Diana-Maria Cismaru

COMUNICARE INTERNĂ ÎN ORGANIZAŢII

4

CUPRINS INTRODUCERE/7 METODE DE STUDIU ÎN COMUNICAREA INTERNĂ/8 Cantitativ versus calitativ Metode cantitative Metode calitative Metode integrate de studiu CONDUCERE ŞI COMUNICARE/17 Elemente distinctive în stilul de conducere şi comunicare Variabile situaţionale şi influenţa asupra stilului de conducere Autoritar, democratic, permisiv: tipuri şi subtipuri REŢELE DE COMUNICARE FORMALĂ ŞI INFORMALĂ/28 Direcţii şi sensuri de comunicare: deficienţe frecvente Reţele de comunicare formală: modele informaţionale pe plan intern Comunicarea şi structura informală: reţele subtile COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI COMUNICAREA INTERNĂ/35 Puterea şi influenţa: obiective şi traiectorii personale Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal şi managerial Stresul şi performanţa: posibilităţi de ameliorare prin comunicare IDENTITATEA ORGANIZAŢIONALĂ CA BAZĂ A COMUNICĂRII STRATEGICE/48 Diferenţe între noţiuni: identitate, climat, cultură Instrumente de analiză: percepţia din interior şi din exterior Identitatea la nivel strategic: proiectare şi gestionare Instrumente pentru comunicarea identităţii organizaţionale CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORILE ŞI ADAPTAREA/58 Adaptarea prin valorile colective Geneza culturii organizaţionale, în interior sau exterior O perspectivă analitică: complexul de valori şi organizaţia În căutarea excelenţei: direcţii şi dileme COMUNICAREA INTERNĂ ŞI MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI/69 Motivaţie şi performanţă: teorii şi factori Transformarea motivaţiei extrinseci în motivaţie intrinsecă (downshiftingul) Analiza comportamentală şi performanţa Îmbunătăţirea performanţei prin comunicare internă COMUNICAREA INTERNĂ STRATEGICĂ/80 Publicuri şi acţiuni de comunicare orientate Planuri, obiective, strategii Campanii de comunicare internă Comunicarea internă în caz de criză ÎN LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE: OPORTUNITĂŢI ŞI PROVOCĂRI/89 BIBLIOGRAFIE/94

5

Cuvânt înainte Necesara comunicare internă Managementul performanţei nu mai poate fi singura opţiune pentru organizaţiile aflate în contexte concurenţiale sau în schimbare. Atunci când clienţii au de unde alege, companiile trebuie să facă tot posibilul pentru a deveni mai bune, mai aproape de consumatori. Pe scurt, orice organizaţie, indiferent de industria în care se află, este nevoită să creeze valoare pentru clienţi. Un asemenea demers necesită implicare organizaţională la toate nivelurile. Înţelegerea factorilor care duc la crearea de valoare pentru clienţi şi a rolului fiecăruia din organizaţie pentru livrarea acestei valori reprezintă de fapt unul dintre elementele cheie ale firmelor care operează în contextul concurenţial actual. Tot ceea ce face şi, mai ales, ceea ce nu face o companie, afectează percepţia consumatorilor asupra valorii produsului. Pe de altă parte, în contexte de schimbare, de presiuni demografice, de liberalizare a pieţelor, firmele responsabile îşi loializează angajaţii, tratându-i ca pe nişte veritabili clienţi interni. România se află într-un asemenea context, de intensificare concurenţială în aproape toate sectoarele de activitate şi de maturizare consumeristă. În plus, România se confruntă deja cu o criză explicită de personal calificat. Consecinţa firească este că majoritatea companiilor acordă o atenţie sporită managementului resurselor umane, deci motivării, satisfacţiei şi, în final, loializării angajaţilor. Am intrat, oare, într-o nouă eră, în care angajaţii aleg firmele şi nu invers? Aceasta implică că întreprinderile trebuie să se vândă pe ele însele ca pe orice alt produs? Sunt, oare, angajaţii şi consumatori ai produselor pe care le fabrică? Consumă aceste produse pentru că au încredere în ele, pentru că le oferă un plus de valoare comparativ cu cele din oferta concurenţilor? Comunicarea internă este una dintre pârghiile importante pentru articularea de răspunsuri corecte la asemenea întrebări. Mai mult, comunicarea internă este nu doar sarcina implicită a unui departament de profil, ci trebuie să devină o practică a tuturor, în funcţie de nivelul de responsabilitate. De exemplu, un proiect eficient se concretizează în extern, dar trebuie „vândut” şi în intern. Comunicarea internă nu presupune însă numai informare, ci şi motivare, fidelizare, concertare şi sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe. Managerii încep să conştientizeze necesitatea unei bune comunicări interne, nu doar de sus în jos şi nici numai de tip informativ. Unele dintre marile capcane ale domeniului este, pe de o parte, excesiva formalizare, pe de altă parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu un ziar de întreprindere şi un avizier nu se face comunicare internă, ceea ce înseamnă că este nevoie de profesionalizare şi în această arie, vitală pentru organizaţii. Ca orice domeniu la început, şi aici mai sunt multe lucruri de probat şi de spus, cel puţin pentru organizaţiile româneşti. Practica comunicării interne cunoaşte însă o evoluţie rapidă, vizibilă în majoritatea firmelor de dimensiuni peste medie, dar şi în dezvoltarea trainingurilor şi a conferinţelor profesionale de profil. Era, deci, momentul apariţiei unei cărţi structurate despre acest subiect, care să trateze tehnicile şi instrumentele eficiente ale comunicării interne, dar şi dimensiunea sa strategică. Diana Cismaru merită felicitări nu numai pentru curajul de a marca un moment hotărâtor pentru literatura românească de profil, ci şi pentru modalitatea în care aplică în fiecare zi bunele practici din carte alături de studenţii Masteratului de Management şi Comunicare în Afaceri. Florina Pînzaru

6

explozia noilor media şi dezvoltarea societăţii informaţionale. şi teorii care şi-au demonstrat deja funcţionalitatea în practică. precum şi pentru cei care profesează deja sau pentru specialiştii din domenii conexe care doresc să privească organizaţiile printr-o altă perspectivă. ca fiind şi o zonă de intervenţie pentru comunicatori. presiunea timpului îi face pe specialiştii şi experţii din departamente şi firme să aplice din ce în ce mai puţin teoriile şi metodele învăţate în cursul ciclurilor de studii şi să apeleze la reţete testate şi verificate deja. sau să elaboreze programe de comunicare bazate mai mult pe intuiţie decât pe date obiective. Diana-Maria Cismaru 7 . rigoarea metodelor şi accesul la programele de statistică socială îi impinge pe cercetătorii din ştiinţele sociale spre un limbaj care pare sofisticat pentru specialiştii în comunicare. în timp ce practica e receptivă la idei noi care aduc beneficii în activitate. doar în interior. cu rezultate incontestabile. ale căror întrebări şi dileme m-au orientat spre forma şi modelul actual. ambele caută noi perspective şi noi atitudini care să ofere soluţii la problemele cu care se confruntă. probleme care au devenit din ce în ce mai complexe odată cu globalizarea. Însă specialiştii din departamentele de comunicare şi resurse umane sunt solicitaţi să rezolve cât mai repede probleme concrete ale organizaţiei. Doresc să mulţumesc tuturor celor care m-au sprijinit şi încurajat pe parcursul scrierii acestei cărţi: colegilor.INTRODUCERE Între practica şi ştiinţa comunicării se creează din ce în ce mai mult un decalaj. instrumente de analiză precum şi modele de interpretare utile pentru cei care se formează în domeniul comunicării. fenomenul este extrem de vizibil. Rezultatul este izolarea în comunităţi diferite. care comunică. o diferenţiere care le face să pară ca domenii foarte diferite. În ceea ce priveşte domeniul mai îngust al comunicării în organizaţii. Totodată. însă începe să fie considerată din ce în ce mai mult. În această ordine de idei. colaboratorilor şi nu în ultimul rând studenţilor. este nevoie de o cale de mijloc între teorie şi practică. perspectivele accentuat analitice şi critice par să ofere prea puţin instrumente concrete pentru practică. „Zona de interior” a organizaţiei a fost considerată ca fiind teritoriul psihologilor şi sociologilor. după modelul american. fiecare dintre ele. între analiză teoretică şi instrumente concrete de intervenţie. Domeniu aflat încă la începuturi în practica românească. Comunicatorii trebuie să îşi construiască o modalitate de interpretare a ideilor şi de culegere a datelor care. cartea de faţă oferă repere pentru comunicarea internă aplicată în organizaţii. Cercetarea teoretică vizează din ce în ce mai mult căi de aplicare imediată pentru demonstrarea validităţii teoriilor. Totuşi. să ofere o bază pentru acţiuni de comunicare în interior şi în exterior. Există o multitudine de cercetări în ultima vreme. Cartea cuprinde noţiuni. fără să complice analiza. de o punte între „a fi”. „a analiza” şi „a face să fie”. considerându-se că este mai puţin importantă. Ambele încearcă să facă faţă la schimbările accelerate induse de dezvoltarea lumii postmoderne. comunicarea internă a fost oarecum neglijată în favoarea comunicării externe. de asemenea. Pe fondul unei realităţi care se desfăşoară accelerat.

cu consecinţe nefavorabile asupra activităţii ulterioare. stabilirea scopului cercetării. Toate deciziile sau planurile unui specialist în comunicare internă trebuie să se bazeze pe fapte identificabile. la investigaţia realităţii. Astfel. demonstrabile. realizarea cercetării presupune că se obţin fapte (nu opinii) ca bază de plecare a acţiunilor de comunicare internă. Realizarea cercetării duce la o serie de beneficii: în primul rând. prelucrarea rezultatelor şi interpretarea. e. concepţia instrumentelor. o parte dintre experţii în comunicare nu recurg la metode de cercetare pentru că au învăţat (în cadru universitar sau din literatura de specialitate) un algoritm complicat al cercetării şi nu dispun de timp pentru a-l urma. De exemplu. Etapa de cercetare va fi orientată spre: a. Fără un efort de analiză bazat pe segmente reprezentative din interior este dificil de elaborat un program cu efecte pozitive. Pentru a comunica trebuie să se ştie „cu cine” se comunică. cercetarea bine realizată contribuie la coordonarea eficientă a oricărui tip de intervenţie. adoptarea unei posturi active. aplicarea instrumentelor. Într-un cuvânt. c. Următoarea întrebare care se poate pune se leagă de nivelul de complexitate al analizei. În consecinţă. cel care doreşte să proiecteze planuri de comunicare trebuie să obţină un tablou coerent al organizaţiei. atitudinea sa va fi sau aceea de permanentă sondare intuitivă a realităţii. în care se poate interveni cu promptitudine în situaţii neaşteptate sau se pot descoperi anumite probleme într-un stadiu incipient. determinarea unui eşantion de angajaţi semnificativ pentru problema studiată. Altfel. fixarea metodelor adecvate. primul pas se referă la analiză.METODE DE STUDIU ÎN COMUNICAREA INTERNĂ Pentru intervenţia comunicaţională în organizaţii. Înainte de a comunica. iar evaluarea eficienţei programului şi a problemei care trebuie rezolvată este practic imposibilă. b. d. iese în evidenţă necesitatea unui algoritm al analizei. În fine. pretestarea instrumentelor de cercetare sau verificarea consistenţei prin coeficientul Alpha Crombach sunt etape greu de realizat pentru specialistul în comunicare căruia i se solicită soluţii imediate pentru probleme concrete. În al doilea rând. a zonei din organizaţie din care trebuie culese cu prioritate informaţiile. nivelul de complexitate al analizei în comunicarea internă este unul mediu: se 8 . cercetarea este aceea care ajută în trecerea de la iniţiative aparţinând simţului comun la acţiuni planificate. Imaginea de ansamblu nu se poate obţine prin simpla observaţie sau prin interpretare la nivelul simţului comun. care este starea de fapt a organizaţiei şi care sunt obiectivele manageriale pentru perioada imediat următoare şi în perspectivă. „în ce atmosferă” se comunică. Odată stabilită importanţa analizei ca idee premergătoare comunicării.

ghid de interviu sau de observaţie) şi să se interpreteze astfel încât să se obţină concluzii utile pentru intervenţia ulterioară. în care metodele se aplică pe grupuri restrinse de angajaţi. p.investighează o singură organizaţie. fie de alta. sunt preferate metodele calitative. Consideraţiile evaluative s-au dovedit adeseori hazardate. Deci este suficient să existe scopuri clare ale cercetării. După cum se va vedea din celelalte subcapitole. conform acestor dispute. din cauza partizanatului: criticii se situau fie de o parte. cu scopul de a realiza analize şi investigaţii cu costuri minime. textului şi interacţiunii. Polirom. Criticile aduse metodelor cantitative vizează2: David Silverman. avantajul metodelor de cercetare cantitative faţă de metodele de cercetare informale este acela că se strâng date care descriu cu acurateţe realitatea (se pune accent pe obiectivitate atât în construirea instrumentelor cât şi în interpretarea rezultatelor) şi care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor modele generale. Interpretarea dateloor calitative.42. În ceea ce priveşte disputa „cantitativ versus calitativ” s-a mers în ultimele dezbateri metodologice spre o „linie de mijloc” în care s-a evidenţiat că pe de o parte că nici metodele cantitative nu sunt atât de infailibile cum s-a susţinut. Chiar şi în cercetarea din exterior (pe publicurile externe) pot fi preferate metodele calitative. metodele cantitative sunt mai indicate. ipotezele/scopurile investigaţiei nu se referă la aspecte de rang mare de generalitate. 2 Idem. iar instrumentele sunt contextuale (nu se doreşte perfecţionarea lor pentru a intra într-un instrumentar stabil). fiecare apărând una dintre poziţii. corectitudinea sau utilitatea folosirii lor. Iaşi. p. 2004. Rezultatele obţinute sunt considerate reprezentative pentru publicurile studiate: atunci când se doresc informaţii care să caracterizeze cât mai exact categorii destul de largi de persoane. să se aleagă o metodă sau un complex de metode. În special în studiul aspectelor interne ale organizaţiilor.Metode de analiză a comunicării. Dihotomia calitativ-cantitativ. Cantitativ versus calitativ Cele două tipuri de metode au generat decenii de-a rândul dispute privind avantajele sau dezavantajele. nici metodele calitative nu pot da răspunsuri la toate aspectele subtile ridicate de o problemă oarecare de cercetare. deci eventualele probleme de metodă se pot corecta din mers. cu categorii de angajaţi cu care se poate veni uşor în contact. s-a înregistrat un reviriment al metodelor calitative. arăta astfel tradusă sub formă de caracteristici1: Metode calitative „slabe” flexibile subiective supuse ideologiilor studii de caz speculative ancorate în date concrete Metode cantitative „tari” fixe obiective scapă incidenţei valorilor sondaje testează ipoteze abstracte După o perioadă îndelungată în care metodele cantitative au fost privilegiate. să se construiască un instrument adecvat (chestionar. 47. 1 9 .

în interpretare se strecoară judecăţi de valoare. Metodele de cercetare calitative (informale) sunt aplicate frecvent în domeniul comunicării. 49-51. deci cerinţele de reprezentativitate se realizează mai uşor. 10 . . variabilele sunt definite arbitrar de către cei care proiectează cerrcetarea. fie calitativă. precum şi al simplităţii. Criticile aduse metodelor calitative vizează3: . însuşirea metodelor cantitative nu presupune în mod necesar aprofundarea într-o manieră sociologică: organizaţiile nu reprezintă un univers de dimensiuni mari pentru cercetare. ele oferă rezultate cu grad mare de validitate şi generalitate. 3 Idem.nesiguranţa rezultatelor (rezultatele nu pot fi valide).pierderea. comparativ cu algoritmul mai precis caracteristic metodelor formale. se aplică următorul algoritm: . deci obiectivitatea nu este de fapt atât de pronunţată aşa cum se crede. . deşi nu oferă informaţii uşor de standardizat. ele nu permit profesionistului în comunicare să desprindă concluzii generale cu privire la publicul vizat.Obţinerea datelor (faza concretă a cercetării). . Cercetarea informală prezintă avantajul costurilor reduse şi a economiei de timp. fie calitativă. Dezavantajul cercetării informale decurge din faptul că rezultatele obţinute sunt orientative. pp.problema „coeficientului de siguranţă”: măsura în care încadrarea în categorii se face la fel de către cercetători diferiţi. Metodele calitative. Deficienţele fiecărui tip de metode s-ar ameliora parţial în cazul completării lor în cadrul metodelor de studiu integrate. Acest tip de metode (metodele cantitative sunt denumite uneori şi „metode formale”) utilizează proceduri sistematice pentru măsurători şi evaluări şi se aplică pe eşantioane reprezentative. Scopul cercetării cantitative în comunicarea internă este de a procura o colecţie de date suficient de relevante pentru a permite caracterizarea realităţii din interior. . Motivul pentru care cercetările nu recurg prea des la combinarea tipurilor de metode se referă la faptul că cercetătorii se situează într-o singură „tabără” metodologică. . prezintă avantajul diversităţii şi al includerii în studiu al unor aspecte de fineţe (cum ar fi comunicarea non-verbală) care „scapă” anchetei prin chestionar sau analizei de conţinut. stabilite printr-o modalitate de selecţie.Dezvoltarea unei ipoteze care corelează variabilele puse în discuţie.Stabilirea problemei şi a aspectelor ei măsurabile (operaţionalizarea conceptelor ce vor fi folosite în măsurare).Interpretarea datelor şi comunicarea rezultatelor.Definirea eşantionului reprezentativ.contactul redus cu oamenii care formează universul cercetării. o versiune a realităţii pe baza căreia să se construiască ulterior strategiile de comunicare. . „afundarea” cercetătorului în câmpul de cercetare: volumul mare al datelor îl poate deturna de la scopul stabilit iniţial. În linii mari. iar rezultatele nu necesită în toate cazurile metode de prelucrare statistice. Metode cantitative Aşa cum s-a subliniat şi mai sus. alegerea metodelor şi construirea instrumentelor de investigare.

A. Metoda cea mai frecvent folosită este ancheta folosind chestionarul ca tehnică de lucru. Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scară largă de specialişti, începând de la experţi în marketing până la politicieni. În general, liderul oricărei organizaţii foloseşte metoda pentru a determina gradul în care se poate obţine sprijinul publicului intern. Ancheta prin chestionar este folosită pe scară largă pentru studiul problemelor din organizaţii. În general, se foloseşte această metodă fie pentru a determina probleme din interior, fie măsura în care se poate obţine sprijinul anumitor segmente interne pentrunăsurile care urmează să fie luate, fie pentru a determina caracteristici de imagine şi identitate. Există câteva cerinţe pentru asigurarea reprezentativităţii: (a) Stabilirea corectă a obiectivului: nu se poate formula un obiectiv vag precum „studiul comunicării interne” pentru un chestionar, nu se va putea realiza; (b) Identificarea corectă a eşantionului, aplicând una din metodele de selecţie: (1) eşantionul aleator - este eşantionul obţinut fără o regulă de selectare a subiecţilor care răspund; (2) eşantionul sistematic - cu pas statistic; (3) eşantionul multistratificat - în sensul că se introduc mai multe variabile (gen, vârstă, nivel de instruire) şi se impune o anumită proporţie în raport cu fiecare variabilă introdusă. (c) Aplicarea aceluiaşi instrument de cercetare asupra tuturor subiecţilor, în acelaşi mod: e de dorit să nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogării subiecţilor (chiar şi o virgulă introdusă sau un sinonim pot influenţa sensul întrebării şi răspunsul). În al doilea rând, intervine problema operatorilor de interviu care trebuie să fie instruiţi astfel încât să nu influenţeze răspunsurile prin mimică sau prin intonaţie. Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductivă (în care se prezintă subiectul sondajului, importanţa participării celor selectaţi, şi modul de utilizare a rezultatelor anchetei), ghidul de interviu şi formularul de completat. Din punct de vedere al formei lor, există mai multe tipuri de întrebări: închise (care permit doar alegerea dintre două sau mai multe variante de răspuns prestabilite) şi deschise (răspunsul e formulat în mod liber de către subiect). Acest al doilea tip de întrebări se recomandă în studiul problemelor complexe, oferă informaţii bogate atât despre personalitatea celor anchetaţi cât şi despre problema studiată. Principala problemă pe care o ridică este aceea a cuantificării mai dificile a datelor, de multe ori apelându-se la analiza de conţinut pentru a se realiza o analiză a răspunsurilor la acest tip de întrebări. Din punct de vedere al funcţiei în cadrul chestionarului, întrebările pot fi: introductive (de punere în contact cu tema în discuţie), de trecere (de la o temă la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt întrebări care bifurcă traseul interviului în raport cu răspunsul dat), de opinie/motivaţie, de control (se testează sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corectă a întrebărilor presupune ca ele să fie înţelese de întreaga populaţie anchetată, să nu aibă sensuri multiple şi să nu determine o reacţie emoţională care poate perturba răspunsul B. Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica analizei de conţinut. Scopul ei, pentru comunicatorul şi analistul organizaţional, este de a determina forma în care mesajele emise au ajuns în final la publicurile- ţintă, şi impactul acestora asupra imaginii organizaţiei. Analiza de conţinut se realizează, în cazul comunicării interne, pe transcrierile unor înregistrări – discursurile personalităţilor sau discuţiile din cadrul unui focus-grup. Unităţile de analiză de conţinut sunt: unitatea de înregistrare (acea parte ce urmează a fi categorizată şi introdusă într-una din categoriile schemei de analiză), unitatea de context (acel segment al comunicării ce permite caracterizarea unităţii de înregistrare) şi unitatea de numărare (cu ajutorul

11

căreia se exprimă cantitativ primele două tipuri de unităţi). Analiza de conţinut poate îmbrăca mai multe forme: analiza de frecvenţă (înregistrarea frecvenţei de apariţie a unor unităţi de înregistrare), analiza de tendinţă (evidenţiază atitudinea neutră, favorabilă sau nefavorabilă în raport cu o anumită temă: analiza de imagine), analiza evaluativă (identificarea enunţurilor în legătură cu o anumită temă şi acordarea de ponderi în funcţie de atitudinea faţă de aceste teme), analiza de contingenţă (face apel la calculul probabilităţilor şi permite evidenţierea structurilor asociative în cadrul comunicării: este o tehnică subtilă mai puţin folosită în comunicarea internă). c) Observaţia sistematică - este percepţia şi înregistrarea atentă şi planificată a fenomenelor, obiectelor, evenimentelor, în dependenţă de o situaţie determinată.. Observaţia este de două feluri: nestructurată şi structurată (aceasta din urmă fooseşte planuri pentru selecţia, înregistrarea şi codificarea datelor). Pentru ca observaţia să fie corectă, trebuie să fie respectate o serie de reguli în ceea ce priveşte: - condiţiile prealabile observării: să fie stabilit ghidul de observare; - conţinutul notelor de observaţie: să includă data, ora, durata observării; faptele să fie notate pe teren, să fie notate în mod obiectiv, fără să se includă opiniile, emoţiile, comentariile subiective ale observatorului; - definitivarea datelor de observaţie: ulterior se realizează încadrarea datelor în sistemele de categorii. d) Experimentul – presupune crearea în laborator a unor situaţii urmărindu-se legătura între anumite variabile; de obicei „grupul experimental” este urmărit în paralel cu un „grup de control” asupra căruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcării intenţionate a variabilelor urmărite. Există mai multe clasificări ale experimentelor - de exemplu, după locul de organizare, pot fi în laborator sau „pe teren”; la rândul lor, experimentele în laborator pot avea ca subiect un mic grup din interiorul organizaţiei căruia fie i se propune analiza funcţionării proprii („grupuri de pregătire”) fie funcţionarea în situaţii impuse („grup orientat spre sarcină”); Metode calitative Metodele calitative prezintă avantaje semnificative pentru cercetarea şi proiectarea comunicării organizaţionale (avantaje menţionate deja). Economia de timp şi de costuri sunt cele mai frecvent invocate avantaje care determină alegerea lor. Pericolul care trebuie evitat în acest caz este în primul rând superficialitatea: recursul la metode calitative nu trebuie să însemne abandonarea obiectivităţii şi a investigaţiei sistematice (cu alte cuvinte, există reguli care trebuie respectate pentru ca metodele calitative să producă rezultate valide). a) Studiul documentelor – se pot studia orice documente care pot furniza date despre comportamentul, structura formală, stara economică, actele de comunicare şi imaginea organizaţională: regulamentul, statutul, organigrama, declaraţia de principii ş.a. În legătură cu aceasta nu există o regulă clară, metoda se adaptează în funcţie de scopul studiului. Analiza mesajelor primite prin poşta clasică şi electronică, sau prin telefon, reprezintă una din variantele studiului documentelor ca metodă de cercetare. b) Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implică întotdeauna informaţii orale, cu avantajul flexibilităţii, al posibilităţii de a obţine răspunsuri specifice la fiecare întrebare, precum şi al observării comportamentelor non-verbale şi al standardizării condiţiilor de răspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu întrebări închise, în care întrebările, succesiunea şi variantele limitate de răspuns sunt prestabilite; (b) interviul ghidat sau focalizat, care abordează teme şi ipoteze dinainte stabilite,

12

dar întrebările şi succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu întrebări deschise, în care ordinea şi succesiunea întrebărilor e prestabilită, dar răspunsul nu se încadrează în categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, în care cursul discuţiei pleacă de la un punct prestabilit, dar e flexibil în funcţie de răspunsurile subiectului. În ansamblu, interviul oferă date calitative extrem de interesante, dar necesită timp îndelungat şi cost ridicat, şi se înregistrează erori datorate operatorilor de interviu. c) Focus-grupul presupune alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, alese în aşa fel încât să reprezinte un anumit segment de public intern. Mediatorul care conduce discuţiile încurajează dezbaterea liberă a anumitor teme de interes pentru strategia organizaţiei, aplicând tehnica interviului focalizat. În funcţie de timpul acordat întâlnirii (care poate fi de o oră, maxim două ore), se alcătuieşte un ghid de 10-15 întrebări (formulate cât mai creativ, se pot pune şi întrebări care vizează indirect problema aflată în discuţie, pentru a testa sinceritatea răspunsurilor) care sunt puse pe rând participanţilor. Rolul mediatorului este: de a construi un grup de discuţie format din cei prezenţi (care sunt selectaţi ca eşantion şi nu se cunosc înaintea dezbaterii), de a construi o atmosferă destinsă (în care cei intervievaţi să fie încurajaţi să-şi exprime opiniile), de a acorda pe rând cuvântul celor prezenţi, invitând şi pe cei mai reţinuţi să răspundă, astfel încât cei prezenţi să beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare. Răspunsurile fiecărui participant se notează pe măsură ce sunt date, urmând a fi analizate ulterior împreună cu înregistrarea video. În decursul discuţiilor, mediatorul trebuie să limiteze polemicile şi discuţiile care angrenează numai doi-trei participanţi, să fie obiectiv în legătură cu problema dezbătută şi să nu-şi exprime opiniile, ci numai să solicite opiniile participanţilor. De asemenea trebuie să nu influenţeze răspunsurile nici prin textul întrebării, nici prin intonaţie sau mimică. În legătură cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experţii recomandă ca4: (1) întrebările să nu fie prea multe (7-10 întrebări) altfel durata discuţiei se prelungeşte nepermis de mult, ceea ce determină eşecul investigaţiei; (2) numărul redus al întrebărilor impune o alegere şi o formulare cât mai bună, o misiune dificilă care necesită uneori contribuţia mai multor specialişti; (3) moderatorul trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să adauge pe loc 1-2 întrebări dacă simte că acestea ar fi de folos, şi în acest scop să rezerve 10-15 minute la final. Răspunsurile notate sunt analizate ulterior împreună cu materialul audio-video înregistrat, urmărindu-se şi reacţiile non-verbale ale participanţilor. Scopul analizei este de a descoperi atitudinea participanţilor cu privire la organizaţie şi purtătorii ei de imagine. Metode integrate de studiu Există un al treilea tip de metode, care nu se pot încadra în împărţirea „cantitativ- calitativ” pentru că pot face apel la un evantai de metode din ambele categorii – rezultatul fiind un ansamblu (variabil pentru fiecare problemă studiată) al cărui scop este de a diminua dezavantajele fiecărui tip particular de metodă, pentru a constitui un tablou cât mai fidel şi complet al realităţii organizaţionale investigate. Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite în analiza organizaţiilor5: a) Studiul de caz - presupune tehnici variate de colectare a datelor şi vizează asamblarea unor informaţii cât mai precise pentru înţelegerea unei anumite situaţii. Ele pot lua forma observaţiei participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot preocupa de probleme aşa cum sunt ele definite şi identificate de responsabilii organizaţiei;
4 5

Traian Rotariu, Petru Iluţ, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie, Polirom, Iaşi, 2001, pp. 66-67. idem, pp. 533-534

13

în aceeaşi categorie se înscriu şi studiile comparative care iau în considerare factorul timp. este vorba de un studiu sincronic. întors spatele retragere din spaţiul fizic agresivitate fizică Managermanager Managerangajat Angajatanagajat Verbale Nonverbale Obs. Se aplică timp de două săptămâni. Un alt element care structurează metodele complexe de cercetare în organizaţii este axa temporală considerată pentru analiză. prin evidenţierea similitudinilor/diferenţelor dintre organizaţia studiată şi altele. raţionamentul comparativ nu se exercită doar asupra unor elemente empirice. Astfel. să se ajungă la o cunoaştere aprofundată a aspectelor cercetate. crisparea feţei ignorare. Ghid de observaţie pentru identificarea frecvenţei conflictelor interpersonale în cadrul firmei Luni ameninţări ironii. b) Studiul comparativ – urmăreşte ca. c) Simularea – constă în construirea şi aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un fenomen sau o categorie de fenomene. ci asupra proprietăţilor acestor elemente şi a relaţiilor între aceste proprietăţi. Studiile de caz care prezintă dezvoltarea şi evoluţia unei organizaţii în timp sunt studii diacronice. subînţelesuri ton ridicat jigniri replici acide gesturi nervoase (trîntit uşa. perspectiva poate fi una desfăşurată în timp (studiu diacronic) sau una care să surprindă şi să analizeze starea organizaţiei la un anumit moment (studiu diacronic). să se construiască un set de instrumente pentru investigarea caracteristicilor şi cauzelor conflictelor interne. 14 . Aplicaţie Pentru o firmă cu 50 de angajaţi. ci de a explora consecinţele unor proprietăţi sau ale comportamentului actorilor implicaţi asupra funcţionării de ansamblu a sistemului. adică la studiul evoluţiei în timp pentru anumite aspecte).altele se pot preocupa de probleme ce reies după un examen obiectiv al organizaţiei (abordarea clinică). precum şi studiile panel. Studiile se pot desfăşura fie extensiv (pe un număr mai mare de organizaţii/centre teritoriale). zilnic (se completează câte un ghid de observaţie pe zi). dar recurgându-se la tehnica „panel”. un cvasi-experiment. aruncat obiecte) întreruperea bruscă a convorbirii lipsa salutului privire agresivă. fie intensiv (pe un număr mai mic. observaţia sau experimentul. de fapt. obiectivul nu este acela de a reproduce funcţionarea unui anumit sector. Se poate spune că simularea este. Atunci când se aplică ancheta prin interviu sau chestionar.

................ f... exprimării neclare a uneia din părţi. 3.. Nici relaxată nici tensionată c..... superiori c............... b........ c. b.. exprimării neclare a uneia din părţi... factorilor exteriori................................. stresantă c. în firmă (un singur răspuns)? a.. .... e tensionată 4............. confuziei de atribuţii. 7......................... e... nu ştiu 5................ Nu...... solicitantă b. tonului necorespunzător.......... persoane din exterior e. Da........................ inferiori d.. d.... plictisitoare e........ De ce credeţi că se produc neînţelegeri în firmă (un singur răspuns)? a......... Credeţi că atmosfera din firmă e „încărcată”? a............... confuziei de atribuţii....................? ......... inferiori d....... lipsei de informaţii pentru realizarea sarcinii. d................ Descrieţi începutul unui conflict în care aţi fost implicaţi......... factorilor exteriori...................... f...... c. nu ştiu 6......... Cum apreciaţi activitatea dvs........................ 8.. 15 .... interesantă d........... lipsei de informaţii pentru realizarea sarcinii. vederilor personale diferite.Chestionar pentru identificarea cauzelor şi caracteristicilor conflictelor din cadrul firmei X 1.... ................. Cu cine intraţi în dezacord mai des? a.... alt motiv........ altfel....... vederilor personale diferite......... persoane din exterior e. cu cine intră mai des în dezacord? a........ g..... ........ e relaxată b................. colegi b........... De cît timp lucraţi în firma...... Ultima neînţelegere pe care aţi avut-o în firmă s-a produs datorită (un singur răspuns): a..................... colegi b.................... superiori c...... tonului necorespunzător........... Dar colegii dvs..................... 2..... e..

c. altceva.. relaţia se răceşte... nu ştiu 11............. d.... cum se sfârşesc neînţelegerile în interiorul firmei (doar un răspuns)? a. schimbarea în legi şi norme...... d.. b. Nivel de instruire.. ambele părţi fac compromisuri e..... 10.... relaţia se păstrează.g.. c. b. cu primul prilej izbucneşte un nou conflict.. probleme financiare.... e. e. De ce credeţi că se produc neînţelegeri cu persoanele din afara firmei (doar un răspuns) ? a.... CONDUCERE ŞI COMUNICARE 16 .... dar rămân nemulţumiri neexprimate. incidentul se uită.... una din părţi cedează. c.... Din câte aţi văzut.. 12. lipsa comunicării în interior f. b. schimbări neprevăzute în activitate.... alt motiv... nu ştiu. prin intervenţia managerilor. cum rămâne relaţia între părţi (un singur răspuns)? a....... factori exteriori firmei........ Vârsta. d..... După ce au loc incidente... se sting de la sine...... la fel ca înainte... 9...

care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri: competenţa profesională (competenţa managerului în domeniul de specialitate). şi se adoptă şi în funcţie de profilul şi mediul în care evoluează o organizaţie. aceştia gestionând în prezent mai mult deciziile strategice şi răspunsurile spre exteriorul organizaţiei. acum a devenit necesară specializarea suplimentară în management. pe baza soluţiilor precedente adoptate în situaţii asemănătoare. Fiecare model prezintă avantaje şi dezavantaje. În al doilea rând. Schimbările s-au manifestat în primul rând în formarea managerilor. 17 . Dacă până în urmă cu câţiva ani managerii puteau fi persoane cu studii superioare în domeniu. În al doilea rând. descentralizarea a adus creşterea numărului de manageri în organizaţii şi a numărului celor care coordonează diferite zone de activitate. relaţiile profesionale s-au diversificat. există de asemenea schimbări: a devenit mai importantă „echipa”. „grupul” (întrucât sarcinile sunt de obicei complexe şi abordarea devine din ce în ce mai mult aceea tip rezolvare de probleme) ceea ce a adus noi aspecte de coordonare întrucât activităţile se desfăşoară sub presiunea timpului. se identifică mai multe dimensiuni cu ajutorul cărora se caracterizează un astfel de stil: (a) Practicile de decizie. Este o variabilă importantă. persoane care aveau abilităţi de organizare şi luare de decizii. aceasta este dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare în clasificări. prin formularea prealabilă de soluţii alternative şi decizia prin consens. Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii. s-a diminuat diferenţa între „lideri” (situaţi la baza organizaţiei şi manifestând în primul rând abilităţi în lucrul cu oamenii) şi „manageri”(situaţi la nivel ierarhic mediu şi ocupându-se mai mult de aspectele tehnice: aprovizionare. prin deliberare în colectiv restrâns. prin colectarea de soluţii de la membrii organizaţiei. Prin creşterea numărului de coordonatori. în rolurile jucate de aceştia în organizaţii şi în tipul de comunicare cu angajaţii. Cu toate că tehnologia modernă (în special informatizarea) a simplificat multe aspecte ale activităţii în organizaţii. presiunile din interior asupra managerilor generali scad. După cum reiese din definiţia anterioară. standarde de calitate). Deciziile pot fi luate în mai multe feluri: pe baza experienţei anterioare. pentru că aspectele conducerii au devenit prea complexe ca să poată fi rezolvate la nivel de aptitudine sau intuiţie.Presiunile care se exercită în ultima vreme asupra organizaţiilor au determinat schimbări vizibile la nivelul echipelor de conducere şi al structurii. prin informare prealabilă de jos în sus şi apoi decizie unilaterală a managerului. (b) Competenţa. deci managerul modern trebuie să fie un bun comunicator (deci un bun lider). predare de produse /sarcini la termen. Elemente distinctive pentru stilul de conducere şi comunicare Stilul de conducere pare a fi devenit o noţiune comună des întâlnită în dialoguri şi investigaţii însă confuză pe alocuri (limitat de regulă la clasificarea binecunoscută cu trei componente) şi considerat destul de puţin o variabilă utilă în plan comunicaţional. La nivel relaţional şi comunicaţional.

în timp ce liderul detaşat nu se va implica suficient). Stilurile nu sunt un ansamblu de reguli „tehnice”. s-a înregistrat o tendinţă clară. de democratizare a stilurilor de conducere. instituind un pact între „şeful înţelegător” şi „angajatul conştiincios”) – şi în fine. stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente: stilul ideal presupune identificarea situaţiei şi a nevoilor legate de ea. în viziunea acestei serii de autori. Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile. de a întreţine o atmosferă colegială. care credea că angajaţii trebuie mai degrabă să execute decât să se implice în luarea deciziilor. (e) Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi. Ceea ce caracterizează însă multe organizaţii (cu deosebire organizaţiile româneşti) este slaba exploatare a oportunităţilor de motivare. a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor. „universal”. dar acceptă să fie evaluat de către angajaţi. Repertoriul factorilor motivatori este redus şi adesea se pune accent în mod automat pe motivarea de tip material considerându-se ca suficientă. Înainte de a trece la clasificări. În al doilea rând. ambele tipuri trebuie sa acumuleze abilităţi şi competenţe din gama opusă. considerându-le pe bună dreptate mai durabile. până la liderul centrat necondiţionat pe angajat. de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi „lase probleme personale la poartă”) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb. O provocare la adresa managerilor pe viitor va fi aceea de a-şi diversifica complexul de factori motivatori. de a preveni şi rezolva conflictele de muncă). În fine. Nici una dintre extreme nu este de recomandat (liderul care se implică total în organizaţie are un nivel prea ridicat al aşteptărilor şi nu poate păstra o perspectivă obiectivă. mai degrabă sunt 18 .competenţa organizatorică (calităţile în privinţa formării de echipe adecvate. în anumite contexte. De la managerul autocrat. de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii. Variabile situaţionale şi influenţa asupra stilurilor de conducere În viziunea adepţilor teoriilor situaţionale. balanţa înclină spre cazurile în care managerul caută motivaţii interioare pentru angajaţi. Centrarea „necondiţionată” presupune crearea unui climat de încredere faşă de angajat căruia i se deschid continuu oportunităţi de devenire profesională precum şi antrenamentul urmărit îndeaproape (coaching-ul) prin care angajatul primeşte feed-beck cu privire la nivelul de realizare al sarcinilor înregistrate. a plasării „omului potrivit la locul potrivit”) şi competenţa social-umană (în ultimă perioadă considerată cel mai important aspect: modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi membri. se pot sublinia tendinţe de ansamblu în ceea ce priveşte dimensiunile de mai sus şi implicit comunicarea cu angajaţii. nu este de a găsi un stil eficient. s-a ajuns la managerul democrat. ci de a adapta stilul la condiţii. actualmente acest tip de diviziune s-a estompat. netă. În ceea ce priveşte comunicarea internă. (c) Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă. modelele care se pot realiza prin combinarea factorilor diferă extrem de mult. (d) Tehnicile de motivare. întrucât evoluţia rapidă a organizaţiilor nu permite reacţii întârziate. Problema. care nu numai că rezervă un loc activ angajaţilor şi se informează continuu de bunul mers al activităţii lor. În timp. locul mijloacelor oficiale ale autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. Strategiile de motivare pot varia extrem de mult într-o organizaţie. s-a înregistrat un transfer şi o cumulare de roluri: iniţial liderii se situau la baza organizaţiilor iar în planul ierarhic mediu se situau managerii.

stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici. Astfel. „preocupare crescută”.stiluri de lucru cu angajaţii. Stilul 9-1 este preocupat preponderent de structură şi de producţie (cel care conduce are capacitatea de a defini situaţia. Houston 1978. însă nu acordă deloc atenţie aspectelor „tehnice”). Modelul formulat de Fiedler6 pune în discuţie problema situaţiei de grup. „preocupare scăzută” la 10. iar apartenenţa la una din cele două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC . Se obţineau astfel 81 de poziţii posibile. întrebarea era dacă se poate determina formula ideală destinată a fi adoptată de liderul unei organizaţii eficiente. este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte.9 9. s-a ajuns la ideea de adaptare a stilului liderului la caracteristicile grupului. în mod independent. varietăţii umane a echipelor de lucru trebuie să îi corespundă stiluri de conducere flexibile.9 5. În fine. Problema alternativei între orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţii a fost dezbătută şi de alţi autori.Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă (Least Preferred Co-worker Scale).). Fiecare dintre cei doi factori. de a stabili şi formula obiective credibile.1 9. lipsiţi de interes atât în privinţa producţiei cât şi în privinţa angajaţilor. deşi instrumentul este încă folosit. p. de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru. p. 1. Gulf Publishing Company. stilul 5-5 reprezintă o încercare de a împărţi timpul disponibil în două părţi pentru a urmări performanţa tehnică dar şi relaţiile socio6 7 apud A. S-a elaborat grila managerială7 care clasifica stilurile de conducere pe două axe rectangulare. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină.5 1. pe o scală de la 1. Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se modifica situaţiei de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivaţional personal ai liderului. În timp. Polirom. Dinamica grupurilor – texte de bază.11 19 . 2001. în determinarea stilului de conducere intervin variabile ca certitudinea (situaţie uşor de controlat/greu de controlat). corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. dar autorii caracterizează cele patru poziţii extreme şi pe cea medie. fiecare reprezentativă pentru un stil de conducere.1 Spre exemplu. de a asigura angajaţilor baza materială necesară). Iaşi. 346 Robert Blake şi Jane Mouton. Neculau. poziţia de putere a liderului (slabă/intensă) şi stilul motivaţional al acestuia. The New Managerial Grid. Pierre de Vischer (coord. dimpotrivă. şi nu invers. sarcina de lucru (clară/neclară). stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajaţi. „preocupare pentru producţie” (axa orizontală) şi „preocupare pentru oameni”(axa verticală) după valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile. corela cu performanţa. deci.

Astfel.afective cu angajaţii. Relaţiile informale sunt stabile.Cadranul 3: grupul de lucru este matur. cap. în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissezfaire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări) Deci. (2) (3) (1) (4) Axa orizontală: orientare spre sarcină (de la valori ridicate la valori scăzute) Axa verticală: orientare spre relaţii (de la valori scăzute la valori ridicate) Evoluţia stilului de conducere prin adecvare la vârsta grupului de lucru (linia curbă): .Cadranul 2: angajaţii încep să se cunoască şi să se familiarizeze cu detaliile şi necesităţile sarcinilor şi atribuţiilor pe care le au. acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient. iar stilul 9-9 valorifică la maxim atât potenţialul participativ al angajaţilor cât şi pe cel productiv. este format din angajaţi care se cunosc foarte bine şi cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat şi canalele de comunicare şi Adrian Neculau. deşi există încă zone care au încă o dinamică vizibilă. angajaţii au deja experienţă şi eficienţă în realizarea sarcinilor în organizaţie. În grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaţii.). orientat în mod egal spre sarcină şi spre relaţii. este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive. Pe măsură ce grupul se maturizează. Repunerea ulterioară în discuţie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o teorie situaţională formulată de Blanchard şi Hersey8. caracterizate respectiv de termenii comunicare. membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină (cadranul 1). „grila managerială” a reprezentat o revenire la ideea „căutării stilului de conducere ideal” pentru că nu lua în considerare deloc contextul în care se exercită stilul de conducere. . Pentru ca ei să se deprindă cu detaliile tehnice ale postului.Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent. p. Dinamica grupurilor-texte de bază. Leadership. Autorii consideră că „vârsta” grupului de lucru ar trebui să determine stilul de conducere eficient. este şi cel mai sofisticat. după cum putem observa. După cum se vede. Donelson Forsyth. Editura Polirom. 2001. liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientare egală spre sarcină şi spre relaţii – cadranul 2). dar. Pierre de Vischer (coord. cu alte cuvinte. În aceste condiţii este eficient un stil echilibrat. pe toată durata vieţii unui grup de muncă. întrucât ar fi necesară o veritabilă tehnologie de laborator în formarea unor lideri care să valorifice la maximum atât relaţiile cu membrii cât şi resursele şi tehnologiile organizaţiei. participare şi delegare. Bucureşti. persuasiune. 351 8 20 . comunicarea care menţine şi dezvoltă structura socio-afectivă din interior. . . rolul în organizaţie nu este încă interiorizat. din oameni care pot avea vârste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine şi nici nu şi-au format încă obişnuinţe de lucru în organizaţie. În această situaţie este mai eficient stilul orientat spre relaţii.Cadranul 4: grupul de lucru a „îmbătrânit”. este mai eficient stilul orientat spre sarcină. În consecinţă.

liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. 1. democratic. mai responsabili. întrucât creşte coeziunea grupurilor de lucru ca întărire a funcţiei de rezistenţă la autoritate. 352 ibidem. angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup. (b) satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic. În comunicarea internă. permisiv: tipuri şi subtipuri Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente: stilul de conducere autoritar. În comunicarea internă aceste concluzii atrag atenţia asupra oportunităţii adoptării stilurilor în perioada actuală care se desfăşoară sub semnul schimbării şi provocării. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte: (a) pe termen scurt. Astfel. 11 Rensis Likert. (c) în cazul stilului de conducere autoritar. În organizaţiile moderne acest 9 idem. Autoritatea nu se deleagă. atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă. În aceste condiţii se poate aplica un stil de conducere permisiv. (d) eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict. este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii. iar motivarea materială pare a fi suficientă pentru a menţine colectivul în standardele cerute de activitate. Ca o consecinţă. pe când în cazul stilului permisiv productivitatea este scăzută. 1961 10 21 . Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea. cele trei stiluri implică tipuri diferite de comunicare cu angajaţii: de la comunicare unidirecţională în cazul stilului autoritar la comunicarea bidirecţională în cazul stilului democratic. productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat. care nu accentuează nici una dintre cele două coordonate (sarcina şi relaţia). până la non-comunicare în cazul stilului permisiv. în mod arbitrar. Stilul autoritar poate obţine eficienţa angajaţilor numai pe termen scurt şi trebuie să se asocieze cu constrângerea: aparent. Foloseşte motivatori de natură materială. structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi. Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltată prin cea realizată de Rensis Likert11.particularităţile organizaţiei. lucrul încetează. nu se depune efortul de a crea relaţii cordiale cu angajaţii. atât stilul autoritar cât şi stilul democratic au câte două variante. Comunicarea pe orizontală va fi marcată însă de o componentă puternic informală. p. Însă în ultimii ani a crescut în organizaţii necesitatea activităţii autonome: angajaţii trebuie să fie din ce în ce mai competenţi. şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea). Autoritar. McGraw Hill. şi să fie capabili să ia singuri decizii pentru a face faţă solicitărilor urgente. New Patterns of Management. Stilul democratic cere un consum mai mare de timp pentru cultivarea autocontrolului şi responsabilităţii angajaţilor (abilităţi de comunicare şi un efort mai mare din partea managerilor) însă ca rezultat al acestui efort creşte capacitatea organizaţiei de a răspunde la solicitările mediului. un experiment al unor autori americani10 a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. se înregistrează un potenţial conflictual ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor. New York. stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire)9. ceea ce nu s-a întâmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Aplicaţie 22 . predomină structura informală. funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie. cu poziţii.fiecare membru al echipei. angajaţii sunt preocupaţi de ridicarea nivelului de performanţă. Acest stil de conducere este mai des intâlnit. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită anterior. orgnaizaţiile din domeniul IT) sau organizaţiile în care autonomia angajaţilor este ridicată (asociaţiile. unde problemele sunt continue şi neprevazute. Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (materiali dar şi sociali). are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. 3. iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. consultările sunt periodice. Liderul e un element simbolic. deci se vor stabili relaţii diadice conducător . consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale. care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă. 2. Se folosesc motivatorii intrinseci. această caracteristică se corelează şi cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind simpli executanţi. evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul de producţie. Autoritatea se deleagă adesea. În forma cea mai des întâlnită. sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. nu într-un mod riguros stabilit. iar angajaţii trebuie să opteze între variantele propuse. echipa de lucru este cea care ia decizia. Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional. în forma şedinţelor. pentru aplanarea lor. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Este un lider preponderent raţional. necesită decizii frecvente) însă există organizaţii în care nu este nevoie deun flux decizional intens: organizaţiile de experţi (centrle de cercetare. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie decizie. se situează la o oarecare distanţă de colectiv. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală). liderul intervine când apar conflicte. lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane. În acest caz. 4. Stilul permisiv (laissez-faire). în problemele care o privesc. însă responsabilităţile nu sunt foarte clare şi se pierde mult timp în formularea problemelor şi a soluţiilor (toate etapele decizionale reclamă participarea grupului. Din punct de vedere informal. ceea ce consumă foarte mult timp). se asociază cu o intensificare a comunicării operaţionale întrucât comunicarea informală are o pondere redusă. pentru că cerinţele sociale actuale implică flexibilitatea structurii organizaţionale şi ataşament din partea angajaţilor. tip şedinţă). ce are ca variabila dominantă structura prestabilită. firmele de avocatură sau de arhitecţi). De asemenea în planul culturii organizaţionale şi climatului pot fi deficienţe (de la existenţa unei culturi „de faţadă” până la coexistenţa unot subculturi eterogene). Acest stil de conducere e atrăgător pentru angajaţii tineri care au dorinţa de a se implica mai mult în viaţa organizaţiei. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de organizaţie. Clasificarea lui Likert ar putea fi completată şi cu: 5. Forma optimă presupune formularea în prealabil a unor soluţii alternative. La prima vedere se pare că stilul permisiv nu poate funcţiona (ceea ce este valabil pentru organizaţiile productive şi cele din sfera serviciilor. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa.stil se intâlneşte rar. modalităţi de realizare a sarcinilor. de fapt.

întrucât subiecţii nu îşi dau seama de regulă care este scopul testului şi adeseori nici că de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. (b) Cu cât coeficientul este mai mare. competenţă şi profesionalism. Deci. iar cei ai căror coeficienţi sunt mai mari decât 63 sunt lideri orientaţi spre relaţii. fără a se preocupa de satisfacţia personalului sau de climatul organizaţional.Scala LPC12 . Donelson Forsyth. În relaţiile cu angajaţii. liderii de acest tip cer stricteţe. Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu cât coeficientul este mai mic. culturii şi climatului organizaţional. după care să facă scorul celor 18 cifre. Dinamica grupurilor. Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în măsurarea orientării spre sarcină/relaţii. Scorul rezultat reprezintă situarea pe axa sarcină-relaţii. Leadership. în coord. din cauza temerii de a nu neglija nici competenţa şi performanţa obiectivă (cum se poate întâmpla în cazul liderilor orientaţi excesiv spre relaţii) dar nici comunicarea cu angajaţii (cum este cazul liderilor orientaţi excesiv spre sarcină). cei al căror coeficient este mai mic decât 63 sunt lideri orientaţi spre sarcină. Explicaţia construirii instrumentului este relativ simplă. cu disponibilitate scăzută de a comunica şi de a avea relaţii cu colegii. cu o preferinţă clară spre competiţie şi afirmare personală. Polirom. cu atât liderii analizaţi sunt persoane cu un stil de performanţă social. 1998. prin care urmăresc atât un feed-back în privinţa satisfacţiei acestora precum şi un diagnostic permanent asupra problemelor. pentru care comunicarea şi întreţinerea legăturilor cu colegii reprezintă o preocupare importantă. pp. Un caz particular e reprezentat de cei care se situează în zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri care caută să echilibreze cele două tendinţe. graniţa între cele două orientări fiind situată la 63. acordând atenţie regulilor. Liderii orientaţi spre sarcină. 145-156 12 23 . instrument construită de Fiedler pentru a determina orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţii a unui lider. Adrian Neculau şi Pierre de Visscher. „note” de la 1 la 8: plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplăcut prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos te acceptă 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 relaxat distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de încredere calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesăbuit răutăcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos Scala se aplică astfel: se cere subiecţilor să se gândească la persoana cea mai dezagreabilă cu care au colaborat vreodată şi să-i acorde „note” pentru fiecare cuplu de termeni bipolari. Iaşi. este formată dintr-un şir de termeni bipolari între care se intercalează coeficienţi. cu atât liderii respectivi sunt persoane cu un stil de performanţă autonom sau analitic.

Conflictele de muncă se previn prin stabilirea unor bune relaţii între membrii organizaţiei. Subalternii trebuie să fie convinşi de către şefii lor să realizeze produse de calitate. 14.procedurilor. Deciziile care privesc organizaţia se iau numai după consultarea angajaţilor. nu să discute. O atmosferă de cooperare în cadrul grupului de lucru e o garanţie pentru performanţă. Este absolut necesar ca liderii să fie specialişti în domeniul profesional respectiv.Liderul este şi el un membru al organizaţiei ca oricare altul. însă fără a depăşi intervalul stabilit de timp. e suficient să aibă personalitate. 13. 21. Angajaţii trebuie să considere organizaţia ca a doua lor familie. 4. şi valorizând mai mult competiţia decât cooperarea. În mod potenţial. 8. Ei înclină să accentueze aspectele tehnice şi prin urmare comunică mai puţin şi adesea nu observă complexitatea psihologică a colaboratorilor lor.Seriozitatea la locul de muncă este o garanţie pentru bunul mers al lucrurilor. În ceea ce priveşte liderii orientaţi spre relaţii. Este mai bine să iei deciziile de unul singur decât să urmezi sfaturile celorlalţi. 20. orice angajat poate deveni lider la un moment dat. 6. 18. Sarcinile de lucru se realizează treptat. clasificarea lui Likert completată (a nu se citi înainte de aplicarea testului): Din fiecare pereche de afirmaţii alegeţi pe cea care vi se potriveşte cel mai bine: 1. situaţia este inversă: sociabilitatea lor şi tendinţa de a comunica şi de a păstra o punte de refacere a relaţiei chiar în situaţii de criză în relaţiile interpersonale îi va face să fie mult mai indulgenţi în acordarea coeficienţilor. Soluţiile sunt cele din ultimul subcapitol. E suficient să ai în echipa pe care o conduci buni specialişti şi aceştia se vor organiza singuri. 3. Test psihosociologic Pentru a testa stilul de conducere adoptat de o persoană (stil real sau potenţial) se poate aplica testul următor. 19. 10.Conducătorii autoritari sunt de domeniul trecutului 11. dar să şi răspundă pentru schimbări. 24 . Nu este necesar ca liderul să fie competent în domeniu. Angajaţii pot face unele modificări în zona lor de lucru. 2. Liderul este mai mult un simbol al organizaţiei decât o prezenţă activă. au o percepţie exagerat de severă şi mai degrabă simplistă cu privire la colaboratorul care i-a împiedicat în drumul spre performanţă. standardelor. Subalternii trebuie să execute. Liderul unei organizaţii nu trebuie să participe efectiv la procesul de producţie. 16. 5. 7. Calitatea cea mai preţioasă la un angajat este să fie bun executant. 9. 17. 12. Responsabilitatea de a lua hotărâri nu e o povară uşor de suportat pentru lider. 15. Ataşamentul faţă de organizaţie este cea mai importantă cerinţă pentru un bun angajat.

23. 48.22. 46. 24. angajaţii muncesc bine. 45. 33. Sarcinile pot fi clare. Liderul trebuie nu numai să ia hotărâri. Discuţiile informale de la serviciu sunt folositoare şi pentru angajaţi şi pentru lider. Un angajat mai slab pregătit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor. Rolul de bază al liderului este să dea materiale informative angajaţilor. Liderul trebuie doar să anunţe începutul şi sfârşitul procesului de lucru. 44. Adevăratul lider nu este cel care controlează eventualele greşeli. 47. 39. Un angajat care greşeşte în mod flagrant merită să fie concediat. 37. 28. 25. nu e nevoie să intervină şi liderul. ci cel care face să funcţioneze conştiinţa profesională a angajatului. Liderul unei organizaţii nu deţine acest post pe viaţă. 38. Membrii organizaţiei trebuie să fie trataţi cu respect şi consideraţie. ci să participe efectiv la bunul mers al afacerii. Resursele unei organizaţii trebuie administrate raţional. 26. Rolul principal al liderului este de a menţine cooperarea în cadrul grupului de lucru. 31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greşesc. astfel încât să nu fie confuzii în privinţa responsabilităţii fiecăruia. E necesar să se organizeze întâlniri cu angajaţii cel puţin o dată pe lună. Există nişte reguli stabilite care fac organizaţia să meargă. 43. 49. Recompensele şi sancţiunile se acordă conform obiceiurilor stabilite. 35. 30. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar dacă se prelungeşte ziua de lucru. 40. 32. Fiecare angajat îşi poate spune cuvântul la administrarea resurselor. 42. 36. 25 . Şedinţele sunt prea oficiale şi nu stimulează exprimarea liberă. 50. 27. Fluctuaţia angajaţilor nu este bună pentru organizaţie. Dacă un angajat îşi depăşeşte norma I se poate acorda o primă. după o planificare atentă. Subalternii trebuie să înţeleagă că sistemul în care lucrează e cel mai raţional posibil. Nu este recomandat să discuţi prea multe cu subalternii. Oamenii competenţi iau decizii iar angajaţii le pun în practică. 29. Dacă sunt plătiţi bine. Angajaţii îşi pot administra şi singuri materialele cu care lucrează. Un lider capabil va şti să dezvolte capacitatea de autocontrol a angajaţilor săi. fără să intervină în rest. Şedinţele sunt un element important pentru bunul mers al organizaţiei. Este bine ca angajaţii să se întâlnească des şi în cadru plăcut pentru a discuta problemele. 41. 34.

56. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru. 66. 75. Hotărârile le ia liderul. Liderul răspunde integral de bunul mers al afacerii. 57. Liderul poate să comunice cu angajaţii. liderul nu poate repara acest neajuns. 71. Performanţa trebuie încurajată prin recompense materiale. Nu este bine ca liderul să supravegheze angajaţii pas cu pas. fără timp suplimentar. Cel care greşeşte pierde în primul rând stima colegilor. 73. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice preţ. 69. Liderul e ales cu consimţământul grupului de lucru. 64. Este normal ca resursele unei afaceri să fie administrate doar de către lider. De obicei angajaţii pierd timp preţios cu discuţii fără rost. Trebuie angajaţi oameni tineri. 26 . 63. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dacă aşa consideră angajaţii. 67. Sarcinile angajaţilor se repetă. 53. Un lider deştept va angaja oameni competenţi şi va lăsa afacerea pe mâna lor. 78. Şeful trebuie să-şi verifice subalternii mereu. care pot fi formaţi conform scopurilor urmărite. 61. deci liderul poate să nu intervină. 54.51. Procesul de lucru se planifică şi se supraveghează pas cu pas. indiferent. Liderul eficient aşează “omul potrivit la locul potrivit”. 77. 80. 65. 58. funcţia de lider este una de orientare. 74. Un lider bun trebuie să-şi cunoască angajaţii şi ca oameni. chiar dacă angajaţii nu vor să facă eforturi. Angajaţii trebuie să-şi rezolve problemele personale în afara organizaţiei. De fapt. Este bine să se explice angajaţilor ce au greşit şi să fie avertizaţi să nu repete greşeala. Schema de împărţire a resurselor e mereu aceeaşi. nu de conducere. pentru că doar el are o viziune de ansamblu. ca să nu greşească. dar să nu uite că el este şeful. 79. 55. 70. Dacă angajaţii nu au conştiinţă profesională. 72. Sarcinile se realizează în timpul programului de lucru. Inovaţiile în organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite. 60. Toţi angajaţii trebuie să respecte regulamentul. 62. Angajaţii trebuie să formeze o echipă unită. 59. Liderul trebuie să fie un exemplu pentru angajaţi în toate privinţele. 76. 68. 52. de echipa de lucru. Colectivul de lucru trebuie să participe la hotărârile importante.

73. Scorul maxim la fiecare stil este 15. 12. se încercuiesc afirmaţiile alese şi se adună un punct pentru fiecare afirmaţie încercuită.40.8.46.24.26.22.54.78 27 .30.71.21.55.76 Stilul 3:3.25.70.72.18.80 Stilul 4:4.29.35.9.45.63.52.43.79 Stilul 2:2.62.15.39.19.32.27.6.20.10.50.53.17.44.68.75 Stilul 5: 5.66.56. 16.65.Pentru a afla rezultatul.36.58.37.14.31. Stilul 1: 1.48.67.33.57.59.23.28.49. Suma celor cinci scoruri la trebuie să fie 40.60.69.41.7.74.13.61.77.51.38.42. Dacă două scoruri sunt egale sau la un punct diferenţă este vorba despre o „combinaţie” de stiluri.47.11.34.64.

Comunicarea verticală ascendentă (comunicarea de sus în jos sau comunicarea managerială) are pe manageri drept emiţători şi este îndreptată către nivelurile inferioare. Termenii „comunicare formală” şi „comunicare informală” sunt frecvent amintiţi de către membrii organizaţiei însă nu se face o distincţie clară (cu atât mai mult cu cât cele două tipuri de comunicare nu apar separat sau alternativ în viaţa organizaţională). pentru delegarea autorităţii. paralimbaj şi intonaţie: adesea se confundă maniera informală de exprimare (relaxată. reprezintă comunicare formală. sau. pentru solicitarea de informaţii. lipsită de afectare) cu comunicarea informală. amabilă. frecvenţa de utilizare a unor termeni nu garantează şi înţelegerea lor corectă. Pentru a defini tipurile de comunicare formală e util să se sublinieze că există două direcţii de comunicare (verticală şi orizontală) iar în comunicarea verticală există două sensuri: descendentă şi ascendentă. delimitarea responsabilităţii şi uneori. Distincţia evită confuziile care se pot face datorită elementelor de discurs. este folosită pentru împărţirea sarcinilor.REŢELE FORMALE ŞI INFORMALE DE COMUNICARE Comunicarea în interiorul organizaţiei rămâne de multe ori o necunoscută din cauză că este considerată un aspect implicit procesului de lucru. Direcţii şi sensuri de comunicare: deficienţe frecvente Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. 28 . tot ce se referă la sfera relaţiilor socio-afective reprezintă comunicare informală. prin proiectarea unor fluxuri informaţionale adecvate. Deci. la măsura în care cele două tipuri se îmbină în decursul activităţilor şi la evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia. Pentru a face distincţia e suficient să se invoce misiunea organizaţiei: tot ce se referă la activităţi şi sarcini. e folosită pentru transmiterea deciziilor. Reţelele de comunicare formală presupun transmiterea de informaţii între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) şi între departamente şi poziţii similare (comunicarea orizontală). (reţelele de comunicare formală sunt descrise prin intermediul organigramei). O componentă importantă a oricărui audit comunicaţional ar trebui să se refere la comunicarea formală şi informală. Din observaţia nemijlocită a vieţii în organizaţii rezultă că nu există o preocupare constantă nici de a analiza fluxurile comunicaţionale nici de a le proiecta sau ajusta în funcţie de necesităţile nemijlocite ale organizaţiei. explicarea regulamentelor şi practicilor. deci la aspecte profesionale. De obicei.

De asemenea. ci o informare predominant pe sistemul faţă-în. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activităţilor individuale pentru realizarea unor sarcini complexe. ceea ce determină însă interpretarea şi denaturarea informaţiilor. nu elemente care ar putea servi analizei prin indicaţii suplimentare despre circulaţia 29 . deci angajaţii cu care se colaborează cel mai mult sunt în posesia unui volum mai mare de informaţii). adesea se înregistrează fluxuri inegale în comunicarea descendentă: se poate îndrepta preferenţial spre anumiţi salariaţi. Cu alte cuvinte. fără a se da şi informaţii suplimentare pentru punerea în practică a acestora (sau. Reţele de comunicare formală: modele informaţionale pe plan intern Reţelele de comunicare în plan formal sunt considerate cel mai adesea elemente pur funcţionale. sunt asimetrice prin însăşi definiţia autorităţii şi structurii: managerii iau decizii şi exercită funcţia de organizare şi control. comunicarea managerială este o parte importantă a comunicării strategice: dincolo de rolul funcţional este foarte important rolul ei în proiectarea şi menţinerea culturii. În majoritatea organizaţiilor însă. O deficienţă a comunicării ascendente este interpretarea şi filtrarea informaţiilor oferite superiorilor: tendinţa de a sintetiza nu este dăunătoare.faţă. descendentă şi ascendentă. climatului şi identităţii organizaţionale. comunicarea pe orizontală este slabă sau inexistentă: se preferă canalele informale. rolul de informare al managerilor este neglijat (ceea ce face ca şi rezistenţa la schimbare să se amplifice adesea. Greşeala care trebuie însă evitată este aceea de a nu solicita informaţii şi feed-back angajaţilor: managerii riscă să se desprindă de aspectele reale din interior. Situaţia se datorează adesea lipsei unor valori culturale adecvate (nu se conştientizează necesitatea comunicării pe orizontală). Din nefericire. restul angajaţilor vor fi demotivaţi şi pe ansamblu performanţa organizaţiei va scădea. în situaţii în care este necesar. precum şi incertitudinea receptorilor în privinţa exactităţii lor. comunicarea ascendentă reprezintă un feed-back pentru comunicarea descendentă (angajaţii sintetizează modul în care înţeleg responsabilităţile şi sarcinile încredinţate). în lipsa informaţiilor). Comunicarea managerială se mărgineşte la circulaţia pe verticală (informaţiile nu circulă şi pe orizontală) ceea ce creează disparităţi: angajaţii de pe aceeaşi poziţie ierarhică au impresia că sunt în posesia aceloraşi informaţii ca şi colegii de pe poziţii similare (deşi adeseori se creează diferenţe pentru că managerii nu practică o informare sistematică şi periodică. Adesea există şi tendinţa de denaturare intenţionată atunci când unii salariaţi îşi urmăresc obiectivele personale şi urmăresc să îşi multiplice influenţa. despre îndeplinirea sarcinilor şi despre activităţile desfăşurate. şi astfel se privilegiază puterea de informaţie şi se creează un sistem închis care conduce la apariţia unor posibile patologii comunicaţionale.În organizaţiile eficiente comunicarea managerială are ca scop şi motivarea angajaţilor şi susţinerea performanţei prin crearea unui climat agreabil. transmiterea valorilor caracteristice identităţii colective. Cele două sensuri în comunicarea pe verticală. Practicile de acest tip sunt dăunătoare pentru că sunt în defavoarea obiectivelor organizaţiei. ceea ce face ca fluxul descendent să fie mai intens decât fluxul ascendent. sau coordonarea departamentelor (care de regulă sunt interdependente). Deci. Comunicarea verticală ascendentă (comunicarea de jos în sus) este îndreptată dinspre angajaţi spre manageri. dar interpretarea informaţiilor duce la denaturarea lor. atunci când se dau informaţii despre punerea în practică a deciziilor. O altă problemă legată de comunicarea managerială este aceea că predomină de obicei transmiterea deciziilor. nu se deleagă temporar autoritatea). Comunicarea pe orizontală se desfăşoară între angajaţi cu poziţii similare sau între departamente.

În realitate. pentru că aceste „hărţi” ale organizaţiei dezvăluie de fapt atât tipul de organizaţie cât şi traseul informaţiilor. 30 . cu un singur nivel ierarhic (structură „antreprenorială”) .fie formală. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică. p.fie informală. 301. (diagrama) Tipuri de Diagrama structuri manageriale Antreprenorial Director general Funcţional Director general Cercetare şi dezvoltare Personal Producţie Finanţare Vanzari Produs A Produs B Produs C Zona X Zona Y Zona Z Descentralizat în funcţie de linia de produs (similar pentru aria geografică : în loc de „produsul A” este „zona X”) Director general Produs A Produs B Produs C C D P Pr o d F V C D P Pr o d F V 13 idem. organigramele nu ar trebui să fie privite drept formalităţi sau documente fără utilitate.informaţiei în interior. Structurile şi în consecinţă reţelele de comunicare formală pot fi de mai multe tipuri13: 1. Structura organizaţiei reflectă modelul informaţional în plan intern.centralizată . modul în care punctele diverse sunt alimentate prin comunicare formală. 2. zone şi produse (structură „funcţională”). cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente.

trasarea şi caracterizarea reţelelor de comunicare informală. Problemele de informare despre care s-a vorbit mai sus fac ca adeseori canalele informale să fie supradimensionate. se poate spune că circuitul informal poate avea un traseu sinuos şi neaşteptat pentru analistul care ar trece abrupt de la analiza reţelelor formale la cele informale. analiza comunicării informale este neapărat necesară pentru realizarea unei diagnoze corecte la nivelul comunicaţional.Comunicarea şi structura informală: reţele subtile Dacă în cazul comunicării formale putem vorbi despre reţele vizibile care sunt trasate odată cu organigrama. iar pe baza ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări sunt opţionale. se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Totuşi. în funcţie de profunzimea analizei). care apar conform relaţiilor socio-afective. Determinarea reţelelor de comunicare informală.De cine credeţi că aţi fost respins? Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracţiilor. . Angajaţii sunt îndrumaţi să răspundă unor întrebări (două /patru) şi li se spune că răspunsul vizează unul din proiectele organizaţiei: .identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajaţi. care va limita posibilitatea de denaturare a informaţiilor. Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăţi de adaptare socială. Pentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei sociometrice.identificarea elementelor izolate: „diadele” şi marginalii. Întrebările doi şi patru sunt importante pentru că oferă informaţii despre percepţia relaţiilor socioafective de către membrii grupului. Uneori aceste canale substituie canalele formale. . dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este neclară sau slabă calitativ. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind 31 . Aşadar sociometria permite obţinerea următoarelor date despre sfera informală: .De cine credeţi că aţi fost ales? . Pentru a preveni aceste fenomene este necesară o strategie de informare continuă a angajaţilor. ceea ce creează un teren favorabil zvonurilor şi bârfelor. Ca şi dinamică. se poate spune că există în mod necontrolat.Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi? . Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectuează cercetarea.Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi? . Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală.identificarea liderului informal precum şi a celorlalte centre de influenţă (sunt persoanele cu cel mai mare număr de alegeri). Astfel. . ci persoane cu interese mai pronunţate în alte sfere ale vieţii decât cea organizaţională. în cazul comunicării informale reţelele sunt difuze şi nu se suprapun cu cele formale: dimpotrivă.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie. Polirom. de fenomene de tipul contraputerii. iar pe de altă parte are un rol terapeutic.Reţeaua tipY şi reţeaua în stea sunt reţele centralizate (există o organizare a comunicării şi un lider de grup). Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia. Bucureşti. Jean. fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. Tipuri de reţele de comunicare Cercetările de dinamica grupurilor au condus la trasarea următoarelor modele de reţele de comunicare14: A B E A B C C D D A C D E C A D B B Cerc Lanţ Y E Stea Dacă se iau în discuţie aceste tipuri de reţele de comunicare se observă că: -„Cercul” şi „lanţul” sunt reţele non-centralizate (nu există o poziţie privilegiată în ceea ce priveşte circulaţia informaţiei). de obicei. de excesul de formalism. generate. în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie. pp. Luminiţa şi Florin Botoşineanu.integrată şi apreciată în organizaţie ar putea să nu-şi pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru. Detaliind puţin. deşi ineficiente. trad. deşi acestea sunt reţelele cele mai eficiente (reţeaua tip stea este cea mai eficientă) cantitatea de informaţii care circulă este mai scăzută iar satisfacţia membrilor este scăzută. cu excepţia liderilor care au acces maxim la informaţie şi poziţie preferenţială în reţea. 2002.174-176 14 32 . îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă. care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare. . Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi. unanim apreciate (deci satisfacţia într-o astfel de reţea fără lider este mai mare).Claude Abric. Psihologia comunicării. experimentele arată că aceste reţele în care organizarea grupului şi repartiţia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt. Rolul comunicării informale. contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi. Comunicarea informală permite deci. de greve.

pentru economia reprezentării nu se vor mai figura şi percepţiile. format din 14. 7. de cele care ţin de comunicarea socio-afectivă. pentru a funcţiona eficient. cu două subgrupuri. Aplicaţie Să se realizeze analiza sociometrică pentru un departament dintr-o organizaţie. 9. 26. promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea. . 33 . 30. anul universitar 2003-2004.grupul B format din 5.cifrele. Dacă informalul este încurajat. fie va creşte coezunea. imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. 6 (numai fete): grup mai puţin coeziv. 27. 24. cât şi pe cel informal. atribuite aleator. iar liniile simple. 18 1 14 9 28 31 30 34 15 29 19 8 2 32 21 34 7 13 10 26 24 25 5 6 27 20 17 a) Au rezultat patru grupuri informale: . triunghiuri pentru băieţi.grupul A. el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal. s-a construit următoarea sociogramă de grup: . În concluzie. este un grup în curs de cristalizare. fie se vor polariza subgrupuri. se pot reprezenta cercuri pentru fete. legătura fiind asigurată de 30. analiza comunicării funcţionale este greu de realizat: comunicarea formală se împleteşte adesea cu comunicarea informală. 25. comunicarea este satisfăcătoare dar nu foarte eficientă. dezorganizarea. 31. la alegere. comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal. . reprezintă studenţi. lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. pentru analiză trebuie separate elementele care se referă la activităţile şi sarcinile profesionale.săgeţile reprezintă alegeri univoce. 21. 15 (grup mixt fete şi băieţi.În practică. ci se vor prezenta doar. iar cele două subgrupuri fiind foarte coezive fiecare în parte). . În urma aplicării testului sociometric al atracţiilor. Invers.alegeri reciproce. Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi. 28.

8 are o situaţie specifică.diadă satelit a grupului B. întrucât tinde spre grupul B care însă nu-i acordă atenţie. – grupul C: din cauza absenţei a doi dintre membri nu se pot determina. totuşi. 10. – grupul B: combinaţie între reţeaua tip lanţ şi reţeaua tip stea. întrucât există o persoană de legătură – 21. 19. integrat în grupul B. 34 . 20 (fac eforturi fără rezultat de a se integra într-unul dintre grupuri). d) Reţelele de comunicare: – grupul A: reţeaua tip stea (primul subgrup) şi tip cerc (al doilea subgrup). în timp ce e apreciată de persoane din grupurile A şi C. c) Persoane marginale: 1 (nu face eforturi să se integreze) iar neintegrate: 34.. relaţia unilaterală cu 10 e percepută ca atare). 29.grupul D-17 şi 18. cu legături solide şi percepţii corecte despre relaţiile în care se află angrenat (de pildă. 13. 32 (grup mixt) – informaţia despre acest grup este mai redusă.grupul C format din 2. b) Liderul informal este 5 (cel mai mare număr de alegeri). este posibil ca acest grup să fuzioneze pe viitor cu grupul B. doi dintre membri au fost absenţi la testul sociometric. .

puterea reprezintă capacitatea de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. poate servi la analiza comportamentului organizaţional dar şi la îmbunătăţirea unor elemente disfuncţionale. un concept important este cel de strategie personală (nu desemnează neapărat un plan intenţional. influenţa personală. În fine. dar există şi în organizaţiile democratice relaţii de putere şi influenţă. Pornind de la aceste presupuneri. puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune schimbul şi negocierea. prin strategii de intervenţie. eficienţa organizaţională este în descreştere. Aşadar. comportamente frecvente identificate de observator). ci regularităţi. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul angajaţilor. Teme de comportament precum: stresul.COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI COMUNICAREA INTERNĂ Dintre multiplele variabile care intervin în organizaţii. Aceasta în cazul puterii utilizate în exces. pentru a-şi menţine echilibrul în organizaţie şi randamentul în realizarea sarcinilor). Cu alte cuvinte. conceptul central al abordării de acest tip. consecinţele pot fi negative. impunându-se prin diverse mijloace coercitive. participarea diferenţiată la sarcinile de grup şi mai ales conflictele reprezintă probleme recunoscute dar nerezolvate în majoritatea organizaţiilor. chiar dacă nu sunt atât de evidente. fie la nivel individual (angajaţii pot gestiona problemele la nivelul lor. strategii şi tehnici de autoprotejare şi de „sabotare” a conducătorului. Se poate sublinia aici că perspectiva la nivel de intervenţie este cea managerială dar la nivel de gestionare este cea personală (la nivelul angajatului). „puterea”. Actorii organizaţionali nu se implică într-o astfel de relaţie pentru a-şi etala forţele ci pentru a-şi atinge scopurile. nu e reductibilă la raporturile pe verticală. problemele pot fi rezolvate fie la nivel global. iar subordonaţii pot dezvolta. În acest caz. prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. Comunicarea internă. ca un vehicul de semnificaţii şi eventual ca instrument funcţional şi strategic. obiective personale (ţinta pe care individul doreşte să o atingă prin strategie). Putere şi influenţă în organizaţii: obiective şi traiectorii personale Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei). traiectorie personală (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). 35 . în compensaţie. comportamentul este poate aspectul care iese cel mai mult în evidenţă. ci îşi are originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine existente.

pentru că în acest fel se pot realiza strategii de influenţă personală întrun mod mai puţin evident decât în cazul celorlalte forme de influenţă. 15 A. 372-376. se bazează pe identificarea sau comparaţia socială şi e asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor. Pe această cale se procură informaţia care stă la baza construirii reţelelor de influenţă. coord. Neculau. puterea de recompensă şi de coerciţie presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul recompensei) sau menţinerii (în cazul coerciţiei) situaţiei sale. va rezulta o clasificare a surselor şi tipurilor de putere: .. materiale sau simbolice. iar integrarea în reţelele respective.Aline Fortin 15. Adesea însă. Y. . Din contră. comunicarea este instrumentul de bază. . . Changement planifie et developpement des organisations. extras din R. Pornind de aici şi adaptând clasificarea respectivă.4. . este un tip de influenţă des folosit în societăţile de tip balcanic. . . se foloseşte forma atenuată a „avertismentelor şi recomandărilor”. Polirom. plecând de la conceptul de „influenţă” (modificarea printr-un agent social a reacţiilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca fiind influenţa maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent.puterea legitimă: este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deţine (reversul autorităţii). persoanele influente dint-o organizaţie au de obicei reputaţia de „a şti să rezolve” cele mai dificile probleme profesionale). în mod oficial sau neoficial.puterea bazată pe relaţii: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată sau cunoaşte persoane influente care-i pot oferi ajutorul. aparţine managerilor dar şi majorităţii angajaţilor în măsura în care o conştientizează. Dinamica grupurilor. Montreal. vol. .puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii. cunoaşterea acestor reţele şi relaţii este dificilă mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaştere aprofundată a organizaţiei. Presses Universitaires de Quebec. Chiar pentru cei din interior. pp.puterea de informaţie: informaţia poate deveni o sursă de putere pentru persoanele care controlează accesul celorlalţi la această informaţie (de obicei managerii deţin putere de informaţie dar şi colaboratorii acestora şi asistenţii executivi.puterea de referinţă: este cea care decurge din sentimentele pozitive faţă de o persoană care e considerată un „model” de către ceilalţi membri. chiar şi personalul auxiliar). 2001. într-un domeniu dat. este preferabil ca relaţiile de putere să existe într-o proporţie cât mai mică în favoarea dezvoltării relaţiilor de autoritate – responsabilitate.puterea de coerciţie: deţinută de obicei de persoanele care dispun de mijloace de sancţiune (de obicei aceleaşi care dispun şi de recompense). dar se şi exprimă şi se exercită influenţa. Tessier. Tellier. abilităţi de comunicare dezvoltate.puterea de recompensă: aparţine persoanei care dispune de mijloace de recompensare. În organizaţiile contemporane se întâlneşte mai rar această formă dură sau spectaculoasă. fie pe o anumită reputaţie (de aceea. În construirea relaţiilor de putere şi de influenţă. Puterea de informaţie şi de expert se exercită cu consimţământul celui dominat (care nu se simte ameninţat decât în sistemul său conceptual). Într-o organizaţie „sănătoasă”. Iaşi. 1991) 36 . conştientizarea acestui tip de relaţii necesită subtilitate. Pierre de Vischer.

orice combinaţie de roluri este posibilă. face un rezumat sau o sinteză a ideilor exprimate. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o poziţie sau alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcină (emiţător). Condiţiile randamentului optimal. emiţătorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale. fie părăseşte grupul înainte de atingerea ţintei comune.. 2) Emiţător: prin comportamentul său aduce o contribuţie personală legată de ţinta comună.cit. pp.. 5) Absent: e fizic absent. deşi face parte din grup şi ar trebui să participe la realizarea sarcinii. Este cel care: face propuneri precise despre modul de acţiune al membrilor grupului. aduce argumente pro şi contra. în Adrian Neculau. la sfârşit enunţă soluţia. Yves Saint Arnaud. îşi exprimă verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlalţi. fie pentru că acordă atenţie altor aspecte ale vieţii de grup. (c) mobilitatea în rolurile de emiţător şi receptor conferă cea mai mare contribuţie la productivitatea grupului. Participarea reprezintă interacţiunea fiecărui membru cu ţinta (sarcina) comună a grupului. fie că are preocupări personale. receptorul contribuie la clarificarea şi reformularea ideilor celorlalţi. 3) Receptor: prin comportamentul său arată că se află într-o stare de receptivitate faţăp de ce se petrece în grup. O noţiune apropiată este aceea de axă de participare. Este persoana care manifestă o neatenţie evidentă faţă de dezbaterile de grup. exercită dreptul de veto. op. în cazul în care lipseşte pentru a prezenta literatura de specialiate necesară grupului sau pentru a reprezenta grupul în faţa unei instanţe importante. Cercetările făcute au stabilit că (a) un membru poate contribui la buna funcţionare a grupului de pe orice poziţie pe axa de participare (b) cu cât membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atât contribuie la procesul de producţie. determină situaţia la un moment dat a grupului. fie întârzie. apreciază sau sancţionează opiniile exprimate de ceilalţi. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziţii16: 1) Centru: comportamentul centrului este de natură să orienteze grupul în căutarea şi atingerea ţintei comune. pune întrebări de clarificare şi reformulează ideile exprimate de alţii (dar nu exprimă opinii proprii) 4) Satelit: comportamentul său exprimă faptul că nu participă la atingerea ţintei comune. Pierre de Visscher coord. atât din punct de vedere verbal cât şi non-verbal. 460 -467 16 37 .Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală Participarea şi comunicarea sunt doi factori care permit grupului să-şi convertească energia reziduală în energie disponibilă. satelitul poate contribui atrăgând atenţia asupra unor deficienţe ale relaţiilor şi comportamentelor intergrupale. apoi poate deveni simplu ascultător. formulează reguli de urmat. pentru ca spre final să părăsească grupul . are intervenţii verbale care nu au legătură cu sarcina grupului sau exprimă atenţie faţă de fenomene ale vieţii de grup fără legătură cu ţinta comună. iar absentul poate aduce chiar în această ipostază o contribuţie. reprezentarea grafică a relaţiei stabilite între unul din membrii grupului şi ţinta (sarcina) comună. Este persoana care manifestă o atenţie manifestă din punct de vedere verbal şi non-verbal. Este cel care îşi prezintă opiniile. Fiecare dintre roluri poate avea o contribuţie la atingerea ţintei comune: centrul este cel care orientează grupul în realizarea sarcinii. Persoana în cauză fie lipseşte pe moment. Un concept important pentru caracterizarea participării şi a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare. face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalţi.

putere. 1992). se poate realiza o diagramă de participare a grupului care se construieşte astfel: se trasează un număr de axe de participare egal cu numărul de membri ai grupului. În primul rând. conflictul reprezintă o încercare de a neutraliza adversarul (fie că este vorba de un angajat sau de un grup): odată declanşate. conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci una de percepţie: angajaţii îşi formează opinia subiectivă că nu îşi pot realiza activităţile în cadrul organizaţie şi nu îşi pot atinge obiectivele personale din cauza opoziţiei cu valorile şi scopurile celorlalţi. 1988). Adrian Neculau. deci atingerea acestora va fi afectată sau compromisă în cazul unor conflicte de anvergură. dezacord şi tensiuni între membrii unui grup17. cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocială în sfera organizaţională18: (a) lupta simbolică între valori. resurse în care scopurile oponenţilor sunt de a netutraliza. conflictele presupun scopuri colaterale pentru angajaţi care vin în contradicţie cu misiunea şi scopurile organizaţiei. organizaţiile reprezintă un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile. fie că e vorba de organizaţii de dimensiuni mici fie că e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucreaza temporar la un proiect. În al doilea rând. despre motivaţia şi comunicare la nivelul grupurilor de lucru. statusuri. Iaşi. Conflictul interpersonal. Aşadar. (c) situaţia în care oameni interdependenţi prezintă diferenţe (manifeste sau latente) în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în procesul de atingere a scopurilor (Donohue. Polirom. stabilitatea sau mobilitatea în roluri. pe baza observaţiei participative. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre randamentul angajaţilor. p. p. conflictul presupune o atmosferă tensionată şi neînţelegeri în privinţa unuia sau mai multor aspecte ale activităţii în organizaţie. apoi se notează poziţiile ocupate de fiecare membru împreună cu procentele în care a ocupat fiecare rol: În final. Putem cita trei definiţii. leza sau elimina pe adversary (Coser. Donelson Forsyth. În al treilea rând. axe ce pornesc dintr-un punct comun.După realizarea sarcinii. întrucât interdependenţa angajaţilor reprezintă o caracteristică principală. Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal şi managerial Termenul conflict provine din termenul latin „conflictus”. Conflictul în coord. Fiecare dintre definiţii atrage atenţia asupra unui aspect important pentru analiza şi gestionarea conflictelor.194. 1998. precum şi despre rolul comunicării manageriale în atingerea scopurilor organizaţiei. cu sensul de „interferare violentă”. 1967). a oamenilor care colaborează unii cu alţii la realizarea activităţilor: deci.texte de bază. Iaşi. (b) Burton: o situaţie în care fiecare dintre cele două părţi percepe scopurile şi interesele celeilalte părţi ca fiind antitetice cu ale sale (Burton. intensitatea comunicării. interesul pentru realizarea sarcinii . 2004. conflictele nu se pot dezvolta şi lua amploare decât în cazul oamenilor care interacţionează frecvent. Dinamica grupurilor. 18 apud Ana Stoica Constantin. Kolt. cu ajutorul diagramei de participare se comentează pentru întregul grup productivitatea. Polirom. Modelul este util pentru analiză în special în structurile antreprenoriale. 19 17 38 .

. . Se poate adapta clasificarea conflictelor19 avînd în vedere variabilele organizaţionale şi aspectele de comunicare internă: a. nivelul de manifesare şi posibila evoluţie ulterioară. Cei doi autori au conceput o teorie asemănătoare cu grila managerială. pp.disconfortul: indivizii implicaţi au o stare de disconfort trecătoare. pentru ca indivizii fie se exprimă greşit. 20 39 .interpersonale (angajat-angajat).intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaţilor generează celelalte conflicte. Modalităţile de angajare în conflict Pentru explicarea modalităţilor de angajare în conflict se poate propune grila lui Blake şi Mouton20.tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă. După sisteme/părţi: . 23-39. atribuirea altui sens. însă trebuie identificate de către manageri şi aplanate pentru că afectează serios ritmul de lucru. integrarea şi ataşamentul angajaţilor faţă de organizaţie) . . ibidem.incidentul: o întâmplare neplăcută. .criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicaţi se manifestă agresiv verbal sau fizic).asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat. „simptomul” şi „cauza”). După nivel: . percep greşit). stare care poate sa nu fie conştientizată. mai mulţi angajaţi contra unuia singur). o secţiune a organizaţiei). care nu afectează fundamental relaţia. . astfel relaţia devine sursă de stres şi există momente în care izbucneşte (în organizaţiii tensiunile sunt întâlnite frecvent. neprevăzută.neînţelegerea: înţelegerea greşită sau confuză a mesajului şi faptelor celuilalt. în funcţie de extensia ariei acoperite: (1) în interiorul organizaţiilor: .Clasificarea conflictelor Conflictele pot fi extrem de variate. . umplerea arbitrară a unei lacune. neînţelegerile apar şi din diferenţele între stilurile de viaţă şi mai ales din apartenenţa la generaţii diferite). încadrarea lor în clasificare poate da o idee despre amploarea.intragrupal (într-un departament. După vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv. eliminarea contextului (în organizaţii. (2) între organizaţii distincte). După localizare. c.intergrupal (între departamente. d. este vorba de schimbarea constantă a atitudinii persoanelor grupurilor implicate. filiale ale organizaţiei).cit. 229-231. de fapt reprezintă cea mai comună formă de conflict.. al cărei ecou durează de la câteva minute la câteva zile (incidentele au loc atât între colegi apropiaţi cât şi între angajaţi care nu lucrează direct unii cu alţii). . ceea ce duce la o deteriorare constantă şi lentă a relaţiei prin elemente ca: deplasarea accentului. . b. cu scopul însă de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal. dar trecătoare.simetrice: tabere şi resurse egale (două departamente). autorii au caracterizat la fel ca în 19 Ana Stoica Constantin. op. însoţită de opinii persistente. pp.

se recomandă când scopurile au o importanţă moderată şi se oferă o înţelegere temporară (se adoptă o soluţie care satisface parţial interesele celor implicaţi: se recomandă atunci când persoanele implicate au o colaborare frecventă şi e în interesul ambilor să se concentreze pe activităţile de realizat). 40 . însă cu toate că este adesea adoptat în cazul conflictelor colective de muncă e un stil extrem care duce la o rezolvare a situaţiei doar pe termen scurt). stilul victorie-înfrângere (cel mai combativ stil): persoana implicată este dominantă. părăsirea locului. 1-9: Adaptare. 9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvenţe la care participă cei implicaţi. se focalizează pe ceea ce doreşte. se caută menţinerea status-quo-ului. 9-1: Lupta. foloseşte toate tipurile de influenţă (se recomandă în cazul managerilor. renunţarea. care duce la rezolvarea conflictului. angajaţiii colaborează unii cu alţii sau se pot ivi situaţii în viitor de colaborare. sau daunele posibile depăşesc beneficiile (în interiorul organizaţiilor această atitudine nu este recomandabilă. 1-9 9-9 5-5 1-1 9-1 1-1: Abandonul. cere concesii din partea adversarilor. însă orice conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa verticală. acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaşterii lui. supărare. ruperea relaţiei fără explicaţie: se recomandă atunci când informaţiile sunt insuficiente. la implementarea deciziilor nepopulare. sau menţinerea relaţiei este mai importantă decât distanţarea (exemplu.centrarea pe obiectivele celorlalţi.modelul grilei manageriale poziţiile extreme. reprimare.axa orizontală. 5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a păstra relaţia.centrarea pe obiectivele proprii). retragerea. iar ruperea relaţiilor ar duce la o blocare totală a comunicării). persoana implicată neagă nevoile proprii şi acceptă să le satisfacă pe ale celorlalţi. conflictul angajat-manager atunci când există posibilitatea concedierii şi se doreşte păstrarea locului de muncă). cooperarea e mai importantă decât atingerea obiectivelor proprii. este nevoie de timp. se recomandă când persoana respectivă realizează ca nu are dreptate. evitarea: individul evită conflictul prin retragere.

o mai mică dorinţă de a câştiga respectul celorlalţi. d) Diferenţe de personalitate (personalităţi accentuate. în timp ce în grupurile competitive s-a întregistrat o mai mare independenţă individuală.Cauze ale conflictelor în organizaţii Realizarea unei enumerări a tuturor factorilor care generează conflicte în organizaţii este greu de realizat. flexibili. deci o mai mare probabilitate de a se declanşa un conflict. şi întâlnirea unor angajaţi cu stiluri diferite în organizaţie poate să determine conflicte: interacţiunea „competitivilor” cu ceilalţi angajaţi va fi întotdeauna dură. egalitari în concepţii.texte de bază. Indiferent dacă cei care le folosesc ăşi ating scopurile. sancţionarea. cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale – este o întrebare care trebuie pusă. în timp ce „cooperanţii”. mai multă încurajare şi evaluare reciprocă pozitivă. hărţuirea. sau de a câştiga o funcţie managerială la diverse nivele. c) Orientarea interpersonală: „competitivii”. întrucât. Adrian Neculau. şi de aici influenţa asupra relaţiilor între angajaţi (care îşi percep ca ameninţate scopurile şi obiectivele personale). orgolioşi. vor fi atenţi la păstrarea echităţii în interiorul grupului de lucru. lista este întotdeauna incompletă. ci un complex de cauze. În afară de observaţia că cei care fac parte din categoria „competitivi” pot fi surse ale conflictelor. iar Adaptare şi completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth. incorecte şi unilaterale. pe de o parte. Bucureşti. fie se exprimă greşit şi de aici conflictul se transferă la nivel interpersonal. Când şi mai ales. nu există o cauză anume. Dimpotrivă. chiar cu preţul unor neînţelegeri. empatici. pentru că aceste conflicte se pot declanşa destul de des. Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt21: a) Competiţia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au demonstrat că atunci când succesul oricărui membru al grupului sporeşte şansele de succes ale celorlalţi membri (deci situaţia presupune cooperare) este mult mai puţin probabil să apară conflictul. când succesul oricărui membru înseamnă eşecul altuia.) întrucât persoanele respective fie percep greşit conduita şi obiectivele celor din jur. f) Factorii exteriori (intervenţia conştientă sau nu a altor persoane într-o relaţie interpersonală): unii angajaţi se folosesc de influenţa pe care o au în plan informal sau interpersonal pentru a declanşa conflicte între alţi angajaţi. întrucât nu există interes pentru interacţiune şi compromis. 1998. În grupurile cooperative s-au constatat mai multă toleranţă şi afinitate reciprocă pe parcursul activităţilor comune. b) Strategii de influenţă incorecte – se referă la tendinţa de a-i influenţa pe ceilalţi angajaţi prin modalităţi frustrante pentru cei din urmă: ameninţarea. persoane cu probleme sau conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (conflicte interpersonale. cu scopul de a câştiga diverse avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient decât cei implicaţi. 194-202. 21 41 . intragrupale etc. sunt strategii neraţionale. independenţi ca stil de lucru vor căuta în orice împrejurare să-şi crească la maxim beneficiul personal. sau de a fi mai bine văzuţi de şefi). şi o mai scăzută coeziune a grupului. pp. conflictul devine mai probabil când situaţia presupune competiţie. Conflictul în coord. agresivitatea latentă în grup creşte şi tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai târziu sub formă de conflicte. Polirom. iar pe de altă parte. e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbări care fac ca mesajele să fie greşit emise sau receptate. angajaţii ambiţioşi. Dinamica grupurilor. întreprinzători.

şi angrena întreg colectivul în conflict. un rol important în amplificarea conflictelor îl au incitarea şi agresiunea: frustrările acumulate în decursul timpului produc disponibilitatea de a răspunde într-o manieră agresivă care se transformă în ostilitate şi violenţă dacă există factori declanşatori. conflictul este susţinut de regula reciprocităţii: „ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”: la fiecare critică sau disensiune. altfel activitatea poate avea de duferit şi poate fi chiar paralizată la un moment dat (conflictele intergrupale degenerează uşor în crize). Aşadar. spre deosebire de conflictele la nivel interpersonal. Astfel. crearea unui sistem clar de recompensare şi promovare care să descurajeze strategiile incorecte de câştig al influenţei. în special în ceea ce priveşte aspectele intergrupale. care cel mai frecvent sunt gestionate de către cei implicaţi. fie de alta. pp. să se formeze tabere. Conflicte la nivel intergrupal La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaşterii şi contactului reciproc (lipsa de informaţii duce la formarea de stereotipuri). Iaşi. atitudini. pe care o transferă la nivelul grupuluidepartamentului cu care se află în conflict. 1998. care la rândul său determină o şi mai mare animozitate. angajatul-adversar se simte obligat să riposteze.texte de bază. este util să se sesizeze aceste conflicte din faza incipientă şi să se prevină apariţia şi amplificarea lor pentru că odată declanşate managerii vor pierde timp şi aplanarea lor este dificilă. Conflictul în coord. Adesea.intervenţia managerială trebuie să fie selectivă. să fie afectată eficienţa unui departament sau a întregii organizaţii) şi intensitatea conflictului (dacă e vorba de un conflict-criză. valori. Donelson Forsyth. Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot să presupună: sublinierea şi încurajarea cooperării în defavoarea competiţiei. angajaţii evită să-şi asume responsabilitatea. 202-210. cauzele pentru nereuşitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt situate în exteriorul grupului de lucru. 22 42 . deşi neînţelegerea iniţială poate implica doar doi membri. diferenţe de scopuri. Adrian Neculau. folosirea in comun de resurse. şi aşa mai departe. pot atrage membrii grupului fie de o parte. Odată declanşat. În fine. există o predispoziţie de a interpreta părtinitor comportamentul celorlalţi. adesea în aceeaşi locaţie) fiecare dispută generează un nou conflict. De fapt. aceştia. modificări în structura formală (separarea persoanelor implicate în conflict). Dinamica grupurilor. Un alt element caracteristic este spirala conflictuală: pentru că în organizaţii contactul este permanent şi frecvent (grupurile au contacte zi de zi. sau un sistem de comunicare formală şi informare a angajaţilor care să prevină zvonurile. O altă caracteristică este aceea a atribuirilor şi percepţiilor eronate: angajaţii au tendinţa de a atribui vina pentru conflict trăsăturilor de personalitate ale celor din grupul advers. Selecţia se face în funcţie de două variabile care caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cînd un conflict interpersonal tinde să ia proporţii. stil de viaţă. prin formarea de coaliţii. care prin exteriorizări violente afectează climatul în organizaţie). Dezvoltarea şi evoluţia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru dinamica grupurilor22 şi reprezintă un aspect important pentru comunicarea internă. Cunoaşterea şi detectarea cauzelor este extrem de importantă pentru că. mecanismul identităţii sociale (asocierea de valori pozitive pentru „in-group” şi de valori negative pentru „out-group”). pentru organizaţii este extrem de dăunătoare dezvoltarea conflictelor intergrupale şi trebuie prevenită. Polirom. Proiectarea identităţii şi culturii organizaţionale unitare reprezintă măsuri de prevenire a conflictelor la nivel colectiv. conflictele la nivel intergrupal trebuie gestionate din exterior prin măsuri de comunicare şi integrare organizaţională.

e. stresul are o desfăşurare procesuală: (a) faza iniţială. d. pentru că este strategia cea mai accesibilă). încordare şi disconfort determinată de agenţi afectogeni cu semnificaţie negativă. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. sportivă. de criză. evadarea sau tolerarea. aspiraţii). reacţia de alarmă declanşată de acţiunea factorilor de stres. stresul este „rezultatul dezechilibrului atunci când percepţia unei persoane sau actualele abilităţi şi resurse sunt insuficiente pentru a face faţă cerinţelor unei situaţii date” sau „teama indusă unui organism care încearcă să îşi păstreze normalitatea în faţa potenţialilor agenţi care îl pot afecta” 24. c. 1981. Sub aspectul efectelor. În această ultimă fază. Astfel. pe când competiţia onestă poate stimula angajaţii sau îi poate motiva pentru învăţarea unor noi aspecte ale meseriei. 23 43 . problema comună (cum ar fi insuficienţa resurselor sau necesitatea cooperării pentru conservarea resurselor). Conform aceloraşi autori. La locul de muncă. informarea internă corectă: contracararea dezinformării şi a denaturării informaţiilor prin perfecţionarea sistemului de informare internă. Conceptul de stres este adesea confundat în mod greşit cu acela de competiţie. b. (c) faza de amplificare şi extindere care apare atunci când mecanismele de adaptare cedează în faţa efectelor perturbatoare. iar diferenţa se manifestă în planul manifestării celor două fenomene. Ştiinţa şi viaţa. cu membri din ambele grupuri). Editura Politică . Stresul şi performanţa: posibilităţi de ameliorare prin comunicare Stresul este „o stare de tensiune. Bucureşti. 235. Dicţionar de psihologie socială.se centrează ambele grupuri pe lupta împotriva unui pericol din afara organizaţiei astfel încât să lupte împreună şi să coopereze (în faţa unei presiuni din afara organizaţiei creşte coeziunea din interior). apar simptome ca: iritabilitate. 1974. p. există doar două tipuri de reacţie: răspunsul activ. anxietate. 123. transformarea conflictului în competiţie deschisă. psihică.. de dificultatea rezolvării unei probleme”23. şi răspunsul pasiv. în încercarea de a se adapta la situaţie. iniţierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte. care dau ocazia descărcării stresului şi frustrărilor) f. emoţională sau comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală sau percepută. eventual cu recompense (competiţii simbolice – meciuri sportive între grupurile implicate.evenimente organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) şi crearea ocaziilor de a comunica (cu observaţia că această strategie nu trebuie supralicitată: adesea se organizează evenimente de acest tip fără a se studia necesitatea realizării lor. cu timpul şi resursele avute la dispoziţie. scăderea concentrării. de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivaţie (trebuinţe. adică lupta. (b) faza de rezistenţă în care se activează mecanismelede autoreglare ale individului. Bucureşti. 24 Selye. Faţă de stres. p. dorinţe. stresul este Ana Bogdan Tucicov. agresivitate şi chiar incapacitatea de a continua activitatea. stresul poate fi definit ca schimbarea în starea fizică.Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă diminuare a lor pot include: a. mitul „duşmanului comun”/ ameninţarea externă . H. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală ..

un factor demotivator şi demobilizator. În al doilea rând, competiţia se desfăşoară pe o durată limitată, pe când stresul e o stare cu evoluţie şi manifestare nedeterminată în timp. În fine, competiţia atunci când nu este folosită în mod nejustificat şi iraţional, are efecte pozitive în plan psihic, pe când stresul are efecte nedorite, ducând la scăderea potenţialului şi creativităţii angajaţilor. La diferitele „etaje” ale structurii organizaţionale, perspectiva asupra cauzelor şi posibilităţilor de rezolvare a stresului este diferită: de regulă, la nivel managerial stresul poate fi cauzat de încărcarea prea mare cu responsabilităţi şi o frecvenţă prea mare a deciziilor şi întîlnirilor de informare, pe când la nivelul angajatului cauzele se situează mai degrabă la nivelul sarcinilor imprecise, a încărcării prea mari a postului sau a lipsei resurselor. Pentru ambele tipuri de probleme, rădăcina se află însă în proiectarea insuficientă a variabilelor interne. Factorii care determină stresul la nivel executiv şi managerial sunt: a) centralizarea: determină necesitatea ca managerul să cunoască toate aspectele organizaţiei şi să deţină în orice moment toate informaţiile necesare, ceea ce consumă timp şi determină încărcarea cu un volum pera mare de informaţii; b) responsabilitatea prea mare: conştiinţa faptului că deciziile luate produc o influenţă majoră asupra angajaţilor şi activităţii organizaţiei precum şi a evoluţiei viitoare; c) management necorespunzător al timpului: întâlniri neimportante şi consumul de timp în activităţi fără randament: de obicei există atât în interior cât şi în exterior persoane care reţin activitatea managerului; d) evitarea delegării autorităţii: care duce la încărcarea excesivă a managerului cu sarcini executive şi probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea şi nerezolvarea unora dintre aspecte; Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaţilor în mod frecvent se referă la: a) relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale), competiţia neloială şi strategiile personale de câştig de putere şi influenţă, motivatorii extrinseci negativi folosiţi în exces; b) proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate şi responsabilitate, sarcini şi obiective neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde şi termene de lucru imprecise, control exagerat; c) starea şi resursele de ansamblu ale organizaţiei: nesiguranţa locului de muncă, condiţii improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig excesive), schimbările bruşte şi neexplicate; Metode de reducere a stresului Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului, întârzierile, scăderea calităţii activităţii, fluctuaţia personalului, scăderea coeziunii grupului de lucru şi apariţia conflictelor formale şi informale. O organizaţie sănătoasă are un nivel scăzut al stresului şi un nivel înalt al productivităţii. Unele organizaţii apelează la un consultant specializat ce recomandă măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de lucru – de regulă, schimbări la locul de muncă pentru a reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar şi cele mai susţinute eforturi de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toţi angajaţii. Din acest motiv, o

44

combinaţie între schimbarea condiţiilor de lucru şi măsuri adaptate individual este cea mai utilă abordare. Comunicarea reprezintă o componentă importantă în reducerea stresului la nivelul angajaţilor, întrucât este fie instrumentul de implementare a măsurilor fie însuşi agentul prin care se poate obţine efectul dorit. a) măsuri organizaţionale însoţite de comunicare: asigurarea adecvării competenţelor angajaţilor cu activitatea desfăşurată, stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor, lărgirea posibilităţii de participare la decizie, b) măsuri comunicaţionale propriu-zise: îmbunătăţirea comunicării şi reducerea incertitudinii, promovarea interacţiunilor socioafective între angajaţi; Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebuie să includă următoarele: - conştientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control); - implicarea angajaţilor în toate fazele programului; - stabilirea capacităţii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanţilor). Aducerea împreună a angajaţilor şi managerilor în cadrul aceluiaşi „grup de rezolvare a problemelor” poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că eforturile participative au fost încununate de succes. Aplicaţie Să se analizeze într-o organizaţie de dimensiuni medii fenomenul stresului: factori determinanţi şi efecte, şi să se propună măsuri de comunicare internă pentru diminuarea fenomenului. Cazul firmei GAMMA Firma are ca domeniu de activitate resursele umane: recrutare, selecţie, instruire resurse umane şi este condusă de trei manageri: un director general, cu specializare în psihologie, un director administrativ şi un director executiv. Colectivul firmei este format din 26 angajaţi, cu studii superioare, având o experienţă minimă de şase luni. Repartiţia pe genuri este echilibrată, iar media de vârstă este de 30 de ani. Programul de lucru se desfăşoară într-un interval cuprins între 10 şi 12 ore (9,00 - 17,00, în realitate 9,00 - 19,00 sau mai mult). Problema care s-a pus a fost o scădere evidentă a performanţei angajaţilor: ipoteza a fost aceea că stresul le afectează capacitatea de lucru. Pentru studierea factorilor de stres şi reliefarea dominantelor personalităţii în cadrul acestui grup s-au folosit observaţia, interviul şi un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au fost alese în urma observaţiei colectivului specificat şi a condiţiilor şi activităţii impuse de locul de muncă, observaţie ce s-a desfăşurat pe parcursul a cinci zile. Observaţia a fost însoţită de discuţii informale. Observaţia a fost sistematică, participativă, pe parcursul a două luni, datele înregistrându-se la sfârşitul fiecărei zile. Alături de inventarul de factori de stres s-au colectat informaţii şi asupra efectelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), îmbolnăviri, erori profesionale, accidente în timpul serviciului. Ele sunt centralizate în tabelul de mai jos, pentru un eşantion de 12 angajaţi, pe parcursul a două luni de observaţie:

45

Absenţe

Conflicte

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12

3 7 5 0 0 1 0 1 0 0 0 3

6 4 1 0 3 1 2 0 1 1 2 3

Agresivitate verbală 8 5 1 1 3 4 3 0 1 3 2 5

Greşeli

2 3 1 1 0 1 1 1 0 1 0 2

Agresivitate simbolică 5 3 2 0 1 2 0 2 0 0 2 3

Accidente minore 0 0 2 0 0 1 1 1 0 0 0 0

Boli pe fond nervos 2 3 2 0 0 1 0 1 0 0 0 0

După cum se observă, având în vedere că este vorba de un eşantion de numai 11 angajaţi, numărul ridicat de evenimente nedorite legate de sănătatea lor fizică şi psihică este semnificativ. Pentru a identifica factorii cauzatori ai acestei stări de grup, în inventarul factorilor de stres au fost cuprinşi: conflicte în interior şi exterior (superiorii, colegii, subordonaţii, clienţii, furnizorii), obiective neclare sau nestructurate, conflicte între nevoi şi aşteptări, condiţii deficitare de lucru, management slab al timpului, rutina (activităţi birocratice), supraîncărcarea cu sarcini, termene limită nerealiste, depăşirea programului, ştegerea delimitării viaţă personală viaţă profesională, comunicarea deficitară. Angajaţii au fost solicitaţi să îşi exprime gradul de nemulţumire faţă de fiecare din aspectele menţionate: să indice trei factori care consideră că îi afectează şi să acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel încât suma ponderilor să fie de 100%. În final s-a făcut o medie aritmetică a ponderilor pentru fiecare factor din tabel şi se obţine o ierarhizare a factorilor de stres. Discuţiile informale s-au desfăşurat în grupuri restrânse (2-3 angajaţi) şi s-au axat pe nemulţumirile, problemele şi dificultăţile pe care aceştia le întâlnesc în activitatea lor. Convorbirile au avut scopul de a afla detalii cu privire la motivaţie, aspiraţii, afecte, scopuri. În urma acestor discuţii s-a realizat un inventar al factorilor de stres. Factorii care au cea mai mare influenţă negativă asupra angajaţilor s-au dovedit, în ordine: comunicarea cu superiorii (pentru 14 angajaţi), rutina în muncă (pentru 11 angajaţi), depăşirea programului normal (pentru 8 angajaţi). Soluţii propuse În prima fază se recomandă realizarea unor programe de specializare la care să participe pe rând toţi angajaţii. Participarea la cursurile de specializare oferă o perioadă de ieşire din rutina obişnuită a firmei şi posibilitatea interacţiunii cu alte medii profesionale, cu efectul reevaluării modului propriu de lucru. În a doua fază se recomandă pentru toţi angajaţii un training pentru îmbunătăţirea comunicării interne. Ca efect al acestuzi training se doreşte îmbunătăţirea asertivităţii şi a

46

Indicatorii de evaluare s-ar putea obţine prin repetarea măsurării efectelor şi a factorilor de stres consideraţi anterior. Simultan se pot face schimbări în comunicarea din organizaţie care să vizeze îmbunătăţirea comunicării pe verticală. Desfăşurarea şedinţelor de „diagnosticare” în care „echipa îşi analizează propriul nivel de funcţionalitate”25 este bine să se desfăşoare la sediul agenţiei. 1998. Se pot organiza întâlniri la care să participe cei trei manageri şi angajaţii. Editura Economică. să se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate în activitate şi comunicare şi în construirea unor soluţii la care să participe tot grupul. Comportament organizaţional.capacităţii individuale de comunicare. Prin discuţii aplicate se vor identifica soluţii pentru eliminarea orelor suplimentare la firmă şi o mai bunp coordonare a activităţii în interior. unde să îşi poată exprima fiecare opinia. Bucureşti. o dată pe săptămână. timp necesar participării la cursuri de specializare şi a apariţiei de modificări clare în comportamentul şi climatul organizaţional. care vor avea la nivelul firmei efectul de îmbunătăţire a comunicării formale şi scăderea conflictelor. să evite devierea discuţiilor. Evaluarea acestei strategii poate fi realizată după cel puţin şase luni. 25 Gary Johns. altul decât directorul general sau unul dintre manageri. Aceste întâlniri este bine să fie conduse de un mediator. 47 . care să caute să-i implice în discuţii pe toţi cei prezenţi.

ei sunt cei care confirmă modelul şi îl transmit în exterior. procesul de identificare cu organizaţia. afinitate. Schwebig26 face distincţia între cele două concepte plasând cultura la nivel comportamental. Iar aspectul cel mai important este acela că identitatea se creează din interior: angajaţii sunt primii care trebuie să recepteze şi să integreze strategia de creare a identităţii. Această viziune a comunicării trece dincolo de domeniile bine cunoscute ale publicităţii şi marketingului: este o zonă de confluenţă între comunicarea de marketing şi de imagine. există. Dintre autorii care l-au fundamentat. op. în acest sens accentuând caracterul de construcţie permanentă şi de fluiditate. dar şi datorită gestionării pe plan intern. cultură în organizaţii Conceptul de identitate organizaţională este un concept corelativ celui de cultură organizaţională. În această perspectivă una dintre responsabilităţile conducerii unei organizaţii este de a crea şi întreţine printr-o politică adecvată. 581. retragere) cât şi din punct de vedere al conţinutului. şi în al doilea rând unul convergent şi de reproducere culturală. PUF. practice se referă la comunicarea integrată Adesea la nivel managerial e răspândită opinia că logo-ul lor şi alte elemente vizuale concentrate reprezintă identitatea organizaţională. Procesul identitar al organizaţiei27 este în primul rând un proces deschis. iar identitatea la nivel de inconştient. fuziune. Nu numai că identitatea pare „a deveni” continuu. Dictionnaire critique de la communication.IDENTITATEA ORGANIZAŢIONALĂ CA BAZĂ A COMUNICĂRII STRATEGICE Din ce în ce mai multe companii recunosc că-şi pot promova la nivel mondial produsele şi subdiviziunile prin crearea unei identităţi distincte. 26 27 Lucien Sfez. dar fără a-l considera o entitate uşor de fixat şi gestionat. identitatea se fabrică şi din relaţiile cu mediul. Deşi sunt importante. p. 1993. 48 . Distincţii între noţiuni: identitate. Paris.. dar solidaritatea şi sentimentele de apartenenţă sunt multiple atât din punct de vedere al constituirii lor (prin negociere. p. acestea reprezintă doar doar o parte a identitaţii generale. Renaud Sainsaulieu. climat. inclusiv cea comportamentală. Şi alţi autori reţin conceptul de identitate. identitatea de succes ar trebui să intervină la toate nivelele de comunicare. observă autorul. apud Lucien Sfez. cit. 580. organizaţii cu identitate puternică şi cultură slabă. Parţial.

ei sunt priviţi ca reprezentanţi ai organizaţiilor. a căror proiectare şi gestionare necesită mai mult timp. În continuare li se cere să facă acelaşi lucru pentru situaţia reală din interior. mai exact? 3. dar care poate face parte dintre factorii motivatori. UK. Aşadar climatul este o variabilă care se poate crea sau modifica într-un timp mai scurt. 1986) este un instrument care poartă acest nume pentru că oferă o reprezentare grafică a identităţii organizaţionale atât ca perspectivă interioară cât şi exterioară28. Se face media aritmetică între aprecieri şi se obţin opt scoruri pe baza cărora se trasează o diagramă (această primă diagramă reprezintă identitatea organizaţiei. Un factor de mare importanţă îl constituie interpretarea 28 29 Apud Cees Van Riel. Ca un comentariu faţă de acest instrument.? Tehnica a fost dezvoltată iniţial pentru a determina imaginea produselor şi mărcilor. destul de flexibil. University of Oxford. şi se obţine o diagramă similară care reflectă identitatea organizaţională aşa cum e văzută de angajaţi. atât timp cât angajaţii acţionează în limita atribuţiilor lor. În continuare se cere participanţilor să acorde coeficienţi de la 1 la 9 pentru modul în care publicurile externe percep organizaţia. climatul a fost definit ca „o calitate relativ durabilă a mediului intern care a) este trăită de membrii ei. ar trebui să se aplece asupra pluralităţii diferenţelor culturale interne şi să le facă să coexiste. 51-55. Diagrama se realizează astfel: se organizează un focus-grup cu 8-12 membri ai organizaţiei şi li se cere să indice opt valori relevante pentru organizaţie în momentul respectiv. În lucrările de specialitate. Climatul este un concept cu o sferă mai restrânsă decât conceptele amintite mai sus: se referă la caracteristicile vizibile ale „atmosferei” organizaţionale. iar pentru membri reprezintă un ansamblu destul de greu de definit. 1994. aşa cum se presupune că este văzută din exterior). 49 . spre deosebire de celelalte două. Instrumente de analiză: percepţia din interior şi din exterior „Pânza de păianjen” (Bernstein.Cultura organizaţională. b) influenţează comportamentul lor şi c) poate fi descrisă printr-un set de atribute atribuite mediului organizaţional”. Cu ce vă ocupaţi. De ce este acest lucru important pentru dvs. Interviul. Ea dezvăluie structura înţelesurilor pe care indivizii o utilizează pentru a se decide asupra unei acţiuni (cumpărarea unui produs). pp. pentru a fi un factor de dezvoltare şi nu de stagnare. De ce procedaţi în acest fel? 4. Activităţile diferiţilor indivizi în cadrul organizaţiilor sunt specificate prin intermediul descrierii funcţiei. Tehnica a fost transferată pentru determinarea identităţii în organizaţii. În urma discuţiilor se ajunge la opt valori de referinţă. Analiza diagramelor poate duce la concluzii privind direcţia pe care se poate merge în continuare în gestionarea identităţii organizaţionale. ibidem.? 2.pp. Un alt concept destul de apropiat şi uneori confundat cu cele de mai sus este conceptul de climat organizaţional. Principles of Organisational Communication. Un alt instrument la care se poate recurge este interviul în trepte: o tehnică de interviu amănunţit prin care se urmăreşte detectarea modului în care membrii organizaţiei transformă atributele organizaţiei în asocieri cu sens pentru relaţia între ei înşişi şi organizaţie29. urmăreşte în esenţă patru marcaje: 1. 48-50. Care este funcţia dvs. trăsături care pentru cei din exterior chiar de la primul contact cu organizaţia. ar fi util ca prima diagramă să fie obţinută în urma unor focus-grupuri cu exponenţi ai publicurilor externe ale organizaţiei: în acest mod s-ar obţine o comparaţie între identitate aşa cum e percepută în exterior şi identitate aşa cum e văzută de membrii din interior.

susţinere. stimularea iniţiativei. 58-59. eficienţă.Siguranţă. în funcţie de două axe privind orientarea organizaţiei şi controlul. respectful uniformitate. Structură. Prin HVI se creează o schemă care formează o bază legitimă pentru construirea comunicării strategice şi construirea unei identităţi grafice care nu este arbitrară. existenţei centralizare .Orientare spre valori . care este instrumentul final pentru măsurarea identităţii: se obţine harta valorilor ierarhice (HVI) finală a companiei. este următoarea: 30 ibidem. politică clară.pe care angajaţii o dau funcţiei lor. Metoda SOCIPO pentru determinarea climatului organizaţional30 urmăreşte situarea organizaţiei într-unul din patru cadrane: Caracteristici Climat plin de susţinere (1) . continuitate. toleranţă. 50 . competitţie Concentrarea atenţiei Climat inovator (2) Respect faţă de reguli (3) Flux informaţional (4) Cooperare. confirmarea regulilor. claritatea sarcinii. se transformă în semnale. Productivitate. folosirea optimă a resurselor umane . mesaje pentru publicurile din exterior. ci este organic legată de comportamentul organizaţiei. adaptare. Pe baza aspectelor descoperite în cursul interviurilor se realizează un chestionar. iniţiativă. responsabilitatea individuală. pp. cantitatea muncii Reprezentarea grafică a cadranelor.Planificare. implicarea la maxim a oamenilor Dezvoltare şi risc.Schimbare. eficienţă organizare.Orientare spre nevoile oamenilor . Înţelesurile pe care angajaţii le imprimă prin comportamentul lor simbolic la locul de muncă.

nu în ultimul rând acest al doilea aspect se referă şi la proiectarea identităţii. 51 . câştigând susţinerea pieţei financiare şi generând un simţ al direcţiei şi scopul.Flexibilitate Climat ce oferă susţinere Climat inovator Orientare spre nevoile angajaţilor Orientare spre nevoile companiei Respect faţă de reguli Control Flux informaţional Identitatea la nivel strategic: proiectare şi gestionare Conceptul de identitate a unei organizaţii are două faţete: prima. se referă la modul în care membrii organizaţiei conştientizează apartenenţa la aceasta şi caracteristicile lor ca grup de angajaţi. despre care s-a discutat în paragrafele anterioare. o organizaţie poate construi înţelegerea şi încrederea pentru diversele sale publicuri. Aceasta se poate manifesta în abilitatea de a atrage şi a reţine clienţii realizând alianţe strategice. iar acestea se emit în primul rând pentru publicurile interne. Prin managementul eficient al identităţii. identitatea poate fi un mijloc foarte puternic al integrării mai multor reglementări şi activităţi esenţiale pentru succesul organizaţiei. iar cealaltă se referă la concepţia strategică a identităţii: modul în care apare organizaţia în exterior atât din punct de vedere grafic cât şi textual şi conceptual. De asemenea poate furniza coeziunea vizuală necesară asigurării că toate acţiunile de comunicare sunt coerente una cu alta şi rezultă o imagine compatibilă cu definirea ethos-ului şi caracterului organizaţiei. Când este bine gestionată. canalul cel mai eficace pentru crearea identităţii. pentru că demersurile care se fac în acest sens conturează o linie unitară a mesajelor de orice tip.

Identitatea presupune diferenţierea de alţi actori din spaţiul public. Imaginea. Balmer John. Această parte a mixului se referă la toate tipurile de comunicare organizaţională. B. poziţia sa pe piaţă şi valorile echipe de conducere. scrise sau orale. precum performanţele financiare. predictibil (structura funcţională. Identitatea presupune legătura cu comunicarea companiei de la nivel profund. imagine şi reputaţie. vol 31. C. Rotterdam. După cum s-a subliniat şi în capitolele anterioare. dar şi filozofia organizaţiei: reprezintă o definiţie a competenţelor importante ale unei companii. 1997. Fill. Strategia este rezultatul politicilor iniţiate conştient de director general şi constă în primul rând în managementul misiunii/viziunii incluzând natura şi scopul activităţilor. 1997. Elementele mixului identităţii organizaţionale Elementele mixului identităţii organizaţionale. de aici rezultă necesitatea luării în considerare când se consideră construirea identităţii organizaţionale 31. Tot din strategie fac parte: credibilitatea produselor şi serviciilor împreună cu performanţele organizaţiei. 32 Van Riel. iar ulterior instrumente de evaluare pentru a se convinge că identitatea 31 Marwick. Towards a Framework for Managing Corporate Identity. valoric. University Press. atât în interior cât şi în exterior. În prealabil faţă de proiectarea identităţii. C. European Jurnal of Marketing. într-o viziune care tinde să realizeze joncţiunea cu curentul comunicării organizaţionale integrate. este realitatea şi unicitatea unei organizaţii. diferă de marca de marketing tradiţională prin faptul că se preocupă de toate publicurile organizaţiei şi de multi-faţetele modului în care o organizaţie comunică. identitate. definirea setului de valori pe care organizaţia promite să le menţină şi să le transmită. European Jurnal of Marketing. reputaţia şi personalitatea se influenţează reciproc cu identitatea. arhitectura exterioară şi spaţiul de lucru. astfel încât nici un aspect nu ar trebui să fie neglijat în exprimare. organizaţiile trebuie să acorde atenţie în definirea unor valori şi scopuri clare. 5. Instrumente pentru construirea identităţii Efortul de comunicare creează o legătură importantă între strategia organizaţiei şi personalitate. sunt32: a. structura reflectă modul în care organizaţia abordează activitatea: în mod prestabilit. precum şi proiectării strategiei de afaceri şi structurii. nr. 52 . nr 5/6. fără legătură cu restul elementelor din interior. Un bun comportament etic şi o bună reputaţie. identificarea esenţei companiei şi exprimarea ei în multiple moduri. este influenţată substanţial de relaţiile duble şi uneori multiple între compania mamă şi subunităţile sale sau unităţile de afaceri. vol 31.. în care fiecare manager are libertate de decizie în aria proprie de acţiune). în care reţelele de comunicarea sunt clare şi atribuţiile fiecărei poziţii sunt clar precizate) sau în mod flexibil (structurile antreprenorială şi descentralizată. c. Comunicarea. de aceea se utilizează diferite instrumente pentru transmiterea identităţii. O identitate completă ar trebui să acopere toate aspectele comunicării vizuale. Însă ea nu se construieşte în mod fragmentat şi abrupt. M. N. precum şi competenţa în afacere reprezintă o parte necesară a acestui proces complex.Identitatea are o funcţie strategică. Structura este un factor cheie al identităţii. b.

În acest punct este important ca managerii să transmită valorile declaraţiei prin comportamentul lor: astfel angajaţii vor intensifica eficienţa şi eforturile de lucru. capătă dimensiunea importanţei activităţii lor în plan social şi a importanţei pentru alte categorii de oameni. dar şi programe de comunicare internă pentru angajaţi. nu se defineşte doar ca o succesiune de activităţi rutiniere. Însă pagina de Internet. un simbol joacă de asemenea un rol important în identitatea vizuală şi este adesea o parte a siglei. are un rol reprezentativ. parteneri. Pe plan intern. declaraţia este importantă pentru responsabilizarea angajaţilor: ei conştientizează misiunea organizaţiei. uşor de memorat şi perene. Rolul declaraţiei de misiune este să ajute managerii să menţină decizia strategică şi să reamintească angajaţilor despre ce este organizaţia (să furnizeze direcţia pentru planificarea strategică). Diferitele grupuri de publicuri sunt adesea menţionate în declaraţia de misiune.este comunicată adecvat. finanţatori. Principalul motiv pentru publicarea în exterior a declaraţiei de misiune este să se influenţeze publicurile de primă mărime ale organizaţiei: clienţi. În comunicarea internă operaţională. Este extrem de important pentru organizaţie să găsească simbolul adecvat deoarece el poate rezuma cu adevărat ceea ce organizaţia doreşte să comunice. iar declaraţia de misiune include aceste valori care au putut fi extrase din strategie. mai degrabă este un ghid pentru comunicarea identităţii. Nu este neapărat necesar să utilizeze un simbol şi sunt multe organizaţii care preferă să–şi comunice identitatea vizuală prin sloganuri.a. care cuprinde comunicarea cu şi dintre angajaţi. Pagina de web Un website este un instrument indicat pentru manageri pentru a-şi comunica viziunea şi filozofia. dincolo de valoarea ei de instrument de comunicare funcţională. a. cum ar fi: acţionari. b. declaraţia de misiune este considerată de importanţă secundară pentru a-i influenţa. Identitatea vizuală Sigla este o parte importantă a identităţii vizuale a organizaţiilor. Cheia diferenţelor dintre tipurile de comunicare organizaţională este faptul că se focalizează pe toate grupurile de publicuri şi are o dimensiune internă. clienţi. Aceasta este desigur dificil de realizat şi de aceea organizaţiile cheltuiesc mult timp şi bani pentru a dezvolta un simbol eficient. intranetul este folosit în principal pentru scopuri interne. 53 . angajaţi. iar extranetul este o modalitate de a conecta partenerii de afaceri într-un sistem computerizat securizat intern. c. Poziţia lor în cadrul organizaţiei îşi schimbă importanţa. Declaraţia de misiune Managementul dezvoltă o strategie bazată pe misiune. instituţii financiare. de obicei se iau măsuri pentru a proteja simbolurile prin diferite licenţe. Chiar dacă clienţii sunt cele mai frecvent menţionate publicuri în aceste declaraţii. Prin intermediul Internetului se pot aplica programe de comunicare pentru clienţi.. o modalitate aparentă a organizaţiei de a-şi pune semnătura. Organizaţiile încearcă să comunice empatie. colaboratori. Declaraţia de misiune poate fi folosită atât pentru comunicarea internă cât şi pentru cea externă. ci capătă un sens implicit care îi poate motiva. analişti. viziune şi filozofia organizaţiei. pentru a construi identitatea în interior ca şi în exterior. reprezentanţi media. instituţii finanţatoare ş. De aceea proiectarea unei pagini de Internet care să îndeplinească toate aceste funcţii este laborioasă şi trebuie realizată cu atenţie. Simbolurile au o valoare financiară mare pentru organizaţii. încredere şi intensitate prin simboluri să fie caracteristici moderne.

este destinat să arunce o punte cvasi-permanentă între organizaţie şi publicurile ei. recomandările lui Benoit Heilbrunn34 pentru construcţia unui logo sunt: . . Diferite stiluri trebuie coordonate astfel încât să fie uşor de recunoscut pentru a dezvălui corect identitatea organizaţională. Elaborarea unui logo corespunzător este o miză majoră pentru o organizaţie. organizaţiile decid să acţioneze sub câteva nume unde fiecare nume este legat într-un fel de întemeietorul organizaţiei sau total diferit.bogăţia semantică şi emoţională. Cea mai vizibilă identitate pentru o organizaţie este logo-ul şi adesea o schimbare în logo reflectă o schimbare în organizaţie. stilul literaturii organizaţiei. pp. care să rezume principalele surse folosite de echipa de conducere când comunică identitatea. ele vor fi enumerate în continuare. şi totodată trebuie să fie adaptabil evoluţiei spaţiale şi temporale ale activităţilor. Când organizaţia fuzionează cu o altă organizaţie există două modalităţi: se poate adauga un nume la cel existent sau se schimbă pur şi simplu numele (strategia schimbării este însă mai riscantă.uk/acad/management/external/pdf/workingpapers. Designul grafic a fost iniţial principala ţintă pentru consultanţii imaginii organizaţiei. Întrucât societatea informaţională determină adesea la publicuri o nevoie de sintetizare a informaţiilor. rămânând lizibil în alb-negru şi atunci când sunt modificate dimensiunile.adaptabilitatea: trebuie să poată figura pe diverse suporturi. O schimbare într-un logo al organizaţiei comunică că astfel se diferenţiază de competitori. Bradford University.durabilitatea: în medie 10 – 15 ani. curs în format electronic. Instrumente diferite ar trebui folosite33.ac. se modifică atunci când semnificaţia devine banală şi învechită sau nu mai reprezintă fidel misiunea şi proiectele organizaţiei.T. ulterior. noiembrie 2002. pentru că se depun eforturi semnificative pentru a crea o nomenclatură stabilă. Practic. gestionarea imaginii prezintă aspecte complexe în care intervin factori multipli. 82-83. Balmer. nomenclatura şi marca trebuie să reprezinte mijloace eficiente de identificare a organizaţiei. depinzând de ce fel de schimbare doresc să realizeze. Astfel.bradford. Designul grafic se referă la prezentarea vizuală globală a firmei. orice schimbare de misiune şi identitate este delicată şi trebuie gestionată cu atenţie. Oricum. Nomenclatura (numele utilizate pentru a identifica organizaţia) şi mărcile (combinaţia de simboluri şi semne care reprezintă un produs. 33 John M. www. păstrarea pentru o vreme a numelui vechi alături de cel nou asigură un transfer eficient al capitalului de imagine). deoarece publicurile sunt influenţate în mai multe moduri diferite. însă identitatea preexistentă este prima condiţie pentru aplicarea unei strategii de imagine. uniforme şi semne. ianuarie 2007 34 idem. Logo-ul are un caracter metonimic şi metaforic. construirea identităţii este primul pas important în construirea imaginii. în care logo-ul este considerat inima sistemului de design grafic. . La nivel aplicativ. Evident că. un serviciu sau organizaţia însăşi) reprezintă principala preocupare pentru manageri deoarece adesea acestea identifică o organizaţie. Mixed up over identities. O modalitate de a comunica schimbarea în identitate este de a face o schimbări în numele de marcă al organizaţiei. întrucât simbolul ales trebuie să funcţioneze atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. 54 . .Surse ale comunicării identităţii Identitatea organizaţională ar trebui difuzată în cel mai larg sens cu putinţă.coerenţa: elementele lingvistice şi iconice să trimită la o imagine coerentă a organizaţiei. se distribuie odată cu logo-ul.

Există mai multe tipuri de logo35: . poate prezenta doar numele firmei sau variante (iniţialele sau o singură literă). codul etic. Un slogan bine formulat poate fi foarte eficient în exprimarea identităţii şi poate fi utilizat pentru a comunica poziţia organizaţiei.declinabilitatea: în cazul unei organizaţii cu filiale.logo-ul iconic (icotipul): se bazează fie pe elemente figurative (personaje. Sau. În cazul în care indivizii vin în contact direct cu organizaţia. .logo-ul mixt: cazul. De asemenea. planul general şi ceea ce interiorul comunică publicurilor despre cultura companiei. animale. De exemplu. etc. . se referă la toate tipurile de discurs pe care orgnaizaţia le transmite în exterior. deci mass-media joaca un rol important în formarea identităţii şi mai târziu a imaginii şi reputaţiei. camere larg deschise indică o organizaţie cu vederi largi care caută să intuiască ce vor clienţii. . 55 . în timp ce misiunea organizaţiei şi publicurile vizate se pot modifica). Avantajul declaraţiilor formale este că pot fi comunicate în mod identic la toate grupurile diferite de publicuri. un mobilier scump într-un sediu cu spaţii generoase vorbeşte despre o organizaţie exclusivistă care accentuează luxul înaintea preţului. pătrat etc. Interiorul vorbeşte de asemenea despre publicul principal vizat (la acest aspect însă e nevoie de prudenţă pentru că sediul nu se poate reproiecta des. însă mulţi alţi indivizi nu vin în contact direct cu organizaţia ci în contact mediat.logo-ul alphanumeric (logotipul): creat pe baza unor elemente de tip lingvistic. cele două tipuri de mesaj pot fi relaţionate fie prin juxtapunere. deci relaţiile trebuie menţinute şi cultivate cu ajutorul departamentului de comunicare Rutina interacţiunilor: impresia publicurilor este adesea formată pe baza acţiunilor de rutină ale firmei. în timp ce camere mici şi întunecate indică izolare.reproductibilitatea: să reziste la acţiuni de reducere şi reproducere masivă (fotocopiere) păstrându-şi bogăţia semantică.). să poată denumi şi aceste subdiviziuni. publicurile îşi formează o impresie despre organizaţie. de aceea este important pentru firmă să formeze şi să educe personalul să fie capabil să creeze o imagine pozitivă. Eforturile de proiectare a identităţii organizaţionale pot fi zadarnice în contextul unor campanii media negative la adresa organizaţiei. Arhitectura şi designul interior: aceasta include design-ul clădirii. fie prin „ancorarea” conţinutului lingvistic în conţinutul imagistic (sau invers) – unul dintre mesaje are un conţinut mai larg care se particularizează cu ajutorul elementului asociat Declaraţiile formale: declaraţia de misiune.. De aceea este importantă formarea şi să educarea angajaţilor pentru a da o imagine pozitivă organizaţiei. Modul în care organizaţia este construită şi amenajată în interior este util pentru a dezvălui încă de la contactul cu organizaţia elemente identitare. designul interior şi rutina interacţiunilor sunt agenţi importanţi în construirea identităţii. fie pe elemente non-figurative (săgeată. sau un asamblaj de cifre şi litere. adoptat cel mai frecvent. cel mai important canal prin care este transmisă în exterior. Există câteva tipuri diferite de declaraţii. coduri ale rapoartelor anuale. în care emblema rezultă din asocierea elementelor lingvistice şi iconice. obiecte. dacă se petrec schimbări în identitate. pp. fie prin legătură (elementele au ceva comun).). 91-102. raportul anual. o schimbare a sloganului este văzută ca fiind eficientă. sloganuri. cerc. sloganul organizaţiei. Bazându-se pe acţiunile de rutină cu angajaţii. Relaţiile cu media: media reprezintă principalul agent în construirea identităţii organizaţionale. design interior 35 idem. cum ar fi: declaraţia de misiune. Este inutil să se proiecteze o identitate organizaţională care sugerează dinamism şi modernitate (exemplu: culoarea roşu.

3 baza materială acoperire geografică Comentariu Identitatea diferă destul de mult la publicurile interne faţă de publicurile externe: numai la dimensiunea „acoperire geografică” coincid.2 promptitudine 6. 56 . Diagrama rezultată pentru percepţia angajaţilor (linia exterioară) şi diagrama rezultată pentru publicurile externe (linia interioară) sunt: stabilitate calitate/preţ 7.1 diversificate 7. cu acoperire pe tot teritoriul ţării. Să se aplice metodă „pânza de păianjen” a lui Bernstein într-o organizaţie din România şi să se comenteze rezultatele. funcţionarii care au relaţii cu clienţii nu sunt centraţi pe rezolvarea problemelor acestora).7 7.funcţional) într-o organizaţie în care modelul de funcţionare nu este conform cu aceste valori (clienţii aşteaptă prea mult să fie serviţi. Organizaţia aleasă: o organizaţie de dimensiuni mari din domeniul energetic.4 servicii 8.5 8. şi se apropie pe dimensiunile „tradiţie” şi „bază materială” (dimensiuni care ţin de elemente obiective).7 tradiţie 8. Aplicaţii 1.6 profesionalism 8. Acest fapt arată ca organizaţia nu a făcut suficiente eforturi pentru a-şi crea şi o identitate simbolică pentru publicurile externe.

1992. 1994. p.Dimensiunile „profesionalism” şi „calitate/preţ” sunt cel mai puţin intense atât pentru publicurile interne cât şi pentru publicurile externe – aspect mai puţin bun pentru că vizează dimensiuni legate direct de performanţa economică a organizaţiei. cărora să încerce să le transmită anumite valori legate de modul de lucru. în acest timp să încerce să elaboreze o strategie legată de publicurile interne. acoperire geografică). Principles of Corporate Communication. Rezolvare: HVI într-o companie olandeză de mărime medie36: Obţine comenzi menţine contactul cu clienţii clienţii mulţu miţi construieşte o reţea personală de relaţii cu clienţii rezolvă urmăreste subordonaţi oferă motivaţi calitate contactează clienţii fă promisiuni clienţilor probleme consultanţii seriozitate angajamente respectă înţelegerile respectă obligaţiile sună clienţii fă oferte identifică discută problema progresele 36 Van Rekom. University of Oxford. bază materială. UK. 55. Recomandări: conceperea unei strategii de comunicare externă centrată pe atuurile organizaţiei (tradiţie. 57 . apud Cees Van Riel. După atingerea acestor două categorii de obiective se poate încerca o nuanţare suplimentară a identităţii. 2. Să se aplice metoda interviului în trepte într-o organizaţie şi trasaţi harta valorilor ierarhice (HVI).

rezultat al unor perspective de tip sociologic. Organizaţiile şi cultura organizării. percep organizaţia în experienţa sa specifică şi încearcă să analizeze procesele. PUF. un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. iar gradul de cooperare este mare. O parte dintre studiile încadrate în această tendinţă. s-au formulat numeroase definiţii ale termenului. 1999. normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia. pp. Vlăsceanu38. 1993. Adaptarea prin valorile colective Există mai multe moduri de abordare a culturii organizaţionale. desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. nivelurile birocratice sunt minime. valorile 37 Lucien Sfez (coord. adesea inconştiente. fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acesteia. 58 . St. Communication et organisation.). Editura Trei. Bucureşti. comunicarea este deschisă şi informală. Paris. Organization Behavior. ea reprezentând acel tipar al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă. prin care se ajunge să se legitimeze modelul respectiv de adaptare. Comunicarea internă reprezintă o variabilă importantă pentru infuzia valorilor şi a celorlalte elemente ale culturii organizaţionale. Totodată. Cultura organizaţională reprezintă. Dictionnaire critique de la communication. John W. Paul West. simbolurile statutare sunt reduse. şi include următoarele elemente: acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor. 1989. Slocum Jr. şi Richard W. Informaţia circulă rapid în toate direcţiile. 39 Don Hellriegel.. Los Angeles. aşa cum arată M. 38 Mihaela Vlăsceanu. bazată pe o cultură comună integratoare ce stimulează şi valorifică potenţialul membrilor.CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORILE ŞI ADAPTAREA Un curent teoretic constituit în deceniile anterioare propune interpretarea întregii organizaţii prin prisma ideii de cultură organizaţională37. Woodman. potrivit unor autori americani39. cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite. poate fi un instrument pentru proiectarea şi construirea unui sistem de valori care să stimuleze performanţa şi capacitatea de a face faţă la influenţele venite din exterior. Imaginea standard a organizaţiei în aceste studii este una creativă. Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor. 656-657. cap. cum ar fi „un salariu bun pentru o zi de muncă bună”.

documente oficiale. Legendele. regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat. În schimb. vizionarii ale căror idei au dus organizaţia spre succes.dominante impuse într-o organizaţie. luată individual. la termenii necunoscuţi indivizilor din exterior. miturile. ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională. se transformă în „legende” pentru pentru noii veniţi în organizaţie. ceremonialuri. Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinţele şi percepţia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultură). gândi şi simţi”. Luate împreună. Jossey-Bass. Istoria comună constituie o bază de generare a interpretării colective: întâmplări memorabile din trecut. Dorind să fundamenteze un model de analiză calitativă. Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: 1. Rolul ceremoniilor şi ritualurilor este de a exprima unitatea şi identitatea colectivă. presupuneri care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte de a percepe. Legendele demonstrează membrilor actuali funcţionalitatea valorilor şi atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioară. în fine. obiceiuri. sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu clienţii sau alte persoane din exterior. filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor. Nici una dintre aceste componente. 1992. Valorile şi normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru interpretarea realităţii şi conducerea comportamentelor individuale în organizaţie. ritualurile pot fi momente importante în activitatea organizaţiei care au o amprentă de solemnitate. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii. Sistemul de metafore şi limbajul specific: se referă la limbajul comun al membrilor organizaţiei. jargonul profesional se transformă prin prescurtări şi elemente sugerate până la punctul la care devine un cod de neînţeles pentru exterior. ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice. La rândul său. repovestite şi idealizate. p. 2nd edition. Schein40 defineşte cultura organizaţională ca fiind „un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat. Miturile şi credinţele: se leagă de trecutul organizaţiei. 2. chiar dacă nu sunt evenimente propriu-zise. nu reprezintă cultura organizaţiei. E. reprezintă „valorile în acţiune”. decor). ceremoniile sunt evenimente intrate în tradiţia organizaţiei. Termenii din limbajul comun sunt relevanţi pentru elementele considerate importante pentru organizaţie. al treilea şi ultimul nivel este acela al presupunerilor de bază (acele valori care alcătuiesc un tipar profund şi stabil ce stă la baza manifestării comportamentelor). însă. pentru că oferă ocazia de a se face legătura între setul vechi de valori şi cel care se doreşte să se introducă. cum ar fi „calitatea produsului”. sunt prilejuri de reafirmare a unităţii membrilor şi de reafirmare a valorilor. descoperit şi dezvoltat ca urmare a învăţării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne. Valorile şi 40 Edgar Schein. credinţele se construiesc de regulă în jurul unor persoane care au avut influenţă asupra evoluţiei şi misiunii organizaţiei („eroii”. eroii organizaţiei. Simboluri. limbaj şi simboluri. San Francisco. 4. de experienţa comună a membrilor ei. 233 59 . sau acei membri care au realizat transformări semnificative sau au construit unitatea colectivă). ritualuri. Normele se referă la traducerea valorilor în comportamente. mituri. ceremoniile reprezintă un bun prilej. Pentru proiectele de schimbare culturală. Metaforele şi limbajul specific se construiesc în relaţie cu activitatea comună şi cu misiunea organizaţiei. Organizational Culture and Leadership. presupune existenţa a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural în organizaţii. De multe ori. 3.

pp. oferind în final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ţări (cercetarea sa a fost continuată ulterior. ci odată cu societatea în ansamblul ei. asupra a 116. autorul consideră că ea depinde. perspectiva impune un alt sens al schimbării organizaţionale care devine un proces caracteristic evoluţiei instituţiilor sociale. 43 www. pentru că. în interior sau în exterior Teoriile care s-au fomulat în privinţa genezei culturii organizaţionale se pot grupa în două curente41: (a) Unul dintre curente priveşte cultura organizaţională ca pe un sistem simbolic. prin teoria sa devenită extrem de cunoscută. Geert Hofstede. Un adept al ultimei perspective poate fi considerat Geert Hofstede. în această viziune.normele transpar în toate acţiunile membrilor (relaţii cu clienţii. cap. pe de o parte. lărgindu-se eşantionul iniţial de ţări). dimensiunile sunt de multe ori înţelese greşit. Adoptarea acestei viziuni are câteva consecinţe care nu pot fi neglijate. mod de lucru. de istoria organizaţiei (factorii naturali). sunt în mod necesar raţionale. Pentru a-şi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi pentru a fundamenta conceptul de cultură organizaţională. este nevoie de subtilitate şi experienţă. parteneriate s. miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizaţii. deşi poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă într-un univers de convingeri şi concepţii care nu poate fi citit direct (sistemul de valori e implicit şi se manifestă la nivelul activităţilor concrete). În al doilea rând.) Culturi organizaţionale în mediul românesc. Comunicarea internă este vehiculul prin care se menţine acest sistem de valori şi la nevoie poate fi instrumentul prin care se introduc schimbări. iar pe de altă parte de natura organizaţiei. 1996. de tipul de producţie. declaraţii.000 de subiecţi din ţări de pe toate continentele. Bucureşti. 101-105. Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară. practicilor. Cele patru dimensiuni pentru palierul culturii naţionale sunt43: Constantin Mereuţă (coord. în ciuda notorietăţii teoriei. un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate. vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale: A. Editura Economică. 1. Palierul culturii naţionale În continuare se vor prezenta dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede. fie ca un instrument de intervenţie asupra realităţii care se constituie la nivelul organizaţiei ca atare. iar structurile informale sunt iraţionale. De aceea. culturile organizaţionale dintr-o ţară comunistă vor avea elemente comune datorită valorilor care „infuzează” din planul social). Definind cultura organizaţională drept „acel software al practicilor şi comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii”42.a. iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atenţie. regulilor. comunicare cu exteriorul) dar şi în toate acţiunile strategice (regulamente. Geneza culturii organizaţionale. în primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a culturilor organizaţionale în raport cu diferitele forme de organizare socială (de exemplu. octombrie 2007. (b) Un alt curent. Hofstede a întreprins o cercetare de anvergură. piaţa economică (factorii structurali). structurile formale.geert_hofstede. Expert. Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii. cultura organizaţională se va constitui prin imprimarea valorilor. modul de organizare. 43-45.). Bucureşti.com. 41 42 60 . mai recent (anii 80) consideră că împărţirea structuri formale şi raţionale structuri informale şi iraţionale este artificială. În realitate. În consecinţă. organizaţia nu evoluează de sine stătător spre forme adaptative superioare. 69-71.

Centrare pe angajat versus centrare pe structură. iar pentru „orientarea pe termen scurt” valorile asociate sunt respectul pentru tradiţie şi îndeplinirea obligaţiilor sociale. Gradul de evitare a incertitudinii (UAI – uncertainty avoidance index): se referă la nivelul de toleranţă al unei societăţi faţă de incertitudine şi ambiguitate. adesea familii extinse (cu unchi. Centrare pe rezultate versus centrare pe proces. c.feminitate (indice masculinitate MAS): se referă la distribuţia rolurilor între genuri. În societăţile cu nivel scăzut de evitare a incertitudinii (societăţi tolerante) indivizii sunt mai toleranţi faţă de opiniile diferite de cele cu care sunt obişnuiţi. Inegalitatea e definită mai degrabă de jos în sus decât de sus în jos (măsura în care actorii sociali simt că pot interveni în luarea deciziilor politice). activitatea şi eventual valorile organizaţiei. iar la nivel filosofic şi religios permit mai multor curente să se manifeste. se conduc după mai puţine reguli la nivel social. În ţările masculine. Distanţa faţă de putere (PDI – power distance index): inegalitatea socială. membrii societăţii sunt mai flegmatici şi contemplativi şi cu mai puţine exteriorizări ale emoţiilor. nu la stat. iar postul se defineşte ulterior prin negociere simbolică 61 . în timp ce valorile adoptate de bărbaţi diferă între două extreme: de la foarte asertiv şi competitiv la o extremă (culturi „masculine”: predomină competitivitatea. La extrema „colectivistă” există societăţi în care indivizii sunt integraţi de la naştere în grupuri puternice. Orientarea pe termen lung (LTO . b.long term orientation): pentru „orientarea pe termen lung” valorile asociate sunt perseverenţa şi consecvenţa. Indică măsura în care membrii societăţii respective se simt confortabil/inconfortabil în situaţii nestructurate. în situaţii noi necunoscute. nu se ţine cont de aceste etape. B. Individualism.colectivism (indice individualism IDV): măsura în care indivizii sunt integraţi în grupurile sociale. femeile sunt mai asertive şi mai competitive dar nu la fel de mult ca bărbaţii. b. cariera faţă de familie) la modest şi sentimental (culturi „feminine”: predomină toleranţa. măsura în care membrii mai puţin marcanţi ai societăţii se aşteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. nu există etape obligatorii prin care trebuie să se treacă – sau.a. e. coezive. La extrema „individualistă” există societăţi în care legăturile între indivizi sunt slabe: fiecare trebuie să aibă grijă de el insuşi şi de familia-nucleu (soţ-soţie şi copii). Societăţile cu nivel înalt de evitare a incertitudinii (conservatoare) caută să minimizeze posibilitatea apariţiei unor astfel de situaţii prin norme stricte (în special la nivel simbolic). Centrarea pe rezultate se referă la organizaţii în care accentul cade pe atingerea obiectivelor. în organizaţiile şcolare nu se poate sări peste etape obligatorii în formarea elevului) dar şi aglomerarea inutilă a unor proceduri birocratice (munca de rutină). Japonia) şi a fost introdusă ulterior în teoria lui Hofstede. Masculinitate. Cultura organizaţională propriu-zisă – profil obţinut prin combinarea a şase dimensiuni: a. Ca manifestare socială. Această a cincea dimensiune a fost observată în societăţile orientale în special (China. În acest tip de societăţi indivizii sunt naturi emoţionale şi mai degrabă extravertite. diferite de cele obişnuite. mătuşi şi bunici) care continuă să protejeze individul şi la maturitate. d. Termenul „colectivism” nu are un sens politic: se referă la grup. iar la nivel filosofic şi religios prin credinţa in Adevărul absolut. câştigul material. Valorile adoptate de femei diferă mai puţin de la ţară la ţară. familia şi cooperarea). ceea ce reprezintă un aspect social fundamental. Centrarea pe proces poate însemna trecerea obligatorie prin anumite etape (de exemplu. dacă există. Centrarea pe angajat presupune adaptarea postului la abilităţile angajatului: se angajează persoane care se potrivesc cu profilul.

iar viaţa profesională este separată de viaţa personală. 1998. nu se comunică deciziile. f. denumit componenta „soft” a tranziţiei. teoria lui Sztompka avea unele deficienţe44. controlul poate demotiva angajaţii şi poate duce la scăderea nivelului de performanţă. c. controlul este util. iar noii veniţi se integrează cu dificultate pentru că nu cunosc căile pe care circulă informaţia. Bucureşti. puterea de informaţie este utilizată frecvent pentru a obţine avantaje individuale. 1. teoria lui Hofstede oferă un instrument concret de diferenţiere a culturilor organizaţionale şi totodată permite situarea în contextul social românesc. În schimb. Centrarea pe structură presupune adaptarea angajatului la cerinţele fişei postului care sunt prestabilite: recrutarea şi selecţia se fac în funcţie de condiţii şi criterii clare. Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere. pot fi denumite în proporţie destul de mică sisteme deschise (modelele de sisteme de informare internă sunt adesea importate din exterior de către organizaţiile care au parteneri externi). O perspectivă analitică:ansamblul valorilor şi organizaţia Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a implicaţiilor 44 Constantin Mereuţă (coord. ea previne implicit asupra riscurilor care apar în momentul în care se forţează importul unui model de organizare. Acest spaţiu. Sistem închis versus sistem deschis.manager-angajaţi. Un aspect mai puţin benefic este acela în care.). e. Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilor organizaţionale. Control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare: se pot găsi în organizaţii două situaţii diametral opuse. Expert. pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice preţ. Sistemul limitat presupune că angajarea şi promovarea în organizaţie au o relaţie directă cu fondul social şi familial al angajatului. faţă de teoria lui Hofstede care este mai nuanţată. poziţia în structură şi configuraţia postului sunt clar definite. întrucât ea accentuează diferenţele între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele din mediul românesc. Totuşi. Teoria lui Hofstede readuce în discuţie o ipoteză lansată de Piotr Sztompka în 1991 cu privire la existenţa unui spaţiu cultural-valoric difuz a cărui semnificaţie ar fi fost aceea de a constitui un mediu al schimbării sociale. precum şi faptul că nu se definesc în mod clar factorii care favorizează reforma. Sistem limitat versus sistem profesional.Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Între acestea putem aminti faptul că se folosea conceptul de „cultură de bloc comunist” tratându-se toate ţările sud-est europene în mod nediferenţiat. În cazul în care se realizează cu o frecvenţă moderată şi are rolul de a oferi feed-back cu privire la realizarea sarcinilor şi de a menţine nivelul de performanţă. Normativism versus pragmatism (cu referire la raportarea faţă de produs şi de comercializare). În organizaţiile româneşti predomină centrarea pe angajat în detrimentul centrării pe structură. cap. angajaţi-angajaţi. poate contribui la blocarea proceselor reformatoare. aplicat cu o frecvenţă şi intensitate prea mari. în timp ce în sistemul profesional competenţa este variabila centrală: individul este admis şi promovat în organizaţie pe baza competenţelor şi experienţei. În ceea ce priveşte organizaţiile româneşti. Termenii „închis” şi „deschis” se referă aici la componenta comunicaţională: un sistem închis este o organizaţie în care pe plan intern nu există transparenţă. 62 . d. dar în anumite condiţii poate fi şi un mediu catalizator.

Structura este cea funcţională (se redă printr-o succcesiune pe verticală de nivele ierarhice). sunt recompensaţi angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina conform standardelor. de încredere şi empatie. Cultura de tip Putere. Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie alese special (de regulă sunt colaboratori ai centrului). Poziţia în ierarhie este sursa de putere în această cultură (deci predomină puterea formală). Organizaţiile cu acest tip de cultură au ca avantaj rapiditatea răspunsului la presiunile din exterior. ceea ce poate încuraja atitudini incorecte din punct de vedere etic. iar de selecţia acestor persoane depinde în mare măsură bunul mers al organizaţiei. pânza de păianjen În acest caz organizaţia se configurează în jurul unul personaj central. Cultura tip Putere este întâlnită frecvent în organizaţii mici. care nu rezistă adesea într-un cadru competiţional dominat de reguli informale. abaterea de la standard nu este acceptată. de intuiţie şi comunicare interpersonală. prin definirea posturilor. Harmondsworth. Din punct de vedere grafic. Deciziile sunt luate mai curând ca efect al echilibrului de influenţe. pp. 188-196. care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate 45 Charles Handy. un lider (eventual „erou fondator”). Understanding Organizations. şi prin reglementarea litigiilor. regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare. cultura tip Putere se reprezintă sub forma unei reţele concentrice („pânză de păianjen”) cu o sursă de putere centrală şi cu linii de influenţă orientate radial. spre exterior. iar puterea de expert este tolerată numai pe poziţia prescrisă. puterea personală este îngrădită. în unele companii comerciale şi financiare. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. în asigurarea unei reuşite continue. precum şi în unele sindicate. Cultura de tip Rol. o birocratizare redusă. nu după mijloace. Climatul în organizaţie este destul de rece. această cultură nu este potrivită pentru persoane ambiţioase. de hotărârile celor de la centru. organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare. se înregistrează puţine reguli şi proceduri. templul Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare specializate. 63 .ei practice. folosirea puterii de relaţie şi a puterii de informaţie determină o fluctuaţie pronunţată a angajaţilor. Penguin Books. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy45: cultura de tip Putere. pornind de la centru. independente. Mărimea este o problemă pentru culturile de acest tip: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi. Middlesex. Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei. iar din punct de vedere al comunicării. a modalităţii de comunicare dintre indivizi. cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană. Activităţile sunt apreciate după rezultate. decât pe considerente raţionale. cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională. Activitatea şi interacţiunea sectoarelor este controlată de către o echipă de conducere restrânsă care foloseşte reguli şi proceduri. 1985. iar rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. însă depind în mod definitoriu. Pe lângă componenta informală a comunicării. Pentru individ. De aceea. cultura de tip Rol.

spre schimbare şi adaptare. nu este potrivită nici pentru persoane creative. creativitatea. Această cultură este cea mai potrivită cu tendinţele actuale ale mediului. acesta cere un mod de lucru în care autonomia angajaţilor. rolul său este să formeze şi să motiveze echipe ai căror membri pot fi mai specializaţi decât el în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii. de asemenea. Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de cât de bine sunt alocate sarcinile de lucru şi resursele. rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep reacţionează lent. Este mai degrabă un coordonator decât un lider sau un manager. zvonurile sunt reduse la minim. o organizaţie de mari dimensiuni însă. căutându-se să se asigure toate resursele adecvate şi plasarea oamenilor potriviţi la locul potrivit. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii. Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei birocratice şi poate fi reprezentată grafic printr-un „templu”. există un echilibru între comunicarea formală şi comunicarea informală. este orientată spre cooperare în defavoarea competiţiei şi spre depăşirea neînţelegerilor şi conflictelor. cei orientaţi spre sarcină. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind. spre libertate individuală şi estompare a diferenţelor sociale. Prin urmare. reţeaua rectangulară Cultura de tip Sarcină (sau aşa-numita organizaţie-matrice) este orientată către sarcina profesională. sau dacă viaţa produsului e lungă: producţia de automobile. Flexibilitatea structurii poate crea probleme legate de informarea internă. Pentru individ. Acesta este principalul dezavantaj. nu spre relaţii. este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale. În cazul în care există un astfel de sistem. Din punctul de vedere al comunicării.mai mult de rezultate decât de metode. companiile de asigurări) însă într-un mediu instabil organizaţia nu face faţă problemelor. se câştigă un grad mare de autonomie în propria activitate şi se încheagă relaţii agreabile cu colegii. Influenţa se bazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică. se încadrează cu greu în acest tipar. continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar. Cultura de tip Sarcină depinde de mobilizarea întregului grup în scopul îmbunătăţirii eficienţei. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate controla o piaţă stabilă sau predictibilă. însă va predomina comunicarea formală şi o parte dintre angajaţi vor fi frustraţi într-un climat în care relaţiile socio-afective sunt slabe. Din punct de vedere al comunicării interne. care doresc o activitate variată şi fără limitări clare. Un alt dezavantaj este 64 . viaţa produselor este scurtă. mult mai difuză decât în alte culturi. O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea. cei care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin contribuţiile personale la dezvoltarea unui domeniu. acest tip de cultură s-a redus ca frecvenţă pentru că s-a schimbat mediul din exteriorul organizaţiilor. Managerul este în acest caz este flexibil şi are un stil de lucru în care adaptarea şi viziunea tendinţelor din mediul exterior joacă un rol important. În perioada actuală se întâlneşte mai mult în instituţii publice sau în unele organizaţii productive de mari dimensiuni. Cultura de tip Sarcină. Este avantajoasă în cazul în care piaţa este competitivă. produse petroliere. precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. De asemenea. şi flexibilitatea importantă. deci este mult mai dispersată decât în tipurile anterioare. flexibilitatea structurilor şi mobilitatea ocupă un loc important. În timp. bazate pe competenţă şi respect reciproc. stabilitatea structurii oferă premise bune pentru proiectarea unui sistem de informare eficient.

Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei. În ceea ce priveşte organizaţiile româneşti. care reprezintă o configuraţie mai bună pentru presiunile şi schimbările externe cu influenţe asupra misiunii şi activităţilor din interior. Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da firmele de avocatură. atunci când există. Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie. roiul de particule Acest tip de cultură este mai neobişnuit. parteneriatele de arhitecţi. trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol. ascund preferinţa pentru acest ultim tip de cultură. laolaltă cu toate subculturile existente. poate face ca organizaţia să nu supravieţuiască (angajaţii vor pune interesele şi obiectivele personale mai sus decât misiunea şi obiectivele organizaţiei). transformarea nu a fost completă. Este bine să nu se confunde cultura de tip Persoană cu obiectivele şi strategiile de influenţă personală (s-a discutat despre aceasta în cadrul capitolului despre comportamentul organizaţional). Şi un alt fenomen interesant este acela că mulţi indivizi. tehnologie. nelinişti şi frustrări. Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi organizaţia. fără nici un obiectiv global. unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de particule.controlul greu de realizat (întrucât nu există restricţii de timp şi de resurse. organizaţiile care implică o cooperarea mai strânsă între membri) nu este recomandată. agenţii de publicitate. iar experţii sunt greu de evaluat). În cadrul acestei culturi. dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc. şi trebuie să se manifeste ca şi caracteristică dominantă. Baza puterii în organizaţie. mărime. mod de îndeplinire a sarcinilor. contribuind la complexitatea vieţii acesteia. notează Handy. Este interesantă. se regăseşte în puţine organizaţii. Cultura de tip Persoană. 65 . promovându-le interesele proprii. Încadrarea în clasificarea lui Handy se poate face în funcţie de mai mulţi factori: istorie şi proprietate. Totuşi. structură. în mare parte. în epoca victoriană. deci au rezultat configuraţii mixte Putere-Sarcină sau Rol-Sarcină. Existenţa culturii de tip Persoană în în organizaţii de alt tip decât cele enumerate mai sus (mai precis. de comunicarea şi valorile exprimate. deşi angajaţi într-o organizaţie din cele trei tipuri descrise anterior. individul reprezintă un punct central. scopuri şi obiective. firme din domeniul IT. cooperativele. organizaţia reprezentând o permanentă sursă de surprize. localizate în noduri. Ea se manifestă numai într-un anumit tip de organizaţii cum s-a subliniat mai sus. iar puterea şi influenţa fiind. de luare a deciziilor. datorită factorilor legaţi de cultura naţională. la cultura de tip Persoană din contemporaneitate. Cultura de tip Sarcină se întâlneşte în organizaţii de dimensiuni mici şi medii: în firme de comunicare şi resurse umane. dar rareori este concediat. companii care oferă servicii. În unele organizaţii productive de dimensiuni mari şi în instituţiile publice s-a conservat cultura de tip Rol. firmele de consultanţă. este puterea de expert. s-a înregistrat o transformare în majoritatea organizaţiilor de la cultura tip Rol sau Putere spre cultura de tip Sarcină. deşi mulţi angajaţi aderă la unele dintre valorile ei. pentru organizaţiile productive cultura tip Sarcină se potriveşte doar pentru anumite sectoare din interior.

206-208.. companii prospere financiar. nu este posibilă existenţa pe termen lung a culturii organizaţionale. după cum demonstrează realitatea şi cercetarea.Apropierea de consumator: organizaţia trebuie să afle ce îşi doreşte clientul şi să îi ofere. managerul prezent în mijlocul angajaţilor: managerii trebuie să asiste. . companiile americane au încercat să instituie programe de excelenţă prin care să câştige caracteristicile enumerate de autori.Combinaţia management . (2) reprezentările şi valorile sunt puternic diferenţiate de la individ la individ. direcţioneze şi să fie nemijlocit prezenţi lângă angajaţi. 48 Renaud Sainsaulieu. Thomas Peters. Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques. pp. După Renaud Sainsaulieu48 existenţa culturii organizaţionale poate fi pusă la îndoială din mai multe motive: (1) existenţa unei culturi ca reunire a reprezentărilor şi valorilor nu e verosimilă deoarece tensiunile între categorii de angajaţi şi între sectoare sunt destul de puternice. deci generarea valorilor un poate fi controlată. Sociologie de l’organisation et de l’entreprise. . 14-16. s-a ajuns la concluzia că organizaţiile de succes au o serie de caracteristici culturale care au ca rezultat excelenţa.Specializare: organizaţia nu se bazează pe diversificare. 66 .În căutarea excelenţei: direcţii şi dileme Curentul care a considerat cultura ca fiind o variabilă cheie pentru eficienţa şi performanţa orgnaizaţiei a culminat cu perspectiva „excelenţei” propusă de doi autori americani46. deci iarăşi nu poate fi vorba despre o cultură unitară. Au existat însă şi curente (autori francezi cu o abordare critică.Conducerea şi dirijarea valorilor: există o filosofie de bază a afacerilor care ghidează organizaţia. Robert Waterman. (4) organizaţia este un microunivers care îşi instituie propriile reguli de funcţionare socială. Aşadar. ci pe specializare. 1987. New York. Daloz. . dar şi autori americani care aparţin teoriei comportamentale) care au contestat o perspectivă de acest tip. In search of excellence. Knopf.Autonomie individuală şi inovaţie: inovaţia este încurajată.leadership. de asemenea există şi subculturi ale căror influenţe se pot constata uşor mai ales în 46 47 Thomas Peters. Aplicând metoda anchetei şi analiza secundară într-un număr de 33 de companii americane de mari dimensiuni. Robert Waterman. punând la îndoială noţiunea de cultură organizaţională. nu analiza îndelungată şi consumatoare de timp. există membri care sunt încurajaţi să îşi asume riscuri. consideră autorul.Structură simplificată: managementul de mijloc şi personalul de suport sunt reduse. pp.Productivitate prin oameni: poziţia ierarhică şi gestionarea informaţiei sunt rădăcina calităţii şi trebuie să li se acorde atenţie. 1985. realitatea este dominată de subculturi eterogene. Concluziile studiilor din curentul critic sunt exagerat de pesimiste. Există diferenţe evidente între sistemul de valori individual şi cel colectiv.Coexistenţa regulilor şi autonomiei individuale: organizaţia foloseşte mecanisme de control dar angajaţii trebuie să fie responsabili şi cu un nivel ridicat de autocontrol. antreneze. Companiile de succes evită managementul extrem de ştiinţific şi privilegiază alte principii şi valori. între care inovaţia47: . . (3) organizaţia este un loc de producere a unei identităţi specifice tocmai prin colecţia de diversităţi individuale.Preferinţa pentru acţiune: se preferă adoptarea rapidă a deciziilor. . op.cit. . Perspectiva a avut un mare impact la nivelul managementului anilor „80-„90. . .

IDV 49. Hofstede) pe un eşantion reprezentativ de 1076 de persoane. 50. februarie 2006. A. 70. 30. vizând cele şase dimensiuni ale celui de-al doilea palier: respectiv. cu următoarele scoruri: PDI 70. De asemenea.organizaţiile mari sau în cele cu tipuri eterogene de angajaţi. Însă e suficientă proiectarea şi implementarea unui set de valori suficient de suplu şi de verosimil încât să se poată manifesta alături de sistemele de valori şi scopurile individuale şi grupale (un sistem de valori care să orienteze comportamentul organizaţional al angajaţilor). A. MAS 39.gallup. competenţa este 49 100 Totalitarism 100 Individualism 100 Masculinitate 100 Evitare a schimbării 100 Termen lung 100 100 100 100 100 100 Centrare pe proces Centrare pe structură Sistem profesional Sistem deschis Control strict Normativism http://www. 70. fiind vorba de o unitate de învăţământ superior.htm. Aplicaţie Să se realizeze o reprezentare grafică a culturii organizaţionale în cazul unei instituţii. Cultura organizaţională trebuie proiectată anticipând şi presiunile care se vor manifesta în viitorul apropiat. UAI 61. 80. Pentru a reprezenta grafic cultura naţională din România se folosesc coeficienţii măsuraţi prin ancheta realizată în 2005 de Interact în colaborare cu Gallup România49. prin aplicarea chestionarului Value Survey Module1994 (chestionar elaborat în cadrul Institute for Research on Intercultural Communication (IRIC). LTO 42 B. În măsura în care sistemul de valori îşi dovedeşte succesul în plan practic (se poate face legătura explicită între valori şi rezultatele organizaţiei. Scoruri calculate pe baza unui chestionar cu 15 întrebări. 67 . Rezolvare: Instituţia aleasă este o facultate dintr-o universitate de stat din Bucureşti. 80. Cultura organizaţională propriu-zisă Centrare pe rezultat 10 Centrare pe angajat 10 Sistem limitat 10 Sistem închis 10 Control slab 10 Pragmatism 10 Interpretare pentru cel de-al doilea palier: Organizaţia şcolară analizată este prin natura ei centrată pe structură (se presupune că structura este fixă şi cere o specializare precisă pentru eventuali candidaţi care ar dori să devină membri). institut finanţat de G.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro. în programele de comunicare) el va fi însuşit de către angajaţi.Cultura naţională Democraţie 10 Colectivism 10 Feminitate 10 Toleranţă 10 Termen scurt 10 B. Cultura naţională.

nivelul 70 arată de asemenea că personalul administrativ reuşeşte uneori să evite o serie de formalităţi birocratice.necesară pentru candidaţii care altfel nu ar face faţă pentru a-şi susţine postul (candidaţii incompetenţi sau insuficient calificaţi nu se pot menţine o lungă perioadă în postul de cadru didactic în învăţământul superior). pentru că într-o organizaţie şcolară de asemenea nivel cadrele didactice au un nivel ridicat de autonomie iar studenţii iau parte la activităţi datorită unei motivaţii interioare şi nu pot fi controlaţi. În ceea ce priveşte dimensiunea a patra. Totuşi. pot apare zvonuri iar puterea de informaţie încă este utilizată de către unii membri în schimbul unor avantaje. coeficientul pentru ultima dimensiune. cum ar fi firmele care oferă traininguri sau învăţare în sistem e-learning). În fine. Faptul că este un sistem profesional şi centrat pe structură reprezintă atuuri pentru menţinerea la cote ridicate între celelalte organizaţii concurente (cele de altă natură. Coeficientul se referă la aceste etape şi nu la o activitate de rutină precum în alte cazuri de organizaţii. coeficientul 70 arată că încă este o lipsă de transparenţă. care arată că organizaţia se plasează la mijloc din punct de vedere al eticii aplicate. Dimensiunea a cincea are un coeficient care era de aşteptat într-o măsură. sistem închis-deschis. coeficientul este prea scăzut chiar şi pentru o organizaţie de un asemenea tip. Coeficientul 70 pentru centrarea pe proces este inevitabil pentru o organizaţie şcolară aflată la acest nivel: există etape obligatorii prin care „produsul”(studentul) trebuie să treacă pe parcursul formării sale. este uşor neobişnuit pentru o instituţie care e de aşteptat să se situeze spre extrema normativă (ar putea fi corectat prin programe de comunicare internă). informarea internă nu este bine elaborată. 68 . el sugerează că unii angajaţi din sectorul administrativ pot face uz de puterea de informaţie sau de relaţie pentru a-şi atinge obiectivele personale în detrimentul celor organizaţionale. însă nu se reuşeşte întotdeauna acest lucru.

pentru satisfacere unei nevoi urgente. managementul prin observare directă) performanţa reprezintă mobilul şi ţinta unor modele care s-au dovedit cu mai mult sau mai puţin succes în practică. Motivaţie şi performanţă: teorii şi factori Comportamentul uman este prin excelenţă orientat spre scopuri. Capitolul de faţă explorează modalităţi de folosire creativă a comunicării interne pentru găsirea modelului optim de motivare şi pentru îmbunătăţirea performanţei. Un aspect neglijat în organizaţii se referă la calitatea de instrument a comunicării interne: prin comunicare internă se creează. Pentru înţelegerea fenomenului este important să nu fie asociate motivele cu ideea de urgenţă. nu numai pe termen scurt. Este importantă totuşi noţiunea de intensitate a motivelor. Scopurile individuale nu sunt întotdeauna conştientizate (o bună parte dintre ele pot să nu fie formulate conştient de către un individ) însă ele stau la capătul mecanismului care creează motivaţia. fie implicit în teoriile aplicate de management (managementul prin obiective.COMUNICAREA INTERNĂ ŞI MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI Managementul performanţei reprezintă un subiect intens dezbătut în literatura de specialitate. managementul calităţii. Motivele sunt adeseori definite drept nevoi. care nu se realizează la nivelul maxim. e reprezentată de acţiunile (în organizaţie. care de obicei serveşte şi ca material de analiză pentru determinarea celorlalte componente ale lanţului motivaţional. Însă. tendinţe sau impulsuri individuale care stau la baza acţiunilor individualeş motivul este mobilul care determină şi susţine o acţiune din punct de vedere energetic. Lipsa de creativitate în proiectarea şi susţinerea motivării se reflectă la nivelul performanţei. motivaţia angajaţilor. între altele. înţelegerea motivelor care alimentează angajaţii este extrem de importantă pentru realizarea cu succes a misiunii organizaţionale. iar motivaţia este privită ca fiind preponderent materială. activităţile) indivizilor. Comunicarea în interior este considerată adesea un dat. Fie explicit. de presiune – pentru că motivele pot orienta indivizii şi pe termen mediu şi lung. întrucât indivizii pot avea sute de nevoi la un moment 69 . iar organizaţiile nu fac excepţie de la aceste reguli. De ce angajaţii îndeplinesc mai bine unele activităţi decât altele? De ce în unele activităţi au succes şi în altele nu? Cum pot managerii înţelege şi avea control asupra activităţilor în care se implică angajaţii? Răspunsul la aceste întrebări e complex şi nu poate fi dat numai prin prisma teoriilor despre motivaţie. un conglomerat de reţele funcţionale a căror configuraţie şi calitate nu poate fi modificată. orientări. Partea vizibilă.

21-25. Uneori sunt denumite în mod greşit de către manageri „stimulente” însă nu este un termen potrivit pentru că trimite la ideea de recompensă financiară tangibilă. se ajunge la disonanţă cognitivă: indivizii îşi vor modifica opiniile şi atitudinile pentru a ajunge la un echilibru în situaţia respectivă de blocare. odată ce au atins un obiectiv. 51 Paul Hersey. În special. În această ordine de idei. Alte modalităţi prin care se poate manifestă frustrarea se referă la raţionalizare (formularea unei variante de raţionament care neagă nevoia sau eşecul). Un factor extrem de important îl reprezintă scopul tangibil51. Kenneth Blanchard. este important feed-back-ul managerilor către angajaţi şi încurajarea acestora din urmă.Utilizing Human Resources.. Organizaţiile inteligente reuşesc să asigure angajaţilor un complex motivaţional variat şi adaptat nevoilor lor. New Jersey. prin care indivzii încearcă să depăşească obstacolele prin încercare şi eroare: se va căuta un comportament care fie atinge scopul. 6th edition. În concluzie. un prim efect al blocării motivelor poate fi comportamentul de coping. Mai precis o nevoie poate să scadă în intensitate doar în două cazuri: fie este satisfăcută. se leagă şi de faptul că adesea se formulează doar obiectivele finale şi se ţine cont numai de realizarea lor: este nevoie să se formuleze şi obiective şi termene intermediare. pp. În cazul în care nici comportamentul de coping nu dă rezultate semnificative. fie reduce tensiunea creată de blocaj. Creşterea în intensitate a motivului se poate referi nu la o creştere generală a intensităţii. realizabil: dacă acesta se potriveşte cu tipul de nevoi al individului şi nivelului actual de instruire precum şi abilităţilor. nu este indicat nici ca obiectivul să fie unul banal şi să nu aibă nici o componentă de surpriză. noutate şi provocare. care să atragă angajatul în activitate: în acest caz angajatul nu va fi atras de activitatea respectivă. 50 Paul Hersey. care va însemna un pas mai departe în evoluţia profesională. întrucât se produc reacţii ulterioare care pot explica o serie de deviaţii în comportamentul indivizilor. resimt nevoia de a fi sprijiniţi să atingă un nou obiectiv. regresie (comportamente sub nivelul de dezvoltare psihologică a unei vârste). Un element care ajută la înţelegerea fenomenului motivaţional în organizaţii îl reprezintă schimbarea în intensitatea motivelor50 . Pe de altă parte. 1990. blocarea nevoilor trebuie înţeleasă. Englewood Cliffs. p. op. spre a preveni formarea opiniei că nu pot atinge standardele şi obiectivele cerute. O altă problemă. şi astfel se va evita stresul echipei şi întârizierile neprevăzute. Prentice Hall. Astfel. spun autorii citaţi. fie este blocată. cit. în funcţie şi de bioritmul şi de periodicitatea prealabilă a activiăţilor individului). Obiectivele sunt definite adesea de către indivizi drept „recompense sperate” către care motivele sunt orientate. Angajaţii evoluează din punct de vedere profesional şi. Factori importanţi pentru susţinerea activităţii orientate spre scop. iar recompensele nu sunt doar materiale. 70 . Kenneth Blanchard. însă numai unele dinte ele orientează evident comportamentul lor: este vorba de motivele cu intensitate mai mare şi cu nevoie de satisfacere mai frecventă.27. activitatea orientată spre scop se va menţine. „ştacheta” scopurilor trebuie să fie plasată suficient de jos pentru a fi atinsă dar suficient de sus pentru a atrage individul. Management of Organizational Behavior .dat. ci la faptul că nevoile apar ciclic (sunt perioade în care nevoile respective devin mai intense. În cazul în care satisfacerea motivelor este în continuare blocată se poate dezvolta frustrarea ca efect iraţional al blocajului (primele două efecte se situau în sfera raţională). fixaţie (individul se angajează în acelaşi tip de comportamente deşi acestea nu au dat rezultate). Frustrarea poate creşte la nivel iraţional până la nivelul la care indivizii se angajează în comportamente agresive.

că doresc să-şi asume responsabilitatea. egoişti. au existat numeroase astfel de momente. de regulă prin îmbunătăţirea calităţii muncii sale. un student îşi poate dori o bursă în străinătate dar nu poate avea fondurile minime cerute pentru a aplica) cât şi la limite subiective (percepţia poate fi extrem de diferită de realitate. din ce în ce mai autonomi în activitate. Teoria X presupune că angajaţii sunt indolenţi. între rezultatul scontat şi cel real. Astfel. New York. expectanţa şi disponibilitatea.. răsplătind „simularea recompensei” prin „simularea muncii”. Teoria echităţii (Adams) presupune că oamenii realizează permanent o comparaţie între rezultatul muncii şi efortul depus. Valenţa se referă la modul în care un angajat valorizează activitatea şi performanţa sa (la limite. Este evidentă în managementul modern tendinţa de a evolua spre teoria Y. op. greve) fie. „efortul depus” e mai mic decât beneficiul.Tipuri de factori motivatori Teoria expectanţei a fost elaborată cu scopul de a pune în evidenţă factorii care stimulează un individ. Expectanţa este probabilitatea percepută de către individ de a atinge un obiectiv.cit. fie excesiv de constrângător). negocieri cu factorii de decizie. activitatea este privită ca şi provocatoare şi atrăgătoare. În cea de a doua situaţie posibilă. comportamentul angajatului e determinat de relaţia între trei elemente52: valenţa. în mod subiectiv. Disponibilitatea reflectă percepţia limitărilor din mediu: în ce măsură limitările din mediu împiedică atingerea obiectivelor. timpul şi capacităţile pe care le-a investit (input) şi. 30-32. a motivaţiei. McGraw Hill Company. „beneficiul” pe care l-a avut (având în vedere cele trei aspecte: beneficiul economic. Raportul mental pe care-l realizează poate fi considerat. mediul poate fi văzut fie fără limite. în acestă situaţie comunicarea internă descendentă pune accentul pe 52 53 Paul Hersey. prin micşorarea efortului depus. nu spre teoria X: angajaţii sunt din ce în ce mai solicitaţi să participe la decizii. Teoria Y presupune că angajaţii sunt imaginativi şi creativi. pp. controlul scade în favoarea autocontrolului odată cu extinderea descentralizării. la un rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental între efortul. 1967. sau ca plictisitoare şi fără utilitate). că evită responsabilitatea şi muncesc numai sub ameninare şi constrângere. Teoria lui McGregor53 sau teoria „X şi Y” reprezintă două perspective polare asupra naturii umane şi. The Human Side of the Enterprise. Astfel. este important să se constate percepţia subiectivă a angajaţilor şi să se emită mesaje care să permită construirea unei evaluări adecvate a raportului efort-beneficiu. echitabil sau inechitabil. şi atunci angajaţii vor încerca fie să intervină asupra beneficiului în sensul măririi acestuia (revendicări. Din perspectiva comunicării interne. beneficiul social şi beneficiul psihologic). ca exemplu putem da greva profesorilor din învăţământul preuniversitar din iarna anului 2005). obţinerea de finanţări din afara organizaţiei) acesta va fi stimulat să repete activitatea pe care o percepe ca având şanse ridicate de succes. „Inechitatea” se poate traduce în două situaţii: în prima. p. Noţiunea de disponibilitate se referă atât la limite obiective (de exemplu. Douglas McGregor. astfel încât să se prevină escaladarea unor situaţii de tensiune (după cum s-a văzut în organizaţiile româneşti. 79 71 . bazată pe experienţa anterioară: în cazul activităţilor în care angajatul a avut succes în trecut (de pildă. şi atunci individul va căuta să justifice avantajul obţinut. iar managerii contribuie activ la formarea percepţiei angajaţilor asupra mediului intern şi extern. respectiv. lipsiţi de ambiţie. Cu alte cuvinte. dacă nu se obţine nici un rezultat. sunt capabili de autocontrol şi pot fi motivaţi şi de alte stimulente în afară de recompense şi sancţiuni. Kenneth Blanchard. „efortul depus” e perceput ca fiind mai mare decât beneficiul. Deci. în cazul în care mediul extern e perceput ca fiind extrem de îngrădit. în consecinţă. individul nu va persista în atingerea unui obiectiv.

Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei. sau pentru că mediul în care se desfăşoară e motivant (colectiv cu coeziune ridicată) sau pentru că este o activitate valorizată în plan social (activitatea are un rol social recunoscut). la modul în care îşi administrează resursele proprii şi la sensul pe care îl dă vieţii (inclusiv profesionale). simularea efortului. simbolic vorbind. De-a lungul timpului. iar comunicarea strategică internă va pune accentul pe construirea culturii organizaţionale. inclusiv cele simbolice) şi extrinseci negativi (sancţiunile de orice tip. motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative). 1971) consideră două tipuri: (a) motivatorii extrinseci. Din perspectiva efectelor factorilor motivatori. Diferenţa dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora. indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. admiţându-se că nici supramotivarea. atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală. Dimpotrivă. de origine exterioară activităţii. Skinner 1950. teoria neobehavioristă (B. scăderea vizibilităţii în jurul activităţii proprii. în care se atinge optimul motivaţional. Astfel. cu două subtipuri: extrinseci pozitivi (recompensele de orice tip. deşi necesari şi eficienţi la prima vedere. este aceea în care dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai performanţi. Cele active presupun un comportament agresiv. Transformarea motivaţiei extrinseci in motivaţie intrinsecă (downshifting-ul) În strânsă legătură cu acest fenomen a apărut în cadrul societăţii moderne fenomenul de downshifting care se referă la valorile individului. Însă. În ceea ce priveşte clasificarea factorilor motivatori. s-a introdus ideea de optimum motivaţional. În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală. inclusiv retragerea avantajelor sau avertismentele) . şi indivizii nu ating nivelul „energetic” optim pentru realizarea sarcinii. De asemenea.antrenamentul şi stimularea angajaţilor în perfecţionare profesională. motivatorii extrinseci negativi. Situaţia ideală. falsificarea rapoartelor de lucru.F. (b) motivatorii intrinseci. pe termen scurt (nu pe termen lung). într-o mare parte din situaţii. în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi. (c) optimul motivaţional are o dimensiune individuală şi una de grup: performanţele în muncă tind să crească în cazul în care toţi membrii grupului sunt orientaţi spre creşterea performanţei. faţă de colegi. În schimb. (b) motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă decât cea extrinsecă negativă. care din nou este contraproductivă din cauza stresului care apare. nici submotivarea nu sunt productive. generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Fenomenul s-a născut din acest refuz de a respinge înregimentarea şi de a evita situaţiile în care este consumată întreaga 72 . de origine interioară activităţii: activitatea e valorizată de individ pentru că e pasionat de activitatea respectivă sau are abilităţi şi talent în direcţia respectivă. şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor. Mecanismele defensive sunt de două feluri: pasive şi active. apare situaţia de supramotivare. se pot sublinia câteva reguli pentru realizarea complexului motivaţional ideal: (a) motivaţia intrinsecă duce la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţia extrinsecă. a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă. apare situaţia de submotivare.

urgentarea vânzărilor şi cumpărărilor. În literatura de specialitate orientarea pentru acest model este recentă: ca suport teoretic pentru analiza comportamentală este teoria neobehavioristă (B. obligând directorii companiilor să se adapteze accelerării generalizate. selectând aspectele care pot crea valoare personală unui individ. faptul că nu exploatează variabile şi factori psihologici de profunzime. În socio-psihologia organizaţiilor. Al treilea val. 1989). având drept consecinţe scăderea longevităţii produselor. hobby-uri ş. Skinner. Pentru companii. diminuarea motivaţiei extrinseci şi intensificarea motivaţiei intrinseci va aduce o relaxare a problemelor financiare în interior: angajaţii nu vor urmări promovările sau acumularea de bunuri materiale ci autoactualizarea personală. o teorie care nu ţine seama de multitudinea şi de complexitatea variabilelor organizaţionale. Amprenta profesională puternică ce se manifestă în societăţile urbane dezvoltate a determinat şi schimbarea criteriilor identitare: vârsta sau categoria socială reprezintă un criteriu mai slab decât apartenenţa organizaţională. teoria a provocat constant critici. downshiftingul poate fi folosit şi chiar creat prin programe de comunicare internă. creşterea numărului de închirieri şi concesiuni. cultura organizaţională) şi poate să nu fie agreat de manageri pentru că aparent îndeamnă individul la o desprindere de organizaţia de care aparţine. fiind considerată o teorie sumară (după unii autori. cu beneficii evidente: o dezvoltare a individului în plan personal va aduce o dezvoltare a abilităţilor. întrucât timpul petrecut de indivizi în organizaţii este prea lung şi de multe ori relaţiile personale în afara organizaţiei se diluează şi se destramă. În realitate însă. Din punct de vedere psihologic downshifting-ul înseamnă renunţarea la motivaţia extrinsecă şi axarea pe motivaţia intrinsecă. De asemenea.F. 73 . ci de faptul că poate profita. atât în variantele iniţiale cât şi în variantele actuale. acest curent vine în contrast cu multe tendinţe din managementul modern (cum ar fi managementul japonez. după mai multe decenii în care a existat o separare a vieţii profesionale de cea personală. creativităţii şi capacităţii profesionale. astfel încât să îşi păstreze şi să îşi dezvolte permanent identitatea personală şi abilităţile. Toffler54 observa că schimbările rapide în mediul extern introduc un element nou în management. lungirea stagiilor de perfecţionare pentru angajaţii de orice nivel (nevoiţi să se adapteze neîncetat la noi procedee de fabricaţie) modificări mai frecvente ale contractelor şi schimbări de preţuri. În plus. chiar simplistă). p. precum şi „exterioritatea”. Analiza comportamentală şi performanţa Unul din modelele care pot fi aplicate pentru atingerea performanţei este analiza comportamentală. 1950. s-a reproşat teoriei „caracterul mecanic” al inferenţelor cauzale pe care le face. Downshiftingul reprezintă un alt tip de inserţie în realitate. şi o mare dependenţă faţă de informaţie. de timpul său. 321. 1971. 1983. Sau. în prezent se manifestă din nou tendinţa de ştergere a graniţelor.existenţă în căutare de bunuri materiale şi poziţie socială. Editura Politica. şi are la bază ideea că de fapt calitatea vieţii individului este dată nu de felul în care se poziţionează din punct de vedere material. Cu timpul încep să se neglijeze aspecte importante precum relaţiile şi experienţele personale. integrarea în comunitate.a. 54 Alvin Toffler. Bucureşti. în mod inteligent. Societatea de consum poate determina stiluri de viaţă în care oamenii sunt acaparaţi în întregime de sistemele din care fac parte (cel mai adesea sistemul e reprezentat de organizaţia în care sunt angajaţi) astfel încât cea mai mare parte din timpul lor se consumă prin viaţa profesională. A.

În acest context. astfel încât un comportament să fie asociat cu consecinţa respectivă. climatul organizaţional. Elementul cheie în analiza comportamentală este reprezentat de consecinţă (întărire sau pedeapsă). cele două elemente sunt îndepărtate în timp şi nu se asociază. din studiile de caz prezentate de autori americani) tocmai prin simplitatea sa: se izolează factorii cheie care „se traduc” prin grila respectivă şi se aplică cu consecvenţă principiile respective. chiar şi cea simbolică) este mult mai eficientă decât întărirea negativă (avertismentul şi sancţiunea) pentru că aceasta din urmă nu susţine acţiunea angajatului pe termen lung. 75. Revenind. îi afectează stima de sine şi este un factor de frustrare. ceea ce pentru un angajat este o recompensă. 2007. fără aplicarea acestui model. pentru altul poate fi o sancţiune: unii angajaţi îşi doresc o activitate interesantă şi variată. sunt vizate în primul rând modificări în comunicarea managerială şi în comunicarea pe verticală şi nu în ultimul rând. comportamentele dezirabile şi în final performanţa nu sunt stimulate în nici un fel. deci consecinţele trebuie studiate şi gândite cu atenţie. strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la angajaţi. p.La nivel aplicativ. apoi apare comportamentul şi în final consecinţa (întărirea sau pedeapsa). Pentru ca asocierea să se producă e necesar să nu existe un interval de timp mare între cele două elemente: în cazul în care singurul motivator e reprezentat de remuneraţia lunară. deci întăririle trebuie analizate şi stabilite de la caz la caz (mai precis. Prin adoptarea principiilor analizei comportamentale. În cazul organizaţiilor (analiza comportamentală se poate aplica în mai multe domenii) antecedentul este elementul care pregăteşte apariţia comportamentului. Polirom. De asemenea poate fi aplicată şi izolat (într-un departament de pildă sau în cazul „managerilor de linie” a acelor manageri care nu conduc un departament dar au câţiva oameni în subordine). Comportament: prestaţia angajatului. Modelul presupune că. Alte observaţii privind consecinţele ar fi: (a) Întărirea pozitivă (recompensa. modelul poate fi valid însă (şi se pare că a dat rezultate. în majoritatea organizaţiilor nu există nici o corelaţie între comportamentele dezirabile şi recompensele oferite angajatului. 55 74 . cu multe ieşiri in societate şi Aubrey Daniels. Avantajele analizei comportamentale se referă la aplicabilitatea aproape în orice domeniu şi orice tip de firmă (indiferent de mărime şi configuraţie). în managementul firmei. Bucureşti. (b) Nevoile angajaţilor diferă de la un caz la altul. Managementul performanţei. care generează un alt substrat pentru relaţiile şi comunicarea internă din cadrul firmei. Comportamentele dezirabile sunt considerabile fireşti şi nerecompensate şi numai comportamentele indezirabile sunt semnalate ca atare şi sancţionate prin avertismente sau pedepse. Consecinţă: ce se întâmplă cu angajatul în urma comportamentului. se vor prezenta în continuare aspectele de bază ale analizei comportamentale55: ANTECEDENT : COMPORTAMENT CONSECINŢĂ pregăteşte performanţă întărire/pedeapsă evenimentul Antecedent: elementul care pregăteşte apariţia comportamentului (încredinţarea sarcinii). Pentru reuşită însă. Întărirea pozitivă este reprezentată de orice consecinţă a unui comportament dezirabil care îi măreşte frecvenţa în vitor. Veriga cheie o reprezintă motivarea angajaţilor şi comunicarea permanentă cu aceştia. este necesar să se ţină seama şi de particularităţile culturii naţionale (de aceea în a cadrul aplicaţiei se va reveni la teoria lui Hofstede).

cit. un manager de linie care îşi ameninţă constant angajaţii că îi va concedia dar nu trece la fapte. b) De la nivel managerial. (d) Consecvenţa este un factor deosebit de important în cadrul modelului: dacă angajatului i se oferă un stimulent/întărire pentru un anumit comportament dar recompensa respectivă nu apare ori de câte ori se repetă comportamentul. nu se precizează consecinţele (sunt mai degrabă subînţelese) – iar consecinţe suplimentare pentru atingerea unui nivel de performanţă nu sunt stabilite şi formulate. chiar dacă delegaţiile presupun o perspectivă imediată de avansare. nu i se dau informaţiile exacte pentru atingerea nivelului de performanţă dorit. cele două elemente nu vor fi asociate. 75 . creativitate. Comportamentul angajaţilor poate varia între limite autoasumate . este mai degrabă o sancţiune să i se aducă la cunoştinţă că se va deplasa în ţară într-o serie de delegaţii. În ceea ce priveşte întărirea. precum şi combinarea mai multor variabile şi adaptarea lor la specificul firmei şi al angajaţilor. De exemplu. însă este departe de „managementul bunului simţ” pentru că presupune multă flexibilitate. Chiar fără referire la specificul naţional. pentru ca să se realizeze. nu poate stabili nici o legătură între afirmaţiile sale şi comportamentul neodorit: angajaţii nu o vor considera o sancţiune posibilă şi mai ales nu o vor lega anume de un comportament nedorit. trebuie puse câteva întrebări de verificare care vor evita perpetuarea situaţiilor ambigue despre care s-a amintit deja56: a) Din perspectiva angajatului. nivelul de performanţă aşteptat). op. 56 Aubrey Daniels. p. 76. se pot face câteva observaţii generale cu privire la relaţia şi comunicarea manager-angajaţi în firme: a) Antecedentul este vag (nesigur): de regulă sarcinile se atribuie pur şi simplu sau sunt deja atribuite însă nu se precizează exact aşteptările de la angajat (comportamentul dezirabil. Elemente de practică negativă în firme Principiile analizei comportamentale pot părea de bun-simţ. pentru realizarea unui contract dificil i se acordă unui angajat un week-end plătit de companie într-o staţiune turistică (şi i se spune pentru ce a primit stimulentul respectiv). b) Se aplică mai mult motivatori extrinseci negativi (sancţiuni..şi numai în momentul în care apare un comportament indezirabil acesta este semnalat. (c) Asocierea întăritorilor pozitivi trebuie să se realizeze direct cu activitatea individului: angajaţii trebuie să facă o legătură evidentă între comportamentul lor şi recompensa respectivă: de exemplu. recomandări) decât consecinţe pozitive. consecinţa este imediată sau viitoare? Consecinţa/întărirea apare imediat după ce comportamentul a avut loc sau se situează într-un viitor incert? O serie de greşeli se leagă de situaţia în care managerii specifică recompensele dar nu precizează şi când se vor acorda. De altfel. empatie şi intuiţie. ca factor motivator. în timp ce alţi angajaţi îşi pot dori un orar fix de lucru şi sarcini previzibile). consecinţa e pozitivă sau negativă? De exemplu: pentru o angajată care studiază la facultate şi învaţă pentru sesiunea semestrială.schimbări frecvente în sarcinile de lucru. circumstanţele şi consecinţele încălcării lor (amenzi şi alte sancţiuni) sunt incerte. c) Consecinţa e sigură sau nesigură? Pentru a alege un exemplu la nivelul social de ansamblu: legile adoptate nu se aplică adesea pentru că. avertismente. iar modelul cu cei trei factori să funcţioneze.

În continuarea observaţiilor de mai sus. resurse psihice şi intelectuale şi timp în realizarea sarcinii. asociate cu comportamentul dorit). Valorile culturale nu se manifestă numai la nivel social ci se difuzează şi la nivel organizaţional. iar lipsa legăturii între performanţă şi consecinţe pozitive imediate şi sigure contribuie la menţinerea tabloului de ansamblu prezentat. modelul managerial japonez nu poate fi implementat în ţările balcanice: valori proeminente în cazul culturii japoneze precum autocontrolul. pp. 76 . atunci când apar (o îmbunătăţire la nivelul sarcinii. se pot face câteva sugestii în direcţia analizei comportamentale: . iar termenii în care se realizează feed-back-ul trebuie aleşi cu grijă întrucât angajaţii investesc efort. 172-180. Cu alte cuvinte. în timp ce consecinţele negative sunt imediate şi automate. De exemplu. Observaţia este valabilă şi faţă de încercările de implementare ale modelelor de management 57 Aubrey Daniels. . nu li se spune la ce nivel şi-au îndeplinit sarcina. De regulă comportamentele indezirabile nu apar brusc. fenomenul putea fi prevenit prin feed-back adecvat şi comunicare internă corectă cu angajaţii. se poate sublinia că numai legătura cu sancţiunile este imediată: managerii simt abia în momentul apariţiei unor comportamente indezirabile (absenţă. etc. o propunere sau soluţie la problemele din interior. d) Managerii nu îşi construiesc o perspectivă de ansamblu în privinţa nivelului de performanţă individual şi grupal.) trebuie asociate constant cu întăritorii stabiliţi. la angajat intervine în plus şi percepţia asupra efortului depus pentru realizarea sarcinii: dacă efortul este perceput ca fiind prea mare în raport cu consecinţa pozitivă aceasta nu va acţiona ca un întăritor al comportamentului pozitiv. ceea ce nu permite nici evaluarea şi asocierea corectă a performanţelor cu consecinţe pozitive adecvate: în final. op.Antecedentul trebuie să existe chiar şi în cazul unor sarcini de rutină.Identificarea întăritorilor trebuie să se facă corect. ce detalii erau perfectibile şi ce aşteptări trebuiau să îndeplinească. şi consecinţele pozitive trebuie stabilite şi prezentate angajaţilor (practice.cit. Îmbunătăţirea performanţei prin comunicare internă Ca o consecinţă a observaţiilor de mai sus.Comportamentele dorite. Cultura naţională explică. perspectivele angajatului şi managerului diferă în această privinţă. în urma observaţiei şi discuţiei directe cu angajaţii (sunt indicate mai degrabă metodele de cercetare calitative). chiar dacă perspectiva managerului este una obiectivă. ci există „semne” care indică demotivarea angajaţilor. de altfel. de ce anumite modele manageriale nu au putut fi implementate cu succes în alte medii. de asemenea.feed-back-ul oferit angajaţilor este foarte relativ. neîndeplinirea sarcinilor la timp sau la nivelul minim de calitate) că performanţa firmei are de suferit şi reacţionează ca atare: însă. . întârziere.Angajaţii trebuie să primească feed-back în legătură cu nivelul de performanţă atins: e preferabil feed-back-ul grafic sau scris57. Observaţiile de mai sus se particularizează pentru fiecare tip de cultură naţională. evaluarea lanţului antecedent – comportament-consecinţă trebuie să fie pozitivă din perspectiva angajatului. respectul faţă de vârstă sunt mult mai scăzute în cadrul culturilor est-europene. c) Consecinţele pozitive sunt viitoare şi nesigure. . lipsa lor de interes pentru bunul mers al organizaţiei sau pentru performanţă. deci subiectivitatea şi susceptibilitatea sunt dezvoltate (iar feed-back-ul trebuie să aibă simultan rolul de antecedent pentru sarcina următoare şi eventual întăritor în sine în unele cazuri). Însă aceste semne nu sunt studiate şi observate.. reputaţia personală.

un instrument important pentru managementul performanţei.. managementul performanţei a fost practicat mai mult în firmele multinaţionale. În concluzie. IDV: 42.htm. teoria lui Hofstede poate ajuta ca orientarea pentru identificarea corectă a întăritorilor.gallup. variabilele socio-umane. analiza comportamentală este uşor aplicabilă. Adesea în firme care se afirmă prin cultura http://www. În cazul particular al analizei comportamentale. astfel încât pârghiile motivatoare şi canalele de comunicare cu angajaţii să funcţioneze. nu este considerată ca un posibil instrument. sarcinilor. comunicarea internă. ci ca o stare de fapt (reţelele de comunicare internă sunt configurate exclusiv dintr-un punct de vedere funcţional). 58 77 . fără obiective specifice în acest sens. Coeficienţi pentru palierul naţional în firmele româneşti În urma cercetărilor realizate de către colaboratorii lui Hofstede în majoritatea ţărilor din lume58. pe exploatarea puterii de informaţie şi de relaţie în dauna puterii de expert. performanţa şi supravieţuirea unei companii. Companiile româneşti consideră în mod greşit consultanţa organizaţională drept un aspect opţional. Colectivism dezvoltat: ascensiunea în firme se bazează pe apartenenţa la grupuri.consecinţe (creează un fundament pentru comunicarea internă). valori importante în culturile anglo-americane. Faţă de alte modele propuse în teoria şi managementul organizaţiilor. managementul performanţei reprezintă încă un subiect teoretic. La nivel aplicativ. Pentru firmele româneşti. iar performanţa se se bazeze doar pe remuneraţie ca motivator.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro. PDI: minim 70. însă e necesar să se ţină cont de particularităţile valorice ale fiecărei societăţi. de asemenea un nivel scăzut de iniţiativă. precum şi pentru realizarea conexiunii întăritori. Distanţa subiectivă faţă de putere este mare: românii (prin translaţie angajaţii din firme) nu simt că au puterea efectivă de a schimba ceva în ţară/firmă. în culturile est-europene nu sunt valori proeminente. s-au identificat următorii coeficienţii pentru palierul culturii naţionale pentru România. marketingul este singura direcţie de comunicare externă. comunicarea internă este un instrument util şi indispensabil pentru managementul performanţei. Aplicaţie Să se comenteze managementul performanţei în firmele româneşti combinând perspectiva analizei comportamentale cu perspectiva lui Hofstede. fişelor de post să se realizeze aleator. Teoria lui Hofstede (prezentată în capitolul anterior) are meritul de a furniza un instrument concret de adaptare al modelelor manageriale în cazul organizaţiilor multinaţionale sau al proiectelor de colaborare transnaţională care implică organizaţii.american în cazul organizaţiilor est-europene: corectitudinea sau conservarea resurselor. rămân neutilizate. În aceste condiţii. lăsând ca în multe cazuri configurarea structurii. şi prin urmare au un nivel scăzut atât în ceea ce priveşte participarea politică precum şi la luarea deciziilor în organizaţii. Companiile evoluează exclusiv sub semnul legilor economice ale pieţei. b. ceea ce generează o slabă orientare spre performanţă profesională. De asemenea. a. februarie 2006. şi aceea desfăşurată unilateral. esenţiale pentru evoluţia. Observaţie: autorii studiului au obţinut scorul 33 pentru prima dimensiune dar îl consideră incorect şi estimează că PDI este minim 70.

se observă din estimările realizate de Institutul Hofstede59. Culturile latine europene. După cum era de aşteptat. nu pe baza background-ului social. stabilirea comportamentului dezirabil şi a consecinţelor asociate. să ofere soluţii sprijinindu-se pe observaţiile practice ale angajaţilor: să nu aştepte de la angajaţi soluţii http://www. atât de folosite în organizaţiile româneşti. rezistenţa la schimbare va fi destul de pronunţată în organizaţii. d. O prima grupă de recomandări vizează stabilirea lanţului antecedent-comportamentconsecinţă: pe de o parte. UAI: 61. pentru prevenirea conflictelor datorate în special predominanţei competiţiei ca valoare. este orientare pe termen scurt (ca de altfel în multe ţări europene şi în special sud-est. Consecvenţa asocierii comportamentelor cu recompensele şi a comportamentelor indezirabile cu sancţiunile: pentru a se realiza conexiunea comportamente . În legătură cu acest aspect. managerii trebuie să respecte regulile şi consecinţele formulate pentru comportamentele angajaţilor. de aceea nu coincid cu scorurile publicate de către Institutul Gallup în ianuarie 2005. Recomandări pentru managementul performanţei în firmele româneşti În urma observaţiilor de mai sus. pentru susţinerea motivării angajaţilor. Nu în ultimul rând. De asemenea. Indicele masculinitate se poate presupune în creştere: sunt privilegiate valori precum câştigul material şi competiţia (competiţia pentru resurse limitate. stimulentele materiale.php. să se proiecteze sisteme de informare eficiente. Aceste „forme fără fond” au un efect persistent asupra performanţei prin demotivarea angajaţilor competenţi. În al doilea rând. la nivel exterior fiind promovate valori precum obiectivitatea şi egalitatea de şanse. 59 78 . e. se pot face recomandări concrete pentru aplicarea analizei comportamentale în companiile româneşti: a. deci o frecvenţă mare a conflictelor). c. LTO: 42.europene) deci proactivitatea în organizaţii şi consecvenţa individuală a angajaţilor sunt scăzute: de aici. atunci când se întâlnesc obstacole de orice tip (lipsa de informaţii sau de cooperare). Angajaţii trebuie sa fie selectaţi pe baza abilităţilor şi experienţei.consecinţe. în care puterea de informaţie şi de relaţie se manifestă accentuat pe fundal. capacitatea redusă se a prevedea şi preveni crizele şi problemele. altfel angajaţii nu vor acorda încredere iar consecinţa nu se va transforma în întăritor. pentru a orienta îmbunătăţirea activităţii angajaţilor. Tendinţa spre menţinerea situaţiei este destul de mare (spirit conservator. e important să se faciliteze comunicarea verticală ascendentă. astfel încât aceştia să cunoască diferenţa (sau concordanţa) între aşteptări şi nivelul de preformanţă atins în mod individual. anxietate faţă de incertitudine: în consecinţă. feed-back-ul trebuie permanent oferit angajaţilor.geert-hofstede. trebuie să fie asociate cu elemente concrete ale performanţei. este bine să se cultive cooperarea în interiorul companiilor în detrimentul competiţiei.com/hofstede_dimensions. care asistă la promovarea în organizaţii pe principii de grup şi de relaţii şi nu pe principiul meritelor obiective. MAS: 39.organizaţională ca aparţinând modelului occidental se întâlneşte acest fenomen. Un alt set de recomandări vizează comunicarea internă propriu-zisă şi îmbunătăţirea ei: pentru prevenirea dezvoltării excesive a puterii de informaţie. accentuînd diferenţele între genuri. b. precum şi tendinţa de a abandona o sarcină sau de a o realiza la nivel superficial. sunt mai degrabă masculine decât feminine. care oferă informaţii despre percepţia angajaţilor cu privire la situaţie şi cu privire la resursele necesare pentru îmbunătăţirea nivelului de realizare al sarcinii. februarie 2007: scorurile afişate de către Institutul Hofstede în cazul României sunt estimări şi nu măsurări. care să asigure calitatea de sistem deschis pentru organizaţie. c. Managerii trebuie să prevadă problemele şi în momentul în care problemele apar.

pentru că aceştia nu cred că sunt în măsură să le ofere (distanţa faţă de putere fiind mare. iar creativitatea lor poate fi cultivată în timp prin dialog deschis şi creşterea participării la decizie. aşa cum s-a observat mai sus) în schimb informaţiile oferite de ei pot fi extrem de utile. 79 .

definirea identităţii sau culturii organizaţionale) Se poate defini comunicarea strategică internă drept un ansamblu de acţiuni de comunicare planificată. sau „relaţiile publice interne”. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără 80 . Deosebit de importantă este însă şi comunicarea internă strategică. există mai multe variabile care nu pot fi controlate şi de aceea e firesc să i se acorde atenţie. performanţa şi încrederea în organizaţie. cu obiective prestabilite. Într-adevăr. ar putea fi caracterizată prin noţiunea de „formă fără fond” : modelele de comunicare sunt importate din alte organizaţii adesea din afara ţării. însă neglijează adesea publicul intern. În realitate este un public de primă mărime care poate infirma eforturile strategice legate de identitatea şi imaginea organizaţiei. fie acestea personale sau profesionale. Manualele de comunicare şi cursurile de relaţii publice se referă în primul rând la comunicarea cu publicurile externe. comunicarea care nu are drept scop direct buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei. fără să se realizeze o adaptare sau o evaluare a adecvării la profilul organizaţiei. De obicei se acordă atenţie în primul rând identităţii organizaţionale. comunicarea internă strategică se află abia la începuturi. este de dorit ca pe viitor modelele de comunicare internă să se bazeze pe analize reale şi pe elemente concrete din interior. Însă este necesar ca efortul de a construi reputaţia şi imaginea organizaţiei să înceapă cu comunicarea internă. Un argument pentru importanţa comunicării interne este şi faptul că angajaţii reprezintă cea mai eficientă şi mai puţin costisitoare formă de promovare în exterior a organizaţiei Aceştia pot să reliefeze permanent aspectele pozitive ale organizaţiei cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern. un factor extrem de important pentru succesul organizaţiei. Publicuri şi acţiuni de comunicare orientate În capitolele anterioare s-a vorbit cu precădere despre comunicarea internă funcţională (operaţională).COMUNICAREA INTERNĂ STRATEGICĂ Pentru o serie de organizaţii. adică de procesele de comunicare desfăşurate în legătură nemijlocită cu activitatea organizaţiei. problema comunicării cu publicurile externe este una complexă. angajaţii constituie un public cheie. În ceea ce priveşte situaţia indicată de cercetările pe organizaţii româneşti. Cu alte cuvinte. Deci. în desfacerea produselor şi serviciilor. prin care se menţin în colectivul de angajaţi informarea. pentru că are consecinţe directe în activitatea economică. ci informarea sau proiectarea unor elemente cheie pentru viitorul organizaţiei (implementarea unor schimbări. Publicul intern este din păcate plasat pe ultimul loc pe lista de priorităţi pentru că se consideră că „este la îndemână” şi că aparţine oricum organizaţiei.

Dintre aceste categorii se pot aminti: mass-media. elevii/studenţii). furnizorii.sunt activităţi deliberate. se elaborează doar nişte repere care duc la o situaţie de genul „văzând şi făcând”. evaluarea este vagă sau doar schiţată. La prima vedere. Aurel Stoica. Abordarea prin prisma comunicării strategice vine să demonstreze cel puţin două aspecte cu impact asupra politicii generale a organizaţiei: (a) în afară de clienţi. următoarele sunt cuvintele cheie care definesc comunicarea strategică: . strategii Deşi la prima vedere s-ar putea crea impresia de activitate la nivelul „simţului comun” sau de activitate ce utilizează un amalgam de tehnici de împrumut. Din lipsă de timp. se desfăşoară sistematic.se bazează pe realizările propriu-zise ale unui individ sau organizaţii. eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Marcela Stoica. O greşeală frecventă în cazul comunicării interne este că nu se proiectează conform etapelor comunicării externe. acesta nu este omogen decât în cazul organizaţiilor de dimensiuni mici. iar planificarea se face superficial. în realitate orice activitatea de comunicare strategică se desfăşoară conform unor etape clare: Research (cercetare). Începând cu organizaţiile de dimensiuni medii se poate vorbi de „publicuri interne” pentru că sunt cel puţin câteva categorii distincte (de pildă. Execution (punerea planului în aplicare) şi Evaluation (evaluare). ceea ce trimite la ideea de motivaţie). Planuri. pe baza cercetării şi analizei. personalul administrativ. Publicurile organizaţiei Termenul de „publicuri” face tranziţia de la abordarea caracteristică simţului comun la abordarea de specialitate. Planning (planificare). la o execuţie improvizată). 1998. . să creadă (este vorba despre coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie.Stancu et al.60. Acest lucru presupune însă. familiile angajaţilor. 60 Valentin Stoica.probleme rolul de comunicator extern. După V. . trebuie să se ţină cont de specificul lor la proiectarea planurilor de comunicare internă.a. într-o organizaţie şcolară sunt trei categorii de public intern: cadrele didactice. mesajul său fiind centrat pe seriozitatea. şi celelalte categorii aflate în legătură cu organizaţia au importanţă pentru menţinerea unui climat favorabil (b) aceste categorii nu sunt omogene. organizaţiile concurente. programele de comunicare internă sunt proiectate adesea pe baza intuiţiei (etapa de cercetare poate lipsi considerându-se în mod greşit că există a priori toate informaţiile necesare. menite să câştige încredere şi să obţină un feedback din partea celor vizaţi. intenţionate. ministerul de resort ş.sunt activităţi planificate. distribuitorii. angajaţii. Atât mesajele. cât şi planul şi mijloacele de comunicare trebuie să fie individualizate pentru fiecare categorie. iar motivaţia poate fi creată numai prin comunicare internă. Chiar dacă aceste categorii nu sunt atât de eterogene şi de numeraose precum publicurile externe. p54) 81 . ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne). De asemenea. organizaţiile vecine.raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este interesul public şi nu doar obţinerea beneficiilor pentru o organizaţie. organizaţia se adresează unui „public” larg căruia i se adresează servicile sale. În ceea ce priveşte publicul intern al unei organizaţii. obiective. .

strategia reprezintă „calea de urmat”. Orice plan de comunicare organizaţională trebuie să cuprindă: obiective clare. în timp ce tactica Valentin Stancu şi colab. pentru fiecare acţiune. Costurile investite într-o campanie de comunicare internă nu trebuie să depăşească sumele alocate pentru alte obiective organizaţionale importante (de pildă valoarea investiţiilor pentru extinderea pe piaţa economică).Planificarea este deosebit de importantă pentru eficacitatea procesului de comunicare strategică. trebuie să se precizeze conţinutul acţiunii prin care se va exterioriza comportamentul dezirabil. ca şi cele atitudinale. 4) în fine. Public Relations Cases. sau. 21-26 4 82 .eşec în atingerea obiectivelor de comunicare şi imagine. metode de evaluare a rezultatelor. În esenţă. Obiectivele de producţie sunt mai clare şi sunt uşor de controlat în cazul comunicării interne (distribuţia lor este uşor de realizat. Belmont. opinia dorite. 1999 pp. De asemenea.succes şi credibilitate. În formularea obiectivelor se vor corela permanent resursele materiale şi de timp disponibile. Jerry.o serie de activităţi legate de comunicare şi imagine vor fi realizate ad-hoc. organizarea de conferinţe. 3) de asemenea în formularea obiectivului trebuie să se includă condiţiile în care se va materializa comportamentul dorit. necesită un timp mai îndelungat pentru atingerea lor. . fără a avea resursele şi asistenţa necesară. Obiectivele de impact însă. După V. . metoda generală de abordare a problemei. Bucureşti. fiind vorba de canale interne a căror funcţionare se cunoaşte). în loc să le soluţioneze. obiectivele trebuie raportate la problema care trebuie rezolvată. Jerry Hendrix5 împarte obiectivele în două mari categorii: obiective de producţie (care se referă la rezultatele concrete ale activităţii – trimiterea de comunicate. care se va reflecta asupra întregii structuri organizaţionale. întrucât aceste tipuri de obiective. de exemplu. Wadsworth Publishing Company. 1995. trebuie să se precizeze condiţiile de realizare în raport cu care performanţele înregistrate vor căpăta sens. iar informarea publică va fi inegală. ca şi în cazul comunicării externe. Concept Publishing. . Lipsa unei planificări amănunţite poate avea drept consecinţă realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplifică aspectele negative deja existente în organizaţie. pp.Relaţii publice . În această ordine de idei. atitudinea. (b) atitudinale: urmăresc schimbarea atitudinii publicurilor faţă de organizaţie. obiectivele nu trebuie să se raporteze la un segment de angajaţi redus. sunt mai greu de realizat. Astfel. 2) tot în cadrul obiectivului. se pot formula o serie de reguli pentru un obiectiv corect de comunicare: 1) obiectivul trebuie să exprime o acţiune observabilă prin care se vor exterioriza comportamentul. nu se va propune un obiectiv comportamental pentru o perioadă de realizare de o lună. este importantă de realizat distincţia între strategii şi tactici.o slabă organizare a departamentului de specialitate. Stancu4. realizarea de broşuri informative etc. strategii şi tactici pentru atingerea obiectivelor. care la rîndul lor se împart în mai multe subcategorii: (a) informaţionale: prin care se urmăreşte difuzarea informaţiilor cu privire la o organizaţie. . lipsa unui plan de relaţii publice duce la: .) şi obiective de impact. 261264 5 Hendrix. şi (c) comportamentale: vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor faţă de organizaţie. produsele sau serviciile ei.informarea internă va fi slab organizată la toate nivelele. buget şi termene de realizare.

În ipoteza existenţei unui plan minuţios şi perfect coordonat teoretic. care se iau pentru atingerea unui obiectiv. dacă unul din avantaje este existenţa sau posibilitatea de proiectare a unor canale de comunicare adecvate. produsele sau serviciile oferite de ea. Kendall 61 putem selecta două tipuri de strategii ca fiind mai des folosite în comunicarea internă: a) Activităţi de diseminare a informaţiei: această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaţionale.principii şi strategii . Pentru reuşita aplicării planului de comunicare ar trebui să se aibă în vedere: reducerea factorilor de mediu care distorsionează atenţia receptorilor. crearea unor momente speciale sau acordarea de premii) sau pentru publicul extern. Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfăşurării procesului de comunicare internă şi a rezultatelor sale.reprezintă măsurile operaţionale. . .tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat. observabile. Evenimentele pot fi de două tipuri: propriu-zise (momente importante care se marchează prin tradiţie în viaţa organizaţiei) şi pseudoevenimente (evenimente care nu se desfăşoară în mod obişnuit. Este o etapă care permite identificarea reuşitelor şi eşecurilor. În aplicarea planului de comunicare internă. evenimentele pot fi de două tipuri: cele organizate special pentru publicul intern (sărbătorirea unor momente importante pentru organizaţie. evaluarea trebuie să fie concepută nu numai ca o etapă de sine stătătoare. şi se construieşte identitatea şi imaginea „prin ricoşeu”). De aceea orice plan ar trebui să aibă ca şi calitate flexibilitatea. Polirom. Evaluarea arată nu numai dacă 61 apud Cristina Coman. acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor eronate. Dintre cele cinci strategii ale lui R. sunt orchestrate folosindu-se un pretext pentru a ajunge în atenţia media sau pentru a crea atmosferă festivă şi a permite transmiterea de mesaje în exterior. publicitatea internă. Relaţii publice.tacticile din cadrul acestei abordări pot fi: informarea. Din perspectiva comunicării interne. efectuat în toate etapele anterioare: evaluarea metodelor şi condiţiilor de cercetare. b) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmăreşte tot transmiterea de informaţii. 2001 83 . expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni ale publicului intern. „Organizarea de evenimente” este o strategie. şi are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia. un dezavantaj la fel de mare este dificultatea de a capta atenţia receptorilor: angajaţii nu receptează mesajele pentru că le pot considera redundante sau cu o legitimitate scăzută (departamentul de comunicare fiind un departament intern poate să pară o sursă mai puţin credibilă). evenimente puse în scenă pentru mediatizare (aniversări. ci ca un proces continuu. a planului de comunicare şi a punerii lui în practică. Pentru eficienţă. cu costuri minime. a greşelilor pentru situaţii similare care se pot ivi în viitor. precum şi o oarecare marjă de eroare în privinţa bugetului de timp şi de resurse. în aplicarea planului vor apare aspecte neprevăzute care vor trebui soluţionate pe moment. a progreselor înregistrate în ceea ce priveşte informarea şi imaginea organizaţiei şi mai ales. concursuri şi competiţii. dezveliri de statui). discursuri ale unor personalităţi din cadrul organizaţiei. permite corectarea. Bucureşti. capabile să realizeze performanţe în transmiterea mesajelor cheie stabillite. având în vedere faptul că informaţia este preluată mai uşor de către mass-media dacă este transmisă cu ocazia unor evenimente. luarea în considerare în permanenţă a feed-back-ului (în comunicarea internă feed-back-ul este vizibil în mod direct). în timp ce „inaugurarea unui sediu nou” este o tactică. însă aceste evenimente au şi o dimensiune internă (în măsura în care angajaţii participă receptează şi ei mesajele cheie transmise. ceremonii.

aşteptărilor publicurilor intern. Public Relations Strategy and Tactics. e. În cazul publicului intern. c.. o singură frază care redă esenţa campaniei şi care va genera ulterior mesajele cheie transmise. adaptat însă pentru publicurile interne: a. 1992. 172 84 . Stabilirea strategiilor: în cadrul strategiei trebuie să se realizeze corespondenţa cu: obiectivele fixate. Harper Collins. un serviciu sau o organizaţie. se procedează la o ierarhizare a segmentelor de public în ordinea importanţei lor pentru realizarea obiectivelor campaniei. Pentru ca analiza să fie corectă. Stabilirea obiectivelor: după Wilcox şi colab.cit.. 81 Wilcox şi colab. în funcţie de această ierarhizare se vor aloca (şi structura) mesajele şi resursele. dar gradul de îndeplinire se constată mai greu) şi (2) motivaţionale (urmăresc să determine anumite acţiuni ale publicului şi de aceea sunt dificil de atins. dar realizarea lor se evaluează mai uşor). o sinteză a diferitelor modele din literatura de specialitate. obiectivele informaţionale sunt uşor de atins în cazul unui sistem de informare bine conceput. op. Campanii de comunicare internă În ceea ce priveşte campaniile de comunicare în interior. obiectivele unei campanii se pot împărţi în două mari categorii: (1) informaţionale (prezintă un produs. publicurile alese ca ţintă a campaniei. aceştia uită să formuleze un punct de vedere asupra situaţiei iniţiale. rezultate ale măsurătorilor şi evaluărilor psihologice ale angajaţilor. Termenul de problemă nu se referă neapărat la o situaţie negativă. New York. ar fi de dorit să se propună mai des acest tip de obiective (deşi în acest caz e necesară colaborarea cu departamentul resurse umane şi chiar cu firme de consultanţă organizaţională din exterior). Strategia se concretizează în „axa de comunicare”. b. Stabilirea tacticilor: include atât acţiunea propriu-zisă cât şi canalul de comunicare. Identificarea categoriilor de public: pornind de la identificarea valorilor.6. d. se poate urma algoritmul prezentat de Cristina Coman5. Definirea problemei. Pentru fiecare instrument de comunicare planul de campanie trebuie să cuprindă următoarele 5 6 Cristina Coman. ci şi la anumite situaţii care se pot acutiza şi chiar la anumite oportunităţi din domeniul creării de care organizaţia se poate servi pentru atingerea misiunii sale.obiectivele propuse au fost îndeplinite. resursele avute la dispoziţie. Această etapă e adesea neglijată de specialişti. sunt uşor de formulat şi de realizat. intereselor. f. p. În ceea ce priveşte comunicarea internă. cu accent pe consecinţele negative ale perpetuării situaţiei existente. stilul de comunicare deja existent în plan intern. istoricul implicării organizaţiei în problema respectivă. Analiza situaţiei. atitudinile şi practicile de comunicare din interior. p. Identificarea problemei nu trebuie să încerce să cuprindă modul de rezolvare sau să culpabilizeze anumite persoane sau categorii de persoane. ci şi dacă planul a fost bine conceput şi dacă strategiile şi tacticile folosite au fost adecvate. în ceea ce priveşte obiectivele motivaţionale. se folosesc metode de cercetare potrivite cu scopul ales (prezentate la începutul acestei lucrări). Este o etapă materializată într-un dosar de lucru în care se acumulează toate datele cunoscute referitoare la problema în cauză: date despre biografia şi imaginea persoanelor importante din cadrul organizaţiei. Rezultatul acestor campanii cu obiective motivaţionale poate fi surprinzător de eficient în rezolvarea unor probleme cronice în plan intern. problemele pot fi poate mai clar definite decât în cazul comunicării externe (consecinţele nemulţumirii angajaţilor sunt mai evidente decât consecinţele reacţiilor publicurilor externe).

în al doilea rând. au existat cazuri de organizaţii (sau personaje publice) care nu au putut supravieţui după desfăşurarea unei asemenea crize. iar consecinţele lor au nevoie de ani de zile în unele cazuri pentru a se estompa. echipament audio-video). producţia. este o etapă uşor de realizat pentru că nu a fost implicată massmedia ca şi canal intermediar. exemple de crize slab gestionate se pot găsi şi în prezent în peisajul mediatic: organizaţiile tind să aibă o atitudine reactivă (să trateze evenimentele pe măsura apariţiei lor) şi nu să se asigure înainte de declanşarea lor că vor face faţă. În acest sens.. Continuând în sens ascendent. După cum a demonstrat istoria recentă. Pentru campaniile de comunicare internă evaluarea ridică mai puţine probleme decât evaluarea campaniilor de comunicare externă. evaluarea presupune mai mulţi paşi: se stabilesc. Fixarea calendarului şi bugetului. 415-430 85 . baza materială) cât mai ales planul simbolic. Problema crizelor este tratată cu superficialitate. cerinţe speciale (spaţiu. numărul de persoane care şi-au schimbat opiniile după receptarea mesajului. Comunicarea internă în caz de criză Prevenirea şi managementul crizelor au început recent să se dezvolte şi în firmele româneşti. 8 Cutlip şi colab. New Jersey. calitatea axei strategice şi a mesajelor concepute.8. bugetul estimat. numărul de persoane care au reţinut mesajul. 1994. Crizele reprezintă un subiect des abordat în ultima vreme în cadrul trainingurilor interne de management şi comunicare. termenul limită de executare. pe rând. se stabileşte numărul de persoane care adoptă comportamentul sugerat de mesaj. Întrucât campaniile de comunicare internă se desfăşoară pe un segment de timp redus faţă de cele de comunicare externă. Effective Public Relations. dacă s-au realizat bine instrumentele de cercetare şi caracterizarea publicurilor. evaluarea trebuie să se desfăşoare pe trei niveluri: (1) evaluarea planului: se urmăreşte în primul rând dacă informaţiile au fost suficiente şi adecvate. g. prin deteriorarea imaginii organizaţiei. deci calculul trebuie făcut cu atenţie. (3) evaluarea impactului (dimensiunea cea mai importantă): gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei şi feed-back-ul transmis de publicul intern. Calendarul ajută la calculul unei variante de buget cât mai avantajoase: este de menţionat faptul că în puţine organizaţii se alocă bugete mari pentru campaniile de comunicare în interior. h. (2) evaluarea implementării planului: pentru publicul intern. a devenit evident că efectele negative ale unei crize pot viza atât planul material (vânzările. mesajele nu sunt distorsionate. numărul celor care promovează sau repetă acest comportament. De asemenea. pentru că subiecţii (angajaţii) pot fi investigaţi foarte uşor (sunt un public accesibil). dacă în cazul publicurilor ţintă externe ancheta este obligatorie. cu argumentul că există o probabilitate redusă de apariţie şi declanşare. este de preferat cea mai simplă modalitate de construire a calendarului: calendarul povestit poate fi o formă bună de prezentare (durata scurtă a campaniei permite o astfel de variantă). Evaluarea campaniei: după Cutlip et al. persoana care răspunde de finalizare. Prentice Hall. pentru publicurile interne metodele se pot diversifica: pentru obiectivele comportamentale se poate folosi şi metoda observaţiei sau după caz analiza sociometrică pentru a constata gradul de atingere a obiectivelor. numărul de persoane care şi-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor. pp.informaţii: descrierea activităţii. Criza de imagine şi criza mediatică însoţesc de obicei criza organizaţională. Totuşi.

1994. . se pot desprinde câteva caracteristici ale crizelor: . servicii. 272 Cutlip şi colab. Comunicarea internă este un aspect foarte important în caz de criză pentru că este modalitatea prin care se colectează informaţii din interior şi se transmit către exterior. . detaliindu-se strategiile. comunicarea internă capătă un rol important din mai multe puncte de vedere: a) pe toată durata crizei. În primul rând. angajaţii trebuie ţinuţi la curent cu evoluţia crizei şi cu atitudinea pe care trebuie să o aibă faţă de criză. ci „planuri de criză” pentru fiecare tip de criză în parte. dar şi din alte definiţii din lucrări de referinţă în domeniu. Prentice Hall.. produse.Declanşarea relativ neaşteptată. este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc şi să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare. nu va fi un singur plan de criză. Aşadar. După părerea lui unor autori8. Pentru realizarea planului se urmăresc mai multe etape: a) alcătuirea unei liste cu cauze şi modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări). c) întrucât planul decurge din modelele de criză. mesajele.O definiţie concretă a crizei vine din domeniul teoriei organizaţiilor (Patrick d„Humières2): „O criză este o situaţie neaşteptată. p. New Jersey. 1994 86 . mesajele care urmează să fie transmise şi de către cine. planul de criză este unul ipotetic. c) trebuie controlată curgerea informaţiilor spre exterior: organizaţia trebuie să aibă un singur punct de vedere. Astfel. se face consultând istoricul organizaţiei pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut şi se completează imaginând crizele posibile. b) deşi nu există timp. public. În ceea ce priveşte declanşarea crizei şi acţiunile membrilor organizaţiei.Impactul potenţial asupra organizaţiei ca întreg (chiar dacă iniţial se declanşează la nivelul unor secţiuni . eventual cu măsurile punctuale pe care trebuie să le ia. care gestionează comunicarea pe toată perioada crizei. financiar) pentru elaborarea planului de gestionare a crizei. d) planul de gestionare a crizei cuprinde nu numai măsurile care vor fi luate în plan comunicaţional ci şi măsurile care vor fi luate în plan intern (este nevoie de acţiune simultană şi gândită în toate amănuntele). specialiştii în comunicare colaborează cu echipa de conducere şi cu alte departamente (resurse umane. publicurile implicate. Din cele de mai sus. înainte de a exista chiar un semn care indică declanşarea crizei. b) realizarea unei evaluări a riscurilor de criză (a probabilităţii de a se produce o criză) pentru fiecare tip. care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea”. Gestionarea crizelor vizează două dimensiuni: organizaţională (măsurile pe care le ia organizaţia în caz de criză) şi comunicaţională (modul în care se gestionează comunicarea cu actorii sociali şi organizaţionali implicaţi).angajaţi.Existenţa unor efecte negative. trebuie concentrat şi gestionat corespunzător un flux mare de informaţii din interior. Management de la communication de l’entreprise. cel public exprimat de echipa de conducere (one voice) şi eventualele mesaje adiţionale nu trebuie să contrazică punctual de vedere oficial. el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică şi din acest motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spaţiu nici ca 2 8 Patrick d‟Humières. trei elemente sunt de reţinut în legătură cu centrul de informare. Paris.). centrul de informare. este extrem de important şi are mai multe caracteristici. Eyrolles. Effective Public Relations. etc. Spre deosebire de planul uzual de comunicare (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat). ca şi a impactului specific al fiecărui caz potenţial luat în discuţie.

Greşeli în managementul crizelor O primă greşeală şi cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferenţă. ţinând permanent legătura cu echipa de conducere a organizaţiei. în multe cazuri există situaţii de monopol. centrul trebuie să aibă. îngheţata „Delta” infestată cu salmonella). pe de o parte. se optează pentru expectativă: criza nu se gestionează în nici un fel. E adevărat că izbucnirea unei crize poate bulversa bugetul organizaţiei. comunicarea în situaţia de criză se va desfăşura pe mai multe direcţii: către publicul intern şi extern. ezitante. Nu a existat nici o strategie de comunicare coerentă. întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul şi atunci organizaţia trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice şi a autorităţilor. în mediul de afaceri românesc întrucât. Practic. o criză tratată cu îndemânare se poate transforma într-un pretext pentru sporirea vizibilităţii pozitive şi chiar a vânzărilor. Asemenea atitudini se pot des întâlni. O a doua greşeală frecventă. Comunicarea în plan intern nu trebuie neglijată: în cazul unui control insuficient. se recuperează în proporţie de 1000%. una care să gestioneze comunicarea.atribuţii peste centrul de presă. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega existenţa unei crize majore (spre exemplu „criza Perrier”. iar alta care să coordoneze activitatea şi să reactualizeze informaţia. În aceste condiţii dispare conexiunea „capital simbolic – capital economic”. există un vid legislativ şi normativ în privinţa răspunderii materiale a organizaţiilor implicate. În fine. După cum a reieşit însă din cele de mai sus. În interiorul organizaţiei. prin publicarea unor articole cu conotaţie negativă. De asemenea. Regia Autonomă a Sării s-a limitat la a acorda primul-ajutor sinistraţilor şi apoi la a organiza o cantină pentru aceştia. de fapt. în măsura în care se reuşeşte conservarea capitalului de imagine. întrucât produce confuzie în mintea publicului şi aşa bulversat de informaţiile contradictorii primite prin canalele mass-media. în cu totul alte condiţii decât dacă le-ar fi luat cu de la sine putere (nu în urmă cu mult timp s-a derulat o situaţie asemănătoare. O altă greşeală este adoptarea unei conduite ambigue. Spre exemplu. atunci când conţinutul apei îmbuteliate s-a dovedit a avea urme de benzen). iar pe de altă parte. din păcate. În unele situaţii în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea locală sau angajaţii) iar organizaţia pare a fi afectată doar simbolic. circulaţia adecvată a informaţiilor trebuie realizată încă din timpul activităţilor organizaţionale de rutină. către actorii crizei şi către mass-media. angajaţii trebuie să fie informaţi de existenţa acestui centru şi să fie încurajaţi fie să furnizeze informaţii. în „criza sării” produsă în septembrie 2001 la Ocnele Mari. 87 . ar trebui să existe două echipe care lucrează în acest centru. „imagine de organizaţie – vânzare de produse”: organizaţia „producătoare de daune” nu poate înregistra feed-back-ul material al publicului. ceea ce constituie o atitudine inutilă. În afară de aceste erori care se referă la concepţia de ansamblu. fie să ceară informaţii dacă au nevoie. ceea ce face ca pierderile să pară într-adevăr enorme în unele cazuri. În al doilea rând. o altă categorie de greşeli se referă la managementul crizei. statutul unei surse de informaţii credibile. planurile alternative de criză trebuie să conţină şi un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment. Aceste cheltuieli. organizaţia în cauză a profitat de faptul că Guvernul a avut unele iniţiative de comunicare cu sinistraţii şi cu ceilalţi localnici din zona afectată pentru a nu mai lua nici o poziţie publică legată de evenimente. din interior pot veni informaţii contradictorii care pot agrava consecinţele crizei. încă înaintea declanşării crizei. abdicarea de la principiul one voice: un comportament total greşit. este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate şi a acţiunilor întreprinse ca fiind ineficiente. Experienţele unor organizaţii cunoscute arată că.

2001. Aplicaţie Să se identifice şi să se analizeze publicurile interne ale unei facultăţi din Bucureşti 62. tradiţional. Oricare ar fi facultatea aleasă din Bucureşti (numită convenţional „F”) se pot identifica următoarele categorii de public intern: a. o politică de comunicare şi de studiu al problemelor acestui public se impune. Totodată. interfaţa relaţiei cu studenţii şi cu publicurile externe şi deci comportamentul lor şi mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii instituţiei.principii şi strategii. Totodată. un public al tuturor problemelor care de regulă sprijină măsurile adoptate de către facultate întrucât acestea se adoptă de regulă în mod democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. şi deci reflectarea negativă a situaţiei în articolele apărute. deci de politica de comunicare aplicată. De aceea. c. activ. faţă de rolul important pe care îl are politica de resurse umane.transformarea interacţiunii cu jurnaliştii într-o confruntare determină transformarea „agresivităţii” potenţiale a acestora în lipsă totală de bunăvoinţă. 62 88 . Acestea depind exclusiv de cultura organizaţională şi de identitatea pe care o au ca membri ai organizaţiei. studenţii nefiind salariaţi ai organizaţiei. pp. public al tuturor problemelor care pune în aplicare la nivel administrativ deciziile şi politica facultăţii. organizaţia se situează singură într-un context negativ. Este un public la care contează mai ales satisfacţia profesională şi integrarea în cultura organizaţională. Aşadar politica de relaţii publice are un rol mai puţin important. Polirom. Ei reprezintă o verigă importantă în aplicarea programelor de relaţii publice ale facultăţii pentru că ei sunt. Bucureşti. acţionarea în justiţie a ziariştilor/publicaţiilor este o acţiune greşită (creşte expunerea organizaţiei la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului). tradiţional. Angajaţii facultăţii din sectorul administrativ: public intern. adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman – Relaţii publice. Profesorii: public intern. activ. Studenţii: public intern. un public al tuturor problemelor care poate deveni în anumite circumstanţe oponent sau neutru în legătură cu anumite activităţi. de menţinerea numărului şi bunei relaţii cu studenţii depinde viitorul instituţiei. Este un public de maximă importanţă întrucât reprezintă „clienţii” organizaţiei-facultate. Aceste trei prime categorii de public au un caracter particular întrucât reprezintă atât „publicuri” cât şi elemente de construire a imaginii organizaţiei. 29 – 31. b. comunicarea managerială şi strategia de ansamblu a organizaţiei. orice public intern este un purtător de imagine al organizaţiei în exterior. activ. o altă eroare este acţionarea unei alte organizaţii sau a unei publicaţii în justiţie pentru calomnie. nu pot fi consiliaţi în legătură cu comportamentele sau atitudinea pe care o au în legătură cu facultatea. chiar dacă premisele pentru o astfel de acţiune sunt juste. În fine. Însă. practic. tradiţional.

Soziologische Revue.com”-uri). Cea mai importantă consecinţă se referă la delocalizarea activităţii serviciului63: angajaţii nu mai sunt legaţi de un sediu sau de un birou anume. organizării propriului timp. devine aproape imposibil de menţinut identitatea de grup. flexibilitatea lucrului. unele organizaţii delocalizându-se în întregime şi comunicând numai pe cale electronică (aceste organizaţii sunt supranumite „cyberorganizaţii”sau „dot. întrucât adaptarea la noile instrumente şi modalităţi de comunicare determină schimbări de formă şi de fond la nivel de ansamblu. au apărut şi numeroase probleme în urma introducerii acestora. creşterea nevoilor de instruire şi de dezvoltare de abilităţi complexe (cum ar fi formarea abilităţilor de comunicare prin intermediul platformelor virtuale). nr.ÎN LOC DE CONCLUZII. 5/2001. Ca avantaje ale delocalizării parţiale sau integrale putem enumera autonomia angajaţilor. s-au rezolvat unele probleme acute care ţineau de stocarea şi gestionarea informaţiilor atât în interior cât şi la interfaţa cu exteriorul. însă şi provocări pentru manageri şi angajaţi. creşterea capacităţii lor de a lua decizii şi a rezolva probleme. p. dar şi al grupurilor sociale primare prin scăderea timpului alocat vieţii personale). În privinţa activităţii şi stilului de lucru al managerilor. Nu în ultimul rând. Oktober/November. precum şi în configurarea şi dinamica grupurilor de lucru. Ca şi corolar putem identifica necesitatea autocontrolului angajaţilor. fără un fundament în interior 63 Ulrich Beck. a apărut necesitatea ca angajaţii să se adapteze „din mers” noilor configuraţii şi caracteristici. lipsa conflictelor şi a problemelor generate de interdependenţă. climatul organizaţional se diluează. Practic. Noile tehnologii presupun instrumente utile pentru management şi comunicare. izolarea socială (disoluţia grupurilor de apartenenţă din interiorul organizaţiilor. Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht.45. Cu alte cuvinte. climatului şi reţelelor de comunicare în organizaţii. Schimbări la nivelul managementului. Ca dezavantaje putem enumera: creşterea timpului alocat vieţii profesionale. consecinţele pozitive cât şi negative. s-a răspândit practica lucrului acasă sau în orice alte locaţii. Pe lângă enormele posibilităţi pe care apariţia noilor tehnologii de comunicare le-au deschis la nivel managerial şi comunicaţional. însă introducerea noilor tehnologii a determinat schimbări de anvergură la nivelul configuraţiei. demersurile de proiectare a identităţii organizaţionale devin forţate. 89 . NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢII: OPORTUNITĂŢI ŞI PROVOCĂRI Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare şi extinderea lor pe scară largă a determinat noi preocupări în analiza comunicării organizaţionale.

în al doilea rând. totodată băncile de date optimizează spaţiul fizic din sediile organizaţiilor – spaţiu sufocat în trecut de fişiere. Practic. L’Expansion Management Review. Sistemul de comunicare prin videoconferinţe este un instrument foarte util la nivel managerial. nevoia de comunicare verbală. Pierre Morin. „Le management a l‟école de sociologie”. de contacte umane nemijlocite. În fine. prin introducerea parţială sau completă a „managementului virtual”. nu pot fi suplinite de tehnologiile de comunicare în masă. folosirea Intranetului şi a calculatorului în general măreşte ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situaţiile de comunicare directă şi verbală a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilor informale „paralele” cu structurile formale. cum s-a mai subliniat. 90 . economisind timpul fizic al angajaţilor care pot presta alte activităţi. Reţelele de comunicare interne (Intranet) duc la creşterea eficienţei comunicării interdepartamentale şi comunicarea interindividuale orizontale. creşterea competenţei angajaţilor şi scăderea frecvenţei conflictelor au adus avantaje precum economia de timp şi posibilitatea preocupării mai accentuate spre strategie şi dezvoltare economică.Privind prin perspectiva managerială. deşi necesitatea administrării unor spaţii de lucru suficiente a scăzut.44. apariţia acestei forme de management nu va însemna abandonarea formelor vechi (organizaţia birocratică şi „organizaţia personalizată”). se pot realiza activităţi ca şi în sistemul tradiţional: instruirea angajaţilor. numai că este mai dificil). se poate coordona ritmul şi starea activităţii în ansamblu. sublinierea valorilor comune (deci se poate crea o cultură organizaţionale. p. cerând posturi speciale destinate acestui sector. au apărut noi costuri financiare legate de achiziţionarea şi întreţinerea de calculatoare precum şi de platforme electronice şi de sisteme de comunicare moderne. managementul tradiţional se schimbă prin modificarea tipului de interacţiune cu angajaţii şi a regulilor de gestionare a activităţii colective. cum ar fi privilegierea comunicării scrise în detrimentul comunicării verbale şi non-verbale. deci se manifestă ca o formă de gestionare a sănătăţii organizaţionale. Dispersia resurselor şi competenţelor se asociază cu o mai mare funcţie de centrare şi de direcţie asigurată de „managementul virtual” a cărui artă a devenit aceea de a transforma puterea difuzată64 în pârghie de creştere a eficienţei organizaţionale. Pe de altă parte. dosare şi arhive. îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaţilor. „managementul virtual” răspunde noilor aspiraţii ale angajaţilor precum şi noilor tendinţe la nivel social (globalizarea şi descentralizarea). Există şi efecte colaterale ale acestui fenomen. Aşadar. integrarea prin comunicare a membrilor echipei. coordonarea şi supravegherea echipelor de lucru (grupuri virtuale adeseori). Problemele care se pun în acestă direcţie vizează arta managerilor de a îmbina formele tradiţionale de relaţionare cu formele noi specifice spaţiului virtual. Desigur. simplifică procesul de consultare a angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor. deci comunicarea pe verticală. cu dezavantajul scăderii coeziunii interne. Dacă managerii integrează noile modalităţi de comunicare şi exploatează posibilităţile noilor tehnologii. martie 2001. Schimbări în comunicarea operaţională. proporţia comunicării informale. se reduce. întrucât se economiseşte timp în luarea deciziilor şi în transmiterea informaţiilor la 64 Eric Delavallée. Accesul la băncile de date şi constituirea de bănci de date proprii creşte eficienţa activităţii organizaţiei întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea şi căutarea informaţiilor care în sistemul „clasic” (pe suport scris.

Provocările la adresa managerilor şi comunicatorilor se leagă de capacitatea lor de a prevedea schimbările din exterior şi de a introduce în mod proactiv măsuri de adaptare la schimbare. fac ca blogul şi în consecinţă mediul virtual sa constituie un spaţiu agreabil pentru dezbatere. prin informare şi dezvoltare de abilităţi noi. În concluzie. 91 . însă există şi riscul apariţiei unor patologii organizaţionale şi comunicaţionale. De asemenea foarte importantă va deveni flexibilitatea structurilor şi angajaţilor şi viteza de reacţie. stilul informal de comunicare. declinul modelelor de consum.distanţă. evoluţia accelerată a pieţelor. introducerea şi folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefică pentru sănătatea organizaţională. precum şi în cazul în care schimbările nu sunt pregătite în primul rând la nivelul angajaţilor. Dezvoltarea excesivă a comunicării formale în cadrul comunicării prin Intranet şi e-mail este contracarată de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip yahoo messenger. longevitatea şi sănătatea organizaţională: de dezvoltarea ei depinde performanţa organizaţiilor. va lipsi reacţia defensivă şi saturarea informaţională care obstrucţionează primirea mesajelor. În al doilea rând. acest sistem avantajează organizaţiile cu întindere teritorială mare. sistem care predomină la nivelul angajaţilor şi încurajează contactul informal dar şi transmiterea informaţiilor urgente între diverse locaţii şi sedii ale organizaţiei. Sistemul videoconferinţă poate fi util şi pentru instruirea şi formarea continuă a angajaţilor. comunicarea interculturală. Practic. comunicarea a devenit principala variabilă pentru supravieţuirea. Noile media şi comunicarea strategică. liderii de opinie. modificarea stilurilor de viaţă. Apariţia şi dezvoltarea noilor media (forumuri şi bloguri) reprezintă o oportunitate pentru comunicarea bidirecţională cu publicurile interne. administrate sau moderate de obicei de unul sau mai mulţi membri ai organizaţiei. aparenţa destinsă şi lipsa elementelor de mediatizare (actualităţile. publicitatea) fac ca mediul respectiv sa fie receptat ca o agora agreabilă în care se schimbă opinii – în consecinţă receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organizaţiei în această ipostază. interactivitatea. în cazul lipsei de echilibru între formele de interacţiune noi şi cele tradiţionale. care aveau dificultăţi în coordonarea subunităţilor organizaţionale. Participanţii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate de organizaţie prin anumite interese) iar alteori din interior (publicuri interne care însă sunt extrem de dependente de informaţie şi de actualitate). Referirea este în primul rând faţă de acele tipuri de forumuri/bloguri ataşate paginii web a organizaţiei. Feed-back-ul prompt. Complexul de tendinţe care indică schimbări la nivel global va influenţa pe viitor şi viaţa în organizaţii. Noile tehnologii de comunicare se conjugă cu alte tendinţe la nivel macrosocial: globalizarea. rapiditatea cu care pot fi generate noi configuraţii funcţionale care să răspundă influenţelor exterioare. Este posibil ca în doar două decenii viaţa angajaţilor în organizaţii să se schimbe extrem de mult.

INDEX DE TERMENI A Analiză comportamentală Analiză sociometrică Anchetă B Bloguri C Campanie de comunicare Centru de informare Climat organizaţional Colectivism Comunicare de criză Comunicare formală Comunicare informală Comunicare managerială Comunicare operaţională Comunicare strategică Conflicte Cultură naţională Cultura organizaţională D Declaraţia de misiune Diseminarea informaţiei Distanţa faţă de putere Downshifting E Evaluare Evitarea incertitudinii F Feminitate G Grup de lucru I Identitate organizaţională Imaginea organizaţiei Individualism 92 .

L Logo M Managementul crizei Marcă Masculinitate Metode cantitative Metode calitative Metode integrate Motivaţie Motivaţie extrinsecă Motivaţie intrinsecă O Obiectiv de comunicare Organizare de eveniment Orientare pe termen lung Orientare spre relaţii Orientare spre structură P Pagina web Performanţă Planificare Publicuri interne Putere S Sistem Stil de conducere Strategie de comunicare Stres Structura T Tactică de comunicare Tehnologii de comunicare Teoria echităţii Teoria expectanţei 93 .

Patrick (1993). Bartlett.Coman. Saint-Michel. Cameron. Cristina (2001).Handy. Bucureşti. D‟Humières.: Allfa 6. Alain. Marcenac. Miège. Luc. Relaţii publice-eficienţă prin comunicare. Understanding Organizations. Bucureşti: Polirom 11. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Cambridge: Cambridge University Press 3. New Jersey: Prentice Hall 10. Iaşi: Polirom 9. Arta de a comunica . Cismaru. Teorii si metode.Analiza tehnicilor de manipulare. Cristina (2004).ro 22. Bucureşti: Editura Economică 24. Jean Claude (2002). Managementul resurselor umane. Iaşi: Polirom 7. Mucchielli. Bernard. Goddard.BIBLIOGRAFIE 1. Quinn. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management. Center. Relaţiile publice şi mass-media. Aubrey (2007) Managementul performanţei. Iacob. Iaşi: Polirom 94 . forme şi psihologia situaţiilor de comunicare. Robert (2006). Dumitru. Johns. Evaluarea psihologică a personalului. Mary Anne (2005). San Francisco: Jossey-Bass 4. Psihologia comunicării. Benoit (2002). Management de la communication de l’entreprise. Dumitru. Organizaţia inteligentă –zece teme de managementul organizaţiilor.ro 21. Limbajul publicităţii. Mucchielli. Kim. Effective public relations. Serge Henri(2006). (2000). Management of Organizational Behavior.Coman. Manolescu. Relaţiile publice – principii şi strategii. Strategii publicitare. Iaşi: Polirom 12. Societatea cucerită de comunicare. Broom. Iaşi: Polirom 25.Strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la angajaţi. Hofstede. Campania de relaţii publice. Iaşi:Polirom 8. Ghoshal. Iacob. Paris: Eyrolles 13.(2000). Beck. Abric. New York: Harper Collins. Diana-Maria (2003). Iaşi: Polirom 27. Richard. Cristopher (1997) The Individualized Corporation. Covey. Bucureşti: comunicare. New Jersey: Prentice Hall 19. Cutlip. Metoda focus grup. Milon. Iaşi: Polirom. Cismaru. Ticu (2004). Bucureşti: comunicare. Gary (1998). Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc. Arta de a influenţa . Angela (2002). 23. Alex (2002). Bucureşti: comunicare. Alex (2005). Bernard (2003). Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii. Comportament organizaţional. Geert (1996). Charles (1985). A Fundamentally New Approach to Management. Middlesex Harmondsworth: Penguin Books 17. Iaşi: Polirom 15. Glenn (1994). Bucureşti: RAI 26. Iaşi: Polirom 28. Iaşi: Polirom 2. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Casey. Diana-Maria (2003). Ulrich (2000) The Brave New World of Work. Krueger. Dagenais. Chelcea Septimiu (coord. Alan. Scott. Bucureşti: Tritonic 5. Daniels. Hersey Paul. Aurel (1998).metode. 16. Stephen R. Logo-ul. 14.) (2005) Comunicarea non-verbală în spaţiul public. Heilbrunn. Blanchard Kenneth (1980). Sumantra.ro 18. Bucureşti: Editura Economică 20.Constantin.

Wilcox Dennis. Iluţ. Silverman. Totul despre relaţiile publice. Paulré Bernard (1993) L‟organisation entre information et communication. (2006). Iaşi: Polirom 32. Iaşi: Polirom 53. Dean (2003). David (2006). Carell. Thomas. Iaşi: Polirom 43. Mihaela (2003). Cheney. Newsom. Neculau. Sociabilitatea în spaţiul dezvoltării. Doug. Viorica Aura (2006). Iaşi: Polirom 35. Neculau. Traian. în Lucien Sfez coord. Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Polirom 46. Sandu. Iaşi: Polirom 34. Bucureşti: Tritonic 40. Iaşi: Polirom 49. Cameron Glen (1999). Zamfir C. Adela. Iaşi: Polirom 51. Iaşi: Polirom 48. Paris: Armand Colin 30. Bucureşti: Expert 95 . Principles of Organisational Communication. David. Relaţiile publice – evoluţie şi perspective. 36. Waterman. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie – teorie şi practică. VanSlyke Turk. Zamfir C. Schein Edgar (1985). Pierce. Oxford: Oxford University Press 50.Prevenire. (2007). Pierre (coord.) (2000).29. Robert (1982) In Search of Excellence. Rotariu. relaţii publice şi globalizare. Bucureşti: Tritonic 41. Organizaţii şi comportament organizaţional. Alex (2005). Remus (2005). coord. Doug. Interpretarea datelor calitative. Dumitru (2004). rezolvare şi diminuarea efectelor. New York: Harper &Row 38. colectarea şi analiza datelor. Petru (2001). San Francisco.) (1997). Ault Philip. Păuş. (2004). (1993). Dumitru (1999). Information et communication interne. 47. Redactarea materialelor de relaţii publice. Public relations strategies and tactics. Cees (2004). Iaşi: Polirom 31. Sainsaulieu. Relaţii publice şi publicitate – tendinţe şi provocări. Bădescu I. Robert (2005) Studiul de caz – Designul. Judy. Rogojinaru. Paris: PUF.. Iaşi: Polirom 45. Dictionnaire critique de la communication. Neculau. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates 39. Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii. pp. Conflictul interpersonal. Iaşi: Polirom 37. Renaud (1987). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View. Vlăsceanu. Pricopie. Sociologie de l’organisation et de l’entreprise. Kruckeberg. Newsom. Stoica-Constantin Ana (2004). Dinamica grupurilor. Bob (2004). coord. Iaşi: Polirom 33. Adrian (coord. Starea societăţii româneşti după zece ani de tranziţie. Agee Warren. Adela. Paris: Presse de Science Politiques et Dalloz 44. Bucureşti: Tritonic 42. Zamfir E. Jossey-Bass. 519-568. Spaţiul social al tranziţiei. Adrian (coord.) (1998). Sandu. Yin. Van Riel. Mucchielli. (2004). Peters. White Plains (New York): Longman 52. Carl (2004) Behavior Analysis and Learning. Adrian. Comunicare. O analiză critică a tranziţiei – ce va fi „după”. Rogojinaru. De Visscher. Reprezentările sociale.. Iaşi: Polirom 54.

96 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful