT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Tiempo basado en la competencia de cuadrillas 4.-Ingeniería concurrente

PRINCIPIOS

METODOLOGÍAS

wrcastillejo@terra.com.pe

11. 7.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y tiempo. 9.-Mejoramiento continuo (kaizen). aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios. 2. 12.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado).com.-Reducción de los costos de construcción.4.-Trabajo en equipo. 5.-Comunicación permanente.-Eficiente uso de recursos. 10.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos). wrcastillejo@terra. 8.-Reducción de los costos de equipos.4CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 1.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos como las cartas de balance. 4. materiales y servicios.pe .-Constructabilidad 6. 3.-Reducción de la duración de la obra.

Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios más un peón.4.pe . que producen en una jornada de 8 horas 24 m2: ‡ Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres) ‡ Productividad = 1 m2/ Horas Hombre wrcastillejo@terra.5 Productividad ‡ Productividad = Producción/ Insumos ‡ Ejemplo.com.

pe .5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes ‡Justo a tiempo (JAT) ‡Reingeniería ‡Calidad total (CT) ‡Mejoramiento Continuo ‡Competición basada en el tiempo ‡Producción sin pérdidas ‡Ingeniería concurrente ‡Benchmarking ‡Manufactura de clase mundial Resultados en la Industria Automovilística: 50% reducción de esfuerzo humano 50% reducción de espacio de plantas 50% reducción de inversión en herramientas 50% reducción en horas de ingeniería para producir un nuevo producto 50 % de reducción en plazo de desarrollo wrcastillejo@terra.com.

5 24.8 J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) 18.7 22.5 30. Desempeño (hrs/vehículo) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Mejor Promedio ponderado 35.6 E/E (13) NIC (11) Localización matriz/Localización Planta Nota: Volumen de Producción incluye a ³los tres Grandes´ de EEUU. Volumen de Producción. 25.com.Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje. J/J = Plantas japonesas en Japón.7 35.9 13.8 20.8 25. US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa. y todas las compañías de Japón. Taiwan y Corea.3 Peor 57. NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico.9 18.9 25.2 J/J (8) 16. Fiat. Brasil.pe Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey. 1989. wrcastillejo@terra. J/NA = Plantas japonesas en EEUU.7 41 . incluyendo las asociadas con firmas americanas. E/E = Plantas europeas en Europa.7 78.6 55.8 22. PSA. US/NA = Plantas americanas en EEUU. Renault y Volkswagen en Europa.

4 35. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.8 37.com. 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 190.9 76.8 36. wrcastillejo@terra.1 J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) Localización matriz/Localización Planta Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje.6 52.4 78.7 59.5 Mejor Promedio ponderado Peor Calidad (defectos/100 vehículos 168. Volumen de Producción.3 .6 88.Calidad de Planta de Montaje. D. utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. Power and Associates. denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. 1989.1 54.pe 27.4 63.6 NIC (7) 72. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.4 123.

6 1.0 9.8 14.4 14. Power Initial Quality Survey. D.3 0.9 1.9 0.2 36. 1989.1 Inventarios (días para 8 piezas) 0. wrcastillejo@terra.9 0.6 38. 4=frecuente) Sugerencias/Empleado Nº de Clases de Trabajos Adiestramiento de Trabajadores de la ³Nueva Producción´ (horas) Ausentismo Automatización: Soldadura (% de pasos directos) Pintura (% de pasos directos) Montaje (% de pasos directos) 69.2 54.0 0.4 2.1 25. 1989 Japoneses en Japoneses en Americanos Japón EEUU EEUU Toda Europa Ejecución: Productividad (horas/vehic.2 Fuerza de Trabajo: % de Fuerza de Trabajo en Equipo Rotación de Trabajos (0=nada.6 11.8 60.7 1.0 61.8 12.com./año) 5.0 4.1 82.3 7.) Calidad (defectos /100 vehículos) 16.0 86.2 97.7 76.1 4.9 380.4 8.1 Disposición (Layout): Espacio (pies cuadrados/vehic.2 33.1 76.6 71.3 3.4 67.7 Tamaño Área de Reparación (como % de espacio de montaje) 4.9 2.2 3.7 Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.0 40.2 65.7 1.9 17.4 11.8 85.8 173.0 21.0 7. 1989.1 46.pe .6 1.Resumen de las Características de la Planta de Montaje.3 5.6 1.3 2. y J.7 370. Volumen de Producción.3 12.

pe .-Conceptualización de la Construcción: Principios de Gestión de Producción ‡ La producción como Transformación ‡ La Producción como flujo ‡ La Producción como Generación de Valor ‡ Principios de Lean Production wrcastillejo@terra.6.com.

¿Qué proporción constituyen las actividades que agregan valor en la Construcción? Proporción de Tiempo Proporción de Pasos Agrega Valor No agrega Valor wrcastillejo@terra.pe .com.

1 La Producción como Generación de Valor ‡ El modelo de Shewhart (caja negra) Requerimientos.pe .com.6. expectativas Proveedor Valor a través de productos y servicios Cliente wrcastillejo@terra.

Captura de requerimientos 2. Medición de valor COSTO FORMULACION DE REQUERIMIENTOS 3 PEDIDO Y COMPRA PRODUCCION 5 USO DEL PRODUCTO wrcastillejo@terra. Completitud de requerimientos 4.pe .2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR DISTRIBUIDOR CLIENTE 1 DISEÑO DEL PRODUCTO 2 4 ORDEN DE PEDIDO REQUERIMIENTOS 1.6.com. Propagación de requerimientos 3. Capacidad de subsistemas de producción 5.

wrcastillejo@terra.com. intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.3 La Nueva Filosofía de Producción ‡ Las actividades de producción son concebidas como flujos de materiales e información ‡ Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo ‡ Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías ‡ Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las pérdidas y al valor.6.pe .

com.wrcastillejo@terra.pe .

com. Trabajo en subproceso B o tarea o activ. Estructuras. etc wrcastillejo@terra.PROGRAMACIÓN CLÁSICA CONVERSIÓN MATERIA PRIMA O INSUMOS PROCESO DE CONVERSIÓN PRODUCTO Mano de Obra Materiales Equipo y herramientas Trabajo en subproceso A o tarea o activ.pe . acabados.

eficiencia a través de la implementación de nuevas tecnologías. Sólo las primeras agregan tareas) y todas añaden valor valor al producto.pe de nueva tecnología. funciones o tareas). Enfoque de control Enfoque de mejoramiento Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio por medio de la adopción y valor y periódicamente respecto a la wrcastillejo@terra. tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) y minimizar variabilidad. al producto. Dirigido hacia el costo de las actividades ( formado por conjunto de operaciones. Dirigido hacia el costo.6.com. .5 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN DESCRIP CIÓN Conceptualiza ción de la Producción Producción tradicional Producción Lean La producción consiste en La producción consiste en conversiones conversiones (actividades o y flujos.

pe .MÉTODO CLÁSICO DE PROGRAMACIÓN RUTA CRÍTICA PROCESO DE CONVERSIÓN B PROCESO DE CONVERSIÓN E PROCESO DE CONVERSIÓN A PROCESO DE CONVERSIÓN C PROCESO DE CONVERSIÓN F PROCESO DE CONVERSIÓN H PROCESO DE CONVERSIÓN D PROCESO DE CONVERSIÓN G wrcastillejo@terra.com.

materiales utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto) ‡ 2. transportes.Conversiones ( Insumos o recursos: mano de obra... wrcastillejo@terra. ‡ Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversión.7. etc).Flujos( inspección.pe .com. esperas. equipo.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION ‡ En todo sistema de producción hay dos aspectos: ‡ 1.

6 P. De M.O.-INSUMO PERDIDO 3.5 Problemas de Capacitación 1.14 Prob. 3.8 P. 1.3 P.3 P. por Inventarios 2. de Tiempo 3. Calidad 3.6 P.-CAUSAS DE PÉRDIDA 1. de Irresponsabil. de equipo 3. por Defectos 2.7 Problemas de Materiales.pe 3. por Esperas 2.com.6 P.1Pérdidas por sobreProducción.7 P. Directas de dinero 3.5 P.10 P. 1. De la Naturaleza.12 Problemas de Mercado 1.2 Problemas de control 1. por Papeleo wrcastillejo@terra. por Personas 2. p/ Movimientos 2. en Administración .2 P. de Materiales 3. por Transporte 2.4 Problemas de Burocracia. de O.13 Prob.9 P. de Motivación de la M.O. por Tiempo 2.4 P.5 P.11 Problemas de Diseño 1. 2.-CLASIFICACIÓN GENERAL 2. por Operaciones 2.2 Pérdi.10 Problemas de Información 1.8 Problemas de Equipo 1. Del Tipo de Proyecto 1. 2. 1.3 Problemas de Organización 1. 1.1 Problemas de Planificación 1.9 P.1 Pérdidas de M.4 P.INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO PERDIDO 1.7 P.

Todo trabajo se divide en: ‡ 1.com. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. ‡ 2. Es pérdida de tiempo y costo ( Tiempos de espera. necesidades fisiológicas en plena Producción. arena y agua en mortero(proceso del material por el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en producto ( tarrajeo). ‡ 3.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el Proceso de conversión del material con el trabajo de mano de obra y/o equipo en producto.-Tiempo Auxiliar o Contributorio.pe . wrcastillejo@terra.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. etc). (traslado de materiales a batea de albañil). Ejemplo: la conversión del cemento.

NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN Desecho INSPECCIÓN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE Desecho wrcastillejo@terra.com.pe .

NO SI BASURA (WASTE) TRABAJO REHECHO PRODUCTO RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK) Estructuras. Trabajo en subproceso B o tarea o activ. acabados.El modelo del LEAN CONSTRUCTION : MATERIA PRIMA O INSUMOS TRANSPORTE F L U J O S Mano de Obra Materia les Equipo y herramientas ESPERAS PROCESO DE CONVERSIÓN INSPECCIÓN Trabajo en subproceso A o tarea o activ.pe .com. etc wrcastillejo@terra.

FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN Visión Clásica Costo Total del Proceso Visión de Calidad Costo de fallas en calidad Nueva Filosofía de Construcción Costo de Actividades que no dan valor(pérdidas) Costo de actividades que dan valor Incrementar la eficiencia de los procesos Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que sía gregan valor FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN wrcastillejo@terra.pe .com.

-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION wrcastillejo@terra.com.pe .8.

-Diseño : En organizaciones jerárquicas. ‡ 3. cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas.1. wrcastillejo@terra.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.com.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados ordenadamente sino adecuado a su forma presente.pe aparecen los defectos y ocurren accidentes. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversión a otra. movimiento y espera. . las actividades que no añaden valor se incrementa.-Naturaleza inherente de la Producción. ‡ 2. ‡ Causas: 1. La cantidad de actividades generadas que no añaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas. recurso o espacio y generan pérdidas. ‡ Son actividades que consumen tiempo. inspección.

permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla.pe . en lugar de sostener solo la manguera.) ‡ APLICACIÓN. luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.1. wrcastillejo@terra. ‡ EJEMPLO.Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual.. efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el óptimo.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de bombeo de concreto. agregando valor a la tarea. luego proponerlo.com.

Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales.-El cliente final(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario final). Colocación fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2. obtenido por investigación de mercado o evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas.2.com.-Las siguientes actividades(el cliente de la act. wrcastillejo@terra. no como un mérito inherente de la conversión.pe .-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ‡ El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente. ‡ EJEMPLO. ‡ APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.

pe . mano de obra).-Reduccion de la variabilidad ‡ Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos ( tiempo. Razones para reducir la variabilidad: 1.3.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el volumen de actividades ( aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.com. 2.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. materia prima. wrcastillejo@terra.

-Reduccion de la variabilidad (Cont.) ‡ APLICACIÓN. La estandarización de los procesos.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante.com. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estándares para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo. ‡ EJEMPLO. lo que facilita la programación y el control de tareas.pe .-En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en función del carácter único del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. para evitar diferencias de tonalidades y acabados. evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas. wrcastillejo@terra. reduciendo así la variabilidad del proveedor. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a través de la variación de los procesos.3.

-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento. El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos..-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambios de órdenes de trabajo. 4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.pe . 2.Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda. wrcastillejo@terra. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo) Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.4.-Entrega más rápida al cliente. 3. Beneficios de la reducción del tiempo: 1. Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmula anterior).com.

APLICACIÓN ‡Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por grúa a su lugar de origen. para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente. resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.4. 3. EJEMPLO. 4. 7. 5. Stalk&Hout1990 1.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio. Plossl1991. 6. Reducir la variabilidad.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo). ‡Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades. 2. .-Reducción de los tamaños de lote.) ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990. suavizando y sincronizando los flujos. Prearmado de batería de sistema sanitario y eléctrico.-En general.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.-Mantener las cosas en movimiento. eliminando interdependencias. ‡Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades.

herramientas. materiales. 2.com. 2. Enfoques prácticos de simplificación 1. las cuales pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autónomos).-Reconfigurando partes partes o pasos que no añaden valor. PARTES Y RELACIONES Simplificar implica: 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo 2. etc.-Estandarizando partes.. 5.5. 4. 3. wrcastillejo@terra.-Desacoplando eslabonamientos.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS.-Reducir el número de componentes de un producto.pe .-Minimizando la cantidad de información de control necesitada. La división vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información. La simplificación puede realizarse: 1.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en el diseño o partes prefabricadas.

com.-Utilización de elementos prefabricados. PARTES Y RELACIONES (Continuación) APLICACIÓN. -Uso de equipos polivalentes. se debe buscar que forman una unidad monolítica de producción como columnas de concreto. donde un mismo grupo puede colocar fierro.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS. wrcastillejo@terra.pe . Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales.5. es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una jornada de trabajo. por ejemplo. puede tenderse a la especialización( equipos monovalentes. es decir una sola actividad propiciando la alta especialización). ya que en todo momento se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de instalaciones sanitarias y eléctricas. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos. encofrar y vaciar concreto.

Uso de baterías de inst.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra.-Reducción del tiempo del ciclo. ‡ 3.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. sanitarias y eléctricas.6. Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). ‡ APLICACIÓN.-Personalizar el producto al final del proceso. ‡ 4. ‡ 2. a través de la reducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). . ‡ EJEMPLO.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO) ‡ Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificación.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la demanda. Uno de los elemntos claves es es el diseño de productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. ‡ ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD ‡ 1.

-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora. ‡ OBJETIVO ‡ 1.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS ‡ La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensión a errar. mediciones y con la publicación de información pertinente.pe . es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora.7.com. wrcastillejo@terra. Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a través de medios organizacionales o físicos.

com. materiales y sitemas de información.-Hacer el proceso directamente observable a través de un apropiado layout o señalización. herramientas. contenedores. ‡ 5. ‡ 4. ‡ 2.-Reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas enfocadas).-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación).7. ‡ 3. wrcastillejo@terra.-Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo. ‡ ENFOQUES PRÁCTICOS ‡ 1.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estándares y desviaciones de ellos.pe .-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a través de mediciones.

4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores). 3S=SEISO(Limpiar su área de trabajo completamente). ‡ ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación) ‡ 6. propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas).-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). . Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total(MPT o TPM). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hábito de mantener los procedimientos establecidos. ‡ Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT).7.

.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación).pe .7. wrcastillejo@terra.com.. tales como cercos y divisiones o compartimientos. demarcación de áreas. Utilización de dispositivos visuales tales como carteles. ‡ APLICACIÓN. Señalización de los servicios que están siendo ejecutados. etc.Remoción de obstáculos visuales. señalizaciones luminosas. ‡ EJEMPLO.Cercos con alambres de púas. Cuadros de comunicaciones.

‡ 2.-El Proceso completo debe ser medido. .-El flujo cruza a través de una frontera organizacional.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS ‡ Hay dos causas para un control de flujo segmentado: ‡ 1. En ambos casos hay riesgo de suboptimización.pe todo el proceso.-Debe haber una autoridad responsable para wrcastillejo@terra.com. ‡ 2.8.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización jerárquica. ‡ REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO ‡ 1.

wrcastillejo@terra.pe .. tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). ‡ EJEMPLO.. entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga.El costo de la albañilería puede reducirse significativamente.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuación) ‡ APLICACIÓN. Debe Involucrase a los proveedores.com.8. si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente.Cambio de postura por parte de los involucrados en la producción.

Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a través de una actividad interna.y creciente.com.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO. ‡ La M. que puede y debe ser llevado a continuamente. C.9. MEJORAMIENTO CONTINUO FEEDBACK(Retroalimentación) Organizarse para el Mejoramiento Comprender el proceso wrcastillejo@terra. repetitiva.pe Modernización (Innovación tecnológica) Medidas y Controles Mejoramiento continuo .

.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo. La meta es eliminar la raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la mejor práctica.-Vinculación del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso.9. ejem.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO (Cont. ‡ 5. para ser desafiado constantemente por otros mejores. ‡ 2. Eliminación de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones. ‡ 1.-Establecimiento de metas extendidas (P. ‡ 3. ‡ 4.) ‡ MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y recompensada.

Coeficiente de mejoramiento de la productividad. Selección de las técnicas candidatas para el mejoramiento de la Productividad Formulación de la Programación entera Instalación Última técnica de instalación Análisis de sensibilidad . Investigación sobre la efectividad de las técnicas con coeficientes negativos.Diagrama de flujo para el modelo analítico de Mejoramiento de la Productividad Colección de datos Cálculo de los cambios de produc tividad total y elaboración de ar chivos de datos.

com.pe T3 T2 Tiempo T1 .MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS N3 Nivel de Calidad Innovación 3 Kaizen 3 N2 Innovación 2 Kaizen 2 N1 Innovación 1 Kaizen 1 No wrcastillejo@terra.

Crear una metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e implementación de acciones correctivas.pe .com. finanzas. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. producción.-Podemos formar un equipo para el área de materiales.. wrcastillejo@terra. planeamiento. etc. APLICACIÓN. de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso.RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA EJEMPLO.El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos. Estandarización de los procedimientos.

-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en en nuevas tecnologías de conversión. Posteriormente invertir en tecnologías para el mejoramiento o rediseño del flujo. En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado. 2. . -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto menor inversión de equipamiento. y así flujos más beneficiosos. ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 1. -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas tecnologías de conversión.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción.10. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén íntimamente relacionados.-A mayor complejidad del proceso de producción. mayor es el impacto del mejoramiento del flujo. mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversión. -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más pequeñas. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencial antes que diseñar otras nuevas.

.10. procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte. se pasa a la posibilidad de introducir una innovación tecnológica en las tareas o actividades de conversión. ‡ EJEMPLO. ‡ APLICACIÓN. ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones).). inspección y stock.La colocación de ladrillos cerámicos en muros. etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN. La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. espera. La mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la empresa. por ejemplo a través de paneles prefabricados.-Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta nueva filosofía. en lugar de la albañilería clásica. tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más satisfactorios.. requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte. Una vez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejora continua.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalización.

. ‡ 5. evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.11. modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de compararse. comprendiendo y comparando las mejores prácticas. es decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso. ‡ Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini: ³Benchmarking´) ‡ ETAPAS ‡ 1.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticas externas. copiando. descubriendo. ‡ 3. ‡ 4.-HACER BENCHMARKING .-Selección del problema a estudiar. ‡ 2. ‡ El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de él otros niveles del terreno. .

11.com.-HACER BENCHMARKING (Benchmark). ‡ 2. ‡ Existen 4 tipos de Benchmarking: ‡ 1.-Competitivo(Externo) ‡ 3.-En operaciones de categoría mundial. wrcastillejo@terra. . índice de rendimiento.pe .-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa. etc). con Proyecto similar de mejores indicadores( índice de Productividad.

minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas ( es decir debe realizar análisis FODA. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas ( externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas.Benchmarking ‡ 4.-Por actividad-tipo. de acuerdo a lo señalado por Michael Porter).com.pe . wrcastillejo@terra.

Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares.com.-Conocer los propios procesos de la Empresa.. ‡ EJEMPLO.La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la Empresa.pe .Benchmarking ‡ APLICACIÓN. wrcastillejo@terra. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la obra. Entender los principios de estas buenas prácticas. Introducción de sistema de formas con con estructura metálica o de aluminio fundido.

20 1.83 m2/HH Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción) Rb=8Horasx3Hombres/20m2 Rb=1.33 1.50 HH/m2 IP(1día)=0.83 IP(1día)=0.67 Rr=1.75 .91 .20HH/m2 Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.90 Rr IR 32 36 40 42 44 44 1.88 .Ejemplo de Benchmarking interno ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo rasoCuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas.67 .83 .92 IP .09 0.67/0.81 .09 0.11 1.11 1.00 1.50/1.67m2/HH Rr=1/0.00 1.81 IR(1día)=1. Resultados reales Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe Pr=Productividad Real IP=Indice de Productividad Rr=Rendimiento Real IR=Indice de Rendimiento Pb=Productividad Base(Producción / Jornada*NºHombres Pb=20m2/8Horas*3Hombres Pb= 0.92 .20 IR(1día)=1.06 1.25 D ía 1 2 3 4 5 6 Produc ción Pr .95 1.50 1.25 1.91 1.14 0.11 1.

9 0.7 0.pe .3 1.3 1.8 0.9 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Días Línea base IP P dcv a) r ui i d o t d I (ni e d P d se I c BENCHMARKING: INDICES DE RENDIMIENTO I (n i e d R d se I c 1.1 1 0.BENCHMARKING: INDICES DE PRODUCTIVIDAD 1.com.2 1.1 1 0.8 0.7 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Días Línea base IR Rn i i n ) ed et m o wrcastillejo@terra.2 1.

táctico( donde se establecen las herramientas de planificación a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando técnicas como la Estructura de Descomposición del Trabajo) ‡ 2. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION ‡ 1.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de Inventario Cero. . para lo cual pasó a dirigir parte de esas empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario. Pudo implementarse cuando la Toyota estableció una política de cooperación con sus proveedores. optimizar el layout de la fábrica y reducir los tiempos de preparación para los wrcastillejo@terra.com.9. Nace como una herramienta y luego se transforma en un método de producción.pe procesos.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde se definen las políticas y objetivos). el tamaño de los lotes de producción.

turbinas. Aplicado a la construcción significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en justo en el momento en que se necesitan. etc. así como la fabricación de vidrios templados. Excepción para el caso de compra de ascensor.pe . que se fabrican a pedido. ‡ El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo el término común de pérdida.com.METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION ‡ JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación. wrcastillejo@terra. generadores. que en muchos casos demora un año para su fabricación y puesta en obra.

es decir benchmarking interno y externo. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo.com. ‡ 4. wrcastillejo@terra. Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas específicos de diseño y construcción.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering).-Tiempos basados en la Competencia. sino del sistema y específicamente el proceso.efecto de Kaoru Ishikawa. Aplicando las herramientas de la Calidad total. entre ellos los diagramas causa.-Administración de la Calidad Total( Total quality Management) TQM.‡ 3. pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas importantes del proceso.pe . ‡ 5. diagramas de Pareto( Muchos triviales.

‡ 7.pe .‡ 6. Se debe dar al producto( la obra) valores agregados. Es decir innovación tecnológica en busca de la excelencia. ‡ 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)).-Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign( or reingineering).com. wrcastillejo@terra. que no signifiquen mayores costos.-Administración basado en el Valor( Value based management) . Control y mejoramiento continuo de la Productividad.

Ingeniería simultánea. wrcastillejo@terra. ‡ 12. ‡ 10.com. (Employee involvement) Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento).pe . ‡ 11. con los lógicos desfases.-Compromiso del personal.-Política clara de subcontratos.-Administración visual( Visual management). es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarquía. la procura)(logística especializada) y la construcción se realizan simultáneamente.‡ 9. es decir sistema fast track. donde la Ingeniería.-Outsourcing.

adquisiciones y manejo de operaciones de construcción´.‡ 13.-Seguridad Total de las Obras. ‡ 15. a través de charlas de inducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. método de los trenes de trabajo o método ferrocarril o chamín de fer. ‡ 16. donde las tareas no tienen holgura. empleando las redes operacionales o flujogramas y los métodos heurísticos como el ritmo constante.-Programación basada en los flujos y conversiones.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR). método de las cadenas o método ruso.-Constructabilidad ³ El uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción en el planeamiento. ‡ 14. .

dio las siguientes pautas para una estrecha cooperación entre clientes.CONSTRUCTABILIDAD ‡ El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e innovación de los procesos. La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. ‡ 13. .2 Conocimiento y experiencia en construcción del personal dirigente. La CII de Australia. ‡ 13. proyectistas y constructores: ‡ 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. logrando satisfacción en el cliente). logrando una reducción del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimización e innovación del producto: la obra.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto. ‡ 13. experiencia probada.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) ‡ 13.

10.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.8 Métodos constructivos adecuados.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genérico.com. Alguien dijo que la retroalimentación es el desayuno de los ganadores. ‡ 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso.pe . ‡ 13. claras y fundamentadas.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y ejecución. ‡ 13. ‡ 13. luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimo Programador( Last Planner).10 Especificaciones. ‡ 13. wrcastillejo@terra. ‡ 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades).-CONSTRUCTABILIDAD ‡ 13.

-Actividades anteriores( proveedores) ‡ 3.pe .CONSTRUCTABILIDAD ‡ SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA ‡ 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado por una ó más tareas) o tarea a evaluar.com.-Fotografías de detalle de constructabilidad. ‡ 2.-Documentos necesarios para su ejecución ‡ 5.-Actividades posteriores( clientes) ‡ 4.-Red operacional( Flujograma) ‡ 6. ‡ Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de concreto armado con sistema de losa plana: wrcastillejo@terra.

com.pe .. Los encofrados de las columnas son metálicos y de las vigas son de triplay y puntales metálicos. fijados a un tablero de madera. con puntales metálicos. desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de encofrado de columnas. wrcastillejo@terra. vigas y losas.Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso típico de un edificio. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones.-Descripción.EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD ‡ 1.

‡ 4.com. . ‡ 3.) ‡ 2. ‡ Plano de estructura ‡ Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los wrcastillejo@terra.EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD (Cont.-Documentos necesarios: ‡ Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz y tomacorrientes). Colocación de acero de vigas y losas.-Actividades posteriores(clientes): ‡ Vaciado de columnas.pe planos estén compatibilizados.-Actividades anteriores o proveedoras: ‡ Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de columnas.

pe . Laterales y superiores.COLUMNAS Desencofrado de columnas Limpieza y mantenimiento de Formas Transporte de encofrado columnas Localización columnas Aplicación de desmoldante Colocación de paneles inferiores.com. Entrabado entre paneles Verificación de alineamiento Encofrado colocado 1 wrcastillejo@terra.

Colocación escuadras Colocación de sargentos entre escuadras. Desenc. Aplicación de desmoldante Encofrado fondos y laterales de vigas. 3 niveles inferiores. Limpieza y mantenimiento de los encofrados. Desencofrado de formas de plopipropileno. y mant. Transporte encofrado Desmontaje pies derecho Metálicos de losa nivel Inferior. Transp. y mant. Limp. apuntalalamientos. Nivelación de encofrado.VIGAS LOSAS Desencofrado fondos de vigas. Pies derechos metálicos. encofrado Transporte de encofrado Aplicación de desmold. enc. nivel inferior. Colocación de tablero y polipropileno. Encofrado terminado wrcastillejo@terra. 3 niv. De encof. Coloc.pe . Inf.com. 1 Entrabado del conjunto viga-losa Colocación de pases para tubos externo Colocación de tubos embutidos en vigas y losas Nivelación final de encofrados. Desencofrado laterales de de viga. Limp.

-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividad a través del Lean Construction.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de Proyectos.12. desarrollando previamente un Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia o Administración de Proyectos Empresariales en el Planeamiento Táctico.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos.pe . ‡ 3.-CONCLUSIONES ‡ 1. ‡ 2. nos permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos físicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o pérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curva Real). utilizando la guía PMBOK para desarrollar el Planeamiento Operativo y de Contingencia. wrcastillejo@terra.com. Este sistema. poniendo especial énfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el humano.

porque es una filosofía basada en una serie de herramientas que han sido probadas con éxito.com. . operación) que redunda en una mayor Producción de éstas que directamente aumentan la Productividad. evaluando y mejorando la conformación de cuadrillas.Conclusiones (Continuación) ‡ 4. espera. con una optimización de los flujos( transporte. mejorando la disposición en planta. medianas y grandes) como instrumento que refuerza los postulados del PMBOK. El LEAN CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora continua de procesos( tareas). almacenamiento. lo que se traduce en mayores utilidades para wrcastillejo@terra. es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas las empresas constructoras( pequeñas.pe la Empresa.-Definitivamente el método holístico LEAN CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA.

Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de esta nueva metodología.pe ‡ ‡ ‡ . que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El Primavera Project Planner Enterprise. 6.Conclusiones (Continuación) ‡ 5. capacitándolo continuamente y buscando su identificación plena con su Empresa.. wrcastillejo@terra. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovación tecnológica. 8.com..EL LEAN CONSTRUCTION. coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. 7.Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus estamentos( dirigentes y dirigidos).-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo permanente de superación de su recurso humano.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional.

fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como: ‡ Benchmarking ‡ Justo a Tiempo (JAT) ‡ Outsourcing (Subcontratos) ‡ Control Total de la Calidad ‡ Mejoramiento continuo (KAIZEN) wrcastillejo@terra.com.-Debo hacer un comentario referente a la polémica suscitada entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del Project Management Institute(PMI): ‡ 9.‡ 9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto.pe ‡ Ingeniería concurrente CONCLUSIONES (Continuación) .

PDM.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado en flujos y conversiones. Se refuerza con la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación para las cadenas no críticas. el PMI es abierto a utilizar otras herramientas complementarias a la elaboración de redes o grafos de trabajo. por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT. . 9. Esto no es totalmente cierto. como la propuesta por el Istituto de LEAN CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva filosofía). etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costotiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo.CONCLUSIONES (Continuación) 9. CPM.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera pérdida de tiempo y dinero.com.pe del tiempo. ROY. En resumen utilizar técnicas heurísticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un análisis apropiado de la minimización del costo y la optimización wrcastillejo@terra.

‡ 9. G. de Integración. constructores. CONCLUSIONESbásicamente es una filosofía (Continuación) LEAN CONSTRUCTION . que aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos. etc) para asegurar el éxito de un Proyecto.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar. Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños. promotores. ‡ 9.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias: ‡ Gerencia de la Ética . de Comunicación. Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tres nombradas: G. maximiza los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia de Tiempo. ‡ 10. G.‡ 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente. G. de Logística. G. supervisores.4 El de producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios). Gerencia de Riesgos). del Alcance. subcontratistas. de RRHH.

A. Hay.-BIBLIOGRAFÍA . 1988. La Técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva´. ³LEAN CONSTRUCTION´. 1993. 1997. ‡ 2. El Sistema de Producción Toyota. CIFE Technical Report Nº 72. Ed. ‡ 7. Harrington. 1992. ‡ 9. Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles. Jones. ‡ 6.pe ‡ http:/leanconstruction. Colombia. ‡ 10.-Walter Rodríguez Castillejo. McGrawHill.‡ 1. USA. ³Fundamentos de Programación.com. Gestión 2000. ³Justo a Tiempo. ³Cómo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa´ McGrawHill. J. Norma. Reprogramación. Programación y Control de Obras´.org 13.org wrcastillejo@terra.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999: ‡ ³Técnicas Modernas en el Planeamiento. 1990. Balkema/Roterdam/Brokfield. Holanda. ‡ 3.-Luis F.-Lauri Koskela.-H. ³Administración de Operaciones de Construcción´ Ediciones Universidad Católica de Chile. 1989.-T. ‡ 4. Roos. Stanford Universitu.pmi.-Womack. A. Serpell. 1991. ³La Máquina que cambió al mundo´.-EN INTERNET: ‡ http://www.-A. ‡ 5. Perú. Ohno. ³Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la construcción´.2001.-E. ‡ 8. Alarcón.