ROMNIA MINISTERUL EDUCA IEI, CERCETRII I INOVRII

UNIVERSITATEA ROMNO-GERMAN DIN SIBIU Facultatea de tiin e Economice SERIA ECONOMIC

Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII I POLITICI DE RESURSE UMANE

- note de curs -

Sibiu

Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII I POLITICI DE RESURSE UMANE

- note de curs -

Sibiu

Copyright Ioan-Constantin PETCA, Strategii i politici de resurse umane, 2009 Toate drepturile asupra acestei edi ii apar in autorului. Editura BURG: Sibiu (Romnia), 550324 Str. Calea Dumbrvii, nr.28-32 Tel. +40 269 233 568, +40 369 401 002 Fax. +40 269 233 576

CUPRINS
Capitolul 1. INTRODUCERE N STRATEGIILE, POLITICILE I PROCEDURILE DE RESURSE UMANE....................................................................6 1.1. Resursele umane i caracteristicile lor.............................................................6 1.2. Conceptul, obiectivele i activit ile managementului resurselor umane..........7 1.3. Managementul interna ional al resurselor umane ............................................9 Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVIT II DE RESURSE UMANE .....................11 2.1. Considera ii generale despre organizarea procesual....................................11. 2.2. Func iunea resurse umane .............................................................................12 2.3. Considera ii generale despre organizarea structural............................................13. 2.4. Compartimentul de resurse umane..................................................................13. Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI I PROCEDURI UTILIZATE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE.............................................................................................16. 3.1. Strategii privind resursele umane.....................................................................16 3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei n domeniul resurselor umane............16 3.1.2. Tipuri de strategii cu implica ii n domeniul resurselor umane...................17 3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane...........................................18 3.2. Politici privind resursele umane........................................................................19 3.2.1. Conceptul de politic privind resursele umane..........................................19 3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane......................................................20 3.3.Proceduri folosite n managementul resurselor umane.....................................21 Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNC .......................................................22 4.1. Definirea postului de munc.............................................................................22 4.2. Descrierea i specifica ia postului de munc....................................................26 4.3. Metode i tehnici de analiz a posturilor de munc..........................................27 4.4. Reproiectarea posturilor de munc..................................................................29. Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE................................................30 5.1. Recrutarea profesional a resurselor umane....................................................31 5.1.1. Locul recrutrii resurselor umane n strategia general a organiza iei.................31 5.1.2. Mediile de recrutare profesional...............................................................31 5.1.3. Procesul de recrutare profesional............................................................33 5.1.4. Metode, tehnici i instrumente de recrutare profesional..........................34 5.2. Selec ia resurselor umane................................................................................35 5.2.1. Atribu ii i responsabilit i..........................................................................35 5.2.2. Procesul de selec ie al resurselor umane..................................................37 5.3. Integrarea noilor angaja i n cadrul organiza iei................................................39 Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMAN ELOR RESURSELOR UMANE.............41 6.1. Performan a i satisfac ia n munc..................................................................41 6.2. Obiectivele evalurii performan elor umane......................................................43

6.3. Criterii i standarde de performan ................................................................44 6.4. Procesul de evaluare a performan elor umane...............................................47 6.5. Metode i tehnici de evaluare a performan elor umane..................................48 6.6. Surse de erori nevaluarea performan elor umane.........................................56 6.7. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performan elor umane ..60 Capitolul 7. SNTATEA I SECURITATEA N MUNC.....................................61 7.1. Munca i omul n procesul muncii...................................................................61 7.1.1. Capacitatea de munc..............................................................................61 7.1.2. Organizarea ergonomic a muncii............................................................62 7.1.3. Importan a unui mediu de lucru sntos i sigur.......................................62 7.2. Organizarea protec iei muncii..........................................................................63 7.2.1. Conceptul de protec ie a muncii i obliga iile ce revin participan ilor la procesul de munc.....................................................................................................63 7.2.2. Echipamente tehnice, echipamentul individual de protec ie i de lucru, alimenta ia de protec ie i materialele igienico-sanitare.............................................66 7.2.3. Activitatea de informare-documentare pentru sntatea i securitatea n munc.........................................................................................................................67 7.3. Accidentele de munc.....................................................................................68 7.3.1. Conceptul i clasificarea accidentelor de munc.......................................68 7.3.2. Cercetarea i nregistrarea accidentelor de munc...................................69 7.4. Bolile profesionale...........................................................................................70 7.4.1. Conceptul i clasificarea bolilor profesionale.............................................70 7.4.2. Cercetarea i nregistrarea bolilor profesionale........................................ 71 7.4.3. Evaluarea bolilor profesionale ..................................................................72 Capitolul 8. PROTEC IA SOCIAL I ASISTEN A SOCIAL.............................73 8.1. Protec ia social i implica iile economico-sociale .........................................73 8.1.1. Conceptul de protec ie social..................................................................73 8.1.2. Sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale...................74 8.2. Asisten a social.............................................................................................77 8.2.1. Asisten a social n sistemul general al protec iei sociale........................77 8.2.2. Func ia de mediere a asisten ei sociale....................................................79 Bibliografie................................................................................................................81

Capitolul 1. INTRODUCERE N STRATEGIILE, POLITICILE I PROCEDURILE DE RESURSE UMANE

1.1. Resursele umane i caracteristicile lor Sursa exprim locul unde se gsete i de unde se poate procura un lucru.1 Ca defini ie, sursa se refer la poten ialit i valorizate i valorificate n activit ile umane. Resursa desemneaz rezerva de mijloace umane susceptibil de a fi valorificat la un moment dat.2 Resursa de munc cuprinde totalitatea persoanelor n vrst de munc i capabile de munc, precum i ale persoanelor care se gsesc sub sau peste vrsta apt de munc, dar care pot fi sau sunt ocupate ntr-o ramur a economiei na ionale.3 Resursele umane nu se pot identifica pur i simplu cu oamenii, cu personalul unei organiza ii, ci ele reprezint o construc ie socio-cultural ampl i complex a poten ialit ilor actuale i viitoare ale oamenilor. Introducerea expresiei resurse umane s-a fcut dup 1980 i s-a rspndit rapid. Ea a nlocuit expresia personal aprut dup cel de-al doilea rzboi mondial i presupune un proces interactiv de negociere a ceea ce un manager solicit i ceea ce salaria ii pot s ofere. Caracteristicile resurselor umane sunt urmtoarele: sunt capabile s produc i s reproduc toate celelalte categorii de resurse; sunt esen iale, pentru c o organiza ie nu poate exista fr oamenii care o anim; sunt specifice pentru c oamenii nu sunt iner i la transformrile i schimbrile comportamentele; fac parte din resursele rare; sunt regenerabile; sunt creatoare; sunt perisabile; pot s se blocheze i s intre n criz ca urmare a nivelului minim de motivare sau cunoatere a lor; este o investi ie sigur in dezvoltarea organiza iei;
1

2 3

***, Dic ionarul explicativ al limbii romne, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, p. 939 Idem, p. 826 Ibidem, p. 826 6

 poten ialul uman difer de motenirea genetic, factorii biologici, influen ele sociale, culturale, educa ionale, conjuncturale, familiale etc.; manifest rezisten i adaptabilitate la schimbri; deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt cele mai dificile; valorificarea resurselor materiale, financiare i informa ionale depinde de valorificarea resurselor umane ale organiza iei. 1.2. Conceptul, obiectivele i activit ile managementului resurselor umane Mult timp, organiza iile au urmrit o singur finalitate cea financiar (profitul), pe care reuea s o ating prin realizarea func iei sale economice, respectiv satisfacerea unei cereri prin comercializarea unor produse sau prestarea unor servicii. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal au evoluat considerabil. Astfel, angaja ii erau privi i potrivit modului n care executau diferitele opera ii, puneau n micare maini, utilaje i instala ii, ndeplineau activit ile solicitate etc. Aa au aprut concepte folosite, din pcate i astzi, de for de munc i mn de lucru. Ceea ce se urmrea i interesa era capacitatea acestora de a transpune n practic deciziile managerilor. Astfel, conceptul de for de munc a fost definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale existente n organismul viu al omului, precum i experien a lui de produc ie pe care le pune n func iune atunci cnd produce valori de ntrebuin are de un anumit fel.4 De aici, a aprut mpr irea muncii n munc productiv i munc neproductiv sau munc intelectual i munc fizic. Conceptul de for de munc era utilizat ntotdeauna la singular i desemna n realitate masa de lucrtori i niciodat individul. S-a creat astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectual a fost desconsiderat i nepltit, mai ales n societ ile totalitare. A defini managementul resurselor umane n condi iile n care noi, nc, cunoatem destul de pu in despre ceea ce nseamn omul, implic multe riscuri. Astfel, managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea, selec ia, ncadrarea i utilizarea resurselor umane prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului lor de munc.5 R.L. Mathis, P.C. Nica i C. Rusu definesc managementul resurselor umane mai ales prin responsabilit ile ce revin acestora, i anume: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen ; elaborarea programelor de calificare i perfec ionare adecvate obiectivelor organiza iei; integrarea rapid a noilor angaja i;

4 5

***, Dic ionar de conducere i organizare, Bucureti,Editura Politic, 1985, p. 321 Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Lumina Lex, 2001, p. 41 7

 elaborarea programelor de carier.6 Definirea termenului de Management al resurselor umane reflect creterea preocuprilor societ ii n ceea ce privete problemele membrilor si. Managementul resurselor umane presupune o abordare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii resurselor umane din cadrul unei organiza ii.7 n acest sens se pronun i M. Armstrong: Managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai pre uite active ale unei organiza ii,oamenii, care, muncind n organiza ie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.8 Diferen ele care apar n defini iile prezentate, dincolo de disputa lor terminologic, explic acele deosebiri inerente ce apar n interpretarea problematicii complexe a resurselor umane. Poten ialitatea uman, de care trebuie s in seama managementul, acoper o arie larg de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, ra ionale, ira ionale, de credin etc. Pe de alt parte, cunoaterea aspectelor umane nu este monopolul tiin ei, numeroase alte modalit i vin s se alture acesteia sau, chiar s o depeasc: religia, axiologia, arta, tiin ele oculte etc. Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a demonstra c o organiza ie poate ob ine succesul prin intermediul angaja ilor si. Activit ile de baz ale managementului resurselor umane sunt urmtoarele: a) Organizarea proiectarea organizatoric; proiectarea posturilor de munc; dezvoltarea organiza iei. b) Asigurarea resurselor umane planificarea resurselor umane; recrutarea i selec ia. c) Dezvoltarea resurselor umane conceperea proceselor pentru asimilarea cunotin elor profesionale; asigurarea posibilit ilor de nv are; dezvoltarea managerial; planificarea i dezvoltarea carierelor. d) Managementul recompenselor sisteme de salarizare echitabile i transparente; corelarea recompenselor financiare cu rezultatele ob inute; asigurarea unor recompense non-financiare pentru angaja i. e) Managementul performan ei gestionarea performan ei n func ie de obiectivele ob inute;
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 7 7 Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., Foundation of Personnel / Human Resource Management, Texas, Business Publications, Inc., 1986, p. 6 8 Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Codecs, 2003, p. 3
6

 mbunt irea performan ei prin satisfacerea nevoilor de nv are i dezvoltare. f) Raporturile de munc crearea unui climat de ncredere; gestionarea rela iilor de munc cu sindicatele i membrii acestora; implicarea angaja ilor n problemele de interes comun. 1.3. Managementul interna ional al resurselor umane Amplificarea competi iei interna ionale i extinderea procesului de globalizare a determinat modificri esen iale pe pia a interna ional a bunurilor i serviciilor. De mult timp organiza iile economice nu mai consider o singur ar ca loc principal de desfurare a activit ilor lor. n asemenea situa ii, oamenii trebuie s fie capabili s-i desfoare activit ile n condi iile unor interferen e culturale, a existen ei resurselor umane eterogene i multiculturale. Managementul interna ional al resurselor umane este procesul de angajare i dezvoltare a oamenilor din organiza iile interna ionale care opereaz la nivel mondial. Managementul interna ional al resurselor umane se refer la formularea i implementarea de activit i ce privesc ob inerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, gestionarea carierei i strategiilor de remunerare, precum i politicile manageriale care pot fi promovate n condi iile unei pie e a muncii interna ionale. El reprezint procesul prin care se asigur i dezvolt resursele umane n condi iile organiza iilor multina ionale care i desfoar activit ile n ntreaga lume. Managementul interna ional al resurselor umane nu nseamn imitarea practicilor manageriale din unele ri dezvoltate, ci adaptarea lor la o anumit cultur organiza ional chiar dac nsuirea sau adaptarea comportamentului la cultura diferitelor ri nu este, n general, o problem simpl. Managementul interna ional al resurselor umane se confrunt uneori cu dificult i mai mari dect cel care nu depete grani ele unei ri, cel pu in din urmtoarele motive: posibilitatea de a se confrunta cu dificila i complexa sarcin a gestionrii unor resurse de munc diversificate; necesitatea de a gestiona diferen ele ntre culturi sisteme sociale i cerin ele legislative; dificult ile de comunicare fa n fa ; dificultatea procurrii unor resurse umane de calitate superioar cu capabilit i valabile oriunde n lume. Managementul interna ional al resurselor umane se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: cosmopolitismuli; cultura organiza ional; salarizarea;

 comunicarea; consultan a; competen a; coordonarea. Preocupa i de justificarea apari iei i dezvoltrii unui management interna ional al resurselor umane i de complexitatea unui asemenea concept, numeroi specialiti au ncercat s-l defineasc ct mai bine s-i identifice cauzele care l-au generat i chiar s creeze modele prin care s se realizeze dimensiunile sale.Cel mai elaborat model, acceptat ca instrument de lucru, orientare a cercetrilor i recunoscut pentru utilitatea lui este Modelul Morgan. P.V. Morgan introduce trei dimensiuni, fiecare din acestea conducnd ulterior la trei variante: func ii ndeplinite de resursele umane; ri implicate n managementul interna ional al resurselor umane; categorii de angaja i. n concep ia lui P.V. Morgan managementul interna ional al resurselor umane constituie tocmai interac iunile care apar ntre cele trei categorii de dimensiuni ale modelului conceput.

10

Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVIT II DE RESURSE UMANE

2.1. Considera ii generale despre organizarea procesual Organizarea procesual are menirea s identifice categoriile de munc necesare realizrii obiectivelor organiza ionale. Din perspectiv procesual, con inutul organizrii formale i gsete expresia n: func iunile organiza iei; activit ile organiza iei; atribu ii; sarcini de munc. Conform opiniei specialitilor, func iunile unei organiza ii sunt: cercetaredezvoltare; produc ie; financiar-contabil; resurse umane; comercial (marketing). Func iunea cercetare-dezvoltare grupeaz totalitatea activit ilor prin care se proiecteaz, elaboreaz i realizeaz progresul tehnic, tehnologic i organizatoric al unei organiza ii economice. Principalele activit i corespunztoare acestei func iuni sunt: cercetarea produselor i serviciilor, identificarea tehnologiilor de realizare a acestora, proiectarea produselor, realizarea prototipurilor, documentarea de specialitate, inven iile i inova iile, organizarea managerial, elaborarea normelor i normativelor de munc, perfec ionarea structurilor organizatorice i subsistemului informa ional. Func iunea produc ie grupeaz totalitatea activit ilor legate de fluxul material, al acelor activit i prin care se transform resursele materiale n produse i servicii, precum i a celor prin care se asigur condi iile tehnico-materiale necesare. Printre activit ile caracteristice acestei func iuni pot fi enumerate: programarea, lansarea i urmrirea produc iei de baz i auxiliar, controlul tehnic de calitate a subansamblelor i produselor finite, exploatarea, ntre inerea i repararea instala iilor, mainilor i utilajelor etc. Func iunea financiar-contabil grupeaz activit ile de asigurare, utilizare i control-evaluare a resurselor financiare necesare desfurrii normale a procesului de produc ie al respectivei organiza ii economice. Principalele activit i desfurate n cadrul acestei func iuni sunt:asigurarea cu fonduri bneti, controlul respectrii disciplinei financiare, stabilirea recompensrii bneti, opera ii de urmrire a ncasrilor i pl ilor, control post-operativ i ierarhic curent, inventarierea resurselor existente etc. Func iunea resurse umane grupeaz toate activit ile legate de resursa uman, ncepnd cu recrutarea i pn la pensionarea acestora, avnd ca principale activit i selec ia, instruirea, formarea, ncadrarea, promovarea, protec ia, motivarea, evaluarea i cariera acestora. Func iunea comercial (marketing) grupeaz acele activit i prin care se asigur resursele materiale necesare produc iei, stocarea acestora, a rezultatelor activit ii productive, a transportului i desfacerii lor.

2.2. Func iunea resurse umane Obiectivul principal al func iunii resurse umane este acela de a permite organiza iei s-i ating scopurile prin asigurarea serviciilor de ndrumare i sus inere pentru toate problemele care in de angaja ii acesteia. De asemenea, func iunea contribuie la realizarea unui mediu organiza ional n care oamenii s-i poat valorifica capacit ile, n interesul propriu dar i al organiza iei, s mbunt easc performan a organiza ional prin: creterea motiva iei angaja ilor; creterea aptitudinilor angaja ilor i extinderea bazei lor de calificare; acordarea de responsabilit i extinse angaja ilor; explicitarea posibilit ilor de carier i precizarea cerin elor de competen ; utilizarea recompenselor financiare i nefinanciare; elaborarea unor strategii participative n rela iile cu angaja ii. Organizarea i dotarea cu personal a func iunii resurse umane depinde de mrimea organiza iei, de gradul de descentralizare a activit ii curente, de tipul muncii depuse, de locul repartizat func iunii resurse umane precum i de tipul serviciilor pe care aceasta trebuie s le presteze. Nu sunt reguli absolute pentru organizarea func iunii de resurse umane, dar practica sugereaz anumite principii orientative: eful func iunii s se subordoneze nemijlocit managerului executiv al organiza iei, s fac parte din consiliul de administra ie sau comitetul de conducere executiv; ntr-o organiza ie descentralizat func iunea trebuie redus la minim, doar pentru elaborarea strategiilor i politicilor de resurse umane; trebuie s furnizeze serviciile de specialitate cerute de organiza ie; trebuie dimensionat nct s sus in ntreaga gam de activit i crora s li se asigure resursele necesare; s furnizeze servicii eficiente i rentabile din punctul de vedere al costurilor. n msur tot mai mare, numeroase servicii de resurse umane considerate altdat responsabilitatea proprie a unor organiza ii ncep s fie n mod uzual achizi ionate de la furnizori externi, adic sunt externalizate. Astfel, firme de consultan managerial sau firme furnizoare de servicii i realizeaz oferta n domenii cum sunt: recrutarea, racolarea managerilor de top, formarea profesional, medicina muncii i protec ia social a angaja ilor, administrarea cantinelor pentru angaja i, administrarea parcului auto, administrarea serviciilor de paz etc.

12

2.3. Considera ii generale despre organizarea structural Organizarea structural const n gruparea func iilor (componentelor acestora) pe colective de oameni sau persoane genernd astfel compartimente organizatorice Organizarea structural se reflect n structura organizatoric, reprezentarea sa grafic putnd denumirea de organigram.
Manager general

Resurse umane

Manager comercial

Manager de produc ie

Manager economic

Structur de produc ie

Figura nr. 2.1 Locul compartimentului resurse umane ntr-o organiza ie economic Personalul care i desfoar activitatea n compartimentul de resurse umane au menirea de a fluidiza i motiva resursa uman accesibil organiza iei. 2.4. Compartimentul de resurse umane n organiza iile foarte reduse (c iva angaja i) problemele de resurse umane sunt coordonate de patron (manager, director, etc.).
ef serviciu resurse umane

Administrarea resurselor umane, planificarea i normarea muncii

Recrutare, selec ie i eviden resurse umane

Legisla ia muncii i salarizare

Asigurri sociale, conversie profesional, omaj

Protec ia i securitatea muncii

Figura nr. 2.2 Compartimentul de resurse umane n organiza ii economice mijlocii

13

Pentru organiza iile mici i mijlocii exist serviciu sau birou de resurse umane.
Manager (Director) resurse umane

Consilier resurse umane (expert)

Colaborator dialog social (specialist ergonomie)

Serviciul recrutare, selec ie, angajare, integrare

Serviciul formare profesional

Serviciul legisla ia muncii i salarizare

Serviciul administrarea resurselor umane i planificare

Serviciul protec ia i securitatea muncii

Serviciul secretariatprotocol

Figura nr. 2.3 Compartimentul resurse umane n organiza ii economice mari n cadrul organiza iilor mari sunt organizate departamente (direc ii) de resurse umane, conduse de ctre un manager (director). Oricare ar fi forma de organizare sau mrimea unui compartiment de resurse umane, el trebuie s desfoare activit i n urmtoarele domenii: a) Recrutare, selec ie, angajare, integrare: stabilirea criteriilor de recrutare i selec ie; elaborarea i aplicarea testelor pentru selec ie; angajarea i repartizarea pe posturi; negocierea contractelor de munc individuale; asigurarea integrrii noilor angaja i; crearea condi iilor ergonomice de munc; disciplina muncii; desfacerea contractului de munc; eviden a resurselor umane. b) Motivare, salarizare: stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; evaluarea performan elor angajatului; stabilirea unor forme de salarizare adecvate; conceperea unor stimulente non-financiare; stabilirea corela iei: produc ie, productivitate, fond de salarii, salariul individual. c) Calificare i perfec ionare profesional: stabilirea nevoilor de calificare i perfec ionare; elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii lor; organizarea cursurilor de pregtire profesional;
14

 asigurarea condi iilor pentru participare a salaria ilor; evaluarea ac iunilor de formare profesional. d) Promovarea resurselor umane: elaborarea criteriilor de promovare; identificarea metodelor de promovare; organizarea cursurilor de promovare; elaborarea unui plan de promovare. e) Stabilirea necesarului de resurse umane: elaborarea necesarului de resurse umane; normarea muncii; dimensionarea grupurilor de munc; analiza i descrierea posturilor de munc, elaborarea fielor de posturi; proiectarea i completarea structurii organizatorice; elaborarea R.O.F. i R.O.I.; fundamentarea planului de munc i salarii. f) Strategia i politicile de resurse umane: crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei resurselor umane; formularea politicilor de resurse umane; realizarea unui program de asigurare pe termen lung cu resurse umane; elaborarea programului de mbunt ire a condi iilor de munc. g) Probleme sociale: elaborarea contractului colectiv de munc; negocierea i realizarea prevederilor din contractul colectiv de munc i din contractele individuale de munc; mbunt irea protec iei muncii i a igienei n munc; facilit i social-culturale.

15

Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI I PROCEDURI UTILIZATE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

3.1. Strategii privind resursele umane 3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei n domeniul resurselor umane Potrivit unor specialiti1 strategiile n domeniul resurselor umane exprim faptul c func iunea de resurse umane adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra acestora, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia n celelalte func iuni ale organiza iei. Caracteristica strategiilor ce privesc resursele umane const n caracterul su integrat: strategiile de resurse umane sunt integrate pe verticala structurii organiza ionale cu strategia economic a organiza iei i pe orizontal, unele cu altele. Elaborate astfel, ele precizeaz direc ia general pe care dorete organiza ia s-o urmeze n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Strategiile de resurse umane abordeaz problemele organiza ionale generale relative la schimbrile produse n structura i cultura organiza iei, eficacitatea i performan a acesteia, armonizarea resurselor cu cerin ele viitoare. Ele sunt perspective asupra modului n care se pot aborda problemele critice sau factorii determinan i ai succesului, iar deciziile strategice urmresc tocmai s produc un efect major i de durat asupra reuitei organiza ionale. Strategia nu ncearc s pun n eviden exact cum va realiza organiza ia obiectivele, aceasta fiind sarcina nenumratelor programe de sprijin. Strategia nseamn marile decizii. Procesul de elaborare i de implementare a unei strategii n domeniul resurselor umane presupune mai multe etape: a. Definirea misiunii Misiunea unei organiza ii exprim ra iunea de a fi a acesteia. Numai declararea exact a misiunii face posibil stabilirea unor obiective clare i realiste. Prin misiunea sa, organiza ia i declar angajamentul pentru ceea ce consider important. b. Oportunit i i amenin ri ale mediului extern Amenin rile mediului nconjurtor pot mpiedica o organiza ie s-i ating obiectivele strategice. Oportunit ile din mediu sunt reprezentate de acele caracteristici care sprijin organiza ia la ndeplinirea obiectivelor.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura R.A.I., 1998, p. 106

c. Puncte forte i vulnerabile ale organiza iei Punctele forte caracteristici interne pozitive ale organiza iei pe care aceasta le poate utiliza pentru a-i atinge obiectivele. Punctele vulnerabile sunt caracteristici interne care pot mpiedica realizarea obiectivelor organiza ionale. Analiza punctelor forte i a celor vulnerabile se concentreaz asupra unor domenii organiza ionale specifice, cum ar fi: produc ia, aprovizionarea, desfacerea, cercetarea i dezvoltarea, finan ele etc. d. Stabilirea obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt Obiectivele au implica ii asupra muncii, evalurii performan elor, acordrii recompenselor i evolu iei carierei. Acestea reflect preocuparea pentru utilizarea unor resurse umane motivate i implicate puternic, pentru ob inerea unor produse de calitate i pentru satisfacerea n cel mai nalt grad a cerin elor consumatorilor. e. Formularea strategiilor Strategia poate fi formulat att la nivelul organiza ional ct i la nivelul componentelor structurale. Ea trebuie s precizeze obiectivele fundamentale pe termen lung, adoptarea cursului de ac iune precum i modalitatea de alocare a resurselor necesare ducerii la ndeplinire a acestora. f. Implementarea strategiilor O implementare eficient a strategiei necesit corela ii structurale i func ionale capabile s produc rezultatele dorite de ctre organiza ie. n strategiile privind resursele umane, un loc important l de ine evaluarea structurii i poten ialului acestui fond strategic. Strategiile de resurse umane se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, op iunile strategice i resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse. 3.1.2. Tipuri de strategii cu implica ii n domeniul resurselor umane Marea varietate a organiza iilor i determin pe specialiti s abordeze strategiile de resurse umane n mod specific. Astfel, R. Bhner,2 n func ie de gradul de dependen fa de strategia general a unei organiza ii identific: a. Strategia de resurse umane orientat spre investi ii Privite n acest mod, resursele umane apar ca element de investi ii pentru poten iala dezvoltare organiza ional capabile s produc un impact asupra performan ei, prin oamenii ei, n domenii cum ar fi productivitatea, calitatea, nivelul de servire ale clien ilor, cretere economic, profit etc. b. Strategia de resurse umane orientat valoric

Bhner, R., Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38 17

Acest tip de strategie urmrete respectarea unor valori umane cum sunt: interesele, dorin ele sau aspira iile angaja ilor n concordan cu utilizarea poten ialului fizic i intelectual de care dispun acetia. Valorile organiza ionale relevante sunt n general de natura: echit ii, drept ii, realizrii performan ei, realizrii personale, comunicrii, dorin ei de siguran etc. c. Strategia de resurse umane orientat spre resurse Compartimentul de resurse umane, trebuie s identifice i s pun la dispozi ie toate informa iile necesare privind personalul i s sugereze contribu ia acestuia n cadrul strategiei organiza ionale. De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implic schimbarea atitudinii i comportamentului managerilor fa de importan a acordat anumitor categorii de resurse n detrimentul altora. 3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane n general, strategiile sunt exprimate prin enun uri abstracte. Punerea lor n practic nu este ns uoar. Dintre factorii care contribuie la apari ia i men inerea acestui decalaj sunt: tendin a angaja ilor de a nu accepta dect ini iativele pe care le consider relevante pentru domeniul lor de activitate; tendin a angaja ilor cu vechime de a refuza modificri ale strilor de fapt existente; ini iativele complexe i uneori ambigue ale managementului nu sunt ntotdeauna bine n elese de ctre angaja i sau sunt percepute n mod diferit; acceptarea ini iativelor nerutiniere este mai greu de ob inut; angaja ii sunt, n general, ostili ini iativei dac o percep ca venind n contradic ie cu identitatea organiza iei; ini iativele sunt apreciate ca fiind amenin ri la ritmul normal; gradul de ncredere n managementul superior. Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane pornete de la strategia general a organiza iei i genereaz strategii specifice de resurse umane n domeniile importante de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize sistematice ale mediilor intern i extern ale organiza iei, prin care se identific problemele complexe ce se cer abordate. n derularea procesului de implementare a strategiilor de resurse umane nu sunt modele prescriptive; se poate opta pentru unul sigur sau se pot adopta diverse componente ale mai multor modele, dar msura n care se poate vorbi de o real atitudine n alegere depinde de factori cum sunt: strategia general a organiza iei, resursele disponibile i mediul n care opereaz aceasta. a. Realizarea concordan ei verticale integrarea strategiei de resurse umane cu cea general a organiza iei

18

n aceast perspectiv managerii trebuie s n eleag c problemele generale de natur economic i cele de resurse umane se influen eaz reciproc i n stabilirea acestor legturi, trebuie inut cont de faptul c strategiile pentru schimbare se cer integrate i cu schimbrile produse n mediul intern i extern. Realizarea concordan ei verticale necesit: cunoaterea aptitudinilor i comportamentului de care este nevoie pentru implementarea strategiei; cunoaterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie pentru ob inerea acelor aptitudini i comportamente; capacitatea de a implementa prompt sistemul dorit de practici ale managementului resurselor umane. b. Realizarea concordan ei orizontale corelarea i sus inerea reciproc a strategiilor de resurse umane Obiectivul urmrit este s se ajung la coeren . Pentru aceasta trebuie identificate posibilit ile prin care una din practici s poat sprijini pe o alta, s fie cutate cerin ele comune ce pot fi ndeplinite prin ini iative specifice n domeniile diferite ale practicii de resurse umane. n calea implementrii strategiilor de resurse umane pot apare numeroase i diversificate bariere. Barierele de care se izbesc adesea autorii strategiilor de resurse umane atunci cnd ncearc s implementeze ini iative strategice sunt cele provocate de incapacitatea de a n elege necesit ile strategice ale organiza iei, rezultatul fiind c ini iativele strategice de resurse umane sunt considerate irelevante i chiar contraproductive. Problema se complic i mai mult dac nu s-a fcut o evaluare corespunztoare a factorilor de mediu i culturali care influen eaz con inutul strategiilor. Ini iativele concepute deficitar i irelevante, uneori fiindc sunt pur i simplu rezultatul unui curent la mod n momentul respectiv, iar alteori fiindc a avut loc o analiz insuficient digerat a practicii optime, care nu se potrivete cu cerin ele organiza iei, se dovedesc complet inutile. 3.2. Politici privind resursele umane 3.2.1. Conceptul de politic privind resursele umane Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante ale abordrii pe care inten ioneaz s-o aplice organiza ia n gestionarea for ei sale de munc. Acestea: definesc rela ia dintre organiza ie i mediul exterior, n general, i gradul n care aceasta i atribuie responsabilit i sociale, n special; definesc, ca expresie a filosofiei proprii, rela ia organiza ie-angajat; precizeaz obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane; prefigureaz activit ile concrete privind recrutarea, selec ia, angajarea i integrarea profesional;
19

 confirm concordan a strategiei generale cu strategia de resurse umane; se refer la toate segmentele de resurse umane; sunt transparente pentru angaja i, n msura n care acest aspect nu prejudiciaz organiza ia n raport cu concuren a acesteia; sunt transparente necondi ionat pentru responsabilii diferitelor departamente ale organiza iei; sunt elaborate de managerii organiza iei, cu ajutorul tuturor angaja ilor care dovedesc interes i competen n materie.
Obiective Strategia organiza iei Politici de resurse umane Proceduri

Figura nr. 3.1 Locul politicilor privind resursele umane Practica managerial n domeniul resurselor umane demonstreaz faptul c asemenea politici exist n orice organiza ie, chiar dac acestea nu sunt exprimate explicit. 3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane Politicile de resurse umane sunt declara ii generale ale filosofiei organiza iei i ale valorilor acesteia. Ele sunt identificate ca linii directoare n diversele domenii ale resurselor umane. Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane pot fi eviden iate o politic general i mai multe politici specifice. a. Politica general Politica definete modul prin care organiza ia i ndeplinete responsabilit ile sociale fa de angaja ii ei. Ea este expresia valorilor organiza iei despre modul n care trebuie trata i oamenii. Naterea i dezvoltarea unei organiza ii este marcat de asumarea unor angajamente n materie de valori cum sunt: condi iile de munc; calitatea vie ii; echitatea; considera ia. b. Politici specifice Printre politicile specifice sunt men ionate urmtoarele: b1.Politica anselor egale. Organiza ia acord tuturor angaja ilor anse de evolu ie sensibil egale i oportunitatea de a se manifesta profesional i social n aceeai msur.
20

b2.Politica de integrare institu ional. Organiza ia aplic programe pentru perfec ionarea profesional a tuturor angaja ilor. b3.Politica paternalist. Organiza ia face toate eforturile pentru a se evita omajul, pentru asigurarea protec iei i securit ii muncii, se preocup de problemele sociale ale angaja ilor. b4.Politica participativ. Organiza ia acord o parte semnificativ din profit angaja ilor care particip activ la dezvoltarea planurilor i programelor acesteia. b5.Politica motivrii. Organiza ia ini iaz programe pentru adaptarea i integrarea angaja ilor n realizarea obiectivelor stabilite. b6.Politica acceptrii primatului organiza iilor sindicale. Organiza ia identific mijloacele prin care se subordoneaz, din punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor. b7. Politica protec ionist. Organiza ia se protejeaz pe sine, ca entitate, urmrind promovarea acelor segmente de resurse umane care se dovedesc capabile de performan e, de eficacitate i eficien . b8. Politica standardelor de performan . Organiza ia sprijin i promoveaz acele resurse umane care dovedesc performan i identific mijloacele necesare generalizrii fenomenului. Politicile n domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor contextuale, astfel nct s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice schimbrile din cultura organiza iei i s favorizeze un comportament organiza ional performant. 3.3. Proceduri folosite n managementul resurselor umane Procedurile folosite n managementul resurselor umane precizeaz modul n care trebuie s ac ioneze managerii executivi atunci cnd aplic anumite msuri cu efect asupra angaja ilor organiza iei. Procedurile utilizate n domeniul resurselor umane sunt mult mai detaliate dect politicile i precizeaz ce trebuie fcut i cum se va ac iona. Se recomand ca procedurile s fie consemnate n scris, pentru ca politicile s poat fi aplicate uniform, n concordan cu cerin ele legislative. Existen a unor proceduri scrise, aduse la cunotin a tuturor celor interesa i, ofer garan ia c fiecare va ti precis ce msuri trebuie luate n vederea solu ionrii anumitor probleme de personal care prezint importan i se pot repeta. Elaborarea i adoptarea procedurilor referitoare la resursele umane trebuie fcute n consultare cu angaja ii i, dup caz, cu reprezentan ii acestora. Este foarte important ca angaja ii s cunoasc modul de aplicare a acestora.

21

Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNC

4.1. Definirea postului de munc Postul de munc reprezint componenta primar a structurii organizatorice a oricrei organiza ii. Gruparea posturilor conduce la realizarea unor structuri numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec ii, departamente, direc ii etc. Pentru individ, postul reprezint suma activit ilor pe care trebuie s le presteze n coordonate spa iale i de timp bine determinate. Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ atribu iile salariatului, condi iile de munc, durata activit ii zilnice, recompense etc. Ca urmare a efecturii n condi iile contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza i. Vzute prin ochii salaria ilor, posturile de munc reprezint adevrate jaloane care marcheaz evolu ia profesional, statutul n cadrul organiza ional, premisele pentru asigurarea ctigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer salaria ilor sentimentul realizrii profesionale, mijlocul de afirmare, motiva ia pentru perfec ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional i social. Alte posturi, utile pentru func ionalitatea organiza iei, pot fi privite ca neatrgtoare, ingrate, respingtoare chiar; pentru ca i acestea s fie ocupate cu personal competent i motivat, efii compartimentelor crora acestea le apar in trebuie s gseasc mijloacele pentru atenuarea i compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creeaz reac ia de respingere. Postul de munc definete ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor ce revin unei persoane, n mod organizat i permanent ntr-un anumit loc de munc din cadrul unei organiza ii. Definirea posturilor de munc reprezint activitatea de proiectarea a obiectivelor, sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor salaria ilor care i le vor asuma. Sarcina proiectrii posturilor revine managerilor organiza iei, att la nfiin area acesteia, precum i pe toat durata activit ii. Premisele care permit definirea posturilor sunt: necesitatea realizrii activit ilor curente cu alt specifica ie; necesitatea realizrii unor activit i de factur nou pentru organiza ie; rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organiza iei; rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura pia a muncii; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organiza ie pe care structurarea inaugural sau cea ulterioar le implic; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salaria i i pentru mediul social pe care transformrile structurale le induc.

Procesul de definire a posturilor de munc este dinamic, interactiv i iterativ. Definirea posturilor este un proces continuu i participativ n care sunt implicate departamentele organiza iei, sindicatele, nsi pia a. Definirea posturilor are ca scop stabilirea: obiectivelor; sarcinilor de munc; competen elor; responsabilit ilor. Obiectivele postului de munc sunt date de suma intelor de atins prin activit ile care se deruleaz n cadrul acestuia. Pe de alt parte, obiectivele reprezint motiva ia care a stat la baza nfiin rii postului. Obiectivele se pot clasifica astfel: a. Dup aria de acoperire: obiective punctuale; obiective limitate; obiective largi. b. Dup anvergura temporal: obiective instantanee; obiective limitate; obiective. Sarcinile de munc reprezint ansamblul activit ilor concrete, anticipare sau neanticipate a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile.
Sarcini 1.1 Postul 1.1

Obiectivul 1

Sarcini 1.2

Postul 1.2

Sarcini 1.3

Postul 1.3

Sarcini 2.1

Postul 2.1

Obiectivul 2

Sarcini 2.2

Postul 2.2

Sarcini 2.3

Postul 2.3

Figura nr. 4.1 Legtur cauzal liniar obiective sarcini de munc

23

Sarcinile de munc sunt, de regul, concrete, bine definite n spa iu i n timp; de cele mai multe ori sunt repetibile sau periodice, pe durat ndelungat de timp. Responsabilitatea atribuirii de sarcini de munc posturilor apar ine managerilor. Lor le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective i de a stabili func iile posturilor.
Postul 1 Postul 2 Postul 4 Postul 3

Obiectivul 1

Figura nr. 4.2 Suprapunerea par ial a sarcinilor de munc corespunztoare unor post Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizeaz un post de munc este cu att mai ridicat cu ct caracterul obiectivelor are o cot sporit de incertitudine. Este astfel posibil ca proiectarea posturilor s conduc la o suprapunere par ial a sarcinilor prevzute pentru posturi care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv. De asemenea, este posibil, ca printr-o greit proiectare a posturilor s existe sarcini de munc ce nu revin nici unui post.
Postul 1 Postul 3

Postul 2

Obiectivul 1

Figura nr. 4.3 Sarcini de munc nerepartizate posturilor Suprapunerea par ial a sarcinilor pentru unele posturi de munc are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor n paralel de ctre doi angaja i, disconfortul creat de confuzie privind atribu iile i disiparea responsabilit ilor. Competen a postului reprezint limitele n care salariatul poate lua decizii, poate desfura activit i i n care are atribu ii de serviciu. Competen ele implic urmtoarele aspecte: autoritate, autoritate profesional i putere de decizie. Pe baza
24

pregtirii profesionale dovedite, salariatului i se confer autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau n echip, simultan sau n succesiunea altor activit i. Acestuia i se confer dreptul de a hotr asupra succesiunii, tempoului i duratei activit ilor pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie i aduce salariatului satisfac ia recunoaterii valorii umane i profesionale. O pozi ie ierarhic superioar presupune calificare adecvat, sarcini de mai mare anvergur sau importan , responsabilit i sporite dar i facilit i i recompense, inclusiv salariale, superioare. Salaria ilor care au competen e de rang superior li se recunoate autoritatea i sunt solicita i s avizeze activit i aferente posturilor subordonate. Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizeaz obliga ia salaria ilor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele la care activit ile corespunztoare postului vor fi ndeplinite. Practica managerial a resurselor umane are de aplicat, pe lng altele, i regula responsabilizrii fiecrui salariat, indiferent de pozi ia pe care o ocup pe scara ierarhic a organiza iei. Acest atribut transferat salaria ilor reprezint unul dintre principalele mijloace pentru motivarea i evaluarea salaria ilor din punct de vedere profesional i moral. Pentru posturile cu activit i foarte concrete, definirea acestora este o chestiune de rutin; pentru posturile de conducere, centrul de greutate l reprezint realizarea obiectivelor organiza iei, inclusiv atingerea performan ei. Ca urmare, proiectarea corect a caracteristicilor postului (obiective sarcini competen e responsabilit i) trebuie abordat ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactiv post salariat. Se poate rezuma c, la proiectarea posturilor, trebuie s fie luate n considerare: variabilele mediului exterior organiza iei: caracteristicile mediului economic; cererea, respectiv oferta pie ei muncii; gradul de pregtire a popula iei active i disponibile; pragul atins de dezvoltarea tehnologic n domeniul de activitate al organiza iei. variabilele mediului interior organiza iei: capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior; politica de dezvoltare a organiza iei; resursele organiza iei. caracteristicile segmentului activ recrutat de organiza ie: pregtirea general; pregtire profesional; indicatori ai motivrii.

25

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organiza iei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia. 4.2. Descrierea i specifica ia postului de munc Analiza postului include dou pr i distincte: descrierea postului i specifica ia postului. a. Descrierea postului. Ea ofer informa ii privind denumirea, localizarea postului n structura organiza iei, ndatoririle i responsabilit ile aferente, condi iile generale de munc. Descrierea postului este mai dificil pentru posturile de conducere. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia organiza ional, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie fcu i pentru realizarea lor. Cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari sunt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoririle sale. Informa iile ob inute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care include: identificarea postului denumirea, grupa de activit i de care apar ine, codul etc.; pozi ia ierarhic; activit ile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interac iuni formale cu al i angaja i; rela iile de subordonare, colaborarea i control; limitele autonomiei; condi iile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta: .
Analiza postului

Descrierea i specifica ia postului

Decizii de recrutare i selec ie

Evaluarea muncii

Evaluarea postului decizii de remunerare

Cerin e de competen

Figura nr. 4.4 Influen ele analizei postului

26

Indiferent de forma utilizat, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare a postului i a cerin elor sale. b. Specifica ia postului. Se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea ob ine performan pe postul respectiv. Specifica ia postului descrie cerin ele legate de educa ie, experien , perfec ionare, abilit i fizice sau intelectuale, ndemnare, abilit i specifice cerute de munc respectiv, putere de decizie etc. Pentru a fi fidele, specifica iile postului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde n elegeri a activit ilor postului i s fie rezultatul judec ilor mai multor persoane: angaja ii postului respectiv, manageri, analiti ai posturilor etc. Procesul de analiz a postului are o serie de avantaje pentru angaja i: de intorul postului ob ine o imagine mult mai clar asupra responsabilit ilor sale; asigur angajatului baza de date pentru a sus ine necesitatea unor schimbri n cadrul postului cestuia; ofer angajatului informa ii relevante privind unele evaluri pe care acesta dorete s le cunoasc; permite individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt. 4.3. Metode i tehnici de analiz a posturilor de munc Aplicarea metodelor i tehnicilor de analiz a posturilor conduce la o evaluare obiectiv, dac este realizat de profesioniti. Dat fiind diversitatea lor, nu exist re ete unice de evaluare a posturilor. a. Analiza documentelor existente Aceast tehnic trebuie s nso easc toate celelalte metode de analiza postului, dat fiind faptul c, cu ajutorul ei se ob in informa ii referitoare la postul n cauz, informa ii ce vizeaz cunoaterea i n elegerea naturii postului i a specificului sarcinilor de munc. b. Observarea Observarea, care poate fi continu sau instantanee are drept scop ob inerea de informa ii cu privire la sarcinile care revin postului respectiv i succesiunea lor. Datorit faptului c este o metod limitat, deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi descrise uor, ea trebuie folosit n tandem cu alte metode de analiz. Metoda prezint avantaje i dezavantaje: avantaje: ob inerea direct de informa ii despre munca desfurat pe post; fundamentarea altor metode cu care s se aplice mpreun. dezavantaje

27

 re inerea angaja ilor din cauza temerii c observarea ar putea s le pericliteze postul; analizele anterioare pot duce la superficialitate; consum mare de timp; cerin ele critice sau evenimentele mai rare nu pot fi observate. c. Autofotografierea Prin intermediul acestei metode informa iile referitoare la sarcinile postului sunt furnizate de nsi ocupantul postului. Metoda are mari limite datorit tendin elor de supraevaluare a sarcinilor de ctre ocupantul postului i a subiectivismului lui. d. Interviul Interviul este considerat ca fiind o metod de baz a analizei postului datorit cantit ii mari de informa ii ce pot fi de inute cu ajutorul lui. Pentru ca informa iile furnizate s fie ct mai complete i corecte interviul trebuie s ndeplineasc anumite condi ii: ntrebrile ce-l alctuiesc necesit s fie clare, concise i la obiect; s se re in fapte i nu impresii; crearea unei atmosfere de ncredere care s permit exprimarea opiniilor. e. Chestionarele Varietatea chestionarelor generale sau specializate utilizate pentru ob inerea informa iilor necesare este deosebit de mare. De regul, acestea con in o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activit ilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupan ii completeaz chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n cadrul organiza iei, rspunsurile vor fi oferite de ocupan ii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurin ei i rapidit ii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc (pot fi completate n afara programului de lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angaja ilor care ocup acelai timp de post este mai mare, posibilit ii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absen a contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm. f. Tehnica incidentelor critice Tehnica presupune culegerea unor informa ii deosebite privind comportamentul de munc n unele situa ii speciale sau critice, culese de la eful direct, angaja i sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metode se refer
28

cu precdere la rezultatele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate n situa iile critice. Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se refer la costul ridicat exprimat n timp, pentru re inerea i clasificarea incidentelor, surprinderea cu precdere a performan elor foarte nalte sau foarte slabe ob inute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii. O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metode de ob inere a informa iilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor. 4.4. Reproiectarea posturilor de munc Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac rezultatele acestei activit i au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea, securitatea muncii i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i atunci cnd obiectivele organiza iei se modific, precum i n cazul n care se hotrte retehnologizarea unor procese de munc. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele urmtoare: - lrgirea atribu iilor titularului postului diminuarea atribu iilor titularului postului (cantitativ); combinarea sarcinilor; redimensionarea timpilor de desfurare a activit ilor; diversificarea sau restrngerea aplica iilor specifice; creterea responsabilit ilor, cu referire la activitatea proprie sau la cea a subordona ilor; diminuarea responsabilit ii; cerin e diferite de pregtire/calificare; abilit i diferite; atitudini comportamentale diferite .a. Reproiectarea posturilor urmeaz etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic n care sunt luate n considerare att nevoile organiza iei ct i personalitatea distinct a fiecrui salariat.

29

Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Recrutarea profesional a resurselor umane 5.1.1. Locul recrutrii resurselor umane n strategia general a organiza iei Recrutarea profesional este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candida i califica i pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organiza ii. Recrutarea profesional este un proces complicat i costisitor, condi ionat de numeroi factori: raportul dintre cererea i oferta pie ei muncii; cadrul legislativ referitor la angajarea salaria ilor; rela iile cu administra ia public local; tipul, dimensiunile i reputa ia organiza iei; resursele financiare ale organiza iei.
Analiza postului Planificarea necesarului de resurse umane

Descrierea i specifica ia postului

Numrul i tipul posturilor vacante

Analiza postului

Analiza postului

Figura nr. 5.1 Angajarea personalului Recrutarea profesional se constituie ca o rela ie biunivoc pe termen lung ntre organiza ie i candidat (poten ial salariat); ca urmare, organiza ia trebuie s efectueze recrutarea n limitele unui parteneriat real, fr a se manifesta ca o entitate dominant n raport cu poten ialii salaria i. Comunicarea direct sau indirect dintre

recrutori i candida ii la posturile vacante ale organiza iei este benefic ambilor parteneri; chiar dac recrutarea nu conduce la selec ie, portofoliul de personal selec ionabil se mrete, iar imaginea organiza iei rmne pozitiv. Candida ii neselec iona i pot beneficia de o nou oportunitate de angajare, la aceeai firm, sau sunt orienta i spre domenii n care competen ele lor pot fi fructificate. Criteriile de recrutare profesional a resurselor umane trebuie s fie adecvate tipului de organiza ie i obiectivelor acesteia. se apreciaz c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt: gradul de pregtire institu ionalizat (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare i de perfec ionare); gradul de pregtire neinstitu ionalizat; competen a oprofesional; vechimea n munc, inclusiv n profesie; capacitatea de a-i continua studiile i poten ialul individual de dezvoltare intelectual i profesional; gradul de motivare; gradul de angajare i dorin a de reuit individual; criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condi ii ale recrutrii personalului. Sarcina recrutorilor este deosebit de dificil. Parcurgnd lista criteriilor de mai sus se pot observa dificult ile acestei activit i; este vorba de a obiectiva i cuantifica performan ele i calit ile socio-profesionale ale candida ilor n vederea selec iei. Politica i criteriile recrutrii personalului pot fi publice, dar este acceptat i situa ia lipsei de transparen a acestora, n vederea protejrii inten iilor de dezvoltare ale organiza iei. Atragerea personalului performant poate fi realizat n condi ii de transparen sau n mod confiden ial, fr ns a fi abandonat etica recrutrii. 5.1.2. Mediile de recrutare profesional Privit la modul general, recrutarea se poate realiza din dou grupe de popula ie, care prezint urmtoarele caracteristici: popula ia apt de munc: include toate persoanele care pot fi luate n considerare pentru recrutare; ofer numrul cel mai mare de candida i; exist posibilitatea ca recrutarea s conduc la o selec ie riguroas, oferta de munc fiind foarte larg; conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare, locale sau regionale; permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, n raport cu segmentul socio-profesional cruia i se adreseaz recrutorii. popula ia activ: sursele umane sunt mai limitate; metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz;
31

 mesajul de recrutare influen eaz procesul propriu-zis. Dac se are n vedere legtura candida ilor cu organiza ia care dorete noi angajri aceasta poate apela fie la recrutarea de candida i din interiorul su, fie la atragerea candida ilor, din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. a. Recrutarea intern Ea se poate face prin: manageri, care apeleaz la memoria proprie sau la sugestiile superiorilor pentru identificarea celui mai potrivit candidat; inventarierea calit ilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit; afiarea postului liber; prevederea unor condi ii de recrutare n contractul colectiv de munc. Avantajele recrutrii interne sunt: este mai rapid i se face cu costuri mici; este cunoscut bine competen a persoanei care ocup postul; timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoate organiza ia; crete motiva ia angaja ilor n vederea viitoarelor promovri; scad ansele de prsire a organiza iei de ctre angaja ii competen i i serioi. Dezavantajele recrutrii interne sunt: se creeaz un efect de propagare de posturi libere n momentul promovrii sau transformrii unui angajat; se pot manifesta favoritisme; la un ritm rapid de extindere a organiza iei, posibilit ile de completare a posturilor de munc cu personalul deja existent pot fi depite; s-ar putea face promovri nainte ca angajatul promovat s fie pregtit pentru noul post; dac toate recrutrile se fac numai din surse interne, se pierde din flexibilitatea angaja ilor. b. Recrutarea extern Recrutarea extern apeleaz la sursele umane din afara organiza iei. Ea este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea resursei umane superior calificate. Avantajele recrutrii externe sunt: se evit efectul propagrii postului liber; se aduc idei i puncte de vedere noi; se realizeaz economii n pregtire; candida ii sunt gata pregti i; persoanele venite din afar pot fi mai obiective. Dezavantajele recrutrii externe sunt: costurile cercetrii pie ei externe sunt mai mari;
32

 evalurile celor recruta i sunt bazate pe surse mai pu in sigure; descurajeaz angaja ii proprii deoarece se reduc ansele lor de promovare; necesitatea unei perioade de adaptare i integrare n organiza ie. naintea stabilirii surselor externe la care se apeleaz este necesar s se precizeze nivelul geografic de interes, care poate fi local, regional sau na ional. Definirea ariei geografice de recrutare depinde de importan a postului vacant. 5.1.3. Procesul de recrutare profesional ansele de dezvoltare organiza ional sunt asigurate de managementul adecvat al resurselor umane. Exist numeroi factori care ngreuneaz procesul de recrutare. Printre acetia pot fi enumera i: necesitatea ca procesul de identificare a candida ilor s se desfoare n mod confiden ial, sau necesitatea identificrii candida ilor fr a se apela la anun uri n mass-media; gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face gsirea unor candida i potrivi i dificil; concuren a mare pe pia a for ei de munc pentru tipul dorit de candidat; reputa ia mai pu in bun a organiza iei sau a domeniului respectiv de activitate; recompense bneti reduse, n compara ie cu ceea ce ofer alte organiza ii pentru calificri similare; descrierea confuz a caracteristicilor postului; lipsa unor beneficii adi ionale (asigurarea locuin ei, autoturism de serviciu, telefon mobil .a.); localizarea neconvenabil a locului de munc. Cunoscnd faptul c recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere a persoanelor care au pregtirea, caracteristicile, competen ele i aptitudinile corespunztoare posturilor vacante, proiectate pentru dezvoltare sau care urmeaz a fi eliberate, recrutorii personal specializat al organiza iei sau personal angajat din afara acesteia au menirea de a identifica, n primul rnd, segmentele socioprofesionale int asupra crora urmeaz a se focaliza activitatea. n procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie de un sistem care s in eviden a evolu iei candida ilor, pe msur ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n func ie de numrul de candida i. Sistemul informa ional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte despre caracteristicile candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale compartimentului de resurse umane au condus la ob inerea unui grup mai mare de candida i sau nu. Statisticile generate trebuie s includ i procentul de minorit i din rndul candida ilor, pe tipuri de posturi, precum i al i indici utili pentru planificarea i evaluarea procesului de recrutare.
33

Planificarea resurselor umane

Alegerea recrutorilor

Instruirea recrutorilor

Identificarea mijloacelor de recrutare

Recrutarea profesional

Asigurarea resurselor financiare, materiale i logistoce necesare

Figura nr. 5.2. Etapele unui plan de recrutare profesional a resurselor umane Procesul de recrutare profesional poate urmri nevoile imediate ale organiza iei, dar trebuie s aib i caracter de continuitate; este vorba, n primul rnd, de asigurarea poten ialului uman pentru dezvoltare, dar i de asigurarea unei imagini pozitive pentru organiza ie. Organizarea recrutrii resurselor umane n regim de transparen presupune, de asemenea, editarea unor materiale care prezint: organiza ia; posturile vacante i func iile acestora; calificarea cerut titularilor posturilor men ionate n ofert; condi iile cerute candida ilor; etapele pe care candida ii le vor parcurge pn la integrarea n organiza ie (selec ie, teste i perioade de prob); condi iile n care se desfoar activitatea n cadrul organiza iei (cu respectarea legisla iei muncii); restric iile i normele impuse de organiza ie (cu respectarea legisla iei muncii); condi iile de salarizare, perfec ionare, posibilit ile de promovare ulterioar; nivelul ierarhic la care se afl posturile vacante .a. n cazul n care recrutarea se face fr mediatizare, prin contact direct cu virtualii candida i la selec ie, prezentarea normelor mai sus men ionate este, de asemenea, obligatorie. 5.1.4. Metode, tehnici i instrumente de recrutare profesional Eficien a recrutrii profesionale este dependent de metodele utilizate. Metodele de recrutare profesional sunt extrem de complexe i variate. n acest context, men ionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n conven ionale i neconven ionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universit i, apelarea la agen iile specializate de recrutare, anun urile de angajare n pres n general sunt considerate drept metode conven ionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angaja ii firmei fac parte din metodele neconven ionale de recrutare.
34

Recrutarea extrem poate fi realizat prin intermediul a dou metode i anume: informal i formal. Metoda informal Se adreseaz unui segment ngust din pia a for ei de munc, n sensul c angajeaz foti salaria i sau foti studen i care au lucrat n regim de colaborare. Cu toate c are un grad mare de subiectivism, foarte multe din posturile de munc se ocup prin metoda informal. Metoda formal Metoda presupune cercetarea pie ei for ei de munc pentru identificarea de candida i care nu au avut legturi anterioare cu firma respectiv. Cele mai utilizate metode de recrutare profesional sunt urmtoarele: a. Publicarea anun urilor n cadrul organiza iei. b. Re inerea candidaturilor spontane. c. Apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. d. Agen iile de recrutare. e. Recrutarea n coli, licee i universit i. f. Recrutarea prin mass-media. g. Recrutarea prin Internet. 5.2. Selec ia resurselor umane 5.2.1. Atribu ii i responsabilit i Selec ia este activitatea managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. n func ie de dimensiunile, oportunit ile, filosofia i politica organiza iei, selec ia resurselor umane poate fi efectuat de ctre urmtoarele entit i: compartimentul de resurse umane al organiza iei; compartimentul de resurse umane al organiza iei (n prima etap a selec iei) i reprezentan i ai compartimentelor care au locuri de munc vacante (n etapa final); compartimentul de resurse umane al organiza iei (n prima etap a selec iei) i reprezentan i ai conducerii organiza iei (n etapa final); specialiti ai compartimentului de resurse umane mpreun cu specialiti din afara organiza iei (n prima etap a selec iei) i reprezentan i ai conducerii organiza iei (n etapa final); organiza ii neutre strict specializate n selec ia resurselor umane. Atribu iile/responsabilit ile compartimentului de resurse umane sunt, n general, urmtoarele: primirea candida ilor la sediul organiza iei;
35

 verificarea preliminar a documentelor prezentate de candida i; informarea candida ilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selec ie; efectuarea preselec iei, n vederea eliminrii din concurs a candida ilor care nu corespund cerin elor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz a fi create; efectuarea testelor medicale; ob inerea referin elor privind candida ii i verificarea celor prezentate de candida i n dosarele de concurs; verificarea cazierului candida ilor; evaluarea candida ilor prin mijloace proprii; luarea deciziilor privind selec ia intermediar sau selec ia final; administrarea documentelor i procedurilor privind selec ia. Prin simpla parcurgere a listei rezult complexitatea i importan a dimensionrii corespunztoare a compartimentului de resurse umane i responsabilitatea organiza iei de a ocupa aceast structur managerial cu specialiti de valoare confirmat. Atribu ii/responsabilit i ale reprezentan ilor compartimentelor care au locuri de munc vacante: informeaz candida ii asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs; propun, organizeaz i efectueaz teste specifice; evalueaz dosarele de concurs; solicit candida ilor informa ii i referin e suplimentare; decid asupra rezultatelor selec iei intermediare sau a celei finale. Atribu ii/responsabilit i ale specialitilor din afara organiza iei: propun, organizeaz i efectueaz teste generale i specifice; evalueaz complet sau par ial dosarele de concurs; propun lista candida ilor ctigtori. Atribu ii/responsabilit i ale reprezentan ilor conducerii organiza iei: evalueaz (uneori) dosarele de concurs; verific dac procedurile de selec ie aplicate corespund politicii i practicilor organiza iei; verific rezultatele selec iei efectuate de propriul compartiment de resurse umane sau de reprezentan ii compartimentelor care ofer locuri de munc i analizeaz propunerile specialitilor din afara organiza iei. Atribu ii/responsabilit i ale organiza iilor neutre, strict specializate: organizeaz complet procedura de selec ie profesional; indic organiza iei beneficiare de servicii lista candida ilor care pot fi angaja i imediat;

36

 indic organiza iei beneficiare de servicii lista candida ilor care pot fi angaja i condi ionat. Avantajele i dezavantajele sunt, n general, urmtoarele: avantaje: asigurarea confiden ialit ii asupra obiectivelor, structurii i performan elor organiza iei; realizarea rapid a selec iei; efectuarea selec iei cu cheltuieli minime; cunoaterea direct a candida ilor ofer selec iei o calitate suplimentar; cunoaterea direct a candida ilor le poate oferi acestora posibilitatea de a-i proba calit ile i aptitudinile; selec ia este mai pu in stresant pentru candida i. dezavantaje: n anumite circumstan e, calitatea selec iei poate fi mai slab (personalul compartimentului de resurse umane nu este suficient de competent); opiniile altor structuri de evaluare pot pune n eviden aspecte care ar putea ameliora selec ia. Implicarea direct a reprezentan ilor conducerii organiza iei n faza final a evalurii candida ilor este necesar, mai ales cnd posturile scose la concurs sunt de mare complexitate sau de mare rspundere. Este cunoscut faptul c exist firme specializate n recrutarea i n selec ia personalului. Acestea de in adevrate baze de date privind oferta i cererea de pe pia a muncii. Munca de adunare a informa iilor privind poten ialii candida i pentru diferitele profesii i ocupa ii este rspltit prin comenzile pe care aceste organiza ii le ob in de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selec ie a personalului pentru locurile de munc vacante sau pentru noile structuri func ionale. Aceste organiza ii specializate n vntoarea de creiere i n inventarierea continu a solicitrilor i oportunit ilor de munc au o mare importan pentru c asigur o nalt calitate a selec iei, obiectivitate major n evaluarea candida ilor i rapiditate n procesul asigurrii cu personal pentru organiza ia care a solicitat un astfel de serviciu. Costul selec iei este ridicat, dar calitatea i promptitudinea serviciilor reprezint o compensa ie important. Referitor la responsabilitatea selec iei este evident c ea revine forurilor superioare ale organiza iei care ofer locuri de munc, dac importan a posturilor este deosebit; transferul responsabilit ii selec iei finale se face ctre conducerea departamentelor beneficiare sau, n func ie de importan e i de complexitatea posturilor, de ctre responsabilii departamentului de resurse umane. Astfel spus, cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialitii din cadrul compartimentului resurse umane.

37

5.2.2. Procesul de selec ie al resurselor umane La baza procesului de selec ie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organiza ional de luare a deciziei finale. Astfel, selec ia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic, etc. sau pe cale tiin ific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selec ie testele, chestionarele i probele practice. Invitarea i primirea candida ilor la sediul organiza iei reprezint primul contact direct al acestora cu organiza ia care a scos postul la concurs. Primirea candida ilor reprezint o form evoluat de comunicare a organiza iei cu publicul; ca urmare, reprezentan ii departamentelor trebuie s aib calificarea adecvat.
Candida i

Analiza CV-urilor a scrisorilor de inten ie

Candida i respini

Candida i admii

ntocmirea dosarelor de candidatur

Constituirea bazei de date

Administrarea testelor i probelor de selec ie a candida ilor

Candida i respini

Candida i admii

Interviul final

Perioada de prob

Angaja i

Figura nr. 5.3 Procesul de selec ie al resurselor umane Prima etap a selec iei const n verificarea preliminar a documentelor prezentate de candida i. Informa iile din dosar se insereaz n baza de date a compartimentului de resurse umane. Exist posibilitatea ca firmele s arhiveze documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selec ie ulterioar.

38

Informarea candida ilor asupra obiectivelor, performan elor i structurii organiza iei reprezint un aspect necesar. Organiza ia trebuie prezentat onest, concis i clar. Candida ilor le vor fi prezentate procedurile, etapele i coordonatele temporare care au fost adoptate pentru selec ie. Procednd astfel, candida ii i pot planifica i alte activit i, inclusiv cele personale. Cei care sunt programa i pentru interviu trebuie s tie c acesta nu este un monolog, un interogatoriu, o dezbatere sau o confesiune. Interviul nu reprezint un concurs; este o etap de autoverificare i de verificare a poten ialului intelectual, profesional i fizic. n timpul interviului, solicitantul postului trebuie s fac dovada capacit ii intelectuale, maturit ii comportamentului, aptitudinilor i competen elor. Etapa a doua a selec iei este constituit de testele privind profesia. n func ie de caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, probe orale, aplica ii practice, teste medicale speciale i altele. Frecvent, candida ilor li se poate cere realizarea unui proiect care se constituie ca o aplica ie n termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp dar i poate fi prezentat chiar la interviu. Etapa final a selec iei este evaluarea general a performan elor candida ilor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea candida ilor care nu ntrunesc condi iile minime de angajare, se continu selec ia prin compararea calit ilor, defectelor, preten iilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i presta iei la probele selec iei, pentru candida ii rmai n curs. Urmeaz adoptarea deciziei de angajare i orientarea candida ilor respini spre alte posturi pe care firma le poate oferi. 5.3. Integrarea noilor angaja i n cadrul organiza iei Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigur asimilarea caracteristicilor noilor angaja i n mediul socio-profesional i adaptarea acestora la cultura grupului i a organiza iei din care urmeaz a face parte. Practica managementului resurselor umane demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n activitatea economico-social a oricrei organiza ii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. n context, este recomandabil ca primirea s fie fcut n dou etape: la nivelul organiza iei i la cel al compartimentului. Primirea la nivelul organiza iei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt: cunoaterea organiza iei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, sec iile, atelierele etc. din cadrul acesteia; cunoaterea informa iilor privind diferitele produse i servicii i a facilit ilor asigurate de organiza ie propriilor salaria i; cunoaterea cr ii de vizit a organiza iei. Primirea la nivel de compartiment, sec ie sau atelier este indicat s se fac de ctre eful acestora i s urmreasc:
39

 efectuarea unei vizite detaliate n compartiment, sec ie, atelier etc., n timpul creia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condi iile de munc, cu pozi ia pe care o va ocupa n structura organizatoric etc.; vizitarea spa iilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.; prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Dup efectuarea primirii i nceperea activit ii noului angajat, procesul de integrare a acestuia n via a economico-social a organiza iei este coordonat de ctre un tutore, al crui rol const, n esen , n: familiarizarea, ct mai rapid, a noului angajat cu mediul su de lucru; acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le ntmpin; punerea n contact cu diferite persoane din cadrul organiza iei sau din afara acesteia. Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n func ie de caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval se recomand organizarea de ctre specialitii compartimentului de resurse umane a unor ntlniri cu angajatul, urmrindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste ntlniri au un rol deosebit n organiza iile care utilizeaz perioada de prob n activitatea noului angajat, deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n problematica postului, a organiza iei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare.

40

Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMAN ELOR RESURSELOR UMANE

6.1. Performan a i satisfac ia n munc Una din cele mai pu in exploatate ci de cretere a productivit ii muncii o constituie mbunt irea performan ei umane, ceea ce poate determina creterea calit ii produselor i serviciilor firmei. Motiva ia pentru munc conduce la ob inerea recompenselor, a satisfac iilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalit ii. Performan a profesional individual este determinat de motiva ia salariatului, de capacitatea i de dorin a lui de a se instrui, precum i de a se perfec iona; pe de alt parte, performan a profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor. Performan a individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competen e, abilit i, stri, rela ii i altele diverse care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motiva ie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea muncii poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor ob inute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceast formul general este greu de aplicat, innd cont de faptul c productivitatea muncii are valen e diferite: individuale, organiza ionale i chiar na ionale. Pe de alt parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activit i precum recrutarea, selec ia, integrarea i perfec ionarea profesional continu a personalului. Productivitatea individual este echivalent cu eficien a, fiind, n termeni matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin ac iunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activit ile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivit ii, dei acest aspect al muncii este necesar. Productivitatea la nivel de organiza ie este media ponderat a productivit ii tuturor membrilor organiza iei. Pentru firme cu produc ie preponderent fizic, productivitatea la nivel de organiza ie poate fi exprimat ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la

productivitatea individual medie. Criteriul productivit ii la nivel de organiza ie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur. Productivitatea la nivel na ional este expresia performan ei sociale; nivelul ridicat al productivit ii este garan ia prosperit ii generale. Creativitatea este o alt form de exprimare a performan ei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfec ionare, de instruire i de crea ie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i finan eaz cercetarea, chiar dac aceasta este empiric.Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravie uire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica performan ei individuale care asigur stabilitate firmei i siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea reprezint atitudinea de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu motiva ia i, direct, cu politica privind resursele umane. Motiva ia pozitiv determin loialitate i echilibru social: demotivarea conduce la absenteism sau la tendin a de prsire a organiza iei. Cultivarea loialit ii poate fi realizat prin: atragerea n cadrul organiza iei a persoanelor care mprtesc cultura acesteia i care consimt, fr constrngeri, s participe la atingerea obiectivelor ei strategice; ncurajarea comunicrii n cadrul organiza iei; asigurarea echit ii n rela iile de munc; asigurarea perfec ionrii profesionale a salaria ilor ntr-un program coerent; aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctua iile mediului exterior; aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. Satisfac ia n munc este starea pe care o pot avea salaria ii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor de calitate. Insatisfac ia este starea de nemul umire pe care o nregistreaz salaria ii care nu au ob inut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfac ie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor. Satisfac ia n munc are aceleai origini ca i motiva ia: nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i umane, posibilitatea de perfec ionare, de crea ie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calit ii muncii prestate. Atingerea satisfac iei n munc este influen at i de evaluarea obiectiv sau subiectiv a muncii. Satisfac ia n munc depinde de capacitatea i de angajamentul individului n abordarea sarcinilor de serviciu, dar i de compatibilitatea dintre calificarea, competen ele i abilit ile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

42

6.2. Obiectivele evalurii performan elor umane Managementul performan ei este un concept potrivit cruia, n aprecierea performan ei este necesar evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar i analiza comportamentului tandemului salariat-manager, comportament care poate conduce la anumite rezultate. Evaluarea performan elor este o activitate de baz a managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angaja ii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilit ile care leau fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor ob inute, evaluarea poten ialului fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerin ele postului ocupat de ctre salariat.
Evaluarea rezultatelor activit ii unui angajat n raport cu un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite

Scopul evalurii performan elor este acela de a fundamenta deciziile care afecteaz angaja ii i s le confere un caracter ct mai ridicat

Rezultate

Atitudini / comportament

Explicit analizeaz progresul; asigur feed-back-ul; identific solu ii pentru disfunc ionalit ile aprute; asigur solu ii pentru atingerea performan ei; planific ac iuni preventive; identific nevoile de instruire i dezvoltare

Implicit motiveaz salaria ii; men ine contactul cu salaria ii ncurajeaz comunicarea eviden iaz performan a; asigur o politic de echitate asigur satisfac ia n munc

Figura nr. 6.1. Obiectivele evalurii performan elor

43

Caracterul evalurii performan ei trebuie s fie pozitiv, constructiv i orientat spre viitor. Asemenea caracteristici pot fi asigurate dac sunt ndeplinite anumite condi ii: rezultatele evalurii sunt reale; rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele; rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independen i mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate. Obiectivele evalurii performan elor pot fi clasificate astfel: a. Obiective organiza ionale: b. Obiective de dezvoltare: c. Obiective procedurale: d. Obiective psihologice: 6.3. Criterii i standarde de performan a. Criteriile de performan reprezint seturi de norme specifice fiecrei profesii, meserii, ocupa ii sau fiecrui post de munc. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut. Evaluarea performan elor salaria ilor se concentreaz pe urmtoarele aspecte: trsturile de caracter i temperamentale; poten ialul fizic i intelectual; caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i experien ; performan general; performan specific; poten ialul de perfec ionare profesional. n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile angajatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performan ei se pot identifica: competen a pe post; orientarea spre calificare; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, etc.); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitate decizional; spiritul de echip; capacitatea de comunicare.

44

Criteriile de performan trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic pentru a constitui o baz sigur de referin . Performan ele salaria ilor variaz n raport cu dimensiunea activit ilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificabile. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Evaluarea performan elor trebuie s fie dedicat numai presta iei i comportamentului individului n legtur cu activit ile desfurate n incinta organiza iei i la locul de munc. Criteriile de performan trebuie s fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de munc. Ele vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui ntr-o surs de evaluare a poten ialului acestuia pentru viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante particularit i psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai adecvate calificri, competen e i abilit i specifice unui post. Astfel, pentru: manageri: memorie, capacitate de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i fluen a exprimrii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de ini iativ i decizie, autonomie, sens la responsabilit ii, ncredere n sine .a.; personalul de birou: inteligen , memorie, capacitatea de a nv a pe baza experien ei, aten ie, nivelul vocabularului i de corectitudinea scrierii, aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism, ini iativ, autonomie, ncredere n sine, rezisten la stres, spirit de organizare, mod de prezentare .a.; personalul muncitor: inteligen aplicat, memorie, capacitatea de a nv a, aten ie, dexteritate, vigilen , reac ie la anomalii, for fizic, vivacitate, rezisten la munci de rutin, spirit de echip, rapiditate, precizie, punctualitate .a.; comercian i: inteligen , memorie, capacitatea de a nv a pe baza experien ei, aten ie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, ini iativ, energie i disciplin, perseveren , ncredere n sine, rezisten la agresiune, dorin de progres, ambi ie, autonomie. Un aspect important de relevat este c nu toate aspectele i caracteristicile au aceeai pondere, pentru toate locurile de munc omoloage; condi iile concrete de munc, managementul privind resursele umane, condi iile sociale i altele determin realizarea performan elor diferite, chiar dac, formal, indivizii au acelai statut social i profesional.

45

Pe de alt parte, criteriile de performan au ponderi diferite, n func ie de natura organiza iei, de managementul acesteia, de condi iile economice i sociale i de politica privind resursele umane. Tabelul nr. 6.1 Caracteristici principale ale calificativelor Calificativul Valoare Caracteristici Conform distribu iei normale (Gauss), ponderea salaria ilor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2-5%. Salaria ii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensa i. Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprins ntre 5-20%. Salaria ii respectivi sunt cei pe care organiza ia se poate baza, att prin rezultatele ob inute ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care dau dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i necesare Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprins ntre 50-80%. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultatele aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obliga i s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfec ionare, innd cont de faptul c este vorba de majoritatea salaria ilor. Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprins ntre 5-20%. Performan ele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin . n acest caz, se impun programe de perfec ionare, schimbarea locului de munc, conversia profesional .a. Ponderea salaria ilor din acest segment este cuprins ntre 2-5%. Non-performan a poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc n cadrul organiza iei sau externalizarea persoanelor respective.

Foarte bun (F.B.)

Bun (B)

Satisfctor (M)

Slab (S)

Foarte slab (F.S.)

b. Standardele de performan pot fi exprimate prin indicatori de forma: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate;
46

 costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficien a utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor. Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru oricare organiza ie. Procesul evalurii performan elor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salaria ilor care au fost supui testelor de evaluare. Conven ional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor, slab i foarte slab. 6.4. Procesul de evaluare a performan elor umane Procesul de evaluare a performan elor umane definete ansamblul procedurilor standardizate ce vizeaz ob inerea informa iilor privind comportamentul profesional al angaja ilor organiza iei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale.
Definirea obiectivelor evalurii Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Evaluarea performan elor Evaluarea poten ialului n func ie de complexitatea postului, de munc i de criteriile de evaluare Pregtirea evaluatorilor i a celor evalua i Puncte tari i puncte slabe ale activit ilor Recomandri pentru perfec ionare Analiza informa iilor

Alegerea criteriilor de evaluare pentru

Alegerea metodelor i stabilirea periodicit ii

Evaluarea performan elor resurselor umane

Asigurarea climatului favorabil

Culegerea informa iilor

Comunicarea rezultatelor evalurii

Informa ii privind evaluarea

Figura nr. 6.2. Etapele evalurii performan elor resurselor umane

47

Pe baza considerentelor prezentate se pot preciza etapele pe care procesul de evaluare a performan elor umane l poate urma: definirea obiectivelor evalurii; alegerea criteriilor de evaluare; alegerea metodelor de evaluare i a periodicit ii lor; asigurarea unui climat favorabil; culegerea informa iilor; comunicarea rezultatelor evalurii performan elor; inventarierea i analiza informa iilor privind evaluarea performan elor umane. Este posibil ca unele organiza ii s adopte o alt ordine a etapelor men ionate dar nu poate renun a la nici una dintre acestea, atunci cnd se afl n pragul adoptrii unor decizii strategice majore. 6.5. Metode i tehnici de evaluare a performan elor umane a. Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace de evaluare a performan elor umane. Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan , dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. a1. Scala de evaluare grafic opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. A. Calitatea performan elor
sczut nalt

B. Aten ia la detalii
sczut nalt

11

C. Calitatea general
inacceptabil medie remarcabil

D. Calitatea produselor (1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli;

48

3 multe greeli; 4 pu ine greeli; 5 cteva greeli) Figura nr. 6.3. Scal de evaluare a performan ei umane bazat pe dimensiunea calit ii umane Urmtoarea scal de evaluare este mai nuan at, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i compara ia dintre performan ele realizate de lucrtorii aceleiai echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scal pozi ia n care se plaseaz cel mai bine performan a persoanei evaluate. A. Calitatea muncii
Munca este rareori satisfctoare Produsul con ine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execut munca la un nivel superior Calitate excep ional a muncii

Nivelul performan ei
1 2 3 4 5

Slab

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

nalt

B. Cantitatea muncii
1 2 3 4 5

Inferioar

Superioar

Nivelul performan ei
1 2 3 4 5

Slab

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

nalt

C. Nivelul global al performan ei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5

49

Sczut

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

nalt

Figura nr. 6.4. Scal de evaluare a performan ei umane Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de utilizat, pot include multiple aspecte ale performan ei i permit compararea performan elor salaria ilor care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. a2. Scala de evaluare cu pai multipli presupune alctuirea aspecte sau caracteristici detaliat pe cteva niveluri de performan . Dimensiuni Nivelul de performan profesionale Se Calitatea Destul de ncadreaz lucrrilor: des, dar nu Realizeaz Realizeaz n precizia; ntotdeaun lucrri lucrri de prescrip iile economia de a lucrrile de calitate calitate minime de material; sunt de superioar corespuncalitate. economia de calitate Uneori ztoare timp; corespuntrebuie promptituztoare controlat dinea. Nu ntotdeaun Are cunotin e a Are pentru dovedete cunotin e Pregtirea toate cunotin e profesional: satisfcactivit ile satisfc experien ; toare; cerute i toare, cunotin e aplic ceea le aplic pentru profesionale. ce tie consecve toate opera iile nt cerute Adaptarea la condi ii noi i la lucrri noi: durata instruirii. unei liste de

Calitate ndoielnic. n general se ncadreaz n prescrip iile minime de calitate

Pentru unele Are cunotin e opera ii se pentru dovedete majoritatea pregtit. lucrrilor Necesit o cerute pregtire sistematic

Se acomodeaz uor i repede la condi iile

Cu mici dificult i, se adapteaz n mod satisfctor

Adaptare satisfctoare, dar cere o instruire mai

Mai lent n Se adaptarea adapteaz la condi iile lent. noi. Necesit Necesit instructaje instructaje repetate 50

noi de munc

; necesit instructaj normal

ndelungat complete i dect n amnun ite mod obinuit

Observa ie: se bifeaz n spa iile corespunztoare Figura nr. 6.5. Scal de evaluare cu pai multipli Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calit ilor constatate, precum i a nivelului de performan ating. a3. Scala standard permite eviden ierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirma ii/calificative/dexterit i/ obiective i performan ele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat nct afirma iilor i calificativelor s le corespund anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Tabelul nr. 6.2. Scal standard de evaluare Afirma ii Termin lucrul la timp Este de acord s lucreze ore suplimentare Este cooperant i sritor Accept observa iile critice Se strduiete s-i mbunt easc performan ele Situa ii efective i calificative 2 Niciodat Refuz ntotdeauna Nu Niciodat Este dezinteresat 1 Foarte rar De regul, refuz +1 De regul De regul, accept +2 ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanen

De regul, nu De regul, da Foarte rar De regul, da

Numai att ct s nu aib De regul, da probleme

Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi eviden iate condi iile de lucru, c este greu de nuan at diferitele atitudini comportamentale.

51

a4. Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv ( 1) pentru un atribut negativ; n final se ob ine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condi ii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu particularit ile locului de munc. Tabelul nr. 6.3 Scala pe puncte se marcheaz cu x numai atributele care definesc persoana evaluat Corupt Dispre uitor Tenace Egoist Conservator Radical Serviabil Leut

Prietenos Harnic Retras Agresiv

a5. Scala de evaluare axat pe comportament este un mijloc de evaluare continu n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performan ei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc. Scalele de evaluare axate pe comportament eviden iaz comportamente concrete, observabile i msurabile corespunztor postului vizat.
Aproape niciodat Aproape ntotdeauna

Atunci cnd sunt aplicate politici sau procedee noi, noteaz i evalueaz Atunci cnd vorbete angaja ilor men ine contactul vizual Cnd d instruc iuni folosete noti ele Discut schimbrile de politici sau de procedee nainte de aplicarea lor
1 2 1 2

52

Consemnrile sunt clare, concise i uor de n eles Nivelul total al performan ei: sub nivelul acceptabil acceptabil bun excelent 5 9 10 14 15 19 20

Figura nr. 6.6. Scal de evaluare a comportamentului managerial privind atitudinea fa de subordona i Scalele de observare a comportamentului presupun implicarea direct a salaria ilor n procesul de evaluare. De asemenea, pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat. b. Metoda comparativ Metoda are n vedere identificarea performan ei fiecrui angajat n raport cu ceilal i angaja i, nu att n vederea ierarhizrii acestora, ct, mai ales, pentru realizarea unei competi ii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stpnit pentru au duce la apari ia tensiunilor sau conflictelor interne. b1. Compara ia simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup de munc n sens descresctor, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai pu in competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda mai este cunoscut i sub numele de ordonarea rangurilor. Metoda este uoar, dar prezint dezavantajul c mrimea diferen ei dintre performan ele celor evalua i este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realit ii. De asemenea, ierarhizarea salaria ilor poate fi influen at de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performan e superioare persoanelor cotate la fel, dar apar innd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu performan ele efective ale salaria ilor. Ca urmare, metoda compara iei simple trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar. b2. Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi de munc identice sau echivalente.

Criteriul: calitatea produselor A B C D A

Criteriul: creativitatea B C D
53

A B C D

+ +

A B C D

+ +

+ +

Observa ii: semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ semnul () pune n eviden inferioritatea relativ Individul care are mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului A, B, C, D salaria ii supui compara iei Figura nr. 6.7. Metoda comparrii pe perechi Scopul metodei const n identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru to i salaria ii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angaja i evalua i este dat de rela ia:
N perechi = n (n 1) 2

n care: n numrul total de salaria i n final, printr-un simplu program informatic se ob ine ierarhia salaria ilor pentru momentul evalurii. Metoda este important pentru c permite realizarea evolu iei n carier pentru fiecare salariat. b3. Compararea prin distribuire for at pornete de la premisa c pot fi identifica i salaria ii corespunztori diferitelor niveluri de performan care s verifice distribu ia normal Gauss. Tabelul nr. 6.4 Compararea prin distribuire for at Nivelul performan ei Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: angajatul este sub standard de performan angajatul realizeaz standardul de performan i are posibilit i de mbunt ire angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performan ei angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performan ei Ponderea 5% 15% 50% 20%

54

Nivelul 5:

angajatul realizeaz o performan remarcabil

10%

Este evident c ponderea ataat nivelurilor de performan de mai sus este dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru orice organiza ie. c. Tehnica incidentelor critice Prin aceast tehnic, managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care reprezint excep ii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secven ele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i eficient este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-au produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, o absen nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea performan elor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate. n unele organiza ii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiecrui titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor negative, determin managerii s ia msuri corective. d. Metoda listelor de verificare sau de control Metoda este frecvent utilizat; ea const n realizarea unui set de caracteristici sau de cerin e comportamentale care revin titularului unui post de munc. Performan ele i comportamentul salariatului sunt comparate cu cerin ele nscrise n lista respectiv. Fiecrui criteriu de evaluare a performan ei i se atribuie un indicator valoric, astfel nct, n final, persoana evaluat i managerul cunosc stadiul n care se afl din punct de vedere profesional i psiho-social salariatul. e. Eseul scris Tehnica const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a realizrilor, nemplinirilor, disfunc ionalit ilor i a altor aspecte care au legtur cu procesul muncii. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor s surprind aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie s aib capacitatea de a surprinde att aspectele care se refer la performan a nsi ct i cele referitoare la problemele manageriale.
55

Evaluarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici, care s completeze i, eventual, s confirme informa iile prezentate n eseu. f. Analiza unui domeniu de activitate Metoda const n crearea unei echipe formate din specialitii compartimentului de resurse umane i din specialitii compartimentului sau domeniului care urmeaz a fi evaluat integral. Acest grup formuleaz structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie s le completeze to i salaria ii compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate i, din analiza acestora, rezult modul general n care se desfoar activit ile n compartimentul (domeniul de activitate) men ionat precum i performan ele colective i individuale realizate. Metoda este laborioas dar complet; aceasta permite identificarea disfunc ionalit ilor, a lipsei de comunicare, a calit ii manageriale etc. Performan a salaria ilor este evaluat n contextul muncii, n corelare cu to i factorii implica i. Metoda prezint avantajul c evaluarea nu poate fi influen at de subiectivism; ca dezavantaj, se poate invoca dificultatea elaborrii structurilor de interviu i durata relativ lung a procesului. Pe de alt parte, evaluatorii i cei care elaboreaz materialele pentru interviuri, trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului de activitate evaluat i s cunoasc particularit ile fiecrui loc de munc. Se poate aprecia c aceast metod, corelat cu o alta care s fie dedicat exclusiv evalurii individuale, reprezint un sistem de evaluare deosebit de complex i de exact. g. Testele de aptitudini i de personalitate Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc, con inutul lor nefiind public, fiind produsul anumitor firme de specialitate. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat. Acesta are obliga ia s realizeze pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informa iilor ob inute. Ob inerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salaria ilor necesit luarea n considerare a impactului vie ii cotidiene asupra acestora, starea fizic i psihic, personalitatea, originea social, cultura, experien a, ambian a, atitudinea evaluatorilor .a. 6.6. Surse de erori n evaluarea performan elor umane n opinia unor reputa i specialiti (R. Mathis, A. Manolescu, P. Nica, V. Lefter, GH.GH. Ionescu, D. Purdea .a.) poten ialele surse de erori n evaluarea performan elor umane sunt urmtoarele: a. Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planificat a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi unidimensional.

56

Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstrac ie de celelalte aspecte ale muncii i performan elor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat performan a profesional prin compararea productivit ii i ratei accidentelor de munc, de exemplu. b. Efectul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete sau nu excelen , pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, realiznd o eroare grosolan care poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organiza ie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri. Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast form de activitate sau cnd nu sunt instrui i adecvat. c. Eroarea evalurii logice constituie o aplica ie a erorii de halou; evaluatorii tind s acorde calificative p baza aa-ziselor considerente logice, tiin ifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fr voie, argumentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. d. Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate; eroare se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele sunt excep ionale, activitatea depus a fost nemul umitoare etc.). Este sarcina specialitilor i evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performan ei. e. Eroarea din indulgen i eroarea din severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit selec iona i sau inadecvat pregti i, au tendin a de a supraevalua salaria ii sau de a-i subevalua. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a men ine salaria ii ntr-o stare de veche permanent, dorin a managerilor de a-i demonstra puterea, tendin a unor manageri de a se prezenta ca exigen i n fa a superiorilor, teama unor superiori c performan a unor subalterni le-ar putea afecta pozi ia, dorin a unor manageri de a ndeprta din colectivul de munc anumite persoane etc. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendin a unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorin a unor manageri de a ctiga bunvoin a subalternilor, tendin a de protejare a unor salaria i, teama superiorilor de a nu fi penaliza i dac nivelul general al performan ei este sczut, tendin a superiorilor de a evita apari ia tensiunilor ntre salaria i i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organiza ie.
57

f. Amenin area individual reprezint acea problem particular care se manifest atunci cnd unele persoane refuz procedeul sau tehnica utilizat; desigur c ndeprtarea acestora din cadrul organiza iei reprezint cea mai facil solu ie; identificarea cauzelor refuzului respectiv este o ndatorire a specialitilor care fac evaluarea, a efilor direc i i a managerilor. Se constat c aceast atitudine o manifest salaria ii cu cele mai slabe rezultate profesionale; organiza ia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva i de a le schimba, dup caz, locul de munc. g. nclina ia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor domina i de prejudec i; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relevante. h. Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activit ile i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul nu ine cu rigurozitate eviden a problemelor care privesc locurile de munc aflate n subordine. Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordona ii dovedesc c pot face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare. i. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performan ele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet, nici obiectiv. Rezultatul este c salaria i relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasifica i superior fa de al ii din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate mul umitoare, iar ceilal i salaria i ai grupului sunt neperforman i, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin compara ie direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performan ele unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv. j. Eroarea similarit ii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performan ei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importan a selectrii i pregtirii evaluatorilor. k. Erorile neinten ionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii; datorit complexit ii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unit ile de mari dimensiuni, multitudinea informa iilor poate
58

releva ca importante unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importan a sau semnifica ia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neinten ionate este necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor ob inute n urma evalurii s fie atent pregtite. l. Erorile inten ionate se comit atunci cnd organiza ia, n ntregul ei, practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organiza ia va pierde treptat persoanele cele mai bine pregtite. m. ncrederea n evaluatori apare atunci cnd persoanele supuse evalurii ob in calificative mult diferite, din partea diferi ilor evaluatori. Neconvergen a evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre diferi ii evaluatori; de o astfel de situa ie pot profita salaria ii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor. n. Ajustarea informa iilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin , evaluatorii estompeaz performan ele ieite din comun au care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informa iilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau preferen iale. O practic, din pcate frecvent ntlnit, este aceea c rezultatele evalurii sunt confec ionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organiza iilor neperformante. o. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi aten i la situa ii diferite sau la nuan e; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru, urmtorul salariat va primi cu mare probabilitate, acelai calificativ. Desigur c o asemenea situa ie nu putea fi acceptat n organiza ii. p. Suma problemelor = zero reprezint o stare de spirit. Oamenii, inclusiv evaluatorii, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante. Acestea din urm vor fi atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului ealon de salaria i supui procesului de evaluare, pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribu ia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organiza ia va pierde din credibilitate i din prestigiu. r. Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele msurabile, cuantificabile, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiunea uman a proceselor de munc, problemele personale ale salaria ilor, aspectele privind organizarea muncii, comunicarea i rela iile interumane, n general.

59

6.7. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performan elor umane Regulile principale de care trebuie s se in seama n acest proces sunt: este obligatoriu ca salaria ilor s le fie comunicate rezultatele evalurii performan elor lor; este obligatoriu ca rezultatele evalurii s le fie prezentate salaria ilor direct de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia; momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbunt irea performan elor; managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele pozitive i s aduc mul umiri salaria ilor, chiar dac acetia au i puncte slabe; managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative; nu este admis ca managerii s fac moral salaria ilor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun liber punctele de vedere. Rolul managerilor n activitatea de evaluare a performan elor resurselor umane este extrem de important; acetia trebuie s asigure o pregtire complet a procesului i s stabileasc mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperforman .

60

Capitolul 7. SNTATEA I SECURITATEA N MUNC

7.1. Munca i omul n procesul muncii 7.1.1. Capacitatea de munc Capacitatea de munc a factorului uman definete ansamblul aptitudinilor fizice, psihice, intelectuale, morale etc. de care acesta dispune i prin intermediul crora i asum responsabilitatea de a lucra performant ntr-un anumit domeniu. Exist o mare varietate de factori, direc i i indirec i care pot afecta capacitatea de munc a factorului uman: fiziologici; psihologici; ai mediului de munc; sociali. Din punctul de vedere al naturii solicitrilor n procesul muncii, capacitatea de munc se poate consuma prin intermediul muncii fizice sau a celei intelectuale. Predominan a muncii intelectuale antreneaz solicitri i activit ii de natur creativcerebrale. Pe msur ce natura muncii din organiza iile moderne devine mai complex, solicitrile nervoase i cerebrale se amplific, iar munca n sine primete un con inut intelectual. Studiile efectuate asupra capacit ii muncii demonstreaz faptul c aceasta poate fi definit i abordat prin intermediul a doi factori: factorii biologici; factorii tehnologici. Gradul de solicitare n timp a capacit ii de munc o poate conserva sau diminua. Capacitatea de munc, privit n sensul ei de posibilitate de realizare maximal nu poate fi niciodat apreciat prin nici una dintre modalit ile noastre. Organismul nu cheltuiete niciodat la limita maxim a puterilor, ci re ine o rezerv important pe care nu o folosete dect n cazuri extreme. No iunea de capacitate de munc sub aspectul ei maximal, rmne doar una teoretic. Efectele diminurii capacit ii de munc pot conduce la o situa ie de uzur i incapacitate temporar de performan a organismului uman exprimabile prin starea de oboseal. Oboseala este un fenomen de prevenire (semnal de alarm) a epuizrii capacit ii de munc, cu puternice implica ii negative asupra performan elor economice ale executan ilor (calitate i randament n munc). Pentru atingerea unor scopuri de performan , managementul recurge la organizarea ergonomic a procesului muncii, demers ce men ine activ i stimuleaz pe termen lung conservarea capacit ii de munc a factorului uman.

7.1.2. Organizarea ergonomic a muncii n principal, prin organizarea ergonomic a muncii se realizeaz men inerea capacit ii de munc a executan ilor la un nivel optim, prin intermediul unor reglementri precise ale nivelurilor de solicitare i printr-o organizare adecvat, adaptat la executant a procesului de desfurare a muncii. Printre modalit ile de organizare ergonomic a muncii prin care se previne oboseala n munc se pot identifica: asigurarea concordan ei dintre nivelul de calificare profesional i con inutul muncii; realizarea la locul de munc a unor condi ii uoare de solicitare, de confort fizic i psihic; organizarea desfurrii activit ilor pe baza ra ionalit ii ritmului muncii, regimului de munc i odihn. Pentru satisfacerea obiectivelor urmrite limitele superioare de exigen trebuie s se nscrie pe niveluri competitive de performan , realizndu-se corela ii optime ntre: solicitarea n munc; timpul de munc; timpul de odihn i refacere. n locurile de munc, finalizarea sarcinilor asumate prin implementarea deciziilor de organizare ergonomic are menirea de a mplini o mare diversitate de scopuri de natur: economic; tehnic; social; psihofiziologic. n consecin , prin recurgerea la organizarea ergonomic a muncii rezult mbunt irea condi iilor de munc ntr-o manier ce permite factorului uman s fie solicitat n mod optim, fizic i intelectual, iar n perspectiv activitatea sa s se desfoare cu o productivitate superioar. 7.1.3. Importan a unui mediu de lucru sntos i sigur Asigurarea unui loc de munc sntos i sigur i eliminarea, ntr-o msur ct mai mare, a riscurilor pentru sntate i siguran a muncii constituie obliga ia tuturor angajatorilor deopotriv, dar i angaja ilor. Rspunderea cea mai mare apar ine ns managementului organiza iei, care trebuie s respecte, standardele de sntate i protec ie a muncii prevzute de legisla ie.1 Asigurarea unui loc de munc sntos i sigur presupune respectarea urmtoarelor principii generale de prevenire: elaborarea unor politici privind protec ia muncii i snt ii angaja ilor;
1 Legea nr. 90/1996. Legea protec iei muncii; Legea nr. 346/2002 privind asigurarea pentru accidente de munc i boli profesionale

62

evitarea riscurilor; evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate; combaterea riscurilor la surs; adaptarea muncii la om, n special n ceea ce privete proiectarea locurilor de munc i alegerea echipamentelor i metodelor de munc i de produc ie, n vederea atenurii, cu precdere, a muncii monotone i a muncii repetitive, precum i a reducerii efectelor acestora asupra snt ii; luarea n considerare a evolu iei tehnicii; nlocuirea a ceea ce este mai pu in periculos cu ceea ce nu este periculos sau a ceea ce este mai pu in periculos; planificarea prevenirii; adoptarea msurilor de protec ie colectiv cu prioritate fa de msurile de protec ie individual; evaluarea performan ei referitoare la protec ia muncii i snt ii angaja ilor; aducerea la cunotin salaria ilor a instruc iunilor corespunztoare; combaterea stresului. Angajatorul are obliga ia s organizeze instruirea angaja ilor si n domeniul securit ii i snt ii n munc. Instruirea se realizeaz periodic, prin modalit i specifice stabilite de comun acord de ctre angajator, mpreun cu comitetul de securitate i sntate n munc i cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentan ii salaria ilor. Locurile de munc trebuie s fie organizate astfel nct s garanteze securitatea i sntatea salaria ilor. Angajatorul trebuie s organizeze controlul permanent al strii materialelor, utilajelor i substan elor folosite n procesul muncii, n scopul asigurrii snt ii i securit ii angaja ilor. De asemenea, angajatorul rspunde pentru asigurarea condi iilor de acordare a primului ajutor n caz de accidente de munc, pentru crearea condi iilor de prentmpinare a incendiilor, precum i pentru evacuarea salaria ilor n situa ii speciale i n caz de pericol iminent. Pentru asigurarea securit ii i snt ii n munc se poate dispune limitarea sau interzicerea fabricrii, comercializrii, importului ori utilizrii cu orice titlu a substan elor sau preparatelor periculoase pentru salaria i 7.2. Organizarea protec iei muncii 7.2.1. Conceptul de protec ie a muncii i obliga iile ce revin participan ilor la procesul de munc Protec ia muncii constituie un ansamblu de activit i institu ionalizate avnd ca scop asigurarea celor mai bune condi ii n desfurarea procesului de munc,
63

aprarea vie ii, integrit ii corporale i snt ii salaria ilor i altor persoane participante la procesul de munc. n vederea asigurrii condi iilor de protec ie a muncii i pentru prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale, angajatorul are urmtoarele obliga ii: s adopte n faza de cercetare, proiectarea i execu ie a construc iilor, a echipamentelor tehnice, precum i la elaborarea tehnologiilor de fabrica ie, solu ii conforme normelor de protec ie a muncii, prin a cror aplicare s fie eliminate riscurile de accidentare i de mbolnvire profesional a salaria ilor i a altor persoane participante la procesul de munc; s solicite inspectoratului teritorial de munc autorizarea func ionrii unit ii din punct de vedere al protec iei muncii, s men in condi iile de lucru pentru care s-a ob inut autoriza ia i s cear revizuirea acesteia n cazul modificrii condi iilor ini iale n care a fost emis; s stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protec ie a muncii, corespunztor condi iilor de munc i factorilor de mediu specifici unit ii; s stabileasc pentru salaria i i pentru ceilal i participan i la procesul de munc atribu iile i rspunderea ce le revin n domeniul protec iei muncii; s elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protec ie a muncii, corespunztoare condi iilor n care se desfoar activitatea la locul de munc; s asigure i s controleze prin compartimente specializate sau prin personalul propriu, cunoaterea i aplicarea, de ctre to i salaria ii i participan ii la procesul de munc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite, precum i a prevederilor legale n domeniul protec iei muncii; s ia msuri pentru asigurarea de materiale necesare informrii i educrii salaria ilor i participan ilor la procesul de munc: afie, pliante, filme etc.; s asigure informarea fiecrei persoane, anterior angajrii n munc asupra riscurilor la care aceasta este expus la locul de munc, precum i asupra msurilor de prevenire necesare; s asigure, pe cheltuiala unit ii, instruirea, testarea i perfec ionarea profesional a persoanelor cu atribu ii n domeniul protec iei muncii; s angajeze numai persoane care, n urma controlului medical i a verificrii aptitudinilor psihoprofesionale, corespund sarcinii de munc pe care urmeaz s o execute; s in eviden a locurilor de munc cu condi ii deosebite: vtmtoare, grele, periculoase, precum i a accidentelor de munc, bolilor profesionale, accidentelor tehnice i avariilor;

64

 s asigure func ionarea permanent i corect a sistemelor i dispozitivelor de protec ie, a aparaturii de msur i control., precum i a instala iilor de captare, re inere i neutralizare a substan elor nocive degajate n desfurarea proceselor tehnologice; s prezinte documentele i s dea rela iile solicitate de inspectorii de munc, cu prilejul controalelor i al cercetrii accidentelor de munc; s nu modifice starea de fapt rezultat din producerea unui accident mortal sau colectiv, n afar de cazurile n care men inerea acestei stri ar genera alte accidente ori ar periclita via a accidenta ilor i a altor persoane participante la procesul de munc. Salaria ii au urmtoarele obliga ii: s i nsueasc i s respecte normele de protec ie a muncii i msurile de aplicare a acestora; s desfoare activitatea n aa fel nct s nu expun la pericol de accidentare sau mbolnvire profesional att propria persoan, ct i pe celelalte persoane participante la procesul de munc; s aduc la cunotin conductorului locului de munc orice defec iune tehnic sau alt situa ie care constituie un pericol de accidentare sau mbolnvire profesional; s aduc la cunotin a conductorilor locului de munc accidentele de munc suferite de propria persoan i de alte persoane participante la procesul de munc; s opreasc lucrul la apari ia unui pericol iminent de producere a unui accident i s l informeze de ndat pe conductorul locului de munc; s utilizeze echipamentul individual de protec ie din dotare, corespunztor scopului pentru care a fost acordat; s dea rela iile solicitate de organele de control i de cercetare n domeniul protec iei muncii. Coordonarea i controlul activit ii de protec ie a muncii sunt exercitate de ctre Ministerul Muncii, Familiei i Protec iei Sociale. Acesta are urmtoarele atribu ii principale: coordoneaz elaborarea normelor de aplicare a legii i a altor acte normative n domeniul protec iei muncii; colaboreaz cu ministerele i cu organele lor teritoriale specializate, n domeniul protec iei muncii; autorizeaz, din punct de vedere al protec iei muncii, func ionarea persoanelor juridice i fizice i retrage autoriza ia n cazul modificrii condi iilor pentru care a fost emis; atest persoane fizice i abiliteaz persoane juridice pentru a presta servicii n domeniul protec iei muncii; cerceteaz, sub aspectul cauzelor i rspunderii juridice, accidentele de munc colective, accidentele de munc mortale, accidentele care au produs invaliditate, precum i accidentele tehnice i avariile care ar fi
65

putut pune n pericol sntatea sau via a salaria ilor i a celorlal i participan i la procesul de munc; avizeaz prototipurile sortimentelor de echipament individual de protec ie i de lucru, n vederea introducerii acestora n fabrica ie; organizeaz, mpreun cu Ministerul Educa iei, Cercetrii i Inovrii, activitatea de pregtire general n domeniul protec iei muncii pentru institu iile de nv mnt gimnazial, liceal, profesional, de ucenici, tehnic, de maitri, postliceal i superior; desfoar activit i de informare-documentare cu privire la protec ia muncii, asigurnd elaborarea i editarea de cr i, reviste, brouri, pliante, afie i alte publica ii; elaboreaz, n colaborare cu Ministerul Snt ii i cu Institutul Na ional de Statistic i Studii Economice, sistemul de raportare i eviden a accidentelor de munc i a bolilor profesionale. Ministerul Snt ii emite norme obligatorii privind igiena muncii i avizeaz standarde i acte normative, elaborate de alte organe, care privesc sntatea salaria ilor la locul de munc. Astfel: asigur i rspunde de organizarea activit ii de asisten medical preventiv, de urgen , curativ i de recuperare medical ce se acord prin unit ile sanitare; ndrum i controleaz modul de aplicare a normelor de igien i sanitar-aniepidemice n mediul de via al popula iei i la locul de munc; coordoneaz, ndrum i controleaz activitatea unit ilor de asisten medical de urgen i la locul de munc; avizeaz i aprob, dup caz, proiectarea i realizarea investi iilor n domeniul sanitar. 7.2.2. Echipamente tehnice, echipamentul individual de protec ie i de lucru, alimenta ia de protec ie i materialele igienico-sanitare Sunt considerate echipamente tehnice: mainile, utilajele, instala iile, aparatura, dispozitivele, uneltele i alte mijloace asemntoare necesare n procesul muncii. Echipamentele tehnice trebuie s corespund prevederilor din normele, standardele i din alte reglementri referitoare la protec ia muncii i s nu prezinte pericol pentru sntatea sau via a salaria ilor, a persoanelor aflate n unitate n interes de serviciu sau a altor persoane pentru care se asigur protec ia muncii. Echipamentul individual de protec ie reprezint mijloacele cu care este dotat fiecare participant n procesul de munc pentru a fi protejat mpotriva factorilor de risc, pentru a le proteja mbrcmintea i ncl mintea. Echipamentul individual de protec ie se acord, obligatoriu i gratuit, salaria ilor potrivit criteriilor stabilite n Normativul-cadru de acordare i utilizare a
66

echipamentului individual de protec ie, elaborat de Ministerul Muncii, Familiei i Protec iei Sociale. Degradarea sau pierderea echipamentului individual de protec ie nainte de termenul de utilizare prevzut, din vina purttorului, atrage rspunderea acestuia pentru prejudiciul cauzat, potrivit legii. Sortimentele de echipament individual de protec ie pot fi comercializate i utilizate numai dup certificarea calit ii de protec ie a acestora de ctre organisme recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei i Protec iei Sociale. Alimenta ia de protec ie se acord, obligatoriu i gratuit, de ctre angajator, persoanelor care lucreaz n locuri de munc cu condi ii grele i vtmtoare, pe baza normelor elaborate de ctre Ministerul Snt ii i Ministerul Muncii, Familiei i Protec iei Sociale. Alimenta ia de protec ie se va asigura n timpul lucrului, cnd organismul uman este cel mai solicitat i expus la noxe, n scopul sporirii rezisten ei acestuia i evitarea mbolnvirilor profesionale. Acordarea alimenta iei trebuie fcut, cu respectarea msurilor igienicosanitare specifice. Materialele igienico-sanitare se acord, obligatoriu i gratuit, de ctre persoanele juridice i fizice persoanelor care i desfoar activitatea n locuri de munc al cror specific impune o igien personal deosebit. Locurile de munc cu condi ii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive, penibile sau altele asemenea i sunt stabilite prin contractele colective de munc. Categoriile de materiale igienico-sanitare, precum i locurile de munc unde se impune acordarea acestora se stabilesc pe baza normelor elaborate de Ministerul Snt ii. 7.2.3. Activitatea de informare-documentare pentru sntatea i securitatea n munc Ministerul Muncii, Familiei i Protec iei Sociale ca organ central al administra iei publice desfoar activit i de informare-documentare cu privire la sntatea i securitatea n munc, asigurnd elaborarea i editarea de cr i, reviste, brouri, pliante, afie i alte publica ii n acest domeniu. Principalele obiective ale activit ii de propagand n domeniul protec iei muncii sunt: crearea i men inerea unei dispozi ii de receptivitate individual i colectiv pentru activitatea concret de prevenire a accidentelor de munc i a bolilor profesionale; cultivarea instinctului de securitate (autoaprare) individual i colectiv n procesul muncii; promovarea unei atitudini corespunztoare fa de factorii de risc;

67

 determinarea comportamentului individual i colectiv n vederea respectrii normelor i msurilor de protec ie a muncii. Transpunerea n practic a obiectivelor de mai sus se realizeaz prin informare, popularizare, reamintire, aten ionare-avertizare, educare, contientizare etc. 7.3. Accidentele de munc 7.3.1. Conceptul i clasificarea accidentelor de munc Prin accident de munc se n elege vtmarea violent a organismului, precum i intoxica ia acut profesional, care au loc n timpul procesului de munc sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a contractului n baza cruia se desfoar activitatea, i care provoac incapacitatea temporar de munc de cel pu in 3 zile, invaliditate ori deces. Se consider, de asemenea, accident de munc: accidentul suferit de elevi, studen i i ucenici n timpul efecturii practicii profesionale; accidentul suferit de cei care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor activit i culturale, sportive, n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini; accidentul suferit de orice persoan ca urmare a unei ac iuni ntreprinse din proprie ini iativ, pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol care amenin avutul public sau pentru salvarea de vie i omeneti; accidentul survenit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i invers; accidentul cauzat de activit i care nu au legtur cu procesul muncii, dac are loc la sediul persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice, n calitate de angajator, ori n alt loc de munc organizat de acetia, n timpul programului de munc i nu se datoreaz culpei exclusive a accidentatului. Clasificarea accidentelor de munc. a. n func ie de urmrile produse: accidente care produc incapacitate temporar de munc; accidente care produc invaliditate; accidente mortale; accidente colective. b. Dup numrul persoanelor accidentate: accidente individuale; accidente colective. c. Dup natura cauzelor care provoac accidentele: accidente mecanice; accidente termice;
68

 accidente chimice; accidente electrice; accidente produse de radia ii; accidente complexe. d. Dup natura leziunilor provocate asupra organismului: contuzii, plgi, n epturi, tieturi, striviri; arsuri; entorse, fracturi, amputri; leziuni ale organelor interne; intoxica ii acute; asfixieri; electrocutri; insola ii; iradieri; leziuni multiple. e. Dup locul leziunii: la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare; cu localizri multiple. f. Dup momentul n care se resimt efectele: accidente cu efect imediat; accidente cu efect ulterior 7.3.2. Cercetarea i nregistrarea accidentelor de munc Cercetarea accidentelor de munc se efectueaz astfel: de ctre persoana juridic, n cazul accidentului care a produs incapacitate temporar de munc; de ctre inspectoratele teritoriale de munc, n cazul accidentelor care au produs invaliditate, deces, al accidentelor colective, precum i n cazul accidentelor de munc ce au produs incapacitate temporar de munc salaria ilor angaja i la persoane fizice; de ctre Ministerul Muncii, Familiei i Protec iei Sociale, n cazul accidentelor de munc colective, generate de unele evenimente deosebite, precum i avariile sau exploziile. Rezultatul cercetrii accidentului de munc se va consemna ntr-un procesverbal care va stabili: cauzele i mprejurrile n care avut loc accidentul; prevederile din normele de protec ie a muncii care nu au fost respectate; persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de protec ie a muncii; sanc iunile aplicate; persoana juridic sau fizic la care se nregistreaz accidentul de munc;
69

 msurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente. n caz de deces al persoanei accidentate n munc, unitatea medico-legal competent este obligat s nainteze inspectoratului teritorial de munc, n termen de 7 zile de la data decesului, o copie de pe raportul de constatare medico-legal. Elementele consemnate n procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de asigurri sociale pentru salariatul accidentat i constituie temei al rspunderii juridice a celor vinova i pentru producerea accidentului. n situa ia n care o persoan se consider nendrept it de concluziile procesului verbal de constatare, l poate ataca n justi ie, n integralitatea sa ori numai n ceea ce privete unele men iuni ale sale. nregistrarea accidentului de munc se face n baza procesului-verbal de cercetare, de ctre persoana juridic precum i de ctre persoana fizic, la care s-a produs accidentul astfel: accidentele suferite de ucenici, elevi i studen i n timpul desfurrii practicii profesionale se nregistreaz de ctre persoana juridic unde se desfoar practica; accidentele suferite de cei care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor activit i culturale i sportive, dar numai n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini se nregistreaz la persoana juridic ce a organizat ac iunea respectiv; accidentele suferite de orice persoan ca urmare a unei ac iuni ntreprinse din proprie ini iativ, pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol ce amenin avutul public sau pentru salvarea de vie i omeneti, acesta se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic unde s-a produs evenimentul; n cazul accidentului de aceast natur, produs n afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizic i care nu are nici o legtur cu acestea, nregistrarea se face de ctre primria n a crei raz teritorial s-a produs; accidentul suferit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i invers, se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic la care este nregistrat accidentatul. Accidentele de munc nregistrate de persoanele juridice i fizice se raporteaz de ctre acestea la inspectoratul teritorial de munc. 7.4. Bolile profesionale 7.4.1. Conceptul i clasificarea bolilor profesionale Bolile profesionale sunt afec iunile care se produc ca urmare a exercitrii unei meserii sau profesii, cauzate de factori nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristici locului de munc, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului n procesul de munc. De asemenea, sunt boli profesionale i afec iunile suferite de ucenici, elevi i studen i n timpul efecturii practicii profesionale n condi iile precizate mai sus.
70

Spre deosebire de accidentul de munc, cnd lezarea organismului este brusc i violent, n cazul bolilor profesionale, ac iunea factorilor nocivi se manifest printr-un proces patologic lent, care afecteaz fie starea general a organismului, fie anumite aparate sau organe. Clasificarea bolilor profesionale. a. n func ie de natura factorului nociv care le-a generat: intoxica ii provocate de inhalarea, ingerarea sau contactul epidermei cu substan a toxic; pneumoconioze provocate de inhalarea pulberilor minerale, netoxice; boli provocate prin expunere la energia radiant; boli provocate prin expunere la temperaturi nalte sau sczute; boli provocate prin expunere la zgomote i vibra ii; boli provocate prin expunere la presiune atmosferic ridicat sau sczut; alergii profesionale; dermatoze profesionale; cancerul profesional; boli infec ioase i parazitare; boli provocate de suprasolicitare. b. Dup tipul de expunere la ac iunea factorului nociv: boli cronice; boli acute. c. Dup modul de ac iune al factorului nociv asupra organismului: boli cu ac iune general; boli cu ac iune local. Un rol deosebit de important n prevenirea producerii bolilor profesionale n joac medicii specializa i n medicina muncii i inspectoratele teritoriale de poli ie sanitar i medicin preventiv. 7.4.2. Cercetarea i nregistrarea bolilor profesionale Cercetarea cauzelor mbolnvirilor profesionale, n vederea confirmrii sau infirmrii lor, precum i stabilirea de msuri pentru prevenirea altor mbolnviri din aceleai cauze se fac de inspectoratul de poli ie sanitar i medicin preventiv al jude ului, respectiv al municipiului Bucureti, mpreun cu inspectoratul teritorial de munc. Rezultatul cercetrii bolii profesionale se consemneaz ntr-un proces-verbal, care con ine aceleai men iuni ca i n cazul accidentelor de munc. n plus, se vor identifica factorii determinan i, condi iile care au favorizat apari ia bolii i msurile ce se impun pentru prevenirea unor situa ii similare. nregistrarea bolilor profesionale se face, n baza procesului verbal de cercetare, de ctre persoana juridic i de persoana fizic la care s-a produs mbolnvirea.
71

Bolile profesionale nregistrate de persoana juridic i de persoana fizic se raporteaz la inspectoratul de poli ie sanitar i medicin preventiv al jude ului, respectiv al municipiului Bucureti. 7.4.3. Evaluarea bolilor profesionale Analiza morbidit ii prin boli profesionale, ofer date i informa ii care caracterizeaz starea de sntate a salaria ilor. Principalii indicatori ce permit evaluarea bolilor profesionale sunt: a. Coeficientul de frecven
Cf = Ncm 100 N

n care: Cf Ncm N 100 coeficientul de frecven numrul certificatelor medicale numrul salaria ilor o sut de salaria i

b. Coeficientul de gravitate Acesta exprim cte zile de concediu medical revin la 1.000 de salaria i.
Cg = Nzcm 1.000 N

n care: Cg Nzcm N 1.000 coeficientul de gravitate numrul zilelor de concediu medical numrul salaria ilor o mie de salaria i

c. Coeficientul de durat Coeficientul de durat exprim cte zile de concediu medical revin pe un certificat.
Cd = Nzcm Ncm

n care: Cd coeficientul de durat; Nzcm numrul zilelor de concediu medical; Ncm numrul certificatelor medicale. Cu ajutorul acestor coeficien i, cercetrile cauzelor bolilor profesionale se pot face pe profesii, vechime n munca respectiv, sex, vrst, etc. i n acelai timp, ofer o baz real pentru orientarea corect a eforturilor de prevenire a bolilor profesionale.

72

Capitolul 8. PROTEC IA SOCIAL I ASISTEN A SOCIAL

8.1. Protec ia social i implica iile economico-sociale 8.1.1. Conceptul de protec ie social Protec ia social reprezint ansamblul ac iunilor ntreprinse de societate pentru prevenirea, diminuarea i nlturarea consecin elor unor evenimente considerate ca riscuri sociale asupra nivelului de trai al popula iei. Prin politicile sociale promovate n mod direct sau indirect de ctre stat se asigur un nivel de bunstare social dorit, respectiv un mod determinat de via ntro comunitate. Politicile sociale cuprind: sistemul de protec ie social (securitate social); sistemul de suport al veniturilor pentru persoanele cu resurse materiale limitate sau fr resurse de existen ; sistemul de asigurare social i asisten social; servicii sociale gratuite la locul de furnizare (ngrijire a snt ii, educa ie, locuire, transport, servicii sociale personale). Mijloacele prin care se ob in resursele necesare programelor sociale sunt: impozitele directe pe venit, profit i proprietate; impozitele indirecte pe consum (accize, TVA etc.); contribu iile de asigurri sociale i omaj ale organiza iilor i beneficiarilor; alte venituri directe ale statului (din propriet i, dobnzi sau ob inute pe seama deficitului bugetar). n teoria i practica economic a rilor dezvoltate exist o puternic controvers politic i ideologic referitor la diversitatea sistemelor de protec ie social. Cea mai simpl op iune i n acelai timp larg acceptat, este reprezentat de un continuum definit la un capt de o politic social minimalist iar la cellalt de una universalist. Protec ia social minimalist se bazeaz pe faptul c economia de pia are posibilitatea de a satisface optim toate nevoile individuale i colective ale majorit ii popula iei. Modelul minimalist este de concep ie liberal i poate fi ntlnit n S.U.A., Canada, Australia, etc. Protec ia social universalist se fundamenteaz pe ideea c o economie de pia , prin mecanismele sale specifice, poate asigura satisfacerea optim a unor nevoi individuale i colective, dar nu a tuturora.

Modelul univeralist are ca punct de sprijin o ideologie de centru-stnga i de stnga. El poate fi ntlnit, sub diferite forme, n Suedia, Norvegia, Finlanda, Danemarca, Olanda, Germania, Fran a etc. n Romnia, dup 1989, rolul statului n asigurarea bunstrii popula iei a necesitat o schimbare structural. Ea a fost conceput de autorit i a se realiza pe dou direc ii principale: a. reforma sistemului de protec ie social; b. asigurarea unei protec ii sociale . 8.1.2. Sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale a. Necesitatea i obligativitatea asigurrii sociale Costurile presta iilor de asigurri sociale sunt foarte mari. Ele sunt dependente de starea de sntate a popula iei, de condi iile de munc i, nu n ultimul rnd, de mbtrnirea popula iei. Acoperirea acestor costuri nu poate fi asigurat ntrun sistem op ional. Foarte mul i, n special tinerii, nu se gndesc serios la situa iile de risc social (n special legate de vrste mai naintate), i vor contribui numai dac particip la un sistem obligatoriu sistemul public de pensii. n sistemul public sunt asigurate obligatoriu, prin efectul legii, deci au obliga ia s plteasc contribu ia individual de asigurri sociale, urmtoarele persoane: care desfoar activit i pe baz de contract individual de munc i func ionarii publici; care desfoar activitatea n func ii elective sau care sunt numite n cadrul autorit ii executive, legislative ori judectoreti, pe durata mandatului, precum i membrii cooperatori dintr-o organiza ie a coopera iei meteugreti; care beneficiaz de drepturi bneti lunare, ce se suport din bugetul asigurrilor pentru omaj; care realizeaz un venit brut, pe an calendaristic, echivalent cu cel pu in 3 salarii medii brute i care se afl n una dintre situa iile urmtoare: asociat unic, asocia i, comanditari sau ac ionari; administratori sau manageri care au ncheiat contract de administrare sau de management; membri ai asocia iei familiale; persoane autorizate s desfoare activit i independente; persoane angajate de institu ii interna ionale, dac nu sunt asigura ii acestora; alte persoane care realizeaz venituri din activit i profesionale. Cotele de contribu ii de asigurri sociale sunt diferen iate n func ie de condi iile de munc normale, deosebite sau speciale i se aprob, anual, prin legea bugetului asigurrilor sociale de stat.

74

n cazul asigura ilor cu statut de salariat sau asimilat acestuia, contribu ia de asigurri sociale este suportat att de salariat, ct i de angajator. Cota contribu iei individuale de asigurri sociale se stabilete prin legea anual a bugetului asigurrilor sociale de stat. n sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, persoanele asigurate, care ndeplinesc condi iile prevzute de lege, au dreptul la urmtoarele tipuri de pensii: pensie pentru limit de vrst; pensie anticipat; pensie anticipat par ial; pensie de invaliditate; pensie de urma. n afara pensiilor, asigura ii din sistemul public pot beneficia de urmtoarele drepturi de asigurri sociale: concediu i indemniza ie pentru incapacitate temporar de munc; presta ii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacit ii de munc, incluznd: indemniza ie pentru reducerea timpului de munc cu o ptrime din durata normal; indemniza ie pentru trecerea temporar n alt munc; indemniza ie pentru carantin; tratament balnear care nu este suportat, potrivit legii, de la asigurrile sociale de sntate; reabilitare profesional; bilete de odihn pentru asigura ii unit ilor n care nu este reglementat constituirea fondului social. concediu i indemniza ie de maternitate; concediu i indemniza ie pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav; ajutor de deces. b. Pensia pentru limit de vrst Asigura ii pot cere acordarea unei pensii pentru limit de vrst numai dac ndeplinesc, cumulativ, la data pensionrii, condi iile privind vrsta standard de pensionare i stagiul minim de cotizare realizat n sistemul public. ncepnd cu 1 aprilie 2001, vrsta standard de pensionare este de 57 ani pentru femei i 62 de ani pentru brba i. Pn n anul 2015, vrsta standard de pensionare va crete, treptat, la 60 de ani pentru femei i 65 de ani pentru brba i. Legea prevede posibilitatea reducerii vrstelor standard de pensionare pentru anumite categorii de asigura i.

75

c. Pensia anticipat Ob inerea unei pensii anticipate cu cel mult 5 ani naintea mplinirii vrstelorstandard de pensionare presupune ca asigura ii s depeasc stagiul complet de cotizare prevzut de lege cu cel pu in 10 ani. Cuantumul pensiei anticipate par iale este diminuat n func ie de stagiul de cotizare realizat i de numrul de luni cu care s-a redus vrsta standard de pensionare. d. Pensia de invaliditate Asigura ii care i-au pierdut total sau cel pu in jumtate din capacitatea de munc din cauza accidentelor de munc, a bolilor profesionale, a tuberculozei, a bolilor obinuite i a accidentelor care nu au legtur cu munca beneficiaz de pensie de invaliditate. Pentru ob inerea unei pensii de invaliditate, asigura ii care i-au pierdut capacitatea de munc din cauza unor boli obinuite sau a unor accidente care nu au legtur cu munca trebuie s ndeplineasc un stagiu de cotizare n raport cu vrsta sau cel pu in jumtate din acest stagiu. La mplinirea vrstei standard pentru ob inerea pensiei pentru limita de vrst, beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoas dintre pensii. e. Pensia de urma Se acord copiilor i so ului supravie uitor, dac persoana decedat era pensionar sau ndeplinea condi iile pentru ob inerea unei pensii. f. Indemniza ia pentru incapacitate temporar de munc Concediile medicale i indemniza iile pentru incapacitate temporar de munc se acord pe o durat de cel mult 180 de zile n interval de un an, socotite de la prima zi de mbolnvire. ncepnd cu a 90-a zi, concediul medical se poate prelungi pn la 180 de zile, cu avizul medicului expert al asigurrilor sociale. n cazul anumitor boli, durata de acordare a indemniza iei pentru incapacitate temporar de munc este mai mare (tuberculoz, boli cardiovasculare, glande suprarenale, SIDA, cancer de orice tip etc.). Dac bolnavul nu a fost recuperat la expirarea duratelor de acordare a indemniza iei pentru incapacitate temporar de munc, medicul curant propune pensionarea de invaliditate.. g. Presta iile pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacit ii de munc Asigura ii care au ndeplinit condi iile privind stagiul de cotizare cerut de lege (cel pu in 6 luni, n ultimele 12 luni) pot beneficia, n scopul prevenirii mbolnvirilor i recuperrii capacit ii de munc, de urmtoarele presta ii: indemniza ie pentru trecerea temporar n alt munc;

76

 indemniza ie pentru reducerea timpului de munc cu 1/4 din durata normal. Aceste dou indemniza ii se acord, la propunerea medicului curant, cu avizul medicului expert al asigurrilor sociale, pentru cel mult 90 de zile ntr-un an calendaristic. indemniza ia pentru carantin; tratament balnear; tratament balnear i reabilitare profesional. h. Concediul i indemniza ia de maternitate Asigura ii care au ndeplinit condi iile privind stagiul minim de cotizare cerut de lege (cel pu in 6 luni de plat a contribu iei de asigurri sociale n ultimele 12 luni) au dreptul la concediu pentru sarcin i luzie pe o perioad de 126 zile calendaristice, perioad n care beneficiaz de indemniza ie de maternitate. De aceleai drepturi beneficiaz i femeile care au ncetat plata contribu iei de asigurri sociale, dac nasc n termen de 9 luni de la ncetarea calit ii de asigurat. i. Concediul i indemniza ia pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav Asigura ii care au ndeplinit condi iile privind stagiul de cotizare beneficiaz, la cerere, de: concediu i indemniza ie pentru creterea copilului; concediu i indemniza ie pentru ngrijirea copilului bolnav. Aceste drepturi se acord, op ional, unuia dintre prin i. j. Ajutorul de deces Ajutorul de deces se acord, la cerere, n cazul decesului asiguratului, al pensionarului sau unui membru de familie al acestora. Primete ajutorul de deces persoana care face dovada c a suportat cheltuielile ocazionate de deces i care poate fi: so ul supravie uitor, copilul, printele, tutorele, curatorul, motenitorul sau, n lipsa acestuia, oricare persoan care face aceast dovad. 8.2. Asisten a social 8.2.1. Asisten a social n sistemul general al protec iei sociale n calitatea sa de sistem subsidiar al protec iei sociale,1 asisten a social se bazeaz doar pe fondurile provenite de la bugetul statului sau din dona ii ale voluntarilor i ale institu iilor financiare. Ca domeniu distinct de activitate, asisten a social este definit drept un ansamblu de institu ii, programe, msuri, activit i profesionalizate, servicii
1

Camplong, L., Pauvres en France, Hatier, Paris, 1992, p. 75 77

specializate de protejare a persoanelor, grupurilor i comunit ilor cu probleme speciale, aflate temporar n dificultate, care nu au posibilitatea de a realiza prin mijloace i eforturi proprii un mod normal i decent de via .2 Potrivit defini iei3 agreate de ctre National Association od Social Workers (N.A.S.W.), scopul fundamental al profesiei de asistent social este acela de restaurare a capacit ii de func ionare social normal a indivizilor, grupurilor i comunit ilor. Al i autori4 definesc asisten a social ca o institu ie care, inserat n ansamblul organizrii sociale, are ca func ie de a asigura, prin canalul organismelor publice sau private, un ajutor social membrilor comunit ii, i de a da astfel satisfac ie multiplelor trebuin e ale omului. Activitatea asisten ial are dou dimensiuni principale: a. dimensiunea economic. b. dimensiunea social i psihosocial Presta iile din domeniul economic i psiho-social presupun angajarea eforturilor umane i materiale ale institu iilor de stat, ale organiza iilor nonguvernamentale i ale voluntarilor. n prezent, activitatea de asisten social din Romnia se realizeaz, la nivelul institu iilor guvernamentale, pe plan na ional i local, dup cum urmeaz: a. Presta ii pentru familie i copii: aloca ii de stat pentru copii; ajutoare pentru mamele cu mul i copii; ajutoare pentru so iile de militari n termen; indemniza ii de natere; ajutoare ocazionale; aloca ii de ntre inere pentru plasament familial. b. Presta ii pentru persoanele cu dizabilit i: ajutoare trimestriale; ajutor social lunar pentru handicapa i; pensii sociale pentru handicapa i; coli speciale pentru handicapa i; cmine-atelier. c. Institu ii pentru minori: centre de primire minori; leagne; coli de reeducare; cmine-coal.
2

Zamfir, E., Zamfir, C. (coord.), Politici sociale. Romnia n context european, Bucureti, Editura Alternative, 1995, p. 100 3 Barker, R.L., The Social Work Dictionary, Silver Spring, Maryland, National Association of Social Workers, 1988, p. 154 4 Blum, R., Dimensions sociologiques du travail social, Paris, Editions du Centurion, 1970, p. 21 78

d. Presta ii pentru persoane de vrsta a treia: cmine de pensionari; cmine spital pentru bolnavi cronici. e. Presta ii pentru persoanele cu dificult i materiale: aloca ii de sprijin pentru omeri; presta ii pentru cantinele de ajutor social. Pe lng activitatea desfurat de personalul salariat, aceste organiza ii (cum sunt, de exemplu, Asocia ia Nevztorilor, Asocia ia Surzilor, Casele de Ajutor Reciproc ale Pensionarilor, Organiza ia Pentru copiii notri etc.) se sprijin pe ac iunea voluntarilor. Voluntarii (proveni i din rndul studen ilor n special al celor de la facult ile de profil socio-uman i medical, al cadrelor medicale, al cadrelor didactice i al altor categorii profesionale) sunt persoane care desfoar gratuit diverse activit i de tip asisten ial, n cadrul cminelor de copii, al centrelor de primire minori, n domeniul asisten ei medicale pentru sraci etc. Activitatea voluntarilor se desfoar sub ndrumarea i sub supravegherea organiza iilor nonguvernamentale i a unor institu ii de stat, care se preocup de pregtirea lor teoretic i de formarea deprinderilor specifice ac iunii asisten iale. 8.2.2. Func ia de mediere a asisten ei sociale Dezvoltat pe fundamentele curentului solidarist, asisten a social modern se plaseaz la intersec ia unor tranzac ii de maxim importan pentru mecanismele de reglaj i pentru echilibrul sistemului social. Asisten a social apare astfel n centrul tranzac iilor dintre societate i exclui, precum i dintre acetia din urm i societate.
Societatea instituit

i/e

i/e i/e

Asisten a social
i/e

i/e

i/e

Grupuri marginale

Societatea local

Figura nr. 8.1 Legturile asisten ei sociale rela ie social; mediere a asisten ei sociale; i/e tensiunea integrare/excludere)
79

Medierea este legat, n teoria i n practica asisten ei sociale, de un alt concept, acela de tranzac ie. Existen a diferen elor dintre indivizi, grupuri umane sau comunit i conduce la crearea unui spa iu intersubiectiv, n care se produc ac iuni de schimb. Conceptul de tranzac ie permite studierea schimburilor care au loc ntre societatea instituit i exclui ca proces de impunere a valorilor societale; de normalizare sau de integrare, iar pe de alt parte studierea schimburilor ce se produc n interiorul popula iei marginale i/sau deviante. Tranzac iile sunt, de asemenea, modalit i de reliefare a condi iei de exclui sau de integra i a actorilor sociali, ca i de eviden iere a opera iilor care se produc la frontiera dintre normalitate i anormalitate n diferite domenii ale socialului. n calitatea ei de entitate institu ional, asisten a social este produs al societ ii organizate i reprezentant al normelor acestei societ i. Ra iunea de a fi a asisten ei sociale o reprezint tocmai reglarea raporturilor dintre o lume a normalit ii i una a marginalit ii. O asemenea misiune este complicat i de multe ori ideologizat.

80

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practic, Bucureti, Editura Codecs, 2003 Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Bucureti, Editura Business Tech, 2000 Burloiu, P., Managementul resurselor umane.tratare global interdisciplinar, Bucureti, Editura Lumina Lex, 2006 Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategie, Bucureti, Editura Expert, 1996 Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, Editura Irecson, 2004 Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Bucureti, Editura Expert, 1999 Gary, J., Comportament organiza ional, Bucureti, Editura Economic, 1996 Ionescu, Gh.Gh., Cazan, E., Negrua, A.L., Management organiza ional, Bucureti, Editura Economic, 2007 Kotler, P., Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora,1997 Lefter V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2006 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Coresi, 2007 Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997 Moldovan-Scholz., M., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2000 Nicolescu, O., Verboncu. I., Management, Bucureti, Editura Economic, 2001

Petca, I.,C., Management.Elemente fundamentale, Editura Burg, Sibiu, 2003 Petca, I.,C., Managementul resurselor umane, Editura Universit ii Lucian Blaga din Sibiu, 2004 Purdea, D., Ergonomie i studiul muncii, Cluj-Napoca, Editura Daco-Press, 2008 Purdea, D., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Editura George Bari iu, 2006 ***, Constitu ia Romniei, 1991 ***, Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc, republicat, n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 184 din 19 mai 1998 ***, Legea nr. 168/1999. legea privind solu ionarea conflictelor de munc, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 582 din 29 noiembrie 1999 ***, Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii for ei de munc, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 103 din 6 februarie 2002 ***, Legea nr. 53/2003. Codul muncii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 72 din 5 februarie 2003 ***, Legea nr. 54/2003. Legea sindicatelor, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 73 din 5 februarie 2003

82