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IIS José Aristeo Mendoza Medina MSc Basado en: Creating continuous flow.

Mike Rother & Rick Harris, The Lean Enterprise Institure 2001.

1. ¿Son los productos adecuados? 2. ¿Cuál es el TAKT time? 3. Identifica los elementos de trabajo 4. Tiempo para cada elemento de trabajo 5. ¿El equipo tiene la habilidad de cumplir el TAKT time? 6. ¿Qué tanto podemos automatizar? 7. Lay out para flujo pieza a pieza 8. ¿Cuántos operadores necesitamos? 9. ¿Cómo distribuirás el trabajo entre los operadores? 10. Programación del PACEMAKER 11. ¿Cuál es la reacción del PACEMAKER frente a variaciones de la demanda?

o Menos inventario o Mejor calidad o Menor espacio requerido o Mejor comunicación o Respuesta rápida a problemas o Salida de producción más rápida . transporte y espera podrán ser eliminados. ‡ Una operación con flujo continuo perfecto. todos los desperdicios asociados a inventario. espacio utilizado.‡ Flujo es el movimiento continuo de material a través de los procesos de manufactura y hasta el cliente. ‡ El impacto de mejora de flujo será visible en.

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Sistemas Pull Flujo pieza a pieza Operaciones celulares Orientación a producto Balanceo de operaciones .

‡ Obstáculos Inventario Lotes y procesos en lote Distancia ‡ Procesos que crean defectos Variación Procesos con tiempos de ciclo distintos o Tiempos de cambio o Pasos de no valor agregado o o o o o o o Balanceo o Eliminar inventario o Reducción de distancias entre o JIDOKA (eliminación de Herramientas a usar o o o o o o o o o o defectos) o Eliminación de procesos de no valor agregado Minimizar lotes Celdas SMED JIDOKA Solución de problemas Filosofía de mejora continua 5W Reducción de variación OEE Mejora en disponibilidad ‡ Estrategias básicas estaciones .

Ritmo de producción.‡ A. Variación del contenido total de trabajo no mayor al 30% ‡ C. ‡ D. Variantes de producto provocan preparación de equipos. Flexibilidad. Buscar takt time mayor a 10 segundos. ‡ E. Localización del cliente . Celdas dedicadas vs celdas multihabilidades ‡ B. Similaridad de Procesos y equipo.

80 B y 40 C con un tiempo disponible de 200 minutos diarios. (Es posible en México?) ‡ Tienes tres productos con la siguiente demanda diaria. ¿Cuál es el TAKT time? ‡ PITCH Time: La multiplicación del TAKT time por el # de productos en el contenedor estándar que se entrega al cliente. . Típicamente 15-30 minutos del tiempo.. ‡ Si la demanda cambia.‡ Ritmo al cual se cubre la demanda del cliente ‡ Tiempo disponible (por día) dividido por la demanda promedio por día. se puede mantener el mismo takt time cambiando el tiempo disponible. 120 A.

‡ En algunas situaciones el TAKT time no tiene significancia o relevancia.‡ El TAKT time puede variar dependiendo el lugar en la cadena de VALOR pero siempre se debe tener en cuenta la entrega al cliente. ‡ El TAKT time puede variar con el tiempo. horas extras. etc. o Situaciones adminsitrativas o Producción continua o largos lotes de producción o Demanda errática . ( a través del año ) ‡ El TAKT time puede mantenerse o variar al cambiar el tiempo disponible: turnos.

‡ Un elemento de trabajo no puede ser dividido ‡ Estudio de movimientos o THERBLIGs o Cortesía de piso: Preséntate. o Algunas recomendaciones. ‡ Paper KAIZEN o En el momento de registrar los elementos de trabajo. ‡ ‡ ‡ ‡ Caminar no es elemento de trabajo No incluir trabajo fuera del ciclo como elemento de trabajo No incluir la espera por equipo No incluyas el tiempo para remover partes terminadas si esperas desarrollar un sistema de auto-ejección. busca el desperdicio. No tomes notas si no las vas a mostrar y siempre agradece. Explica lo que haces. .

o Estudio tradicional o Muestreo o Tiempos predeterminados ‡ Recomendaciones o Tiempos reales en piso o Posición donde puedas ver las manos del operador o Cálcula el tiempo de manera individual o Haz el timing varias veces por cada elemento o Observa un operador calificado o Separa tiempo de operador y máquina o Selecciona el menor tiempo repetible o Cortesía de piso. o Los operadores como dueños del proceso o Usa video .‡ Estudio de tiempos.

se hace una actualización o Soporta estabilidad y reduce variación porque el trabajo estándar se realiza en la misma manera y es fácil identificar cuando hay una diferencia o Esencial para la mejora continua . confiables y capaces. ‡ El mejor estándar es aquel que es tan obvio que es fácil identificar que se está haciendo mal las cosas.‡ Pilar del Sistema de Producción Toyota ‡ El trabajo estándar crea procesos y procedimientos que son repetibles. o El trabajo estándar no es estático y cuando se encuentra una mejor manera. ‡ Tres aspectos clave.

el primero es la tarea completa por el operador y siendo corregido por el entrenador. Repetir hasta que el proceso sea conocido.‡ El entrenamiento de trabajo consiste de 4 pasos principales. o Preparar al operador con información básica o Presenta el trabajo al operador o Se requieren tres ejercicios. . Se programan chequeos. o Seguimiento. debe saber a quien acudir en caso de duda. Tercera vez se repite con el mismo procedimiento. la segunda vez vuelve a hacer la tarea y el mismo explica los puntos importantes.

Grupo 1 Conocimiento Desconocido Grupo 2 Practicado No practicado Practicado A Conocimiento C No practicado B Desconocido C D .

. ‡ El tiempo efectivo de ciclo de equipo es del 80% del takt time más bajo ‡ Equipos nuevos o Capacidad o Flexibilidad por multi-función vs equipos simples ‡ Maximizar Utilización de máquinas vs gente.‡ Tiempo efectivo de ciclo de equipo: Tiempo de ciclo de equipo + Tiempo de carga y descarga + Tiempo de cambio dividido entre el número de piezas entre lote y lote.

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combina donde sea posible.‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Equipos tan cercanos como sea posible para reducir distancia de caminado Elimina obstáculos para el caminado del operador Interior de la celda en no más de 5 pies Elimina áreas o superficies donde se pueda acumular inventario Mantén la altura consistente entre operaciones Relocaliza inicio y final de procesos cerca uno de otro Evita transferencia arriba-abajo o frente-atrás Utiliza la gravedad para el movimiento de materiales Instalaciones flexibles aéreas para facilitar movimiento de layout Mantén herramientas cercanas al punto de uso Usa herramienta dedicada en lugar de aquellas que requieren grandes cambios. . Aseguramiento de seguridad y ergonomía Operaciones manuales tan cerca como sea posible para mantener flexibilidad Separa equipos con nivel de automatización 5.

de tal manera que el operador no tenga que estar revisando durante el ciclo de la máquina ‡ Diseñado para mantenimiento ‡ EN el PACEMaker tiempos de cambio en menos de un ciclo de TAKT time .‡ Equipo pequeño y dedicado en lugar de equipos grandes y multi tareas ‡ Introduce nivel 3 de automatización ‡ Instalar automatización de un solo toque ‡ Elimina loteo ‡ Incorpora sensores para evitar situaciones anormales e inclusive paros automáticos si es necesario.

‡ Partes en el punto de uso ‡ Partes de tal manera que el operador pueda usar las dos manos al mismo tiempo ‡ Mantener todos los materiales necesarios para evitar tiempos de cambio ‡ Operadores no manejan material ‡ No más de dos horas de material en punto de uso ‡ No colocar componentes cercanos al punto de uso y evitar que el operador pueda ir a tomarlos ‡ Utilizar Kanban para regular las entregas de material ‡ Contenedores a la conveniencia de la operación ‡ No interrumpir al operador durante el surtimiento de materiales .

‡ Separa el equipo del flujo continuo con un supermercado o inventario de tipo FIFO ‡ Algunos procesos pueden hacerse de flujo continuo al utilizar procesos en bandas. ‡ Se puede ignorar el lote y operador para una sola pieza ‡ Con algo de creatividad es posible cambiar este tipo de equipos por equipos para una sola pieza. .

‡ Flujo en el sentido del reloj o en contra del sentido del reloj .

Trabajar con Kaizen y esperar 2 semanas para ver si necesitas agregar otro operador o Más de . Agrega el operador pero trata de disminuir el trabajo incidental y el desperdicio. o Menor que .3. Redondear hacia abajo o Entre .5. ‡ Balanceo de línea. o Todos iguales vs balanceo al takt time .‡ Número de operadores = Contenido total de trabajo/ TAKT time ‡ Guía para determinar número de trabajadores.5.3 y .

‡ ‡ ‡ ‡ CONWIP DBR Bucket Brigade Programación lineal .

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Separa el trabajo Circuito Flujo en reversa Combinación Un operador por estación The ratchet .

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Nivelación de la producción Pitch Nivelación de la mezcla Caja de nivelación de carga KAIZEN de la frecuencia de entrega .

‡ Supermercados ‡ Incremento de personal/equipo .

2. McGrawHill . Mike Rother / Chris Harris. 2001. The Lean Enterprise Institute. How to implement Lean Manufacturing. Society of Manufacturing Engineers. 4. John Bicheno. 2001. The Lean Toolbox: The essential guide to Lean Transformation. David Stewart. Matthias Holweg. Creating continuous flow. 3. 2009 PICCIE Books. Lean Manufacturing: A plant floor guide. Lonnie Wilson. Charles Robinson. 2010.1. John Allen.