Quản trị chuỗi cung ứng

Đề tài thảo luận nhóm 1: " Phân tích chuỗi cung ứng ngành sữa Việt Nam" Lựa chọn DN trong chuỗi cung ứng làm trọng tâm nghiên cứu: Công ty sữa VINAMILK

Danh sách nhóm 1 – QLKT16 1. Văn Trọng Duẩn 2. Doãn Khắc Đạt 3. Nguyễn Tá Đức
4.

Lê Minh Hà

5. Nguyễn Mạnh Hải 6. Nguyễn Quốc Hải 7. Nguyễn Thanh Hằng 8. Đặng Thị Hiền

Phần 1. Khái quát chung về ngành sữa Việt Nam và công ty sữa Vinamilk
1

1. Khái quát chung về ngành sữa Việt Nam Theo nhận xét đánh giá của các chuyên gia thì ngành sữa Việt Nam là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị tác động bởi chu kỳ kinh tế. Việt Nam đang là quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành sữa khá cao trong khu vực. Theo Tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường sữa từ năm 2000 đến 2009 đạt hơn 9% một năm; mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người tăng 7,85% mỗi năm, từ gần 9 lít năm 2000 lên gần 15 lít năm 2008. Vào ngày 25/3/2010 Hiệp hội sữa Việt Nam được chính thức thành lập gồm 68 doanh nghiệp thành viên chính thức và 6 đơn vị liên kết. - Cơ cấu các sản phẩm sữa: Thị trường sữa có các sản phẩm chính gồm sữa tươi, sữa đặc, sữa bột và sữa dinh dưỡng. Trong đó sữa bột chiếm tới gần một nửa tổng giá trị tiêu thụ, sữa tươi đứng thứ 2 với khoảng 23% thị phần, các sản phẩm chế biến từ sữa như bơ, phó mát... chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ khoảng 13%. - Thị phần các công ty sữa Việt Nam: Tính thị phần theo giá trị thì Vinamilk và Dutch Lady (một liên doanh với Hà Lan có nhà máy đặt tại Bình Dương) hiện là 2 công ty sản xuất sữa lớn nhất cả nước, đang chiếm gần 60% thị phần. Sữa ngoại nhập từ các hãng như Mead Johnson, Abbott, Nestle... chiếm khoảng 22% thị phần, với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột. Còn lại 19% thị phần thuộc về khoảng trên 20 Thị phần ngành sữa Việt công ty sữa có quy mô nhỏ như Nutifood, Hanoi Nam Milk, Ba Vì ... Nguồn: Dairy Vietnam, BVSC
2. Khái quát về công ty sữa Vinamilk

Công ty Vinamilk tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực được thành lập vào năm 1976, trải qua một giai đoạn chuyển đổi đến tháng 12 năm 2003 Công ty chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công ty và hiện nay là tập đoàn Vinamilk. Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam
2

chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007. Đặc biệt trong năm 2009 Công ty đã đạt rất nhiều các giải thưởng uy tín như: - Giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh an toàn thực phẩm. - Thương hiệu ưa thích nhất năm 2008-2009 - Doanh nghiệp xanh cho 3 đơn vị của Vinamilk : Nhà máy sữa Sài gòn; Nhà máy sữa Thống Nhất và nhà máy sữa Trường Thọ - Giải thưởng “Thương hiệu hàng đầu Việt Nam” Đa phần sản phẩm được sản xuất tại 9 nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để công ty đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng. Hiện nhãn hàng đang dẫn đầu trên thị trường gồm: Sữa tươi Vinamilk, Sữa đặc, Sữa bột Dielac, Nước ép trái cây V-Fresh, Trà các loại...

Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ. Công ty đã hoạch định, đưa ra tầm nhìn và sứ mệnh của công ty mình rất rõ ràng: Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “
3

Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

Phần 2. Thực trạng chuỗi cung ứng của công ty Vinamilk và vai trò của các thành viên trong chuỗi
4

5 .Sơ đồ chuỗi cung ứng công ty Vinamilk Hộ nông dân. . nông trại nuôi bò trong nước.Cảm quan: Thơm ngon tự nhiên.Đảm bảo hàm lượng chất khô chất béo lớn hơn 2. Sữa được thu mua từ các nông trại phải luôn đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng đã được ký kết giữa công ty Vinamilk và các nông trại sữa nội địa. cửa hàng Người tiêu dùng : Dòng sản phẩm : Dòng thông tin : Dòng tài chính Khâu cung ứng đầu vào: Khâu cung ứng đầu vào của công ty sữa Vinamik gồm: nguồn nguyên liệu nhập khẩu và nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò. Sữa tươi cùng các nguyên liệu khác được chuyển tới các thiết bị chế biến tiên tiến hiện đại. nông trại nuôi bò có vai trò cung cấp nguyên liệu sữa đầu vào cho sản xuất thông qua trạm thu gom sữa. đóng gói. Đây là thành viên đầu tiên trong chuỗi cung ứng. tạo ra sữa thành phẩm. đặc trưng của sữa tươi. sau khi qua hệ thống này sữa tuơi được đồng nhất. không có bất kỳ mùi vị lạ nào. trang trại nuôi bò Trung tâm thu mua sữa tươi Nhập khẩu nguyên liệu sữa Nhà máy sản xuất: Thực hiện các giai đoạn sản xuất.1. Sữa tươi nguyên liệu phải trải qua quá trình kiểm tra gắt gao khi tiếp nhận với các chỉ tiêu sau: . Các hộ nông dân nuôi bò. Phân phối Đại lý.

Từ trung tâm có thể thông tin cho cho hộ nông dân về chất lượng. kiểm tra chất lượng sữa. tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế giới. không bị tủa bởi cồn 75 độ. sữa tươi phải đảm bảo nghiêm ngặt về độ tươi.Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa. thực hiện cân đo khối lượng sữa. thuốc trừ sâu . bảo quản và vận chuyển đến nhà máy sản xuất. * Một số nhà cung cấp nguyên liệu sữa nhập khẩu cho công ty Vinamilk như: . đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng chính vì vậy xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp chiến lược lớn trong và ngoài nước là mục tiêu chính của Vinamilk nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu thô không những ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cả rất cạnh tranh. .Độ tươi .Độ acid .. giá cả và nhu cầu khối lượng nguyên vật liệu. Chuỗi cung ứng đầu vào có vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành nên một sản phẩm chất lượng. Đồng thời trung tâm thu mua sẽ thanh toán tiền cho các hộ nông dân nuôi bò Đối với nguyên liệu sữa nhập khẩu thì có thể được nhập thông qua trung gian hoặc tiến hành nhập khẩu trực tiếp rồi được chuyển đến nhà máy sản xuất.Chỉ tiêu vi sinh .Hoogwegt International là một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở Châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung cũng như công ty Vinamilk 6 .Thuốc thú y.Hàm lượng kim loại nặng .Nguồn gốc (không sử dụng sữa của bò bệnh). Riêng để sản xuất sữa tươi tiệt trùng. * Đối với nguyên liệu sữa tươi từ các nông trại nuôi bò thì quy trình thu mua sữa của công ty Vinamilk diễn ra như sau: Trung tâm thu mua sữa tươi có vai trò mua nguyên liệu sữa tươi từ các hộ nông dân. nông trại nuôi bò.

có chứa kháng sinh… * Hạn chế của khâu cung ứng đầu vào: Bột sữa.Ngoài ra Perstima Bình Dương Việt Nam. Có đội ngũ chuyên viên hỗ trợ bà con nông dân về kỹ thuật nuôi bò. New Zealand… chính vì vậy mà giá thành rất cao.. sữa tiệt trùng. tuyệt đối không chấp nhận sữa có chất lượng kém. sữa chua… và các loại sản phẩm khác): được nhập khẩu từ nguồn sản xuất hàng đầu và có uy tín trên thế giới như Mỹ. thức ăn. vệ sinh chuồng trại. qua nhiều khâu kiểm tra tại các trạm thu mua. cách vắt sữa. * Ưu điểm của khâu cung ứng đầu vào: Sữa bò được thu mua từ nông dân Việt Nam. cùng với nhiều công ty khác trong nước cũng là nhà cung cấp chiến lược cho Vinamilk trong hơn 10 năm qua. cách bảo quản và thu mua sữa… Sữa tươi nguyên liệu sau khi được thu mua và trữ lạnh trong các xe bồn.Khâu sản xuất của Công ty Vinamilk Qui trình sản xuất sữa Vinamilk 7 . Úc. 2.2. khi đến các nhà máy lại được kiểm tra nhiều lần trước khi đưa vào sản xuất. chất béo sữa… (sử dụng trong sản xuất sữa hồn nguyên. trung chuyển.

+ Ngyên tắc thực hiện: Nếu hàm lượng béo thấp thì tiến hành tính toán và bổ sung thêm cream.Sữa nguyên liệu Chuẩn hoá Bài khí Puree quả Chất ổn định Phối trộn Hương liệu Đồng hoá Thanh trùng Rót sản phẩm Bảo quản Tphòng Tại nhà máy sản xuất: Có vai trò tiếp nhận nguyên liệu sữa từ trung tâm thu mua sữa hoặc từ các nhà cung cấp nguyên liệu sữa nhập khẩu và thực hiện các giai đoạn sản xuất. họ đòi hỏi sự an toàn khi dùng sản phẩm. * Chuẩn hóa: + Mục đích: Điều chỉnh hàm lượng chất béo Do nhu cầu khách hàng ngày càng nâng cao. Nguyên liệu sữa được trải qua một quá trình chuẩn hóa. bài khí. hàm lượng béo là một trong những điều mà họ quan tâm hàng đầu. nếu hàm lượng chất béo trong cơ thể quá nhiều sẽ không tốt cho sức khỏe và có thể gây ra bệnh béo phì ở trẻ em. đồng hóa và thanh trùng được đóng gói tạo ra sữa thành phẩm. 8 .

Bao bì Tetra Pak và Combibloc nổi tiếng thế giới về độ an toàn thực phẩm. hiện tượng chảy rối. * Bài khí: + Mục đích: Trong sữa có nhiều khí lạ cần được loại trừ nếu không sẽ phá vỡ mùi hương đặc trưng của sữa Khi trong sữa có nhiều khí nó sẽ làm giảm khả năng truyền nhiệt nghĩa là làm tăng chi phí cho quá trình sản xuất như bước thanh trùng. + Thiết bị: rất đơn giản chỉ cần có sự thay đổi tiết diện đột ngột tạo nên sự va đập. * Rót sản phẩm: + Bao bì thường được sử dụng: nhựa.Nếu hàm lượng béo cao thì tiến hành tính toán và tách bớt cream ra. bản mỏng tác nhân gia nhiệt là hơi nước. hương vị tự nhiên của các sản phẩm * Đồng hóa: + Mục đích: ổn định hệ nhủ tương. + Thông số kỷ thuật: T=55-70oC. giấy. + Nguyên tắc thực hiện: Kết hợp giữa nhiệt độ với áp lực chân không + Thông số kỹ thuật: T=70oC.……… Trong trường hợp thanh trùng sau khi đã đóng hộp. đồng hoá. + Phương pháp thực hiên: Đồng hóa toàn phần : 1 cấp hoặc 2 cấp Đồng hóa một phần: dòng cream ( 10% max). + Phương pháp thực hiện: HTST( High Temperater Short Time) : 72-75oC trong vòng 15-20 s + Thiết bị thanh trùng: ống lồng ống. * Thanh trùng: + Mục đích: tiêu diệt các vi sinh vật gây bệnh và ức chế hoạt động của các vi sinh vật khác. + Yêu cầu của bao bì: + Kín + Phải vô trùng 9 . bản mỏng. * Phối trộn: + Mục đích: Tạo ra các sản phẩm có hương vị khác nhau + Nguyên tắc: Phối trộn với hàm lượng vừa đủ. tại nhiệt độ thanh trùng thể tích của khí sẽ tăng lên làm vỡ hộp. dòng sữa gầy. hạn chế hiện tượng tách pha + Nguyên tắc thực hiện: sử dụng áp lực cao. + Thiết bị gia nhiệt: Ống lồng ống. hiện tượng xâm thực. đảm bảo chất lượng. áp suất tương ứng. P = 100-250 bar.

sữa chua.Với nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc.. Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng.Thường đối với đại lý. . . sữa chua.. hệ thống siêu thị. Khâu phân phối đầu ra của Công ty Vinamilk Công ty Vinamilk phân phối hàng hóa thông qua tập đoàn Phú Thái đến các đại lý. cửa hàng có vai trò nhận sữa từ nhà phân phối và cung ứng sữa tươi đến người tiêu dùng . cửa hàng bán buôn hoặc bán lẻ đồng thời thanh toán tiền sữa tại nơi mua hàng. .Với nhóm sản phẩm kem. không phải là mặt hàng chiến lược của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến. Ưu tiên chọn các chế độ xử lý nhiệt cao trong thời gian cực ngắn.: Công ty chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại: nhóm các sản phẩm về sữa gồm có sữa đặc. cửa hàng rồi đến người tiêu dùng là nhân tố cuối cùng trong chuỗi phân phối đầu ra. và nhóm sản phẩm kem. * Bảo quản: + Mục đích: Bảo quản tốt được chất lượng sản phẩm + Yêu cầu: Sản phẩm sau khi đóng gói được chuyển vào nơi bảo quản theo đúng tiêu chuẩn chất lượng Điểm nổi bật về quy trình sản xuất của Vinamilk: Dây truyền sản xuất kín.3. . sữa tươi.Các đại lý.+ Thiết bị rót: cũng phải vô trùng. 2. Người tiêu dùng có thể mua sữa từ các đại lý. theo tháng. địa điểm bán hàng mà công ty quy định doanh số và thưởng cho đại lý theo quý. tùy thuộc vào vị trí. an toàn thực phẩm đồng thời giữ gìn giá trị dinh dưỡng của sữa ở mức cao nhất. cân nhắc để đảm bảo chất lượng. 10 . sữa bột. đây là những công nghệ tiên tiến trên thế giới. sữa bột…) : Vinamilk đặt ra điều kiện thiết yếu là phải giữ cam kết không bán bất kỳ sản phẩm sữa nào khác đối với đại lý cho các sản phẩm này. từ lâu Vinamilk đã triển khai áp dụng các hệ thống quản lý ISO và an toàn thực phẩm HACCP tại tất cả các nhà máy trong hệ thống. sữa tươi. Các chế độ xử lý nhiệt được lựa chọn. Quá trình xử lý nhiệt được theo dõi nghiêm ngặt. tính cạnh tranh không cao.Người tiêu dùng là những người trực tiếp tiêu thụ sữa..

000 đại lý và 140. nhà máy. Hạ tầng CNTT đã được đồng bộ hóa. Tóm lại.Enterprise Resource Planning (ERP) và ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management . . chuẩn hóa và củng cố. Lợi thế của Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa phương trong cả nước. siêu thị…Đối với sản phẩm sữa. thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty. khi giá nguyên liệu mua vào cao. thông qua bất cứ kênh liên lạc nào.SAP): . bằng bất cứ ngôn ngữ nào. đây là một giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng của Vinamilk.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực tiếp khác như trường học. (2) Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị. cho phép mạng 11 . Với 1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.. Metro …). kho hàng trên toàn quốc.Hiện công ty có hai kênh phân phối: (1) Phân phối qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập và hơn 140. Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội. * Quản lý kênh phân phối Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường Vinamilk đã và đang sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chương trình quản lý thông tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i. hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp .Hệ thống Oracle E Business Suite 11i : được chính thức đưa vào hoạt động từ tháng 1-2007.SAP) : Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích. Đà Nẵng. Hệ thống này kết nối đến 13 địa điểm gồm các trụ sở. Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình.Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management . vào bất cứ thời điểm nào. bệnh viện. .Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp .Enterprise Resource Planning (ERP): là công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc. TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ. giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối cho phù hợp nhất. các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận.000 điểm bán lẻ)..

tăng 25. bao quát cả nước nên việc quản lý. Quá trình này đã hỗ trợ các nhân viên nâng cao năng lực. Vinamilk đã quản lý có hiệu quả các kênh phân phối sản phẩm.phân phối Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống online hoặc offline.7% so với năm 2007. các đại lý chính.Vinamilk cũng quản lý xuyên suốt các chính sách giá. nâng cao kiến thức. Trong khi đó. người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. đối tượng quan trọng của doanh nghiệp là khách hàng đầu cuối cũng được hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện. trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc hai đại lý chính thức. nghiệp vụ cho nhân viên. thậm chí có tỉnh có tới 7 đại lý chính thức.5% và lợi nhuận sau thuế đạt 1. Thông tin tập trung sẽ giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Hơn thế nữa. đáp ứng kịp thời và ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng. đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn. Thị trường của Vinamilk rất rộng. hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc. Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ. giám sát cũng chỉ tới những nhà phân phối. Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời. Còn những các quầy tạp hoá. nhưng nhiều đại lý phân phối sữa Vinamilk nhỏ 12 .380 tỷ đồng. tăng 27. nhà phân phối nhỏ lẻ ở “cấp dưới” thì Vinamilk không có đủ nhân lực để giám sát. đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách. Năm 2008. bán lẻ. Vinamilk đã mở rộng hệ thống đến toàn bộ 187 nhà phân phối từ cuối tháng * Ưu điểm khâu phân phối đầu ra của Công ty: Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của mình. tại mỗi tỉnh Vinamilk đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn. khuyến mãi trong hệ thống phân phối. + Hạn chế trong vận chuyển: quy định về vận chuyển sữa thì chỉ được chất tối đa là 8 thùng chồng lên nhau. Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin.230 tỷ đồng. * Hạn chế khâu phân phối đầu ra của Công ty: Có thể nói hệ thống đại lý là một trong những lợi thế rất lớn của Vinamilk trước các đối thủ cạnh tranh. Vinamilk đã đạt doanh thu 8. tuy nhiên việc quản lý tốt các đại lý này đặc biệt tại các tỉnh nhỏ vùng sâu vùng xa lại đặt ra một thách thức rất lớn đối với Vinamilk. tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống. Sau khi triển khai và vận hành tại 48 nhà phân phối. Cho đến nay hệ thống đã đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của công ty khi xây dựng dự án.

Vinamilk chỉ chịu trách nhiệm vận chuyển hàng đến những đại lý tổng. quăng quật làm tổn thương bao bì. ở tận những vùng quê của các tỉnh lẻ và đa phần được bán trong cửa hàng tạp hoá. + Hạn chế trong bảo quản: Sản phẩm của Vinamilk còn có mặt khắp mọi nơi. Đối với một số sản phẩm sữa tươi phải bảo quản theo quy định sản phẩm lạnh của Vinamilk phải đảm bảo trong nhiệt độ dưới 6 độ C thì bảo quản được 45 ngày. còn việc phân phối đến “cấp dưới” thì chủ yếu bằng xe máy hay những xe ô tô tải không có hệ thống làm lạnh nên việc đảm bảo chất lượng bị bỏ ngỏ. còn 15 độ C thì được 20 ngày. ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. rồi đến việc bốc dỡ. + Trong khi đó.lẻ lại chất đến 15 thùng. 13 . Ở nhiệt độ thông thường (30 đến 37 độ C) thì để 2 hoặc 3 ngày sữa sẽ chua thì việc các cửa hàng không có máy lạnh hoặc thiết bị làm lạnh là điều rất hạn chế trong việc bảo quản những sản phẩm có yêu cầu phải bảo quản lạnh.

Đối với sữa bột. thức ăn thô và chất khoáng. Đây là hiện tượng thường gặp ở nước ta do chất ăn thô xanh còn thiếu nên các chủ chăn nuôi thường dùng thức ăn tinh để thay thế. . .000 tấn năm 2010. sữa chua… và các loại sản phẩm khác): được nhập khẩu từ nguồn sản xuất hàng đầu và có uy tín trên thế giới như Mỹ. Đây là khó khăn để mở rộng địa bàn chăn nuôi đến những vùng có tiềm năng đất đai và lao động.Bột sữa.700 tấn năm 2001 tăng lên 262.2%/năm do năng suất sữa được cải thiện. sữa nguyên liệu nhập khẩu chiếm khoảng 60%-70% giá thành sản xuất sữa. Giá nguyên liệu sữa hiện nay vào khoảng 54. Thức ăn cho bò sữa gồm ba loại chính: thức ăn tinh. New Zealand… chính vì vậy mà giá nguyên liệu đầu vào rất cao. nếu không sẽ phản tác dụng.000-90. chính vì vậy phải tiến hành nhập khẩu sữa. Những vướng mắc trong chuỗi cung ứng khiến cho giá sữa Việt Nam thuộc nhóm cao nhất trên thế giới và một số giải pháp 3. Úc.Phần 3. giá thành sản xuất trong nước phụ thuộc vào nguyên liệu thế giới. . . chất béo sữa… (sử dụng trong sản xuất sữa hồn nguyên. Ước tính lượng cỏ xanh và cỏ thô hiện mới chỉ đáp ứng khoảng 30% nhu cầu thức ăn xanh thô cho bò sữa trong khi đó chế độ ăn uống của bò sữa đòi hỏi rất cao và các loại thức ăn cần phải đúng tỷ lệ. Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển ngành sữa. đủ lượng sữa để đặt bồn và không quá xa nhà máy để giảm chi phí vận chuyển và an toàn vệ sinh sữa. Người tiêu dùng thường có tâm lý trả giá cao cho loại sữa có các thành phần chất dinh 14 . Tăng ăn thức tinh có thể làm tăng năng suất sữa nhưng giảm thức ăn thô có thể làm giảm chất lượng sữa. Sản lượng sữa từ 64. Trong khi đó.Nguồn giống bò sữa ở trong nước vẫn chưa đáp ứng nhu cầu cho phát triển chăn nuôi trong nước.000/kg.Sản lượng sữa trong 10 năm qua tăng bình quân 27.000 ha diện tích đất trồng cỏ. các điểm thu mua chỉ được thiết lập khi có đủ số lượng bò. ước tính mỗi năm nước ta kim ngạch nhập khẩu bò sữa gấp 3. Vì mục đích lợi nhuận. Hiện cả nước có khoảng 45. Diện tích đất trồng cỏ còn thấp do quỹ đất ít ỏi và giá đất cao.1 Những vướng mắc trong chuỗi cung ứng khiến cho giá sữa Việt Nam thuộc nhóm cao nhất trên thế giới .5 lần lượng xuất khẩu.Hệ thống thu mua sữa tươi hiện nay do các nhà máy tổ chức thông qua các đại lý trung chuyển sữa.Nguồn thức ăn cho chăn nuôi bò sữa ở trong nước còn chưa đáp ứng đáp ứng đủ nhu cầu nên phải tiến hành nhập khẩu. giá thức ăn tinh lại đắt hơn nhiều lần so với thức ăn thô. . sữa tiệt trùng. Tuy nhiên cũng chỉ đáp ứng khoảng 22% nhu cầu trong nước.

nhà xuất khẩu nước ngoài bán sản phẩm cho nhà nhập khẩu tại Việt Nam thông qua một nhà xuất khẩu trung gian ở nước thứ 3. .2. . Giải pháp về nguyên liệu . hạn chế việc nhập khẩu bò sữa từ nước ngoài .cao. đầu tư hình thành nên các trang trại chăn nuôi bò quy mô lớn.1. Có đối thủ cạnh tranh lợi dụng các phương tiện thông tin đại chúng. đó là một khoản đầu tư không nhỏ chưa tính đến các chi phí xây dựng nhà máy.Lựa chọn khu vực hợp lý.. hạ thấp uy tín của doanh nghiệp trước người tiêu dùng.Hiện hầu hết các hãng sữa nước ngoài đều ủy quyền cho một doanh nghiệp trong nước nhập khẩu độc quyền sản phẩm của họ vào Việt Nam. Việc ủy quyền này cũng khiến số lượng doanh nghiệp có thể nhập khẩu và phân phối các sản phẩm sữa bột nguyên hộp nhập khẩu bị hạn chế một cách đáng kể nên giá sữa càng tăng cao. các thành phần trên chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong 1 kg sữa và giá thành cũng không quá mắc. Việc này làm giảm cơ hội tham gia nhập khẩu và phân phối của các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường. nhập khẩu. sữa đầu vào nguyên liệu đã ít nhưng chất lượng không đảm bảo nên có nhiều nhà máy khi thu mua sữa tươi về phải bỏ đi vì chất lượng kém. nói xấu đối thủ…. ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nghiên cứu tạo ra các giống bò mới cho năng suất cao. 3. công đoạn quản trị chất lượng (KSC) nguyên liệu đầu vào và đầu ra là hết sức quan trọng vì nó ảnh hướng đến chất lượng của người tiêu dùng. Trong quy trình sản xuất. Nhưng thực tế. . không qua được KCS đầu vào gây thất thu chính vì thế mà các doanh nghiệp sản xuất sữa khác có cơ hội tăng giá lên cao. chuyên nghiệp cho năng suất cao. giá sữa ghi trên hóa đơn nhập khẩu của nhà nhập khẩu Việt Nam đội lên rất nhiều. Một số giải pháp 3. . xuất khẩu được thiết lập nhằm hợp lý hóa chi phí để đẩy giá lên cao.Mở rộng diện tích trồng cỏ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thức ăn xanh thô cho bò sữa.Trong một số trường hợp. sự liên kết theo chiều dọc giữa các khâu phân phối. 15 . Thông qua liên kết dọc. .dưỡng như DHA. canci.Một dây chuyền sản xuất sữa có giá trị trung bình khoảng vài chục tỷ. khai thác triệt để các điểm yếu hay sai sót của doanh nghiệp để nói xấu. Trong trường hợp này.2.Thị trường sữa hiện đã xuất hiện nhiều hành vi cạnh tranh không lành mạnh như: Quảng cáo sai sự thật.. hạn chế việc nhập khẩu thức ăn từ bên ngoài.

và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các đối tác khác. có sự quản lý chặt chẽ từ các đơn vị sản xuất để người chăn nuôi bò được yên tâm không bị ép giá đồng thời tránh tình trạng tăng giá cao đối với nhà sản xuất.. .2. .Trang bị các thiết bị vắt sữa hiện đại để tăng năng suất sữa và đảm bảo chất lượng sữa thu hoạch được tốt.Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn. mức tồn kho.Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả các nhà cung cấp.Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia sẻ các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường. 16 . Giải pháp về quản trị chuỗi . .Mở rộng hệ thống thu mua sữa tươi đảm bảo chất lượng kỹ thuật và uy tín.Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm trễ.Nghiên cứu tạo ra nguồn nguyên liệu sữa bột thay thế nguồn nhập từ nước ngoài để giảm thiểu chi phí đầu vào.2. 3. . .Có chính sách quản lý và kiểm tra chặt chẽ đối với các doanh nghiệp trung gian nhập khẩu sữa từ nước ngoài vào. . các nhà máy sản xuất. các dự báo. hạ giá thành sản phẩm. các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân phối.

Thép Việt đã trở nên quen thuộc với các đối tác trong và ngoài nước. Tiền thân là Công ty TNHH Thương Mại và Sản xuất Thép Việt được thành lập từ năm 1992.100 tỷ đồng tương 68 triệu đôla Mỹ với công nghệ hiện đại bậc nhất thế giới về sản xuất thép của Ý và Đức. uy tín của Thép Việt trên thương trường ngày càng được củng cố và phát triển. hoạt động của Thép Việt ngày càng phát triển. Cần Thơ…có thể dể dàng phân phối sản phẩm đến các công trình và người tiêu dùng. Hơn 15 năm hoạt động trên thị trường.000 tấn cán) tại Khu Công nghiệp Phú Mỹ. Nhà máy sản xuất thép Thép Việt.5% / năm. đang và sẽ đẩy nhanh tốc độ đầu tư. được thành lập tháng 11/2004. Ngoài trụ sở chính đóng tại thành phố Hồ Chí Minh. Nhà máy có công suất 1 triệu tấn/năm (bao gồm 500. Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã. Giới thiệu khái quát về công ty thép Việt: Trong những năm gần đây Việt Nam đang dẫn đầu các quốc gia Đông Nam Á về tốc độ tăng trưởng kinh tế với mức tăng GDP bình quân đạt 7% . 17 . Giới thiệu về Nhà máy thép Việt Nam 1. Thép Việt còn có các chi nhánh tại thành phố Hà Nội. Thép Việt đã thành lập nhà máy thép Pomina với số vốn đầu tư 1.7. đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng. Đà Nẵng. với phương châm hợp tác thành công. tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.000 tấn luyện và 500. Với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước. trong đó có ngành công nghiệp luyện cán thép. doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước.CH16QLKT " Phân tích chuỗi cung ứng ngành thép Việt Nam" I. Năm 1999. Những đòi hỏi về phát triển bền vững đăng đặt ra những thách thức to lớn với mọi lĩnh vực. Thương hiệu thép Pomina đã trở thành biểu tượng của chất lượng hàng đầu đồng thời tạo được uy tín và sự tin tưởng tuyêt đối ở khách hàng trong nhiều năm. mức tăng trưởng doanh thu luôn đạt trên 20%/năm.ĐỂ TÀI THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG NHÓM 3 .

Thép Việt phải nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường Đài Loan. Cargill International Trading Pte. Thép Việt đã xây dựng được nhà máy luyện phôi thép tại khu công nghiệp Phú Mỹ. Mô tả các thành viên trong chuỗi. Nhà cung cấp nguyên vật liệu cho công ty thép Việt: Phôi thép chính là nguyên liệu đầu vào của ngành thép. Sơ đồ chuỗi cung ứng của công ty thép Việt:…. . Nhà sản xuất Nhà phân phối (MP) Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Kho vật tư (MRP) Xưởng sản xuất (MPS) Kho thành phẩm (DRP) II. phân tích vai trò của từng thành viên trong chuỗi cung ứng của công ty thép Việt: • Các yếu tố đầu vào và quy trình sản xuất của công ty thép Việt 1. Phần còn lại. Arsen International (kh) Ltd.Các nhà cung cấp phôi thép chủ yếu cho thép Việt đó là: Daewoo International Corp. đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu về phôi thép . Lld. Malaysia…      . Nhật Bản.2. Công ty thép Việt: 18 .Đây là những doanh nghiệp kinh doanh vật liệu trong nghành thép nổi tiếng và có uy tín trong khu vực và thế giới với năng lực cung ứng phôi thép rất lớn.. Corus International Trading Ltd. Tuy nhiên do tình hình giá phôi thép biến động liên tục nên việc kí kết hợp động với các nhà cung ứng này gặp khá nhiều khó khăn trong thỏa thuận về giá cả 2. Shougang International Trade (Hong Kong) Ltd. Ukraina.

chuyên sản xuất thép xây dựng và là nhà sản xuất thép lớn nhất tại Đồng bằng sông Cửu Long và công ty Sản xuất sản phẩm mạ Công nghiệp Vingal là Công ty Liên doanh giữa Công ty Thép Miền Nam. với các quy trình xử lý nước thải hoàn toàn khép kín. + Dây chuyền sản xuất ống mạ: được cung cấp và lắp đặt bởi hãng Loeco (Đức). Tập đoàn Delta Group (Australia) và Công ty TNHH Thương mại và Sản Xuất Thép Việt. - Công ty thép việt còn có vốn đầu từ vào các doanh nghiệp và nhà máy sản xuất thép khác như: công ty Liên doanh Thép Tây Đô được thành lập năm 1995.000 tấn luyện và 1. - Công ty thép Pomina là một trong những công ty con của công ty thép Việt với năng lực sản xuất thép lên tới hơn 500. 19 . Các dây chuyền sản xuất thép hiện đại của nhả máy bao gồm: + Dây chuyền sản xuất ống thép đen cỡ nhỏ: Toàn bộ trang thiết bị công nghệ được nhập từ các nước tiên tiến trên thế giới và tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao được các thị trường khó tính nhất như Mỹ. Toàn bộ trang thiết bị công nghệ đều được nhập khẩu từ các nước công nghiệp tiên tiến nhất thế giới như Mỹ. + Nhà máy sản xuất ống thép đen cỡ lớn: hiện đại bậc nhất tại Việt Nam và cả khu vực được lắp đặt liên hoàn giữa các khâu.- Hiện tại công ty đang sở hữu 10 dây chuyền sản xuất ống thép đen cỡ nhỏ. được thành lập theo giấy phép đầu tư số 1925/GP của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu tư cấp ngày 30/06/1995. nguồn nước thải sau khi xử lý đạt tiêu chuẩn quy định sẽ được tái sử dụng. EU…chấp nhận. Ngoài ra còn vận hành Nhà máy sản xuất ống thép đen cỡ lớn và Nhà sản xuất tôn cán nguội.000 tấn cán/năm. 2 dây chuyền sản xuất ống thép mạ kẽm.100. + Nhà máy sản xuất tôn cán nguội: Tính đồng bộ cao thể hiện qua tất cả các công đoạn. Đức…. hiện đại nhất so với các đơn vị khác trong ngành.

. Nhà phân phối của công ty Thép Việt là những công ty tồn trữ thép với số lượng lớn từ nhà sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng.. Global Steel Co. Nhà phân phối giúp Công ty Thép Việt đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua. đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Ltd.Hệ thống phân phối của thép Việt bao gồm 2 khối: Khối cửa hàng và khối chi nhánh và 3 hệ thống kho bãi + khối cửa hàng của thép việt gồm có 6 cửa hàng phân phối + khối chi nhánh của thép việt có 3 chi nhánh của thép việt tại 3 thành phố lớn là thép việt tại Nha Trang. Đây là hệ thống bán lẻ rất rộng của thép Việt mà không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng được. Ltd. .3. làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất. Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán sỉ. Nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng. + Hệ thống kho bãi của thép việt bao các kho chứa cửa hàng từ số 1 đến số 3. Do sự biến động nhu cầu về thép xây dựng.Hệ thống phân phối của thép việt tại nước ngoài hiện nay là 3 cửa hàng phân phối lớn tại Lào và Campuchia: Hok Chhourn Steel Co. . nhà phân phối tồn trữ số lượng thép nhất định. Ltd và Chip Mong Import Export & Construction Co. đúng chủng loại thép họ cần. Nhà phân phối bán sản phẩm thép cho những nhà kinh doanh thép khác với số lượng lớn hơn so với khách hàng mua lẻ.có thể tóm tắt hệ thống phân phối của công ty thép việt theo mô hình sau: Nhà cung cấp phôi thép Công ty thép Việt Hệ thồng cửa hàng và chi nhánh Các đại lý bán lẻ Khách hàng Nhà máy sản xuất thép Hệ thống kho Hệ thống cửa 20 hàng Hệ thống chi nhánh . Cần Thơ và tại Quy Nhơn. địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng thép. Nhờ có các nhà phân phối mà Thép Việt đã khắc phục được những khác biệt về thời gian. . uy tín của Thép Việt trên thương trường ngày càng được củng cố và phát triển.Công ty Thép Việt với mạng lưới nhà phân phối rộng khắp cả nước. thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng..Ngoài ra hệ thống phân phối của thép Việt còn trải rộng khắp trên cả nước với rất nhiều các đại lý cung cấp thép Việt ở khắp nơi trên cả nước.Hệ thống phân phối . .

Các công trình lớn của các nhà thầu xây dựng nổi tiếng đã và đang sử dụng các sản phẩm của thép Việt có thể kể đến như sau: Cầu thủ thiêm. tránh được việc phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung cấp.4. 2.ưu điểm: . . Cầu Cần Thơ… .Hệ thống chi nhánh tại các thành phố lớn đang còn quá nhỏ: chỉ có 3 trên 63 thỉnh thành phố lớn trên cả nước. từ những người tiêu dùng cá nhân cho đến các nhà thầu là các công ty xây dựng lớn và xuất khẩu sang nước ngoài.Đa dạng hóa được các nhà cung cấp nguyên liệu sản xuất thép.Hệ thống phân phối nhỏ gọn ( chỉ tập trung chủ yếu ở 9 cửa hàng chính và các chi nhánh) do đó có thể dễ dàng thay đổi hình thức phân phối nếu như mà tình hình thị trường biến động. Công ty xây dựng Sông Đà. đường cao tốc Trung Lương. Để nâng cao quản lý hệ thống 21 . Những ưu điểm và nhược điểm trong hệ thống cung ứng của thép Việt: 1. Nhược điểm: . .Khách hàng của thép việt rất đa dạng.dây chuyền.Các khách hàng tiêu thụ nước ngoài của công ty thép Việt hiện nay chủ yếu tập trung trên thị trường 2 nước Lào và Campuchia. đủ năng lực cung ứng thép với khối lượng lớn cho các đối tác.Hệ thống bán lẻ rộng khắp trong cả nước.Khách hàng cuối cùng: . .Các khách hàng thường xuyên trong nước của công ty thép Việt có thể kể đến như: Vinaconex I. công nghệ sản xuất thép hiện đại. . III. Tổng công ty contrexim… .

Do vậy lượng mua cũng như nhu cầu của khác hàng giảm xuống gây nhiều bất lợi cho Thép Việt. Riêng sản xuất thép cán phục vụ nhu cầu xây dựng hiện nay đã có công suất 6-7 triệu tấn/năm. . Thiếu nguồn cung phôi trong nước dẫn đến phải nhập khẩu. khi giá phôi thép liên tục tăng đã gây nhiều khó khăn cho thép việt.Tràn lan các dự án sản xuất thép trong đó có nhiều dự án nằm ngoài quy hoạch. .Đầu tư nóng và thiếu quy hoạch dẫn đến thừa công suất.000tấn/năm. . Trong khi đó. . Giá phôi thép tăng đẩy thép tăng giá dẫn tới nhu cầu thép trong nước chững lại.Hiện nay nước ta vẫn phải nhập khẩu gần 50% lượng phôi thép và khoảng 75% thép phế để sản xuất thép trong nước. . Theo thống kê của bộ Kế hoạch đầu tư cho thấy. vì vậy nguồn nguyên liệu đầu vào sẽ k được ổn định khi giá phôi thép có nhiều biến động.phân phối.chưa có sự nhịp nhàng ăn khớp giữa dự báo nhu cầu nghành thép với năng lực sản xuất của công ty.Theo quy hoạch phát triển ngành thép Việt Nam đến năm 2025. - 2. tổng công suất của các nhà máy là 20 triệu tấn/năm. đến thời điểm này. nhất là quản lý các hệ thống phân phối bán lẻ. trong khi nhu cầu thị trường nội địa chỉ cần 4-5 triệu tấn/năm. Tuy nhiên. IV.chưa thực sự tự túc được nguyên liệu cho sản xuất thép.Nguyên nhân và thách thức đối với doanh nghiệp. cần mở rộng hệ thống chi nhánh đại diện cùng với các hệ thống cửa hàng chính. 22 . Điều này đã được chứng tỏ trong thời gian gần đây. . Hiện tại nhu cầu thép nội địa đã thấp hơn so với khả năng sản xuất của ngành thép nước nhà. 1. Khủng hoảng thừa trong nghành thép. số lượng dự án thép được cấp phép trên cả nước có tổng công suất lên đến 40 triệu tấn/năm. cả nước hiện nay đang có 74 dự án sản xuất thép với dây chuyền có công suất hơn 100. Chính vì vậy. giá phôi thép nhập khẩu chiếm tới 93% giá thành thép sản xuất trong nước.Khách hàng của công ty thép việt nhất là các doanh nghiệp trong nước ( khách hàng chính của Thép Việt) đang gặp rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của các tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế ( đặc biệt là cac doanh nghiệp xây dựng). giá thép trong nước phụ thuộc rất nhiều vào giá phôi và giá quặng thép của thị trường thế giới.

một số DN thép hạn chế sản xuất. giá thép trong nước còn phụ thuộc vào các yếu tố khác như tỷ giá giữa đô la Mỹ và đồng Việt Nam. nhu cầu tiêu thụ chậm và giá giảm mạnh. Sự cạnh tranh mạnh bởi thép ngoại nhập: Theo Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) dự báo.Hơn nữa do giá xăng dầu trong nước và ngoài nước tăng mạnh nên tạo ra các chi phí đẩy. Tiêu thụ thép sản xuất trong nước đã khó.. V. từ năm 2010 ngành thép Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với thép nhập khẩu ngay tại thị trường trong nước do không còn được hưởng ưu đãi về chính sách thuế khi thực hiện đầy đủ các cam kết hội nhập WTO (thuế suất nhập khẩu thép là 0%).8%.380.Giải pháp cho việc khủng hoảng thừa nghành thép: * Những đề xuất kiến nghị cho các cấp vĩ mô: 23 . ngay lập tức các doanh nghiệp thép đã đẩy giá bán sản phẩm lên cao.59%. giá xăng dầu trên thế giới. . thêm vào đó.Việc giá phôi thép trên thế giới biến động liên tục. Theo tính toán của các chuyên gia thì giá thép sẽ tăng lên khoảng 0. mà nhập khẩu thép thành phẩm để kinh doanh. Do vậy chi phí sản xuất của ngành thép tăng lên rất nhanh chóng. các công ty thép cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ việc tăng giá thành các yếu tố khác trong quá trình sản xuất như: giá điện. . Ngành thép Trung Quốc cũng đang phải đối mặt với các vấn đề về khủng hoảng thừa. nên Trung Quốc cũng muốn đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu để giảm tồn kho và Việt Nam là một trong những thị trường mục tiêu của TrungQuốc.Ngoài ra. . giá than và giá xăng dầu cho các hoạt động vận chuyển. trong thời gian vừa qua giá than cho sản xuất điện và các một số nghành sản xuất khác trong đó có nghành thép tăng lên gần bằng với mức giá than xuất khẩu trừ 10%. thị trường trong nước đối diện với sự cạnh tranh mạnh mẽ của thép nhập khẩu.Tăng giá cả của các yếu tố đầu vào sản xuất khác: . đã “tạo sóng” giá cả trở nên phức tạp và khó dự báo hơn.Than là một trong những nguyên liệu cơ bản trong sản xuất thép. . các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với thép nhập khẩu từ thị trường ASEANvà người láng giêng khổng lồ Trung Quốc. chính điều này đã tạo cơ hội cho thép nhập khẩu tràn vào gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. 3. 4. vô hình chung đẩy giá thép tăng theo xu thế tăng giá của các mặt hàng khác.Từ đầu năm 2010.. Khi giá phôi thép chào bán trên thế giới mới rục rịch tăng. Bộ công thương đã phê chuẩn tăng giá điện bình quân lên 6.Ngoài ảnh hưởng của tăng giá phôi thép trong thời gian vừa qua.

Chính phủ và bộ công thương cần quy hoạch lại nghành thép với căn cứ dựa vào nhu cầu của thị trường với năng xuất của các nhà máy.Chính phủ cần có những gói kích cầu cho các doanh nghiệp và nhà thầu xây dựng cơ bản. để giảm giá thành sản phẩm. cần có phương án đổi mới công nghệ. . Tăng cường công tác dự báo. Nâng cao năng suất cho Nhà máy luyện phôi của công ty nhằm đảm bảo cung ứng đầu vào cho Nhà máy Cán thép. tìm những hợp đồng phôi thép trong dài hạn với giá ổn định. nhằm tạo điều kiện để các doanh nghiệp thép có cơ hội tương trợ lẫn nhau trong khi tình hình thị trường thép biến động. + Tháo gỡ các bất cập. Đề nghị các công trình sử dụng nguồn vốn nhà nước phải sử dụng thép và các sản phẩm có liên quan đến thép được sản xuất trong nước. nghiên cứu. phân tích thị trường thép trong nước và thế giới. phôi thép. Nhà nước cần có chính sách đặc biệt hỗ trợ cho các doanh nghiệp nghành thép trong các vấn đề như điện . lấy đó làm căn cứ để thu mua lượng phôi thép hợp lý. nhất là các nhà máy sử dụng công nghệ cũ. dự báo sự lên xuống cũng như những thay đổi về giá của phôi thép. Tích cực mở rộng kho bãi để tích trữ phôi thép đề phòng có biến động về giá phôi thép. * Giải pháp đề xuất cho các doanh nghiệp: + Giải pháp khắc phục các khó khăn của khâu đầu vào: - - Đa dạng hóa các nhà cung cấp phôi thép. nâng cao khả năng 24 .Ưu đãi tín dụng cho các doanh nghiệp ngành thép để các DN này có điều kiện mua phôi thép dự trữ trong tình hình giá phôi thép biến động liên tục. . chi phí vận tải. than. hạ giá thành sản phẩm. Thu hồi giấy phép đầu tư đối với các DN thép ngoài quy hoạch. khó khăn trong khâu sản xuất: - - Thay đổi công nghệ: Các doanh nghiệp sản xuất thép. giúp giảm chi phí đầu vào. từ đó tạo ra nhu cầu tiêu thụ thép thành phẩm.Thiết lập và duy trì quỹ phòng tránh rủi ro giữa các doanh nghiệp thép. .. Đây là những yếu tố đóng góp quan trọng trong các yếu tố đầu vào của khâu sản xuất ở nghành thép.

Toàn bộ các phòng ban chức năng có sự nắm bắt và chia sẻ thông tin chính xác và nhanh chóng. nhà máy cán thép được trang bị công nghệ hàng đầu Châu Âu. hiệu quả hơn. mua bán.cạnh trạnh của sản phẩm công ty. phân phối và các hoạt động hậu cần. khả năng làm việc theo nhóm và theo hệ thống để đạt được mục tiêu chung. chặt chẽ giữa các bộ phận nhằm đảm bảo sự thông suốt. phát triển thương hiệu. - 25 . xúc tiến thương mại. mở rộng thị trường bằng cách tìm thị trường xuất khẩu cho sản phẩm thép. Phòng quan hệ và phòng tiếp thị khách hàng của công ty cần nghiên cứu thị trường nước ngoài nhằm tìm thị trường xuất khẩu cho sản phẩm thép của Công ty trong khi thị trường trong nước đang trong tình trạng khủng hoảng thừa.Hiện Pomina cũng đã có Nhà máy luyện phôi. + Nâng cao chất lượng hoạt động của kênh phân phối: Tiết giảm chi phí không hợp lý. ý thức trách nhiệm cao. Như vậy sẽ có sự phối hợp một cách nhịp nhàng. thu thập phân tích thông tin. ra quyết định. tìm kiếm thị trường mới. quản trị doanh nghiệp công khai. công ty cần nghiên cứu. Mở rộng thị trường tiêu thụ: tăng cường công tác marketing. sản xuất. đàm phán. cho phép sản phẩm của công ty có đủ khả năng cạnh tranh quốc tế. đẩy mạnh xuất khẩu nhằm giảm sức ép trên thị trường nội địa. tồn kho. Với khả năng này. Cần thiết lập bộ phận quản lý chuỗi cung ứng trong công ty. minh bạch. Quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm. Các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần có kỹ năng quản lý công việc tốt.

khi người ta (khách hàng) chọn mua sản phẩm thì họ sẽ căn cứ chủ yếu vào minh chứng vật chất công ty cung cấp (chất lượng phương tiện. Trước hết về đáp ứng nhu cầu của khách hàng. một hoạt động nhằm thay đổi vị trí (không gian) của hàng hóa từ nơi này đến nơi khác bắng sức người hoặc các phương tiện vận tải. Thứ hai. nắm được như các sản phẩm vật chất khác. đã và sẽ xuất hiện nhiều hơn doanh nghiệp. Độ tịn cậy đối với khách hàng khác và kinh nghiệm chính bản thân họ. chi phí quản lý… Bên cạnh đó. tính không đồng nhất (đối với các khách hàng khác nhau). vận chuyển sẽ đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian. Để làm được điều đó. có những yếu tố doanh nghiệp không thể kiểm soát được như điều kiện thời tiết. giao thông… cũng tác động không nhỏ đến chất lựơng dịch vụ. Châu Phi… hoặc các nước Châu Á: Philippines. đúng thời gian. duy tu bảo dưỡng phương tiện. Có thể nói yêu cầu này là cần thiết trong nền kinh tế hiện nay. dưới hơi thở gấp gáp của nền kinh tế thị trường. Tổng quan về quản trị vận chuyển: a) Xu thế chung về sự phát triển của vận chuyển trong nền kinh tế hiện nay: Ngày nay. tính dễ hỏng (không thể lưu trữ được). Vì sao nó lại như vậy? Thật khó có thể giải thích được nếu bạn không đặt mình vào các tình huống để suy ngẫm. Chính vì những lý do đó. trong khi đó chỉ có 3% trả lời đúng ý nghĩa của từ này. quản trị vận chuyển sẽ giúp cho chiến lược marketing của doanh nghiệp thành công trong việc phân phối đủ rộng và đủ sâu để đáp ứng một cách hoàn hảo nhu cầu của thị trường.QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN TRONG CHUỔI CUNG ỨNG 1. Indonesia… Ngay trong lãnh thổ của một quốc gia thì hàng hóa cũng được tiêu thụ khắp các vùng miền thông qua các đầu mối phân phối. Dòng chảy của nguyên vật liệu. Hàng hóa không còn được tiêu thụ chính tại nơi sản xuất ra nó. dịch vụ vận chuyển không thể lưu kho được. bến bãi…). Trong khi nhu cầu vận chuyển lại dao động rất lớn. Câu hỏi mà chúng tôi đặt ra là: “Logistics là gì?”. sản phẩm dịch vụ không thể hình dung hay sờ. Có đến 90% số người được hỏi trả lời logistics là vận chuyển. Châu Mỹ. Mà có những đặc điểm riêng của nó như tính vô hình. b) Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hóa: Chúng ta đều biết. phải gắn liền với hoạt động vận chuyển. đúng với số lượng và chất lượng trước khi qua quá trình vận chuyển hay không. tính không tách rời (sản xuất và tiêu dùng đồng thời). vật tư. mà nó còn được tiêu thụ ở xa hoặc ở xa nơi sản xuất. Cũng dưới góc nhìn từ bên thứ ba (third party logistics) chúng tôi thực hiện bài viết này. tổ chức chỉ chuyên môn về vận chuyển. Để từ đó khách hàng sẽ có một sự kì vọng về sản phẩm mà họ sắp mua: nhận hàng có đúng địa điểm. khi vắng khách vẫn phải tốn các chi phí cơ bản và khấu hao tài sản. Đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ và đưa ra những giải pháp hợp lý để khai thác tối đa nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu. chúng tôi có một cuộc thăm dò nhỏ đối với trên 100 người thuộc các doanh nghiệp sản xuất và phân phối hàng hóa. mà vận chuyển hàng hóa là một sản phẩm như vậy. Ví dụ như cà phê. c) Vai trò quan trọng của vận chuyển trong chuỗi cung ứng: Trong khi thực hiện bài viết này. 26 . Cũng như bao sản phẩm dịch vu khác. Ngược lại. lúa gạo Việt Nam được tiêu thụ rộng rãi ở Châu Âu. Trong thời kì cao điểm (các mùa mua sắm) thì các đơn vị vận tải phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội để đảm bảo phục vụ. Song song với nó quá trình chuyên môn hóa vẫn không ngừng tiến bộ. đặc biệt là quá trình toàn cầu hóa mạnh của nền thương mại thế giới. bán thành phẩm và thành phẩm sẽ nhanh hơn và nhiều hơn. Đối với những ai từng nghiên cứu hoặc đã đọc qua các tài liệu logistics đây quả thực là sự nhầm lẫn khó tin. Nhưng nó cũng chỉ ra rằng vận chuyển giữ vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi cung ứng. Với sự phát triển vượt bậc của kinh tế Việt Nam cũng như của toàn thế giới.

. đúng số lượng và chất lượng đã thỏa thuận với bên người gửi.Chính phủ: thường là người đầu tư và quản lý hạ tầng hệ thống giao thông cho con đường vận chuyển.Người nhận hàng (consiqie: còn gọi là khách hàng) là người yêu cầu được chuyển hàng hóa đến đúng địa điểm.Nếu bạn là nhà phân phối.Công chúng: là thành phần rất quan tâm đến hoạt động vận chuyển hàng hóa nói riêng và giao thông vận tải nói chung. Để có thể dễ dàng hình dung hơn thì có thể sơ lược các thành phần tham gia cụ thể như sau: . a) Nhân tố bên trong (lợi ích cục bộ) : Sự phát triển của phân công lao động cũng như nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn. .Sự linh hoạt trong hợp tác để đạt hiệu quả cao nhất : Theo quan điểm đồng minh chiến lược. . 27 . quản trị vận chuyển được xem là huyết mạch của chuỗi cung ứng. thì các bên tham gia trong một quá trình diễn ra các hoạt động kinh tế phải xem các đối tác của mình như các đồng minh chiến lược.chi phí của doanh nghiệp cho việc vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm của các doanh nghiệp từ vài đến vài chục phần trăm trong tổng ngân sách hoạt động của một kỳ kinh doanh. doanh nghiệp không thể ‘ôm đồm’ cả sản xuất và phân phối cho khách hàng nên doanh nghiệp vận tải đóng vai trò như một mắc xích giữa doanh nghiệp sản xuất và khách hàng của họ. Chính vì lý do đó. quản trị dự trữ thừa hay thiếu. Quản trị vận chuyển cần thiết phải có sự nhất quán giữa các bên tham gia. thậm chí là tương lai của các doanh nghiệp. 2. Nếu giao kèo bị đổ vỡ không những làm cho các bên bị thiệt hại về mặt kinh tế. Cho nên việc các bên tham gia thực hiện đúng giao kèo đã cam kết là tiên quyết. cũng theo nhu cầu không ổn định hàng hóa mà các bên tham gia phải linh hoạt trong việc kí kết các hợp đồng vận chuyển và các điều khoản trong hợp đồng như : + Hợp đồng dài hạn: thời gian hợp đồng từ một năm trở lên áp dụng cho những mặt hàng có khối lượng lớn. đúng thòi gian. người nhận hàng. . . Để hoạt động được diễn ra thuận lợi thì cần có những chứng từ mang tính pháp lý như vận đơn (còn gọi là hợp đồng) và hóa đơn. . đơn vị vận tải).Người gửi hàng (shipper): là người yêu cầu vận chuyển hàng hóa đến địa điểm nhất định trong khoảng thời gian cho phép. Đối với vận chuyển.Công nhân và máy móc của bạn phải trả lương hoặc khấu hao hằng ngày đang phải đợi nguyên vật liệu do vận chuyển chậm trễ để tiến hành sản xuất. . hoạt động hỗ trợ khách hàng như nhà kho có hoạt động hiệu quả hay không.Đơn vị vận tải (carrier) : là chủ sở hữu và vận hành các phương tiện vận tải.. Vì sao ư? đơn giản nó tác động trực tiếp đến dịch vụ khách hàng tốt hay không tốt. Chính sự hỗ trợ tích cực từ bên này sẽ tạo thành lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho bên kia.Sự chấp nhận luật chơi: ở khía cạnh này chúng tôi không đặt thành vấn đề là có bao nhiêu điều khoản? Hay hóa đơn như thế nào? Mà điều đáng quan tâm là các bên tham gia thực hiện các điều khoản như thế nào? Trong thực tế. có thể là một siêu thị bạn sẽ nghĩ gì nếu hàng hóa trong kho của bạn không có để bán cho khách hàng trong ngày hôm nay. Vì sao phải như vậy? Để giải thích được rõ hơn vấn đề này chúng tôi xin được chia các thành phần tham gia trong quá trình vận chuyển hàng hóa thành hai nhân tố chính : nhân tố bên trong (người gửi hàng. nhưng lại đầy ắp vào ngày hôm sau. Nhân tố bên ngoài (chính phủ và công chúng). ảnh hưởng đến nhân lực và tài lực. và tệ hơn là lúc các bên vào ‘cuộc chiến’ (khiếu nại vận tải) đem lại sự phiền toái. tầng số tương đối đều đặn và ổn định.

b) Nhân tố bên ngoài (lợi ích tổng thể xã hội) : Chính phủ : như đã nói ở trên chính phủ là người đầu tư các hạ tầng cơ sở giao thông như : đường xá. để cho vận chuyển có chất lượng thì phải có sự đồng bộ của các nhân tố tác động trực tiếp đến nó. quy định giá. Tuy nhiên. môi trường xã hội.+ Hợp đồng ngắn hạn: tương tự như hợp đồng dài hạn nhưng thời hạn hợp đồng là từng tháng. qua Châu Âu hay Châu Á chẳng hạn thì xin mời vào phần tiếp theo. Tình trạng mạnh ai nấy đi đã làm tắc nghẽn giao thông tại các thành phố lớn tác động không nhỏ đến hoạt động vận chuyển. Ngoài việc bố trí mạng lưới vận chuyển thì các doanh nghiệp thường phối hợp nhiều trọng tải khác nhau tùy theo khối lượng hàng hóa và địa bàn vận chuyển. Cho nên doanh nghiệp thường phối hợp nhiều trọng tải khác nhau như xe tải (đường bộ) là 1. 10 tấn. chính sách khuyến khích hoặc giới hạn quyền sở hữu các phương tiện vận tải. 2.Xà lan. Việt Nam Airline. + Hợp đồng từng chuyến: áp dụng trong những lô hàng đột xuất không nằm trong kế hoạch của chủ hàng. khi vận chuyển trên nhiều tuyến đường khác nhau thì phải giao dịch với từng người vận chuyển. từng quý..tác động không nhỏ đến chất lượng vận chuyển... hỗ trợ phát triển ngành giao thông vận tải. Phần đông số người sẽ lời câu hỏi : mục đích của kinh doanh là lợi nhuận và để tăng lợi nhuận thì phải quản lý chi phí hoặc là giảm chi phí. nhà nước độc quyền các hình thức công cộng như đường sắt (Tổng công ty đường sắt). tàu (đường thủy). Công chúng : chính là người được hưởng lợi nhiều nhất từ các hoạt động vận chuyển. Chính vì hoạt động vận chuyển có ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế quốc dân. tồi tệ hơn là có thể làm cho các bên tham gia đỗ vỡ hợp đồng. Nhưng trong một quá trình (logistics) thì chi phí của cả quá trình mới là điều quan trọng. khối lượng giao dich thường không lớn.. Nếu chỉ quản lý chi phí tốt nhất cho một cá thể mà gây biến động tăng chi phí của cả một tập thể thì quá trình đó không hiệu quả. Còn đối với những hợp đồng xuyên quốc gia. hoặc 5. Ví dụ: doanh nghiệp dùng xe rơ-móc vận chuyển thùng tải (côngterno) đến 30 tấn chỉ để hoàn thành đơn hàng với đối tác là 5 tấn . Ví dụ như thành phố Đà Nẵng thì ga đường sắt nằm ngay ở trung tâm thành phố sẽ làm cản trở sự phát triển của vận chuyển nói chung và logistics nói riêng. bến cảng. Ngoài ra còn phụ thuộc vào cơ sở đường xá. môi trường sinh thái và chất lượng cuộc sống cộng đồng nên song song với việc đầu tư thì nhà nước cũng can thiệp vào các hoạt động vận chuyển thể hiện dưới nhiều hình thức trực tiếp hay gián tiếp như : luật và các văn bản dưới luật.Trên thực tế Việt Nam. Tổng công ty đường sông.Trên báo Thanh Niên có bài viết dài kỳ phản ánh về ‘ văn hóa giao thông’ ở Việt Nam. Ngoài việc linh hoạt và hiệu quả thì cũng cắt giảm một phần chi phí của doanh nghiệp. hệ thống kênh rạch để phục vụ cho việc vận chuyển. Điều này thật là phi lý. a) Vận tải đơn phương thức (phối hợp nhiều trọng tải). b) Vận chuyển đa phương thức : Chính những nhược điểm của vận chuyển đơn phương thức. Tóm lại. Tuy nhiên trong thực tế thì thành phần này cũng tác động không nhỏ đến hoạt động vận chuyển. Thông thường hoạt động cung ứng hàng hóa ở mỗi vị trí là khác nhau..Hằng năm chính phủ phải đầu tư đến vài chục % của GDP cho các hạng mục này để đầu tư cho cho việc phát triển kinh tế xã hội.. vận tải đơn phương thức chỉ được sử dụng chủ yếu trong một khoảng cách hẹp. 3) Vì sao phải có sự phối hợp các phương tiện vận tải ? Để hoàn thành các đơn hàng (hợp đồng) thì các doanh nghiệp thường phối hợp các phương tiện vận tải để tạo ra một sản phẩm có chất lượng tối ưu nhất... giới hạn hoặc mở rộng thị trường. phải thượng lượng với nhiều 28 .

chi phí tương đối cao. sử dụng một chứng từ duy nhất và chịu hoàn toàn về quá trình vận chuyển hàng hóa sẽ được ưu tiên bởi ưu thế trọn gói giao dịch và giá cả hợp lý của nó.đầu mối vận chuyển khác nhau. nhanh nhất. • • Dùng bằng 2 cách: Đơn phương thức: Đường Bộ 6 ngày.đ Quảng Nam 7ngày. Nếu một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ phối hợp tốt nhất hai loại phương tiện vận tải. thuận tiện. Chi phí Tổng Đường sắt 3 4 3 2 2 3 17 Đường thủy 4 5 5 1 4 1 20 Đường bộ 2 2 2 3 1 4 14 Đường hàng không 1 3 4 4 3 5 20 Đường ống 5 1 1 5 5 2 19 Xét trên yếu tố tốc độ và chi phí doanh nghiệp dùng vận tải đơn phương thức thì chỉ đạt là nhanh nhất hay rẻ nhất mà thôi nên vận tải đa phương thức sẽ tạo ra được dịch vụ tối ưu. Tính liên tục 3. 15tr.đ Hải Phòng Đường thuỷ Đà Đường bộ 1 ngày. bị giới hạn về địa điểm giao nhận. thời gian trung bình. Chính vì yếu tố đặc thù của các phương thức vận tải như : . sẽ làm cho các chủ hàng mệt mỏi vì phải đầu tư quá nhiều nhân lực và chi phí mà không hẳn đã thấp hơn. thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm giao nhận. Với bảng xếp hạng đặc điểm các phương thức cụ thể (1 là tốt nhất. 5 tr.đ Nẵng 29 . .Đường hàng không : nhanh. Tính linh hoạt 6.Đường biển : giá thành rẻ.Đường ống : tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn hàng hóa.Đường bộ : nhanh. 5 là tối nhất. Độ tin cậy 4.và rẻ nhất . giá thành cao.Đường sắt : giá thành rẻ.5 tri. . . Năng lực vận chuyển 5.Ví dụ một hợp đồng vận chuyển hàng hoá (30 tấn) từ Hà Nội đến Quảng Nam là 10 ngày. . chậm nhất và đắt nhất) Các chỉ tiêu 1. 30 triệu đồng Quảng Nam Hà Nội • Đa phương thức: Hà Nội Đường bộ 1 ngày.Tốc độ 2.

Nhưng giảm đi một đồng chi phí thì bạn chắc chắn có được một đồng lợi nhuận. trong thị trường cạnh tranh thì quyền thương lượng của khách hàng ngày càng tăng.Nếu bạn không tự lực làm được thì bạn có thể nhờ các đại lý vận chuyển hay nhà môi giới vận tải để tránh tình trạng vận chuyển “rỗng”… Tất cả điều đó sẽ chẳng có nghĩa lý gì. Họ luôn đòi hỏi một sản phẩm tốt hơn hoặc rẻ hơn. Chính vì vậy doanh nghiệp phải đánh đổi giữa chi phí và chất lượng dịch vụ. b) Mô hình 3A (kiềng 3 chân) Ngày nay.Độ tin cậy trong vận chuyển hàng hoá thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch vụ khi di chuyển hàng. 4) Làm thế nào để quản trị vận chuyển đạt đến thành công? a) Chiến lược và mục tiêu xây dựng mạng lưới vận chuyển. + Vận chuyển thẳng giản đơn: để xoá được các khâu trung gian. Để duy trì và tạo dựng các mối quan hệ với khách hàng bạn cần phải thể hiện năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng về thời gian. Trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp phải khéo léo đạt được sự cân đối giữa chi phí vận chuyển và chất lượng dịch vụ.Vận chuyển đa phương thức lợi dụng được ưu thế vốn có của mỗi loại phương tiện. điạ điểm. và do đó có thể cung cấp dịch vụ thống nhất với tổng chi phí thấp nhất. Bạn đừng bao giờ hỏi: làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất? Bởi vì có vô vàng câu trả lời cho câu hỏi ấy: . Trong đó thời gian và độ tin cậy là 2 yếu tố quan trọng nhất để tạo nên một dịch vụ khách hàng mong muốn. Tất nhiên hoạt động vận chuyển cũng không nằm ngoài nguyên tắc đó.Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển. Chúng cũng phải nhanh nhẹn (Agility) và tương thích nhanh (Adaptability) đồng thời chúng cũng đảm bảo quyền lợi chính doanh nghiệp và các đồng minh (Alignment). . Đây là điều cần thiết trong vận chuyển hàng hoá nói riêng và logistics nói chung. + Hay bạn phối hợp các phương án trên (vận chuyển đáp ứng nhanh) để tăng mức độ đáp ứng và giảm chi phí. Điều này giải thích được 30 . Trong một chu kì đặt hàng thời gian vận chuyển chiếm nhiều nhất và do đó tốc độ vận chuyển có liên quan đến việc đáp ứng hàng hoá kịp thời cho khách hàng. . . quy mô và cơ cấu mặt hàng trong từng lô hàng vận chuyển. những đơn vị vận tốt nhất không chỉ là nhanh nhất và ít tốn chi phí nhất. Đó là trách nhiệm hàng đầu đối với nhà quản trị vận chuyển hay logisics. + Vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng: sẽ tăng hiệu suất sử dụng trọng tải xe. Tuy nhiên. . + Vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng sẽ khai thác được tính quy mô và giảm đựơc số lần vận chuyển không tải.Bạn có thể thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển để có hiệu quả và phát huy tối đa nguồn lực bạn có. Tất nhiên việc kết hợp các phương thức vận tải còn xét đến tính khả thi của nó ví dụ hàng không là gần như không thực hiện được.Bạn có thể phối hợp đa phương thức (như đã đề cập ở trên) để tận dụng ưu điểm của mỗi loại phương tiên. + Vận chuuyển qua trung tâm phân phối sẽ tạo được lợi thế nhờ quy mô và lợi thế về khoảng cách. Đối với hoạt động kinh doanh có một nguyên tắc bất biến rằng: Nếu bạn tăng một đồng doanh thu không có nghĩa bạn được một đồng lợi nhuận. cho đến khi bạn nhận thấy rằng khách hàng mới là nguồn cung cấp “dinh dưỡng” cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

chi phí. + Bình đẳng chia sẻ rủi ro. kế toán.những công ty đặc biệt là doanh nghiệp vận tải phải phản ứng nhanh nhẹn. sản phẩm và công nghệ.Tạo một sự thích nghi chủ động: điều này doanh nghiệp phải nắm bắt được thay đổi của cấu trúc và xu hướng thị trường thông qua chiến lược kinh doanh. + Kịp thời thay đổi công nghệ để phù hợp với thực tế. Một doanh nghiệp đều hiểu rằng sự hoàn hảo sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được lợi ích thực sự. + Phải luôn trả lơi các câu hỏi: khách hàng đang cần gì? Khả năng thanh toán của khách hàng là bao nhiêu? để cung cấp sản phẩm phù hợp. Muốn phát triển được “ý đồ” của chính công ty thì các bộ phận phải hoạt động ăn khớp với nhau. Để làm được điều này doanh nghiệp phải có chế độ tuyển dụng và động viên nguồn nhân lực một cách tốt nhất. Chính các nhóm làm việc khi được phân nhiệm sẽ biết được vai trò và công việc cụ thể của mình trong cả quá trình 31 . * Trụ cột 2: sắp xếp cơ cấu phù hợp. + Đặt rõ vai trò và trách nhiệm của các bên tham gia. Hơn hết trong doanh nghiệp các bộ phận phòng ban: kỹ thuật. Nhưng một biến động cung cầu. + Quan sát sự biến động của thị trường thông qua các nguồn thông tin như trung tâm tư vấn chuyên nghiệp. * Trụ cột 1: Nguồn nhân lực có năng lực. . Mặc dù thường hay bị bỏ qua. Đồng thời xử lý các sự gián đoạn khách quan một cách êm ái. họ giao từng côngteinơ đầy hàng đến khách hàng để giảm thời gian vận chuyển. . Những doanh nghiệp vận tải hiệu năng vẫn không giao hàng tốt. có khả năng thích nghi và tương thích với cá thể tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của chính doanh nghiệp và các đối tác.Tạo sự tương thích đúng: tạo ra sự ưu đải tốt hơn tới các đồng minh vì thông thường mỗi công ty dù là ai cũng muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình. hay thời tiết đòi hỏi họ phải nhanh hơn. chính các đối tác và các bộ phận trong công ty. marketing…luôn có quan hệ mật thiết với nhau.Việc tạo được những nhóm nhóm làm việc (phòng ban) được phân quyền và có trách nhiệm cụ thể sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. đáp ứng tốt hơn thì họ không làm được? Chính vì vậy doannh nghiệp vận tải hàng hoá cần phải : . Việc có đúng người với đúng kĩ năng là bước đầu để đạt tới sự hoàn hảo. Ví dụ như những cá nhân có kỹ năng về quản lý chi phí cũng là các nhân tố cực kỳ quan trọng. c) Lĩnh hội mô hình bốn trụ cột của sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng.Để tối đa hoá lợi nhuận của tổng thể thì: + Thông tin đa chiều và kiến thức phải đều đặn. song thiết kế cơ cấu tổ chức đóng vai trò thúc đẩy hay cản trở việc đạt được mục tiêu của tổ chức. + Phải có một kế hoạch phòng hờ và phát triển các đội quản lý tình huống bất thường của thị trường hoặc thiên nhiên khách quan. Tại sao vậy? Có nhiều lý do: doanh nghiệp vận dụng lợi thế về quy mô.Xây dựng khả năng nhanh nhẹn: với mục tiêu đáp ứng những thay đổi ngắn hạn của các đối tác một cách nhanh chóng. + Để làm được điều này doanh nghiệp phải xây dựng được một dòng thông tin đối lưu với các đồng minh tin cậy. lợi nhuận và sang kiến của các bên. chi phí và số lần giao hàng. Sau đây chúng tôi xin trình bày 4 trụ cột chính trong sự hoàn hảo sẽ giúp cho sự phát triển liên tục của các chiến lược trong doanh nghiệp vận tải.

Ngoài ra. * Trụ cột 3: Công nghệ thông tin Sự hoàn hảo của hệ thống công nghệ thông tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho một quá trình của doanh nghiệp thông qua dòng chảy thông tin thông suốt. + Thứ hai. việc sắp xếp cơ cấu nhóm làm việc sẽ làm phát sinh chi phí. * Trụ cột 4: Hệ thống đo lường và đánh giá đúng hiệu quả.mà công ty thực hiện. Doanh nghiệp khi thực hiện phải kiểm soát một cách tốt nhất. Đây là mối nguy lớn vì đánh giá đúng hiệu quả là một điều cực kỳ quan trọng : + Thứ nhất.Tuy nhiên. đánh giá mục tiêu sẽ hổ trợ cho việc ra quyết định. Nếu tổ chức không xây dựng và liên tục cũng cố bốn trụ cột này. Sẽ giúp các thành viên trong tổ chức phát huy hết khả năng của mình. Bốn trụ cột này hợp lại sẽ hỗ trợ cho sự phát triển của chiến lược. Chỉ có một trong số mười công ty trả lời cho biết họ hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu quả hiện tại của họ. Cho nên đánh giá là công cụ duy nhất và tốt nhất để kiểm soát các yếu tố nội lực. Điều này dẫn đến các quyết định trong công ty chính xác hơn. Ví dụ như nắm thông tin về vị trí của phương tiện vận chuyển sẽ giúp cho công ty chủ động hơn trong việc triển khai hoạt động. Đây chính là điều mà các nhà quản trị mong muốn. việc đánh giá là một cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu rõ rang đến nhân viên đã làm được và tồn tại. 32 . thông tin duy trì với các đối tác một cách liên tục cũng tăng hiệu năng của một quá trình. Thì sẽ luôn là những người đi sau mà thôi.

dựa vào dân. đã nhiều lần bàn tới việc phá dỡ chuyển đi nơi khác. tranh thủ sự giúp đỡ của chính quyền địa phương. Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn 1. một mô hình kinh tế hợp tác mới liên kết giữa nông nghiệp gắn với công nghiệp. Nhà máy thiếu vốn. làm sống dậy cả một vùng đất trống đồi trọc hoang hoá. nông thôn vùng Lam Sơn được đổi mới.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn .  33 . nguyên liệu không đủ 5% công suất. liên kết các thành phần kinh tế. Hơn 8 năm qua sản xuất kinh doanh của công ty liên tục tăng trưởng với tốc độ cao. xanh tươi trù phú trên phạm vi 97 xã. năm 1986 nhà máy đi vào sản xuất. 3 cái thiếu là vốn. 4 nông trường thuộc 9 huyện phía Tây Bắc tỉnh Thanh Hoá. đời sống vật chất. đặc biệt là nông dân trồng mía cũng được mua cổ phần (22. văn hoá xã hội của nông dân.Đơn vị Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới. công nhân được cải thiện và ngày càng nâng cao. hơn 600 công nhân không có việc làm. tăng trưởng nhanh. Nhà máy đã phát huy nội lực.  Thời kỳ 2000 – 2007: Ngày 06/12/1999 Thủ tướng Chính phủ quyết định chuyển Công ty đường Lam Sơn thành Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn từ ngày 01/01/2000. Sản xuất kinh doanh phát triển.5%). bình quân tăng từ 18-20% năm. giúp nông dân giải quyết 3 cái khó. vùng nguyên liệu được phát triển bền vững. nhà máy đứng bên bờ vực phá sản. hình thành một vùng mía rộng. thị trường. Năm 1999 Công ty và Tổng giám đốc Lê Văn Tam (nay là Chủ tịch HĐQT) được Nhà nước phong tặng danh hiệu “Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”. đây là lần đầu tiên ở nước ta người nông dân tham gia làm chủ doanh nghiệp.QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG NHÓM 2 Đề bài: Phân tích chuỗi cung ứng của công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn 1. vốn điều lệ ban đầu: 186 tỉ đồng. tạo ra một mô hình liên minh Công – Nông – Trí thức. đây là thời kỳ bắt đầu công cuộc đổi mới. Thời kỳ 1980 – 1988: Năm 1980 nhà máy bắt đầu xây dựng. kỹ thuật. LASUCO đã bước sang năm thứ 28. chặng đường lịch sử hình thành và phát triển với biết bao thăng trầm thử thách cùng cả những dấu ấn và thành công. đặc biệt là bắt đầu từ việc xác định gắn bó với dân. bộ mặt nông nghiệp. thời gian xây dựng kéo dài hơn 5 năm.  Thời kỳ phát triển 1989 – 1999: Đây là thời kỳ mười năm sáng tạo đổi mới từ Nhà máy phát triển thành Công ty. Công ty trở thành mô hình tiêu biểu về liên minh Công – Nông.Thương hiệu LASUCO . sự hỗ trợ hợp tác của các nhà khoa học. Hiệp hội mía đường Lam Sơn.

Người lao động. CNLĐ trên 1 nghìn người. Người trồng mía và cho Cộng đồng thông qua hiệu quả hoạt động của Công ty. cổ tức đều tăng. Nhà máy cồn được đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại.200 héc ta đất. Cổ đông.2 Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn Xây dựng.2. vốn chủ sở hữu gần 800 tỷ đồng.  34 . Phía Đông giáp quốc lộ 15A và cách 4 km là sân bay quân sự Sao Vàng. Thương hiệu LASUCO được vang xa và in đậm trên thương trường trong nước và ngoài nước.Thương mại mạnh.000 héc ta. ngành nghề kinh doanh được mở rộng. Đội ngũ cán bộ. Có vùng nguyên liệu ổn định 15. thu nhập của người lao động. 2 nhà máy sản xuất cồn 27 triệu lít/năm lớn nhất Việt Nam. trên 50% là thợ bậc cao. vượt các mục tiêu đề ra. 1.2 Tầm nhìn.  Mang lại lợi ích cho Khách hàng. tỉnh Thanh Hoá thuộc vùng đất Lam Sơn lịch sử. sứ mệnh và chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn 1.90%. cách 3 km là đập Bái Thượng.Nông nghiệp . Các Nhà máy đường.lợi nhuận. sở hữu 1. trong đó lấy Mía đường – Cồn – Điện làm trụ cột. Phía Nam theo đường Hồ Chí Minh cách 22 km là khu du lịch sinh thái quốc gia Bến En. được Nhà nước khen tặng nhiều danh hiệu thi đua cao quý và các giải thưởng lớn của quốc gia. uy tín trong nước và nước ngoài. 100% công nhân được đào tạo nghề. trong đó có 2 nhà máy đường tổng công suất 7. Phía Tây giáp Đường Hồ Chí Minh.000 tấn mía/ngày. Vốn điều lệ 300 tỷ đồng. cách 12 km là công trình thuỷ lợi thuỷ điện Hồ Cửa Đặt. Trụ sở chính với diện tích 46 héc ta tại Thị trấn Lam Sơn.2.Dịch vụ .200 tỷ đồng.1 Tầm nhìn của Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn   Giữ vững vị thế hàng đầu trong ngành mía đường Việt Nam. Tổng tài sản trên 1. cách 3 km là Khu di tích lịch sử Lam Kinh. phát triển và tôn vinh thương hiệu LASUCO thành một thương hiệu mạnh.000 – 20. 1. quốc tế. Trở thành tập đoàn kinh tế Công . Phía Bắc là Sông Chu. Ngày 09/01/2008: Công ty đã niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là LSS. nộp ngân sách. giàu. gắn bó với Cộng đồng và vì Cộng đồng. đội ngũ kỹ sư các ngành nghề chiếm 14. huyện Thọ Xuân.

dùng cho gia đình và được phân phối nội địa. 35 .Sản xuất cồn từ phụ phẩm mật rỉ trong quá trình ép mía .9%.3.Phát huy văn hóa doanh nghiệp: Hợp tác . nâng công suất các nhà máy hiện có.Dịch vụ . bền vững. 1.8% nhưng độ ẩm cao hơn và ít tinh khiết hơn đường RE. .Hiệu quả . . . Mang lại lợi ích cho Cộng đồng và Doanh nghiệp.Góp phần tạo ra một lực lượng lao động trí thức trẻ năng động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Coca Cola. tăng nhanh sản lượng Đường – Cồn – Điện – Nhiên liệu sinh học (Bio Diezel). RE.Đầu tư đa dạng hóa sản phẩm.Thương mại hàng đầu trong ngành mía đường Việt Nam.  1.Sáng tạo Uy tín .Đường vàng: được sản xuất trực tiếp từ cây mía. . Xây dựng LASUCO thành tập đoàn kinh tế Công .Các sản phẩm khác: cung cấp giống cây trồng.2 Cơ cấu sản phẩm Đường là sản phẩm chính của công ty. . có tầm để xây dựng Công ty ngày càng giàu mạnh và phát triển ổn định.Năng động . đường vàng . có độ tinh khiết cao.3.Chất lượng . .Đường kính trắng RS (refined standard): đạt tiêu chuẩn Việt Nam.Đường tinh luyện RE (refined extra). chiếm 78% tổng doanh thu 2008.2.Bảo vệ và tôn vinh thương hiệu LASUCO. Pepsico.Nông nghiệp . đạt chất lượng quốc tế chủ yếu cho xuất khẩu và sản xuất thực phẩm như Vinamilk. Đầu tư thiết bị và công nghệ mới. có tâm. hàm lượng đường Sac > 99. độ ẩm thấp. địa bàn và ngành nghề kinh doanh.Phát huy vị trí hàng đầu trong ngành Mía đường Việt Nam.Tập trung nâng cao và làm mới hơn các sản phẩm chính: Đường – Cồn – Điện.3 Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn . sữa bò từ trang trại bò sữa 1.3 Các sản phẩm chính của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn 1.Sản xuất đường: bao gồm đường RS. mở rộng lĩnh vực.1 Các sản phẩm chính . hàm lượng đường Sac > 99.

Luyện đường tinh luyện: . hấp thụ màu giúp dung dịch trở nên trong suốt.Cồn là sản phẩm phụ từ mật rỉ trong quá trình ép mía. Mật rỉ được đưa về nồi chân không để tiếp tục tách đường cho đến lượng đường còn rất thấp. Sản phẩm đầu ra là nước mía (còn gọi là nước chè trích) và bã mía.Dung dịch đường trong suốt được chứng cất cho bốc hơi. Tinh chế nước mía: Nước chè trích được đem đi lọc. xử lý hóa chất. Các tinh thể đường được giữ lại trong máy trong khi chất lỏng (mật rỉ) được loại ra bằng lực ly tâm. Sản phẩm này được xuất khẩu. lắng. Bã bùn được đem làm phân bón. phân loại hạt. lọc để loại bỏ tạp chất. 1. đem đi nghiền. CO2 là sản phẩm thu được trong quá trình chưng cất cồn. Mật rỉ được lên men để sản xuất cồn.3. sấy khô. Đầu ra thu được nước chè trong và bã bùn. Bã mía được dùng làm nguyên liệu đốt cho quá trình chưng cất. 36 . Chưng cất: Nước chè trong được cô đặc trong thiết bị chưng chất chân không tạo ra xi rô hay là nước ép cô đặc. Kết tinh đường: Si rô được đem chưng cất trong nồi chân không đến khi kết tinh đường. đóng góp tỷ trọng nhỏ trong doanh thu. . quay ly tâm. dùng làm nguyên liệu xăng pha cồn.3 Quy trình sản xuất đường tinh luyện Ép: Mía được cắt nhỏ. Sản phẩm tạo ra là đường thô và mật rỉ. Đường thô được xử lý thành đường tinh luyện. Sản phẩm cuối là đường tinh luyện RE. Tách đường: hỗn hợp đường kết tinh được đưa vào máy quay li tâm.Đường thô được hòa tan.

Nhà cung cấp của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn 2. diện tích mía của LSS được xem là rất ổn định. Do vậy.000 hộ nông dân (trên địa bàn các huyện phía Tây Bắc tỉnh Thanh Hóa. có khả năng tiêu thụ hết số mía từ nông dân.000 – 20.000 ha liên tục trong 5 năm gần nhất. người dân không phải phá mía khi giá xuống. Bên cạnh đó. người trồng mía và nhà máy để điều phối và bảo vệ lợi ích của người nông dân. hiện tại có khoảng 35. giá mua mía của LSS cao hơn so với công ty trong khu vực như mía đường Sông Con.000 ha) cung cấp nguyên liệu mía cho Công ty và tổ chức thành công Hiệp hội mía đường Lam sơn.1. các cây công nghiệp khác cũng không dễ dàng tìm được đầu ra trong khu vực và giá cũng biến động như cao su.000 – 16. Các hộ nông dân trông mía trong vùng.1 Nhận định chung Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn Có nguồn nguyên liệu tập trung ổn định là thế mạnh lớn nhất của đường Lam Sơn.10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Nghệ Borbon Lam An Tale Tây Sơn & Lyles Ninh Việt Cam Nam . diện tích ổn định 15. Tuy nhiên. đại diện cho người nông dân. mía đường Việt Nam – Đài Loan.Ranh Đài Loan KCP Trung bình 34 côngty còn lại côngsuất 2. sắn. khoảng 15.1. giá mua mía ở miền Bắc thường thấp hơn miền Nam do các công ty đường quy mô nhỏ trong vùng đồng bằng sông Cửu Long thường tranh nhau mua mía khiến mặt bằng giá bị đẩy lên cao.1 Nhà cung cấp trong chuỗi: Các hộ nông dân với Trang trại trồng mía 2. Nguyên nhân chính do công ty có công suất ép mía cao. nên về cơ bản. Hiện Hiệp hội mía đường Lam Sơn có 800 hội viên. Mặt khác. 2. Công ty có nguồn nguyên liệu tập trung.2 Vai trò và đặc điểm của nhà cung cấp 37 .

500 tấn rỉ mật dùng để sản xuất 9 triệu lít cồn. còn lại phải mua từ các công ty khác nên nhà máy này luôn hoạt động dưới công suất.Đa số diện tích trồng mía đều trên đồi. sản lượng mỗi hộ trung bình 30 – 40 tấn mía/vụ).Rất quan trọng vì là nguồn cung cấp nguyên liệu mía đầu vào duy nhất cho Công ty. Vấn đề này đã được Công ty mía đường Lam Sơn nhận thức nhưng sự nhận thức trong cả chuỗi vẫn chưa được rõ ràng.40% lượng mật rỉ cho hoạt động sản xuất cồn. vốn.000/lít. …). Sự ổn định của vùng nguyên liệu mía. ~ 35% công suất. Với giá bán cồn ở mức VND10.5 . sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào thời tiết. điệp khúc “thiếu nguyên liệu” diễn ra khá phổ biến ở Việt Nam. . Với giá 1kg mật rỉ khoảng VND1. LSS tự cung cấp được khoảng 31.200 – 7000 (trong trường hợp hoạt động 75% công suất như 2008). các hợp đồng tiêu thụ nông sản được ký kết giữa Công ty và từng hộ hàng năm (ký từ khoảng tháng 9-10 năm trước) về việc thu mua mía và Hiệp hội mía đường Lam Sơn nhằm hài hòa lợi ích của cả người trồng mía và doanh nghiệp để cùng phát triển. nhà máy này có thể mang lại lợi nhuận hàng năm khoảng VND50 tỷ. sản lượng toàn vùng nguyên liệu dao động khoảng 900.000 tấn mía hàng năm.Ứng dụng khoa học kỹ thuật: giống mới. 2. Công ty tự cung cấp 35% . hỗ trợ kỹ thuật. thu hoạch tiên tiến còn rất nhiều hạn chế. Để thu được 1 lít cồn cần 3.Quan hệ chặt chẽ với Công ty CP mía đường Lam Sơn. thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty (về giống.600/kg (đã bao gồm chi phí vận chuyển). Nếu công ty có thể thu mua đủ lượng mật rỉ để sản xuất cồn.1 Vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp 38 . với khoảng 900. .Năng suất chưa cao (khoảng 60 tấn/ha).4kg rỉ đường mía. giá thành sản xuất 1 lít cồn sau khấu hao khoảng VND6.5 ha/hộ.3 – 0.2. Thực tế nhiều năm qua cho thấy. nhà máy này sẽ mang lại lợi nhuận rất cao. kỹ thuật canh tác. .Sản xuất nhỏ lẻ (trung bình 0. . năng suất và chất lượng mía có ý nghĩa sống còn đối với cả chuỗi cung ứng.2 Những khó khăn trong quá trình sản xuất nguồn nguyên liệu: 2. Theo ước tính của SBS.000 tấn/năm. * Đặc điểm: .

giá đường trên thị trường tăng khá cao (có loại tăng gần cả ngàn đồng/kg) nên đường nhập lậu từ Thái Lan. đưa các giống mới có năng suất. Cần Thơ chỉ có 10.Đây là một bài toán khó.Cần phải tập trung chỉ đạo quyết liệt việc đầu tư áp dụng giống mới và kỹ thuật thâm canh để nâng nhanh năng suất và chất lượng mía. điều. xã hội hoá việc nhân và sản xuất mía giống. Nếu cần thiết có thể thành lập Ban chỉ đạo phát triển mía nguyên liệu. Ông Lê Văn Sơn. .Cần đầu tư thật nhiều cho khoa học công nghệ. cho vay vốn.. 2.. nơi tập trung mặt hàng đường Thái Lan để “đánh” về VN. tránh tình trạng bấp bênh như lâu nay dẫn đến tranh mua. Giám đốc Công ty Mía đường Lam S¬n cho biết giá đường nhập lậu bày bán tại khu vực An Giang. còn giá đường trong nước tại Cần Thơ khoảng 10.3 Một số giải pháp . Hiện nay người trồng mía không còn mặn mà với cây mía do năng suất thấp. điều chỉnh vùng trồng mía để họ yên tâm sản xuất. 2. Phải xác định đây là giải pháp cơ bản. . đảm bảo cho các nhà máy đủ nguyên liệu và nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như năng lực cạnh tranh của ngành mía đường. trong đó có công ty mía đường Lam Sơn.. Dự báo giá đường thế giới sẽ tiếp tục giảm.400 đồng/kg.nhà nông) cần phải chặt chẽ hơn nữa. tàu thủy chở về VN tiêu thụ khá nhiều.nhà khoa học . cây ăn quả.2 Đường ngoại sẽ tràn về Gần đây. cải tạo đất khiến độ phì nhiêu giảm.2. Sở dĩ như vậy vì :Thu nhập từ cây mía của người nông dân quá thấp . cho biết tại chợ Gò (Campuchia). ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất. chất lượng cao vào sản xuất. loại ngon nhất chưa tới 9. hỗ trợ lãi suất vốn đầu tư. thu nhập kém hơn nhiều so với trồng các loại cây khác. Giám đốc Công ty Đường Bến Tre.Cây mía hiện nay có sức cạnh tranh yếu nên việc gắn kết nông dân với nhà máy đường trong mối liên kết “bốn nhà” (nhà nước. Nhà nước sẽ có chính sách hỗ trợ đầu tư. đau đầu cho hiệp hội mía đường Việt Nam.500 đồng/kg nên giới buôn lậu dùng ô tô. nhà doanh nghiệp . Điều này khiến người nông dân chặt bỏ cây mía để trồng những loại cây khác có thu nhập cao hơn như cà phê. Hầu hết các nhà máy sản xuất đường ở các tỉnhthành đều kêu cứu lên Bộ NN-PTNT cũng như UBND các tỉnh về việc sớm phê duyệt. Trung Quốc có cơ hội tràn về. 39 . khi đó các nhà nhập khẩu sẽ tăng lượng hàng nhập lên gấp nhiều lần.. kinh doanh cho các dự án này.. Do các vùng trồng mía nhiều năm không được đầu tư cơ giới hóa để cày lật.000 đồng/kg. tranh bán mía nguyên liệu.

bán lẻ và 1 chi nhánh tại Hà Nội. với hơn 500 đại lý bán buôn. công ty có 67 đại lý lớn trên toàn quốc..chiếm khoảng 60%). khách hàng là vấn đề Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn luôn đặt mối quan tâm hàng đầu. với người tiêu dùng và các cơ quan quản lý Nhà nước về chất lượng sản phẩm. nha. .1 Đặc điểm: 40 . Một trong những chiến lược kinh doanh của Công ty là chất lượng sản phẩm ổn định thoả mãn nhu cầu của khách hàng Hiện nay. Liên Xô. Lào. Công ty đang cung cấp đường cho Coocacola. CO2. nước ngọt . từng bước nâng cao và ổn định giá cả sản phẩm mía đường nội địa. hạn chế nhập khẩu các sản phẩm từ đường. Công ty bánh kẹo Hải Châu……. rượu. đường vàng tinh khiết. nhằm giúp người trồng mía an tâm sản xuất. 3. sự cạnh tranh với các công ty đối thủ ngày càng lớn. Khách hàng cuối cùng của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn 4.Mọi sản phẩm (đường tinh luyện. Công ty đã thực hiện xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9002. kết quả được tổ chức chứng nhận SGS Thuỵ Sỹ và QUACERT (Việt Nam) đánh giá công nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 vào đầu năm 1999. đặc biệt là các mối hàng nhập khẩu trái phép từ Thái lan. Hiện nay do cơ chế mở cửa của Nhà nước. Cơ cấu tiêu dùng đường: Hiện nay đường được tiêu dùng trực tiếp bởi người tiêu dùng (chiếm khoảng 40%) và tiêu dùng gián tiếp bởi các công ty chế biến thực phẩm có sử dụng đường (chủ yếu là các công ty sản xuất bánh kẹo. được tiêu thụ khắp các tỉnh trong cả nước. cồn thực phẩm. ..) đều đạt chất lượng Việt Nam. bánh kẹo.Sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao. giữ vững và phát triển diện tích trồng mía. vì thế yêu cầu đặt ra với công ty để chiếm được lòng tin cậy của khách hàng ngày càng khó khăc hơn. Khách hàng của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn Với triết lý kinh doanh là “đem Quả Phúc đến mọi nhà là hạnh phúc của LASUCO”. Mọi sản phẩm sản xuất ra đều được đăng ký chất lượng tại Chi cục ĐLCL tỉnh Thanh Hoá.Cần có chính sách điều tiết vĩ mô về giá đường.. đã xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc. 4. chất lượng Châu Âu và đảm bảo vệ sinh thực phẩm. đường trắng. Để đạt mục tiêu thoả mãn khách hàng. coi đó là tuyên ngôn cam kết với khách hàng.

Vinamilk… là nguồn khách hàng tiêu thụ lượng sản phẩm lớn. chủ yếu là về giá cả. hộ gia đình. Tập trung nhiều nhất vào các dịp Tết nguyên đán hoặc ngày lễ. Với thị phần trong nước chiếm 9%.v… Là bộ phận có số lượng lớn. chỉ tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn của Châu Âu. Mỹ và được sản xuất theo tiêu chuẩn của các khách hàng đặc biệt trên.Khách hàng cuối cùng là bộ phận cuối cùng của chuỗi cung ứng “Nhà cung cấp đầu tiên – Nhà cung cấp – Công ty – Khách hàng – Khách hàng cuối cùng”. Họ là nguồn doanh thu duy nhất của chuỗi. nhưng họ có vai trò ít quan trọng trong chuỗi cung ứng. hộ gia đình là bộ phận tiêu thụ chủ yếu nhưng không thường xuyên và ổn định. bên cạnh những yếu tố khác như nguồn nguyên liệu ổn định. Đường Lam Sơn là 1 trong 9 nhà máy có lợi nhuận và được duy trì để phát triển. sữa… với yêu cầu chất lượng thấp hơn cũng là thị trường tiêu thụ không nhỏ của Công ty. sữa v.3 41 . Mức tiêu thụ của những khách hàng cuối cùng này chiếm khoảng 78% tổng doanh hàng năm của doanh nghiệp (tính theo báo cáo doanh thu năm 2008). Đây là bộ phận tiêu thụ chính nhưng lại chịu ảnh hưởng chi phối của các nhà cung cấp trung gian. Ngoài ra các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. và các doanh nghiệp chế biến thực phẩm như bánh kẹo. các đại lý bán lẻ. Những khách hàng lớn đòi hỏi kiểm soát nghiêm ngặt về chất lượng như Coca Cola. giá cả cạnh tranh… Dù có công suất không cao. nên doanh thu luôn ổn định và đạt lợi nhuận cao. chủ yếu là đường tinh luyện Lam Sơn. Trong 44 nhà máy được kiểm toán vào năm 2003. Đây là dòng sản phẩm có độ tinh khiết cao. mang lại doanh thu chính. họ chịu nhìều sự chi phối của các đại lý lớn và các nhà bán lẻ. Bộ phận khách hàng người tiêu dùng cá nhân. khách hàng cuối cùng là bộ phận quan trọng giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành mía đường xét trên thị trường nội địa. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng đối với khách hàng cuối cùng của công ty: 4. Pepsico. Khách hàng cuối cùng của Công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn bao gồm người tiêu dùng cá nhân. Là bộ phận tiêu thụ cuối cùng. giữ vị trí thứ 3 trên thị trường nhưng do nhu cầu của số lượng khách hàng cuối cùng lớn.

đúng thời điểm thích hợp để tối thiểu hóa chi phí. tăng cường yếu tố hậu mãi. Tuy nhiên doanh nghiệp chưa có được hệ thống kênh phân phối riêng. chất lượng Châu Âu và đảm bảo vệ sinh thực phẩm. • Mọi sản phẩm đều đạt chất lượng Việt Nam. Công ty đã thực hiện xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9002. coi đó là tuyên ngôn cam kết với khách hàng. 42 .4 Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng cuối cùng nhưng vẫn đảm bảo ổn định mức giá cả cạnh tranh so với các nhà cung cấp khác. tạo sự ảnh hưởng của khách hàng đối với chất lượng và giá cả sản phẩm.Một trong những chiến lược để quản trị chuối cung ứng của công ty là chất lượng sản phẩm ổn định thỏa mãn nhu cầu khách hàng: • Mọi sản phẩm sản xuất ra đều được đăng ký chất lượng tại chi cục Đo lường chất lượng tỉnh Thanh Hóa. sữa. giá cả đến tay người tiêu dùng cuối cùng bị chi phối. Hệ thống đại lý này tạo thành liên minh thu mua đường trực tiếp từ công ty. Thiết lập hệ thống phân phối riêng không chịu sự chi phối bởi hệ thống các đại lý phân phối/ bán lẻ. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng đối với bộ phận khách hàng cuối cùng: 4. đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cuối cùng. Từ đó dẫn đến việc những khách hàng cuối cùng cùng như các doanh nghiệp chế biến thực phẩm bánh kẹo. đồng thời hài hòa hoạt động tìm kiếm và đặt hàng với tiêu chí nhanh chóng và thuận tiện. Nâng cao chất lượng phục vụ. đảm bảo cung cấp sản phẩm đúng nơi. kết quả được tổ chức chứng nhận SGS Thụy Sỹ và QUACERT (Việt Nam) đánh giá công nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 và đầu năm 1999. bị thâu tóm đầu ra bởi các đại lý thu mua đường. Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách dự báo chính xác nhu cầu thị trường. hạn chế việc sản xuất dư thừa. với người tiêu dùng và các cơ quan quản lý Nhà nước về chất lượng sản phẩm. ăn chia tỉ lệ hoa hồng với nhau. Tăng cường hệ thống thông tin sản phẩm trên thị trường nội địa cũng như thị trường nước ngoài. nước ngọt…không được nhập đường trực tiếp từ công ty. có thể được phân chia thành nhiều cấp. đặc biệt là nhà cung cấp đường giá rẻ nhập khẩu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful