7. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. dr.

Ticu CONSTANTIN

8. Formarea şi dezvoltarea profesională
8. 1. Definiţii Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la definiţii oarecum diferite. Astfel, după R. Mathias şi H. J. Jackson (1994), pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia candidaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor curente, în timp de dezvoltarea profesională ar fi un proces mai complex, care are ca obiectiv însuşirea de cunoştinţe teoretice şi practice necesare atât poziţiei actuale, cât şi celei viitoare (anticiparea profesională). Prin formarea profesională se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare profesională se urmăreşte îmbunătăţirea capacităţilor existente, aceasta din urmă fiind văzută uneori ca un stadiu în formarea profesională, cel al acumulării de cunoştinţe profesionale suplimentare formării de bază. Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de acţiuni care determină ca oamenii şi grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale, în acest caz conceptul central fiind cel de competenţă (Boghaty, 2002). Din această perspectivă competenţa presupune existenţa şi probarea următoarelor constituente: ▪ un volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite în cadrul profesiei /postului respectiv; ▪ experienţă practică de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată în condiţii de muncă reale; ▪ un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în cadrul profesiei /postului; ▪ un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul realizării eficiente a sarcinilor solicitate. Din această perspectivă, putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de acţiuni instructive, dirijate şi concordante, care au ca obiective (a) asigurarea unui volum de cunoştinţe şi a unei experienţe practice şi (b) dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei profesii /post.

8. 2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării
Înainte de 1945, în general, formarea nu era decât „iniţială”, cunoştinţele profesionale generale fiind achiziţionate înainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de formare – şcoli de meserii /profesionale, universităţi tehnice etc.) urmând ca dezvoltarea profesională să se facă la locul de muncă, după principiul „furtului meseriei” de la angajaţii mai vechi. O dată cu dezvoltarea managementului ştiinţific, la puţin timp după război, americanii sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o strategie de formare continuă, vizând dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilor şi, după intrarea lor într-o întreprindere, asimilarea de cunoştinţe profesionale de-a lungul întregii vieţi profesionale. Această nouă strategie de abordare a formării profesionale nu a apărut şi s-a dezvoltat întâmplător. Ea a fost motivată de faptul că întreprinderile moderne (bazate pe un management competitiv), spre deosebire de cele anterioare (bazate pe un management
Copyright © 2007 conf. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro

97

cât şi cadrele de pe palierele intermediare sau angajaţii de la baza ierarhiei trebuiau să fie capabili să preia sarcini noi.preţ la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. de tip taylorist). integrarea României în structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregătite să reziste competiţiei. De exemplu. În concepţia managerilor japonezi. prin rotaţie (policalificarea). să alegă domeniul în care realizează cea mai bună performanţă. în celelalte departamente ale firmei. dr. funcţionarea echipelor de proiect.7. încât au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluţii. „Legea 1%”. Factori ai schimbării şi dezvoltarea profesională Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil datorită ritmului în care are loc schimbarea în societatea contemporană. orice producător trebuie să fie capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt producător mondial. gestiunea prin obiective. pentru că nu pot să realizeze produse la un raport calitate . pornind de la experienţa anterioară în domeniile conexe şi de competenţele multiple pe care le posedă. Mizând pe o evoluţie ierarhică lentă. altminteri această sumă este plătită ca impozit la stat. fiecare angajat este încurajat să exploreze şi să se formeze pentru mai multe sectoare ale activităţii firmei şi. în iulie 1971. Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formării profesionale: dezvoltarea profesională prin ocuparea unor posturi diferite pe acelaşi palier ierarhic. A avea succes pe piaţă cu produse de înaltă calitate nu se poate realiza fără o tehnologie performantă (inclusiv personal calificat în acest sens). ei sunt încurajaţi să pună în practică idei noi. ocupă succesiv posturi diferite atât progresiv. De exemplu. În plus. de reorganizare. între cele două fenomene existând o relaţie de intercondiţionare foarte puternică. care specifică foarte clar că fiecare firmă trebuie să utilizeze 1% din masa salarială anuală pentru formarea continuă a propriilor angajaţi. atât cadrele superioare. angajaţii japonezi sunt capabili să se adapteze rapid unor noi contexte de muncă şi vin pe noile posturi cu competenţe multiple. să depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. la teme centrate a abordarea culturii organizaţionale. În firmele japoneze angajatul porneşte de la baza ierarhiei. managementul calităţii totale. Astfel. Ticu CONSTANTIN directiv. În ultimele decenii s-a înregistrat şi o mutaţie în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de formare: s-a trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi tehnologice. strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională etc. Forţele care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în direcţia formării şi dezvoltării profesionale sunt (Zorlenţan. în final. Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi. un angajat al unei firme de componente electronice va lucra câţiva ani atât în secţiile de producţie. fără a cunoaşte şi respecta normele şi standardele ▪ 98 . strategia occidentală de supra-specializare a unui angajat într-un domeniu îngust reduce flexibilitatea firmei şi şansa acesteia de a face faţă cu repeziciune unor schimbări majore de strategie. bazate pe un management participativ. în Franţa a fost elaborată o lege specială. cât şi în cadrul departamentului de prospectare a pieţii şi în cel de vânzări sau contabilitate. să se adapteze unor noi moduri de organizare a muncii. 1998): Globalizarea competiţiei. La nivelul UE. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru supremaţie economică. 8. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. 3. de modernizare ca efect al unor schimbări tehnologice rapide şi al unui context concurenţial tot mai dinamic. care pot duce la scăderea costurilor de producţie sau la câştigarea de noi avantaje competitive ale produselor /serviciilor oferite de firmă. erau supuse unor presiuni crescânde de adaptare. Formarea profesională continuă /permanentă a devenit atât de importantă pentru firmele ultimelor decenii. Astfel. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare dintre pieţe. pe nivele ierarhice cât şi orizontal. organizare sau politică managerială.

cu privire noii angajaţi au nevoie de o perioadă de acomodare la specificul firmei şi firmelornu poate de femeile patron se dacă au trecut printr-un proces înregistrându-se 30%. cunoştinţele profesionale asimilate în şcoală pot fi deja depăşite în momentul în care tânărul ajunge să se angajeze. o profesie se învăţa o dată pentru întotdeauna. fără să fi vor realiza performanţă. iarrestul în regim de acţionariat sau asociere la diferite alte societăţi comerciale. cu un caracter mai cuprinzător decât cele „tradiţionale”: managementul calităţii totale (TQM. care pot bloca unele decizii manageriale.7. profesională este total de femei îşi pentru că propriul nevoie de personal asociat unic. este utilă formarea angajaţilor firmei pe probleme de management şi marketing pentru a înţelege consecinţele economice şi sociale ale unei acţiuni de protest. cum să caute noile informaţii.A cota personal. dacă din Topul Naţional al concurenţei Comerţ şi Industrie. sector 2001 erau inventariate 521. Vechiul tip de angajat – angajatul executant – nu-şi mai are loc în firma modernă. Formarea 30% din numărul secundar (prelucrări. destul sau administratori reprezintă peste politic. chiar ridica la doar 14%. Ritmul schimbărilor tehnologice s-a accelerat în ultimele decenii. La Camerasector primarIndustrie a României la începutul anului conducându-si sectorul în care lucrează: de Comerţ şi (agricultură. domeniul profesională nu mai este din România încasând al activităţii unei 1/3 din ele indiferente de propriul lor S. Chiar în învăţământul tehnic universitar se pune problema dacă nu trebuie schimbată strategia de formare. Practic. Ticu CONSTANTIN ▪ ▪ ▪ europene de calitate (personal instruit în acest sens).). dr.U.A deoarece la numărul femeilor implicate in diverse afaceri observam ca in S. şi dacă nu ar fi mult mai util a învăţa noua generaţie cum să înveţe. fără a promova produsele /serviciile pe alte pieţe decât cele „tradiţionale” (personal capabil să realizeze activităţii de marketing competitiv). Societăţile. in Romania de selecţie profesională. funcţionarea echipelor de proiect. trebuie număr angajaţi bine pregătiţi. societăţile româneşti cu capital de stat. universitatea oferind informaţii deja depăşite de realitatea tehnologică.R. În nimeni deţinute garanta că ei. înainte de a o declanşa. Unsă aibă mare se înregistrează în doresc să facă faţă Camerei de generalizate. Schimbările majore în tehnologie. sau sector în afaceri sub diverse forme. Deseori este preferată formarea Romania si S. vor fi mulţumiţi de activitatea din noua firmă şi nu vor pleca la o altă investit cu titlu personal în întreprinderile respective. O altă schimbare importantă în structura forţei de muncă este şi cea dată de creşterea ponderii femeilor în posturile de conducere.U. să le filtreze şi să le asimileze pe măsură ce acestea apar într-un anumit domeniu de specializare. acest personal nu un aspect esenţial administrau firma areS.L – în calitate decompetent. Până nu demult. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. firmă cu o ofertă mai bună. Unele dintre schimbările cele mai importante care afectează forţa de muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a salariaţilor şi la nevoia tot mai puternică a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaţa firmei. 20% dintre manageri-administratori sunt femei. în care femeilesus credem că rezultă asociaţi de clar ideea că firmele moderne. pentru o viaţă. Aceste schimbări au un impact direct asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională. 60% Formareaeconomic. În plus. În societatea actuală şi mai ales cea a următorilor ani. de a cuceri o piaţă şi de a te menţine pe această piaţă. nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil. silvicultură etc.). în limba engleză). dacă ţinem cont de faptul că schimbările tehnologice antrenează creşterea nivelului de calificare a personalului. gestiunea prin obiective. Aşa cum am afirmat mai sus. Revista Capital nr.400 de femei implicate terţiar (servicii). chiar şi în cele mai mici firme unii angajaţi trebuie să înveţe să utilizeze computerul. o firmă care nu încearcă să fructifice sugestiile de îmbunătăţire a activităţii venite de la întreg personalul nu are prea multe şanse de a rezista intr-o societate a concurenţei. Mai mult. În ultimii ani femeile au ocupat tot mai multe posturi atât în domeniul economic cât şi în cel Din cele prezentate mai figurează ca acţionari. strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională.R. Mai mult. ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi noile produse care apar şi de a inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceleiaşi game de produse. fiecare a zecea femeieun aspect facultativ venituri din afaceri. Schimbări majore ale forţei de muncă. cerinţele formative ale acestor angajaţi se îndreaptă spre noi teme de formare. acesta devenind pe zi ce trece parte a activităţii profesionale. în contextul formări unor sindicate tot mai puternice. Dacă facem o comparaţie între propriului întotdeauna poate fi atras de pe piaţa muncii. producţie etc.23/2002 99 . iar organizaţii.L. Uzura morală a cunoştinţelor.

dacă se pune problema creării unui departament de marketing. atunci se va adăuga o a treia strategie de formare. identificate de către angajaţi. În acest caz va utiliza. 100 . în plus. d) analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi. Astfel. elaborarea /proiectarea programului de pregătire. ca şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde. acest pas este anticipat de atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajaţi din interiorul firmei. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. evaluarea programului. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale identificării nevoilor de formare /dezvoltare profesională. comercială sau managerială a firmei. trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. cel puţin două strategii de formare: una vizând atragerea şi formarea de specialişti pentru domeniul tehnologic vizat. identificarea obiectivelor pregătirii. I. o firmă poate avea intenţia de a se dezvolta într-un anumit domeniu. pp. De exemplu. Definirea strategiei de formare Activitatea de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele firmei pe termen mediu şi lung. Toate aceste strategii trebuie integrate în elementele politicii generale adoptate de firmă pe termen lung. deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesională. cea vizând implementarea unui management participativ. în dezvoltare. dr. Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele strategice ale firmei. fiind pregătite şi demarate cu mult înainte ca setul de competenţe care se doreşte a fi format să fie solicitat în activitatea productivă.7. implementarea programului de formare. umane şi de timp investite în implementarea programelor de instruire profesională să aducă beneficii (în ultimă instanţă concretizate în creşteri ale vânzărilor şi scăderi ale costurilor de producţie). pentru că. se pune problema abordării sistematice a activităţii de formare şi dezvoltare profesională. de a intra pe o nouă piaţă cu o nouă gamă de produse sau de a se retrage de pe o altă piaţă pentru care are o gamă de produse necompetitive. a. evaluarea nevoilor de pregătire. Principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei. activităţile de formare şi dezvoltare profesională sunt activităţi anticipative. un program echilibrat şi eficient de formare şi pregătire profesională are următoarele etape: definirea strategiei de formare. Folosind tehnica chestionarului se poate realiza o analiză a climatului socioprofesional care evidenţiază principalele probleme existente în firmă pornind de la opiniile angajaţilor aflaţi pe diferite paliere ierarhice. concomitent. c) analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post în parte. Dacă. Etape ale procesului de formare profesională Consecinţele unui demers de formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de importante. 153 – 165). angajaţii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza. II. ca specialişti pe probleme de marketing. b) principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei. În concepţia lui Z. În funcţie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formării şi vor fi construite conţinuturile programelor de formare. Bogathy (2002. Analiza opiniilor colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluţii cu caracter formativ. 4. alta vizând reorientarea profesională şi recalificarea angajaţilor disponibilizaţi de pe linia de producţie dezafectată. Ticu CONSTANTIN 8. b. dacă se achiziţionează noi utilaje. pentru o firmă mică. Evaluarea nevoilor de pregătire Pentru ca resursele financiare. de regulă. doreşte ca personalul cu funcţii de conducere să înţeleagă şi să aplice principiile managementului participativ. În mod similar.

Negocierea /rezolvarea conflictelor în firmă. Un stagiu de training în “Leadership” cu personalul cu funcţii de conducere. Ticu CONSTANTIN Exemplu (Extras dintr-un raport de analiză a climatului socio-profesional) «Relaţiile interpersonale din interiorul firmei” . subalterni. 1.. 2. În plus. ________________________________________ ________________________________________ 3. ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele care apar în activitatea lor. şefi.7. Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi formative.? (Descrieţi-le în câteva cuvinte) 2. În urma analizei de post. despre noile abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc. CHESTIONAR F 1. c. Stimularea /promovarea iniţiativei şi responsabilităţii).... Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. Dacă ar depinde numai de dv. în vederea creşterii eficienţei activităţii dv. pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de către angajaţii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activităţi performante. 2. pentru angajaţi. ce alte abilităţi /competenţe v-ar mai fi utile (care să vă permită să lucraţi mai bine.. La fel. Sugestii de măsuri pentru remedierea acestor neajunsuri: Realizarea unor “Analize a relaţiilor dintre angajaţi” (Metode sociometrice). 4. Cursuri de “Mediere şi Rezolvarea Conflictelor”.. apare subliniată nevoia angajaţilor de a fi informaţi cu privire la activitatea generală a firmei sau consultaţi atunci când se iau decizii importante. clienţi /beneficiari etc.. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 101 . Sunt necesare investigaţii suplimentare. Punerea la punct a unui „Sistem de Consultare – Informare” a angajaţilor. mai uşor. fie legate de relaţiile cu ceilalţi (colegi. Colaborarea /relaţiile cu unii angajaţi) sau atunci când li se solicită idei privind cele mai utile îmbunătăţiri sau schimbări în firmă (Îmbunătăţirea relaţiilor de muncă dintre şefi şi subalterni.să ştiu să fac. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare.este o altă dimensiune la care angajaţii fac referiri frecvente atunci când vorbesc despre nemulţumirile lor (Stresul la locul de muncă. despre schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în vederea creşterii eficienţei. În mod similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea unor proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de formare profesională în acest sens. Relaţia şef – subaltern. a avea abilitatea . dr. _____________________________________ 4. 1. în afară de competenţele profesionale pe care deja le aveţi.. ce schimbări aţi realiza ori aţi propune pentru postul /funcţia aceasta? 3. A fi capabil să …a şti să .. Gândindu-vă la funcţia /postul pe care îl ocupaţi. Certă este şi existenţa unor tensiuni şi conflicte în interiorul firmei. care apar în activitatea Dvs.. Care sunt principalele probleme sau dificultăţi fie generale.). prin formularea unor întrebări în cadrul unui chestionar al nevoilor de formare. 3.. mai eficient) ? Numiţi 4 astfel de abilităţi /competenţe profesionale. _____________________________________ 4. ce informaţii sau ce competenţe aţi dori să dobândiţi? Aş dori să aflu /să învăţ .

se poate cădea în capcana a elabora o programă de formare. În plus. cel mai adesea printr-o descriere a performanţelor pe care cursantul să fie în stare să le realizeze la finalul programului de formare („Va fi capabil să …. Analizând performanţele unui grup mare de angajaţi şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă. cu un salariu fix).”. Apelând la formatori interni. evaluare realizată de către colegi). o ciornă a programei de formare în funcţie de obiectivele formulate anterior. Această procedură presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini. c) conţinuturile cursurilor /aplicaţiilor trebuie să fie compatibile cu cerinţele tehnologiilor moderne. e) în cadrul instruirii cursanţii să facă aplicaţii. valorare contractelor atrase etc. Stabilirea obiectivelor pregătirii Nevoile identificate în etapa anterioară stau la baza formulării obiectivelor programului de formare. Şanse mai mari de realizare a unor programe de formare de calitate sunt atunci când se poate apela la formatori externi firmei.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi în funcţie de performanţa profesională. măsurabili) comparativ cu formatorii interni (retribuiţi. d) conţinuturile şi metodele trebuie să ţină cont de nivelul cursanţilor (în condiţiile în care nu intră în contradicţie cu obiectivele formării). experienţă anterioară. competenţele sau atitudini legate de activitatea profesională care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare profesională.) sau în funcţie de punctajele acordate de terţi (evaluare realizată de către şefii direcţi. aceştia neputând avea o arie prea largă de competenţe (formatorii externi pot fi aleşi în funcţie de expertiza lor pe un domeniu îngust). eficienţa programului de formare poate fi discutată în alţi termeni cu formatorii externi (în termeni contractuali. Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea pieselor realizate. competenţe. Programa de formare care rezultă în final este un document oficial care reglementează modul de desfăşurare a cursurilor teoretice şi a aplicaţiilor practice. de regulă. atitudini etc. putem identifica noi direcţii de formare. durata şi conţinutul acestora. se pot identifica diferenţe semnificative între cele două loturi şi. filieră de formare. de aici. cu experienţă relevantă în domeniu. În elaborarea programelor de formare se recomandă respectarea unor principii (Boghaty. materialele oferite cursanţilor. În final. 2002): a) prioritate vor avea formarea unor deprinderi. Analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi poate fi un alt punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesională. dr. formatori specializaţi pe paliere specifice de formare. Elaborarea /proiectarea programului de pregătire În această etapă responsabilii departamentului de personal pot apela la specialiştii din interiorul firmei /instituţiei (dacă aceştia există) pentru a oferi un prim draft. motivaţii. III. să nu fie depăşite.) IV.”.7. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. să producă. se pot extrage acele aptitudini. În acest din urmă caz. Ticu CONSTANTIN d. să experimenteze. Aceste obiective trebuie formulate în termeni concreţi şi măsurabili. b) cunoştinţele teoretice furnizate în cadrul instruirii trebuie să fie în strânsă legătură cu latura practică a programului. Îşi va îmbunătăţi capacitatea de a…. în mod real se poate construi o programă de formare pornind de la nevoile reale identificate şi de la obiectivele definite anterior şi se poate negocia implementarea programului de formare la niveluri înalte de profesionalism şi de exigenţă. metodele folosite. f) pe 102 . formele de evaluare şi de verificare a măsurii în care obiectivele pregătirii profesionale au fost atinse. competenţe practice. „Performanţa lui în realizarea sarcinii «X» va creşte cu 10% …” etc. pornind mai degrabă de la competenţele şi nivelul de expertiză ale formatorilor şi nu de la obiectivele concrete. comparându-se datele profesionale a lotului cu înaltă performanţă (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%).

Realitatea arată că rareori angajaţii aplică în mod concret în activitatea lor curentă informaţiile achiziţionate sau deprinderile nou formate. abilităţile sau deprinderile preconizate în cadrul programului. Succesul unui program de formare poate fi condiţionat şi de feedback-ul rapid pe care îl pot oferi cursanţii. D. Eşecul unui program de formare nu este determinat numai de incapacitatea 103 . fără să garanteze că informaţiile sau deprinderile achiziţionate în timpul stagiului de formare vor fi aplicate şi vor duce la creşterea performanţei profesionale. o Evaluarea la nivelul învăţării – se referă la testarea cursanţilor pentru a vedea în ce măsură obiectivele formative au fost atinse. în paralel cu secvenţele formative. dr. o Evaluarea la nivelul comportamentelor . ci şi în frecvente rebuturi.7. utilitatea aplicaţiilor. Se vizează măsurarea gradului în care cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele. probarea formării deprinderilor. Este vorba de o evaluare imediată. în primele zile ale săptămânii cu eliberarea temporară a cursanţilor de la responsabilităţile profesionale. Implementarea programului de formare Conducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare implementării programei de formare în condiţii optime: săli de cursuri spaţioase. atunci programul poate fi considerat un eşec. Ticu CONSTANTIN lângă verificarea nivelului de asimilare a informaţiilor. feedback posibil numai dacă aceştia verifică utilitatea informaţilor şi deprinderilor sau problemele care pot apărea. accidente tehnologice sau umane. materiale didactice suficiente. concretizate nu numai în randamente profesionale scăzute. Această evaluare se va realiza la finalul programului de formare cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunoştinţe) şi /sau cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului şi obiectivelor programului de formare. Cea mai simplă schemă de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare profesională este cea descrisă de M. Realitatea ne arată însă că impactul unui program formativ este greu de evaluat. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. competenţelor practice se va realiza prin probe efective de lucru /realizare a sarcinilor. orar de formare rezonabil etc. ţinuta şi talentul lectorilor. conţinut. V. de actualizat şi de bine prezentat a fost conţinutul unui program de formare şi cât de bine au fost asimilate informaţiile în cadrul acestuia. luminoase. Obiectivul fiecărui program de formare este nu numai de a furniza informaţii şi de a forma deprinderi ci şi de a forma atitudini şi de a influenţa comportamente. dacă el nu va fi urmat de o schimbare a comportamentelor angajaţilor la locul de muncă în sensul de a aplica în mod spontan cunoştinţele asimilate şi deprinderile formate. Carolan în 1993: o Evaluarea la nivelul reacţiilor – vizează evaluarea modului în care cursanţii apreciază experienţa lor vis-à-vis de cursul de formare. condiţiile de formare etc. părerea lor despre tematică. angajaţii să fie încurajaţi să aplice în munca lor concretă ceea ce au învăţat în cadrul stagiilor de formare. Evaluarea programului Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscută ca fiind deosebit de importantă. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de weekend (sâmbătă /duminică) dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lună. în activitatea profesională curentă. VI. * * * Oricât de interesant.constă în aprecierea măsurii în care cunoştinţele şi deprinderile achiziţionate în cadrul programului sunt aplicate la locul de muncă. Este de preferat ca stagiile de formare să fie programate în cursul dimineţii. O idee bună este aceea ca. Mai degrabă sunt vizibile şi măsurabile costurile pregătirii inadecvate a muncitorilor.

pe de o parte. cum ar fi. iar partenerii sociali nu au o viziune comuna asupra dezvoltarii instruirii. indiferent cum este calculată. disponibilizarea personalului. si nu o investitie. 2004): 104 .7. realizate de European Training Foundation. o Intreprinderile se confrunta cu lipsa de competente a personalului. o IMM-urile sunt si mai putin interesate de formarea profesionala continua a angajatilor. 8. Ticu CONSTANTIN formatorilor de a provoca schimbări atitudinale şi comportamentele la nivelul cursanţilor. nerecompensarea iniţiativei. in raport cu populatia ocupata. Alte cauze sunt cele legate de mentalitatea angajaţilor (comoditate.. Care este realitatea românească a formării profesionale Aşa cum sublinia Viorica Ana Chişu în Revista Capital (Nr. A. pe de alta parte. o Nu exista o viziune pe termen lung si nici o strategie privind dezvoltarea resurselor umane. performanţei etc. In aceasta situatie. cu numarul de someri sau cu populatia totala. Dupa ani intregi de studii si programe. o Majoritatea angajatorilor se bazeaza pe forta de munca gata calificata existenta pe piata muncii si investesc putin in instruirea angajatilor. o Deoarece responsabilitatea de a finanta instruirea revine cel mai adesea individului. date care explica gradul scazut de participare a romanilor la programele de formare profesionala continua (Chişu V..). acesta urmeaza. Nici guvernul. incapacitate de a schimba o rutină. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf.) etc. doar cursuri de formare initiala. o Cel mai mare obstacol in calea formarii il reprezinta nivelul scazut al veniturilor populatiei. A. nici patronatele si nici sindicatele nu considera instruirea ca fiind o prioritate (Chişu V. finantate cu sume apreciabile de UE. o Persoanele individuale sunt principalii clienti ai firmelor de instruire. 50. Aşa cum aprecia Arjen Deij (European Training Foundation. Country Manager for România). participarea la formarea profesionala in Romania este printre cele mai scazute din Europa. în 2004 România este pe ultimul loc in domeniul dezvoltării pietei de instruire. specialistii au tras cateva concluzii (Capital Nr. 5. angajatorii prefera sa apeleze la masuri pasive in domeniul resurselor umane. 50. dr. de mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativă. Formarea profesionala continua nu joaca un rol esential in strategia economica a Guvernului. spre exemplu. S-au adoptat o serie de legi care nu sunt implementate. In urma unui studiu realizat de firma Interact pentru a determina modul in care firmele ce achizitioneaza programe de instruire evalueaza si transfera cunostintele in activitatea organizatiei. 2004): o Piata formarii nu este foarte dezvoltata. si cu presiunea de a creste productivitatea. de regula. o Se constata un dezechilibru intre legislatia care reglementeaza formarea continua a adultilor si stimulentele publice existente pentru aceasta. 9 Decembrie 2004). o Cei mai multi furnizori nu sunt specializati intr-un anumit domeniu. absenţa nevoii de dezvoltare etc. menţinerea unui climat bazat pe suspiciune. sistemul de formare profesionala initiala (adica sistemul gestionat de Ministerul Educatiei) nu este corelat cu sistemul formarii profesionale continue (gestionat de Ministerul Muncii). 2004). sistemul nostru de standarde de calificare nu are aproape nici o legatura cu profesiile si dinamica pietei muncii. o Angajatorii companiilor publice considera investitiile in resurse umane mai degraba o cheltuiala. Aceaste opinii sunt susţinuute şi de alte studii recente intreprinse de experti straini de tip Peer Review.

bazata pe onorarii foarte mici. nu au coerenta si legatura unele cu altele. nu se bugeteaza “tema” dezvoltarii personalului. si motivarea angajatilor si aprecierea performantei. iar obiectivele de instruire sunt. Ticu CONSTANTIN 1. Necesitati viitoare: completarea cunostintelor si a experientei managementului de mijloc in legatura cu procesele de management al resurselor umane. Necesitati viitoare: educarea managementului pentru intelegerea si folosirea eficienta a proceselor de management al resurselor umane. de regula. mai degraba. restransa decat uzuala.7. Necesitati viitoare: crearea unei culturi organizationale de "invatare" care sa implice diseminarea informatiilor in interior. pe pretul mic. mai ales la furnizorii romani. si pentru furnizori este destul de greu sa previzioneze si sa planifice ce vor face si cat vor face intr-un an 105 . sistem relational sau chiar mita o • Resurse reduse. 3. în principal la următoarele aspecte: o • Destul de des concurenta neloiala. 2. pe de alta parte. 4. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. o Pentru multi. cei care aleg ofertele nu au criterii bine stabilite si mizeaza. traineri profesionalizati putini o Lipseste o asociere profesionala sau patronala a trainerilor care sa impuna reglementari corecte in piata sau sa influenteze deciziile autoritatilor in domeniul instruirii adultilor si sa-si apere interesele o Nu exista transparenta sau reguli corecte de stabilire a “tarifelor” pentru serviciile de training o Nu exista informatii suficiente sau credibile asupra volumului pietei de training in Romania o Piata. dependente de atitudinea managerilor sunt reprezentate de: o Abordarea sistematica a dezvoltarii personalului este o practica. clientii au inca un nivel redus de “educatie” cu privire la ce poate si ce nu poate face un program scurt de training o Piata de training este inca mica si “neasezata”. o De multe ori. Responsabilitatea evaluarii programelor si a transferului de cunostinte cade mai mult in sarcina managerului de resurse umane si a firmei de instruire. Necesitati viitoare: definirea clara a competentelor pentru posturile din organizatie si implementarea sistemelor informatice prin intermediul carora sa se asigure modalitati de colectare a informatiei si de masurare a gradului de dezvoltare a competentelor respective. o Programele de instruire sunt izolate. vagi sau confuze. o Unii angajatori sunt tematori ca o data instruiti oamenii lor ar putea pleca in alta parte. Lipsa instrumentelor de determinare a returnarii investitiei in programele de instruire la nivelul organizatiilor. de obicei. principalele probleme legate de instruirea personalului. in multe cazuri. pe de o parte. o Investitia in training este mica si. Probleme legate de piaţa furnizorilor de instruire se referă. chiar inainte de a sti ce training vor sa faca. dr. Doar in 40% din cazuri se realizeaza un transfer clar si formal al cunostintelor dobandite in cadrul instruirii catre echipa in care lucreaza cursantul in organizatie. nu este o prioritate. În acelaşi context. training. nu este evidenta legatura intre instruire. o Destui angajatori cer “lista de preturi”. Implicare foarte scazuta din partea managementului organizatiilor in procesul de dezvoltare a angajatilor si preluarea de catre departamentele de resurse umane si firmele de consultanta si de instruire a acestor responsabilitati. Consecinte: nu se fac analize de nevoi de dezvoltare. inca nu se acorda suficienta importanta follow-up-ului.

pentru că de calitatea formării profesionale depind. Fără o astfel de sincronizare. Se estimeaza ca 80% din totalul locurilor de munca vor necesita utilizarea curenta a tehnologiilor informationale. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesională? 5. Comentaţi legea specială „Legea 1%” din iulie 1971. nu exista o specializare prea clara a tipurilor de programe pe care le oferteaza in piata. Este evident că România trebuie să trebuie să se alinieze normelor europene în domeniul instruirii. • 15% vor fi locuri de munca pentru personal cu nivel scazut de calificare. în ultimă instanţă. Ticu Constantin tconst@uaic. se preconizeaza ca. Cum putem defini formarea profesională? 2. Care sunt factorii care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în direcţia formării şi dezvoltării profesionale? 3.) Analizaţi datele obţinute şi generaţi un raport sintetic de maxim 2 pagini. un departament din cadrul unei instituţii etc. care fost elaborată în Franţa. ÎNTREBĂRI 1. Ticu CONSTANTIN o Furnizorii fac inca multe si de toate. Cine sunt cei care au inventat Training Within Industry (TWI) şi ce semnifică această strategie? 4. vor continua să se greveze eficienţa economică a firmelor /instituţiilor româneşti. problemele legate de proasta gestiune administrativă. pana in 2010.7. Cum credeţi că ar putea fi folosiţi aceşti bani în alt mod. raport care să descrie priorităţile unui program formativ în organizaţia respectivă. Formarea şi dezvoltarea profesională Conf. Activitate practică Folosind chestionarul dat ca exemplu în paginile anterioare („Chestionar F”). dr. potrivit datelor prezentate in ultimul raport al CEDEFOP din 2004 privind politicile de educatie si formare profesionala din Europa.ro . dar pentru a obţine efecte similare? 106 Copyright © 2007 conf. in tarile din UE: • aproape 50% din noile locuri de munca vor fi ocupate de absolventi cu studii superioare. dr. Pe de altă parte. eficienţa activităţii angajaţilor şi performanţa economică a firmelor româneşti. • 40% din locurile de munca vor fi destinate persoanelor cu studii medii care detin competente inalte. faceţi ca acesta să fie completat de minimum 10 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echipă de lucru. de incapacitatea produselor româneşti de a face faţă concurenţei sau de migraţia forţei de muncă calificate spre vestul Europei.