ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane
- Manualul participantului -

2000

Tema 1. Aurel Manolescu

REPERE NECESARE PERFECŢIONĂRII STRATEGIILOR ŞI POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA
• Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al dezvoltării economico-sociale * componenta socială a dezvoltării * o evaluare mai complexă a dezvoltării • Necesitatea perfecţionării strategiilor şi politicilor de dezvoltare economico-socială în ceea ce priveşte: * evoluţia şi utilizarea resurselor umane; * educaţia şi sănătatea; * protecţia socială • Preocupările instituţiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau internaţionale * Banca Mondială * Organizaţia Naţiunilor Unite - PNUD * Organizaţia Internaţională a Muncii * Organizaţia Mondială a Sănătăţii • Conceptul dezvoltării umane: * procesul care conduce la extinderea gamei de posibilităţi ce se oferă fiecărui individ • fiinţa umana - centrul acţiunilor dezvoltării * implică trei condiţii esenţiale: • o viaţă îndelungată, într-o lungă stare de sănătate • acumularea de cunoştinţe • accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil (RDU 1995) Raportul mondial al dezvoltării umane (PNUD) Săptămâna anuala a dezvoltării umane (Sesiunea Băncii Mondiale) Raportul anual al dezvoltării umane în România (1995) Componentele esenţiale ale dezvoltării umane • productivitatea • oamenii trebuie să aibă posibilitatea sa-şi sporească. productivitatea • oamenii trebuie să participe deplin la procesul de generare a veniturilor • echitatea - accesul echitabil la opţiuni • durabilitatea - asigurarea accesului la opţiuni şi pentru generaţiile viitoare • împuternicirea - participarea deplină a oamenilor la deciziile şi procesele care le modelează viaţa • Preocupări de a surprinde în indicatori impactul dezvoltării economice asupra vieţii umane • aprecierea stadiului dezvoltării umane • Indicele Dezvoltării Umane (I.D.U.) • măsura simplificată, dar utilă, a evoluţiei societăţii • focalizează atenţia asupra problemelor umane • captează atenţia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea • mărime relativa (are valori cuprinse între 0 şi 1) ce are la baza un set de norme pentru valorile maxime şi minime ale următoarelor componente: • • • •

* speranţa de viată, ca expresie a longevităţii şi a stării de sănătate (25-85 ani) (69,5 ani) * gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%) * gradul de cuprindere în învăţământ (0-100%) (72,2%) * PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD) * ajustat recent la paritatea puterii de cumpărare • Direcţia de evoluţie a unei ţari din perspectiva dezvoltării umane • ierarhizarea ţărilor pe baza valorilor I.D.U. * tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800) * tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800) * tari cu dezvoltare umana scăzută (pana la 0,500) • România în rapoartele P.N.U.D. Anul 1990 1992 1996 Valoarea I.D.U. 0,863 0,763 0,738 Rangul după I.D.U. 41 60 74

• Concluzii: • evaluarea sugerează probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-socială • Raportul Naţional privind Dezvoltarea umană • sursă pentru fundamentarea unor strategii şi politici de dezvoltare economicosociala DINAMICA SOCIALĂ A ORGANIZAŢIEI • Concepţiile privind rolurile indivizilor în mediul organizaţional • Concepţiile privind relaţia individ - organizaţie • Concepţia economistă - Relaţia individ organizaţie este supusă unor constrângeri şi calcule de interese Concurenţa permanentă între indivizi Nevoia de putere (jocurile puterii) şi de dominare Autoritatea = componentă a postului = limitele dreptului de a acţiona Puterea = potenţialul de influenţare = posibilitatea de a produce o schimbare dorită Primatul interesului individual faţă de bunăstarea colectivă Propriile ambiţii sau interese personale cu sau fără Duplicitate Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organizaţiei Înclinaţia de a trişa, de a obţine profituri gratuite din munca şi meritul altora Concepţie mai nouă şi mai pozitivă: Resursele umane = resurse strategice Necesitatea utilizării, protejării şi remunerării potrivitcerinţelor pieţei • Limite Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale Nu se au în vedere diferenţele culturale naţionale Tipul de comportament în mediul organizaţional Constituie rezultatele eşecului sau al incompetenţei de a crea o nouă cultură organizaţională

Stimularea de noi comportamente Mobilizarea capacităţii de angajament, solidaritate, cooperare, încredere şi loialitate • Concluzie Concepţie formală şi realistă, dar incompletă şi incapabilă să sesizeze complexitatea vieţii economico-sociale Concepţia umanistă Relaţia individ organizaţie = caracter afectiv, emotiv, pasional Evidenţiază importanţa valorilor civice pentru dezvoltarea economico-socială Încadrează relaţiile de piaţă şi comportamentele economice într-un sistem de valori civice care stabilesc limitele şi normele activităţii economice Necesitatea unui nou contract social Capitalul social = valorile de încredere, reciprocitate şi angajament mutual Premisă a dezvoltării economice a organizaţiei Limite Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfuncţionale Modele ideologice şi de acţiuni politice incompatibile Concluzie Concepţiile descriu cazuri extreme Organizaţiile oscilează între concepţiile prezentate Reconcilierea concepţiilor prezentate = o provocare Elaborarea unei concepţii globale cu dimensiuni economice şi sociale Încadrarea şi influenţarea relaţiei individ - organizaţie Definirea în timp şi spaţiu a termenilor (modelului) unei noi relaţii individ - organizaţie care poate cuprinde: Valorile fundamentale (eficienţă, calitate, inovaţie, simţ etic, respect, echitate etc.) Mediul de muncă Potenţialul de dezvoltare profesională compatibil cu exigentele vieţii particulare Sistemul de remunerare care Să dea o durata suficientă relaţiei Să mentină un echilibru între înalta performanţă pe termen scurt şi mediu Să stimuleze comportamentele de cooperare Să confere angajaţilor un statut de parteneri (colaboratori) PROBLEME ACTUALE ŞI DE PERSPECTIVĂ ALE DEZVOLTĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII MRU MRU - demers ştiinţific şi practic deosebit de dificil • Modul de a gândi MRU şi de a acţiona pentru perfecţionarea acestuia • Necesitate, practică, domeniu ştiinţific, componentă a economiei de piaţă etc. • Complexitatea exerciţiului managerial sau a problematicii acestuia • Imprevizibilitatea comportamentului uman • Evaluarea unor situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal • Activităţi de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de nemulţumiri.

MRU - domeniul primordial de preocupări în ţările dezvoltate • Studiu realizat în firme mari, mici şi mijlocii • Cea mai importantă schimbare în management • Progresul înregistrat în MRU • Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului • Managementul participativ • Sporirea interesului organizaţiilor pentru MRU • MRU - domeniul marilor schimbări, al marilor obiective de realizat • Conţinutul şi calitatea MRU • Factor ce aduce un potenţial avantaj competitiv • Condiţionează succesul şi performanţa • Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate şi profit vor fi influenţate direct de MRU Bariere ale dezvoltării si implementării MRU • Organizaţiile doresc rezultate rapide, imediate şi verificabile • Unele rezultate sunt dificil de cuantificat • Lipsa unor evidenţe primare sistematice privind problemele de personal • Conceptul de eficienţă şi implicit metodologia de calcul sunt încă tributare unor mentalităţi constituite în condiţii istorice diferite • Sunt elaborate şi se cunosc puţine metode adecvate iar când sunt create apar greutăţi reale în obţinerea datelor necesare calculelor Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbărilor necesare şi nici suficiente resurse pentru finanţarea programelor de personal • Organizaţiile riscă să piardă sume mult mai mari pe termen lung • Rezolvarea problemelor apare în timp iar unele programe de personal nu presupun resurse financiare mari • Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal în sfera lor de influenţă • Postul tinde să fie considerat cel mai potrivit pentru formularea şi implementarea programelor şi politicilor de personal Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a compartimentului de resurse umane • Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparţinând responsabilităţii generale • Problemele oamenilor exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană • Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu productivitatea, calitatea şi eficienţa activităţii acestora • Responsabilitatea se împarte pentru a se asigura monitorizarea activă a politicilor şi programelor de personal Teama abordării unor probleme de personal datorită încercărilor anterioare nereuşite, datorită faptului că managerii nu dau atenţia cuvenită sau nu doresc, întotdeauna, implementarea politicilor şi programelor de personal • Insuficienta fundamentare a deciziilor sau soluţiilor adoptate • Insuficienta înţelegere a aportului diferitelor domenii ştiinţifice • Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale funcţiunii de personal • Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele şi evaluările calitative sunt folosite destul de rar • Preocupările în domeniu au mai mult un caracter periodic şi curativ şi nu permanent si

mentalităţi sau comportamente fac parte din tradiţia (cultura) naţională şi apariţia costumelor străvechi • Schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile • Schimbările survenite în sistemul de valori umane • Schimbările au adesea o exprimare vagă şi o relevanta incerta • Trăsăturile de personalitate sunt bine fixate în timp • Valorile umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii datorită percepţiilor diferite • Valori economice . în comportamentul managerilor a unor practici cât mai adecvate privind personalul Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec în viaţa particulară a angajaţilor sau sunt respinse de aceştia ca fiind nerelevante •Percepţia greşită a unor practici manageriale • Existenţa unor idei preconcepute privind comportamentul • Etichetări care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente • Asigurarea confidenţialităţii • Unele preocupări pot fi surse de nemulţumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal • Iniţierea unor schimbări poate fi percepută ca o ameninţare • Unele programe de personal pot fi folosite în mod abuziv ca o ameninţare • Necesitatea identificării problemelor reale ale angajaţilor prin informarea şi educarea acestora • Crearea unei atmosfere utile comunicări • Comunicarea interpersonală • Comunicarea organizaţionala • Îmbunătăţirea comunicării în MRU • Sesizarea şi anihilarea factorilor de distorsiune • Îmbunătăţirea eficacităţii comunicării • Încurajarea comunicării în dublu sens şi a feedback-ului • Cultivarea şi menţinerea credibilităţii • Dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător • Sporirea încrederii personalului în autorealizarea fiecărui individ Unele obiceiuri. într-o manieră cât mai naturală.preventiv • Practici manageriale improvizate • Rezolvarea problemelor după principiul "văzând şi făcând" • Rezultatul exclusiv al experienţei proprii • Necesitatea introducerii.parte integrantă a structurii organizatorice • Asimilarea activităţilor din acest domeniu cu o funcţie de bază a organizaţiei şi cu o munca administrativă sau birocratică • Organizarea compartimentului într-un mod care să asigure cele mai moderne servicii personalului • Filosofie şi valori aflate în concordanţă cu cele ale organizaţiei • Viziune orientată către nevoile strategice ale organizaţiei • Transformarea funcţiunii de personal într-o funcţiune strategică • Transformarea strategiei globale a organizaţiei într-o strategie de resurse umane .perceperea timpului liber Concluzie • Problematica suscită la reflecţie şi la o analiză mai atentă a acesteia PROBLEME DE PERSPECTIVĂ A DEZVOLTĂRII MRU Modificarea locului. rolului şi contribuţiei funcţiunii de personal în cadrul organizaţiei • Compartimentul de resurse umane .nivel de trai "acceptabil" • Valori sociale .

capacitate de negociere etc. instruire. • Impactul asupra evaluării activităţilor de personal • Raportul între eficienţa sau productivitatea pe termen scurt şi termen lung Considerarea funcţiunii de personal tot atât de profesională ca toate celelalte funcţiuni ale organizaţiei Cerinţe noi faţă de managerii de personal Competenţe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară. cunoştinţe în ştiinţele comportamentale. perfecţionare etc.) • Fumizarea de date şi de informaţii pentru îmbunătăţirea calităţii deciziilor financiare ce afectează activităţile de personal • Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor convenţionale de contabilitate • Tratarea cheltuielilor cu pregătirea şi dezvoltarea personalului ca nişte costuri ce reduc profitul • Costuri ce nu sunt necesare Dezvoltarea şi utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane • Recomandarea Comitetului Contabilităţii Resurselor Umane al Asociaţiei Americane de Contabilitate • Folosirea datelor şi informaţiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru fundamentarea deciziilor interne precum şi evidenţierea lor printr-un raport anual al organizaţiei • Fumizarea unei perspective mai cuprinzătoare asupra valorii resurselor umane • Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor asociate recrutării.cele mai importante investiţii ale căror rezultate sunt tot mai evidente in timp • Resursele umane şi managementul acestora . investitorilor etc. selecţiei. cadre-eroi.) Concepţii privind identificarea şi recrutarea managerilor Concepţie bazată pe o imagine eroică a managerilor Activitatea trebuie condusă de o elită de cadre.potenţial unic şi nelimitat (schimbare. persoane excepţionale.substanţial potenţial competitiv • Resursele umane . persoane cu o dezvoltare rapidă a carierei (aşa-zisul "drum rapid") Sunt persoane inovatoare şi întreprinzătoare .• Abordarea strategică a activităţilor de personal • Modele comportamentale necesare realizării viziunii strategice Tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei în opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli • Tratarea investiţiilor în dezvoltarea personalului la acelaşi nivel cu celelalte investiţii • Tratarea cheltuielilor cu pregătirea şi dezvoltarea personalului ca nişte cheltuieli de investiţii capitale care cresc capacitatea productivă a angajaţilor • Resursele umane .) • Eficacitatea utilizării celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane • Anunţata revanşă a resurselor umane asupra celorlalte resurse • Importanta resurselor în fundamentarea eficientei şi competitivităţii organizaţionale • Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a activităţilor de personal • Contabilitatea resurselor umane . pregătirii şi dezvoltării angajaţilor etc. adaptare.una dintre cele mai agresive încercări de estimare a contribuţiei economice a activităţilor de personal • Procesul de identificare şi măsurare a datelor şi informaţiilor privind resursele umane şi de comunicare a acestora părţilor interesate (managerilor.

managerii sunt legaţi mai mult de profesie decât de o anumita organizaţie Integrarea managerilor într-o anumită cultură organizaţională este destul de dificilă Preocupările pentru noi abordări se explica prin disfuncţionalităţile pe care concepţiile prezentate le provoacă • Creşterea continuă a ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor umane Realizarea unor schimbări adecvate în activităţile de personal care să permită sporirea funcţionalităţii acestora prin folosirea tehnicii modeme de calcul Trecerea de la societatea industrială la societatea informaţională Economie bazata pe folosirea informaţiei Piaţa mondială în care informaţia circula prin Internet Economie digitală îndreptată spre informaţie şi bazată pe resurse umane şi reţea (Internet) Trecerea la o economie realizată la distanţă (telemunca.mai mult profesionalism Ameninţarea structurilor piramidale Reducerea nivelurilor manageriale intermediare • Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mult mai largă şi tratarea interdisciplinară a acestora Cultura organizaţională Comportament organizaţional Managementul performanţei Managementul internaţional al resurselor umane Aspectele ergonomice ale activităţii etc. TIPURI DE STRATEGII ÎN DOMENIUL RESUESELOR UMANE Funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei • Strategia de personal orientată spre investiţii Are în vedere deciziile privind investiţiile Resursele umane devin element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei Strategia investiţională tradiţională se limita. teleprezenţa) Pregătirea pentru schimbarea mentalităţii Educaţia şi munca la distanţă Mai multă tehnologie .Comportamentul lor este motivat de o puternică nevoie de reuşită Nu sunt produsul unei anumite culturi organizaţionale Creează un climat de înaltă performanţă la care trebuie să se alinieze tendinţa de a crea o "prăpastie" între elita şi restul personalului Concepţie bazată pe profesiunea de manager Ca şi alţi specialişti. telebanca. îndeosebi.mai multă reacţie umană . la aspectele economice şi tehnice Avantaje Diminuează rezistenţa la schimbare Permite luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane Reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului Sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategiei organizaţiei . managerii trebuie să adere la valorile specifice profesiunii lor Comportamentul este determinat în primul rând de principiile etice Afectiv.

• Strategia de personal orientată spre resurse Presupune inversarea raportului scop-mijloace Resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei organizaţiei Funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia Compartimentul de personal sugerează ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente Problemele de personal sunt deja incluse în strategia organizaţiei Problemele nu apar numai în faza de realizare a strategiei Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător Întrebarea dominantă în viziunea tradiţională: "Ce personal este necesar pentru a realiza strategia organizaţiei?" trebuie înlocuită cu întrebarea: "Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?" Dezvoltarea resurselor umane devine premisă necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii Potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei organizaţiei Măreşte succesul competiţional şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane Necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor Strategia orientată spre aspectele financiare nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului şi folosirea potenţialului acestuia Aduce în prim-plan pericolul orientării unilaterale spre personal Nu ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei Este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare Importanţa acordată valorilor relevante ale organizaţiei Echitate. informare şi comunicare.Creşte capacitatea de reacţie sau de adaptare a organizaţiei Activitate de personal anticipativă • Strategia de personal orientată valoric Are în vedere respectarea intereselor. realizarea personala. dorinţa de siguranţă etc. . performanţă.

. maşini) şi. • elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la patrimoniul unei întreprinderi (experienţă. Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).Tema 2 Deaconu Alexandrina FORMAREA PERSONALULUI 1. În acest context. formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea acestui patrimoniu. reţele informaţionale. Ori. de proceduri şi de experienţe. metode specifice. brevete. element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne. cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze. Este bine să facem diferenţa între: • elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital. Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe. etc). cunoştinţe tehnice şi comerciale. transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a supravieţuirii. Necesitatea formării Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente.

De aceea. . recrutarea şi formarea animatorilor. . defineşte o structură a mâinii de lucru şi propune mijloace de acţiune. este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de planificare. • Rolul său este triplu : el este observator pentru că analizează nevoile. Drept urmare. el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. Cine răspunde de formare Responsabilul cu formarea: dispune de un buget alocat acestei acţiuni. are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. şi depăşeşte imaginea stereotipă a „responsabilului cu învăţământul“. controlează mijloacele materiale. el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării.el poate deveni consilier al directorului general.2. are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii. Astfel: • Sub raport ierarhic. activitatea de formare va fi exercitată de responsabilul de personal. El va perturba activitatea curentă şi se va găsi frecvent în conflict cu oamenii de producţie. apreciază eficacitatea programelor întreprinse. trebuie să fie adjunct al directorului de resurse umane sau în cazul în care formarea este vitală pentru firmă . etc.el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind implicat în sistemul de repartiţie a sarcinilor. În unităţile de importanţă medie sau mică. el asigură gestiunea ansamblului de acţiuni.

.provoacă efecte asemănătoare. orice degradare a condiţiilor de muncă .nivelul deşeurilor.ea permite ajustarea resurselor externe (angajări.ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile. Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu managerii. În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane. Anchetele acoperă în acelaşi timp: discuţiile informale. aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului. consultările cu managerii şi executanţii precum şi. . studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice. Printre indicatorii semnificativi. un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare.absolută sau relativă . mutări în cadrul grupului) în raport cu nevoile. Determinarea nevoilor de formare Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite: • Rezultatele managementului previzional al resurselor umane. Să reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele: .3.numărul de accidente. dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune. indispoziţie care nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. . reţinem: . Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului. • Anchete informale şi formale.fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor. aceasta este ipoteza unei formări de adaptare şi de reconversie. în mod evident. al rebuturilor. În general. • Utilizarea indicatorilor statistici de alertă. dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste sprijinul. . acesta constituie.

Ea poate fi însă incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii.creşterea absenteismului. Ea depinde : • de cei implicaţi în desfăşurarea sa. alegerea între calea internă şi externă se face pe baza următoarelor criterii : . Astfel identificăm formarea internă şi formarea externă. . Modalităţi de formare Formarea se poate realiza în moduri diferite. . garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior. a întârzierilor. . Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor de formare.tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe. În ansamblu. Anchetele publicate confirmă faptul că. pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. .. 4. persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern care prezintă. al abaterilor disciplinare.rentabilitatea previzională a fiecăreia din cele două căi. în ochii lor. .numărul reclamaţiilor. • Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.vechimea (experienţa) în domeniul formării şi.politica de relaţii din întreprinderea respectivă.

Un aspect esenţial este opţiunea cu privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.• de durata sa.seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea. Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe. în măsura în care formarea vine să întrerupă activitatea productivă.stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată). Posibilităţile existente în procesul de formare necesită o decizie: persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se consacra perfecţionării. În cele mai multe cazuri. . • de ritmul desfăşurării.stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte două restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei persoane şi timpul consacrat producţiei curente în întreprindere). . Cel mai adesea formarea se realizează prin: . Chiar dacă nu există limită inferioară. acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp.conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv. Durata este legată de importanţa mesajului transmis dar şi de sumele alocate fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Formarea internă Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a cunoştinţelor prin faptul că: . nu par a fi indicate într-un proces de învăţare şi au efecte mai puţin evidente. constituie maximum suportabil pentru părţile în cauză. . majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în timp. au arătat că: opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile compacte şi cei care optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor profesională. acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă. 5.

putem evidenţia: ucenicia: rezervată tinerilor lucrători. Este greu de măsurat care sunt costurile ascunse şi efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidenţe. procedurile formalizate de educare: cursuri. două operaţii de formare nu sunt identice. seminarii care fac obiectul unor reflecţii avansate în domeniu. Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii. Niciodată. este o cale esenţială de perfecţionare. formarea la locul de muncă: acest mod de dobândire de cunoştinţe. cele mai vizibile. învaţă muncind. în scopul utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor. orice salariat. oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate. Gruparea propusă mai jos reţine trei categorii care ţin de: caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare. în compensare. manageri şi funcţionari.• • ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un mijloc de creştere a performanţei organizaţiei. nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. de la o întreprindere la alta sau chiar în aceeaşi întreprindere. unor acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie). cel mai adesea. cea care decide în acest caz este organizaţia care defineşte modalităţile şi controlează aplicarea lor. neformalizat. stagii. să se grupeze operaţiile de formare. dimensiunea grupului. • • ea nu se desfăşoară în mod obligatoriu continuu şi dă naştere. în acest domeniu diversitatea este regula. Este totuşi util. Astfel. maiştri. Operaţiile de formare pot viza: . ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de lucru. tipul de formare şi. individul implicat în procesul de formare poate beneficia de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale. tehnici productive. Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care. în raport cu intensitatea relaţiilor lor cu producţia: lucrători direct productivi.

de provenienţă omogenă.G. I.“.- tehnici de gestiune. A. Poate fi formulat următorul principiu: cu cât ne depărtăm de secvenţa de bază „lucrători direct productivi perfecţionaţi în domeniul tehnicilor de producţie .I. Dimensiunea grupului G. dispersată sau nu. Tehnici productive E. Lucrători direct productivi B. constituie ultimul criteriu reţinut. Metode şi mijloace de formare Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi de obicei în procesul de formare: motivaţia.numeroşi.F. Diferitele posibilităţi de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de acţiuni de formare şi alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raţional. H. metode de management şi relaţii umane. Tehnici şi metode de gestiune C. Numeroşiprovenienţă omogenă. Maiştri Domenii de formare D.D. cu atât controlul şi măsurarea efectelor este mai dificilă. Cel mai dificil este să se măsoare rentabilitatea acţiunilor vizând o pregătire generală a unui mic grup de manageri foarte dispersaţi în întreprindere . reacţia şi controlul.C. stimularea. Puţin numeroşiprovenienţă omogenă. Numeroşicompartimente diverse. Metode de management. Manageri şi funcţionari F. Relaţii umane. În tabelul următor regăsim schema tipurilor de formare: Indivizi implicaţi A. . 6. Dimensiunea grupului şi provenienţa sa.

în măsura posibilului. de-a lungul procesului de învăţare. „Motivaţia de moment“ depinde de atractivitatea programului de învăţământ. .Controlul se efectuează. Dacă este foarte puternică. Aceste observaţii delimitează câmpul de eficacitate al educării. în faţa căruia. Aceasta permite definirea de concepte noi. nefiind implicaţi în acţiune. . fără ca eroarea să aibă consecinţe importante. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a cunoştinţelor.„Motivaţia pe lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu şi este. înainte de toate. cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci. sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului şi. adică permit să li se testeze reacţiile. .conduce la pasivitate. adică printr-o schematizare a realului. pe de o parte. să se situeze. • Metode de simulare care se concretizează în jocuri de roluri şi care îi implică pe cursanţi. dobândirea unui limbaj specific şi formalizarea cu proceduri noi. prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.pornind de la cursuri. 30% din ceea ce vede şi. filme. dacă este prea scăzută .Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă deoarece astfel.Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca. Aceste metode reprezintă fundamentul formării pentru că ele permit să se evidenţieze concepte în raport cu realitatea exemplificată. o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de formare. în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate. indivizii cursanţi vor putea reacţiona mai liber. 50% din ceea ce înţelege şi vede. . cărţi. în mod informal. 20% din ceea ce înţelege. să fie descoperite şi formulate de către cursant. • Metode de identificare. etc. ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii conflictuale care dăunează învăţării. • 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă. pe de altă parte. • Testele de memorizare arată că omul reţine în medie: 10% din ceea ce citeşte. conştient sau nu.. Ele justifică alegerea mijloacelor şi metodelor de formare: •Acumularea de cunoştinţe teoretice .

. 7. • Acţiuni controlate „pe teren“ . Ele permit lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate. • cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor. • cheltuielile de echipament. Costul formării interne se compune din: • remuneraţii ale celor care efectuează formarea.care se asociază fructuos cu celelalte metode. Costul formării Acesta conţine două mari componente: Costul formării externe care se compune din: • valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe. • remuneraţia cursanţilor.• Metode de reflecţie critică care constau în analiza situaţiilor reale trecute. • remuneraţii aferente cursanţilor. în calitate de specialişti şi în efectuarea unui demers analitic al reacţiilor părţilor implicate.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor formării : INPUT Acţiune de formare Nivel 1 Eficacitate pedagogică Nivel 2 Modificare de comportament Nivel 3 Variaţia de randament OUTPUT Performanţă Ameliorarea calitativă sau cantitativă a producţiei Exemplu: Formarea în domeniul limbii portugheze a membrilor serviciului export dintr-o mare întreprindere Test de cunoştinţe la ieşirea din stagiu Raporturi mai frecvente şi mai complete cu clientela braziliană Creşterea numărului de contracte semnate Creşterea cifrei de afaceri la export Fig. Foarte des. cheltuiala este angajată fără să existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile.1. în mod paradoxal.8. Efectele formării şi măsurarea lor În practică. relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa cheltuielilor acceptate contrastează. cu slaba cunoaştere a rezultatelor ce sunt aşteptate. . Efectele formării.

la evoluţia pozitivă a randamentului. . în mod sigur. de asemenea. ceea ce este insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina formatorilor pentru că doar ei sunt interesaţi şi competenţi. foarte des. doar primul nivel este examinat. Stoc de cunoştinţe profesionale 2 1 Formare 3 4 5 Climat social 5 Organizare 6 6 Δ Capital intelectual 7 Δ Capital Material 6 Δ Flexibilitate Performanţă 6 Fig.2 Formarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţiei.Se constată că. •Aprecierea organizaţii efectelor formării asupra îmbunătăţirii performanţelor unei Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui relaţii sunt în acelaşi timp sociale şi economice. De fapt. revine responsabililor de resurse umane să măsoare incidenţa formării la nivelul 2 şi 3. în practică. nu există nici o corelaţie sigură între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor. în schimb. schimbarea comportamentelor nu conduce.

în cazuri limită. Indivizii implicaţi în procesul formării constituie un eşantion semnificativ al lucrătorilor.Legătura 1 Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune. deoarece: ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului. ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică. chiar dacă el nu se traduce în îmbunătăţirea organizării serviciilor. etc. Legătura 4 Ridicarea nivelului de cunoştinţe. de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său absolut. în clarificarea raporturilor. cel puţin în momentul punerii în aplicare. o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. În cursul derulării formării. Rezultă de aici o îmbunătăţire a organizării care s-ar putea traduce într-o mai mare eficacitate a circulaţiei informaţiei. mai degrabă. Legătura 2 Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare. să rămână neschimbat. dar şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la îmbunătăţirea procesului. Legătura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate. este vorba aici. asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire la funcţionarea întreprinderii. părerea lor constituind deci un aport preţios. în mai buna conducere a serviciilor. care poate. într-un număr mai redus de erori. ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor. .

formarea generează conflicte. poate rămâne neschimbată înainte şi după formare. ● Alte efecte ale formării Introducerea formării în întreprindere nu este neutră: formarea înseamnă în acelaşi timp transformarea structurilor. în concepţia lucrătorului.Legătura 5 Traduce inter-relaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor. . efectele sunt pozitive. Cel mai adesea. •Distorsiunea între cunoştinţe şi putere Oricărui post îi corespunde un cuplu competenţă-responsabilitate. Legătura 6. de o creştere a puterii sale şi deseori a remuneraţiei. climatul social şi organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură individuală“.7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii şi se adaugă variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a determina creşterea nivelului de performanţă a organizaţiei. Orice creştere a nivelului de cunoştinţe apreciată ca fiind substanţială. trebuie să fie urmată. dar uneori. provoacă frustrări şi dezechilibre. Apare astfel o situaţie de conflict care rezultă din discrepanţa dintre puterea de drept şi puterea de fapt. Dar atribuţiile. adică puterea încredinţată de ierarhie. a raporturilor de forţă şi a ierarhiei puterilor.

în raport cu lucrătorii de acelaşi nivel. Impresia de a fi victima unei provocări măreşte agresivitatea faţă de ierarhie. sau când munca în cauză nu cere nici un supliment de calificare. Vor fi astfel înclinaţi să critice ierarhia şi să solicite redefinirea sarcinii lor. a formelor de exercitare a puterii. Aşa stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“ care vizează pregătirea cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangardă care nu pot fi aplicate pentru că cer o schimbare brutală a modului de producţie. cunoştinţele nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va produce efectul de difuzare. din alte întreprinderi. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei cauze esenţiale ale acestei imposibilităţi: obiectivul de eficacitate a formării neatins: responsabilii afirmă că pentru fiecare compartiment există un efectiv minim ce trebuie să urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Cei mai mulţi consideră că sub un prag de cursanţi reprezentând 30% din efective. nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. revendicare care antrenează o punere în discuţie a funcţionării structurii organizaţiei. a ierarhiilor. inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile sunt prost definite în raport cu nevoile. . - inerţia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cunoştinţelor dobândite.•Frustrările formării Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde modelului care le-a fost propus în timpul stagiilor sau că. fenomen frecvent pentru lucrătorii executanţi.

cât şi cognitive. În ambele situaţii. •Conflictele de conţinut se referă. intră în conflict (conflict de conţinut) şi este foarte probabil să înceapă să-şi "descopere" reciproc caracteristici care le irită (conflict emoţional). Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice.Tema 4. De exemplu. conflictele interpersonale nu pot fi încadrate precis într-o categorie sau în alta. În loc să colaboreze pentru realizarea obiectivelor. la dezacordul faţă de politicile organizaţiei. În realitate. Doru Curteanu MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 1. Părţile aflate în conflict se manifestă numai periodic. managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interacţiune dintre persoanele aflate în conflict prin specificul sarcinilor atribuite. IMPORTANŢA REZOLVĂRII CONFLICTELOR Oricine a lucrat într-o organizaţie a observat probabil existenţa conflictelor. spre exemplu. În funcţie de nivelul de asertivitate (tendinţa de autoimpunere) şi a celui de cooperare există patru moduri fundamentale de a răspunde unui conflict: . două persoane care concurează în cadrul organizaţiei. De exemplu. în restul timpului apar alte lucruri mai importante până când se întâmplă ceva care redeclanşează conflictul. fiind o expresie a dinamicii organizaţionale şi câteodată un factor de progres. managementul conflictelor necesită atât abordări emoţionale. managerul trebuie să-şi asume rolul de mediator şi să creeze condiţiile pentru negociere sau rezolvarea problemei în cadrul unei şedinţe de confruntare. •Conflictele emoţionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de către manager a exprimării emoţiilor părţilor implicate prin ajutarea acestora în dezvoltarea abilităţilor de autoexpunere. diferenţe de opinii privind domeniul de responsabilitate şi rolul în cadrul organizaţiei şi competiţia directă pentru atingerea aceluiaşi obiectiv personal. Pentru a controla conflictul managerul trebuie să identifice ce anume stârneşte conflictul şi ce forţe împiedică exprimarea lui. Acestea par a fi inerente structurii organizaţiilor. TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL Există două tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de conţinut şi conflictele emoţionale. 2. în cele mai multe cazuri ele constituie o piedică importantă în realizarea obiectivelor organizaţiei. părţile implicate într-un conflict vor cheltui timp şi efort pentru a-şi sabota reciproc acţiunile. De aceea. Pentru rezolvarea acestor conflicte. acestea cuprinzând atât elemente de conţinut cât şi emoţionale. În aceste condiţii putem concluziona că abilităţile în controlarea şi/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru asigurarea succesului organizaţiei. managerul nu rezolvă conflictul ci facilitează rezolvarea lui de către părţile implicate. Deşi conflictele nu au întotdeauna un caracter distructiv. aceasta implicând un număr mare de interdependenţe care generează în mod inevitabil conflicte interpersonale. primire şi acordare de feedback necesare în stabilirea încrederii interpersonale.

Alţii evită conflictele cu orice preţ. Totuşi multe persoane au tendinţa de a recţiona de cele mai multe ori printr-un singur stil. Se face apel la păstrarea armoniei relaţiilor şi în numele acesteia problemele sunt amânate. pe baza unor date valabile. Studiile efectuate arată că metoda confruntării este cea mai eficace în rezolvarea conflictelor. În caz contrar. Alţii au tendinţa de a coopera şi privesc orice situaţie cu intenţia de a realiza un compromis. Unii oameni. de aceea o vom detalia în cele ce urmează. O persoană îşi poate folosi statutul sau poziţia pentru a impune o anumită soluţie. •Confruntarea. Se bazează pe analizarea divergenţelor şi ajungerea la o înţelegere considerată satisfăcătoare. Părţile implicate trebuie anunţate în prealabil referitor la şedinţa de confruntare propusă. nu-şi apără niciodată convingerile. subordonatul nu va putea fi suficient de sincer în exprimarea cauzelor conflictului. Părţile aflate în conflict schimbă informaţii şi exprimă deschis ceea ce cred. timpul şi conducerea procesului decizional referitor la organizarea şedinţei. În plus. părţile implicate . 3. •Evitarea.Asertivitate puternică COMPETIŢIE ESCHIVĂ Cooperare slabă COLABORARE CONCESIE Cooperare deplină Asertivitate redusă Figura 1. Unii sunt înclinaţi spre competiţie şi încearcă să câştige în orice situaţie. neputându-se adapta la situaţia de fapt. acestea se agravează cu timpul. 4. Acest lucru se întâmplă atunci când un superior îşi impune soluţia în mod unilateral. care le este propriu. Modalităţi de reacţie la conflict Fiecare abordare are o bază logică şi fiecare poate fi cea mai potrivită la un moment dat. METODE DE ABORDARE A CONFLICTELOR •Compromisul. Pentru a egaliza diferenţele de putere este indicat să se aleagă un loc neutru şi eventual să-i fie permis subordonatului să-şi cheme un coleg în calitate de aliat. De multe ori însă. data şi ora acesteia fiind necesar să fie alese într-un moment de minimă încărcare cu activitate. Soluţionarea problemei ia în considerare diferenţele de opinii. Este totuşi utilă în situaţiile în care problema este lipsită de importanţă sau cei implicaţi nu vor putea. Obiectivul este obţinerea consensului. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare al şedinţei. •Forţarea (recursul la putere). cu încredere în sine foarte redusă. ŞEDINŢA DE CONFRUNTARE Dacă managerul consideră că persoanele aflate în conflict sunt pregătite pentru a suporta o confruntare directă. oricum. părţile aflate în conflict rămân cu senzaţia că ambele au avut de pierdut prin soluţia de compromis. De multe ori însă. dacă este vorba de o confruntarea dintre un şef şi subordonatul său trebuie evitată alegerea biroului şefului ca loc de desfăşurare. Pentru reuşita şedinţei de confruntare sunt critice locul. cădea de acord. poate alege soluţia rezolvării conflictului prin facilitarea unei întâlniri în cadrul unei şedinţe speciale.

Această cerinţă se poate realiza prin implicarea lor în luarea deciziei cu privire la organizarea şedinţei de confruntare. în ceea ce priveşte renegocierea soluţiei în cazul în care lucrurile continuă să nu meargă bine. de studiere reciprocă. Etapa de integrare În etapa de integrare mediatorul încearcă să ajute părţile aflate în conflict să conştientizeze punctele de vedere comune şi să discute rezolvarea acelor probleme asupra cărora continuă să aibă opinii diferite. Este indicat ca înaintea şedinţei de confruntare managerul să discute individual cu fiecare persoană pentru a diagnostica natura conflictului. . părţile pot recurge la o atitudine de aşteptare. mediatorul poate interveni atrăgându-le atenţia asupra modului în care comunică. Etapa de diferenţiere Etapa de diferenţiere constă în oferirea posibilităţii părţilor implicate în conflict de a-şi descrie pe larg punctul de vedere. Etapa de urmărire Este important ca în etapa de integrare să se stabilească o întâlnire ulterioară care este indicat să aibă loc la mai puţin de o săptămână după şedinţa de confruntare. Mediatorul conflictului trebuie să solicite persoanelor aflate în conflict să se abţină deocamdată de la căutarea de soluţii. Totodată.în conflict trebuie să aibă intenţia de a rezolva conflictul. mediatorul trebuie să creeze un cadru care să permită exprimarea sentimentelor pozitive ale părţilor. Mediatorul caută să insufle încredere părţilor că există o soluţie la care pot ajunge. Dacă părţile continuă să comunice într-o manieră defensivă. integrarea şi urmărirea. eventual. sentimente care este de presupus că există din moment ce au acceptat şedinţa de confruntare. aceste discuţii permit părţilor să se gândească şi să verbalizeze factorii care determină conflictul fără a se îngrijora că oponentul va profita de această analiză. Acestea trebuie să se rezume la prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe. Managerul care mediază conflictul trebuie să conştientizeze existenţa a 3 etape în rezolvarea conflictelor: diferenţierea. Mediatorul trebuie să provoace alternativ exprimarea deschisă a punctelor de vedere ale părţilor care pot manifesta reţineri în acest sens de teamă că adversarul va încerca să găsească punctele slabe ale argumentelor proprii în loc să răspundă deschis la problema de fond. De asemenea el trebuie să obţină acordul părţilor cu privire la susţinerea soluţiei negociate şi. abordând aspecte minore. Utilizând tehnica reformulării se reduce nivelul de emotivitate în cadrul discuţiei şi gradul de defensivitate ce caracterizează relaţia dintre persoanele aflate în conflict. În plus. În special în partea introductivă a şedinţei de confruntare. Alte acţiuni pe care managerul care mediază conflictul este util să le întreprindă sunt: (1) stabilirea aspectelor importante care urmează să fie discutate. Se poate cere fiecărei părţi să reformuleze poziţia exprimată de partea adversă. mediatorul poate considera necesar să focalizeze atenţia asupra diagnosticării cauzelor conflictului precizând aspectele pe care le consideră importante de abordat în urma discuţiilor pe care le-a avut cu fiecare persoană în parte. O strategie utilă în etapa de diferenţiere a conflictului este încurajarea feedbackului. (3) observarea şi precizarea disfuncţionalităţilor în modul în care părţile interacţionează în cadrul confruntării. În lipsa unui astfel de demers. Nimeni nu e dispus să facă primul o mişcare importantă care ar putea fi privită de celălalt ca o încercare de reconciliere şi deci ca o slăbiciune. De multe ori persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de vedere şi preocupate de a-şi exprima propriile argumente încât nu ascultă ce spun ceilalţi. El poate de asemenea să pună sub semnul întrebării dorinţa părţilor de a rezolva conflictul şi căuta să obţină acordul lor în acest sens şi asupra necesităţii sincerităţii în procesul de comunicare. (2) provocarea alternativă a reacţiilor părţilor aflate în conflict.

5. . dacă într-o fabrică care lucrează în schimburi. b. d. stabilirea unei situaţii de muncă în care recompensa poate fi obţinută numai printr-un comportament de cooperare. Aceasta se poate realiza prin: a. schimbarea mediului de muncă. Va exista o perioadă de tranziţie în care părţile nu vor reuşi să implementeze în totalitate soluţia convenită. În această perioadă conflictul poate reapare. persoanele implicate având tendinţa de a reveni la comportamentele cu care sunt obişnuite. dacă cauza conflictului este imixtiunea în activităţile uneia sau ambelor persoane. Acest fapt se datorează puternicii concurenţe dintre şefii de schimb şi va cauza importante pierderi de producţie. în sensul îndepărtării acestora. şefii de tură sunt recompensaţi în funcţie de cantităţile realizate. c. Şedinţele de urmărire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar şi pentru recâştigarea implicării părţilor în modificarea comportamentului conform soluţiei stabilite de comun acord. De exemplu. formarea unei relaţii de schimb între părţile aflate în conflict constând.Deşi părţile au ajuns la o soluţie comună. datorită timpilor de întrerupere cu repararea utilajului. aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. în furnizarea reciprocă de servicii profesionale. Un exemplu în acest sens poate fi modificarea amplasării birourilor persoanelor aflate în conflict. ei nu vor raporta schimbului următor defecţiunile utilajelor ci vor încerca să le repare pentru a funcţiona până la sfârşitul schimbului. Soluţia în acest caz este eliminarea acestui tip de evaluare şi recompensare. ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect. TIPURI DE SOLUŢII POSIBILE Soluţionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaţii în care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. spre exemplu. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel încât părţile aflate în conflict să fie încurajate să coopereze.

de debraiaj .Munca se desfăşoară normal dar nu se întocmesc documentele destinate administraţiei .De regulă.Participă unele subunităţi sau categorii de personal Finalitatea Profesionale .Urmăresc îmbunătăţirea salariilor. În România legea care guvernează soluţionarea conflictelor de muncă este Legea 15/11februarie 1991.Vizează convenţiile de muncă De solidaritate .turnante .Intervine într-un punct strategic. O formă de conflict social deschis o reprezintă greva. Aceste conflicte se împart în raport cu nivelul la care apar în: • conflicte individuale • conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau specialitate profesională • conflicte la nivelul întregii întreprinderi. afectând întreprinderii întreaga activitate .Declanşate fără intervenţia sindicatului sau contrar opiniei acestuia Legalitatea Legale .Cuprind întregul personal cuprindere Parţiale .Maximum 2 ore Propriu-zise .de limitare a timpului . de către sindicate declanşare Spontane .Sunt considerate ilegale Pentru salvgardarea unor .Greva de tip “japonez” lucrului Cu încetarea lucrului . Grevele sunt de mai multe tipuri: Criterii de Categorii de greve Caracteristici clasificare Forma De avertisment .Declanşate conform legii Ilegale .Sunt supuse observaţiei toate formalităţile administrative .sectoriale .Sunt la graniţa dintre grevele profesionale drepturi fundamentale şi cele politice Metoda de Clasice organizare Speciale .administrative .Au loc succesiv: pe secţii.6.cu ocuparea .Afectează numai unele sectoare . pe profesii . care constituie o încetare colectivă şi voluntară a muncii de către personalul salariat.parţiale .Greve scurte şi repetate .Au drept scop sprijinirea salariaţilor din alte întreprinderi Politice . a condiţiilor de muncă Cu obiectiv convenţional . în scopul realizării unor revendicări profesionale cărora întreprinderea refuză să le dea curs.Se opreşte lucrul Modul de Organizate .de zel .Declanşate prin încălcarea legii Gradul de Totale .Nu încetează munca dar reduc randamentul . Hotărârea de declanşare a grevei se ia de către sindicate cu acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor.Durată variabilă Întreruperea Fără încetarea lucrului . CONFLICTELE DE MUNCĂ (SOCIALE) Conflictele de muncă sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic şi social ale angajaţilor.Se folosesc mai multe forme combinate .cockteil .Reducerea timpului de lucru de lucru .

stocuri. foarte defavorabil) • revendicările (şi ordinea de prioritate a acestora). • stocuri.3 . • personalul. • atitudinea concurenţilor. sistemul. clienţi). a) Negocierea Aspectele privind negocierea vor fi tratate pe larg ulterior. • poziţia bancherilor. livrări. • atitudinea managerilor de nivel mediu şi inferior faţă de conducerea firmei şi grevişti. faţă de managerii de nivel mediu şi inferior şi faţă de grevişti. • opinia publică. • solidaritate. alta? • Cine conduce conflictul? . • mass media. • caracteristicile ramurii şi concurenţa.) 2.4 săptămâni. • procentul greviştilor în total personal. • costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile – 2 . comenzi. favorabil. • mediul economic al întreprinderii (bănci. • intensitatea motivaţiilor greviştilor. • poziţia clienţilor. • primăria. • managementul de nivel mediu şi inferior. întreprinderea. etc.). • cadru legislativ. 3. • atitudinea greviştilor faţă de conducerea firmei. • atitudinea non-greviştilor faţă de conducerea firmei. • Care este principala problemă: conducerea firrmei. • Există noutăţi? • susţinere financiară. • sindicatele (o bună cunoaştere a partenerilor este primordială). • context politic. • opinia publică. conciliere.Soluţionarea conflictelor de muncă Se realizează prin negociere. Prezentăm aici două grile de analiză a conflictelor deschise pentru pregătirea negocierilor management-sindicate: Grile de analiză a conflictelor deschise A – pentru conducerea firmei 1.Culegerea de informaţii • întreprinderea (cifra de afaceri. • guvernul şi reprezentanţii acestuia în teritoriu. faţă de managerii de nivel mediu şi inferior şi faţă de non-grevişti. defavorabil. • costul actual al grevei. • poziţia acţionarilor. etc. • familiile personalului. furnizori. mediere sau arbitraj.Cauze şi tip (spontană sau nu.Evaluarea raportului de forţe (exemplu scală de evaluare: foarte favorabil.

etc).Rezultate (privind rezolvarea revendicărilor.concordant 4 . utilizând următoarea scală de notare: 6 . solidaritatea membrilor de sindicat.într-o oarecare măsură neconcordant 2 . dificultăţi) 4. 6. 2.Legături existente şi percepute (între muncitori. influenţă asupra conflictului. Medierea presupune ca terţa persoană care intervine să-şi asume un rol activ. Activitate Autoevaluarea capacităţii de rezolvare a conflictelor Gândiţi-vă la modul în care acţionaţi la locul de muncă. Acordaţi câte un punctaj (de la 1 la 6) fiecărei afirmaţii dintre cele de mai jos. muncitori.total neconcordant . În legislaţia românească nu se face diferenţă între conciliere şi mediere. puteri publice.total concordant 5 . b) Concilierea şi medierea Concilierea constă în intervenţia unei terţe persoane sau comisii de conciliere care acordă asistenţă părţilor atunci când negocierile directe intră în impas.• De ce fonduri dispun greviştii? • Primesc ajutor din exterior? De la cine? • Care este reacţia familiilor greviştilor? 4.Revendicări şi metode de acţiune. Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale poate solicita soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj. Această iniţiativă se comunică în scris părţilor implicate. raportul de forţe. • Deplasarea motivului revendicărilor. În termen de trei zile de la primirea documentaţiei privind conflictul comisia are obligaţia să convoace părţile pentru a analiza conflictul de muncă.Strategiile conducerii • Informare. sporirea gradului de implantare a sindicatului. legea prevede două tipuri de conciliere: directă şi prin intermediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. c) Arbitrajul În cazul în care greva s-a derulat pe o perioadă de 20 zile fără ca părţile implicate să fi ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interesele economiei naţionale sau interese de ordin umanitar. B – pentru sindicat 1.Evoluţia raportului de forţe (de ce?. unul din partea angajaţilor şi unul din partea MMPS. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei. în cadrul conducerii. în măsura în care corespund comportamentului dumneavoastră real. iar în termen de 24 ore va pronunţa o hotărâre definitivă care se comunică părţilor iar conflictul se consideră încheiat. înţelegerea mecanismelor de funcţionare a societăţii).Poziţia părţilor în prezent şi în evoluţie (patronat.într-o oarecare măsură concordant 3 . 5. etc). organizaţii sindicale – din întreprindere şi din afara ei). cu populaţia. consecinţe. • Acţiuni posibil de întreprins pentru satisfacerea (cel puţin parţială) a revendicărilor.Mediul şi influenţa sa: etape. la data comunicării suspendându-se continuarea grevei.neconcordant 1 . impactul acestora (unitate de acţiune. cauze. 3. În România. audiind părţile şi propunându-le o soluţie.

19. 15. Îl încurajez să pună întrebări şi să-şi exprime punctul de vedere. Evit să îl acuz că acordă prioritate intereselor personale. 8. 21. 14. 22. Ajut persoanele să se concentreze asupra modului în care conflictul le afectează performanţele profesionale. Caut mai întâi domeniile în care eu şi interlocutorul suntem de acord.Atunci când constat că subordonatul are nevoie să fie corectat: 1.119: aveţi abilităţi medii în rezolvarea conflictelor. Manifest interes real şi preocupare pentru critica care mi se aduce. 4. . Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este sub 97: sunteţi între ultimii 25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele. Nu neg existenţa conflictului şi îi acord toată atenţia. Mă concentrez asupra unei singure probleme o dată. Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este cuprins între 98 . Însumaţi punctajul pentru cele 24 de afirmaţii. Asigur ca nici una dintre părţi să nu domine conversaţia. identificând problemele care trebuie discutate. Accept ideea că este posibil ca unele aspecte ale criticii să fie justificate. 18. Evit să devin defensiv. Precizez ceea ce aşteptam de la el şi care sunt cerinţele care au fost încălcate. Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este cuprins între 120 . indiferent de părerea mea personală. 3. 2. Păstrez discuţia centrată pe probleme şi comportamente şi nu pe persoane. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului. Îi explic ceea ce doresc şi îi solicit părerea. 5. încep cu cele mai simple şi apoi trec la cele mai dificile. chiar dacă nu sunt de acord cu ea. 11. Insist să ajungem la un acord privind un plan de remediere a situaţiei. Ajut părţile să identifice domeniile în care sunt de acord. Nu iau partea nici uneia dintre părţi. Atunci când cineva se plânge în legătură cu ceea ce am făcut sau mă critică: 9. Descriu problema în funcţie de comportamentul observat. 13. Solicit informaţii suplimentare în legătură cu critica care mi se aduce. 12. consecinţele acestuia şi sentimentele mele în legătură cu acestea. 23. 16. 6. Îi explic punctul meu de vedere până când îl înţelege complet şi corect.144: sunteţi între primii 25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele. 10. Îi vorbesc despre problema apărută prezentând-o şi ca pe o problemă a mea. 24. 7. 20. Atunci când mediez conflictul între două persoane: 17. Solicit persoanei care m-a criticat să-mi sugereze cum ar fi trebuit să procedez pentru a nu genera această situaţie. Dacă sunt implicate mai multe probleme. Ajut părţile să genereze mai multe soluţii ale problemei.

În cadrul proiectului de dezvoltare organizaţională personalul a beneficiat de instruire care să le permită să-şi înţeleagă reciproc funcţiile şi activităţile şi a început să ia decizii în grup. aţi discuta cu el despre această problemă. . În cadrul grupului lui Iulian. nici unul dintre ei nefiind membru de sindicat: Vlad . producătoare de bunuri de consum. acesta era un membru de neînlocuit în cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu şi faptul de a conduce microbuzul . La Iaşi a lucrat pe postul de contabil.A. cu un sindicat puternic.ar fi constituit un avantaj oferit lui Mircea pentru a-l determina să reziste la ofertele firmelor concurente.şi a-l putea folosi evident după program . Iulian Tănase a fost transferat de la filiala Iaşi la Sediul Central din Bucureşti al firmei OMEGA S.responsabil cu contabilitatea costurilor. Dacă aţi fi şeful lui Iulian. Stela . Mircea . neobişnuit să vadă vreo decizie pusă la îndoială de subordonaţi. pentru a prelua postul de office manager. moralul personalului era într-o stare foarte proastă. Însă. La sediul central era în plină derulare un proiect de dezvoltare organizaţională având drept scop îmbunătăţirea moralului angajaţilor şi sporirea producţiei. Deşi se află de mult timp pe piaţă şi a înregistrat succese financiare nu are o reputaţie de întreprindere inovatoare. conduse de cel mai în vârstă angajat din cadrul colectivului. Victor îşi rupsese un picior şi era nevoie ca altcineva să conducă microbuzul.stenografa şi Lucia .asistent contabil.Studiu de caz OMEGA S.A. De câţiva ani. În urma acestei confruntări.secretara. fiind cel mai în vârstă. Victor era cel care conducea microbuzul. O primă astfel de decizie a fost stabilirea programului şedinţelor de instruire. Cum aţi structura o şedinţă de confruntare între părţile aflate în conflict? Ar trebui ca toate cele trei femei să fie invitate? Unde ar trebui să aibă loc şedinţa? Jucaţi rolurile persoanelor implicate şi pe al mediatorului în cadrul grupului dvs. ca parte a programului de dezvoltare organizaţională. Ce acţiuni ar putea întreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul? Studiu de caz Cercuri de calitate sau probleme de calitate Locul O mare întreprindere. Directorul general încuraja participarea angajaţilor la luarea deciziilor. iar stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. de curând. Ele credeau că decizia lui Iulian era discriminatorie şi i-au cerut să o modifice. Cum? 2.responsabilă cu realizarea programelor de producţie. Victor responsabil cu personalul. Ioana . firma pusese la dispoziţia angajaţilor microbuze pentru transportul la şi de la serviciu. 3. Iulian l-a desemnat pe Mircea ca şofer pentru că (aşa cum a explicat mai târziu). s-a supărat şi le-a dat afară din birou. În subordinea lui Iulian se aflau încă 6 salariaţi. Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru că Ioana era mai în vârstă decât Mircea. Întrebări pentru discuţie: 1. Iulian.

Spre uimirea tuturor. în care angajaţii din cadrul unei echipe de producţie se oferă în mod voluntar să identifice. dornică de succes şi are o bună pregătire teoretică.” Elena Petrescu. Se întreabă cum ar putea să reconstruiască acea etică şi disciplină a muncii pe care oamenii săi le aveau. în opinia sa. analizeze şi rezolve probleme legate de activitatea zilnică de la locul de muncă. sugestiile obţinute din activitatea cercurilor de calitate conduc la realizarea de economii şi la îmbunătăţirea calităţii produselor. Este managerul de resurse umane al firmei. parcurgând toate treptele ierarhice. în mare. dintre care primii doi i-a petrecut la sediul central al acesteia. în mod evident companiei nu îi pasă de noi. Corneliu Popa. Este liderul sindical. Doza puternică de realitate pe care a experimentat-o nu se compară cu nimic din ceea ce a învăţat până în acel moment. Din acel moment însă relaţiile dintre management şi sindicat s-au caracterizat prin suspiciune şi neîncredere. îngrozitoare. Deşi parţial această evoluţie poate fi pusă pe seama declinului economiei la nivel naţional. dar de curând au apărut probleme: profitul a înregistrat o scădere considerabilă. el are sentimentul că o altă cauză o constituie reducerea competitivităţii produselor firmei datorită problemelor legate de controlul calităţii. De fapt. la Bucureşti. negocierile cu conducerea firmei se împotmoliseră şi a organizat o grevă. dar. Este absolventă a facultăţii Management din cadrul Academiei de Studii Economice. În al doilea an de când se afla la conducerea sindicatului. una dintre propunerile lor a condus la îmbunătăţirea substanţială a ratei de respingere a unuia dintre produsele “problemă” . La început angajaţii au fost sceptici. poziţie pe care o deţine de 10 ani. sunt înstrăinaţi de faţă de interesele companiei. Când a fost ales prima dată condiţiile de muncă în cadrul firmei erau. Întreaga sa carieră s-a derulat în cadrul acestei firme. marketing. Petre Dinescu. După ce a obţinut acordul directorului general. Situaţia Una dintre ideile Elenei Petrescu vizează implementarea cercurilor de calitate. Deşi stăpâneşte bine tehnicile şi deţine abilităţile necesare postului său el şi-a pierdut speranţa de a putea să îmbunătăţească relaţiile cu sindicatul. dar câţiva s-au oferit să participe la şedinţele de instruire necesare. El urmează să iasă la pensie peste doi ani şi ar dori ca această perioadă să fie cât mai liniştită cu putinţă. planificarea producţiei în vederea numirii ei ca şefă a unei secţii în cadrul fabricii. Aceasta a durat numai câteva zile dar a pus bazele obţinerii unor drepturi pentru angajaţi în anii care au urmat. Atitudinea lor poate fi caracterizată prin afirmaţia unuia dintre ei: “De ce ne-am implica mai mult. În plus care este stimulentul pentru a face o treabă bună? Noi credem că am putea oferi firmei mai mult decât munca fizică dar nici un manager nu stă să ne asculte ideile.Principalele personaje Dumitru Ion. Elena a implementat conceptul cercului de calitate în una din cele două echipe aflate sub conducerea ei. Abia au scăzut puţin profiturile anul trecut şi se şi vorbeşte despre concedieri. membrii cercului de calitate au produs câteva propuneri foarte utile. Angajaţii. Opinia sa este că muncitorilor nu le mai pasă ca pe vremuri de munca lor. Este inteligentă. În prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca urmare a dificultăţilor financiare pe care le traversează întreprinderea. de regulă. Totodată este cunoscut faptul că. Lucrează pentru companie de trei ani. de la ajutor de şef de secţie până la manager general. Sunt de vârste şi calificări diferite. iar puterea muncitorilor de a influenţa deciziile extrem de redusă. post pe care îl ocupă după greva de acum câţiva ani. În primii doi ani a fost rotită în diverse posturi în cadrul compartimentelor de personal. Din punctul ei de vedere acesta părea tocmai instrumentul necesar pentru recâştigarea interesului şi motivarea angajaţilor. I se pare că angajaţii nu au nici un respect pentru ceea ce fac şi nu sunt motivaţi. Având în subordine 2 şefi de echipă şi 30 muncitori se întreabă dacă programul de pregătire la care a fost supusă îi este de vreun folos.

Aceste programe constau în înmânarea noilor angajaţi a unui . Absenteismul în rândul membrilor cercului a scăzut cu 25%. Principalele instrumente ale comunicării cu angajaţii sunt: programele de orientare şi integrare a noilor angajaţi. Dumitru Ion s-a gândit să facă publică experienţa în cadrul companiei. vestea despre intenţiile conducerii în ceea ce priveşte cercurile de calitate a ajuns şi la liderul sindical. Efectul acestui demers a fost acela că angajaţii au refuzat să participe la cercurile de calitate şi s-au simţit şi mai înstrăinaţi faţă de companie. A organizat o şedinţă cu principalii manageri pentru a discuta implementarea cercurilor de calitate. moralul şi motivaţia angajaţilor care participau la cerc s-a îmbunătăţit considerabil. orar. Ele urmăresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe şi indirecte. În sprijinul acestor afirmaţii Corneliu Popa a adus o serie de articole care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de creştere a productivităţii. b) Programele de orientare şi integrare a noilor angajaţi Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapidă a noilor angajaţi. Bazându-se pe succesul înregistrat. Chiar şi singurul cerc care a funcţionat efectiv a fost forţat prin presiunea colegilor membrilor săi să se desfiinţeze. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate în diverse componente ale organizaţiei. În mod informal. Ce persoană nu a fost inclusă în procesul de implementare a cercurilor de calitate? Ar trebui să se încerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum? 7. • Explicarea stării în care se găseşte organizaţia (constrângeri sau oportunităţi) pentru angajaţii acesteia. Este legitim ca liderul sindical să reacţioneze aşa cum a făcut-o? 3. COMUNICAREA CU ANGAJAŢII a) Scopurile şi importanţa comunicării cu angajaţii Comunicarea cu angajaţii este procesul formal de schimb de informaţii şi de înţelegere a acestora. regulile şi procedurile interne organizaţiei. parcursuri de carieră. managerii. tuturor membrilor sindicatului li s-a spus că cercurile de calitate nu sunt decât o nouă încercare a managementului de a obţine de la ei mai multă muncă fără nici o recompensă suplimentară. Reacţia sa a fost: “Ce dracu’ mai pune la cale conducerea de data asta!?” În dimineaţa următoare. Comunicarea eficace cu angajaţii are drept scop: • Identificarea dorinţelor angajaţilor. politicile şi procedurile acesteia. Chiar mai înainte însă ca directorul general să îi solicite un raport Elenei Petrescu. pentru a o disemina. câţiva manageri mai dinamici s-au arătat interesaţi de aplicarea conceptului. ancheta organizaţională. structura. Care este percepţia dumneavoastră în ceea ce priveşte relaţia management-sindicat? 2. PREVENIREA CONFLICTELOR SOCIALE. în beneficiul ambelor părţi implicate. • Explicarea aşteptărilor organizaţiei şi managerilor în ceea ce priveşte standardele de performanţă şi scopurilor stabilite (strategice şi tactice) şi informarea angajaţilor asupra oportunităţilor privind evoluţia în carieră. Mai mult. care are loc între organizaţie sau manageri şi angajaţi. schemele de sugestii din partea angajaţilor şi ziarul de întreprindere. a imaginii şi atitudinii lor faţă de organizaţie. Întrebări pentru discuţie 1.ale firmei. istoricul şi misiunea organizaţiei.

............... în care noul manager este prezentat colegilor din celelalte compartimente sau/şi la şedinţe de informare............................................................................9 Indexări. calitatea managementului.........20 Oportunităţi de evoluţie în carieră........................ absenteismul.................…9 Salariul........... valorile. în persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct......................................................8 Ce câştigi..................... Studiile arată că activităţi realiste şi eficace de orientare şi integrare a noilor angajaţi au ca efect reducerea fluctuaţiei personalului.................. satisfacţia la locul de muncă.........................................4 Filosofie şi obiective.......................... (3) măsurarea comportamentelor: performanţa..................................................................................10 Sporuri........................................................18 Confidenţialitate........................…2 Misiune.....22 Anexe............. conflicte de rol.............10 Premii............................................... psihologi) şi urmăresc o varietate de scopuri: (1) identificarea percepţiei angajaţilor faţă de politicile şi procedurile firmei..…...........7 Ce facem..........................................................23 c) Ancheta organizaţională Aceste studii trebuie realizate de către un personal calificat (sociologi.........exemplar din Regulamentul de organizare şi funcţionare...............................................9 Trepte salariale.......................................…21 Promovarea................................................................................................ adesea a unei publicaţii interne speciale şi din atribuirea unui mentor.............................. Pentru manageri.. Acestea sunt eficace dacă transmit informaţii adecvate şi actualizate privind normele..........…1 Despre companie.............................................16 Cand eşti la lucru..........22 Evaluări ale activităţii.... etc.................................................................................13 Absenţe permise............... atitudinile şi comportamentele apreciate de organizaţie..17 Aspectul personal................... etc........….............................. Conţinutul unei publicaţii de orientare a noilor angajaţi Orientare....5 Unde acţionăm. se recurge adesea la un “tur al firmei”................................................ Programele de orientare durează de la câteva ore la două săptămâni şi sunt iniţiate în prima săptămână de la angajare..................................16 Scheme de sugestii..9 Ore suplimentare........17 Modul de a răspunde la telefon...................................................19 Demisia..................................................... climatul organizaţional şi comunicaţional..............................................................19 Probleme legate de muncă......................................... care are rolul de a-l informa în legătură cu aspectele informale din cadrul organizaţiei.......21 Formare şi perfecţionare.......................…. etc......….15 Concedii şi alocaţii de maternitate.............................................................................. fluctuaţia............................................... sporirea motivaţiei şi ataşamentului faţă de organizaţie.........11 Vacanţe.…......19 Perioada de probă. ..............18 Prezenţa... (2) măsurarea reacţiilor angajaţilor: nivelul de stres organizaţional........................

• analiza datelor şi acordarea de feedback angajaţilor cu privire la concluziile studiului. Un aspect extrem de important pentru reuşita anchetei îl constituie asigurarea confidenţialităţii respondenţilor. etc).să nu conţină formulări negative sau duble negaţii. Este util ca în elaborarea acestor soluţii să fie implicaţi şi angajaţii care vor fi afectaţi de implementarea lor. Aţi dori să participaţi într-o măsură mai mare la planificarea activităţii firmei? 8. . • alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar. . la specialişti din afara întreprinderii. observare. • analizarea validităţii sistemului de măsurare care va fi utilizat. Vă simţiţi mai apropiat de subordonaţii dumneavoastră decât de şefi? 11. pentru a evita obosirea respondentului şi a asigura fiabilitatea răspunsurilor sale. managerii. Prezentăm în continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului comunicaţional din cadrul unei organizaţii.Rezultatele obţinute din astfel de studii se utilizează pentru a determina calitatea mediului organizaţional intern şi măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea situaţiei existente. • identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obţinute. . • alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei şi modul în care aceasta se va integra într-o strategie pe termen lung.succesiunea logică a întrebărilor. un eşantion din rândul angajaţilor. eficacitatea strategiei şi politicilor de management al resurselor umane ale companiei.o întrebare să conţină o singură idee. • stabilirea populaţiei investigate (toţi angajaţii. fundamentarea programelor de schimbare şi dezvoltare organizaţională. statistici şi analiza documentelor. Formularea întrebărilor trebuie să respecte câteva principii: . Credeţi că actualele canale de informare sunt adecvate? 6.să nu sugereze un anumit răspuns. . sau doar personalul din anumite compartimente). Ce sugestii aveţi pentru îmbunătăţirea modului de desfăşurare a şedinţelor? 7. • elaborarea de soluţii de către manageri pe baza rezultatelor obţinute privind perfecţionarea programelor existente sau lansarea altora noi. chestionar destinat şefilor de echipă: Întrebare 1. Aveţi sentimentul că participaţi la planificarea activităţii firmei? 3. În ceea ce priveşte elaborarea chestionarelor pentru anchetele organizaţionale se recomandă utilizarea unui număr maxim de 30 întrebări. Autoritatea conferită de postul dumneavoastră este suficientă pentru a vă îndeplini responsabilităţile? 9. Pentru realizarea unei anchete organizaţionale este necesară parcurgerea următorilor paşi: • stabilirea obiectivelor cercetării şi a percepţiilor angajaţilor care vor trebui măsurate. • colectarea efectivă a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul şi modul în care va fi asigurată participarea angajaţilor).simplitatea şi accesibilitatea limbajului folosit. Promovările sunt acordate în general indivizilor merituoşi? . Aveţi sentimentul că sunteţi informat în mod adecvat referitor la obiectivele şi strategia pe termen lung a firmei? 4. . în funcţie de temele abordate.să evite utilizarea de termeni contradictorii.plasarea datelor de identificare la final. . Aveţi sentimentul că participaţi la conducerea firmei? 2. spre exemplu. prin apelarea. Ce gen de informaţii aţi dori să primiţi? 5. Vă simţiţi în largul dumneavoastră când este nevoie să apelaţi la sfatul şefului? 10. interviu.

produselor şi la schimbările propuse? 15. depăşind frontierele echipei de lucru. În implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate două reţete de eşec: 1. de competitivitate. • solicitarea în mod activ şi constant de soluţii de la angajaţi la problemele percepute de către aceştia. motivaţia şi informaţiile necesare pentru a acţiona ca parte a managementului? 13. M10 : Recompensarea participanţilor la Cercul de calitate se face în principal prin mijloace nonfinaciare (vacanţe. U4 : Cercul de calitate este format din voluntari. firmei. Pentru o bună introducere a Cercurilor de calitate trebuie să se procedeze la o instruire rapidă a ansamblului personalului în ceea ce priveşte metoda şi la constituirea unor “Cercuri de calitate pentru manageri” cu rol de centre de pilotaj. Cooperarea şi contactele cu celelalte compartimente sunt satisfăcătoare? 14. A face din Cercul de calitate o operaţie locală. Obiectivele acestor scheme sunt următoarele: • stimularea comunicaţiilor ascendente. Funcţionarea unui Cerc de calitate se bazează pe 10 concepte fundamentale pe care le vom prezenta pe scurt marcându-le cu litera E. semne distinctive în echipamentul de lucru. A face din Cercul de calitate o operaţie cu caracter exclusiv uman şi social. Cercul de calitate este un grup de angajaţi (10 . .12. în general). fără a-i ataşa concepte şi acţiuni aplicabile ansamblului întreprinderii. prin aplicare. un spirit de cooperare. U7 : Cercul de calitate practică lucrul în echipă şi încurajează libera exprimare. etc. U3 : Oamenii trebuie instruiţi în legătură cu aceste metode care le vor imbogăţi.Primiţi instrumentele. medalii. U5 : Cercul de calitate îşi stabileşte programul de lucru în mod autonom. umană sau managerială: E1 : Calitatea reprezintă un atu strategic major şi un factor de rentabilitate. pentru a identifica şi rezolva probleme legate de munca lor. • creşterea motivaţiei.14 persoane). diplome. a şedinţelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastră? d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajaţilor Schemele de sugestii din partea angajaţilor pot îmbrăca forma cutiilor de scrisori pentru propuneri. 2. M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct. aparţinând aceluiaşi grup de muncă sau având aceeaşi meserie. M8 : Cercul de calitate prezintă superiorilor ierarhici propuneri de soluţii care se pot referi la diferite domenii funcţionale. Pentru sugestiile care produc economii importante se oferă iniţiatorilor premii în bani (15% din economia realizată). E2 : Creşterea calităţii trebuie să se bazeze pe metode precise de analiză. care se întâlnesc periodic (de două ori pe lună. Managementul vă furnizează în mod adecvat informaţii referitoare la starea şi tendinţele ramurii. serviciului sau compartimentului respectiv. calificarea. Ei îşi vor forma şi un limbaj care le va permite să comunice mai bine cu superiorii ierarhici şi cu membrii altor servicii. sugestii şi reclamaţii. a concursurilor care premiază cele mai bune idei şi inovaţii. de respect pentru clienţi.). • îmbunătăţirea calităţii şi realizarea unor economii. receptivităţii la schimbare şi calităţii vieţii la locul de muncă. U9 : Punerea la punct a soluţiilor si aplicarea lor armonioasă presupun un limbaj comun în cadrul organizaţiei. U sau M dupa cum acestea au o dominantă economică.

de regulă. ramura. de exemplu. un articol de fond al conducerii firmei – referitor la strategia şi politica generală a firmei. Ziarul de întreprindere poate cuprinde următoarele rubrici permanente: • • • • • editorialul redactorului şef. rubrica “pe scurt”: noi materiale. comerciale. . Periodicitatea de apariţie a ziarului este indicat să fie una lunară sau trimestrială. la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile care se fac pentru asigurarea securităţii locurilor de muncă ale anagajaţilor. program de lucru.e) Publicaţii interne – ziarul de întreprindere Ziarul de întreprindere constituie o modalitate de circulaţie liberă. naşteri. decese. un articol semnat de directorul general al firmei – scurt şi bine ilustrat.. El este utilizat. familiile acestora şi pensionari). rubrica “evenimente personale”: căsătorii. secţie. funcţia. cercetări. fie la locul de muncă. îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. sociale (formarea personalului. anagajări. reportaje fotografice. aspecte regionale. curierul cititorilor – minimum două pagini în care se reproduc scrisori semnate: nume şi prenume. starea economiei. Ziarul se distribuie gratuit angajaţilor firmei. locul de muncă. Numărul de pagini: de la 20 la 40. • un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii referitor. descendentă şi ascendentă a informaţiei în cadrul firmei. salarii. europene. articole privind mediul extern al firmei: concurenţa. în marile companii şi se adresează ansamblului personalului (salariaţi. inclusiv eventualele pagini cu publicitate. Nu trebuie uitate interviurile cu liderii sindicali sau alţi reprezentanţi ai angajaţilor. promovări..). uşor de citit: 21 x 30. pensionări. • • • • informaţii tehnice. naţionale. dar şi criteriilor economice. Reportajele trebuie să conţină text. interviuri. produse. atelier. un reportaj referitor la viaţa la locul de muncă al salariaţilor dintr-o anumită filială. la domiciliu. atractiv. fie prin poştă. tehnologii. Formatul său trebuie să fie practic. pentru a răspunde necesităţii de a fi actual. pentru a fi siguri că va ajunge şi la familiile acestora şi pensionari. mondiale. oportunităţi de evoluţie în carieră etc. stil “axă de reflecţie”. Interviurile vor fi însoţite de fotografii ilustrând tema abordată. noi contracte colective de muncă etc.

posibilitatea ca informaţia să fie păstrată. călătorii. benzi desenate. concerte. pagina sportivă: actualitate sportivă – din firmă şi din afara ei. o penetrare mai profundă a informaţiilor – datorită suportului scris. articole sport.• • • • “mica publicitate” cu anunţuri gratuite: vânzări. închirieri apartamente. animale.. umor. expoziţii. . pagina culturală: apariţii cărţi. etc. Avantajele pe care le oferă ziarul de întreprindere constau într-un impact bun asupra angajaţilor şi familiilor acestora. teatru. cinema. un coeficient de lecturare acceptabil. auto. cumpărări.

la împărţirea lor. Recomandarea se baza pe faptul că temperatura în secţiile de producţie era foarte ridicată (40 grade Celsius) şi că firma înregistrase profituri însemnate în anul fiscal precedent şi era normal ca angajaţii să participe la. să facă managementul firmei? Număr de răspunsuri 16 8 8 6 4 2 2 . Deoarece anul trecut se instalase aer condiţionat în bufet. În mod unanim. Peste două săptămâni managerul de resurse umane urma să prezinte un raport şi pe baza acestuia să se decidă ce era de făcut. La sfârşitul anului curent. mai bine ne-ar fi mărit salariile Bufetul este pentru manageri Este foarte bine Alte comentarii Întrebări pentru dezbatere 1. productivitatea muncii crescuse. S-a constatat că din nou profiturile fuseseră ridicate. a recomandat Preşedintelui firmei să se instaleze aer condiţionat în bufetul firmei. Comitetul de Direcţie al S. Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singură informaţie: “Precizaţi-vă reacţia faţă de instalarea aerului condiţionat în bufetul firmei. DUNGA S. ce ar trebui. Rezultatele anchetei arată că angajaţii sunt nerecunoscători pentru instalarea aerului condiţionat la bufet? 2. Preşedintele firmei se întreba ce tip de acţiune ar fi fost mai apreciată de angajaţi. membrii Comitetului au decis că angajaţii meritau o apreciere şi recunoaştere suplimentară pentru munca lor. iar fluctuaţia personalului se redusese.C. Comitetul de Direcţie s-a întrunit într-o şedinţă de analiză a rezultatelor financire obţinute. După prelucrarea răspunsurilor a rezultat următoarea situaţie: Reacţia Nu ştiam că s-a instalat aer condiţionat la bufet Nu mănânc niciodată acolo Aş fi vrut să fie instalat aer condiţionat în întreaga uzină Dacă conducerea firmei îşi poate permite să cheltuiască atâţia bani.A. Preşedintele l-a rugat pe managerul de resurse umane să administreze un chestionar unui eşantion de 50 de angajaţi pentru a vedea ce impact a avut măsura instalării aerului condiţionat la bufetul firmei.” S-au primit 46 de formulare completate din cele 50 expediate.Studiu de caz Nu totul merge după cum ne aşteptam În urmă cu un an. Motivele pentru care managementul şi-a propus să instaleze aer condiţionat la bufet erau bine întemeiate? Pe baza rezultatelor anchetei. în acest mod. Când ar fi trebuit realizată ancheta privind atitudinea angajaţilor? 3. în opinia dumneavoastră.

SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ MOTIVAREA ÎN MUNCĂ Ce este motivarea? În prezent. Teoria nevoilor. Putem. reţinem: 1. motivarea este un termen des utilizat. Teorii interacţioniste. individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic. Teoria aşteptărilor. Teoria nevoilor Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a fost următoarea: “Ce motiveză individul. Teoria echitatii. pentru satisfacerea acelei nevoi. să reţinem următoarea definiţie: Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie. unanim acceptată. 4. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă. 2. Deaconu Alexandrina MOTIVAREA.Tema 7. totuşi. 1. (Larousse) Teorii privind motivaţia Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie. în cadrul întreprinderii. 3. ce îl determină să acţioneze?” .

ea constituie o sursă de motivare. • conţinutul muncii. • sentimentul de putere. a răspuns: individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Factorii motori: • posibilităţile de carieră. Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale: • • nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printro piramidă . Punct neutru* Satisfacţie . un curent teoretic. Factorii de igienă: • relaţiile şef-subordonat.La această întrebare. Teoria lui Herzberg (1960) În anii 60. Maslow (1954) Pornind de la observaţii clinice. Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor lui A. nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare. • responsabilitatea. • bună apreciere a performanţelor. • politica de personal din întreprindere. • avantajele sociale. În momentul în care a fost satisfăcută. • condiţiile materiale. El a încercat să identifice care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt surse de insatisfacţie (factori de igienă). atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută. influenţat de psihologi.

Factori de motivare legaţi de conţinutul muncii: • realizare. a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi. • Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi formulează câteva ipoteze diferite despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie. Teoria E. Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt: • Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea. * Absenţa insatisfacţiei. 2. • dificultatea de a explica demotivarea. randament “neutru” convenabil (obişnuit. • avansarea. • consideraţia primită. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor. Numele teoriei provine din comprimarea . Teoria lui Herzberg Factori de igienă legaţi de activitatea desfăşurată: • politicile întreprinderii. corespunzător pentru a nu pierde locul de muncă). • condiţiile de muncă. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii. • relaţii interpersonale. • securitatea muncii. Fig. menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi. mediu. • munca însăşi.D. • responsabilitatea. • Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili.R. • salariul şi sporurile. numită teoria ERD. • ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală.

În plus.nevoi relaţionale. Existenţă. Securitate. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Nevoi de rang înalt intrinsecă pe nevoi. decât de lucruri plăcute dar necritice.sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei categorii: nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor materiale. Relaţii. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Motivaţie . Stimă. Ierarhia lui Maslow bazată Teoria ERD a lui Alderfer. pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer. Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute.nevoi de dezvoltare. sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel al lui Maslow. . Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalţi. cinstită. Realizare. dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior creşte. Aşa cum se vede în figura următoare. În plus. Potrivit descrierii anterioare. sinceră. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. de interacţiunea deschisă. Nevoi de bază extrinsecă Fig. 3. . mai degrabă. nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile interpersonale). Nevoi fiziologice. teoria ERD are la bază două premise fundamentale: Motivaţie Dezvoltare. cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce priveşte concepţia potrivit căreia. Apartenenţă.

Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat important pentru mine?“ Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: • este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare.) Victor Vroom. cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute. nici Mediul ci interacţiunea Individ-Mediu. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E. consideră că motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de aşteptări.I. proprie fiecărui individ. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său: Teoria câmpurilor – Lewin Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el îşi desfăşoară activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul. psiholog specialist în comportamentul organizaţional. cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.V. Teoriile interacţioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. . El analizează trei tipuri de aşteptări: E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“ I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii. 2. 3.- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute. • valenţa este o noţiune misteriosă. dar voi obţine astfel ceea ce îmi doresc?“ V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel voi putea obţine ceea ce îmi doresc. cu atât mai mult sunt dorite necesităţile de rang superior.

Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: • distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense. apare necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă. Când aceste raporturi sunt egale. Motivare şi performanţă Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile. Teoria echităţii Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă şi recompensele pe care le obţin. lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt prezentaţi în figura următoare: . indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Când raporturile nu sunt egale. • alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie. • distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu care se face comparaţia. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. se confruntă cu insatisfacţia muncii. cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea.4. muncitorii percep existenţa inechităţii. • modificând eforturile şi recompensele personale. • păstrând relaţia de schimb.

Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (ex. Persistenţa efortului.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul). SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ Ce este satisfacţia în muncă? Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi. o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). Factori care determină satisfacţia în muncă: • munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi. • posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate. Direcţia efortului.Cantitatea de efort. este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute. relaţia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroşi factori. Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei. Motivaţia Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor Norocul Performanţă Nivelul abilităţilor Fig. abilităţi nedezvoltate. sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente. 4. . Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă. Astfel.

• condiţiile de muncă. • politicile şi cultura întreprinderii. • amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă. • avantaje sociale. . Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor. • Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor întreprinderii. IMPLICAREA ÎN MUNCĂ Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea: • concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. • recunoaşterea rezultatelor bune. • renumele şi importanţa întreprinderii. • concepţia psihologică. Definiţii ale implicării: • Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la o organizaţie.• remuneraţia cu toate formele sale. • stilul de management. a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizaţiei. • Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului. • Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea. o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie. o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei. • promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională. • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie.

Implicarea se va diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii. având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei lor. se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere. Acest lucru le face. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.Factori care influenţează implicarea în muncă: • Vârsta şi vechimea. etc. devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizaţiei. în mod indirect. . implicarea este un proces îndelungat. întreprinderea este. femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi. trebuie să avem în vedere: faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate. să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi. De aceea. cu atât vor fi mai puţin implicaţi. implicarea creşte odată cu vârsta şi vechimea în întreprindere şi aceasta din mai multe motive: pe de o parte. • Nivelul de pregătire. faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze alte activităţi. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt. adesea. În general. pe de altă parte. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că. afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbaţii. Anumite studii au legat sexul de implicare. De aceea. şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile. cultura. individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizaţie. cum ar fi sportul. pe măsura înaintării în vârstă. De asemenea. • Sexul.

de individ. • teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. de identitate personală. În plus. • ambele se preocupă. etc. de autorealizare precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de implicare. • Personalitatea individului. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de valoare. Anumite studii arată că nevoia de împlinire. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia. În implicare. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. în ansamblul său. . cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare. • ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie de muncă. • Caracteristicile structurale.Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia). • Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului. ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului. generatoare de performanţă. în mare măsură. MOTIVARE– IMPLICARE Elemente de apropiere între motivare şi implicare: • deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. Elemente de diferenţiere: • cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia. implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizaţie. care este considerată ca o stare pozitivă.

dau dovadă de incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează. • amândouă încearcă să explice performanţa. MOTIVARE – SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ Elemente de apropiere: • amândouă se bazează pe aceleaşi teorii. putem crede că. în timp ce implicarea este mai degrabă un proces. Elemente de diferenţiere: • satisfacţia este o stare. .SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ – IMPLICARE Elemente de apropiere: • ambele se referă la stări ale individului. • satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice. în timp ce implicarea sugerează o acţiune. situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală. • amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare. Cu toate acestea. în mod necesar. • satisfacţia este o stare pasivă rezultată. persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. în timp ce implicarea determină anumite comportamente. există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă. Elemente de diferenţiere: • deşi greu de demonstrat. • mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care determină implicarea. • dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă.

SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ MOTIVAREA ÎN MUNCĂ Ce este motivarea Teorii privind motivarea Motivare şi performanţă SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ Ce este satisfacţia în muncă Factori care determină satisfacţia în muncă IMPLICAREA ÎN MUNCĂ Ce este implicarea Factori care influenţează implicarea în muncă MOTIVARE-SATISFACŢIE-IMPLICARE Asemănări şi deosebiri .MOTIVAREA.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful