Capitolul I Marketing, planificare, strategie

Managerii contemporani sunt confruntaţi cu un flux aprope continuu de probleme care se cer rezolvate prin decizii bine gândite. Fiecare problemă are asociată incertitudini, riscuri şi rezultate proprii. În funcţie de amplitudinea implicaţiilor, deciziile se împart în două categorii: 1) operative sau tactice şi 2) strategice. Deciziile operative sunt cele legate de operaţiunile curente, zilnice ale unei firme. La adoptarea lor, managerii au în vedere doar implicaţiile, rezultatele pe un orizont de timp foarte scurt. Din perspectiva marketingului, în acestă categorie se încadrează cele referitoare la colectarea informaţiilor despre piaţă, respectarea programului de livrări, respectarea programului de contactare a clienţilor, acordarea de rabaturi şi bonificaţii ş.a., care nu au un impact semnificativ pe termen lung. Deciziile strategice sunt cele cu implicaţii pe termen lung, cele prin care se clarifică aspecte de bază ale strategiei de afaceri, şi anume: alegerea pieţei ţintă, configurarea liniei de produse, stabilirea reţelei de distribuţie, poziţionarea mărcii în raport cu cele concurente ş.a. Cu toate că deciziile strategice reprezintă, ca număr, o pondere mică în fluxul de decizii prin care se conduce o firmă, ele sunt, de fapt, cele mai importante întrucât schiţeză cadrul în care se vor derula relaţiile firmei cu mediul. Deciziile operative sunt luate ulterior, tocmai prin prisma orientării create prin deciziile strategice. Paradoxal, însă, la nivelul oamenilor de afaceri luarea deciziilor strategice este percepută ca fiind mai puţin importantă decât luarea celor operative. Acest lucru se datorează faptului că deciziile curente sunt resimţite mai curând datorită urgenţei cu care trebuiesc rezolvate problemele respective. În al doilea rând, deciziile operative au rezultate directe, concrete, imediate, pe când cele strategice nu au o legătură directă cu rezultatele, intermediată de cele operative. Într-o epocă marcată de mondializarea concurenţei economice, de rapida evoluţie a tehnologiei, de preocuparea oamenilor pentru îmbunătăţirea relaţia fiind

5

el trebuie integrat în comportamentul de consum general. Succesul în afaceri depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de existenţa capacităţii de percepere şi înţelegere a factorilor şi a relaţiilor cauzale care orientează comportamentul cumpărătorilor într-o direcţie sau alta. Cea mai răspândită este viziunea clasică. viziunea globală consideră marketerul ca fiind un punct de concentrare a informaţiilor ce vin dinspre diversele medii în care operează firma: politic. O a doua viziune este cea sistemică. prin care se sugerează marketerilor să îşi orinteze produsul şi întregul mix de marketing catre o singură nevoie a clienţilor care formează piaţa-ţintă. de un marketing industrial şi unul de consum. de un marketing intern şi unul internaţional ş. Vorbim astfel. În fine.a. juridic. De-a lungul deceniilor. Marketingul. cât şi prin prisma practicii de afaceri. În consecinţă. adoptarea viziunii de marketing devine una dintre condiţiile esenţiale pentru asigurarea prosperităţii şi chiar a supravieţuirii în afaceri. în stilul de viaţă al oamenilor. de un marketing al produselor şi unul al serviciilor. separat ci doar o componentă în cadrul sistemului de satisfacere a tuturor nevoilor clienţilor. ca funcţie distinctă. 6 . proces privit atât prin prisma deschiderilor teoretice. putem vorbi în prezent de o mare complexitate a instrumentelor şi activităţilor prin care se pune în slujba întreprinderilor. În pofida relativei "tinereţi" (dacă ne raportăm la vârsta celorlalte discipline de administrarea afacerilor). Obiectul lucrării de faţă îl constituie procesul planificării strategice de marketing. social. de un marketing corporativ şi un marketing de afacere.standardului de viaţă. Tot mai mulţi manageri conştientizează importanţa identificării şi cunoaşterii pieţelor pe care operează. de sine-stătătoare şi ca obiect de studiu are o vârstă de circa 60-70 ani. profesioniştii din marketing au avansat diferite abordări ale planificării de marketing. potrivit căreia produsul firmei nu este un element independent. tehnologic şi concurenţial. atunci când se concep strategiile de marketing. de un marketing cultural şi unul politic. Acestea sunt luate în calcul. economic. Elementele cheie pentru punerea ei în practică sunt constituite din 1) existenţa unui flux permanent de informaţii dinspre piaţa şi 2) adaptarea corespunzătoare a mixului la particularităţile cumpărătorilor. alături de comportamentul cumpărătorilor.

De altfel. Fără a minimaliza diferenţele ce le separă. putem spune că se încadrează în cel de-al treilea curent. 7 . putem afirma că toate cele trei viziuni urmăresc acelaşi scop: formularea strategiilor de marketing (vezi figura 1.1). Figura 1. obligatoriu va adopta viziunea globală. Dacă însă se doreşte a fi un actor important la scară naţională sau internaţională.Cele trei viziuni sunt doar sisteme descriptive ce se deosebesc una de celelalte prin lăţimea frontului informaţional pe care se fundamentează deciziile.1. Această lătime depinde în mare parte de scara la care operează respectiva firmă. pe parcursul materialulul ne vom situa într-una sau alta dintre etapele descrise în figură. Viziunile decizionale de marketing În ceea ce priveşte viziunea prezentării din capitolele ce urmează. Dacă operează la nivelul câtorva judeţe. Dacă firma are drept piaţă doar populaţia unui cartier. va merge pe viziunea sistemică. Acest lucru poate fi cu uşurinţă observat în procedura de planificare din figura 1. atunci se va angaja într-o viziune clasică. cel global.2.

excelenţa în stabilirea direcţiilor prioritare de acţiune şi alocarea raţională a resurselor au fost criteriile ce i-au separat pe învingători de învinşi. În prezent.A n a l i z a m a c r o : * p o l it i c * le g i s la t iv * s o c ia l * t e h n o lo g i c * e c o n o m ic * n a t u r a l O / A P T / P S S t r a t e g i i P r o g r a m e o p e r a t io n a l e Figura 1.a.2. Datorită crizei de materii prime. Orientarea s-a modificat substanţial pe parcursul anilor '70-80. toate marile companii au angajaţi care se ocupă tocmai de acest lucru. care a declanşat şi o criză a capitalului. În consecinţă. Dar. pe parcursul anilor '50-60 elementul dominant din mediul economic al ţărilor dezvoltate era creşterea. în cadrul aceleiaşi firme în funcţie de factorii ce acţionează în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. importanţa planificării strategice în conducerea firmelor este de necontestat. şi atunci fără a se face o corelare prea riguroasă. ce este planificarea strategică? Rezumându-i conţinutul. materii prime neexploatate ş. planurile subunităţilor fiind doar arareori unificate într-un plan corporativ. Etapele planificării strategice Orientarea după care se face planificarea de afaceri diferă de la o firmă la alta şi se modifică în timp. În aceste condiţii. produse noi. ele au constituit şi primii paşi spre o nouă eră în planificare prin lansarea viziunii strategice. Astfel. Pe atunci era la modă descentralizarea. a posibilitătilor de creştere: pieţe nesaturate. firmele s-au văzut nevoite să apeleze la o nouă metodă de conducere care să permită centralizarea controlului privind modul de alocare a resurselor. putem spune că este metoda de conducere care presupune investirea resurselor numai în 8 . procesele de planificare erau orientate către identificarea şi exploatarea oportunităţilor antreprenoriale. Totodată.

La nivelul marilor corporaţii.000 apartamente. planificarea. oamenii au încercat să realizeze obiective individuale sau de grup: să-şi asigure hrana peste iarnă. Importanţa 9 . de marketing . Planificarea este. După cel de-al doilea război mondial.800 kg. să crească producţia medie de grâu la hectar de la 2. Ce este planificarea? Pe parcursul întregii istorii. folosită şi în ţările dezvoltate. Ea era concepută astfel încât.a. Toate sunt obiective ce urmau a fi realizate intr-un orizont de 5 ani. să crească producţia anuală de oţel pe cap de locuitor de la 17 tone la la 21 tone ş. Planurile cincinale aveau prevederi de genul: până în 1985 să se construiască 20.a.transformându-se într-o placă turnantă. 1. Introducerea ei nu modifică numai activităţile şi procedurile de planificare. Primele reuşite în planificarea la nivel de întreprindere sunt atribuite industriaşului francez Henry Fayol. Uniunea Sovietică a fost prima ţară care a utrilizat in epoca modernă un plan pentru creştere şi dezvoltare. de securitate.şi susţine că de buna funcţionare a fiecăreia în parte şi a tuturor la un loc depinde succesul organizaţiei.550 kg la 2. comercială. Ea. La nivel naţional. de asemenea. penetrează în fiecare dintre funcţiile organizaţiei .1. financiară. prin acţiunea sistematică şi organizată să se realizeze obiective bine definite în perioade de timp delimitate. de contabilitate şi administrativă . dar la o scară mult mai redusă.pieţe şi în produse ce îşi păstrează viabilitatea pe termen lung în contextul unui mediu schimbător. ci imprimă şi un nou mod de gândire.tehnică. Unul dintre punctele de plecare în planificarea de afaceri o constituie precizarea pieţelor ţintă şi a produselor ce urmează a constitui domeniul de afaceri al firmei. Acesta este. umană. planificarea economică a devenit foarte populară în ţările în curs de dezvoltare. planificarea şi-a aflat locul. să cucerească un teritoriu. primul punct ce conectează planificarea strategică şi marketingul. de producţie. de cercetare. În cadrul acestor eforturi. să ajungă pe Lună ş. El este cel care separă pentru prima oară funcţiile întreprinderii . de altfel. planificării a început să i se acorde atenţie prin anii '60. chiar dacă era făcută numai intuitiv. Franţa este cea care a mers cel mai departe în centralizarea sistemului economic naţional.financiară. o matriţă a tuturor deciziilor.

de Galaţi. fie prin mărirea marjei de profit şi aceleaşi vânzări cantitative. Profitul anual poate fi împărţit pe luni. cu 25 mil. a produselor şi a resurselor. Şi atunci. pentru realizarea unei creşteri ordonate şi menţinerea eficacităţii operaţiunilor. de Focşani. iar întrebările "Cât de mult? Când? Cu ce resurse? În ce direcţie? Cine răspunde de realizarea creşterii?" trebuie să îşi afle răspunsul înainte de a se trece la acţiune. se situează la un nivel superior realizărilor din perioadele anterioare. $. Pentru evitarea unei astfel de finalităţi. de Roman. de Dej. În prezent. Pentru realizarea acestui obiectiv se poate opta fie pentru calea vânzării mai multor unităţi de produs (la acelaşi nivel al marjei profitului). alături de profitabilitate unul dintre fenomenele cele mai dorite în viaţa firmelor. Numai că. nu poţi şti de la început dacă vei reusi să concepi o tehnologie sau un produs superior şi dacă acest produs va fi acceptat de către 10 . Motivaţia principală pentru utilizarea planificării ca metodă de conducere este sporirea profiturilor obţinute. de Făgăraş.. mai mult decât nivelul atins anul anterior. cercetarea are ataşat un nivel de risc foarte ridicat. Ea trebuie să fie atent gândită. Dar. Grupul a ajuns să deţină în portofoliu un număr prea mare de "copii problemă". din păcate. ceea ce permite analiza realizărilor lunare. pentru a căror susţinere nu prea existau resurse financiare. Grupul Monitorul a crescut foarte mult în perioada '95-98. o firmă îşi propune pentru anul următor să realizeze un profit de 250 mil. noile ediţii nu sunt profitabile încă din ziua apariţiei şi trebuie susţinute financiar până îşi creează propriii cititori şi reuşesc să se ridice la linia de plutire. Datorită vitezei mari de creştere. Creşterea neplanificată este riscantă şi de cele mai multe ori se finalizează cu un eşec. intermediare. 2) identificarea căii pe care pot fi şi realizate aceste obiective şi 3) urmărirea etapă cu etapă a realizărilor intermediare. firesc.a. de regulă. O creştere foarte spectaculoasă! Numai că. firmele trebuie să îsi planifice viitorul în mod riguros urmărind exploatarea potenţialului pieţelor. Eficacitatea ei în creşterea profiturilor este dată de paşii pe care îi impune. de Braşov. de Harghita ş. nu se realizează de la sine. spre deosebire de celelalte direcţii. Creşterea este. de Bacău.ei a crescut treptat ajungându-se ca în prezent să se atribuie funcţiei de planificare şi planificatorilor un rol central în direcţionarea afacerilor. De exemplu. cea mai des folosită cale de obţinere a avantajului concurenţial constă în alocarea de resurse puternice pentru activităţile de cercetare.. Reţeta Monitorului de Iaşi a fost extinsă prin lansarea Monitoarelor de Botoşani. De exemplu. şi anume: 1) stabilirea unor obiective foarte precise care..

11 . natura şi scopul planificării în afaceri trebuie să îşi păstreze intactă esenţa. astfel încât deciziile ulterioare să poată fi luate rapid. planificarea trebuie deosebită de prognoză.piaţă. programarea se referă doar la operaţiunile curente. Planificarea este utilă şi în procesul investiţional. Ori aici intervin planificatorii care identifică şi analizează direcţiile de cercetare pentru a o alege pe cea cu riscuri rezonabile. Principalele avantaje oferite de planificare provin din faptul că: • • • • • precizează direcţia în care organizaţia urmează să progreseze energiile angajaţilor sunt orientate într-o singură direcţie. motiv pentru care este necesară o scurtă clarificare. În esenţă. Este adevărat că programul operaţional apare ca un rezultat al planificării. pe termen scurt ale firmei. intenţiile pentru anii 2-5 pot fi descrise în termeni generali. Chiar dacă sunt strâns corelate. însă. dacă la întocmirea unui plan pe 5 ani. planificarea este definită ca fiind procesul de adoptare a deciziilor curente cu gândul la viitor. planificării îi sunt atribuite înţelesuri diferite. fără a ajunge la perturbări majore ale operaţiunilor. aceea de proiectare a direcţiilor de acţiune urmate pentru a atinge obiectivele propuse. accentul pus pe viitor este elementul comun ce străbate toată teoria planificării. nici o companie nu îşi permite să se orienteze către toate oportunităţile nouă apărute. dacă va fi un succes comercial. Cu toate că există tot atâtea definiţii câţi teoreticieni. fiecare firmă îşi creează propria procedură de planificare. no comment. Indiferent însă de modul de aplicare. Astfel. În practică. de multe ori planificarea este confundată cu programarea. este însă obligatoriu ca primele 6-12 luni să fie descrise detaliat în cadrul unui program operaţional. este şi aici nevoie de planificare pentru a alege direcţia potrivită în raport cu resursele firmei şi comportamentul concurenţilor. vagi. De asemenea. Datorită limitării resurselor. Pornind de la elementele teoretice comune. evitându-se neînţelegerile privind utilitatea fiecărei decizii şi acţiuni contribuie la menţinerea flexibilităţii organizaţiei stimulează abordarea cooperantă şi integrată a problemelor organizaţiei oferă posibilitatea evaluării paşilor intermediari în direcţia atingerii obiectivelor.

La o analiză putem încadra însă orice procedură în una dintre următoarele trei sisteme (Russell L. Viziuni de planificare După cum am menţionat. este cazul monopolurilor şi al instituţiilor guvernamentale. • • obiectivele stabilite în plan sunt realizabile. responsabilitatea planificării este divizată între mai multe persoane. articularea ei în practică este departe de a fi "floare la ureche". prin planificare se tinde spre obiective uşor realizabile. Modelarea este 12 . ci şi implicaţiile pe termen lung ale eforturilor depuse. Ackoff): satisfăcător. Viziunea optimizatoare îşi are temelia în modelarea economico-matematică a operaţiunilor. planificatorul modelează mai întâi activitătile organizaţiei sub forma unei funcţii matematice după care încearcă maximizarea sau minimalizarea variabilei dependente. Fără a minimaliza diferenţele ce le separă. Situaţii de acest gen întâlnim în organizaţiile care nu au concurenţi şi care îşi pot permite să meargă cu motoarele la relanti. care sunt însă la nivelul potenţialului maxim al firmei. Printr-un astfel de studiu. Sub viziunea satisfăcătoare. fără a genera o supraîncărcare excesivă şi o frustrare a executanţilor. sistemul de recompensare a angajaţilor nu ia în considerare numai performanţele pe termen scurt (care uneori pot fi defavorabile). Cu toate că din punct de vedere conceptual planificarea pare a fi simplă. fiecare organizaţie îşi articulează propria procedură de planificare în funcţie de condiţiile specifice. precum şi de eventualele oportunităţi şi ameninţări. optimizator şi adaptativ. planificarea se face simplu. Astfel de obiective pot fi atinse pe mai multe căi (strategii). iar cea urmată nu este întotdeauna şi cea mai bună.ţinând cont de punctele tari şi slabe ale organizaţiei. se poate spune că sistemele de planificare ce au înregistrat succese se caracterizează prin aceea că: • • • • sunt agreate şi susţinute activ de către directorul general. fără ecuaţii complicate şi cifre inutile. care să aibă o viziune generală asupra situaţiei şi evoluţiei firmei. care permite adaptarea conjuncturală uşoară atunci când mediul se modifică. fără această susţinere. îndeosebi de cultura internă. planul are o flexibilitate de ansamblu. nu s-ar ajunge la punerea lor în practică.

Oricum. Maximizarea vânzărilor sau a cotei de piaţă este însă mult mai greu de urmărit prin modele matematice întrucât apar numeroase variabile externe: elasticitatea cererii. 4) angajarea resurselor este de natură ireversibilă şi 5) deciziile operative trebuie coordonate la distanţe mari în spaţiu şi timp. prin modul în care sunt formulate. 2) există incertitudine cu privire la comportamentul concurenţilor. când variabilele independente pot fi măsurate şi cuantificate mai uşor datorită disponibilităţii informaţiilor. În fine. de exemplu).2. fără o legătură coerentă între ele. succesul unei abordări de acest gen depinde în mare parte de acurateţea cu care analistul modelează situaţia reală. psihologia consumatorilor ce nu pot fi măsurate. deciziile operative sunt luate doar pe baza unor judecăţi subiective şi intuitive. fără a fi însă foarte larg răspândită. 1. se mai amplifică şi ritmul modificărilor de mediu. în plus. viziunea adaptativă este şi cea mai inventivă. Dacă. atunci deciziile operative ajung chiar să se contazică unele pe altele iar "organizaţia devine o navă fără busolă. Ce este strategia? În esenţă. comportamentul concurenţilor. 3) menţinerea punctelor tari este nesigură. care se mişcă în cerc" (Bruce Henderson). Spre deosebire de viziunea optimizatoare. care încearcă maximizarea variabilei dependente considerând ca fiind dat nivelul celor independente. concurente? Cum vor fi realizate şi menţinute avantajele competiţionale? Cum va fi întărită şi păstrată pe termen lung poziţia actuală a 13 .posibilă în cazul operaţiunilor ce se află integral sub controlul firmei (producţie. strategiile răspund la întrebarea "Cum anume?". Dacă nu există o strategie clară. Formularea unei strategii coerente constituie una dintre cheile succesului întrucât creează un sens al direcţiei pentru toţi angajaţii. această procedură stabileşte mai întâi nivelul dorit al variabile dependente şi apoi sugerează modificările ce trebuie operate asupra variabilelor independente pentru a se ajunge la rezultatul dorit. Cum vor fi atinse obiectivele propuse? Cum vor fi depăşite firmele firmei? Utilitatea unei strategii bine gândite este binevenită atunci când: 1) resursele organizaţiei sunt limitate.

Planul strategic rezultat în urma planificării detaliază succesiunea în timp şi spaţiu a etapelor de modificare a echilibrului concurenţial. compartimente funcţionale.Strategia firmei evoluează în timp. • strategiile operative .este concepută la nivelul fiecărei USA şi precizează modul în care unitatea se va comporta în ramura din care face parte. zone de piaţă ş.este cea care direcţionează firma în ansamblul ei încercând să orienteze unităţile strategice de afaceri (USA) către un scop comun. Planificarea este cea care articulează mijloacele şi resursele folosite pentru implementarea strategiei. strategii de producţie. concurenţilor este necesară revizuirea periodică a 1. strategia funcţională . strategia specifică direcţia.3 Planificarea strategică După cum am menţionat anterior.orientează activitatea fiecărei arii funcţionale din cadrul USA. cea mai mare parte a proceselor de planificare strategică se derulează la nivelul unităţilor strategice. Ea se naşte din combinarea politicilor şi regulilor înrădăcinate în organizaţie cu intenţiile managerilor de a introduce proceduri noi. Practic.a. Ea este concepută cu intenţia de a influenţa evoluţia pieţei şi comportamentul concurenţilor în favoarea firmei de referinţă. progresiste. Pentru a servi acestui scop. 3) relaţiile cauză-efect care vor crea noul echilibru şi 4) logica pe care se bazează cursul evenimentelor. diversificate strategiile se formulează pe patru niveluri organizaţionale distincte. 2) noul echilibru competiţional la care se va ajunge. de la care se pleacă. nu există companii care să fi urmat pe termen lung o strategie unică. Practic. şi anume: • strategia corporativă . la formularea ei sunt avute in vedere: 1) echilibrul actual. Datorită modificărilor condiţiilor de mediu şi a comportamentului strategiei. strategii de resurse umane sau strategii de marketing. avem aşadar de-a face cu strategii financiare. În firmele mari. 14 . • • strategia de afacere .sunt cele folosite la nivelul unitătilor operative de bază: secţii de producţie.

persoanele planificare. 15 . firmele sunt preocupate de găsirea căilor profitabile prin care să livreze clienţilor o valoare superioară în raport cu firmele concurente. obiectivele pe termen scurt ale unităţilor să fie corelate cu obiectivele pe termen lung ale companiei. • planificatorii să se transforme din spectatori în iniţiatori ai evenimentelor. planificarea să devină un exerciţiu de creativitate şi nu unul de previziune. îndeosebi cele cu furnizorii şi cu clienţii. Pentru construirea avantajelor competiţionale durabile este nevoie de: 1) definirea foarte precisă a pieţelor şi a produselor care constituie domeniul de afaceri. din conducere să îşi asume responsabilităţi proprii în O bună articulare a procedurii de planificare strategică presupune orientarea ei pe cinci dimensiuni. dacă este foarte mare. În plus. Pot exista situaţii când o strategie strălucită în conţinut şi logică este aplicată într-un ritm şi o succesiune a etapelor neadecvate. şi anume: 1. Livrarea unei valori superioare în condiţii de rentabilitate se bazează pe construirea şi exploatarea avantajelor competiţionale. Firmele care înregistrează reuşite succesive pe termen lung sunt cele care îşi definesc foarte clar scopurile şi dezvoltă strategii şi programe raţionale pentru realizarea lor. să fie divizată în unităti de afaceri cu pieţe şi concurenţi distincţi. În cadrul acestei dimensiuni. gândirea care porneşte de la prezumţia continuităţii evoluţiilor anterioare să fie înlocuită cu o gândire preocupată de recunoaşterea schimbărilor şi transformarea lor în avantaj concurenţial.Strategia nu trebuie confundată cu planul strategic. să treacă de la o atitudine reactivă la una proactivă. Tinderea către avantaj concurenţial. este nevoie ca: • • • • • firma. după cum şi planul strategic poate fi o detaliere lăudabilă a unei strategii fără valoare. pentru a face din planificare o funcţie bine articulată. 2) proiectarea lanţului de operaţiuni astfel încât să permită depăşirea concurenţilor în realizarea şi livrarea produselor şi 3) stăpânirea relaţiilor interne şi externe.

Adaptabilitatea depinde de o serie de factori interni precum: structura organizatorică. 16 . 4. Încă de la introducerea planificării strategice s-a apelat la o serie de modificări structurale în cadrul organizaţiilor care să faciliteze procesul de conducere. cu o strategie unică. Dificultatea majoră în firmele mari provenea din faptul că exista doar o singură persoană cu viziune asupra întregii organizaţii: directorul general. Orice firmă trebuie să fie uşor adaptabilă la eventualele modificări ale condiţiilor de mediu. Organizaţiile orientate către exterior şi viitor atunci când îşi proiectează aceşti factori au şanse mult mai mari de înnoire decât cele orientate către interior şi trecut. pregătirea şi folosirea adecvată a resurselor umane. Munca de planificare depăşea însă puterile unui singur om. Formarea unei organizaţii strategice. Focalizarea constă în identificarea şi cultivarea a ceea ce firma face cel mai bine. În aceste condiţii. diversificate nu pot fi conduse unitar. Conducerea focalizată şi flexibilă. stilul de conducere. 4. Flexibilitatea în planificarea strategică se asigură prin schiţarea mai multor scenarii probabile şi proiectarea strategiilor corespunzătoare fiecăruia. atât pentru stabilirea intenţiilor cu privire la viitorul organizaţiei cât şi pentru transformarea lor în realitate. ci şi posibilităţi de afirmare şi depăşire a concurenţilor.2. 5. a competenţelor prin care îşi poate deservi mai bine piaţa. cultura organizaţională.a. procedurile funcţionale ş. calitatea unei organizaţii ia naştere din calitatea oamenilor care o compun. Performanţele organizaţiei depind de calitatea organizaţiei. angajaţii pot vedea în schimbările mediului nu numai ameninţări. sunt recrutarea. ci mai degrabă ca un portofoliu de afaceri în care fiecare subunitate îşi deserveşte propria piaţă-ţintă printr-o strategie proprie. pe parcurs este adoptată strategia potrivită direcţiei în care a evoluat mediul. desigur. 3. Flexibilitatea descrie ritmul şi măsura in care firma se adaptează la evoluţiile mediului. Conducerea prin oameni. Esenţiale. Prin crearea unei culturi interne potrivite. Unităţile strategice de afaceri Firmele mari. La stabilirea direcţiei pe care organizaţia urmează să evolueze este avută în vedere asigurarea focalizării şi flexibilităţii. Considerarea schimbărilor drept oportunităţi.

O divizare puternică duce la obţinerea unor unităti mici. dar în consecvenţă cu interesele celorlalte unităţi şi ale întregii companii. O USA este o diviziune a firmei. Astfel. aceste unităţi nu pot fi conduse de o singură persoană. În jurul unei astfel de grupări de produse se concepe strategia de afaceri. Ori. editura Polirom şi Discoteca #1. Grupul Nord-Est era format din divizia de publicaţii Monitorul. agenţia Nord-Est Tour şi magazinele NEST. dacă mai multe produse adresează o aceeaşi piaţa sau înfruntă aceeaşi concurenţi. al preţurilor şi al poziţionării. fără a se ţine seama şi de interesele celorlalte subunităţi. gama de preţuri şi experienţa comună înglobată în produse (asemănarea tehnică). Un prim astfel de aranjament structural a fost "centrul de profit". a dividendelor şi a valorii acţiunilor. atunci pot forma o USA. uşor de condus şi de adaptat. după cum nu îşi pot derula activităţile după o aceeaşi strategie. toată această creştere realizându-se la un nivel acceptabil de risc. fiecare are propria piaţă. Pentru depăşirea acestor două neajunsuri a fost lansată ideea "unităţilor strategice". tipografia Multiprint. Fiecare USA îşi dezvoltă strategia potrivit capacitătilor şi intereselor proprii. a profitului. Alocarea resurselor între unităţi se face pentru susţinerea intereselor generale ale firmei. centru de profit prezintă însă două neajunsuri. Desigur. substituibilitatea produselor. De exemplu. proprii concurenţi şi propriile resurse.s-a procedat la o divizare a firmelor în subunităţi care să poată fi conduse mai uşor. pot fi grupte într-o USA. al concurenţei. care cuprinde una sau mai multe linii de produse asemănătoare din punct de vedere al pieţei. concurenţă înfruntată. pentru realizarea per total a unei creşteri echilibrate a vânzărilor. Pe lângă avantajele indubitabile pe care le-a adus. radio Nord-Est. Cele mai frecvent întâlnite criterii pe baza cărora se face divizarea în unităţi de afaceri sunt: pieţele cărora se adresează. şi anume: 1) în evaluarea performanţelor se iau în considerare doar rezultatele pe termen scurt (profitul) şi 2) în planificare se urmăresc doar interesele respectivului centru. radio Hit. undeva în a doua parte a anilor '90. Grupul Polirom includea tipografia Polirom. dar care nu au suficientă forţă pentru ca strategiile 17 . producţie sau marketing. Dacă produsele au componente comune sau împart rezultatele aceloraşi activităţi de cercetare. una dintre problemele ce apare la crearea USA priveşte gradul optim de divizare.

1 Funcţiile marketingului pe niveluri organizaţionale nivel organizaţional corporaţie sprijină planificarea corporativă prin marketing furnizarea de informaţii privind mediul. care se adaptează foarte lent. aceste informaţii sunt folosite pentru formularea obiectivelor globale ale organizaţiei şi a direcţiei strategice generale. de zi cu zi. o scurtă trecere în revistă a rolurilor pe care le îndeplineşte pe diferitele niveluri ale unei organizaţii. marketingul furnizează informaţii cu privire la evoluţia factorilor de mediu. puternice. Tabel nr. Pentru a delimita domeniul marketingului strategic este necesară. Oricum. corporativ clienţii şi concurenţa rolul marketingului nume formal 18 . 1. Pe lângă considerentele de ordin teoretic. La nivelul USA sunt definite obiectivele de marketing pe termen lung. 1. Aceste deosebiri sunt sintetizate în tabelul de mai jos. 2) are un set propriu de concurenţi. mai întâi. La nivel corporativ. o USA funcţionează ca o afacere independentă ce satisface următoarele condiţii: 1) are o misiune independetă de ce ale altor USA.aplicate să aibă un impact puternic. O dată ce strategia a fost formulată. unde se precizează activităţile concrete ce vor fi efectuate şi resursele alocate acestor activităti. mediu şi scurt şi sunt formulate strategiile folosite pentru realizarea acestor obiective. Marketingul operativ se ocupă cu programarea şi realizarea activităţilor curente. marketingul se axează asupra intenţiilor de durată ale firmei pe piaţă şi asupra eşalonării resurselor angajate în realizarea acestor intenţii. 4) poate atrage resursele companiei şi 5) este suficient de mare pentru a justifica preocuparea unui director şi suficient de mică pentru a permite folosirea focalizată a resurselor alocate. fără a fi obligate sa apeleze la sprijinul altor USA. se coboară la nivelul unităţilor operative. 3) este în stare să pună în aplicare planuri strategice complete. Marketingul strategic În rolul său strategic. divizarea efectivă depinde de relaţiile umane existente în interiorul organizaţiei. O divizare redusă duce la unităti mari. a pieţelor şi a comportamentului concurenţilor. dar cu o inerţie mare.

este necesar un nivel ridicat capacitatea de totul originalitate şi sub creativitate ale fiecărei sinergii între USA sunt oportunitătile sunt căutate doar activ. ocazionale sensibilitatea oportunităţi comportamentul organizaţional la oportunităţile descoperite întâmplător se urmăresc doar interesele se urmăreşte crearea unei independente unităţi în parte natura eforturilor solicită de conducere experienţă de a control şi menţine maturitate. Diferenţele între marketingul operaţional (marketing management) şi marketingul strategic sunt redate în tabelul următor. marketingul stabileşte obiectivele şi resursele necesare pentru atingerea lor.unitate de afaceri contribuie la jalonarea obiectivelor şi a marketing strategiei de afacere şi stabileşte strategic obiectivele şi strategia de marketing unitate operativă stabileşte şi pune în aplicare programele marketing de marketing operaţional (produs-piaţă) În marketingul operaţional. obiectivele şi resursele sunt văzute ca fiind variabile independente. În varianta strategică. Tabel nr. 1.2 Deosebirile între marketingul operaţiuonal şi marketingul strategic Aspecte considerat orientarea procesului decizional tipul analizei relaţia cu mediul deductivă şi analitică mediul constant. permanent este cu modificări inductivă şi intuitivă relativ mediul este dinamic Marketing operaţional Marketing strategic au implicaţii pe orizontul de timp decizile şi rezultatele sunt deciziile financiar de sus în jos relevante pe un singur an termen lung (5-10 ani) primordial de jos în sus 19 .

Reuniţi. Triunghiul strategiei de marketing Toate cele trei elemente sunt dinamice şi urmărsec interese proprii.stilul conducere misiunea planificării de viziunea reactivă viziunea proactivă spre concentrată pe asigurarea concentrată curente viabile pe termen lung bunei funcţionări a afacerii identificarea de afaceri noi. deductiv şi analitic. concordanţa intereselor firmei cu cele ale clienţilor nu M e d iu l e c o n o m i c 20 . În viziunea operaţională. m u ra l u lt e d i u l p o lit ic d Me iu l c io C L I E N T -c nat me d iu ls o u ra l S T R A T E G I A D E M A R K E T I N G C O N C U R E NC TOI M P A N I E Me d iu l n g o lo ic le g is h l te la t iu ed iv M Figura 1. evoluţia anterioară a ramurii şi a pieţei. concurenţa şi compania indicând calea pe care firma se poate diferenţia semnificativ de ceilalţi competitori. pe când cel strategic este oportunist.3. inductiv şi intuitiv. ce am putea face pentru a progresa? Viziunea strategică pune problema cu totul altfel: care sunt posibilităţile de rupere a echilibrului pe piaţă şi de restabilire a lui în favoarea noastră? Prin formularea ei. strategia de marketing face referire la interacţiunea a trei forţe: clientul. viabilitatea celei din urmă se află sub semnul întrebării. cei trei "C" strategici formează triunghiul strategiei de marketing (vezi figura de mai jos). precum şi poziţia actuală pe care o deţinem. altfel spus. Această compatibilitate are şi un caracter relativ. problema se pune astfel: date fiind factorii de mediu. Dacă ceea ce vor clienţii nu se potriveşte cu obiectivele firmei. Marketingul operaţional este deterministic.

Publicul este format din persoanele şi organizaţiile care au interese în evoluţia organizaţiei. Orientare spre orizonturi lungi de timp solicită acordarea unei atenţii mai mari evoluţiilor mediului.a.trebuie să fie numai pozitivă. se poate pleca de la prezumţia stabilităţii mediului. 21 . strategia de marketing poate fi interpretată ca o tendinţă a organizaţiei de a se diferenţia pozitiv faţă de concurenţă utilizându-şi avantajele relative pentru a deservi mai bine nevoile clienţilor.). când se va concura. • În luarea deciziilor sunt necesare informaţii de la nivel corporativ. În planificarea strategică de marketing apar câteva elemente definitorii. şi anume: proprietarii. prin care se precizează mijloacele de întrecere (prin performanţele produsului. prin forţa echipei de vânzări. angajaţii. printr-o mai bună funcţionare a reţelei de distribuţie. a intereselor publicului şi a resurselor corporative. decizie prin care se definesc segmentele de piaţă acoperite. prin campanii de reclamă ş. Cultura procedurile înrădăcinate. 3. momentul declanşării campaniilor promoţionale ş. Nu se poate proiecta o strategie bună fără luarea în calcul a este constituită din stilul. şi anume: 1. din acest motiv.) 4. Privită prin prisma acestor trei elemente. Dacă pe termen scurt. accentul se pune asupra implicaţiilor pe termen lung. 2. Avându-se în vedere interacţiunile dintre cei trei "C" strategici. O bună strategie de marketing este caracterizată prin: 1) definirea foarte clară a pieţei-ţintă. printre care: • În luarea deciziilor. 2) potrivirea punctelor tari ale firmei cu nevoile pieţei şi 3) tinderea spre performanţă superioară faţă de concurenţi. se poate spune că strategia este mai degrabă un angajament. obişnuinţele şi culturii organizaţionale. cum se va concura. la conceperea strategiei de marketing se iau trei deciizii majore. unde se va concura. Deciziile strategice au efecte îndelungate. tradiţiile.a. prin preţuri mai mici. acest lucru nu este nicidecum potrivit pentru termenul lung. ci şi mai puternică decât cea dintre clienţi şi concurenţi. a cărui modificare este mult mai probabilă decât în cazul perioadelor scurte de timp. decizie care eşalonează în timp acţiunile şi evenimentele de pe piaţă (momentul lansării produselor noi. clienţii. nu o acţiune.

public. modelul ciclului de viaţă şi matricea BCG sunt edificatoare pentru susţinerea acestui punct de vedere. distribuitorii. • Diferitor produse/pieţe le sunt atribuite roluri distincte. motiv pentru care se pun la punct proceduri de transfer informaţional între cele două compartimente astfel încât să se realizeze o bună corelare a deciziilor. • Toate aceste elemente definitorii evoluează în timp. De altfel. Ori. • Deciziile sunt corelate cu cele ale compartimentului financiar. marketingul strategic porneşte de la ideea că produselor trebuie să li se atribuie roluri diferite. o dată cu acumularea de experienţă practică şi teoretică. materiale. De aceste trei elemente (cultură. unele trebuind să fie susţinute câţiva ani până încep sa genereze câştiguri. Deciziile de marketing sunt strâns legate de cele din domeniul financiar.furnizorii. comunitatea locală şi guvernul. creditorii. urmărindu-se maximizarea profiturilor doar la nivelul întregului portofoliu. firmele sunt nevoite să introducă produse şi pieţe noi în portofoliul de afaceri. 22 . resurse) depinde gradul de libertate de care se dispune în alegerea strategiei. tehnologice şi umane disponibile la nivel central. Pentru a-şi asigura supravieţuirea pe termen lung. nu şi la nivelul fiecărui produs în parte. Resursele corporative includ experienţa dobândită şi rezervele financiare. Punctul de vedere tradiţional susţinea că pentru fiecare produs şi pe fiecare piaţă trebuie să se urmărească maximizarea profiturilor. Ori. acestea nu sunt profitabile chiar de la început.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful