Capitolul 5.

Sistemul decizional în managementul public
5.1 Elemente definitorii ale deciziei în sistemul public
Decizia de tip administrativ este definită ca proces complex de alegere al unei variante decizionale din mai multe posibile în scopul realizării unui obiectiv al sistemelor publice şi care influenţează activitatea sistemului, in ansamblul sau al unei persoane din cadrul acestui sistem, ca si al societăţii in general. Cu alte cuvinte, decizia administrativa, reprezintă manifestarea voinţei unui organ al administraţiei de stat şi constă dintr-o opţiune pentru realizarea unui anumit scop. Decizia administrativă are anumite particularităţi, şi anume: • este rezultatul activităţii şi colaborării între diferitele persoane din compartimentele structurii administrative; • necesita un volum mare de muncă; • presupune derularea unui proces in mai multe etape; • implică responsabilitatea titularilor de posturi sau funcţii publice din administraţie; • este avizata de una sau mai multe persoane. Instituţiile administraţiei publice adopta deciziile in condiţiile stabilite de lege, cu respectarea stricta a dispoziţiilor legale. Eficienta si valoarea unei decizii administrative depinde de: • modul de înţelegere si rezolvare a problemei puse in discuţie; • realismul soluţiei adoptate; • oportunitatea soluţiei; • îndeplinirea la timp a acţiunilor necesare in raport cu soluţia la care s-a ajuns. Orice decizie in administraţia publica trebuie sa îndeplinească mai multe condiţii: a) Sa fie fundamentată ştiinţific prin luarea in considerare a intereselor cetăţenilor, prin studierea modalităţilor concret istorice de manifestare; de aceea, persoanele cu competenta decizionala din sistemul publică trebuie sa aibă atât cunoştinţe si deprinderi manageriale, cat si capacitatea de înţelegere a mecanismelor specifice vieţii sociale. b) Sa fie realista, ceea ce presupune fundamentarea sa pe baza unei evaluări cat mai complete a situaţiei puse in discuţie, a conţinutului naţional, si/ sau teritorial unde se va aplica. c) Sa se ia in timp util si sa se adopte intr-un moment oportun, ceea ce, impune accelerarea ritmului schimbărilor si creşterea complexităţii situaţiilor din unitatea administrativ-teritoriala unde se aplica. d) Sa se integreze in ansamblul deciziilor deja adoptate pentru realizarea obiectivelor instituţiilor publice, preîntâmpinarea unor probleme dificile si diminuarea influentelor politicului. e) Sa fie oportuna, adică sa contribuie pe deplin ia realizarea scopului, pentru care a fost emisa; oportunitatea deciziei administrative ridica problema competentei persoanei care o da si a celei care o adopta (la nivel central sau local). f) Să fie adoptată de persoana sau grupul de persoane care au împuternicire legală; g) Alegerea deciziei in administraţia publica se face in raport cu mijloacele si instrumentele necesare pentru realizarea obiectivelor acesteia; amploarea unui asemenea proces decizional depinde, pe de o parte, de lipsa posibilităţilor de a alege, ceea ce duce la

imposibilitatea luării unei decizii, si, pe de alta parte, de puterea arbitrara a alegerii in lipsa unor norme legale, care sa guverneze acţiunea legislativa in administraţia publica.

5.2 Tipuri de decizii administrative
Specificul managementului in serviciile publice a impus si o clasificare a deciziilor din acest domeniu, in funcţie de mai multe criterii: a) După situaţia concreta la care se refera: ♦ decizii normative, cu caracter general care se regăsesc in diferite acte normative specifice acestui domeniu, fiind rezultatul efortului comun al mai multor funcţionari publici; ♦ decizii individuale, date in situaţii curente de către funcţionarii publici cu competente decizionale. b) După nivelul ierarhic la care se dau: ♦ decizii la nivel superior, date de preşedinte, parlament si guvern; ♦ decizii la nivel mediu, date de instituţiile administraţiei publice la nivel mediu (corpul funcţionarilor publici); ♦ decizii la nivel inferior, date de instituţiile si autorităţile locale. c) După orizontul de timp la care se refera: ♦ decizii pe termen nelimitat, ce sunt fundamentate la nivel parlamentar si guvernamental sub forma de decrete, legi, ordonanţe ele urgenta etc. ♦ decizii pe termen lung, fundamentate la nivel naţional si local; ♦ decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel guvernamental si local; ♦ decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ si care se refera la orizonturi scurte de timp. d) După frecventa adoptării pot fi: ♦ decizii periodice, adoptate de către organele administraţiei de stat la intervale regulate de timp; ♦ decizii aleatorii, adoptate la intervale neregulate de timp, greu adaptabile la nivelul administraţiei centrale de stat; ♦ decizii unice, cu caracter excepţional, nerepetabile intr-un viitor apropiat si care se fundamentează la nivel central si local. e) După sfera de acţiune a decidentului pot fi: ♦ decizii integrale (neavizate), adoptate la iniţiativa decidentului fără acordul sau avizul conducerii de la nivelul ierarhic superior, respectiv al administraţiei centrale; ♦ decizii avizate, a căror aprobare si adoptare sunt condiţionate de acordul conducerii de la nivelul ierarhic superior. f) După numărul persoanelor care le fundamentează pot fi: ♦ decizii de grup, fundamentate la nivel central sau local de către un grup de persoane din birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern si parlament; ♦ decizii individuale, fundamentate in special la. nivel local si elaborate de un funcţionar public in scopul rezolvării problemelor curente ale unui compartiment sau al întregii instituţii publice. g) După conţinutul si modificările pe care le aduc din punct de vedere juridic pot fi: ♦ decizii generale, care se refera la diferitele reglementari ale unei situaţii generale pentru crearea unui cadru juridic corespunzător managementului din instituţiile publice;

decizii specifice, prin care se acorda atribuţii unui funcţionar public, necesare implicării sale in realizarea obiectivelor compartimentului din care face parte sau chiar la nivelul instituţiei publice in ansamblul său; ♦ decizii date in funcţie de cererea de servicii, in beneficiul persoanelor particulare pentru acordarea de drepturi si facilitaţi la respectivele servicii; ♦ decizii determinate de schimbările produse in structura unei instituţii publice, pentru a conferi un anumit statut funcţionarilor publici. h) In raport cu competenta decidentului pot fi: ♦ decizii executorii, fundamentate numai de autorităţile administrative care au un accentuat caracter practic; aceste decizii sunt date de primul, ministru, miniştrii de stat, prefecţi si primari, precum si de şefii din diferite compartimente; ♦ decizii de administrare, cu caracter teoretic şi care vizează procesul de management în general. i) După modul de cunoaştere a mediului în care se va lua decizia: ♦ decizii luate în condiţii de certitudine; ♦ decizii luate în condiţii de incertitudine ♦ decizii luate în condiţii de risc Condiţia hotărâtoare pentru aplicarea unei decizii este fundamentarea sa juridică.

5.3. Participanţii la deciziile administrative
Decizia administrativă este rezultatul activităţii şi colaborării între mai multe persoane, fiecare cu rolul său în procesul de culegere a informaţiei, analiză, fundamentare, alegere şi adoptare. Procesul decizional în sistemul administraţie publice presupune luarea în considerare a unor particularităţi rezultate din specificul instituţiilor publice din acest domeniu. Din acest punct de vedere, este necesară evidenţierea a două categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziilor: (i) în funcţie de modul de implicare al funcţionarilor publici şi (ii) nivelul ierarhic la care se situează în structura sistemului administrativ. (i) în funcţie de modul de implicare în procesul decizional, se pot întâlni următorii participanţi: ♦ funcţionari publici implicaţi direct; ♦ funcţionari publici implicaţi indirect; ♦ cetăţeni consultanţi; ♦ specialişti implicaţi direct şi indirect. Primele două categorii sunt cei care decid să-şi asume direct răspunderea pentru decizia dată şi adoptată. Cea de-a doua categorie sunt consultanţi, răspunderea lor fiind indirectă prin intermediul avizelor şi propunerilor făcute. (ii) În funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează în structura administrativă: ♦ funcţionari publici din administraţia centrală, formaţi din conducători de instituţii şi compartimente care au drept de decizie şi adoptare a respectivelor decizii la nivel naţional; ♦ funcţionari publici din administraţia locală care iau decizii la nivel teritorial.

Nivelul decizional din administra ţia centrală şi locală

Proiecte de decizii

Constit uţie Legi Norme Decizii

Nivelul conduceri politice

Proiecte de decizii, informaţii, Nivelurile con-cluzii deciziei privind administra aplicarea tive deciziei

Legi Norme Decizii

Nivelul corpului funcţionar ului public Nivelul administr aţiei publice locale

Eficienţa unei decizii administrative depinde de cunoaşterea cât mai completă si exactă a cerinţelor sociale, a nevoilor populaţiei, a interesului public general. De aceea, este necesar ca la fundamentarea deciziilor administrative să participe cetăţenii, diferite organizaţii si asociaţii ale acestora. Cetăţenii pot participa la fundamentarea deciziilor administrative, atât prin prezenţa lor în organele de conducere colective ale administraţiei de stat, cât si prin sugestiile si propunerile pe care le înaintează organelor administraţiei de stat în vederea adoptării unor decizii, pentru îmbunătăţirea celor în curs de adoptare sau executate deja

5.4. Etapele procesului de fundamentare a deciziilor in sistemul public
Procesul de fundamentare a deciziei in administraţia publica este complex şi parcurge opt etape distincte, astfel: 1. Iniţierea deciziei, etapa care consta din crearea unui cadru care sa determine formularea unei decizii. Acest cadru, la rândul sau este format din iniţiativele decizionale care aparţin atât emitentului, cat si unor factori exogeni, cum ar fi de exemplu deciziile care se iau pentru satisfacerea mai multor nevoi sociale. 2. Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare a acestuia in funcţie de nevoia sociala existenta la un moment dat; in acest scop este necesara identificarea modalităţilor si mijloacelor necesare in raport cu gradul de prioritate in rezolvarea urgenta a unor nevoi sociale, indiferent de stadiul la care s-a ajuns in procesul de elaborare a unei decizii in administraţia publica. 3. Documentarea riguroasa in scopul formulării unei decizii corecte, ceea ce presupune un proces atent, amplu si complex de culegere a unor informaţii realiste, bazate pe realizările concrete din domeniul respectiv; aceasta presupune alegerea celor mai eficiente mijloace pentru identificarea informaţiilor si stabilirea corecta a obiectivului de îndeplinit. 4. Selectarea si analiza informaţilor culese, care trebuie corelate cu obiectivul decizional urmărit; se vor retine numai acele informaţii care asigura realizarea unei eficiente maxime cu minimum de cheltuieli in condiţiile satisfacerii complete a cerinţei sociale generatoare a respectivei decizii. 5. Conturarea soluţiilor si analiza alternativelor decizionale, ceea ce presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice; conturarea unor soluţii clare, bine formulate pentru realizarea problemei decizionale respective este o etapa deosebit de importanta in funcţie de care se stabilesc si resursele materiale, umane, financiare si informaţionale necesare realizării procesului decizional respectiv. 6. Adoptarea deciziei este un proces complex si amplu care presupune, in primul rând, alegerea variantei decizionale care corespunde cât mai bine scopului urmărit; mai întâi sunt

transmise la timp propunerile de alternative decizionale tuturor membrilor care participa la procesul de fundamentare a deciziei, propuneri care sunt analizate si eventual modificate; se trece apoi la deliberarea diferitelor variante în cadrul organelor de decizie, fiecare membru trebuind sasi formuleze opinia in legătura cu propunerile făcute; pe baza confruntării diferitelor propuneri se alege o varianta considerata optima care trebuie argumentata in funcţie de nevoia sociala pentru care se ia decizia; in final, se adopta acea decizie care este considerata optima. 7. Urmărirea aplicării si respectării deciziei administrative de către persoane specializate sau de instituţii publice care au funcţia de control al sistemului administraţiei publice la nivel central si local. Decizia adoptata devine obligatorie, neexecutarea sa implicând aplicarea unor sancţiuni prevăzute de lege pentru cei vinovaţi. In întreg procesul de urmărire a executării deciziei se are in vedere oportunitatea acesteia, modul in care este executata, de către cine este adusa la îndeplinire, controlul modului de îndeplinire pentru a se observa in ce măsura corespunde scopului pentru care a fost data. 8. Formularea concluziilor rezultate prin aplicarea deciziei administrative deoarece pot apare modificări si chiar amendări ale acelor decizii care nu corespund scopului pentru care au fost date. Totodată se pot formula si concluzii care se refera la procedurile folosite pentru aplicarea deciziei, daca au fost sau nu corecte, daca au contribuit la realizarea scopului pentru care a fost adoptata respectiva decizie etc.

Capitolul 6. Metode şi tehnici specifice managementului public
Metodele în managementul public reprezintă un ansamblu de modalităţi de realizare a obiectivelor instituţiilor, specifice unui domeniu, un instrument utilizat pentru realizarea acestor obiective, un mod organizat de gândire şi acţiune pentru obţinerea unor efecte economice maxime cu eforturi minime. În funcţie de modul de realizare a obiectivelor în literatura de specialitate s-au identificat trei grupe de metode, şi anume: • Metoda de executare • Metoda de organizare si funcţionare

TIPURI DE METODE

METODE DE EXECUTARE • Metoda constrângerii • Metoda convingerii • Metoda cointeresării

METODE DE ORGANIZARE ŞI FUNCŢIONARE • Metode de organizare ştiinţifică • Şedinţa • Conducerea eficientă • Valorificarea experienţei în muncă • Structurarea eficientă a programului funcţionarilor publici

METODE DE CERCETARE • Analiza diagnostic • Simularea analizei • Construirea diagramei cauză-efect • Alte metode

• Metoda de cercetare

6.1. METODE DE EXECUTARE

a) Metoda constrângerii, aplicata în special în regimurile totalitare fiind un instrument de dominare de către o minoritate sociala a majorităţi populaţiei, lipsita de drepturi si care opune rezistenta tacita executării unor decizii. Metoda constrângerii este principala metoda de executare a deciziilor administrative ale statului totalitar, in general. Totuşi, aceasta metoda se aplica frecvent si in statele cu regimuri politice democratice, atunci când apar abateri de la normele si regulile specifice cadrului legislativ ce funcţionează in instituţiile publice, mai ales atunci când funcţionarii publici nu au pregătirea necesară, nu vor sa aplice anumite decizii sau când anumiţi cetăţeni nu respecta acest cadru normativ-legislativ. b) Metoda convingerii este folosita in tarile cu regim democratic unde statul apară si promovează interesele cetăţenilor si acţionează pentru creşterea bunăstării materiale si spirituale a societăţii. La aceste state deciziile date de administraţia publica trebuie sa fie respectate si executate, de buna voie de funcţionarii publici si membrii societăţii în propriul lor interes. In cazul neexecutării acestor decizii se aplica metoda de constrângere si executare silita. Metoda convingerii presupune un proces de informare continua a cetăţenilor si funcţionarilor publici implicaţi direct sau indirect in luarea sau executarea anumitor decizii, funcţionari care sunt interesaţi de conţinutul unor acte administrative. In aplicarea acestei metode un rol primordial revine mass-mediei scrise sau audio-vizuale. c) Metoda cointeresării este aplicata prin acordarea de recompense materiale unor funcţionari publici care obţin, realizări deosebite in domeniul lor de activitate. Aceasta metoda presupune elaborarea unui sistem de indicatori pentru sensibilizarea angajaţilor din instituţiile publice, ca şi pentru aplicarea unor mijloace coercitive pentru determinarea unor persoane să respecte deciziile din administraţia publică, în concordanţă cu prevederile cadrului normativ legislativ.

6.2. METODE DE ORGANIZARE ŞI FUNCŢIONARE
a) Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative prin care se identifica modul in care trebuie sa se desfăşoare aceste activităţi, conform obiectivelor managementului administraţiei publice la orice nivel. Această metodă presupune, pe de o parte, conceperea unui plan de activităţi orientat către realizarea obiectivelor sociale si detalierea activităţilor care să susţină îndeplinirea misiunii sociale a fiecărei instituţii, iar, pe de altă parte conceperea unor planuri generale de activitate pe ansamblul sistemului administraţiei publice si a unor planuri detaliate pentru fiecare instituţie publica, in scopul coordonării întregii activităţi pentru realizarea obiectivelor propuse la nivelul fiecărei instituţii componente. b) Metoda şedinţei consta, in esenţa, in utilizarea şedinţei din instituţiile publice, la care participa angajaţii din sistemul administraţiei publice, pentru soluţionarea unor probleme decizionale, informaţionale, de analiza si de cercetare. In cadrul şedinţei sunt consultaţi managerii din instituţiile publice si se transmit informaţii, sunt adoptate decizii si se primesc informaţii asupra modului de îndeplinire a vechilor decizii. Metoda şedinţei implica parcurgerea a patru etape in cadrul cărora trebuie respectată anumite reguli, astfel: • • • * In etapa de pregătirea şedinţei este necesară: înscrierea pe ordinea de zi a maximum trei probleme; formularea clara a problemelor si a obiectivelor acestora; desemnarea anticipata a persoanelor care organizează şedinţa, întocmirea materialelor necesare care trebuie sa fie prezentate sintetic, sa cuprindă informaţiile necesare pe care sa le pună la dispoziţia celor ce participa la respectiva şedinţa;

• •

invitarea unor persoane implicate in mod direct la problemele puse in discuţie; stabilirea anticipata a locului de desfăşurare a şedinţei, inclusiv a persoanelor ce consemnează discuţiile care vor avea loc in cadrul respectivei şedinţe.

* In etapa de deschidere a şedinţei se impune: • respectarea orei de începere si formularea clara a obiectivelor acestei şedinţe; • stabilirea duratei totale de desfăşurare a şedinţei (maxim 3 ore), inclusiv a duratei unei luări de cuvânt; • prezentarea cuvântului introductiv in maxim 3-5 minute • • • * În etapa de desfăşurare a şedinţei trebuie respectate: preîntâmpinarea si soluţionarea cu tact a eventualelor probleme ce pot apărea pe parcursul derulării şedinţei; intervenţia celui ce conduce şedinţa când se prelungesc luările de cuvânt pentru evitarea speculaţiilor si a unor probleme colaterale şi inutile; încadrarea in durata de timp stabilita iniţiala pentru şedinţa prin respectarea timpului acordat fiecărui orator;

* In etapa de închidere a şedinţei: • prezentarea in final de către cel care conduce şedinţa a unor concluzii clare si a unor idei noi in maxim 10 minute; • transmiterea in scris a celor mai relevante informaţii, precum si a deciziilor luate. c) Metoda conducerii eficiente consta dintr-un ansamblu de elemente referitoare la modul de desfăşurare a unor activităţi eficiente de către funcţionarii si managerii din instituţiile publice, care trebuie sa aibă calităţi morale, capacitate manageriala, cunoştinţe din domeniul economic, sociologic si psihologic. O conducere eficienta implica o buna cunoaştere a realităţii sociale si a intereselor sociale pentru identificarea si stabilirea obiectivelor instituţiilor publice. . Managerii din administraţia publica trebuie sa aibă aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar fi: capacitate de înţelegere a omului cu toate problemele cu care se confruntă şi pe care i le aduce la cunoştinţă, talent de comunicare si de abordare a diferitelor probleme, răbdare pentru ascultarea tuturor necazurilor si problemelor, talent pedagogic si compatibilităţi psihologice cu toţi colegii. Metoda conducerii eficiente presupune posedarea de către manager a talentului de selectare a funcţionarilor publici după criterii specifice, în funcţie de pregătirea de specialitate si manageriala a acestora, capacitatea de comunicare, direct si indirect, atât cu şefii ierarhici, cât şi cu subordonaţii. d) Metoda valorificării experienţei în muncă, care are ca sursă utilizarea funcţionarilor publici cu experienţa îndelungata intr-un anumit domeniu al administraţiei publice. Folosirea funcţionarilor publici cu experienţa îndelungata in efectuarea unor activităţi, imprima calitate proceselor din domeniul administraţiei publice, abilitate in conducere şi realizarea sarcinilor ce le revin. Totuşi, aceasta metoda poate avea şi anumite efecte negative datorate rutinei, comodităţii, executării mecanice a unor operaţiuni etc. Rutina este de fapt cea care influenţează cel mai mult pe vechii funcţionari publici care au tendinţa de a deveni autoritari, incapabili la autocritica, nu-si recunosc greşelile si încearcă să rezolve orice problemă numai aşa cum doresc ei, ceea ce duce la decizii incorecte. Pentru eliminarea acestor efecte negative, si mai ales a rutinei, este necesară folosirea experienţei lor pentru îmbunătăţirea muncii si introducerea unor noi metode de îndeplinire a sarcinilor care sa-i

determine pe respectivii funcţionari sa se autodepăşească, sa se adapteze continuu la tot ceea ce este nou. Folosirea metodei valorificării experienţei înseamnă încurajarea funcţionarilor din administraţia publica la valorificarea propriului potenţial profesional obţinut in timp, la dezvoltarea capacităţii creative, la creşterea calităţii actelor decizionale din acest domeniu. e) Metoda structurării eficiente a programului funcţionarilor publici a apărut ca urmare a specializării acestora, deoarece timpul de lucru este de multe ori prelungit peste programul normal de lucru, de multe ori datorita utilizării necorespunzătoare a acestuia. Se ştie că in managementul public informaţiile au un rol deosebit, si pun anumite probleme legate, pe de o parte, de asigurarea corectitudinii culegerii, iar, pe de alta parte, de valorificarea acestora in fundamentarea deciziilor si implementarea lor in sistemul administraţiei publice. Rezolvarea, acestor probleme impune structurarea corecta a programului de lucru, adică asigurarea condiţiilor, corespunzătoare de desfăşurare a activităţilor la unele locuri de muncă necesare executării respectivelor sarcini. Desfăşurarea unui program de lucru, corespunzător pentru un funcţionar public presupune confort, climat deschis de lucru, dotat cu cele mai moderne metode, echipament, recompense, adecvate etc. Programul de lucru trebuie structurat atât anual cat si trimestrial, lunar si zilnic, astfel încât sa existe un raport optim intre consumul efectiv de energie pentru realizarea sarcinilor de munca si timpul necesar refacerii forţei de munca (de odihnă si recreare). Un raport optim permite prevenirea apariţiei oboselii exagerate si premature a personalului din administraţia publica. Principalele cauze ale oboselii personalului din administraţia publica sunt: ∗ monotonia si lipsa de interes pentru activitatea pe care o face; * condiţiile organizatorice nepotrivite de la locul de munca; * tensiuni nervoase etc. Utilizarea unei structurări eficiente a programului de lucru al funcţionarului public necesita cunoaşterea influentei factorilor care duc la solicitarea fizica si nervoasa a acestora, a mediului in care îşi desfăşoară activitatea, a cauzelor o determina starea de oboseala, dar, mai ales, a factorilor psiho-sociali ce determina un anumit comportament managerial.

6.3. METODE DE CERCETARE
Dintre metodele de cercetare cunoscute, analiza diagnostic este mai indicata in sistemul managementului administraţiei publice. Societatea contemporana se concretizează prin schimbări rapide si, de multe ori profunde, care duc la necesitatea adaptării continue a sistemului administraţiei publice la noile cerinţe a reorganizării acestuia potrivit noilor condiţii. De aceea, efectuarea analizei diagnostic este necesara ori de cate ori apar anumite schimbări in sistemul administraţiei publice. O asemenea metoda impune parcurgerea a patru etape. • documentarea asupra domeniului supus analizei; • interpretarea datelor si informaţiilor culese pe baza diagramei cauza-efect; • identificarea si analiza punctelor forte şi a celor slabe; • prezentarea propunerilor de îmbunătăţire a activităţii. a) Etapa de documentare asupra domeniului, supus cercetării, când este necesara atunci când observarea si culegerea datelor se refera la: • structura instituţiei publice respective ca si a relaţiilor sale cu organul ierarhic si cu publicul;

• componentele sistemului informaţional al respectivei instituţii publice inclusiv a circuitelor

si fluxurilor informaţionale; • sistemul decizional adoptat, eficienta acestuia, a metodelor si tehnicilor folosite in procesul decizional; • stilul de conducere si a climatului de munca unde îşi desfăşoară activitatea funcţionari: publici. Aceste date sunt supuse unei analize detaliate pentru verificarea veridicităţii lor; b) Etapa de interpretare realistă a datelor si informaţiilor, a cauzelor care au generat situaţii negative sau pozitive în stilul şi metodele de muncă ale funcţionarilor publici. c) Etapa de identificare si analiza a punctelor forte si punctelor slabe ale activităţii din cadrul sistemului administraţiei publice, ceea ce presupune analiza pe categorii de informaţii si date culese, ca si pe structuri organizatorice, pentru a se releva stilul de conducere (eficient sau ineficient) al funcţionarilor publici cu funcţii de conducere, inclusiv climatul în care îşi desfăşoară activitatea in respectiva instituţie. d) Etapa de formulare a propunerilor de restructurare si perfecţionare a activităţilor, inclusiv prezentarea lor. Este o etapă laborioasă si presupune identificarea, in primul rând, a cauzelor care au determinat anumite probleme critice si dificile, iar in al doilea rând, a situaţiilor pozitive cu efecte benefice asupra activităţii instituţiei respective. Analiza diagnostic are ca scop, in primul rând, diminuarea pana la eliminare a punctelor slabe identificate si, in al doilea rând, dezvoltarea si perfecţionarea punctelor forte, pentru ca in final sa se facă propuneri de redresare, restructurare si/sau perfecţionare a activităţii. În finalul analizei trebuie făcute consideraţii pertinente asupra acesteia, a eficientei instituţiei cercetate, ca si a eficientei analizei (raportul rezultatele obţinute - cheltuielile efectuate).

Capitolul 7. Teorii de management şi modalităţi de aplicare a acestora în contextul managementului judiciar
7.1. Abordarea Raţională a Procesului de Rezolvare a Problemelor
Acest proces implică 5 etape: 1. Definirea Problemei Aceasta este o etapă cheie a procesului de soluţionare a problemelor. Este esenţială alocarea unei perioade suficiente de timp in vederea definirii precise şi amănunţită a problemei in vederea rezolvării corecte. Această etapă implică aplicarea tehnicilor de analiză in vederea strângerii şi analizei datelor in vederea asigurării definirii complete a naturii şi dimensiunii problemei. 2. Identificarea alternativelor Această etapă a procesului implică gândirea creativă. Problema fiind definită, acesta este momentul in care se cer identificate cât mai multe posibilităţi de rezolvare. Deseori, metoda de abordare in aceasta etapă este cea a “brainstorming”-ului – utilizarea unui grup de persoane care să ofere idei de soluţii in cadrul unei şedinţe comune. Nu contează dacă multe din aceste idei sunt neaplicabile – aceste sugestii pot stimula apariţia altor idei din partea altor persoane. Este important, in vederea menţinerii fluxului de idei, căevaluarea acestor posibile soluţii să nu aibă loc in acest moment ci mai târziu, in etapa a treia. 3. Evaluarea alternativelor O dată ce s-a găsit o gamă largă de alternative ele trebuie evaluate. Cele câteva sugestii superficiale sau nefuncţionale trebuie date la o parte. Sugestiile funcţionale rămase vor fi evaluate din punctul de vedere al riscurilor potenţiale şi al recompenselor. Este esenţial ca soluţiile posibile să fie evaluate în detaliu pentru a se putea alege şi aplica variantele corecte. 4. Luarea deciziei

Dacă problema a fost corect identificată şi alternativele atent analizate acum este posibil să se identifice cursul viitoarei acţiuni. Dacă încă aveţi îndoieli este mai bine să reveniţi la etapele 1-3. A fost corect definită problema ? Au fost identificate toate soluţiile posibile. Au fost evaluate detaliat riscurile şi recompensele pentru a se ajunge la soluţia optimă. 5. Aplicarea deciziei După luarea deciziei este necesară schiţarea unui plan de aplicare înainte de a se acţiona efectiv. Planul trebuie să includă responsabilităţile individuale, obiective specifice, un program precis şi mecanisme de control retroactiv.

7.2. Tehnici investigatorii Analiza SWOT (Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi, Ameninţări)
Scopul analizei SWOT este de a ajuta indivizii şi organizaţiile să descopere mai mult despre ei înşişi, de a clarifica problemele pe care le întâmpină aceştia şi să afle cum anume ar trebui să meargă mai departe. Problemele sunt identificate şi grupate în următoarele 4 categorii: Puncte tari (Strenghts): activităţi pentru care individul sau organizaţia are aptitudini sau calităţi. Această categorie conţine activităţi care produc bani, generează afaceri şi sporesc reputaţia. Puncte slabe (Weaknesses): activităţi pentru care individul sau organizaţia nu are aptitudini sau calităţi. Această categorie conţine activităţi care pierd bani, reputaţie,cauzează greutăţi, dispute sau nemulţumiri. Oportunităţi (Opportunities): evenimente din mediul extern care pot fi valorificate pentru a exploata cât mai bine punctele tari şi pentru a minimaliza sau elimina punctele slabe. Ameninţări (Threats): obstacole în calea succesului individual sau organizaţional Analiza SWOT îşi propune să fie aplicabilă mai multor domenii şi creativă. Aceasta furnizează o analiză de ansamblu şi nu una detaliată dar cu toate acestea constatările pot permite identificarea şi investigarea detaliată a domeniilor cheie. Pentru ca analiza SWOT să fie eficientă este necesar un grad mare de sinceritate, persoanele nu trebuie să fie prea modeste cu privire la punctele lor tari şi nici să ascundă punctele slabe. Tabelul Analizei SWOT Puncte tari Puncte slabe

Oportunităţi

Ameninţări

Analiza STEP ( Social, Tehnic, Economic, Politic)
Analiza STEP ( i se mai spune şi analiza PEST) se referă la organizaţii şi la contextul în care acestea acţionează. Problemele sunt identificate şi grupate după cum urmează: Social: sistemele sociale interne şi externe care au impact asupra organizaţiei. Acestea pot fi oficiale şi neoficiale. Sistemele oficiale ale organizaţiei ar fi structuri departamentale,

organizaţii de lucru şi ierarhie organizaţională; sistemele neoficiale sunt influenţa grupurilor de acelaşi rang şi atitudinea angajaţilor. Sistemele sociale externe sunt reprezentate de relaţiile dintre organizaţie şi societate în funcţie de cum sunt percepute produsele şi serviciile oferite de aceasta şi modul cum este acceptată în comunitate. Tehnologic: tehnologia organizaţiei, modul cum aceasta este utilizată în mod curent şi potenţiala utilitate a acesteia în viitor. Trebuie să se ţină cont şi de inovaţiile şi de tehnologia disponibilă pentru organizaţiile ce operează într-un anumit sector. Economic: intern - structura financiară a organizaţiei şi sistemele bugetare; extern nivelul activităţii economice, factorii activi pe piaţă, potenţialul produselor. Politic: sistemele politice interne, sursele de putere şi de influenţă oficiale şi neoficiale, identificarea persoanelor cheie - manageri, directori (administratori) şi muncitori. Valorile şi etica organizaţiei sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat în considerare. Şi analiza STEP oferă o investigare de ansamblu şi nu una detaliată. Rezultatele analizelor SWOT şi STEP pot identifica domenii în care este necesară o analiză mai detaliată.

Analiza câmpului de forţe
Analiza câmpului de forţe este o tehnică folosită pentru identificarea forţelor care fie sprijină fie obstrucţionează schimbările necesare. Deseori se va folosi o abordare “brainstorming” în identificarea factorilor relevanţi, luându-se în calcul o întreagă gamă de opinii. Printre factorii care favorizează schimbarea se pot include nemulţumirea privitoare la performanţele actuale, posibilităţile de a aplica metode noi care vor îmbunătăţi performanţele, dezvoltarea unor noi tehnologii sau a unor noi metode de lucru. Printre factorii care se opun schimbării se pot include teama de consecinţele schimbării, riscurile pe care le implică schimbarea,lipsa de aptitudini cerute pentru a realiza efectiv schimbarea. Există tendinţa ca persoanele responsabile de coordonarea schimbării să se concentreze exclusiv pe factorii favorabili. Însă oricât de bine ar fi aceşti factori promovaţi, schimbarea nu va fi efectivă fără ca forţele restrictive să fie luate în calcul. Analiza câmpului de forţe permite ca ambele tipuri de factori - forţele motoare şi forţele restrictive - să fie identificate şi analizate, prin acţiunea de planificare să se maximizeze factorii ce favorizează schimbarea şi să se abordeze preocupările ce se opun schimbării.

7.3. Managementul schimbării
Planificarea schimbării Pentru ca schimbarea să fie un succes, aceasta trebuie planificată detaliat înainte de a fi efectuată. Planificarea trebuie aibă în vedere : 1. Definirea unui scop clar şi a unor obiective specifice 2. Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbării 3. Realizarea unei structuri de lucru 4. Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor 5. Evaluarea schimbării

1. Scop şi obiective Scopul este o exprimare globală a ceea ce trebuie realizat. Scopurile organizaţionale sunt deseori exprimate într-o Viziune/ Concepţie asupra a cum îşi doreşte organizaţia să arate. De exemplu: „Scopul nostru este să prestăm servicii de calitate consumatorilor prin realizarea de produse cu un înalt nivel calitativ şi prin angajamentul unui personal puternic motivat.” Scopul unui proiect va exprima în termeni generali ce rezultat final se doreşte. De exemplu: „Dezvoltarea unui sistem de computere care să îmbunătăţească serviciile către consumatori permiţând ca hotărârile judecătoreşti să fie luate mai rapid şi mai eficient.” Obiectivele definesc scopul în detaliu. Pentru a asigura o concentrare suficientă obiectivele trebuie îndeplinească criteriile SMART: Specifice - o exprimare clară a ceea ce trebuie îndeplinit Măsurabile - criteriile cu ajutorul cărora se măsoară succesul Acceptate - de către toate părţile implicate Realistice - obiectivele trebuie să poată fi îndeplinite Timp - lucrările să fie îndeplinite la scadenţă 2. Analiza riscurilor Analiza riscurilor poate fi aplicată la • Sistemele existente - identificarea punctelor slabe, surse posibile de eroare sau neregularităţi • Schimbările propuse - identificarea oricărui impact negativ pe care acestea le pot avea, pentru a le aborda şi a minimaliza riscurile de la început Analiza riscurilor presupune identificarea 1. Probabilitatea ca ceva să meargă greşit - dacă o activitate are risc crescut sau scăzut 2. Impactul pe care îl poate avea ceva care se desfăşoară greşit - ce pagube poate crea Deci analiza riscurilor presupune: ♦ Identificarea riscurilor ♦ Evaluarea şanselor ca acestea să se producă ♦ Evaluarea impactului asupra proiectului sau organizaţiei în cazul în care se produc riscurile ♦ Identificarea măsurilor care pot fi luate pentru a se preveni producerea riscurilor ♦ Crearea de planuri pentru orice eventualitate pentru a minimaliza efectele dacă riscul se produce 3. Structura de lucru detaliată Acesta este un document - cheie în introducerea unei schimbări sau iniţierii unui proiect. Acesta presupune defalcarea sarcinii globale în unităţi de lucru mai mici. Acest proces are beneficii practice în definirea clară şi detaliată a ceea ce se cere. De asemenea are şi beneficii psihologice - o sarcină ce poate părea copleşitoare ca întreg apare ca fiind mai simplu de rezolvat când este divizată în părţi mai mici. Unul dintre principalele obiective ale Structurii de lucru detaliate este identificarea tuturor diviziunilor de lucru care trebuie să fie efectuate pentru a completa sarcina globală. De aceea este important ca identificarea lucrurilor ce trebuie efectuate să fie realizată de persoanele ce sunt familiare cu activităţile respective. Astfel Structura de lucru detaliată este mai degrabă rezultatul unui efort colectiv şi nu unul individual. Când se realizează Structura de lucru detaliată trebuie să se includă obiectivele SMART pentru fiecare domeniu de activitate, detalii ale activităţii cerute, când trebuie îndeplinită şi de cine. Aceasta conduce la nevoia de a defini rolurile individuale şi de a identifica interdependenţele.

4. Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor Întotdeauna este important ca persoanele implicate să ştie clar rolul şi responsabilităţile lor. Dacă angajaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei este mult mai probabil ca ei să-şi îndeplinească bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui în privinţa sarcinilor ce trebuie efectuate de către subordonaţii lor sunt invariabil nemulţumiţi - este greşeala managerului şi nu a personalului. În perioade de schimbare este mai complicat să se atribuie roluri şi responsabilităţi precise din cauză că acestea pot deveni mai complexe pe măsură ce schimbarea evoluează. Totuşi, ca schimbarea să fie un succes este necesar ca personalul să fie total implicat iar rolul şi responsabilităţile lor să fie precis determinate. Paşii care trebuie urmaţi sunt: • Asigurarea că responsabilităţile individuale sunt discutate în detaliu şi definite în scris • Prezentarea schimbărilor - nu numai ce se întâmplă ci şi de ce se întâmplă • Asigurarea că personalul primeşte instructajul necesar pentru a îndeplini noile sarcini în mod eficient şi cu încredere

5. Schimbarea

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful