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Comportamiento Organizativo

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Asociación de Estudiantes Chinos de la Universidad Carlos III de Madrid
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APUNTES

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Unión de Estudiantes de Ciencias Económicas | AECUC3M

Unión de Estudiantes de Ciencias Económicas

Tema 1 Introducció al Comportamiento Organizativo n
Funciones Directivas y Comportamiento Organizativo  Funciones Directivas:

Funciones Directivas y Comportamien to Organizativo

El estudio del Comportamien to Organizativo

Construcció n de un modelo de Comportamien to Organizativo

 Habilidades que debe tener un Administrador:  Habilidades Té cnicas  Habilidades Conceptuales  Habilidades Humanas  Las habilidades té cnicas y conceptuales son no bastan, un buen conocimiento del comportamiento humano resulta necesario para mejorar la motivació y el ambiente laboral, y n para conservar y atraer a buenos empleados. El estudio del Comportamiento Organizativo  El Comportamiento Organizativo es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre la conducta dentro de las organizaciones para aplicar dicho conocimiento a mejorar la eficacia de las organizaciones.  Un buen experto en Comportamiento Organizativo debe basar sus predicciones en el estudio sistemá tico y no en la intuició n.  Intuició Método informal (de “sentido común”) de imputar causas y efectos, no n: sustentado en investigaciones.  Estudio Sistemá tico: Bú squeda de relaciones, intento de atribuir causas y efectos y obtener conclusiones basadas en pruebas cientí ficas. Construcció de un modelo de Comportamiento Organizativo n  Un modelo cientí es una abstracció de la realidad donde se representa un fenó fico n meno real de forma simplificada para poder predecir el efecto de ciertas variables independientes sobre una variable dependiente.  Variable dependiente: Factor a explicar.  Variables independientes: Potenciales causantes del cambio en la variable dependiente.  Variables moderadoras: Regulan el efecto de la variable independiente sobre la dependiente.  Las variables dependientes analizadas por los estudiosos del Comportamiento Organizativo suelen está asociadas al concepto del desempeñ n o:

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La productividad: La empresa es productiva si logra sus metas, traduciendo sus factores de producció en productos al menor coste posible. n  Eficacia: Grado en el que se cumplen objetivos.  Eficiencia:Capacidad de cumplir los objetivos a bajo coste.  El absentismo laboral: Horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo (enfermedad, accidentes, etc.).  La rotació externa: “Velocidad” con la que los trabajadores contratados dejan la empresa. n Una alta rotació n.  Implica altos costes de selecció y formació n n.  Puede ser peligroso cuando afecta a puestos clave de la empresa.  Puede permitir contratar personal má motivado y preparado. s  La “ciudadanía organizativa”: Actuaciones “discrecionales” no incluidas en los requisitos del puesto que pueden ayudar al funcionamiento eficaz de la organizació n.  La satisfacció laboral: Actitud de un individuo hacia su trabajo. n  Las variables independientes analizadas se estudiará a tres niveles: n  A nivel de individuo.  A nivel de grupo.  A nivel de sistema. 

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Tema 2 Fundamentos del Comportamiento Individual
 El papel de las caracterí sticas biográ ficas La evidencia empí nos dice que el comportamiento difiere segú ciertas caracterí rica n sticas individuales bá sicas:  Edad  Sexo del individuo  Estado Civil  Antigü edad en la Empresa A mayor edad:  Se busca mayor estabilidad en el puesto.  La rotació es menor. n  El absentismo inevitable (relacionadas con la salud) es mayor, pero el evitable es menor.  La evolució de la productividad depende de las exigencias del trabajo. n  La satisfacció parece aumentar, aunque no siempre (frustració respecto las nuevas n n tecnologí as). Diferencias entre hombres y mujeres:  Hoy en dí no se encuentran diferencias significativas en cuanto a productividad, rotació y a n satisfacció laboral. n  La tasa de absentismo laboral es mayor en las mujeres, aunque esto puede variar en el futuro con el cambio de roles en la familia. Los empleados casados son igualmente productivos, y faltan menos al trabajo, pasan por menos rotació y está má satisfechos. n n s

Las caracterí sticas biográ ficas

Edad

Sexo del Individuo

Estado Civil Antigü edad en el trabajo La habilidad

La Personalidad

Rasgos de la

 Los empleados de mayor antigü edad registran menor rotació y absentismo y mayor n productividad y satisfacció n. El papel de la Habilidad  En el mundo laboral, la habilidad es la capacidad de un individuo para realizar las diversas tareas de su puesto.  La habilidad fí sica(fuerza, flexibilidad, destreza) tiene efectos sobre la productividad segú n el tipo de trabajo.  La inteligencia cognitiva se define por las competencias en diferentes á reas del funcionamiento mental: Aptitutd numé rica, comprensió verbal, capacidad n inductiva-deductiva, memoria.  Otros tipos de inteligencia tambié son muy importantes: social, emocional, cultural. n La Personalidad  La personalidad es un conjunto de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactú a con ellos.  La personalidad de un individuo viene determinada por la interacció entre: n  La herencia: la estructura molecular de los genes.  Factores ambientales del desarrollo: Familia, grupos sociales, etc.  Situació en la que el individuo se encuentra en el momento. n  El modelo “Big Five”, que propone cinco grandes dimensiones como base de las demá ha s,

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Personalidad encontrado gran apoyo en las investigaciones de los ú ltimos añ os:  Extroversió Captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones, los extrovertidos n: tienden a ser sociables mientras los introvertidos tienden a ser má reservados. s  Afabilidad: Propensió del individuo a plegarse a los demá y cooperar. La gente de poca n s afabilidad, se centran má en cubrir sus necesidades que en las de los demá s s.  Escrupulosidad: Se refiere a la medida en que el individuo tiende a enfocarse en unas pocas mentas, persiguié ndola con persistencia y responsabilidad. Los que califican bajo tienden a ser má distraí y desorganizados. s dos  Estabilidad emocional: Capacidad de una persona para soportar la tensió La gente má n. s estable tiende a ser calmada, entusiasta y segura.  Apertura a la experiencia: Concierne a los intereses personales. Los abiertos son má s creativos y disfrutan de lo novedoso. Los del extremo contrario prefieren lo convencional. ¿ mo afecta la calificació en cada factor al desempeñ Có n o?  La escrupulosidad pronostica un alto rendimiento en todo tipo de trabajos: fiables, organizados, persistentes y orientados al logro.  Para el resto de dimensiones de la personalidad el pronó stico dependí de los criterios de a rendimiento y de la ocupació n.  No queda claro por quéla estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempeñ o en el trabajo. Locus de Control: Grado en que los individuos creen controlar su vida (locus interno) o ser controlado por fuerzas externas (locus externo). Implicaciones para el CO del locus interno:  Mayor satisfacció laboral: Probablemente debido a una mayor atribució de resultados y n n rotació en caso de estar insatisfechos. n  Menor absentismo:debido a un mayor cuidado por la salud.  Mejor desempeñ o:especialmente en tareas complicadas, no rutinarias.  Efecto ambiguo sobre la rotació Mayor satisfacció y desempeñ pero menos n: n o, conformismo en caso de estar insatisfechos. Maquiavelismo: Grado en que el individuo es pragmá tico, mantiene una distancia emocional, y piensa que el fin justifica los medios. Los individuos maquiavé licos prosperan si:  Interactuá directamente con los demá n s.  La situació permite improvisar (pocas reglas y normas). n  Existe un ví nculo emocional que puede distraer a los demá s. Los maquiavé licos son má productivos en trabajos con pocas restricciones é s ticas, donde se requiera gran capacidad de negociació (direcció de compras, ventas, etc.). n n Autoestima: Medida en que el individuo tenga confianza en sí mismo. Una mayor autoestima lleva a una mayor esperanza de é y satisfacció y una mayor independencia en la toma de xito n decisiones. Supervisió personal: Capacidad del individuo para adaptar su conducta a los factores externos n situacionales. Los individuos má camaleó s nicos reciben má ascensos y llegan a puestos s importantes, quizáporque dichos puestos requieren adaptabilidad para tratar con diversos colectivos. Disposició a corres riesgos: Apertura a la experiencia. n Personalidad Tipo A: Muy competitivos, quieren siempre hacer má y má en menos tiempo, s s

Atributos de la Personalidad que influyen en el CO

Tipos de

 

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Personalidad  aunque tengan que ir contra otros intereses. Personalidad Tipo B: No se ven necesitados de obtener un incesantemente creciente nú mero de cosas ni participar en continuos eventos en un tiempo cada menor. El Aprendizaje Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Todas las conductas complejas son aprendidas. Condicionamiento Clá sico: El individuo responde a un estí mulo que normalmente no producirí a tal respuesta. Condicionamiento Operante: El individuo aprende a comportarse para conseguir lo que quiere (recompensa) o a evitar lo que no quiere (castigo). Aprendizaje Social: Las personas aprenden por observació de lo que les sucede a los demá n s, ademá de la experiencia directa. s En principio, un estí mulo incondicionado (trozo de carne) genera una respuesta incondicionada inevitable (generar saliva). Proceso de Aprendizaje: Un estí mulo artificial (campanilla) inicialmente neutro se asocia al estí mulo incondicionado. El estí mulo artificial se acaba convirtiendo en estí mulo condicionado y genera una respuesta condicionada (salivar só con el campanilleo). lo Es un condicionamiento pasivo, basado en respuestas reflejas y con poca aplicació las nen organizaciones.

Aprendizaje

    

Teorí del as Aprendizaje

Condicionamie nto Clá sico y los perros de Paulov

   

Condicionamie nto Operante y los ratones de Skinner

Aprendizaje Social

 El comportamiento estáen funció de las consecuencias, siendo la conducta voluntaria, no n refleja.  El comportamiento estámá controlado desde fuera que dentro: s  Si a una determinada conducta (pulsar una palanca) se le otorga un refuerzo positivo (comida), esa conducta se fija má fá s cilmente.  En presencia de un castigo (descarga elé ctrica) esa conducta se extingue rá pidamente.  Es má ú para explicar el comportamiento las organizaciones. s til  Extensió del condicionamiento operante que incluye el aprendizaje por observació y n n percepció n:  La gente aprende al observar a los demá o al escuchar algo, o mediante experiencias s directas (padres, maestros, televisió etc.). n,  La gente responde de la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias no por estas en sí mismas.  Importancia central de la influencia de modelos de comportamiento.  Procesos relevantes en el Aprendizaje Social a partir de un modelo (a tener en cuenta en programas de capacitació n):  Procesos de atenció Aprendemos un modelo só si prestamos atenció a sus rasgos n: lo n crí ticos (modelos má atractivos o importantes. s  Procesos de retenció La influencia de un modelo depende de lo bien que el individuo n: recuerde sus acciones cuando ya no esté disponibles. n  Procesos de reproducció motora: Hasta que punto el individuo puede reproducir las n acciones del modelo tras observarlas.

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 Proceso de reforzamiento: Si hay recompensa por ello, el sujeto estarámá motivado a s exhibir la conducta del modelo.

Uso del Aprendizaje para modelar la conducta individual

Refuerzo Positivo: Seguir una conducta con algo agradable. Ejemplo: Alabar a los puntuales Extinció Eliminar un refuerzo que n: mantiene una conducta. Ejemplo: Dejar de ayudar con el trabajo retrasado a los compañ eros impuntuales

Refuerzo Negativo: Responder a una conducta con la retirada de algo desagradable. Ejemplo: Eliminar la obligació de servir el n caféal jefe a los puntuales Castigo: Establecer una respuesta desagradable para una conducta. Ejemplo: Regañ a los impuntuales ar

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Tema 3 Percepció y Toma de Decisiones Individual n
    El proceso de Percepció n Es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales para darle un sentido al entorno. Puede ser que de un mismo suceso dos individuos tengan interpretaciones distintas. La conducta se basa en la percepció de la realidad, má que en la realidad en sí n s misma. Varios factores influyen sobre la percepció de la realidad: n

Concepto

Concepto

  

Teoria de la Atribució n La percepció del comportamiento humano difieren de las percepciones sobre objetos n inanimados. Hacemos inferencias y juicios sobre las motivaciones e intenciones que hay detrá de las s acciones de individuos. Teorí de la atribució Cuando observamos una conducta tratamos de determinar si su causa es a n: interna o externa.  Causa Interna: La conducta estácontrolada por el individuo.  Causa Externa: La situació obliga un comportamiento determinado. n El que atribuyamos causa interna o externa a una conducta depende de tres factores:  Especificidad: Hasta quépunto el individuo muestra comportamientos diferentes segú la n situació n.  Consenso: Hasta quépunto los individuos que afrontan una situació similar responden de n forma idé ntica.  Consistencia: Hasta quépunto se responde de la misma manera a lo largo del tiempo. Observació n Interpretació n Atribució de la Causa n Especificidad o Distinció n Consenso Conducta Individual Consistencia Alta: Causa Externa Baja: Causa Interna Alta: Causa Externa Baja: Causa Interna Alta: Causa Interna

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Baja: Causa Externa  Como resultado, esta teorí predice algunas desviaciones y errores en la percepció que se a n observan en el mundo real:  Error de atribució fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de los factores n externos y sobreestimar la de factores internos al juzgar la conducta de los demá s.  Tendencia autofavorable: Tendencia a atribuir los é xitos propios a factores internos y, al mismo tiempo, culpar de los fracasos a factores externos. Atajos frecuentes para juzgar a los demá s  Percibir e interpretar correctamente es una tarea pesada, por lo que usamos atajos imperfectos para agilizarla:  Percepció Selectiva de objetos o acontecimientos que incluyen alguna caracterí n stica destacable (situació del objeto, intereses propios, experiencias anteriores, etc.) n  Efecto Halo: Conclusió general sobre alguien basada en una sola caracterí n stica (inteligencia, aspecto fí sico). Má grave cuando el juicio se ha de hacer sobre caracterí s sticas ambiguas, con un lado moral o poco familiares para el receptor.  Proyecció Atribuir las caracterí n: sticas personales propias a los otros. Hace suponer una mayor homogeneidad en la conducta de los individuos de la que en realidad existe.  Efecto Contraste: Evaluamos las caracterí sticas de una persona en comparació a otras n evaluadas recientemente.  Tipificació Hacemos supuestos sobre las personas en funció a su grupo y orientamos la n: n percepció de forma concordante, retroalimentando el estereotipo. La generalizació ahorra n n de operaciones mentales, pero es un problema cuando se basa en una premisa falsa. La Toma Individual de Decisiones  La toma de decisiones en las empresas habrí de hacerse de forma racional, eligiendo la mejor a alternativa.  En la prá ctica, existen algunos factores que condicionan esta racionalidad:  La percepció de las opciones n  La imposibilidad de ser ilimitadamente racional  La creatividad humana  Los sesgos en el uso de reglas de mano  Las restricciones é ticas  Etapas de un modelo racional de toma de decisiones:

Atajos frecuentes para juzgar a los demá s

La toma individual de decisiones

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Definir el problema

Identificar los criterios de decisión

Dar pesos a los criterios

Elegir la mejor alternativa

Evaluar alternativas

Desarrollar alternativas

Supuestos: 1. Claridad del problema. 2. Opciones conocidas. 3. Preferencias claras. 4. Preferencias constantes. 5. Sin limitaciones de tiempo ni coste. 6. Rendimiento má ximo.  Crí fundamental del modelo racionalista: Es un modelo normativo, pero poco ú como tica til modelo descriptivo.  La introducció de algunos elementos clave hace el modelo má realista: n s  La creatividad es fundamental en el desarrollo de alternativas.  La racionalidad es limitada y, por tanto, la intuició puede tener un papel relevante. n  Asimetrí en la percepció de los resultados. as n

 Racionalidad Limitada: Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitú las caracterí an sticas esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad.  Conformarse con solució satisfactoria má que ó n s ptima.

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 Promueve la aplicació de soluciones convencionales a los problemas. n  Intuició Proceso inconsciente de elecció rá n: n pida, aunque no necesariamente irracional. Está basada en experiencia destilada y razonamientos inconscientes.  Funció de Pé n rdidas y Ganancias:

Buenas Noticias: por separado. Malas Noticias: todas juntas. Mayorí buenas noticias: todas juntas. a Mayorí malas noticias: por separado. a

Uso de procedimientos heurí sticos Sesgos en el uso de procedimientos heurí sticos

  

 

Restricciones Éticas en la Toma de Decisiones

El uso de mé todos heurí sticos Cuando recoger y procesar toda la informació necesaria para tomar una decisió es demasiado n n costosa, las personas usan reglas de mano para hacer una aproximació de dicha informació n n. Al usar estas aproximaciones, aparecen unos sesgos que hacen que las estimaciones de los individuos se desví sistemá en ticamente en el mismo sentido. Sesgo de Representatividad: Mala estimació de la probabilidad de que un individuo pertenezca n a un grupo o a otro. La confusió debe a las diferencias entre las caracterí n sticas tí picas de uno y otro grupo. Sesgo de Regresió a la Media: En presencia de cierta aleatoriedad en los resultados de un n trabajo, es ló gico que a situaciones excepcionalmente buenas les sigan otras peores. Ello es debido a un simple efecto de regresió a la media que, a menudo no se tiene en cuenta. n Sesgo de Disponibilidad: Tendencia a sobrestimar la probabilidad de que ocurran sucesos má s recientes en el tiempo, llamativos, o pró ximos a nosotros. Sesgo de Estimació por ajuste: A veces realizamos la estimació de magnitudes en base a un n n punto de partida, que es ajustado al alza o a la baja en funció de la informació adicional que n n vamos obteniendo. Sesgo de Contrastes de Percepció (aplicació de la ley Weber-Fechner) Las capacidad de las n: n personas para apreciar un cambio de magnitud es proporcional al tamañ de esa magnitud. Ello o hace que una misma bajada en precios se perciba má sobre un producto de bajo valor que sobre s uno de valor má alto. s Sesgo de Consideració de posibilidades irrelevantes: La existencia de opciones que son n completamente dominadas por alguna otra no deberí influir en la toma de decisiones. Sin a embargo, tienden a favorecer a la opció que las domina. n Restricciones Éticas en la Toma de Decisiones ¿ mo deben incluirse las consideraciones morales en la toma de decisiones? Varios criterios Có é ticos:  Criterio Utilitario: Las decisiones se toman só en base a sus resultados, buscando el lo má ximo bien al mayor nú mero de personas.  Es la forma dominante en el mundo de los negocios.

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 Consistente con las metas de eficacia, productividad y beneficios.  Ignora los derechos de las minorí as. Criterio basado en derechos: Las decisiones se deben tomar respetando los derechos y libertades fundamentales recogidos en las declaraciones de derechos.  Puede crear un ambiente excesivamente legalista que disminuya la productividad..  Protege a los soplones. Criterio basado en la justicia: Los individuos imponen y cumplen las reglas justas para que exista una distribució equitativa de los beneficios y costes. n  Apoyada tí picamente por los sindicatos.  Alienta un conformismo que reduce el á nimo a correr riesgos, innovar o tratar de aumentar la productividad.

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Tema 4 Valores, Actitudes y Satisfacció n
 Valores Los valores son convicciones bá sicas de que un modo especí de conducta o estado final es fico preferible al opuesto.  Incorporan un elemento de juicio, son generalmente inflexibles y determinan nuestras ideas preconcebidas de lo bueno y lo malo.  Importancia para las organizaciones: Cruciales para el entendimiento de actitudes y motivaciones. Tambié influyen sobre nuestras percepciones. n Los valores tienen atributos de contenido e intensidad:  Contenido: Conciencia al individuo de que un modo de comportarse es importante.  Intensidad: Especifica có de importante es ese modo de comportarse. mo  En funció de la intensidad, los valores pueden ser ordenados en un sistema de valores, n que es la jerarquí de la escala de valores de un individuo (libertad, placer, respeto, a honesticidad, obediencia, justicia). Los valores terminales se refieren a las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. Ejemplo: Llevar una vida có mida. Los valores instrumentales atañ a los medios que uno estádispuesto a usar para conseguir los en valores terminales. Ejemplo: Ambició Honesticidad. n, Los valores en las diferentes culturas Hofstede descubrió5 dimensiones:  Distancia del poder: Grado de aceptació en una cultura de que el poder se distribuya n desigualmente.  Individualismo: Grado en el que la gente prefieren actuar como individuos má que en s equipo.  Materialismo: Hasta quépunto prevalecen los valores como la acumulació de bienes n materiales y la competencia por encima de la calidad de vida y la preocupació de los n demá s.  Evasió de la incertidumbre: En quémedida los ciudadanos de una sociedad se sienten n amenazados cuando se enfrentan a una situació incierta y ambigua (y trata de evitarlas). n  Orientació al corto/largo plazo: n  En las culturas nacionales orientadas al largo plazo se destaca el futuro, el ahorro y la persistencia.  En las sociedades orientadas al corto plazo se subraya el pasado, el respeto a la tradició n y a las obligaciones sociales. Conclusiones del Estudio de Hofstede:  Algunos resultados está relacionados con el grado de desarrollo social: n  China y África soportan bien la distribució desigual del poder, al revé que EEUU y n s Holanda.  Los ciudadanos de EEUU aparecen como má individualistas que los asiá s ticos.  En otros casos, los resultados son má ambiguos. s Actitudes y Valores

Concepto

Fuentes

Tipologí a

 

Diferencia de los valores entre culturas

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Concepto de Actitudes  Las actitudes son declaraciones evaluativas o juicios (favorables o desfavorables) en relació con n objetos, personas o hechos. Ejemplo: Me gusta mi trabajo.  Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero está estrechamente relacionados con ellos. n  En las organizaciones, las actitudes determinan en gran medida los comportamientos de los individuos.  Componente Cognoscitivo: Opinió o creencia sobre quées lo bueno. Es determinado por los n valores.  Componente Afectivo: Parte emocional de la actitud. Es el componente esencial de las actitudes.  Componente Conductual: Intenció de comportarse de cierta manera con algo o alguien. Es la n parte má relevante para el comportamiento organizativo. s  El componente cognoscitivo condiciona al componente afectivo, y este ú ltimo se materializa en componente conductual.  La satisfacció con el trabajo es la actitud general de un individuo hacia su puesto. n  La participació en el trabajo se refiere al grado en que una persona se identifica con su puesto, n participa activamente y considera su rendimiento algo importante para su autoestima.  Una mayor participació estáasociada a menor absentismo y baja rotació n n.  El compromiso con la organizació es el grado en que un empleado se identifica con una n organizació y sus metas. n Coherencia en las Actitudes  Disonancia Cognoscitiva: Incongruencia entre varias actitudes o entre actitudes y comportamiento.  Los individuos tratan de eliminar o reducir dicha incongruencia, conciliando actitudes y alineá ndolas con sus comportamientos.  El deseo de reducir la disonancia dependeráde la importancia de los elementos disonantes, el margen de actuació y las recompensas. n Actitudes y Comportamiento  Las actitudes son adoptadas a posteriori para dar sentido a una acció ocurrida. n  Ejemplo: Llevo haciendo este trabajo 10 añ luego debe gustarme. os,  Esto es especialmente cierto cuando no existen convicciones muy firmes o no se ha debatido en exceso sobre el tema.  Una aplicació Las encuestas de actitudes, que son cuestionarios para conseguir opiniones del n: empleado sobre su trabajo, equipos, supervisores y la organizació n.  Puede ser de utilidad para mejorar la comunicació ascendente y resolver conflictos. n  Proporcionan a la gerencia, un feedback valioso del modo en que los empleados perciben sus condiciones de trabajo.  Especialmente importante para estar alerta de la percepció que los empleados tienen de la n realidad en la empresa. La Satisfacció Laboral n  En la medida en que pueda afectar a las variables del desempeñ es importante conocer la o, satisfacció de los empleados. n  Medició de la satisfacció laboral: n n  Calificació General Única: Globalmente, ¿ mo se siente de satisfecho con su trabajo? n có

Componentes de las actitudes

Tipos de Actitudes relevantes para el CO

Disonancia Cognoscitiva

Teorí de la a percepció de n uno mismo

Concepto

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  Factores que influyen en la satisfacció n labora        Calificació Sumada: Suma promedio de la calificació en los diferentes aspectos claves. n n Dada la amplitud del concepto de satisfacció laboral, no estáclaro cuá mé n l todo es má s vá lido. Trabajo mentalmente desafiante (sin llegar a crear frustració n) Recompensas justas segú las demandas del trabajo (salario, premios, ascensos...) n Condiciones de trabajo (comodidad, localizació riesgos...) n, Compañ erismo: Apoyo de los compañ eros y supervisores. La adecuació de la personalidad al puesto contribuye a evitar la frustració n n. La gené importa en la medida en que condiciona nuestras actitudes. tica Satisfacció y Productividad: n  La frase “los trabajadores contentos son productivos” es por lo general falsa. (Causalidad Inversa)  Las organizaciones con alto nivel de satisfacció son má productivas. n s Satisfacció y Absentismo: n  Correlació moderadamente negativa. n  Hay que tener en cuenta otros factores al analizar esta correlació permisividad de la n: empresa, tecnologí a...etc. Satisfacció y Rotació n n:  Correlació negativa má intensa. n s  El rendimiento es un importante moderador: La organizació intenta retener a los buenos n insatisfechos. Satisfacció y Atenció al Cliente: n n  Los empleados satisfechos aumentan la satisfacció y la lealtad de los clientes en las n empresas de servicios.  Un empleado satisfecho serámá amable y dedicado. s  La menor rotació tambié puede mejorar la atenció n n n.  La amabilidad de los clientes tambié afecta a la satisfacció de los empleados. n n

Efecto sobre el desempeñ o de trabajo

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Tema 5

Motivació n
 Conceptos Bá sicos de Motivació n Algunas cuestiones aceptadas sobre el comportamiento:  El comportamiento tiene unas causas y se dirige a unas metas.  Existen componentes del comportamiento que no se pueden observar (ejemplo: pensamiento, percepció etc.), pero tambié son importantes para el desarrollo de metas. n, n  Se puede actuar sobre las motivaciones que determinan el comportamiento. La motivació es el proceso que gobierna la direcció la intensidad y la persistencia del n n, comportamiento de las personas. Existen varias teorí que estudian los diferentes aspectos de la motivació as n.  Las diferentes teorí existentes se han centrado en torno a los dos elementos cruciales as que determinan de la motivació n:  Las Teorí de Contenido se centran en los factores internos de la persona que as impulsan, dirigen , sostienen y frenan su comportamiento.  Las Teorí de Proceso describen y analiza có se da energí dirige, sostiene y as mo a, frena el comportamiento de los individuos.  Ambos grupos de teorí han ido evolucionando (siendo perfeccionadas) a lo largo del as tiempo. Teorí de Contenido as Las “Teorías de Contenido” se refieren a los factores personales de la motivació por lo que n, tienen una utilidad prá ctica para:  Determinar quénecesidades pueden provocar un comportamiento productivo.  Ofrecer recompensas significativas que ayuden a las personas a satisfacer sus necesidades.  Saber cuá hay que ofrecer para optimar el comportamiento. nto  No dar por hecho que las carencias en las necesidades se repetirá segú un patró n n n constante. Teorí Maslow, McGregor, Alderfer, Herzberg, McClelland. as: Una de las primeras teorí de la motivació y sin duda la má conocida es la Jerarquí de as n s a Necesidades de Maslow. El concepto de jerarquí de necesidades se refiere a que las personas satisfacen las necesidades en a un orden determinado: de las bá sicas a las menos primordiales. Las necesidades categorizadas en la jerarquí de Maslow son: a  Fisioló gicas: Alimento, bebida, resguardo y alivio del dolor.  De seguridad: estar libre de amenazas, estar fuera de sucesos o entornos amenazantes.  De pertenencia (sociales): socializació sensació de formar parte de un grupo, n, n aceptació amistad y amor. n,  De estima: autoestima y estima de los demá s.  De autorrealizació Desarrollar al má n: ximo las capacidades propias, habilidades y potencial. Se introduce el concepto de aprendizaje: muchas de nuestras necesidades se adquieren de la

Concepto

 

Las teorí de as contenido

La jerarquí a de Maslow

   

Las

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necesidades dominantes de McClelland   cultura social. Una persona con una fuerte necesidad estarámá motivada para satisfacerla. s Identifica tres tipos de necesidades:  Necesidad de Logro: Fuerte impulso por alcanzar unos objetivos personales que proporcionan gran satisfacció al individuo. Ejemplo: Bú n squeda de é xito  Necesidad de Afiliació n:Intenso deseo de ser apreciado por los demá de recibir s, aprobació social y de establecer estrechas relaciones interpersonales. Ejemplo: n Bú squeda de prestigio.  Necesidad de Poder: Deseo de influir o controlar otras personas. La Teorí ERG (de Clayton Alderfer) es una revisió de la teorí de Maslow que no supone una a n a jerarquí rí a gida. Propone tres grupos fundamentales de necesidades bá sicas: Existencia, Relaciones Sociales y Crecimiento (ERG). Rasgos importantes:  Pueden coexistir dos o má necesidades al mismo tiempo. s  Si se reprime la recompensa de las necesidades superiores, se acentú el deseo de a satisfacer las inferiores. Distinguiódos hipó tesis bá sicas alternativas sobre las personas y su posició ante el trabajo a las n que denominóTeorí X y Teorí Y. a a Teorí X: a  A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo, evitá ndolo cuando pueden.  Deben ser controlados o amenazados.  Evitará asumir responsabilidad y buscará una direcció formal. n n n  Colocan seguridad por encima de los demá factores; poca ambició s n. Teorí Y: a  Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.  Pueden ejercer autodirecció y autocontrol. n  Puede aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.  La capacidad de tomar decisiones estádispersa en la població n. Herzger investigóla relació de los individuos con su trabajo, que determina la sensació de n n é o fracaso. xito Segú sus resultados dos tipos de actitudes que orientan el comportamiento de las personas: n  Factores higié nicos o extrí nsecos:  Rodean a las personas y abarcan las condiciones del trabajo.  En principio, está fuera del control de las personas (salario, beneficios n sociales, polí ticas de empresa, etc).  Cuando está provistos de forma ó n ptima, se evita insatisfacció n.  Factores motivacionales o intrí nsecos:  Está relacionados con el contenido del puesto y con la naturaleza de las tareas. n  Está bajo control del individuo (sentimiento de crecimiento individual, n creatividad, etc)  Cuando está presentes se produce satisfacció en el cargo (progreso, n n reconocimiento, autorealizació y trabajo en sí n )

La Teorí ERG a

  

Los intereses de Mcgregor

 

La Teorí a Bifactorial de Herzberg

 

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 Cuando no está presentes puede producirse apatí desinteré desmotivació n a, s, n, etc. Herzberg enfatiza la importancia de ese tipo de factores para motivar. Recompensas Intrí nsecas:  Placer que se deriva del trabajo en síde realizar tareas que nos satisfagan. , Motivadores Intrí nsecos:  Capacidad para elegir el trabajo por uno mismo.  Logros.  Responsabilidad.  Competencia. Recompensas Extrí nsecas:  Remuneraciones Externas, como el salario. Motivadores Extrí nsecos:  Provocadas por un agente externo proveniente del ambiente.  Salario elevado.  Relaciones con supervisores.  Condiciones laborales. Consecuencia fundamental de esta teorí a: Un aumento de las remuneraciones externas hace bajar las motivaciones intrí nsecas y la motivació general. n  Asignar recompensas externas por una conducta que antes tení una recompensas a internas tiende a disminuir el interé por estas ú s ltimas.  La conducta queda sobrejustificada en el contexto de recompensa y se orienta hacia la recompensa extrí nseca.  Cambio en el locus de causalidad: Desplazamiento en la percepció que tiene el n individuo de las causas de que se dedique a una tarea. Soporte empí de esta teorí rico a:  Si las recompensas externas son tangibles y esperadas, pueden causar un cambio importante en el locus de causalidad.  Si las recompensas externas son intangibles e inesperadas, no afectan al locus de causalidad, sino que introducen só un efecto informativo sobre la competencia. lo  Las predicciones de esta teorí se cumplen só para puestos intermedios: ni muy a lo tediosos ni muy interesantes. Teorí del Proceso as Las Teorí del Proceso pretenden explicar có se induce, sostiene y frena el comportamiento: as mo  Teorí de la equidad (Adams) a  Modelo de caracterí sticas del puesto  Teorí de las expectativas (Vroom) a  Teorí de la fijació de metas a n Segú la teorí de la equidad, los empleados comparan el esfuerzo (input) que aportan y los n a resultados (output) que obtienen en relació con lo de otros: n (O/A)1 < (O/A)2  Desigualdad (remuneració insuficiente) n (O/A)1 = (O/A)2  Igualdad

La Evaluació n Cognitiva

  

 

Concepto

Teorí de la a Equidad

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 (O/A)1 > (O/A)2  Desigualdad (remuneració excesiva) n El empleado hace su comparación en al referencia “individuo 2”: 1. Yo interior: Experiencias propias en otro puesto dentro de la empresa. 2. Yo exterior: Experiencias propias en otras organizaciones. 3. Otro interior: Situació de compañ n eros dentro de la misma empresa. 4. Otro exterior: Situació de empleados en otras organizaciones. n El punto clave de la teorí de la equidad es que los empleados reaccionan para eliminar las a desigualdades:  Cambiar sus aportaciones (tendencia a reducir el esfuerzo cuando la remuneració es n insuficiente y aumentarlo cuando es excesiva).  Intentar cambiar los resultados (por ejemplo, tendiendo a sacrificar calidad por cantidad en el destajo o las ventas por comisió n).  Distorsionar la percepció del yo (“en realidad trabajo más/menos de lo que pensaba”) n  Distorsionando la percepció de los otros (“en realidad, su puesto no es tan bueno como n el mío”)  Escoger otra referencia (estoy peor que Juan, pero mejor que Pepe)  Abandonar (renunciar) Conclusiones:  Los individuos tienden má a cambiar de conducta si la remuneració es insuficiente que s n si es excesiva.  Mayor propensió a cambiar de percepció en vez de cambiar de conducta ante n n una situació no equitativa que nos favorece. n  La percepció de un individuo sobre la equidad de su situació laboral puede tanto a su n n productividad como a su nivel de absentismo y a su propensió a dejar el trabajo. n La Teorí de las expectativas (Victor Vroom) afirma que la tendencia a un comportamiento a depende de la expectativa de que a esa conducta le seguirácierto resultado atractivo. En té rminos prá cticos, la motivació por expectativas es: los individuos realizan un esfuerzo en n el trabajo para lograr un rendimiento que décomo resultados las recompensas deseadas. Puntos clave para realizar un esfuerzo:  Si me esfuerzo, ¿ reconoceráen mi evaluació del rendimiento? se n  Si tengo una buena evaluació ¿ premiarála empresa? n, me  ¿ resultan atractivos los premios de la empresa? Me La utilidad de la teorí de las expectativas para predecir la motivació dependeráde una serie de a n variables:  Opció libertad del individuo para elegir (al menos) entre varias conductas alternativas. n:  Expectativas: creencia que una determinada conducta tendráé o no (es una xito probabilidad en cierto modo subjetiva)  Preferencia (valencia): valores que una persona atribuye a diferentes resultados Las personas está má motivadas cuando se enfrentan a metas concretas: n s  Los empleados deben creer en las metas (aceptació n).  Los objetivos asignados deben suponer un reto para las personas y ser realistas al mismo tiempo.  Los objetivos deben ser especí ficos y cuantificables para dar una orientació clara de n

Teorí de las a Expectativas

  

Teorí de la a Fijació de n Metas

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  có conseguirlos. mo El ejemplo má claro de la aplicació de esta teorí es la direcció por objetivos (DPO). s n a n ¿ quéel establecimiento de objetivos concretos mejora la motivació Por n?  Focalizan la atenció del empleado. n  Ayudan a auto-regularse.  Aumentan la persistencia en el esfuerzo.  Fomentan la creatividad en el desarrollo de estrategias y planes alternativos. Aplicació prá n ctica de las diferentes teorí a cuestiones laborales: as  Productividad: Teorí de Necesidad (Maslow, Hezberg, ERG, McClelland) y Teorí Metas. as a  Absentismo: Teorí de la Equidad y Teorí de las Expectativas. a a  Rotació Teorí de la Equidad y Teorí de las Expectativas. n: a a  Satisfacció Teorí de Necesidad (Maslow, Hezberg, ERG, McClelland). n: as Direcció por Objetivos: En los sistemas de Direcció por Objetivos, los empleados y n n supervisores llegan a un acuerdo sobre un conjunto de metas observables que han de ser cumplidas en un plazo definido de tiempo.  Es un proceso en cascada: los objetivos generales de la empresa se desglosan en objetivos especí ficos de la unidad.  Determina una jerarquí de objetivos. a  Cada persona sabe lo que se espera de ella.  La participació del empleado mejora el flujo de informació n n.  Inconveniente: Se da má importancia a los aspectos cuantificables del trabajo. s Programas de Reconocimiento: Los programas de reconocimiento a los empleados instauran mecanismos (premios, condecoraciones, etc.) que manifiesten interé y aprecio por el trabajo bien s hecho.  Ejemplos: Empleados del mes, carteles conmemorativos, etc.  Consistente con la teorí de las expectativas y la teorí del reforzamiento. a a  Ventaja: Es una prá ctica relativamente barata.  Inconveniente: No debe entenderse como un sustituto de la retribució pecuniaria. n Programas de participació En general, los programas de participació son procesos que hace n: n participar a los trabajadores en la toma de decisiones para aprovechar su capacidad y fomentar su nivel de compromiso.  A menudo, los trabajadores tienen mejor informació local para la toma de decisiones n (especialmente en tareas complejas).  La participació en la toma de decisiones aumenta la implicació (compromiso) en su n n implementació n.  Requiere que la decisió sea relevante para el empleado y que estésea competente. n  Investigaciones empí ricas: Poca importancia sobre la productividad y satisfacció n.  Algunas formas estructuradas de participació de los empleados: n  Los cí rculos de calidad son grupos de empleados y supervisores que se reú nen regularmente para discutir los problemas de calidad, investigar causas y recomendar e implementar soluciones.  La administració retiene el control final de las decisiones. n  Muy de moda en los añ 80, muchos desaparecieron por la falta de resultados os

Integració de n Teorí e as Implicaciones Prá cticas

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mensurables.  Los planes de propiedad de acciones para los empleados convierten a los empleados en propietarios de la empresa.  Efecto positivo sobre la satisfacció no sobre la productividad. n,  Programas de Pago Variable: El pago variable es parte de la retribució de un trabajador que se n basa en alguna medida individual o colectiva del rendimiento.  Dan un incentivo al esfuerzo y pueden ayudar a atraer a trabajadores de alta capacidad y cualificació n.  El salario deja de verse como una especie de derecho y pasa a ser un compensació por las n aportaciones.  Permiten a las empresas reducir su coste de mano de obra en é pocas de recesió n.  Imponen un riesgo sobre la parte que má aversió tiene (el trabajador) y pueden desplazar a s n la motivació intrí n nseca.  Algunas formas tí picas de pago variables:  El destajo (piece rate) se basa en pagar una cantidad por cada unidad de producció n realizada.  Normalmente complementan un salario base fijo, la cantidad por unidad producida puede fija, variable o tener un tope.  Los bonos suelen ser cantidades fijas que se pagan a los empleados (especialmente ejecutivos) por llegar a ciertas metas:  Refuerzan un sistema de motivació por fijació metas. n n  Pueden introducir una discontinuidad no deseable en los pagos.  En los planes de participació en beneficios se paga a los empleados una parte variable n proporcional a los beneficios obtenidos:  Útil ú nicamente cuando los empleados tienen la sensació de poder afectar a los n beneficios obtenidos.  Las opciones sobre acciones incentivan una mejor toma de decisiones en el largo plazo que el simple reparto de beneficios anuales.  Los programas de ganancias compartidas premian las mejoras en la productividad de la unidad o el equipo:  Al estar ligados só a la productividad, implican un riesgo menor que la lo participació en beneficios (dependiente de factores externos). n

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Tema 6

El Comportamiento en los Grupos y Equipos de Trabajo
 Definició de Grupos y Equipos n Un grupo de trabajo es un conjunto de individuos que interactú para compartir informació y a n conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su á rea.  Só se refiere a la reunió de individuos para conseguir objetivos especí lo n ficos, no implica la participació en trabajo colectivo. n Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por resultado un desempeñ mayor que la suma de lo que producirí cada uno individualmente. o a  Implica la generació de sinergias positivas a travé del esfuerzo coordinado. n s Los grupos formales está determinados por la estructura organizativa, y el comportamiento de n los individuos estáestipulado y dirigido a las metas de la organizació n.  Grupo de mando: Determinado por el organigrama, los subordinados reportan directamente a un jefe que les dirige.  Grupos de tareas: Se asocian trabajadores para realizar una tarea laboral determinada. Puede cruzar las relaciones de mando. Los grupos informales no está estructurados formalmente ni determinados por la organizació n n. Son formaciones naturales que aparecen en respuesta a las necesidades de contacto social.  Grupos de interé Formados por personas que trabajan juntos para alcanzar determinados s: objetivos comunes.  Grupos de amistad: Suelen formarse por personas que comparten una o má caracterí s sticas comunes. ¿ quése forman los grupos? (especialmente los informales) Por  Seguridad: Se reduce la vulnerabilidad frente a otro grupo o individuos.  Estatus: Proporciona reconocimiento a los miembros.  Autoestima: Proporciona sentimientos de autovaloració n.  Afiliació Satisface necesidades sociales. n:  Poder: Fuerza del nú mero.  Logro de la meta: Agrupa talentos, conocimiento. Proceso de desarrollo de grupos: Modelo de las Cinco Etapas.  Formació incertidumbre acerca del propó n: sito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros intentan determinar quétipos de comportamiento son aceptables.  Conflictos: una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que é impone a la individualidad. Existe ste conflicto sobre quié controlaráal grupo. n  Regulació concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y é ha asimilado un n: ste conjunto comú de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del n miembro.  Desempeñ la estructura es totalmente funcional y aceptada. La energí del grupo ha o: a dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno para desempeñ la tarea principal del ar grupo.  Desintegració de los grupos temporales: para los grupos permanentes, el desempeñ es el n o

Concepto

Tipologí de a los grupos

Formació de n los grupos

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ú ltimo estado en su desarrollo. Sin embargo, para los grupos temporales, en la ú ltima etapa el grupo se prepara para su desmembramiento. La atenció se dirige hacia la conclusió de n n las actividades. Unos se muestran optimistas por los logros del grupo y otros está n deprimidos por la pé rdida de la amistad obtenida durante la vida del grupo. Las condiciones externas pueden ser importantes:  La Estrategia de la organizació influye en el poder y los recursos que maneja cada grupo. n  La Estructura de autoridad determina la posició del grupo. n  Las Reglas formales hacen má previsible el comportamiento. s  Los recursos de la organizació afectan a la capacidad de decidir. n  Los procesos de selecció afecta al tipo de personas del grupo. n  La evaluació y retribució del desempeñ n n o.  La cultura de la organizació restringe los comportamientos posibles. n  La distribució fí del grupo influye en su comportamiento. n sica Los recursos de los miembros tambié afectan a su desempeñ n o:  Habilidades:  Relacionadas con la tarea  Intelectuales  Capacidad de interactuar  Personalidad:  Sociabilidad  Valentí a  Independencia La estructura del grupo es una variable muy relevante:  El liderazgo formal tiene un papel importante en el é grupal: casi todos los grupos tienen xito un lí formal, o gerente o supervisor o lí de proyecto o presidente del comité Este lí der der . der puede jugar una parte importante en el é del grupo. xito  Los roles asignados a cada individuo (conjunto de pautas de conducta que se espera de alguien en una posició determinada). n  Tendencia a la identidad de roles: Papel es un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posició dada en una unidad social. A n todos se nos requiere actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variarácon el papel que estamos actuando.  Percepció y expectativas de los demá Las expectativas del papel se definen como n s: la manera en que los otros creen que usted deberí actuar en una situació dada. a n  Contrato psicoló gico o implí cito: El contrato psicoló gico es un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del empleado y viceversa.  Conflictos entre roles: Conflicto del papel ocurre en situaciones en las cuales un individuo se confronta con expectativas del papel divergentes. Papel de madre y de profesora. Má elementos relevantes de la estructura del grupo: s  Las Normas determinan los criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes de un grupo.  Conformidad: Los individuos ajustan su conducta a la requerida por su grupo de referencia,

Comportamien to de los Grupos de Trabajo

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por no romper la uniformidad.  El Estatus, rango social que los demá dan a los grupos o a sus miembros, es un importante s motivador de la conducta. (Asocian el Estatus con los mé ritos)  La composició Los grupos heterogé n: neos suelen tener mayor potencial (mayor capacidad de generar ideas),pero tambié má conflictos y peor coordinació (Con má puntos de n s n. s vistas, pero puede haber problemas de comunicació o conflictos). n  La cohesió afecta a la productividad de un grupo en funció de có se pueda medir el n n mo rendimiento del grupo.  El tamañ del grupo afectaráal esfuerzo de los individuos. o  Parece que los grupos pequeñ funcionan mejor en la producció y los grandes en la os n resolució de problemas. n  Gorroneo (free riding): Al no poder medirse individualmente las contribuciones, los individuos disminuyen su esfuerzo en el trabajo en grupo y aprovecharse del esfuerzo de los otros. Los procesos internos de los grupos (pautas de comunicació liderazgo, conflictos, toma de n, decisiones, diná micas de poder, etc.) determinará su comportamiento: n  Eficacia Potencial del Grupo+Ganancias del Proceso-Pé rdidas del Proceso=Eficacia real del grupo.  Sinergias: la acció conjunta de las partes produce un efecto distinto a la suma individual. n  Facilitació social: El hecho de actuar ante otra gente puede alterar nuestro rendimiento. n ¿ preferible que las decisiones se tomen en grupo en vez de individualmente? Es  Argumentos a favor de las decisiones en grupo:  Informació y conocimientos má completos. n s  Aumenta la diversidad de puntos de vista.  Mayor calidad en la decisió n.  Favorecen la aceptació de la solució n n.  Argumentos en contra de las decisiones en grupo:  Las decisiones en grupo consumen mucho tiempo  Las presiones para uniformarse reducen el valor de la diversidad  Las discusiones suelen quedar dominadas por unos pocos  Ambigü edad en la responsabilidad Los grupos ofrecen un vehí excelente para el proceso de toma de decisiones, pero estas culo ventajas pueden quedar anuladas por el tiempo de demora, los conflictos internos y las presiones.  En té rminos de eficacia, las decisiones en grupo son má certeras, creativas e implican má s s aceptació n.  En té rminos de eficiencia, las decisiones en grupo rinden a menudo menos que las individuales, por su enorme coste en tiempo. Respecto al trabajo en grupo en general, el trabajo en equipo genera una sinergia positiva a travé s del esfuerzo coordinado.  Los miembros del grupo tienen habilidades complementarias.  Existen responsabilidades mutuas y colectivas.  La necesaria confianza mutua depende de la honestidad, las habilidades, la consistencia, la lealtad y el saber compartir ideas.

Toma de Decisiones en Grupo

El trabajo en equipo

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 Los tipos de equipos má comunes en las organizaciones serí s an:  Equipos de solució de problemas. n  Equipos de trabajo autodirigidos.  Equipos interfuncionales.  ¿ mo conseguir buenos jugadores de equipo en una sociedad que premia el é individual?: Có xito  Modelos de liderazgo: Los “triunfadores” de la empresa son estrellas individuales que “se han hecho un hueco a codazos”.  Selecció de jugadores que tengan habilidades interpersonales para cumplir sus roles y n cooperar en el equipo (o puedan adquirirlas).  Formació La mayorí de las personas individualistas pueden ser formados como jugadores n: a de equipos.  Recompensas: Debe existir un equilibrio entre los premios a las contribuciones individuales y a las contribuciones del equipo.  Los equipos maduros pueden desarrollar una serie de vicios:  La familiaridad y el é pueden generar auto-complacencia, conservadurismo o apatí xito a  El conocimiento mutuo puede llevar a falta de comunicació n  Los procesos arraigados, eficaces para metas sencillas, pueden ser inadecuados para tareas má complejas s  Algunas soluciones tí picas:  Preparar a los miembros para mantener el nivel tras la euforia inicial.  Ofrecer nueva formació tras la consolidació de un equipo. n n  Introducir el desarrollo del equipo como una tarea permanente del grupo.

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Tema 7

Liderazgo
Concepto de Liderazgo  Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren sus metas.  Implica la capacidad de inducir el comportamiento de otros.  Dirigir una empresa (implementar decisiones, coordinar, resolver problemas) no es equivalente a liderarla (establecer un rumbo, comunicar y servir de inspiració n).  La autoridad formal incita al individuo a asumir el papel de lí mientras que los lí der, deres informales surgen espontá neamente. Liderazgo y los rasgos personales  Algunas “teorías de los rasgos del liderazgo” tratan de encontrar un perfil de personalidad o conjunto de caracterí sticas que distingan a los lí deres de los que no lo son:  Ninguna investigació ha encontrado caracterí n sticas necesarias ni suficientes para hacer un lí eficaz in cualquier contexto. der  Sí han encontrado rasgos asociados habitualmente con el liderazgo: ambició energí se n, a, necesidad de poder, honestidad, confianza en sí mismo, inteligencia, conocimiento del trabajo.  La aplicabilidad de estos resultados es limitada:  Problemas de causalidad en las investigaciones.  El contexto es a menudo fuertemente restrictivo. Liderazgo y Conducta  Las “teorías conductuales del liderazgo” defienden que lo que distingue a los lí deres de los que no lo son son sus conductas.  Diferencia fundamental entre teorí de rasgos y conductuales: ¿ lí nace (selecció o se as El der n) hace (formació n)?  Las primeras investigaciones (U. Estatal de Ohio) identificaron hace 50 añ dos categorí os as determinantes del é de un lí xito der:  Iniciació de estructura: Grado en que el lí define su papel y el de los subordinados en n der el intento de conseguir las metas.  Consideració Grado en que el lí se preocupa por las ideas y sentimientos de sus n: der empleados, creando cierta confianza mutua.  Los investigadores de la U. de Michigan tambié encontraron dos dimensiones fundamentales n en la conducta de los lí deres:  Los lí deres orientados a los empleados se interesan por las necesidades de é y sus stos circunstancias particulares.  Los lí deres orientados a las tareas se inclinan má por los aspectos té s cnicos del trabajo.  La orientació hacia los empleados se suponí asociada a alto desempeñ al contrario que n a o, una excesiva orientació a las tareas. n  En base a estas dos dimensiones Blake y Mouton desarrollaron su matriz “rejilla gerencial”:  Alto interé por las personas, bajo interé por la producció Administració de club s s n: n campestre.  Alto interé por las personas, alto interé por la producció Administració en equipo. s s n: n

Concepto

Teorí de los as rasgos del liderazgo

Teorí as conductuales del liderazgo

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   bajoAlto interé por las personas, bajo interé por la producció Administració s s n: n empobrecida. Bajo interé por las personas, alto interé por la producció Administració de la autoridad. s s n: n Medio interé por las personas, medio interé por la producció Administració a medio s s n: n camino. Teorí de la Contingencia as

Concepto

Modelo de Fiedler

 La eficacia de un lí depende del contexto en que trabaje: ¿ mo se materializa es der Có dependencia?  Modelo de Fiedler: Debe haber una correspondencia entre el estilo de trato del lí y su der situació de poder respecto al grupo. n  Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard): El estilo “correcto” de liderazgo depende de la madurez de los seguidores.  Trayectoria a la meta (House): El lí só debe asistir a los seguidores para la der lo consecució de sus metas y encajar de esas metas en los objetivos de la organizació n n.  Tres factores situacionales dimensiones definen, segú Fiedler: n  Relació entre el lí y los miembros. n der  Nivel de estructura de las tareas.  Posició de poder. n  Cuanto mayores sean la confianza en el lí su poder y la estructuració de las tareas, der, n mayor control tendráel lí der.  Ademá a travé del cuestionario CMP, Fiedler identifica dos estilos de trato: s, s  Individuos orientado a relaciones, interesados en el trato personal.  Individuos orientado a tareas, interesados en la productividad.

Teorí de as Contenido: La

 Hersey y Blanchard propusieron que las contingencias que determinará el estilo del lí n der dependen de la madurez de los seguidores , en té rminos de su capacidad y disposició n:

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Teorí a Situacional

Trayectoria a la Meta (House)

 La tarea del lí debe adaptarse de manera que contribuya a ayudar a los seguidores a cumplir der sus objetivos, de forma compatible con los objetivos de la organizació n.  Robert House propone dos tipos de factores situacionales moderadores de la relació entre la n conducta del lí y los resultados: der  Factores de contingencia ambiental.  Factores de contingencia de los subordinados.  Ademá se identifican cuatro tipos de liderazgo: s,  Lí directivo. der  Líder “de soporte”.  Lí participativo. der  Lí orientado a logros. der  La teorí propone que la conducta del lí seráineficaz si es redundante con respecto a la a der estructura ambiental o inadecuada con respecto a las caracterí sticas del empleado:  Tareas ambiguas y tensas implica un liderazgo directivo aumenta la satisfacció n.  Tareas estructuradas implica un liderazgo de apoyo aumenta desempeñ y satisfacció o n.  Empleados con mucha capacidad implica un liderazgo directivo resulta redundante  Grupos conflictivos implica un liderazgo directivo aumenta la satisfacció n.  Alto locus de control interno implica un liderazgo directivo disminuye la satisfacció y un n liderazgo participativo aumenta la satisfacció n.

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Estilos de Contextualizació n Concepto  Los líderes, como “canalizadores de significados” eficaces: consiguen que los demá vean las s cosas como ellos las ven.  Diferentes formas de conseguir esto:  A travé del carisma: Los lí s deres carismá ticos consiguen que sus seguidores les atribuyan capacidades de liderazgo extraordinarias a travé de ciertos comportamientos. s  Creando una visió realista y atractiva del futuro de la organizació de la que todos puedan n n ser partí cipes.  Ajuste entre el mensaje que emite y la situació n.  El lí carismá der tico genera una fuerte conexió emocional con sus seguidores; el carisma está n asociado a la admiració la confianza y la predisposició a creer en lo que dice el lí n, n der..  A los lí deres carismá ticos se les suelen atribuir algunas caracterí sticas concretas:

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 Confianza en sí mismo.  Visió n.  Fuertes convicciones.  Comportamiento Extraordinario.  Capacidad para originar cambios.  Conciencia de la realidad.  Algunos autores proponen que la diferencia en la efectividad estáen la capacidad de liderar con un estilo transformador:  Las teorí clá as sicas se basaban en el paradigma del lí transaccional, que usa el poder der (coercitivo o de recompensa) para guiar y motivar a los empleados, aclarando roles y tareas.  Por el contrario, los lí deres trasformadores intentan revitalizar las organizaciones impulsando y desarrollando en sus seguidores la habilidad para cuestionar los modos de realizar las operaciones.  Diferencias entre Lí deres transaccionales y transformadores:  Lí deres transaccionales:  Recompensa contingente: “contrata” el intercambio de esfuerzo por recompensas.  Actú para dar instrucciones (administració por excepció activa) o só para corregir a n n lo problemas (pasiva).  Lí deres transformadores:  Son carismá ticos.  Fuente de inspiració y estí n mulo intelectual para los seguidores.  Hacen una consideració individualizada de los seguidores. n  Tambié proveen recompensas contingentes continuamente. n Liderazgo y Gé nero Concepto  Es falso que los hombres sean mejores lí deres que las mujeres.  La semejanzas en el estilo superan a las diferencias.  A pesar de ello, existen diferencias en el trato a subordinados:  Los hombres se inclinan por un estilo má directivo, de mando y control, basado en la s autoridad jerá rquica.  Las mujeres tienden a ser má participativas, a compartir poder e informació y a s n ejercer como mentoras.  Gran confianza por parte de los gurú en el papel de las mujeres como lí s deres de las “organizaciones del futuro”.  En los altos cargos, las mujeres usan el mismo estilo directivo.

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Tema 8

Comunicació n
Funciones de la Comunicació n  La Comunicació Organizativa se refiere a la trransferencia de significados entre miembros de n una organizació Implica tanto la transmisió en sí n. n misma de las ideas como su comprensió por n quien la recibe.  Funciones de la Comunicació en las organizaciones: n  Controlar: La comunicació permite establecer o mantener normas así n como presionar para que se cumplan.  Motivar: Todos los elementos que refuerzan la motivació (fijació de metas, n n retroalimentació n...) requieren una buena comunicació n.  Permitir la expresió emocional de los empleados. n  Transmitir informació y conocimientos para la toma de decisiones. n Elementos del Proceso de Comunicació n

Concepto

Esquema Conceptual

Concepto de cada uno de los elementos

Dimensiones Relevantes de la Comunicació n en las Organizacione s

 Emisor: Sujeto que codifica un pensamiento.  Codificació vocabulario y conocimiento. n:  Cuatro condiciones afectan a la forma de codificació y decodificació n n:habilidad, actitud, conocimientos y sistema socio-cultural.  Mensaje: lo que se comunica, datos y sí mbolos.  Canal: Medio de comunicació n.  Retroalimentació comprobació de si ha tenido é n: n xito.  Direcció de la Comunicació n n:  La comunicació descendente se dirige a niveles inferiores en la organizació para n n, asignar metas, dar instrucciones, señ problemas. Ejemplo: Las circulares, carteles alar anunciantes, etc. se incluyen aquí .  La comunicació ascendente se dirige a niveles superior en la organizació para obtener n n, feedback e informació local. Ejemplo:Reuniones “de queja”, encuestas de opinión. n  La comunicació horizontal se produce entre niveles jerá n rquicos similares, para ahorrar tiempo y facilitar la coordinació n.  Tipos de redes:  Formal: Relacionado con el trabajo.  Informal: Rumores, cotilleo.  Tipo de lenguaje:

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 Verbal Oral:  Ventajas: velocidad y retroalimentació n.  Desventajas: mayor distorsió (ej.- telé n fono estropeado).  Verbal Escrito:  Ventajas: tangible, verificable, guardar, má cuidadoso. s  Desventajas: consume tiempo y falta feed-back.  No verbal:  Fundamentalmente corporal, permite emitir mensajes de afinidad y estatus, entre otros.  Adicional al verbal , lo complica sustancialmente.  La incorporació de las telecomunicaciones informá n ticas ha reducido algunos problemas del lenguaje:  El correo electró nico permite compaginar la precisió del lenguaje escrito con un coste n de distribució mí n nimo y un feedback relativamente rá pido de los receptores.  Las videoconferencias o “video-conversaciones” permiten apreciar elementos del lenguaje no verbal entre mú ltiples interlocutores en diferentes lugares. La Comunicació en las Organizaciones n ¿ Quécanal de comunicació usar para cada tipo de mensaje? n  La respuesta estáen funció de la capacidad que tenga el canal para: n  Manejar varias claves al mismo tiempo.  Proporcionar un retroalimentació rá n pida.  hacer la comunicació personal. n  Los mensajes ambiguos y complicados requieren un canal má rico. s  Los mensaje má rutinarios pueden ser detallados en canales pobres. s

Elecció de n canal de comunicació n

Esquema Conceptual

Diseñ de red o formal

 Cadena de Mando:  Asociada a una estructura organizativa rí gida.  Fomenta la exactitud en las comunicaciones.  Esquema Conceptual:

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 Red “Rueda”:  Asociada a la organizació en torno a un lí facilita su surgimiento. n der,  Esquema Conceptual:

 Red Multicanal:  Asociada a grupos autodirigidos.  Esquema Conceptual:

Redes Informales

 Los rumores que corren entre los empleados de una empresa constituyen su red informal de comunicació n.  En principio, no está controlados por la administració n n.  A veces tienen má credibilidad que a los comunicados formales. s  Afectan a los intereses personales de los involucrados.  Los estudios muestran la importancia de estas redes informales:  El 75% de los empleados se entera de las cosas por rumores.  Só un 10% de los empleados ejercen de “cotillas”. lo  Los rumores en las organizaciones suelen ser ciertos en un 75%.  ¿ quécircunstancias se generan los rumores? En  Situaciones ambiguas sobre las que la empresa no se pronuncia, o no lo hace de forma creí ble.  Cuando estas situaciones afectan de forma importante a los empleados y la ambigü edad les crea un estado de ansiedad.  ¿ mo limitar los rumores y sus consecuencias negativas? Có  Fijar fechas fijas para la toma de decisiones importantes.  Explicar por quéalgunos asuntos se está administrando secretamente. n  Explicar ventajas e inconvenientes de las alternativas a elegir, incluyendo la descripció n del peor escenario posible. Barreras a la Comunicació Eficaz n  La tergiversació El emisor puede manipular la informació para que aparezca má favorable n: n s a los ojos del receptor.  La percepció selectiva: Los receptores tambié proyectan sus temores o esperanzas sobre los n n mensajes que decodifican. Perciben con má intensidad aquellos mensajes que confirman sus s

Elementos distorsionantes que dificultan la

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comunicació n   Elementos que pueden ayudar a superar estas barreras         teorí Problema: Estereotipo. as. Sobrecarga de informació Si la informació que recibimos excede nuestra capacidad de n: n procesar, podemos cometer errores al priorizar. La ansiedad que provoca la comunicació (oral) hace que se abuse a menudo de canales pobres n (escritos). Implicació del presidente y de los gerentes. n Promover canales de doble ví (ascendente y descendente). a Comunicació cara a cara. n Cuidar especialmente la administració de malas noticias. n Responsabilidad compartida. Adaptar los modelos de mensaje para los distintos receptores. Tratar la comunicació como un proceso continuo. n Los hombres tienden a usar el habla para enfatizar el estatus:  Ofrecer soluciones cuando se les expone un problema les permite sentirse “superiores.  Uso de un lenguaje má directo. s  Usan un lenguaje para enfatizar su independencia, resaltando sus singularidades y diferencias. Las Mujeres tienden a usar el habla para crear ví nculos:  La simple comprensió mutua de los problemas les permite establecer estos ví n nculos.  Tratan de ser má indirectas al señ los errores. s alar  Tendencia a ser menos ostentosas. La semá ntica: Una misma palabra puede tener diferentes significados en diferentes culturas, y hay expresiones imposibles de traducir. Los gestos tambié pueden cambiar el significado de un mensaje segú sea interpretado en n n diferentes culturas. La entonació en la comunicació verbal puede cambiar el sentido del mensaje en diferentes n n culturas segú contexto e importancia. n Existen diferencias culturales en la percepció de la propia realidad al comunicarla. n

Barreras de Sexo en la Comunicació n Oral

Barreras derivadas de las diferencias interculturales

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Tema 9 Poder y Comportamiento Polí en las Organizaciones tico
 El poder en las organizaciones El poder es la capacidad de A para influir en la conducta de B para que actú de acuerdo a los e deseos de A.  Es una capacidad potencial: puede tenerse y no usarse.  Se debe a la existencia de una relació de dependencia en la que A controla alternativas n a las que B concede una alta importancia.  Esta relacionado con el concepto de liderazgo: los lí deres usan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo.  El liderazgo es un caso particular del poder en el que es interpersonal. Sin embargo, cuando hablamos de poder en general, puede ser entre grupos, entre paí ses.  El liderazgo es una forma de poder descendente.  Al hablar del poder, hablamos de un ú nico individuo, no de un grupo.  Es necesario comprender có funciona el poder en las empresas (có lo adquieren y mo mo ejercen sus miembros) para entender y actuar sobre el comportamiento organizativo. Fuentes de Poder en las Organizaciones El puesto ocupado por un individuo o grupo en la organizació le da a menudo capacidad para n obligar, recompensar o controlar la informació n.  El poder coercitivo se basa en el temor a un castigo (despido, degradació reducció de n, n sueldo, traslado a otro puesto...).  El poder de recompensa, por el contrario, se funda en la capacidad de distribuir recompensas valiosas (bonos, ascensos...).  El poder “legítimo” se obtiene por el puesto ocupado en la jerarquí en sí a mismo, que hace que se acepte su autoridad.  El poder de la informació procede del acceso y el control a la misma que puede dar la n posició en la empresa. n Las caracterí sticas personales de un individuo tambié pueden darle capacidad de influencia. n  El poder de experto se basa en la destreza o conocimientos especiales que puedan originar dependencia.  El poder de referencia se genera porque una persona tiene una serie de recursos o rasgos deseables, que hace que los demás intenten imitarle o “agradarle”.  El poder carismá surge de la personalidad y el estilo de trato del individuo. Es un tico caso particular de poder de referencia. En general, cuanto má dependa B de A, má poder tiene A sobre B. s s La dependencia creada por un recurso que uno controla (talento, informació n...) aumenta cuando ese recurso:  Es importante: en las empresas de tecnologí los ingenieros tienen gran poder; en las de a distribució los vendedores... etc. n,  Es escaso: los empleados con habilidades especí ficas muy escasas pueden tener mucho a poder, aú siendo de una categorí má baja. n a s

Concepto

Poder formal

Poder personal

Matices a la relació entre n poder y dependencia

 

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 Es insustituible: cuantos menos sustitutos factibles tenga un recurso, má poder s confiere el controlarlo Tá cticas de Poder Razó Ideas presentadas en base a datos y hechos concretos. n: Amistad: Adulació actitud humilde y amable previo a la solicitud. n, Coalició Sumar el apoyo de otras personas para realizar una petició n: n. Negociació concertar mediante el intercambio de beneficios. n: Asertividad: Expresar con toda claridad la opinió personal para que se cumpla la solicitud y n señ la necesidad de acatar las reglas. alar Autoridad superior: Obtener el apoyar de los superiores para respaldar las solicitudes. Sanciones: Aplicar castigos y recompensa. La tá ctica ó ptima depende de los individuos sobre los que se quiere influenciar:  Para influir en los superiores:  Razó n.  Coalició n.  Amistad.  Negociació n.  Asertividad.  Apoyo de un supervisor.  Para influir en los subordinados:  Razó n.  Asertividad.  Amistad.  Coalició n.  Negociació n.  Apoyo superior.  Incentivos organizacionales. La tá ctica má reclamada es la razó sin importar si la influencia es ascendente o descendente. s n, Otra tá ctica serí combinar al mismo tiempo varias tá a cticas. Algunas tá cticas está relacionados con la comunicació y otros con la estructura. n n, La Polí en las Organizaciones tica En todas las organizaciones se dan las siguientes circunstancias:  Los recursos a distribuir son limitados.  Los miembros de la organizació tienen diferentes intereses y metas. n  Los datos que afectan a la distribució de recursos (desempeñ eficiencia potencial, etc.) n o, no son claros y objetivos sino abiertos a la interpretació n. Los individuos tratarán de “manipular” estos datos para que sean interpretados a favor de sus intereses y metas. Para ello, usan su poder para llevar a cabo actuaciones que no aportan nada a la empresa pero influyen a su favor en la toma de decisiones. No todos los individuos tienen una conducta “intensamente política”, ciertos factores individuales la favorecen:  Supervisió personal: quienes se auto-analizan má frecuentemente son má conscientes n s s

Factores que materializan los empleados su capacidad de influencia

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Tá ctica Óptima

   Concepto 

  Factores individuales 

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de las claves sociales que les condicionan.  El tener un locus de control interno lleva a los individuos a confiar má en la capacidad s de mejorar su situació manipulando las cosas a su favor. n  Maquiavelismo y necesidad de poder.  La inversió en la organizació y las esperanzas de é n n xito afectan a los costes de ser expulsado de la organizació por jugar sucio y los beneficios esperados de manipular n eficazmente.  Pese a la existencia de factores individuales, la presencia de comportamiento polí depende tico má de factores organizativos: s  Las reasignaciones de recursos genera acciones polí ticas para conseguirlos.  Dar oportunidades de ascenso a los empleados genera incentivos pero tambié n actividades de influencia.  Cuanto menor confianza en la organizació má comportamiento polí n, s tico.  Cuanto má subjetiva y competitiva sea la evaluació del rendimiento, má recursos s n s se intentará a intentar influir sobre el evaluador. n  La toma democrá tica de decisiones puede fomentar acciones de influencia.  Cultura organizativa y modelos de conducta: Si la conducta polí resulta premiada a tica nivel directivo, se expandiráal resto de la organizació n.  ¿ mo afecta la polí en las empresas al comportamiento? Có tica

Factores Organizativos

Efecto que genera la polí en las tica empresas al comportamient o

 Esta relació estámoderada por la medida en que el individuo comprenda el proceso polí y n tico lo considere una oportunidad o una amenaza.

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Tema 10 Conflicto y Negociació n
 El proceso de conflicto Se produce un conflicto entre dos partes cuando una parte percibe que otra afecta negativamente a sus intereses.  Implica incompatibilidad de metas, diferentes interpretaciones, desacuerdos en comportamientos,... Hay diferentes enfoques para su estudio:  Tradicional: es perjudicial para todas las variables y hay que eliminarlo.  Relaciones Humanas: convicció que los conflictos son resultado natural e inevitable. n Cierto nivel de conflicto no es malo.  Enfoque interaccionista: conflicto es un proceso necesario para que el grupo se desarrolle eficazmente y no se vuelva apá tico. La postura interaccionista distingue entre:  Conflictos funcionales, que sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeñ o.  Conflictos disfuncionales, que estorban el desempeñ del grupo. o  Los conflictos de relaciones (interpersonales) son casi siempre disfuncionales.  Los conflictos de tareas (contenido y metas del trabajo) o procesos (forma de hacer el trabajo) pueden ser funcionales si son de intensidad baja o moderada. Etapas del proceso de conflicto:

Concepto

Té cnicas

Estilos de Administració de Conflictos n  Té cnicas utilizadas para su resolució n:  Solució problemas. n  Metas de orden superior.  Ampliació de recursos. n  Evasió n.  Allanamiento.  Arreglo.

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 Mandato.  Modificar variable humana.  Modificar variables estructurales. Té cnicas utilizadas para su estimulació n:  Comunicació directa. n  Traer gente de fuera.  Reestructurar la organizació n.  Nombrar un abogado del diablo. Estrategias de Negociació n Es un proceso en el que dos o má partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una s tasa de cambio entre ellas.  Se dan en todo tipo de relaciones entre miembros de grupos y organizaciones.  Normalmente no son tan explí citas como la negociació de un contrato. n  En las estructuras actuales de trabajo en equipo, donde se difumina la autoridad, el desarrollo té cnicas y habilidades de negociació puede ser muy relevante. n Distributiva: Se pretende dividir una cantidad fija de recursos, da un resultado de suma-cero.  Má asociada a acciones de corto plazo. s  Ejemplo: Negociació por los salarios. n Integradora: Se busca uno o má acuerdos que lleven a una situació en la que todos ganen. s n  Má asociada a acciones de largo plazo, en las que todos tengan algo que ganar (acuerdos de s cooperación…etc.).

Concepto de Negociació n

Estrategias

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