MRU in IMM

MANAGEMENTUL IMM-URILOR
Modul 11
CONF.UNIV.DR. URSU DOREL
Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

1. Trsturi ale ntreprinderilor mici i mijlocii
Rolul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii decurg din anumite trsturi care fac ca ele s fie mai mult dect o miniatur a ntreprinderilor mari, i anume: Ofer noi locuri de munc i constituie un climat propice pentru perfecionarea angajailor, acetia dobndind experiena necesar pentru a se transfera apoi n ntreprinderi mari, unde motivaia n munc este mai mare; Favorizeaz inovarea i flexibilitatea. Multe produse i procese tehnologice noi au fost create n ntreprinderile mici i mijlocii ntruct ntreprinderile mari, dei au compartimente de cercetare puternice, tind s-i canalizeze eforturile spre mbuntirea produselor existente, pe care s le produc apoi n cantiti mari, obinnd avantaje generate de economia dimensional. ntreprinderile mari nu au aceeai flexibilitate ca i ntreprinderile mici i mijlocii. ntreprinderile mici i mijlocii, pentru a avea succes, trebuie s-i canalizeze eforturile spre crearea de noi produse i servicii, fiind astfel capabile s-i adapteze rapid producia la schimbrile cererii. Stimuleaz concurena, adic ntreprinderile mici i mijlocii au un rol activ n crearea unei economii sntoase i competitive. Ele ncurajeaz concurena n ceea ce privete preul, designul produselor i eficiena. Fr existena ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinderile mari ar deine monopolul pe domenii de activitate. Ajut la funcionarea ntreprinderilor mari, prin faptul c anumite activiti pot fi mai bine realizate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Astfel dac aceste ntreprinderi ar fi instantaneu desfiinate, ntreprinderile mari ar fi nevoite s desfoare multe activiti care nu sunt eficiente pentru ele. Activitile care pot fi mai eficient realizate n ntreprinderile mici i mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime i subansamble (aceste ntreprinderi acionnd ca i subcontractani pentru ntreprinderile mari), respectiv distribuia produselor fabricate de ctre ntreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors din S.U.A se aprovizioneaz cu repere, subansamble i servicii de la peste 37.000 ntreprinderi mici i mijlocii. Firma italian Benetton desfoar aproximativ 95% din procesul de producie prin intermediul unor subcontractani care sunt ntreprinderi mici i mijlocii. Fabric eficient produse, respectiv presteaz eficient servicii. Faptul c ntreprinderile mici i mijlocii continu s supravieuiasc ntr-un mediu economic concurenial constituie o dovad a funcionrii lor eficiente. Dac ele ar fi ineficiente i nu ar avea o contribuie util n economie, atunci ar fi nghiite de concurenii puternici. Un studiu efectuat n
S.U.A. a relevat faptul c ntreprinderile mici i mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit fa de ntreprinderile mari. ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui n urmtoarele domenii de activitate: n industria prelucrtoare sub forma: fabricilor de nclminte, fabricilor de jucrii, fabricilor pentru produse alimentare etc. n acest domeniu n rile dezvoltate cu toate c ntreprinderile mari tind s le umbreasc pe cele mici, totui ntreprinderile mici i mijlocii sunt puternice sub aspect numeric. n construcii, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui pentru construcii industriale, administrative, de locuine, etc. n comerul cu ridicata, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca intermediare ntre producie i comerul cu amnuntul. n comerul cu amnuntul ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca uniti independente sau ca lanuri de magazine. n domeniul serviciilor se constituie ntreprinderi mici i mijlocii pentru: servicii oferite altor ntreprinderi, cum ar fi: ntreprinderi de consulting, agenii de publicitate; servicii oferite indivizilor sub forma: ageniilor de turism, curtoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie i coafur etc.
1.2 Perspectivele ntreprinderilor mici i mijlocii

Cercetri fcute n rile cu experien n funcionarea economiei de pia au pus n eviden faptul c, ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu succes n multe domenii de activitate. Ca atare, apreciem c n viitor i n economia Romniei se va accentua importana ntreprinderilor mici i mijlocii, datorit urmtoarelor consideraii: Exist tendina ca pe msura dezvoltrii economiei s se produc o schimbare n ponderea ramurilor economice, i anume n favoarea serviciilor. Astfel industria prelucrtoare n care predomin i au tradiie ntreprinderile mari i va reduce importana n favoarea serviciilor, domeniu n care predomin ntreprinderile mici i mijlocii. S-au creat organisme care reprezint i apr interesele ntreprinderilor mici i mijlocii (de exemplu: Ministerul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Comerului i Mediului de Afaceri ca organism guvernamental, Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii ca organism neguvernamental, Consiliul Naional al ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Centrul romno-american pentru promovarea iniiativei particulare - ca organisme profesionale). Au aprut publicaii de specialitate consacrate ntreprinderilor mici i mijlocii (cri, reviste); Specialitii n conducerea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt pregtii corespunztor specificului acestor ntreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare.
Exist reglementri legale privind acordarea unor faciliti ntreprinderilor mici i mijlocii, astfel: 1). Potrivit Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor s-a instituit o procedur unic de nregistrare a ntreprinderilor mici i mijlocii, prin completarea unui singur formular i prin depunerea acestuia la Oficiul Regional al Registrului Comerului. Pe baza cererii de nregistrare se declaneaz procedurile necesare pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii ntreprinderii, astfel c eliberarea certificatului de nregistrare se face n maxim 25 zile. 2). n condiiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, aceste ntreprinderi beneficiaz de urmtoarele faciliti: au acces la activele disponibile ale societilor comerciale cu capital majoritar de stat, precum i ale regiilor autonome, care sunt obligate s organizeze prima procedur de achiziie public numai pentru ntreprinderile mici i mijlocii, dup cum urmeaz: - pentru procurri de bunuri (cu excepia echipamentelor), respectiv a serviciilor (cu excepia reparaiilor) care nu depesc 5000 lei; - pentru procurri de echipamente care nu depesc 100 mii lei; - pentru reparaii care nu depesc 200 mii lei; - pentru construcii care nu depesc 300 mii lei. ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz de servicii de informare asisten, consultan, cercetare i inovare tehnologic n domeniile financiar-bancar, management i marketing; guvernul sprijin activitatea de cercetare i inovare tehnologic desfurat de ntreprinderile mici i mijlocii prin: includerea n programul naional a unui capitol distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare desfurat de ntreprinderile mici i mijlocii; facilitarea accesului la informaii tehnologice de specialitate i nfiinarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii a rezultatelor activitii de cercetaredezvoltare finanate de la buget (n aceleai condiii de care beneficiaz n prezent societile comerciale cu capital majoritar de stat i regiile autonome); guvernul i autoritile publice locale asigur prin sume alocate de la buget finanarea integral sau parial a unor programe de pregtire profesional destinate managerilor i angajailor ntreprinderilor mici i mijlocii; aceste programe se vor realiza prin instituii de nvmnt de stat i particular (autorizate i acreditate), prin organizaii i centre de asisten i consultan, prin programe de formare finanate de organisme internaionale; se acord faciliti economico-financiare, fiscale i bancare dup cum urmeaz: ntreprinderile mici i mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru maini, instalaii, echipamente industriale, know-how care se import n vederea dezvoltrii activitii proprii de producie i servicii; 4
nu se impoziteaz cota-parte din profitul brut utilizat n anul fiscal curent de ctre ntreprinderile mici i mijlocii pentru investiii n active corporale i necorporale amortizabile (definite potrivit Legii nr. 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat n active corporale i necorporale, cu modificrile ulterioare) destinate activitilor pentru care aceste ntreprinderi sunt autorizate; pentru investiiile care nu sunt finalizate n anul curent respectiv, scutirea de impozit pe profit se acord proporional cu valoarea lucrrilor realizate efectiv, bazat pe situaia parial a lucrrilor; vor beneficia de reducerea impozitului pe profit n proporie de 20% n cazul n care creeaz noi locuri de munc, dac se asigur creterea numrului scriptic anual de personal cu cel puin 10% fa de anul financiar precedent; sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime deficitare sau care nu se produc n ar necesare activitilor proprii de producie, respectiv de prestri servicii (lista acestor materii prime se aprob anual) ; beneficiaz de reducerea cu 75% a impozitului pe profitul obinut din producia livrat la export; se nfiineaz Fondul naional de garantare a creditelor pentru ntreprinderile mici i mijlocii sau alte instrumente de finanare obinute de ntreprinderile mici i mijlocii de la bncile comerciale. ntreprinderile mici i mijlocii se confrunt pe parcursul funcionrii cu anumite probleme, ntre care se evideniaz urmtoarele: Managerii nu au pregtirea necesar pentru a face fa multiplelor probleme cu care se confrunt. n ntreprinderile mici i mijlocii proprietarii desemneaz de obicei o persoan care s fie manager, evitnd crearea unei echipe de manageri. Aceasta nseamn c managerul trebuie s adopte o mare varietate de decizii care presupun cunotine multiple, ceea ce pune n eviden neconcordana ntre complexitatea problemelor pe care el este nevoit s le soluioneze i pregtirea profesional pe care o are. Lipsa resurselor financiare, ceea ce limiteaz posibilitile acestor ntreprinderi privind cumprarea unor utilaje noi, ntreinerea corespunztoare a acestora, angajarea unui personal calificat i motivarea lui n munc, efectuarea unor studii de marketing. Specialitii apreciaz c o cauz frecvent care duce la falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii este insuficiena resurselor financiare. Deficiene n desfurarea activitilor de marketing, n sensul c lipsa de experien a managerilor ntreprinderilor mici i mijlocii face ca ei s aib dificulti n stabilirea cuantumului cheltuielilor de reclam, n cuantificarea eficienei aciunilor de reclam, n identificarea celor mai adecvate canale de distribuie a produselor, etc.
Dificulti n recrutarea unor angajai calificai datorit faptului c managerii acestor ntreprinderi nu au suficiente cunotine privind identificarea surselor pentru noi angajai i tehnicile de selecie necesare, comparativ cu managerii din ntreprinderile mari. Falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii n situaia cnd se produce are urmtoarele consecine: pierderea resurselor financiare de ctre investitori; efecte psihologice asupra proprietarilor, n sensul c cei mai n vrst i vor reveni mai greu, iar cei tineri vor ncerca s nceap o nou activitate, cheia succesului acestora fiind abilitatea de a nva din greeli; consecine economice i sociale: reducerea numrului de locuri de munc, ncetarea producerii unor produse sau a prestrii unor servicii necesare consumatorilor. Cauzele falimentului ntreprinderilor mici i mijlocii au n vedere urmtoarele elemente: Caracteristicile ntreprinztorului: ntreprinztorul este elementul central n asigurarea succesului ntreprinderii, n sensul c se cer abiliti personale. Lipsa acestor abiliti pot determina eecul unei ntreprinderi n orice faz s-ar afla aceasta. Abilitile manageriale: Multe ntreprinderi mici i mijlocii eueaz ca rezultat direct al managementului greit. Pregtirea managerilor n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s cuprind dobndirea cunotinelor referitoare la etapele dezvoltrii ntreprinderii i n funcie de ele s se determine cerinele de management. n economia de pia s-a constatat o lips general de caliti i cunotine manageriale. Mediul exterior influeneaz direct existena i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Datorit dimensiunii lor ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori comparativ cu ntreprinderile mari. Resursele ntreprinderii (resursele umane, dotarea tehnic, resursele materiale, resursele financiare etc.) determin direct succesul acesteia pe pia. S-au fcut cercetri privind posibilitatea de previzionare a eecului ntreprinderilor mici i mijlocii. n acest scop specialitii au construit modele financiare de previziune a eecului, cum ar fi urmtoarele: Modele variabile simple care ncearc s prevad eecul studiind nivelul i tendinele unui singur indicator financiar. Se pot folosi urmtorii indicatori financiari: raportul dintre fluxul de numerar i datoria total, raportul ntre venitul net i activele totale, raportul ntre datoriile totale i activele totale, raportul ntre capitalul circulant i activele totale. Probabilitatea de eroare a acestor indicatori scade pe msur ce perioada la care se aplic este mai ndeprtat de momentul nregistrrii falimentului.
Modele variabile complexe care combin mai muli indicatori, crora li se aplic ponderi diferite pentru a obine un profil mai complet al ntreprinderii: raportul ntre capitalul circulant i activele totale, raportul ntre veniturile brute i activele totale, raportul ntre vnzri i activele totale, raportul ntre valoarea pe pia a aciunilor i valoarea contabil a datoriei totale. Este dificil a previziona eecul unei ntreprinderi numai prin analiza rezultatelor financiare, ntruct chiar n condiiile unei situaii financiare solide calea spre faliment poate fi scurtat sub aciunea unor factori interni i externi.
1.3 Rolul incubatoarelor de afaceri i a ageniilor de consultan

Incubatoarele de afaceri reprezint un instrument de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii. ntruct disponibilitatea capitalului pentru aceste ntreprinderi este redus a aprut necesitatea existenei unui mecanism care s permit ntreprinztorilor s ajung ntr-un stadiu n care s-i poat susine ntreprinderea din resurse proprii. Dup ce ntreprinderea reuete s-i perfecioneze produsele i serviciile, s-i creeze un segment de consumatori i s-i perfecioneze aptitudinile manageriale, aspecte care dovedesc c aceasta poate funciona, urmeaz ca ea s prseasc incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea i cultivarea talentului de ntreprinztor, prin oferirea unor servicii i a unui suport, acestea completnd aptitudinile ntreprinztorului i determinnd creterea anselor de succes ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Incubatorul pune la dispoziia ntreprinztorului asisten de specialitate i spaii pentru desfurarea activitilor. El poate oferi asisten financiar ntreprinderilor mici i mijlocii n urmtoarele moduri: asigur resurse financiare pentru a ajuta lansarea ntreprinderii; ajut ntreprinderile prin faptul c stimuleaz formarea capitalului. Cile prin care acioneaz incubatorul de afaceri sunt: nchiriaz spaii la preuri mici; ofer gratuit consultan; uureaz contactul cu bncile, cu partenerii de afaceri, cu instituiile financiare; ofer servicii de leasing, programe de pregtire, secretariat i contabilitate. Experiena rilor dezvoltate (i mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun n eviden c prin intermediul acestora ntreprinztorii se pot concentra asupra dezvoltrii i fundamentrii conceptului de afaceri, se creeaz noi locuri de munc, se asigur interaciuni ntre ntreprinztori ntr-un mediu dinamic i inovativ, ceea ce duce la crearea unor ntreprinderi mici i mijlocii viabile. Incubatorul de afaceri reprezint un tip de laborator economic pentru crearea de noi ntreprinderi, mijloacele de finanare a acestuia provenind din surse guvernamentale i locale, respectiv de la fundaii sau chiar de la ntreprinderile mari. 7
Ageniile de consultan Referitor la activitatea ageniilor de asisten i consultan pentru ntreprinderile mici i mijlocii trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: Structura organizatoric i modul de organizare (sub form de instituii autonome, semiautonome, private sau publice, adic aflate sub controlul guvernului). S-a constatat c cele mai de succes agenii sunt cele n care implicarea guvernului este minim. Modul de finanare a ageniilor, n sensul c asistena se acord gratuit sau nu. Evaluarea rezultatelor. Coordonarea diferitelor tipuri de agenii i gradul n care ele i integreaz serviciile. Ageniile de consultan au ca surse de finanare taxele, publicaiile, sponsorizrile sau sprijinul guvernamental. Aceste agenii ofer urmtoarele tipuri de servicii: ntocmirea planurilor de afaceri; testarea aptitudinilor de ntreprinztor; oferirea unor informaii; organizarea unor cursuri.
1.4 Profilul ntreprinztorului i responsabilitatea acestuia

Succesul activitii ntreprinderilor mici i mijlocii depinde n mare msur de calitatea managerului. Practica rilor dezvoltate a pus n eviden c ansele de supravieuire i de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii depind de abilitile ntreprinztorilor. ntreprinztorul reprezint persoana fizic sau juridic care iniiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i responsabilitatea de a o conduce i a o administra. Analize psihologice temeinice avnd ca obiectiv determinarea tipurilor de persoane care au cele mai mari anse de a deveni ntreprinztori, precum i a factorilor psihologici cu influen asupra reuitei n afaceri, au evideniat principalele caracteristici de personalitate i abiliti cu un impact semnificativ asupra succesului afacerilor. Acestea sunt urmtoarele: Energia, puterea de a iniia afacerea i de a o conduce, ceea ce permite ntreprinztorului s-i nving teama privind riscul pierderii capitalului investit. Energia se manifest n trsturi specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea, spiritul de iniiativ, ambiia de a reui, simul responsabilitii. Abiliti mentale concretizate n inteligen, capacitate de analiz i sintez, gndire creativ. Cunotine de specialitate, adic cunotine tehnice n sfera afacerii alese, cunotine de natur managerial, cunotine de marketing (capacitatea de a identifica oportuniti privind iniierea unei afaceri, alegerea furnizorilor, respectiv a consumatorilor), cunotine financiar-contabile (privind sursele de capital i gestiunea afacerii). 8
Abiliti de comunicare Capacitate decizional Pe baza acestor caracteristici generale ale ntreprinztorului se poate schia profilul tipic al ntreprinztorului de succes. Nici o persoan nu poate ntruni toate trsturile unui astfel de profil, dar ele se regsesc cu frecven mare n personalitatea ntreprinztorilor de succes. Cercetri efectuate n ri dezvoltate au pus n eviden trsturile caracteristice ale ntreprinztorului de succes, acestea fiind urmtoarele: simul dezvoltat al independenei (nevoia de a nu fi sub conducerea i controlul altor persoane); disponibilitatea (dorina) de a-i asuma responsabiliti fa de clieni, furnizori i parteneri de afaceri; capacitatea de a face eforturi intense i de durat, mai ales n perioada de nceput a afacerii i de organizare a activitii; preferina pentru afaceri care au un risc mediu, precum i nclinaia de a fructifica perspective, respectiv de a evita riscul; capacitatea de a reaciona rapid, adic de a decide prompt; capacitatea de a-i organiza judicios timpul de munc; dorina de a obine rapid rezultate concrete, fapt ce determin nclinaia spre afaceri n care viteza de rotaie a capitalului este mare i care au anse de profit mare; consacrarea ntregii energii, a capitalului i a timpului pentru derularea cu bune rezultate a afacerii; ncredere n succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihic dup eecuri; motivaia (ctiguri bneti, dorina de afirmare, continuarea afacerii familiale); preocupare continu pentru viitorul ntreprinderii. Responsabilitile pe care trebuie s i le asume un ntreprinztor sunt pe plan economic, social i etic fa de stat, consumatori, furnizori i angajai. Acestea se ntreptrund, n sensul c nerespectarea obligaiilor contractuale ale unei ntreprinderi fa de o alt ntreprindere are implicaii economice (cum ar fi dereglri ale activitii ntreprinderii beneficiare), sociale (reducerea ctigurilor angajailor din ambele ntreprinderi n discuie), precum i etice (diminuarea prestigiului ntreprinderii).
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I FUNCIUNILE NTREPRINDERII

1. Funciile managementului
Esena managementului este dat de funciile acestuia, ca nsuiri eseniale ale activitii de conducere. Trsturile caracteristice ale funciilor managementului sunt urmtoarele: - ele sunt specifice managerilor - se exercit n toate organizaiile i la toate nivelurile ierarhice - se difereniaz ca form de manifestare i coninut - au pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice Funciile managementului sunt urmtoarele: Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezint ansamblul eforturilor de gndire i aciune al managerilor n scopul anticiprii problemelor cu care se va confrunta n viitor organizaia i de a gsi soluii pentru aciunile viitoare. Prevederea presupune stabilirea misiunii organizaiei, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea acestei funcii presupune o permanent preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. Prevederea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se pot prefigura condiiile n care va evolua organizaia ntr-un anumit interval de timp. Problemele care trebuie soluionate de ctre manageri apar sub forma: ce se va face, cnd se va face, cum se va face, de ce se va face i ct se va face? Activitile integrate funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii, i anume: previziune i decizie. Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru previzionarea activitilor viitoare. Organizarea. Aceasta const n stabilirea cadrului organizatoric optim care permite desfurarea activitilor organizaiei n condiii de maxim eficien i profitabilitate. Realizarea funciei vizeaz o definire clar a elementelor ce determin cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunztoare activitilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse i armonizarea lor n vederea asigurrii unei funcionaliti maxime, potrivit profilului organizaiei. n exercitarea acestei funcii se vor succeda activiti precum: informare a situaiei existente, analiza critic a sistemului de organizare existent, iniierea unui sistem mbuntit i pregtirea mijloacelor economice i apoi aplicarea propriu zis a aciunii de organizare. Antrenarea. Aceasta include activiti orientate spre transmiterea i transformarea deciziilor n aciuni i materializarea lor prin sarcini ce revin executanilor. 10
Cuprinde dou activiti distincte. Comanda ca drept al conductorului de a da dispoziii subordonailor si, cu caracter de obligativitate, n virtutea autoritii cu care a fost investit. Este posibil doar printr-un proces permanent de comunicare. Motivarea ca activitate ce urmrete corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv (se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor colaboratorilor ca urmare a realizrii sarcinilor) sau negativ (bazat pe ameninarea colaboratorilor cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii obiectivelor). Funcia de antrenare nglobeaz ansamblul proceselor de munc prin care personalul unei organizaii este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor prevzute. Antrenarea trebuie conceput pe baza unor scri motivaionale, ca elemente ce prezint interes pentru membrii organizaiei. Motivarea trebuie s fie complex i difereniat. Coordonarea. Are ca int armonizarea i sincronizarea activitilor organizaiei privind direcionarea unitar a eforturilor n scopul atingerii obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este obligatorie existena unei comunicri adecvate ntre nivelurile manageriale, mai exact transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea poate fi bilateral (implic comunicarea ntre un manager i un subordonat) i multilateral (implic o comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai). Coordonarea depinde n mare msur de latura uman a potenialului managerilor. Capacitatea conductorului de a-i nelege colaboratorii i de a se face neles de ctre acetia este o condiie esenial a coordonrii. Controlul. Acesta const ntr-o verificare permanent i complet a modului de desfurare a activitilor, comparativ cu programele i standardele propuse, n sesizarea i msurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor i luarea de msuri corective pentru nlturarea lor. Dreptul control aparine att organelor colective de conducere, ct i fiecrui manager, n virtutea autoritii cu care a fost investit. Trsturile de baz ale controlului sunt: caracterul preventiv; trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat; trebuie executat de organe competente i n drept; trebuie realizat cu tact i msur; trebuie s fie eficient.
11
2.2 Organizarea procesual a firmei

Organizarea firmei const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii tehnice, economice i de personal n vederea atingerii obiectivelor propuse, n condiii de maxim eficien. Organizarea procesual const n studierea principalelor categorii de activiti i a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei. Rezultatul acestei organizri reprezint de fapt, funciunile ntreprinderii, ca ansamblu de activiti desfurate de ctre ntreg personalul. Funciunile ntreprinderii nu se manifest cu aceeai intensitate n diversele etape de dezvoltare a acestora i se pot prezenta sub form: - potenial o anumit funciune poate s nu se manifeste ntr-o anumit perioad de dezvoltare a organizaiei; - integrat unele activiti se desfoar la nivel de ntreprindere, iar altele la nivele ierarhice superioare; - real i efectiv cnd toate activitile se desfoar n cadrul organizaiei. Sunt recunoscute urmtoarele funciuni ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare ansamblul activitilor ce se desfoar n cadrul ntreprinderii i are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare i transformarea lor n produse sau aciuni utile. de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele propuse n scopul obinerii de bunuri i servicii. comercial include activiti ce conduc la realizarea obiectivelor n domeniul stabilirii legturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea i marketingul. financiar-contabil cuprinde activitile ndreptate spre obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea i evidenierea n expresie valoric a fenomenelor economice. Are la baz dou activiti: cea financiar i cea contabil. de personal include ansamblul activitilor desfurate n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman. Activitile de baz sunt: planificarea, recrutarea, selecia, angajarea, motivarea, perfecionarea, salarizarea i protecia personalului.
12
3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

3.1 Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului
Asemenea concurenilor si (ntreprinderile mari), o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s-i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat ntruct multe ntreprinderi mici i mijlocii se confrunt cu o lips de for de munc. n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munc disponibile, fapt pentru care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n urmtoarele direcii: s acorde atenie mai mare atragerii personalului; s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali; s fac ambiana de munc mult mai plcut; s foloseasc stimulente n munc pentru a menine angajaii foarte buni; s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere (subansamble), prin aceasta diminundu-se necesarul de for de munc. n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate s se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea sarcinilor care trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz descrierea postului se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt "specificaiile postului" (sau cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii noilor angajai. n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil pentru a oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune. n acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor, n sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc salarii mai mari. n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi: 1). Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt mai puin costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc 13
ale persoanelor respective au fost observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce confer stabilitate ntreprinderii. Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin: reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregtire pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor; transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul; promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu mai mare. 2). Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea i are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri noi, diferite de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n: Fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un motiv ntemeiat poate solicita ulterior reangajarea; Prietenii i rudele actualilor angajai; Solicitri de angajare primite din partea unor persoane; Atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i schimbe frecvent locurile de munc; Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai facultilor sau fac parte din anumite organizaii profesionale; Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag. De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea. Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate face astfel: prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radioTV; prin oficiile forei de munc; prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine, modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai n msur s aprecieze cerinele fa de persoanele care vor trebui s efectueze anumite sarcini; prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul ntreprinderii, ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti. n continuare urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete dac un candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului 14
respectiv. Niciodat nu poate fi gsit un angajat "perfect", care s aib toate calitile necesare activitilor care urmeaz a fi prestate. De aceea managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s gseasc persoane ale cror aptitudini i calificri le completeaz armonios pe cele ale angajailor actuali. n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaie care trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilor. Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape: Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare Prin aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale, pregtirea profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute, motivele prsirii locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra candidatului. Interviul preliminar al candidatului care d posibilitatea managerului s-i fac o imagine general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor candidatului referitoare la munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli candidai sunt eliminai nc din aceast etap pentru c nu corespund sub aspectul pregtirii sau experienei. Testarea care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii de munc i de performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la noile sarcini de munc. Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri referitoare la candidai Dac candidatul are sau a avut anterior un loc de munc, atunci cu permisiunea acestuia se poate consulta managerul de la ntreprinderea respectiv asupra rezultatelor i comportamentului n munc a candidatului. Interviul de selecie prin care managerul urmrete s cunoasc n detaliu candidatul. Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Dar un manager i poate mbunti aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele recomandri: - ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin schiate) n prealabil; - s acorde ntreaga atenie candidatului; - atmosfera s fie calm; - candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea verbal a afirmaiilor acestuia; - nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului; - s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului, vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce urmeaz a fi prestat. Examenul medical prin care se constat dac starea sntii candidatului este adecvat muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali angajai.
15
Stabilirea ofertei de munc, care se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i nivelul salariului. Candidaii care sunt considerai respini trebuie anunai despre aceasta ntr-o manier politicoas i n timp util. Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde de natura posturilor. Astfel pentru posturile care necesit angajai calificai procesul de selecie trebuie s cuprind toate etapele menionate. Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus, atunci procesul de selecie este suficient s cuprind urmtoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical i stabilirea ofertei de munc.
3.2 Perfecionarea pregtirii angajailor

Funcionarea continu i eficient a unei ntreprinderi mici sau mijlocii depinde ntre ali factori i de urmtorii: aptitudinile angajailor, perfecionarea pregtirii profesionale a acestora i motivarea n munc. Perfecionarea pregtirii profesionale trebuie s vizeze att angajaii mai receni pentru a preveni anumite greeli n prestarea muncii lor, ct i angajaii cu vechime n ntreprindere pentru a-i ajuta s se adapteze cerinelor n schimbare ale muncii lor. Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n: creterea productivitii muncii; reducerea fluctuaiei n munc; creterea veniturilor angajailor; reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor i a celor referitoare la materiile prime datorit evitrii greelilor n munc. Pregtirea profesional a angajailor cu funcii operative se poate desfura n ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele ci: a). Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor de munc care revin unei persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel n timp ce persoana respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin, acioneaz totodat ca un angajat obinuit, adic contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al ntreprinderii. Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune urmtoarele: a spune muncitorului cum trebuie s acioneze; a spune ce sarcini de munc are; a arta cum s acioneze; a da posibilitatea s-i presteze munca sub supravegherea celui care l pregtete;
16
a spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit, precum i modalitatea de a corecta greelile; repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd muncitorul le nsuete corespunztor. Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul c producia continu s se desfoare pe ntreaga durat a pregtirii, iar cheltuielile generate de rebuturi i remanieri se diminueaz. b). Pregtirea de ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n cazul muncitorilor calificai. c). Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt (liceal sau superior) cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplic n special studenilor, prin aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar place s lucreze n ntreprinderea respectiv. Pregtirea angajailor care urmeaz s ocupe funcii manageriale n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii prezint anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur c va putea fi i un bun manager, cunotinele necesare la cele dou nivele de management diferind foarte mult. n derularea procesului de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s se afle urmtoarele probleme: s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane; s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete de pregtire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare n alte domenii de activitate), orarul pregtirii (cnd s nceap i cum s se deruleze n timp); s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile lor de pregtire sunt satisfcute.
3.3 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor

Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes practic relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul ntreprinderii. Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene semnificative ntre ele. Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii, formal sau informal, n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit folosirea leadershipului, dar include totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea, recrutarea i selecia angajailor, respectiv controlul. Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n absena lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea obiectivelor ntreprinderii i a celor personale. Exist mai multe stiluri de leadership, ntre care cel mai frecvent utilizate sunt urmtoarele: 17
participativ - care implic participarea angajailor ca indivizi sau ca un grup la stabilirea obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor i a sarcinilor de munc. Autocratic - caracterizat prin faptul c managerii iau singuri majoritatea deciziilor fr a se consulta cu angajaii i se poate aplica n situaii n care nu sunt admise erori. Permisiv - adic managerii dau posibilitatea angajailor s acioneze aproape cum doresc ei. Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Practica a dovedit c nici unul dintre ele nu este ideal, opiunea depinznd de situaie i de persoanele implicate. n majoritatea cazurilor managerii ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership, n sensul c n anumite probleme iau decizii singuri i le comunic apoi subordonailor, iar alteori stabilesc anumite limite i dau posibilitatea angajailor s acioneze cum doresc ei n cadrul acestora. Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori: situaia din momentul n care managerul trebuie s acioneze; pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului; aptitudinile i atitudinea angajailor. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor i informaiilor de la o persoan la alta i constituie o sarcin important a managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit c din timpul unui manager comunicaiile verbale ocup 80 %. Comunicarea prezint importan ntruct angajaii doresc i au nevoie s tie ce se ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura activitatea n mod corespunztor. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele mai importante informaii care i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material, metodele de salarizare, planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a productivitii muncii. Dei comunicarea st n atenia managerilor, totui ea nu este ntotdeauna eficient datorit unor bariere care pot s apar referitoare la: nivelul ierarhic pe care se afl un manager, n sensul c angajaii au tendina s cread ceea ce le spune managerul de la nivelul de vrf, indiferent dac este adevrat sau nu; folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic i care nu este recepionat de angajaii vizai; simpla neatenie i nenelegere de ctre subordonai a instruciunilor transmise de manageri i lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la angajai. Motivaia este procesul prin care managerii i determin pe angajai s lucreze foarte bine, dndu-le motive pentru aceasta. De fapt managerii ntotdeauna motiveaz angajaii, cu toate c uneori nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv pentru a lucra mai bine, nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Dimpotriv, dac 18
managerul spune sau face ceva care i enerveaz pe angajai, atunci acetia vor reaciona negativ, cu consecine nefavorabile asupra rezultatelor activitii lor. Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor. Managerii folosesc motivaia din urmtoarele considerente: pentru a atrage angajaii poteniali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum ar fi: venituri corespunztoare, condiii plcute de munc, posibiliti de promovare; pentru a mbunti rezultatele n munc ale angajailor actuali, prin acordarea unor responsabiliti sporite, a unor creteri salariale sau prin recunoaterea n public a muncii bine efectuate; pentru a menine n ntreprindere angajaii actuali, prin acordarea unor stimulente bneti celor care au o vechime mai mare. n privina motivrii angajailor sarcina managerilor este de a cunoate nevoile angajailor i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea rezultatelor dorite. Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii sunt: Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta. Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv. Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora Aceste aspecte reprezint forme de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a angajailor, a ataamentului lor fa de ntreprindere. Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea. mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai bun cale de a motiva angajaii. Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale
19
ntreprinderii n obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor angajailor. Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le desfoar. Aplicarea sistemului de munc zero defecte care const n stimularea angajailor pentru a-i realiza corect, de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe stimularea mndriei lor profesionale.
20
4. MANAGEMENTUL OPERAIONAL N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

4.1 Alegerea amplasrii ntreprinderii
Amplasarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau dimpotriv eecul acesteia. Astfel de exemplu, vnzrile depind de consumatori, care n funcie de amplasamentul ntreprinderii pot aprecia c este mai avantajos s cumpere de la o anumit ntreprindere sau de la alta. Prin urmare, fiecare ntreprindere trebuie s-i evalueze cu atenie cerinele privind amplasarea. Locul n care este amplasat ntreprinderea prezint o importan deosebit pentru activitatea ei, ntruct condiioneaz direct sau indirect o serie de elemente care se reflect n costurile de producie sau n ncasrile din vnzri. Aceste elemente sunt: distana fa de sursele de materii prime, asigurarea utilitilor necesare, distana fa de zonele de recrutare a forei de munc, poziia fa de zonele cu vad comercial. Amplasarea ntreprinderilor mici i mijlocii prezint n comparaie cu amplasarea ntreprinderilor mari o particularitate: dimensiunea i mobilitatea funcional a ntreprinderilor mici i mijlocii le permite s aib o mobilitate geografic. n general, cnd o ntreprindere i alege un anumit amplasament ea estimeaz c va rmne acolo o perioad mai mare de timp, ntruct este costisitor s-l schimbe frecvent pe de o parte, iar consumatorilor i angajailor nu le plac schimbrile de acest fel, pe de alt parte. Alegerea amplasrii prezint importan mai mare pentru unele ntreprinderi mici i mijlocii dect pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecii este vital pentru existena lui, n timp ce amplasarea unei ntreprinderi prestatoare de servicii privind zugrvitul ncperilor este de mai mic importan. Factorii care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, iar apoi cuantificai i evaluai sub aspectul importanei lor asupra acesteia, comparativ pentru mai multe variante de amplasament. Alegerea amplasrii unei ntreprinderi mici sau mijlocii se face n raport cu urmtoarele nivele de referin: zonal, respectiv local. La alegerea zonei n care urmeaz a fi amplasat o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s se aib n vedere urmtorii factori de influen: Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii n sensul c fiecare zon este favorabil pentru desfurarea unor activiti i contraindicat pentru altele. De exemplu, o zon de munte care are un potenial turistic apreciabil este recomandat pentru amplasarea unor ntreprinderi mici sau mijlocii care desfoar activiti de servicii turistice, construcii civile (vile, cabane), transporturi de persoane pe distane scurte, nchirieri de spaii de cazare, alimentaie public, salvamont, agrement, nchiriere 21
echipament sportiv. O asemenea zon este mai puin indicat pentru ntreprinderi industriale cu profil chimie, construcii metalice, ntreprinderi agricole sau zootehnice. Potenialul demografic al zonei care determin numrul i preferinele cumprtorilor poteniali din zon. n acest sens prezint importan numrul de locuitori, rata natalitii, rata mortalitii, vrsta medie, structura pe grupe de vrst i pe sexe, structura profesional a populaiei active, numrul omerilor. Potenialul economic al zonei, adic dezvoltarea diferitelor ramuri i sectoare de activitate, disponibilitatea materiilor prime, posibilitile de acces la sursele de materii prime, infrastructura energetic, de transporturi i telecomunicaii, nivelul mediu de pregtire a populaiei i de calificare a forei de munc, gradul de ocupare a forei de munc, nivelul mediu al veniturilor. Zonele cu potenial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea ntreprinderilor mici i mijlocii pentru c le ofer condiii de desfurare a activitii lor i le asigur premise pentru o pia cu perspective de expansiune. Zonele cu potenial economic ridicat prezint un nivel nalt al concurenei, fapt ce constituie o barier de intrare pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Obiceiurile de consum ale populaiei din zon se manifest prin preferinele pentru anumite bunuri i servicii, prin frecvena cumprturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivelul de mobilitate al gusturilor. ansele de dezvoltare a afacerii n funcie de condiiile oferite de diferite localiti urbane i rurale din zon: astfel localitile urbane ofer anse mai mari i mai diversificate de dezvoltare a unei ntreprinderi dect localitile rurale, ansele fiind direct proporionale cu mrimea localitii. De asemenea trebuie avute n vedere diferenele dintre veniturile populaiei din diferite localiti, aspect care influeneaz cererea de bunuri i servicii, cu impact asupra perspectivelor de dezvoltare a ntreprinderilor din localitile respective. Alegerea amplasrii ntreprinderii n cadrul localitii trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente: Factorul de amplasare, adic numrul de persoane care trec zilnic prin faa ntreprinderii. Aceste persoane constituie consumatorii poteniali care ar putea fi atrai de oferta ntreprinderii respective. Factorul de amplasare se determin numrnd persoanele care trec prin faa sediului ntreprinderii ntr-un anumit interval de timp (de exemplu n 15 minute), dup care se calculeaz numrul de persoane corespunztor intervalelor de timp (n ore) pentru care traficul este aproximativ constant. Numrtoarea se repet pentru diferite intervale de timp din cadrul zilei care prezint o intensitate a traficului asemntoare. La nivelul unei zile se nsumeaz intensitatea traficului de persoane corespunztor intervalelor de timp considerate. n funcie de variaiile traficului de persoane se va stabili programul de funcionare al ntreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt cele situate n zona central a localitilor (adic n centrul civic sau n zona comercial), ntruct ofer perspective pentru un volum mai mare al vnzrilor. Desigur c asemenea 22
amplasamente prezint i dezavantaje, cum ar fi chirii mari pentru spaii, concuren puternic, restricii de extindere teritorial. Amplasarea concurenilor, n sensul c n zonele centrale ale localitilor exist o concuren puternic, astfel c amplasarea unei ntreprinderi noi se recomand numai dac aceasta ofer bunuri sau servicii difereniate fa de ntreprinderile deja existente. Natura bunurilor i serviciilor oferite, adic faptul c de exemplu pentru produsele alimentare consumatorii prefer s le gseasc ct mai aproape de domiciliul lor, deci vnzrile n acest caz nu se datoreaz amplasrii ntr-o zon central. Natura proceselor de producie sau de servire desfurate de ntreprindere, adic amplasarea ntreprinderilor care genereaz poluare chimic sau sonor este reglementat prin acte normative i dispoziii ale consiliilor locale, acestea putnd fi amplasate numai n afara localitilor sau la periferia lor. ntreprinderile de comer care vehiculeaz cantiti mari de mrfuri trebuie amplasate n apropierea cilor de transport.
4.2 Planificarea produciei i controlul acesteia

Procesul de producie al unei ntreprinderi mici sau mijlocii const n transformarea intrrilor (resurse materiale, financiare, informaii i energie) n ieiri (produse finite). Planificarea produciei trebuie s se bazeze pe prognoza vnzrilor n perioada urmtoare. Dac vnzrile vor fi constante, atunci planificarea i controlul produciei se simplific, ntruct nu se produc schimbri de la o perioad la alta. De obicei ns cererea consumatorilor variaz de la o perioad la alta sub influena unor factori, cum ar fi: sezonalitatea, stilul de via, condiiile economice. Dac o ntreprindere mic sau mijlocie i alege un segment ngust de consumatori, atunci vnzrile sale se pot modifica semnificativ n cursul anului. n acest caz ntreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau dimpotriv concedierea personalului, folosirea ineficient a utilajelor, insuficiena cantitativ a unor produse etc. Pentru a face fa variaiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o ntreprindere mic sau mijlocie poate alege ntre urmtoarele strategii de producie: Desfurarea procesului de producie cu variaii (cretere sau descretere) corespunztor schimbrii cererii n acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentar sau concedierea personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaii existeni i apare riscul apariiei unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite. Angajarea unor muncitori sezonieri sau care s lucreze o jumtate de norm n perioadele cu cerere foarte mare Prin aceasta se poate rezolva parial problema necesarului de for de munc. 23
Desfurarea constant a activitii de producie, astfel c n perioadele cu cerere mai mic produsele finite se depoziteaz, urmnd ca ntreprinderea s vnd din stocuri cnd cererea va crete din nou. Aceast strategie atrage dup sine creterea costurilor de stocare, dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc. Extinderea obiectului de activitate al ntreprinderii cu fabricarea unor produse complementare, prin aceasta reducndu-se variaiile sezoniere ale vnzrilor la produsele de baz. Folosirea subcontractrii cu alte ntreprinderi a execuiei unor operaii sau repere n perioadele cu cerere mare. Prin aceast strategie ntreprinderea i reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri de produse finite, lrgirea capacitii de producie, prestarea unor ore de lucru suplimentare, angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se refer n principal la costurile suplimentare datorit subcontractrii i reducerea posibilitii de control asupra desfurrii procesului de producie. Luarea deciziei de a nu mri producia i deci capacitatea de producie n perioadele cu cerere de vrf. Folosind aceast strategie ntreprinderea pierde o parte din consumatorii si, dar i gsete motivaia n cheltuielile mari generate de extinderea capacitii de producie sau de prestarea unor ore de lucru suplimentare. Folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor n perioadele n care cererea este mic, cum ar fi: reduceri de pre, intensificarea reclamei, promovarea vnzrii produselor finite n afara sezonului. Programarea produciei n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la stabilirea succesiunii de executare a activitilor (operaiilor) care compun procesul tehnologic, a momentelor la care trebuie s nceap execuia i a timpului alocat acestora. Programarea produciei se folosete att n scopul onorrii la timp a cererii de produse finite, ct i pentru utilizarea mai eficient a resurselor (timpul de munc nefolosit al muncitorilor i timpul neutilizat al utilajelor s fie ct mai mici). Programarea produciei folosete metode ale cercetrii operaionale, cum ar fi: metoda drumului critic i metoda PERT. Controlul produciei este necesar pentru a asigura desfurarea procesului de producie n concordan cu ealonarea livrrilor. n acest scop trebuie evitate opririle procesului de producie, eliminate locurile nguste i utilizate eficient resursele existente. Chiar dac s-au elaborat cele mai bune planuri de producie, informaiile au un circuit raional, iar muncitorii lucreaz eficient, controlul produciei trebuie executat pentru a preveni orice dereglri (disfuncionaliti). n ntreprinderile mici i mijlocii controlul produciei const n comparaii care se fac ntre standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) i realizrile efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferen genernd aciuni corective.
24
4.3 Managementul n ntreprinderile mici i mijlocii prestatoare de servicii

Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particulariti care imprim un specific managementului ntreprinderilor prestatoare de servicii. Aceste particulariti sunt: 1). Intangibilitatea serviciilor care face dificil promovarea consumului lor exclusiv pe baze tehnice. Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacia personal i conveniena, iar frecvent implic sentimente de nepsare, consolare sau bucurie. Desigur c aceste elemente sunt prezente i cu ocazia consumului produselor tangibile, dar caracteristicile fizice ale acestora ofer o baz obiectiv pentru evaluarea lor de ctre consumatori. De aceea managerii ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s fie receptivi la psihologia consumatorilor pentru a le dirija percepiile i preteniile. ntruct ntreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia consumatorilor pentru a-i atrage i nu sunt restricionate n acelai grad ca i ntreprinderile productoare, ele au mai mult libertate pentru a oferi serviciile dorite. De aceea, succesul n domeniul serviciilor este dependent de creativitatea ntreprinderilor care le presteaz. Natura intangibil a serviciilor, face dificil protejarea lor prin brevete i deci meninerea n exclusivitate de ctre inovatori a avantajelor crerii lor. Astfel cnd o ntreprindere introduce un serviciu nou, adesea el este copiat de alte ntreprinderi ntr-o perioad de timp scurt. Pentru a fi leader n domeniul serviciilor, o ntreprindere prestatoare trebuie s aib pregtit un alt serviciu n momentul oferirii serviciului n discuie. O alt alternativ este de a proiecta i introduce servicii care pot fi cu greu copiate de concureni. Dificultatea copierii unui serviciu se refer la faptul c serviciul introdus de o ntreprindere prestatoare depinde de infrastructura acesteia. O consecin a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa serviciile prestate cu scopul de a-i face contieni pe consumatori c au fost servii. De exemplu, n hoteluri de lux din S.U.A. personalul de serviciu las n camere pe pern cte o ciocolat, pentru a-i convinge pe consumatori c au luat toate msurile ca acetia s se simt bine. Acelai exemplu este preluat astzi i de multe hoteluri din Romnia. De asemenea exist multe servicii care sunt luate drept bune de ctre consumatori i acetia au tendina de nu le observa cnd sunt prestate de ntreprinderi, fiind remarcate numai n cazul neprestrii lor. Aceasta este situaia ntreprinderilor prestatoare de servicii de curire a oselelor (strzilor) sau a serviciilor de ntreinere a cldirilor (instalaii electrice, de ap, de nclzire), mijloacelor de transport. Ca o consecin, n momentul cnd se pune problema rennoirii contractelor de prestri servicii, reacia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile ntreprinderii prestatoare, ntruct nu am avut nici un fel de probleme". Concluzia este c, ntreprinderea prestatoare de servicii poate fi victima propriilor servicii executate ireproabil. Pentru a evita o asemenea situaie, este important ca ntreprinderea s materializeze serviciile prestate pe
25
toat durata contractului, prin contientizarea consumatorilor c lipsa neplcerilor este o consecin a aciunilor de prevenire ntreprinse. 2). Perisabilitatea se refer la faptul c serviciile nu pot fi depozitate (stocate), aa cum este cazul produselor finite. Ca o consecin, deseori capacitatea de servire a ntreprinderilor prestatoare rmne nefolosit pe perioade mari de timp, ceea ce genereaz costuri mari. De exemplu, hotelurile n staiuni, n afara sezonului sunt folosite numai n proporie de 50%. Nu acelai lucru putem spune despre pensiunile turistice care sunt asaltate, de regul, la sfritul fiecrei sptmni. De aceea managerii ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s foloseasc mecanisme speciale pentru a rezolva problema echilibrrii cererii i a ofertei de servicii. 3). Eterogenitatea serviciilor care se refer la faptul c acestea sunt prestate de o diversitate de persoane care au tendina s fie inconsecvente n comportarea lor fa de consumatori (deci n privina prestrii efective a serviciilor). Acest aspect trebuie avut n vedere de ctre managerii ntreprinderilor prestatoare, n sensul de a pregti i sprijini angajaii pentru ca ei s se comporte consecvent i s satisfac preteniile unei diversiti de consumatori. 4). Simultaneitatea serviciilor se refer la faptul c serviciile se presteaz i se consum n acelai timp. Consecina direct este c managerul ntreprinderii prestatoare nu poate controla serviciile sub aspectul calitii lor nainte de a fi prestate (i deci consumate). Dac angajaii fac greeli pe perioada prestrii serviciilor este foarte dificil corectarea acestora. Simultaneitatea genereaz i un alt efect, adic dobndirea unui segment important de consumatori prin amplasarea unor uniti de servire (care s aparin de ntreprinderea prestatoare respectiv) n diferite zone, conform intensitii cererii pentru acele servicii. Prin aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la ntreprinderea prestatoare sau a acesteia la locuinele consumatorilor (dac ofer servicii de ntreinere a cldirilor). 5). Transferabilitatea serviciilor care const n aceea c diversele tipuri de servicii au elemente similare, comparabile sub aspectul prestrii lor. Apare important n acest context distincia ntre produsul finit care se cumpr ntr-un magazin i serviciul de vnzare prestat. Astfel, dei dou produse finite diferite care se cumpr pot fi cu greu comparate, totui serviciile de cumprare a lor au elemente comparabile, i anume: amabilitatea vnztorilor, ambiana magazinului, timpul necesar cumprrii, satisfacia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie s aib n vedere diferenele ntre comparabilitatea produselor finite i a serviciilor, ntruct consumatorii fac comparaii ntre ntreprinderile prestatoare. 6). Particularitile culturale, adic contextul cultural n care se presteaz serviciile poate fi privit ca un atribut al acestora. Cultura influeneaz preteniile i comportamentul consumatorilor, precum i a celor care presteaz serviciile, astfel c diferenele ntre consumatori afecteaz procesul de servire. Particularitile culturale ale prestrii serviciilor sunt importante mai ales pentru ntreprinderile care acioneaz simultan n mai multe ri, ntruct serviciile lor pot fi recepionate foarte diferit. Sincronizarea cererii i a ofertei este vital n domeniul serviciilor datorit perisabilitii acestora. Adic serviciile nu se pot stoca i ca o consecin nu exist nici o modalitate de a 26
recupera costul neutilizrii capacitii de servire a unei ntreprinderi prestatoare de servicii dintr-o anumit perioad. Exist diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, i anume: a). Studierea posibilitii de angajare temporar a unor persoane, care pe lng existena unor angajai permaneni poate fi util n situaia unei cereri de servicii variabile. Angajaii temporari pot uura tranziia ntre perioadele cu cerere sezonier. b). Pregtirea angajailor proprii pentru a fi capabili s presteze mai multe activiti, prin perfecionarea la locul de munc, astfel nct acetia s poat fi uor transferai la prestarea acelor servicii care prezint o cretere a cererii n anumite perioade. c). Folosirea unor angajai care s lucreze o jumtate de norm, aceast metod fiind recomandat pentru a satisface cererea de servicii care variaz n cursul zilei sau a sptmnii. Aceti angajai pot fi programai s lucreze n cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai n zilele sfritului de sptmn. d). Programarea funcionrii utilajelor, instalaiilor i echipamentelor de lucru pentru a satisface variaiile cererii de servicii, care se concretizeaz n: programarea ntreinerii preventive a utilajelor, instalaiilor i echipamentelor n perioadele cu cerere de servicii redus; repartizarea capacitii de servire ntre servicii care manifest o evoluie invers a cererii; prelungirea programului de servire a consumatorilor n perioadele n care cererea este mare, n sensul c orarul ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s fie convenabil consumatorilor, adic s le permit accesul. Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabil, cu perioade de vrf i perioade n care nivelul ei este mai redus. Pentru a nivela cererea de servicii managerii ntreprinderilor prestatoare pot folosi urmtoarele metode: modificarea preului serviciilor, n sensul reducerii acestuia n perioadele cu cerere mai mic (n cazul convorbirilor telefonice); folosirea sistemului de rezervare a locurilor (n cazul hotelurilor i restaurantelor); folosirea programrii servirii consumatorilor (n cazul spitalelor, cabinetelor de consultaii medicale, saloanelor de cosmetic i coafur etc.); stimularea cererii de servicii n perioadele n care capacitatea ntreprinderilor prestatoare de servicii este utilizat incomplet, aspect posibil folosind urmtoarele ci: reclam, reduceri masive de pre (la muzee n cursul sptmnii, n magazine n perioadele care urmeaz dup srbtorile de iarn), oferirea unor servicii speciale, complementare fa de cele din profilul ntreprinderilor respective (parcarea gratuit n faa marilor magazine seara i n zilele de sfrit de sptmn, supravegherea gratuit a copiilor mici n marile magazine pe perioada ct prinii se afl la cumprturi acolo).
27
4.4 Controlul calitii produselor finite

ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s concureze pe pia cu concureni puternici, care de obicei sunt ntreprinderi mari i care ofer pe pia produse mai ieftine, dar cu o calitate i siguran n funcionare mai mare. Dac produsele finite ale unei ntreprinderi mici sau mijlocii au o calitate corespunztoare, atunci se creeaz premise pentru creterea satisfaciei consumatorilor i consolidarea poziiei pe pia. De aceea orice ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s pun accentul pe calitatea i sigurana n funcionare a produselor sale, proiectnd produsele n aa fel nct s satisfac cerinele. Evaluarea calitii produselor este relativ, ntruct depinde de preteniile celor care o fac, adic de consumatori. Calitatea implic mai multe caracteristici ale produselor, cum ar fi: dimensiuni, greutate, culoare, miros, gust, siguran n funcionare etc. Pentru fiecare caracteristic trebuie stabilite standarde. Exist mai multe modaliti prin care o ntreprindere mic sau mijlocie poate mbunti calitatea produselor sale i anume: Constituirea cercurilor de calitate, adic un grup de angajai care se ntlnesc periodic pentru a discuta i a gsi cile de soluionare a problemelor ntreprinderii, ntre care i problema calitii produselor finite. ri cu economie dezvoltat, cum ar fi S.U.A., Germania, Marea Britanie, Japonia, etc. folosesc de mai muli ani cu succes cercurile de calitate. Proiectarea calitii n cadrul procesului de producie, adic ntruct calitatea se realizeaz pe parcursul fabricrii produselor, se impune ca procesele de producie s fie proiectate pentru a asigura produselor calitatea cerut. Aceasta presupune crearea unor premise, cum ar fi: pregtirea utilajelor pentru a prelucra materiile i reperele n limita toleranelor stabilite; angajaii s aib calificarea necesar realizrii nivelului de calitate cerut; materiile prime i reperele care se achiziioneaz s corespund standardelor cerute. Dac procesul de producie nu poate realiza produse finite de calitate corespunztoare, atunci nici un tip de control al calitii produselor nu poate corecta situaia creat. Instituirea unui proces de control al calitii, care se refer la procesul prin care o ntreprindere se asigur c produsele sale satisfac cerinele consumatorilor. n acest caz, controlul calitii se concentreaz asupra siguranei n exploatare a produselor, a gradului de compatibilitate a lor cu standardele i implic urmtoarele etape: stabilirea unor standarde pentru calitatea cerut; msurarea performanelor produselor; efectuarea coreciilor necesare. Principalele tehnici de control a calitii produselor sunt: Controlul total care const n verificarea calitii fiecrui produs, deci un control calitativ n proporie de 100 %. Pentru ca acesta s fie eficient trebuie s se bazeze pe
28
standarde, adic pe toleranele proiectate pentru fiecare caracteristic de calitate (acestea precizeaz limitele de variaie admise). Controlul statistic al calitii care const n verificarea calitii unui eantion de produse finite i formularea unor concluzii asupra nivelului calitativ al ntregului lot de produse de acelai fel. n acest caz prezint importan mrimea eantionului ales pentru control. Astfel alegerea unui eantion mai mic determin creterea probabilitii de acceptare a unui lot de produse defecte sau dimpotriv, de respingere a unui lot de produse bune, datorit erorilor dintr-un eantion. Totui un eantion mai mare diminueaz riscurile menionate, dar duce la creterea costului inspeciilor. Aceast tehnic de control are avantajul c diminueaz costurile i timpul cerut de inspecii.
4.5 Evaluarea calitii serviciilor

Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi msurat i controlat dect calitatea produselor finite. Aceasta se datoreaz unor caracteristici (particulariti) ale serviciilor i anume: a). Intangibilitatea serviciilor care mpiedic ntreprinderea s fac o simpl msurare a caracteristicilor fizice i o evaluare a gradului n care ele ntrunesc specificaiile cerute. Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observ foarte greu i apar dificulti serioase n msurarea (cuantificarea) lor. b). Eterogenitatea serviciilor se datoreaz faptului c angajaii care le presteaz i consumatorii sunt componente critice n procesul de servire pe de o parte, iar serviciile sunt foarte diferite, neputnd fi standardizate i controlate, pe de alt parte. c). Simultaneitatea serviciilor care const n aceea c ele se presteaz i se consum n acelai timp, fiind imposibil a fi controlate nainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul ntreprinderii nu poate fi prezent n momentul prestrii fiecrui serviciu, aa nct un rol important n satisfacerea consumatorilor revine angajailor care presteaz serviciile respective. Dac apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi despre ele numai ulterior i numai dac consumatorii vor face reclamaii. Dac consumatorii nu reclam calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea ntreprinderii prestatoare n rndul consumatorilor se va nruti, fr ca ea s-i dea seama, ntruct insatisfaciile consumatorilor se propag rapid pe cale oral.
29
Consumatori
Comunicaii verbale
Nevoi personale
Experien anterioar
Serviciul pretins
D5 Serviciul efectiv
D1 Prestarea serviciului D3 Transpunerea percepiilor n specificaii privind calitatea
D4
Comunicaii exterioare la consumatori
D2 Perceperea de ctre manageri a preteniilor consumatorilor
Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor Calitatea serviciilor nu este unidimensional ntruct exist mai muli factori care prezint importan n satisfacerea consumatorilor, acetia constituind dimensiunile calitii serviciilor i anume: 30
Exactitatea serviciului, care se refer la abilitatea ntreprinderii de a presta "n mod exact" serviciul promis consumatorilor. Acetia pretind ca ntreprinderea s se in de promisiune, n caz contrar ei devin nemulumii. Aparenele exterioare, adic aspectul facilitilor de care dispune ntreprinderea, dotarea tehnic i calificarea angajailor. Ele prezint importan mai mare pentru consumatorii poteniali, ntruct le ofer repere utile n alegerea ntreprinderii prestatoare la care s apeleze. Gradul de receptivitate a angajailor care presteaz serviciile, adic dorina lor de a ajuta consumatorii i de a le presta servicii prompte. Certitudinea servirii care este determinat de pregtirea i amabilitatea angajailor, de abilitatea lor de a genera ncredere i confiden n rndul consumatorilor. Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci cnd serviciile efectiv prestate nu satisfac preteniile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariia neconcordanei ntre cerine (pretenii) i realizri, dar diagnoza surselor problemelor privind calitatea serviciilor nseamn a identifica cu exactitate unde se produc decalaje ntre serviciile prestate i cele pretinse. n Figura nr. 1 se prezint un model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor. Decalajul D5 ntre serviciul efectiv prestat i serviciul pretins de consumatori constituie o msur general a calitii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 i D4 indic sursele problemelor privind calitatea. Decalajul D1 se refer la faptul c managerii nu neleg ntotdeauna preteniile consumatorilor datorit viziunii pe care o au, de la ntreprindere la consumatori i nu invers. De obicei ntreprinderile presteaz serviciile pe care acestea cred c le-ar pretinde consumatorii i nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele acestui decalaj sunt: lipsa orientrii spre studierea pieei (adic a efortului de a nelege nevoile i preteniile consumatorilor) sau insuficiena acesteia; comunicaii necorespunztoare ntre manageri i angajai, precum i n sens invers (adic angajaii nu sunt ncurajai s dea sugestii privind prestarea efectiv a serviciilor); un numr prea mare de nivele de management care separ artificial managerii de vrf de persoanele care presteaz serviciile. Decalajul D2 apare n cazul cnd managerii nu reuesc s creeze specificaii privind calitatea serviciilor care s reflecte cu acuratee percepiile lor privind preteniile consumatorilor. ntre cauzele acestui decalaj pot fi menionate urmtoarele: importana insuficient acordat de manageri calitii serviciilor prestate, ntruct ea nu este considerat un obiectiv strategic fundamental; lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de munc din componena serviciilor; lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor ntreprinderii i n special a celor privind calitatea. Decalajul D3 exprim diferena ntre prevederile din specificaiile privind calitatea serviciilor i prestarea efectiv a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt: 31
ambiguitatea sarcinilor care revin angajailor, n sensul c acetia sunt nesiguri privind preteniile managerilor fa de ei i nu tiu cum s-i realizeze cel mai bine sarcinile de munc; neconcordana ntre calificarea angajailor i sarcinile de munc ce le revin; necorelarea sarcinilor de munc cu tehnologiile i instalaiile (sau echipamentele) necesare realizrii lor; lipsa concepiei de lucru n echip, adic a implicrii angajailor i managerilor ntr-un efort comun pentru servirea corespunztoare a consumatorilor. Decalajul D4 se refer la comunicaiile ntreprinderii prestatoare cu consumatorii pe parcursul prestrii serviciilor, pentru a exista certitudinea c li se ofer serviciile cerute de acetia. Apare un decalaj datorit comunicaiilor exterioare necorespunztoare, care nu reflect exact ce au primit consumatorii n schimbul serviciului promis. Preteniile consumatorilor sunt un factor critic n determinarea percepiilor acestora asupra calitii servirii. nelegerea de ctre manageri a acestor pretenii i dirijarea activitii ntreprinderii prestatoare n direcia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la nivelul de calitate cerut de consumatori.
32
5. APROVIZIONAREA I GESTIUNEA STOCURILOR N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

5.1 Importana i sarcinile aprovizionrii
Obiectivele activitii de aprovizionare se refer la procurarea tuturor materiilor prime i a materialelor necesare n cantitatea i calitatea cerut, la un pre corespunztor i la momentul necesar. Activitatea de aprovizionare identific nevoile ntreprinderii, gsete furnizori, negociaz cu acetia, emite (lanseaz) comenzi ctre furnizori i asigur sosirea lor n ntreprindere. n acest sens, managerul care rspunde de aprovizionare trebuie s in o eviden a furnizorilor posibili pentru fiecare materie prim i a rezultatelor obinute prin colaborarea cu acetia. ntreprinderea mic sau mijlocie beneficiar trebuie s coordoneze nevoile sale cu procesele de producie ale furnizorilor, inclusiv s controleze dac furnizorii respect clauzele contractelor ncheiate. n magazinele de desfacere cu amnuntul de exemplu, aprovizionarea trebuie s in seama de schimbrile posibile n nivelul cererii formulate de consumatori. n acest context fiecare tip de produs trebuie analizat separat n privina strategiei de aprovizionare care se adopt pentru el, ceea ce presupune ca persoana care se ocup cu aprovizionarea s conlucreze strns cu persoanele care se ocup de vnzarea produselor la consumatori. n ntreprinderile mici i mijlocii productive, activitatea de aprovizionare se ocup de identificarea celor mai adecvai furnizori, aprovizionarea efectiv i gestiunea stocurilor de materii prime. n acest caz persoanele care se ocup cu aprovizionarea trebuie s colaboreze cu cele care lucreaz n producie, respectiv la desfacerea produselor finite. n majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii, preul materiilor prime aprovizionate deine o pondere mare n costurile de producie, astfel c variaii mici ale preurilor de aprovizionare pot genera schimbri mari n mrimea profitului obinut. Livrarea de ctre furnizori a materiilor prime n momentele n care ele sunt necesare pentru procesele de producie sau de prestri servicii ale ntreprinderilor mici beneficiare ("just-in-time delivery") poate determina economii substaniale de costuri la aceste ntreprinderi datorit reducerii costurilor de stocare. Printr-o colaborare strns ntre furnizorii de materii prime i beneficiarii acestora se poate mbunti eficiena procesului de aprovizionare. n orice ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s fie desemnat o persoan (sau mai multe, depinznd de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care s fie responsabil pentru aprovizionarea tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborrii acestei persoane cu angajaii care lucreaz n subunitile consumatoare de materii prime. 33
Desemnarea unor persoane cu responsabiliti n domeniul aprovizionrii are anumite avantaje i anume: se pot stabili i menine mai uor relaii de colaborare cu furnizorii de materii prime; se centralizeaz responsabilitile pentru efectuarea unor mbuntiri n procesul de aprovizionare; se pun n aplicare cunotinele i aptitudinile unei persoane pregtit special pentru acest domeniu; se evit pericolul emiterii unor comenzi identice (n duplicat) ctre acelai furnizor. Aceste persoane au posibilitatea s se informeze asupra unor tendine i situaii speciale care pot afecta funcionarea ntreprinderii mici sau mijlocii respective, cum ar fi: Schimbarea preului de aprovizionare care poate duce la adoptarea unor decizii privind aprovizionarea, n sensul de a amna cumprarea unor materii prime pn cnd preurile se reduc, fie de a face aprovizionri n devans pentru a evita creterea preurilor de aprovizionare. Prin aceasta se urmrete obinerea unor influene favorabile asupra profitului ntreprinderii. Dar aceste influene trebuie analizate comparativ cu efectele care pot apare datorit lipsei din stoc a unor materii prime sau dimpotriv a constituirii unor stocuri prea mari care antreneaz cheltuieli de stocare mari. Schimbri n cererea manifestat de consumatori, mai ales pentru produsele sezoniere i cele supuse influenei modei, acestea fcnd necesar modificarea strategiei de aprovizionare.
5.2 Selectarea furnizorilor de materii prime

O ntreprindere mic sau mijlocie poate s foloseasc pentru aprovizionare o singur surs de aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai muli furnizori). Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie prim are urmtoarele consecine: determin stabilirea unei relaii de colaborare mai strns cu furnizorul respectiv; dac apare o insuficien de materii prime, situaia unei aprovizionri urgente este mult mai probabil, fa de cazul folosirii mai multor furnizori; se pot obine reduceri de pre n cazul cumprrii unei cantiti mai mari de materii prime; dac de la acelai furnizor se pot obine mai multe materii prime, atunci costul lansrii comenzilor se reduce. Practica a dovedit faptul c, activitatea de aprovizionare este mult mai eficient dac ntreprinderea reuete s gseasc mai multe surse de aprovizionare pentru aceleai materii prime, principalele argumente fiind:
34
sigurana aprovizionrii i calitatea corespunztoare a materiilor prime, cu influene favorabile asupra desfurrii procesului de producie sau de servire; oferirea unor servicii importante asociate cu livrrile efectuate; eliminarea dependenei fa de o surs de aprovizionare, care ar putea genera o stare de "automulumire a furnizorului", cu consecine negative asupra calitii oferite. De obicei ntreprinderile mici i mijlocii cumpr, comparativ cu ntreprinderile mari, cantiti mai reduse de materii prime, fapt pentru care ele trebuie s menin relaii corespunztoare cu furnizorii (numai astfel ei vor fi interesai s le onoreze la timp comenzile). De aceea atta timp ct este avantajos pentru ntreprindere s cumpere de la un anumit furnizor, ea trebuie s o fac. Furnizorii de materii prime pentru ntreprinderile mici i mijlocii pot fi: ntreprinderi comerciale cu ridicata sau ntreprinderi productoare, fiecare dintre ele oferind un tip particular de serviciu. Astfel, o ntreprindere de comer cu ridicata depoziteaz cantiti mari de materii prime, ceea ce permite o livrare prompt a unei mari diversiti de materii prime. La rndul ei, o ntreprindere productoare poate livra direct produsele sale care constituie materii prime pentru alte ntreprinderi, fr a folosi intermediari. Cutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei ntreprinderi, duce de obicei la identificarea mai multor furnizori poteniali. Acetia trebuie analizai comparativ, sub aspectul calitii materiilor prime, a preului, siguranei n livrare, condiiilor de plat etc. Toate aceste elemente influeneaz activitatea ntreprinderii beneficiare. Preurile cerute de diferii furnizori sunt deseori diferite. Preurile mai mari sunt justificate pentru livrri mai rapide i sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bun etc. La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avut n vedere i amplasarea acesteia. Astfel, aprovizionarea de la un furnizor mai ndeprtat poate genera cheltuieli totale (de aprovizionare i de transport) mai mici dect aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta din urm poate oferi avantajul livrrii mai rapide (ceea ce nseamn stocuri mai mici i costuri de stocare mai reduse).
5.3 Procesul de negociere

Negocierea reprezint un proces de planificare, examinare i analiz folosit de un cumprtor (beneficiar) i de un vnztor (furnizor) pentru a ajunge la o nelegere acceptabil, care include toate aspectele tranzaciei. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele pri implicate, chiar dac ele sunt mprite inegal. Obiectivele urmrite prin negociere sunt: obinerea unui pre echitabil i rezonabil pentru calitatea cerut; impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp; executarea unui control asupra modului n care se realizeaz (deruleaz) contractul; 35
convingerea furnizorului asupra necesitii de a colabora ct mai bine cu beneficiarul; crearea i meninerea unor relaii continue i trainice cu cei mai serioi furnizori. Negocierea este absolut necesar n urmtoarele situaii: cnd riscurile afacerii i costurile implicate nu pot fi clar prestabilite; cnd beneficiarul contracteaz numai o parte a produciei furnizorului, fapt pentru care beneficiarul este interesat att s obin materiile prime necesare, ct i s exercite un control asupra activitii furnizorului; cnd durata ciclului de producie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionrii este mare, situaie n care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preului; cnd cererea fa de produsele oferite de beneficiar se schimb frecvent, fapt pentru care contractele trebuie s cuprind clauze privind posibilitatea modificrii sau anulrii unor comenzi lansate furnizorului. Beneficiarul (denumit i negociator) poate s acioneze n procesul negocierii ca o persoan individual sau ca leader al unei echipe formate din mai muli specialiti, aceste dou ipostaze depinznd de complexitatea materiilor prime care urmeaz a fi aprovizionate. n procesul de negociere este foarte important cunoaterea poziiilor relative n afaceri ale furnizorului i beneficiarului. Poziia furnizorului depinde de urmtorii factori: ct de puternic dorete furnizorul ncheierea contractului respectiv cu beneficiarul; ct timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o nelegere cu furnizorul; ct de sigur i se pare furnizorului reuita ncheierii contractului. Cu ct un furnizor dorete mai puternic ncheierea unui contract, cu att el dovedete c puterea lui de afaceri s-a mbuntit. Dac furnizorul acioneaz ntr-o ramur aflat n progres, atunci el se afl ntr-o poziie puternic, iar dac ramura respectiv este n recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slbete. Dac furnizorul afl c preurile sale sunt mai mici dect ale concurenilor si sau c este preferat de ctre beneficiari, atunci el deduce c ncheierea contractului este aproape sigur. n asemenea situaii este dificil pentru beneficiar s negocieze, ntruct furnizorul nu este dispus s fac concesii, astfel c beneficiarul are o singur alternativ, i anume de a accepta condiiile puse de furnizor. Pentru a face totui fa acestei situaii, beneficiarul poate "amenina" cu amnarea ncheierii contractului pentru a cuta alte surse de aprovizionare. Asemenea "ameninri" devin ineficiente, n afara cazului n care furnizorul tie c exist surse alternative pentru beneficiari. Timpul redus rmas pn la momentul n care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile prime respective i diminueaz puterea de afaceri i n consecin mrete puterea de afaceri a furnizorului.
36
Poziia beneficiarului depinde de urmtorii factori: amploarea concurenei ntre furnizorii poteniali; caracterul adecvat al analizei costului de producie sau a preului; contiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregtit pentru negociere. O concuren intens ntre furnizori duce ntotdeauna la ntrirea puterii de negociere a beneficiarului, datorit posibilitii sale de a alege ntre mai multe surse de aprovizionare. De asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenei prin identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea intern a unor repere n locul cumprrii lor, prin acordarea unui ajutor material i financiar unor furnizori cu o situaie financiar mai dificil etc. Cu ct beneficiarul acumuleaz mai multe cunotine despre teoria i practica negocierii, cu att va fi mai puternic poziia lui n negociere. naintea ntlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie s evalueze toate elementele relevante i s identifice punctele forte i lipsurile propriei activiti, ct i ale furnizorilor. Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulrii strategiei i tacticii de negociere.
5.4 Gestiunea optim a stocurilor de materii prime

Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale i bneti, fiind necesare pentru desfurarea normal a procesului de producie sau de prestri servicii. La nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii se pot constitui urmtoarele categorii de stocuri: stocuri de materii prime, materiale i scule-dispozitive-verificatoare necesare procesului de producie sau de prestri servicii; stocuri de produse finite care urmeaz a fi livrate (dac ntreprinderea este productoare) sau de a fi vndute (dac ntreprinderea desfoar comer cu ridicata sau cu amnuntul). Constituirea stocurilor la nivelul unei ntreprinderi mici sau mijlocii este necesar datorit urmtoarelor cauze: procesul de producie, de vnzare sau de prestri servicii are un caracter continuu i uneori ritmic, n timp ce procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite se realizeaz la anumite intervale de timp, pe baza contractelor ncheiate cu furnizorii; unele materii prime naintea lansrii lor n procesul de producie trebuie supuse unor operaii de pregtire i condiionare, iar unele produse finite se ambaleaz sau se sorteaz, operaii care consum timp.
37
Gestiunea optim a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care s se asigure un nivel optim al mrimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit, rezultat al minimizrii tuturor costurilor implicate. Principalele categorii de costuri care intervin n procesul de gestiune a stocurilor sunt: Costul de aprovizionare care cuprinde preul la care se cumpr materiile prime, precum i cheltuielile de transport a acestora de la furnizori la ntreprinderea beneficiar. Costul de lansare a unei comenzi, exprimat n lei/comand, este independent de mrimea acesteia i cuprinde: salariile personalului din compartimentul de aprovizionare care se ocup cu lansarea, urmrirea i evidena comenzilor; costurile ocazionate de negocierile precontractuale i de ncheierea contractelor cu furnizorii; cheltuielile cu deplasrile personalului din compartimentul de aprovizionare n scopul aprovizionrii cu materii prime; cheltuielile cu recepia cantitativ i calitativ a materiilor prime; costul formularelor folosite pentru emiterea comenzilor; cheltuielile pentru telefon, telex, fax, coresponden efectuate n scopul urgentrii sosirii comenzilor. Costul stocrii care cuprinde totalitatea cheltuielilor generate de prezena propriu-zis a materiilor prime n depozitele ntreprinderii beneficiare, adic: costuri efective de depozitare care difer de la o materie prim la alta n funcie de mrimea stocului i de durata depozitrii (de exemplu: salariile personalului din depozit, amortizarea depozitului i a mijloacelor de transport din cadrul lui, cheltuielile cu ntreinerea i repararea depozitului, cheltuieli generale ale depozitului etc.); pierderi datorate imobilizrii mijloacelor circulante, care variaz n funcie de mrimea stocului, durata depozitrii, preul materiilor prime, procentul de pierderi la 1 leu mijloace circulante imobilizate. Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde totalitatea pierderilor generate de oprirea procesului de producie datorit lipsei materiilor prime din depozitul ntreprinderii. Cererea de materii prime a unei ntreprinderi poate fi: - cunoscut pe toat perioada de gestiune (an calendaristic); - aleatoare, adic nu este cunoscut cu certitudine pe toat perioada de gestiune, fapt pentru care se poate stabili o distribuie de probabilitate a cererii de materii prime bazat pe observrile statistice din perioada precedent. Corespunztor naturii cererii de materii prime, o ntreprindere mic sau mijlocie poate folosi diferite modele de gestiune a stocurilor oferite de literatura de specialitate care s-i permit calcularea pentru fiecare materie prim a urmtoarelor elemente: 38
mrimea optim a lotului care se aprovizioneaz; mrimea optim a stocului din depozit; numrul optim de reaprovizionri cu aceeai materie prim n cadrul unui an; intervalul optim ntre dou aprovizionri consecutive.
ac o ntreprindere i propune s aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de materii prime, comparativ cu aprovizionarea curent (dictat de interesele de moment ale furnizorilor i a ntreprinderii beneficiare), apar avantaje concretizate n urmtoarele: reducerea costurilor totale care intervin n procesul gestiunii stocurilor; reducerea suprafeelor de depozitare ntruct stocurile optime de materii prime sunt mai mici dect stocurile aflate n mod curent n depozit; creterea eficienei utilizrii mijloacelor circulante, datorit economiilor care apar la necesarul de mijloace circulante, ca urmare a optimizrii mrimii stocului de materii prime.
39
6. MARKETINGUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

6.1 Fundamentarea unei strategii de marketing
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie ca nc de la nceputul activitii acestora s fundamenteze o strategie de marketing, care n principal s se axeze pe urmtoarele probleme: Stabilirea obiectivelor de marketing care s fie corelate cu avantajul concurenial urmrit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bun a concurenilor, la preuri comparabile). Identificarea segmentului de pia cruia i se adreseaz ntreprinderea, adic a acelor consumatori care este cel mai probabil c vor cumpra i utiliza produsele ntreprinderii. Numai dup ce un segment de pia a fost identificat poate fi apoi fundamentat mixul de marketing. Segmentarea eficient a pieei presupune urmtoarele etape: Identificarea caracteristicilor a dou sau mai multe segmente ale pieei totale i apoi diferenierea consumatorilor pe baza unor elemente, cum ar fi: vrsta, sexul, veniturile, obiceiurile de consum etc. De exemplu, adulilor le place s serveasc masa n restaurante, n timp ce tinerii prefer localurile cu servire rapid. Cuantificarea segmentelor de pia sub aspectul dimensiunii i a puterii de cumprare a consumatorilor, pentru a vedea dac acestea vor aduce profit ntreprinderii. Concentrarea ntregului efort de marketing pentru a satisface profitabil segmentele de pia respective. Cea mai bun strategie de marketing a unei ntreprinderi mici sau mijlocii este de a identifica segmente de pia care nu sunt servite adecvat de alte ntreprinderi. n alegerea segmentelor de pia trebuie luate n considerare anumite elemente, cum ar fi: evoluia nevoilor i felul n care produse sau servicii actuale satisfac nevoile consumatorilor; urgena cu care consumatorii i manifest nevoile i dorina acestora de a face comparaii ntre produsele oferite de diferite ntreprinderi; amplasarea geografic i alte caracteristici demografice.
40
Alegerea i meninerea unui segment de pia a devenit mai dificil datorit modificrii caracteristicilor consumatorilor. Prin urmare, managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s evalueze condiiile de mediu sub aspectul modificrii unor factori, cum ar fi: obiceiurile consumatorilor, grupele de vrst, veniturile, obiceiurile de consum zonale. Cel mai important factor care influeneaz cererea este numrul consumatorilor care au puterea de cumprare necesar pentru a cumpra un anumit produs. Grupele de vrst sunt de asemenea importante ntruct ele manifest obiceiuri de consum diferite, ceea ce implic strategii de marketing diferite. Practica a dovedit faptul c, felul n care ntreprinderile mici i mijlocii fac fa concurenei depinde de strategiile pe produse elaborate n sensul c se pot orienta spre cteva produse, respectiv spre servicii asociate produselor. n fundamentarea acestor strategii este important a fi studiate produsele, serviciile i preurile concurenilor. Fiecare produs are propriul ciclu de via care poate fi sensibil afectat de apariia unor produse noi. De aceea pe msur ce produsul parcurge fazele ciclului su de via se impune reevaluarea i chiar modificarea strategiilor privind preul, distribuia, promovarea, astfel: n faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu promovarea i distribuia acestora, fapt pentru care apar pierderi n situaia financiar a ntreprinderii, dar este de importan vital pentru ntreprindere informarea cumprtorilor poteniali asupra avantajelor oferite de noile produse. n faza de cretere, dei produsele nregistreaz creteri ale vnzrilor, totui se cer cheltuieli de promovare a unor vnzri suplimentare, ntruct concurena se intensific. n faza de maturitate a produselor concurena puternic genereaz reducerea volumului vnzrilor, iar meninerea pe pia presupune reduceri de pre i cheltuieli promoionale. n faza de declin vnzrile produselor se reduc rapid, eforturile promoionale nu se mai justific, ntreprinderea trebuind s elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse. Conceptul ciclului de via indic faptul c majoritatea produselor ntreprinderii devin treptat neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunitile lansrii unor produse noi i a extinderii ciclului de via la produsele existente.
6.2 Strategiile de marketing n domeniul serviciilor

O ntreprindere mic sau mijlocie prestatoare de servicii i desfoar activitatea ntr-un context care ntre alte elemente (mediul interior i contactul cu consumatorii), cuprinde i mediul exterior. Mediul exterior se refer la locul n care se afl consumatorii i concurenii. n acest mediu sarcina managerilor const n nelegerea nevoilor i dorinelor consumatorilor, precum i n cuantificarea pericolelor, respectiv a perspectivelor oferite de mediul concurenial. Aspectele principale care trebuie urmrite n acest cadru sunt: 41
definirea serviciului care se ofer; diferenierea serviciului fa de servicii similare; segmentarea pieei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor; cunoaterea i analiza concurenilor. a. Definirea serviciului care se ofer ntreprinderile mici i mijlocii prestatoare de servicii trebuie s identifice serviciile care se cer pe segmentul de pia n care concureaz, pentru ca acestea s satisfac n suficient msur cerinele consumatorilor i s justifice plata de ctre acetia a unor tarife generatoare de profit pentru ntreprinderi. Conceptele de "serviciu de baz", respectiv de "serviciu complementar" au un caracter dinamic, n sensul c dac toi concurenii ofer aceleai servicii complementare, atunci consumatorii i redefinesc preteniile, iar ntreprinderile prestatoare vor fi nevoite s includ n serviciile de baz i servicii complementare. De aceea, ntreprinderile prestatoare de servicii trebuie s fie creative, n sensul de a introduce continuu elemente noi, care s completeze serviciile oferite i care s permit diferenierea fa de serviciile oferite de concureni. b. Diferenierea serviciului fa de servicii similare O ntreprindere prestatoare de servicii trebuie s studieze posibilitatea lrgirii gamei serviciilor oferite, avnd n vedere aciunile concurenilor i preteniile consumatorilor. Procesul prin care o ntreprindere i completeaz serviciile oferite constituie mecanismul de difereniere al acesteia pe pia. De exemplu: angajaii care lucreaz la etajul zece al unei cldiri prefer s plteasc mai mult pentru o cutie de Pepsi Cola sau o cafea procurat de la un automat amplasat pe acelai etaj, dect s se deplaseze la un magazin, care n pauza de mas este aglomerat. n acest caz, factorul de difereniere l reprezint timpul mai redus necesar obinerii serviciului. Ali factori de difereniere se refer la modul de ambalare, respectiv de livrare, la disponibilitate i condiiile de plat. De exemplu: vnzarea produselor n cantiti mai mici la un anumit pre sau n cantiti mai mari la un pre mai redus sunt modaliti de difereniere a serviciului de baz (adic a vnzrii propriu-zise). Disponibilitatea unor produse sub forma n care se cer a fi consumate (reci sau calde) le difereniaz de cele care se vnd la temperatura camerei i n consecin necesit o anumit pregtire naintea consumrii lor. n concluzie, se remarc faptul c exist posibiliti multiple pentru diferenierea serviciilor, limitarea acestora fiind determinat de creativitatea ntreprinderilor care le presteaz. c. Segmentarea pieei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor Identificarea nevoilor i preferinelor consumatorilor este dificil datorit diversitii mari a consumatorilor. Datorit acestui fapt este foarte important ca ntreprinderile prestatoare de servicii s stabileasc clar ce ofer ele, cui, cnd i la ce pre. De exemplu, un hotel ofer servicii de cazare unei diversiti de consumatori: oameni de afaceri (care apeleaz ocazional la aceste servicii) sau echipe de piloi (care revin la perioade regulate de timp). Aceti 42
consumatori au nevoi diferite i sunt dispui s plteasc preuri diferite, reprezentnd segmente de pia de o importan specific pentru hotel la diferite perioade de timp ale anului. Ca o consecin, hotelurile ncearc s-i maximizeze profitul anual prin orientarea lor spre diferite grupe de consumatori potrivit strategiei de marketing adoptate de ele. Segmentarea pieei d posibilitatea ntreprinderilor prestatoare de servicii s atrag consumatorii cei mai potrivii, la momentul potrivit i pentru un pre adecvat. d. Cunoaterea i analiza concurenilor Pentru o ntreprindere nu este suficient s se concentreze numai asupra consumatorilor aflai n mediul exterior, ci este la fel de important s cunoasc i s analizeze concurenii, att n privina a ceea ce ei fac, ct mai ales a ceea ce nu fac. Noiunea de concureni are un sens mai larg pentru c se refer nu numai la ntreprinderile care presteaz servicii similare, ci i la ntreprinderile noi, posibil a intra pe pia, respectiv la furnizori i la ntreprinderile care ofer servicii substituente. n acest sens, specialistul american n domeniul strategiilor Michael Porter a creat un model al forelor care determin concurena ntr-un anumit domeniu de activitate i care se prezint n figura 2. Apariia unor ntreprinderi noi prestatoare de servicii nseamn capacitate de servire i resurse suplimentare, precum i dorina acestor ntreprinderi de a ctiga o poziie pe pia. Dar apariia unor ntreprinderi noi este dependent de barierele de intrare (obstacolele) existente i de reacia concurenilor. Principalele bariere de intrare ntr-un anumit domeniu sunt urmtoarele: Economia dimensional care se refer la reducerea costurilor unitare ale serviciilor prestate pe msur ce crete volumul acestor servicii. Aceasta mpiedic ptrunderea ntreprinderilor noi prin faptul c le foreaz s adopte una din urmtoarele strategii: nceperea activitii prin prestarea unui volum mare de servicii, ceea ce va determina probabil o reacie puternic din partea ntreprinderilor prestatoare concurente; nceperea activitii prin prestarea unui volum mic de servicii, ceea ce nseamn acceptarea dezavantajului privind costurile. Diferenierea serviciilor care nseamn c ntreprinderile care deja acioneaz n domeniul respectiv au o marc prin care sunt cunoscute de ctre consumatori i se bucur de fidelitate din partea acestora. Acest avantaj al ntreprinderilor prestatoare existente decurge din reclama anterioar efectuat de ctre ele, din calitatea serviciilor oferite sau se datoreaz numai faptului c aceste ntreprinderi au fost primele care au acionat n domeniu. Diferenierea serviciilor constituie o barier de intrare prin aceea c foreaz ntreprinderile noi s cheltuiasc mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor, iar aceste eforturi necesit o perioad mai mare de timp i pot genera la nceput rezultate financiare negative. Resursele financiare necesare pentru a concura ntr-un anumit domeniu sunt mari, iar alocarea acestora poate fi riscant, ceea ce constituie piedici serioase pentru ntreprinderile noi care ar dori s acioneze n acelai domeniu. 43
ntreprinderi poteniali concurente Pericolul apariiei unor concureni poteniali
Puterea de afaceri a furnizorilor Furnizori
Concurenii din ramur (Rivalitatea ntre ntreprinderile existente)
Puterea de afaceri a cumprtorilor Cumprtori
Servicii substituente
Fig. 2: Forele generatoare ale concurenei (Prelucrare Strategy, The Free Press, SUA, 1980)
dup Porter,M., Competitive
Costurile pe care trebuie s le suporte consumatorii dac schimb ntreprinderea prestatoare de la care i procur serviciile dorite pot fi mari, iar acetia nu sunt ntotdeauna dispui s le accepte. Accesul la canalele de distribuie necesit eforturi mari din partea ntreprinderilor noi prestatoare de servicii, adic pentru a putea ptrunde pe canalele de distribuie deja existente aceste ntreprinderi trebuie s ofere serviciile la preuri mai mici i s fac reclam intens, ceea ce le va diminua profitul. Rivalitatea ntre ntreprinderile existente prestatoare de servicii se manifest sub forma luptei pentru cucerirea unei poziii pe pia, folosind tactici cum ar fi: pre, reclam, oferirea unor servicii noi, calitate etc. Rivalitatea apare pentru c unul sau mai muli concureni simt presiunea exercitat de alte ntreprinderi sau vd un prilej pentru a-i consolida poziia pe pia. ntreprinderile sunt mutual dependente n sensul c, anumite aciuni ntreprinse de ctre o ntreprindere vor impulsiona concurenii s ia alte msuri pentru a-i consolida poziia pe pia. 44
Serviciile substituente sunt servicii noi, care au aceleai funcii ca i serviciile existente. De fapt toate ntreprinderile prestatoare de servicii care acioneaz ntr-un anumit domeniu concureaz cu ntreprinderile care ofer servicii substituente. De aceea se cere un efort colectiv al tuturor ntreprinderilor care acioneaz ntr-un domeniu pentru a frna aciunile luate de ntreprinderile care ofer servicii substituente. Acest efort const n: reclam, mbuntirea calitii serviciilor oferite, aciuni de marketing etc. Puterea de afaceri a cumprtorilor influeneaz preul serviciilor oferite de ntreprinderile prestatoare, calitatea serviciilor i concurena ntre ntreprinderi similare. Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare n urmtoarele situaii: dac serviciile pe care le solicit constituie o parte semnificativ a activitii ntreprinderilor respective (prestatoare de servicii), astfel c rolul acestui grup de consumatori crete; dac serviciile solicitate dein o pondere mare n costurile de aprovizionare ale consumatorilor respectivi; dac gradul de informare al acestui grup de consumatori referitor la oferta i preurile practicate de mai multe ntreprinderi concurente este mare, atunci el poate negocia mai bine cu ntreprinderea la care s-a hotrt s apeleze, fa de situaia n care nu deine informaii suficiente. Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creterea preurilor materiilor prime pe care acetia le ofer sau reducerea calitii acestora. Situaiile n care furnizorii sunt puternici tind s le reflecte pe cele n care cumprtorii sunt puternici, i anume: dac furnizorul vinde materii prime la o diversitate de cumprtori atunci el are posibilitatea s influeneze preul, calitatea i clauzele contractului ce urmeaz a fi ncheiat; dac furnizorul nu este obligat s concureze cu furnizori de materii prime substituente; dac materiile prime oferite constituie "inputuri" importante pentru cumprtori, atunci ei au tendina s accepte aproape orice condiii impuse de furnizori; dac costurile generate de schimbarea unui furnizor sunt mari, atunci crete dependena cumprtorilor de furnizorul iniial. n mediul exterior, o sarcin critic este evaluarea potenialului de succes al serviciilor noi oferite de o ntreprindere. n acest sens este foarte util a analiza avantajele i lipsurile unui serviciu n privina valorii sale pentru consumatori, comparativ cu obstacolele ntlnite de acetia pentru procurarea i folosirea noului serviciu. Valoarea adugat de un serviciu nou se refer la: utilitatea i unicitatea acestuia, timpul de servire mai redus, satisfacerea mai rapid a nevoilor consumatorilor etc. Obstacolele privind procurarea i folosirea noului serviciu se refer la: preul ridicat, concurena existent pe pia, costurile necesare n cazul schimbrii ntreprinderii prestatoare la care cumprtorii apeleaz pentru prestarea acelui serviciu etc. Valoarea adugat i obstacolele asociate unui serviciu se schimb n timp, fapt pentru care abilitatea ntreprinderii de a face fa acestor fore contrare constituie un factor 45
critic al succesului noilor servicii. Interdependena ntre valoarea adugat i obstacolele asociate unui serviciu se red n Figura 3. Obstacole ntlnite
Mari Reduse
II I Mare
IV III Mic Valoare adugat
Fig. 3: Interdependena ntre valoarea adugat a unui serviciu i obstacolele ntlnite Serviciile se localizeaz dup potenialul lor de succes n 4 zone. Poziia cea mai preferat din grafic este zona I, ntruct o ntreprindere prestatoare care ofer un serviciu cu valoare adugat mare i care ntlnete obstacole reduse va nregistra o cerere mare. n zona a II-a se afl serviciile care au o valoare adugat mare, dar care se lovesc de obstacole mari, astfel c cererea manifestat pentru ele este limitat. Serviciile localizate n zona a III-a au o valoare adugat mic i ntlnesc obstacole reduse, fapt pentru care se manifest o cretere foarte lent pentru ele, dar succesul poate apare pe termen lung. Serviciile aflate n zona a IV-a sunt cele mai puin dorite de consumatori, ntruct acetia se lovesc de obstacole mari. Practica a dovedit faptul c serviciile noi bazate pe tehnologii avansate se afl la nceput n aceast zon, dar treptat se deplaseaz spre celelalte zone.
6.3 Stabilirea preului produselor i serviciilor

La stabilirea preului produselor i serviciilor trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: Preul trebuie stabilit la un asemenea nivel nct produsul (serviciul) s fie acceptat de consumatori, adic acetia s doreasc i s aib posibilitatea s-l plteasc. ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc preurile produselor (serviciilor) oferite aa nct s-i menin sau s-i consolideze poziia pe pia. Motivul principal este c intensificarea concurenei impulsioneaz ntreprinderile s lanseze pe pia produse sau servicii de calitate mai bun i la un pre mai mic. Nivelul preurilor trebuie s asigure acoperirea tuturor cheltuielilor ntreprinderii i obinerea unui profit. Evaluarea produselor trebuie s se bazeze pe obiectivele generale ale ntreprinderii (nivelul vnzrilor, imaginea n rndul consumatorilor, profitul etc.). ntreprinderile au la dispoziie o varietate de politici de evaluare a produselor, i anume: Politica ciclului de via a produselor, care are n vedere dou alternative n stabilirea preului, astfel: Stabilirea unui pre de cucerire a celui mai bun segment de pia, pre care de
46
obicei este mare. Stabilirea unui pre de penetrare care s fie suficient de mic pentru a obine o poziie ct mai bun pe pia. Uneori ntreprinderile folosesc o abordare combinat pentru un produs nou prin stabilirea unui pre realist, dar ncurajnd consumatorii s cumpere noul produs emind "cupoane de reducere" care fac preul mult mai atrgtor. Politica de a face fa concurenei, adic de a lua n considerare politicile de evaluare folosite de concureni i n consecin a stabili preuri la produsele proprii sub preul pieei, la nivelul pieei i peste nivelul pieei. Aceast politic poate duce la pierderi substaniale dac nu se iau n considerare costurile de producie i volumul vnzrilor. Politica orientat spre cost care se refer la faptul c, costurile de producie constituie un prag sau o limit sub care nu se admite ca preurile s coboare, mai ales pe perioade lungi de timp. Aceast politic are dou variante: "Mark-up" care se refer la mrimea care se adaug la costul produsului sau serviciului pentru a obine preul de vnzare. Aceast mrime este determinat de tipul produsului respectiv, de serviciul prestat de ntreprinderea comercial cu amnuntul, de mrimea profitului planificat. Presupunnd c celelalte elemente sunt constante, cu ct este mai mare varietatea serviciilor oferite de ntreprinderea care realizeaz desfacerea cu amnuntul i cu ct este mai lent vnzarea produsului, cu att este mai mare mrimea "mark-up" necesar acoperirii costurilor. Dac aceast mrime nu este corespunztoare, ea poate s nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi costurile de fabricaie, genernd pierderi. Dac dimpotriv, aceast mrime este excesiv, atunci ntreprinderea este n pericol s piard o parte din consumatorii actuali sau s nu mai atrag alii noi. "Mark-on" reprezint o mrime care se adaug preului de vnzare al produselor i care ulterior dac produsele nu se vnd va permite diminuarea (n limita acestei mrimi) a preului de vnzare, stimulnd astfel consumatorii s cumpere produsele respective. Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii fac n general dou greeli n stabilirea preului produselor i anume: 1). Ei se consider "leaderi" n domeniul preului i n consecin stabilesc pentru produsele lor preuri mai mici dect preurile acelorai produse fabricate n ntreprinderile mari. n realitate ns, datorit volumului mic al vnzrilor nregistrate ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie comparativ cu cel dintr-o ntreprindere mare, costurile de producie unitare au tendina de a fi mai mari. De asemenea, o ntreprindere mic sau mijlocie nu are ansa de a beneficia de reduceri mari ale preului de aprovizionare al materiilor prime, fapt posibil n situaia unor cantiti mari de materii prime aprovizionate. 2). n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la nceputul activitii lor, managerii au tendina de a stabili preuri mai mici pentru a atrage consumatori, n sperana c ele vor putea fi mrite ulterior, pe msura atragerii consumatorilor. Practica a dovedit faptul c este mai uor a micora preurile, dect a le mri ntruct orice tentativ de mrire a preului genereaz insatisfacia consumatorilor.
47
7. PROCESUL DE DESFACERE A PRODUSELOR NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

7.1 Promovarea vnzrii produselor
Dup ce ntreprinderea i-a ales strategia de marketing este necesar s foloseasc promovarea pentru a asigura vnzarea efectiv a produselor sale. n acest sens trebuie conceput un program de comunicaii, bine planificat i cu caracter continuu, care s corespund unui anumit segment de pia, n scopul obinerii unor avantaje concureniale. O asemenea comunicare dezvolt contiina privind utilitatea pentru consumator a unui produs, interesul fa de acesta i dorina de a-l cumpra. Managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s includ n strategie promoional a acesteia urmtoarele: reclama; promovarea vnzrii; publicitatea; vnzarea personal. Promovarea are ca obiective: atenionarea consumatorilor, care este absolut necesar dac consumatorii poteniali urmeaz a fi contientizai asupra produselor i serviciilor oferite de ntreprinderea respectiv; atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera n rndul consumatorilor un interes fa de un anumit produs i o plcere pentru acesta; generarea dorinei consumatorilor de a cumpra un anumit produs, ceea ce afecteaz favorabil procesul de evaluare a produsului i determin preferina pentru acesta; aciunea consumatorilor, adic manifestarea dorinei acestora de a cumpra produsul, concretizat n faptul c solicit ncercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la cumprarea acestuia. Nu exist un model unic pentru programele promoionale, n sensul c segmente diferite de pia necesit programe promoionale diferite. Pentru a-i promova vnzrile, o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s nceap prin alegerea canalului de distribuie. Un canal de distribuie acioneaz ca o "conduct" prin care trece un produs. Dei alegerea canalului de distribuie este destul de important, aceasta nu este simpl datorit multiplelor variabile pe care le implic.
48
Canalele tradiionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:

(1) Productor Consumator ntreprindere de comer cu amnuntul (3) Productor ntreprindere de comer cu ridicata (4) Productor Broker sau agent ntreprindere de comer cu amnuntul ntreprindere de comer cu ridicata ntreprindere de comer cu amnuntul Consumator Consumator Consumator
(2) Productor
Avnd n vedere aceste canale, ntreprinderile mici i mijlocii au de fapt dou alternative pentru vnzarea produselor i anume: s vnd produsele direct la consumatori; s vnd produsele apelnd la unul sau mai muli intermediari. Decizia privind alegerea uneia dintre cele dou alternative menionate se ia o dat cu alegerea domeniului de activitate n care va aciona ntreprinderea respectiv. Cel mai frecvent ntreprinderile mici i mijlocii adopt prima dintre alternativele menionate (adic vnzarea direct ctre consumatori) datorit caracterului simplu al acesteia. n cazul produselor industriale, canalele de distribuie difer i se prezint sub urmtoarele forme:
(1) Productor Consumator industrial ntreprindere de comer cu ridicata sau Distribuitor industrial (3) Productor Broker sau agent ntreprindere de comer cu ridicata sau Distribuitor industrial Consumator industrial Consumator industrial
(2) Productor
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s-i proiecteze propriile canale de distribuie pentru a asigura obinerea unui profit maxim. n acest sens ei trebuie s asigure un echilibru ntre meninerea controlului asupra drumului urmat de produs i minimizarea costurilor implicate. Principalii factori care trebuie considerai sunt: pieele de desfacere (pe zone geografice) i tipurile de consumatori ierarhizai dup importan; felul i mrimea efortului de marketing pe care productorul intenioneaz s-l exercite; 49
modalitatea n care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin cteva sau exclusiv prin distribuitori; nevoia de a obine un feedback despre produs; necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vnztorii. n general, produsele noi necesit canale de distribuie diferite de cele folosite pentru produsele cunoscute deja i acceptate de consumatori. Astfel, o ntreprindere mic sau mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuie, urmnd a se orienta spre alt canal, dac produsul nu se vinde corespunztor. De asemenea este nevoie de un nou canal de distribuie dac ntreprinderea caut noi piee de desfacere pentru produsele sale. O problem cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii cu profil de producie este de a livra produsele de la ntreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite zonale, acest ultim caz ofer un serviciu mai rapid, dar genereaz costuri mai mari de depozitare. Folosirea unor canale de distribuie multiple poate genera conflicte cu efecte nefavorabile asupra distribuiei, n afar de cazul cnd aceste conflicte se rezolv.
7.2 Alternative pentru vnzarea produselor

Vnzarea produselor apelnd la unul sau mai muli intermediari are n vedere urmtoarele categorii de intermediari: Brokerii care fr s deplaseze fizic produsele, n schimbul unei taxe se ocup cu aranjarea unei ntlniri ntre productor i cumprtor pentru a negocia aprovizionarea cu materii prime sau vnzarea produselor finite. Fiecare broker se specializeaz pe un numr limitat de produse i vinde prin mostre (eantioane) sau prin descriere. El are o autoritate limitat n stabilirea preurilor de vnzare i a condiiilor (clauzelor) vnzrii. ntreprinderile mici i mijlocii care apeleaz la brokeri cumpr sau vnd produse cu un grad mare de specializare, precum i produse sezoniere, care nu necesit n mod constant distribuia. Agenii independeni spre deosebire de brokeri sunt folosii de ctre ntreprinderile mici i mijlocii pentru c ei fundamenteaz un canal de distribuie permanent i ndeplinesc funcia de marketing pentru aceste ntreprinderi. Agenii independeni se ocup cu vnzarea produselor unei ntreprinderi n schimbul unei taxe i sunt denumii foarte variat, i anume: ageni ai productorului, ageni pentru vnzri, reprezentani. Opiunea ntreprinderii ntre folosirea agenilor independeni i folosirea unui personal propriu pentru vnzarea produselor are n vedere urmtorii factori: managementul, n sensul c agenii independeni pot desfura toate activitile de marketing pe baza unor indicaii generale, n timp ce asigurarea unui personal 50
propriu pentru vnzri presupune eforturi din partea ntreprinderii privind angajarea, pregtirea personalului, controlul tuturor activitilor privind vnzarea produselor; costul, n sensul c agenii independeni percep o singur tax, n timp ce crearea i meninerea unui personal propriu pentru vnzri comport mai multe categorii de costuri; controlul, adic n funcie de gradul de control necesar pentru a asigura realizarea obiectivelor ntreprinderii n domeniul vnzrilor, se opteaz pentru ageni independeni dac este necesar un control mai redus i dimpotriv pentru un personal propriu al ntreprinderii, dac produsele necesit o pregtire special a celor care le vnd, servicii speciale asociate vnzrii i un control permanent; natura produselor care determin coninutul efortului de vnzare necesar n sensul c, pentru produsele care reclam o atenie deosebit a celor care le vnd se recomand folosirea unui personal propriu pentru vnzri; cunotinele privind piaa, care sunt mult mai profunde n cazul agenilor independeni, n timp ce personalul propriu de vnzri deine cunotine solide privind produsele care urmeaz a fi vndute. ntreprinderile de comer cu ridicata se ocup cu distribuirea produselor ctre ntreprinderile de comer cu amnuntul sau ctre consumatorii industriali. Ele dispun de personal specializat n vnzri i ofer servicii, cum ar fi: depozitare, livrare, promovarea vnzrilor, credite pentru cumprtori etc. ntreprinderile de comer cu amnuntul vnd produsele direct la consumatorii finali, fapt pentru care trebuie s cunoasc i s satisfac cerinele acestora. Ele cumpr produsele de la ntreprinderile de comer cu ridicata sau direct de la productori. Aceste ntreprinderi intr n relaii cu o diversitate de consumatori, acetia cumprnd n cantiti mici. Deciziile majore pe care le iau ntreprinderile de comer cu amnuntul sunt: tipul produselor i serviciilor pe care s le ofere consumatorilor; nivelul calitii produselor i serviciilor oferite consumatorilor; de la cine s cumpere i la cine s vnd produsele; natura promovrii pe care trebuie s o realizeze; nivelul preurilor pe care s le practice; politica de credite pe care s o aplice. Vnzarea produselor direct la consumatori ntreprinderile productoare care au personal pentru vnzri trebuie s fac cheltuieli mai mari dect dac ar recurge la intermediari. Este important felul n care o ntreprindere mic sau mijlocie i selecteaz personalul pentru vnzri, n sensul c atunci cnd face reclam pentru aceast categorie de personal se recomand s pun n eviden pespectivele pe care le poate oferi acestor angajai i nu neaprat pregtirea profesional necesar. Aceasta se explic prin faptul c angajaii poteniali doresc s tie felul n care ntreprinderea le poate satisface aspiraiile profesionale. 51
Pentru a crea i menine un personal propriu pentru vnzri, ntreprinderea trebuie si stabileasc un plan de salarizare prin care s atrag, s motiveze i s menin pe cei mai buni angajai. Un asemenea plan trebuie s ofere managerului responsabil cu vnzrile nivelul de control dorit, iar angajailor un nivel acceptabil al veniturilor i al stimulentelor. Planul de salarizare trebuie s fie flexibil, echitabil, uor de aplicat, care s motiveze angajaii asupra unui comportament adecvat fa de consumatori. Principalele forme pentru salarizarea angajailor aplicabile personalului care lucreaz n domeniul vnzrilor sunt: Plata bazat pe un salar fix potrivit creia angajaii primesc o sum fix, care rmne la nivelul respectiv pe o anumit perioad de timp pn cnd managerii decid o majorare a acesteia; Plata bazat pe comision, adic este dependent de volumul vnzrilor din perioada respectiv, comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra vnzrilor sau sub forma unei "scale" care cuprinde procente diferite corespunztor unor nivele diferite ale vnzrilor; Plata combinat bazat pe salar fix i pe comision, adic angajaii primesc pe lng o sum fix i o sum variabil rezultat prin aplicarea comisionului asupra volumului de vnzri realizat; Plata bazat pe salar i pe bonificaii, constnd dintr-un salar fix i o bonificaie care se acord n funcie de rezultatele individuale sau de grup. ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc zonele teritoriale n care urmeaz s-i vnd produsele. mbuntirea rezultatelor acestor ntreprinderi n domeniul marketingului se poate face printr-o analiz atent i un control adecvat asupra activitii de vnzare, n special prin atribuirea unor responsabiliti clare fiecrui angajat, corespunztor zonei n care acesta acioneaz. Rezultatele obinute de personalul propriu pentru vnzri se pot aprecia prin analiza contribuiei la profit pe care o aduce fiecare persoan n parte. Numrul angajailor care s lucreze n domeniul vnzrilor trebuie stabilit de managerul responsabil cu vnzrile n funcie de numrul consumatorilor crora li se adreseaz produsele ntreprinderii. Totui un numr mic de angajai, bine pregtii i recompensai corespunztor, este deseori preferat fa de un numr mai mare de angajai, care au ns o calificare mai redus. n magazinele de vnzare cu amnuntul pentru atragerea consumatorilor nu este suficient reclama, fiind necesar totodat i experiena vnztorilor, ntruct consumatorii apreciaz felul n care se face vnzarea i nu accept o servire defectuoas. Cnd magazine concurente ofer acelai gen de mrfuri i n aceleai condiii, experiena vnztorilor constituie motivul principal al opiunii consumatorilor pentru un magazin sau altul.
52
7.3 Reclama
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilitii i a folosirii unui produs sau serviciu, ncercnd s conving consumatorii c produsele sau serviciile respective sunt mai bune dect ale concurenilor. Pentru a avea succes, reclama trebuie s se bazeze pe caracteristicile produselor sau serviciilor, ntruct reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau servicii necorespunztoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclam un restaurant poate determina consumatorii s vin o dat, dar acetia vor mai reveni numai dac au fost mulumii, adic dac hrana, preurile i nivelul servirii au fost corespunztoare. Reclama poate s accentueze anumite tendine privind vnzarea unui produs sau al unei grupe de produse i trebuie s fie strns legat de schimbrile n nevoile i preferinele consumatorilor. Principalele tipuri de reclam sunt: reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori contieni de existena acestora; reclama ntreprinderii care se refer la crearea unei imagini corespunztoare a ntreprinderii respective n rndul consumatorilor. Majoritatea reclamei fcut de o ntreprindere mic sau mijlocie este o combinaie a tipurilor menionate. Reclama ncearc s menin ntre consumatori o bun reputaie a ntreprinderii i s genereze vnzarea produselor. Pentru ca aceasta s fie eficient se impune ca orice ntreprindere mic sau mijlocie s-i elaboreze un program pentru reclam care s fie valabil i posibil de utilizat pe o perioad de timp viitoare mai mare. Reclama prevzut n acest program trebuie s se refere la: pregtirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou; sugerarea unor ntrebuinri noi pentru produsele existente; atragerea ateniei consumatorilor asupra efecturii unor vnzri speciale. Elaborarea unui program eficient pentru reclam trebuie s aib la baz urmtoarele decizii: resursele financiare alocate de ntreprinderea respectiv pentru reclam; mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclam; coninutul reclamei; rezultatele care se preconizeaz a se obine prin aplicarea programului pentru reclam. De obicei costurile privind reclama (adic resursele financiare alocate n acest scop) se cuprind ntr-un buget pentru reclam, iar sumele respective se pot stabili prin urmtoarele modaliti: 53
Sub forma unui procent aplicat asupra vnzrilor sau a profitului, situaie n care cheltuielile de reclam sunt dependente direct de nivelul planificat al vnzrilor sau al profitului. Pentru stabilirea acestui procent este recomandabil ca ntreprinderea s se informeze asupra procentului aplicat de concureni. Dezavantajul acestei metode este c nivelul cheltuielilor de reclam se va reduce dac nivelul vnzrilor de la o perioad la alta se diminueaz, dar evoluia acestor cheltuieli ar trebui s fie tocmai n sens invers pentru a revigora vnzrile. Prin stabilirea unei sume fixe pentru fiecare unitate de produs, metod care i-a dovedit eficacitatea pentru produse de specialitate, precum i n situaia n care anumii factori externi limiteaz cantitatea de produse disponibil pe pia. Prin adoptarea unei decizii de ctre managerul responsabil cu activitatea de marketing, care pe baza experienei sale stabilete nivelul cheltuielilor cu reclama. n general, o ntreprindere mic sau mijlocie i face reclam prin presa local sau prin radio-TV. Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt restricionate sub aspect geografic sau al grupelor de consumatori, astfel c mijloacele de reclam trebuie s satisfac piaa actual sau cea pe care se va aciona probabil n viitor. Dintre mijloacele de a face reclam disponibile pentru ntreprinderile mici i mijlocii trebuie alese acelea care duc la cele mai bune rezultate n raport cu sumele cheltuite pentru reclam. Selectarea celor mai bune mijloace pentru reclam depinde de obiectul de activitate al ntreprinderii i de mprejurri. Astfel de exemplu, o ntreprindere productoare de jucrii trebuie s pun accent pe reclama efectuat la televiziune i pe participarea la trguri i expoziii, n timp ce un magazin de vnzare cu amnuntul este suficient dac se limiteaz la reclama fcut n presa local.
54

MRU in IMM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MRU in IMM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENTUL IMM-URILOR

1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

1.2 Perspectivele ntreprinderilor mici i mijlocii

1.3 Rolul incubatoarelor de afaceri i a ageniilor de consultan

1.4 Profilul ntreprinztorului i responsabilitatea acestuia

2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I FUNCIUNILE NTREPRINDERII

2.2 Organizarea procesual a firmei

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

3.2 Perfecionarea pregtirii angajailor

3.3 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor

4. MANAGEMENTUL OPERAIONAL N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

4.2 Planificarea produciei i controlul acesteia

4.3 Managementul n ntreprinderile mici i mijlocii prestatoare de servicii

4.4 Controlul calitii produselor finite

4.5 Evaluarea calitii serviciilor

D1 Prestarea serviciului D3 Transpunerea percepiilor n specificaii privind calitatea

Comunicaii exterioare la consumatori

D2 Perceperea de ctre manageri a preteniilor consumatorilor

5. APROVIZIONAREA I GESTIUNEA STOCURILOR N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

5.2 Selectarea furnizorilor de materii prime

5.3 Procesul de negociere

5.4 Gestiunea optim a stocurilor de materii prime

6. MARKETINGUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

6.2 Strategiile de marketing n domeniul serviciilor

ntreprinderi poteniali concurente Pericolul apariiei unor concureni poteniali

Puterea de afaceri a furnizorilor Furnizori

Concurenii din ramur (Rivalitatea ntre ntreprinderile existente)

Puterea de afaceri a cumprtorilor Cumprtori

dup Porter,M., Competitive

IV III Mic Valoare adugat

6.3 Stabilirea preului produselor i serviciilor

7. PROCESUL DE DESFACERE A PRODUSELOR NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Canalele tradiionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:

7.2 Alternative pentru vnzarea produselor

You might also like