Universidad de Sevilla

Doctorado en Administracin de Empresas

Proyecto de investigacin

El Impacto de Nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin en la Internacionalizacin de la Pequea y Mediana Empresa

Mesas Antonio Guevara Amasifun Directora : Dra. Doa Rosario Garca Cruz

Lima, Per, marzo 2006.

INDICE
I.- Introduccin - Justificacin - Objetivos - Metodologa - Estructura II.- Internacionalizacin - Anlisis del entorno - Causas de la internacionalizacin - Escuelas Proceso de internacionalizacin - Paradigma de la network III.- Impacto de las Tics - Concepto de la nuevas tecnologas de informacin - La sociedad de la informacin - El impacto del Internet en el desarrollo de los negocios y mercados - El Internet en la identificacin de oportunidades - El Internet como estrategia - El Internet y la ventaja competitiva IV.- Desarrollo de las PYME - Introduccin - Importancia de las PYME - Caractersticas generales de las PYME - Ventajas y desventajas de las PYME - Problemas que enfrentan las PYME - Fortalecimiento de las PYME V.- Estilo Gerencial - El modelo de gestin - El papel del e-manager - Liderazgo - Conocimiento - Experiencia - Formacin - El paradigma de la lgica dominante VI.- Formulacin del modelo: Enfoque Metanlitico - Planteamiento del problema - Objetivos - Hiptesis - Variables (para cada concepto) - Escalas de medida indicadores VII.- Descripcin de la poblacin objetivo VIII.- Conclusiones IX.- Futuras lneas de investigacin Bibliografa

CAPITULO I.- Introduccin 1.1 Justificacin. La globalizacin, la internacionalizacin de mercados, la economa de conocimiento, y el comercio electrnico son fenmenos interrelacionados cuyas apariciones plantean nuevos desafos para la supervivencia y la adaptacin de las PYME. El entorno mundial actual, se caracteriza por ser altamente turbulento, encontramos la turbulencia tecnolgica, intensidad del competidor y los cambios en las preferencias del consumidor; asimismo, la globalizacin establece el gran mercado nico, es comn, encontrar proveedores de productos y servicios que provienen de cualquier parte del mundo, compitiendo con las empresas locales, suministrando productos y servicios con calidad y a bajos costos como consecuencia de la economa de escala. El proceso conocido como globalizacin implica conocer las rutas de demanda, los movimientos de polticas nacionales capaces de limitar importaciones mediante argumentos econmicos pero tambin culturales o sanitarios y las disposiciones internacionales (como la emanadas de la OMC, Organizacin Mundial del Comercio) que tienden a orientar las elecciones de los exportadores e importadores. Existen diversos factores generadores de cambio que se resumen en el concepto de globalizacin de los mercados y de las economas. La globalizacin es consecuencia de la Internacionalizacin de las empresas, gracias al impulso de los mercados exteriores. Esta dinmica se ha acelerado por los avances tecnolgicos y de las comunicaciones globales, caracterizada en el Internet. Las polticas seguidas por los gobiernos los cuales fomentan la actuacin en los mercados internacionales, y la propia bsqueda de nuevos mercados por parte de las empresas. Todas estas variables hacen pensar que estamos en un proceso no slo irreversible, sino que continuar acentundose en el futuro. Reno (1981). Bell, Crick y Young (1998), han defendido que la naturaleza y el paso de internacionalizacin son condicionadas por el producto, la industria y la variedad medioambiental externo As mismo, la internacionalizacin de los negocios y del comercio, as como, la homogeneizacin de los consumidores dan lugar a la globalizacin, la misma que produce el mercado global donde se demandan los mismos productos. Es importante conocer el contexto en el cual opera la PYME, la relacin entre el entorno y los negocios de una empresa son parte significativa de ese contexto, Madsen y Servais (1997). Al establecer el gran mercado nico y globalizado se pone en riesgo la participacin de mercado de las PYME, haciendo peligrar su situacin financiera, esto origina que entren en una situacin de sobrevivencia. En tal sentido las PYME tienen como alternativas buscar nuevos mercados y fortalecer su mercado interno. Por tal motivo el proceso de internacionalizacin de las PYME es muy importante para su permanencia. Es importante tener en cuenta las tendencias que facilitan el nacimiento global, es decir, el importante 3

incremento de nichos de mercado que fuerzan a las PYME a entrar en pequeos nichos en varios pases, el desarrollo en proceso tecnolgico y las oportunidades creadas por el rpido desarrollo de tecnologa de comunicacin avanzada. La adopcin de una orientacin global est estrechamente relacionado con el pensamiento estratgico y el comportamiento estratgico que ha emergido como una clave en la internacionalizacin de las PYME. La definicin de la estrategia de negocios est influenciado por aspectos internos como los recursos de las PYME, caractersticas del que toma las decisiones, gestin de competencias y por aspectos externos tales como las condiciones del mercado domestico, condiciones del mercado internacional, tendencia del sector industrial y las tendencias de globalizacin. Tambin tienen un rol en la definicin de la estrategia la parte funcional de la PYME, como las finanzas, los recursos humanos ,las operaciones y el marketing. Esto ocasiona un crecimiento orgnico basado en la relacin producida entre los productos y los mercados. En la aldea global, no hay lugar para que los oportunistas se oculten. Por lo tanto, tener una reputacin para la integridad corporativa es crtico en la era de la competicin de la red. El oportunismo trae aumentos a corto plazo a expensas del xito a largo plazo ,Hunt y Morgan (1994). Hoy da, la mayora de las PYME son conscientes de que en el exterior no slo hay oportunidades, sino tambin amenazas, los competidores a vigilar no slo se sitan en el mercado nacional, pueden estar en otros mercados. Hay otros factores que escapan a la dimensin de un estado y que se desarrollan a nivel internacional, como son los desarrollos tecnolgicos, la aparicin constante de nuevos productos y marcas, la multiplicacin de nichos de mercado, los ciclos econmicos en economas cada vez ms interdependientes y la facilidad de acceso al crdito. La dimensin internacional es una consideracin obligada en el diseo de las estrategias a aplicar por cualquier empresa en general. Su consideracin, como mnimo, con criterios defensivos y, en el mejor de los casos, como oportunidad de negocio a aprovechar, nos lleva a que la PYME debe dotarse, en cualquier caso, con un atributo substancial: la competitividad real. Desgraciadamente, muchos proyectos de Internacionalizacin, han surgido principalmente en situaciones en las que el ciclo econmico pasa por una etapa de crisis que genera una disminucin de la demanda interior. Los mercados internacionales se consideraban como una especie de mercados de reserva en el caso de que falle el mercado interno. Esto genera una precipitacin en la toma de decisiones y una carencia de anlisis detallado para afrontar el proceso, debido a que se enfoca como una vlvula de escape para contrarrestar problemas creados por la situacin mencionada. El capital humano influye fuertemente en la eleccin y el grado de internacionalizacin en las PYME; los factores personales incluyen atributos alcanzados, percepcin del ambiente y habilidades en los negocios. Es importante analizar dimensiones como : habilidades para los negocios internacionales, orientacin internacional, percepciones del entorno, caractersticas demogrficas. La actitud en tema de decisin, experiencia, motivacin y expectativas son determinantes primarios en el compromiso de las empresas con la actividad del mercado externo.

Para afrontar la internacionalizacin las PYME necesitan formar redes; una de las grandes barreras percibidas para la internacionalizacin es la falta de una Red de negocios , Gray (1994). Las empresas han acelerado y gestionado su proceso de internacionalizacin formando relaciones de negocios para ganar acceso a las redes de distribucin, tecnologa, conocimiento e informacin del mercado. La internacionalizacin de las PYME va a necesitar la definicin de una red de empresas, si la filosofa es business to business Business to Customer. Sea cual fuera la definicin de acceso de los clientes y consumidores va mas all de sus fronteras, el uso del Internet ser la columna vertebral del acceso internacional. Debemos considerar que los negocios que utilizan Internet para comprar, vender, distribuir y mantener sus productos y servicios estn logrando significativos ahorros en cuanto a costos e incrementando grandemente sus oportunidades de ventas. Los negocios implicados en el comercio electrnico reconocen tres potenciales inhibidores para la adopcin y desarrollo de este medio de comercio (y evidentemente para su desarrollo): la ausencia de un rgimen legal que d la suficiente seguridad jurdica, las preocupaciones respecto a que los gobiernos vayan a sobrecargar de impuestos las operaciones realizadas a travs de Internet y la inseguridad sobre el desempeo, seguridad y confiabilidad de la red. Una de las tareas trascendentales de las PYME, es el de encontrar nuevos mercados, es decir, ser capaces de atraer nuevos clientes de todo el mundo; en ese sentido, la aplicacin de las nuevas tecnologas de telecomunicaciones e informticas, y la red de redes internacional , es decir, Internet, sobre el cual se desarrollar el e- Business, lo cual debe considerarse como una nueva forma de hacer negocios, de organizar el trabajo y de relacionarse con los dems. Un crecimiento explosivo puede crear ciertas limitaciones para la empresa tales como recursos, capacidades y configuraciones, esas limitaciones pueden ser superadas formando redes de negocios con proveedores, clientes, contratas, etc. Una red, es un grupo de empresas independientemente posedas y gestionadas que acuerdan ser socios ms que adversarios. Porque el xito individual de cada socio se ata al xito de la red total, las firmas persiguen metas comunes. Enganchan a comportamientos cooperativos y a actividades coordinadas en las reas tales como la comercializacin, la produccin, finanzas, compras, y el R&D. Aunque cada empresa se posee independientemente, el grado de la cooperacin y de la coordinacin entre las firmas es tan grande que los lmites de la compaa llegan a ser "borrosos," Hunt y Morgan (1994). Las empresas pequeas y medianas sufren de una informacin limitada; las finanzas, tiempo de manejo y experiencia son vulnerables a los cambios del medio, Buckley(1989). Todas estas limitaciones restringen su esfuerzo de internacionalizacin. La colaboracin a travs de las redes de negocios, posibilita a las pequeas y medianas empresas a acelerar su proceso de internacionalizacin, lograr xitos e ir mas all de lo que ellos pueden lograr solos, Coviello y McAuley (1999); Lu y beamish (2001). Para las pequeas y medianas empresas, las redes de negocios son una eficiente fuente de informacin para ganar conocimiento y acelerar su aprendizaje acerca de la internacionalizacin, Johanson y Mattson (1988).

La nueva economa es una economa en red, integra molculas en conjuntos que se interconectan con otros para la creacin de bienestar. El nuevo paradigma en la creacin de bienestar es posible gracias a las redes computacionales, y debido al cambio en el estilo de trabajo en red interconectada. A medida que aumenta el ancho de banda de dichas redes para lograr una multimedia total (integracin de datos, texto, audio, imagen y video), crecen dramticamente las oportunidades para estas nuevas estructuras institucionales. Las redes de la nueva tecnologa permiten a las pequeas empresas superar las principales ventajas (economas de escala y acceso a los recursos) de las grandes firmas. Al mismo tiempo, estas pequeas empresas no se ven agobiadas por las principales desventajas percibidas en las grandes organizaciones: burocracia agonizante, jerarquas sofocantes e incapacidad para cambiar. La PYME no slo es ms flexible sino que est en relacin ms estrecha con sus clientes y puede enterarse rpidamente de los cambios de la demanda de los consumidores La nueva infraestructura est cambiando la actividad econmica en forma tan significativa como lo hizo la electrificacin. Los negocios y la creacin de bienestar actualmente no son concebibles sin las TICs. Quiz el aspecto ms importante de la revolucin de las TIC es que nos libera de la tirana de las distancias, que condicionan y limitan la eleccin del lugar de residencia. La evaluacin del impacto de Internet sobre cada uno de las cinco fuerzas del modelo de Michael Porter debe ser un paso ineludible a la hora de integrar Internet en la estrategia de las compaas. Sharon Loane, en su obra sobre internacionalizacin, propone la inclusin de la tecnologa en Internet, combinndolo con la expansin en los campos de la tecnologa de informacin. Para el proceso de internacionalizacin, las PYME encuentran en las tecnologas de informacin, y el estilo gerencial una herramienta fundamental sobre el cual pueden apoyarse para alcanzar su consolidacin la cual se puede verificar a travs de su perfomance. Como en toda empresa, en las pequeas y medianas empresas, los departamentos de administracin adquieren una relevancia extraordinaria en la consecucin del fin de la actividad, en ese sentido merece reflexionar sobre si las PYME, tienen el departamento de administracin que necesitan y si estos a su vez, cuentan con un sistema de informacin adecuado. Los sistemas de informacin cada da cobran mayor relevancia en las empresas, incluso los gerentes son concientes de ello, convirtindose en una imperiosa necesidad prestar la atencin debida al proceso de seleccin de la arquitectura del sistema de informacin, teniendo en cuenta para ello los aspectos tcnicos y econmicos. El aumento de la competencia, as como las recientes disposiciones legales en materia contable, estn llevando a las pequeas y medianas empresas a tomar conciencia de la necesidad de contar con procesos administrativos que generen una informacin fiable y relevante que cubra unos objetivos ms amplios que los puramente contables y fiscales, y que todo ello sea compatible con el control de sus costos. La informacin se puede recoger, almacenar, procesar, comunicar y emplear con ms facilidad. El costo cada vez menor de la comunicacin est produciendo mayores intercambios y una mayor difusin de la actividad econmica.

El proceso de adquirir informacin de exportacin es un factor importante en la expansin de la exportacin y la internacionalizacin de la empresa. Existe dos tipos de informacin en el mercado extranjero que son de importancia para las empresas exportadoras: La investigacin del mercado y su clasificacin segn su tamao, sobre todo cuando inician sus actividades en el extranjero. Recoger informacin en el extranjero en el curso de las transacciones comerciales a travs de intermediarios como Banca Internacional, los expedidores de carga, intermediarios de la exportacin o en la participacin de eventos como ferias o misiones de negocios para facilitar el intercambio o promocin.

La informacin estratgica, es decir la informacin considerada, es "rica" "y estructurada" Rayrnond y Blili ( 2000), puede tomar muchas formas diferentes: Informacin Competitiva: Esta informacin, es de dominio pblico; es competitivo en el sentido que representa tendencias emergentes en este momento con respecto a la poltica de gobierno, prcticas de direccin, bases de datos bibliogrficas, publicaciones oficiales de gobierno, sitios de Web. Informacin Pre-competitiva: Esta informacin es la ms importante estratgicamente, pero es mucho mas difcil para encontrar y tener acceso, al grado que esto a menudo menciona las capacidades principales de firmas y constituye su ventaja principal competitiva, la Bronca (1999). La informacin que un departamento de administracin debe reportar tiene que permitir al gerente disponer de todas las herramientas necesarias para poder tomar sus decisiones a tiempo. Muchas veces, el empresario no dispone de la informacin necesaria para gestionar su negocio. Las actividades de gestin y administracin dependen en gran medida de la eficiencia y oportunidad de la informacin. El manejo de la informacin est en relacin con los niveles jerrquicos que existe en la empresa, es decir, en el plano estratgico, gerencial y operativo. En estos niveles se presentan problemas por su complejidad, rapidez, confiabilidad y seguridad. Las necesidades informativas que tienen las empresas es en el: Plano Estratgico El empresario suele manejar para este tipo de decisiones informacin predictiva, inesperada, principalmente externa, resumida, peridica, libremente estructurada y no muy precisa. Se trata de informacin compleja y muy dinmica que tanto en su obtencin como procesamiento, genera problemas de seguridad y confiabilidad. Plano Gerencial El subsistema de informacin gerencial constituye un elemento sustancialmente apreciable del sistema de informacin integrado y flexible; los usuarios finales apreciarn el esfuerzo realizado en virtud de la calidad y oportunidad de los informes gerenciales. Plano Operativo

Las pequeas empresas actualmente manejan mltiples aplicaciones en diversos sistemas, esto produce un incremento innecesario de costos operativos. Para efectuar adecuadamente los anlisis es necesario contar con fuentes de informacin centralizadas que permitan obtener datos actualizados y confiables para analizar, por ejemplo, variables de costos, ventas y financieras y obtener indicadores sobre la liquidez y solvencia de la empresa que permitan tomar decisiones efectivas. As como existe la necesidad de utilizar un Sistema de Informacin para mejorar los resultados de la administracin, se hace imperativo realizar una evaluacin econmica de las diversas alternativas que existen en el mercado, un aspecto fundamental es que debern adaptarse a los recursos financieros con que cuenta la empresa. Es evidente que produce una mayor resistencia a la profesionalizacin de la gestin y al cambio de otras estructuras. Ello pueden tener su causa, no su justificacin, en los costos de una profesionalizacin que la administracin conlleva y que la pequea empresa no puede pagar. Muchas veces los empleados de las pequeas empresas trabajan con sistemas de informacin que no proveen la flexibilidad y la velocidad de desarrollo que se requieren. En la actualidad son sistemas que no alcanzan a cubrir las necesidades que hoy en da tienen las empresas que cuentan con un sistema de informacin. Tambin se ha encontrado que muchas empresas, siendo concientes de la importancia de los sistemas de informacin, han hecho los esfuerzos necesarios para adquirir un sistema de informacin, sin embargo no obstante el esfuerzo realizado, los resultados obtenidos no han sido los deseados y ello es, en cierta medida, consecuencia de la escasa sensibilizacin que ha existido por incorporar en esta rea funcional, criterios tales como productividad y calidad. El desafo de las pequeas y medianas empresas es maximizar sus ventas, incrementar su utilidad y asegurar la lealtad del cliente de cara a la intensa competencia que existe; la gestin de la tecnologa es un esfuerzo adicional que se podra hacer para lograr esos objetivos, el sistema de informacin ayuda a las empresas tener la capacidad de acceder a las oportunidades que ofrece el mercado, asimismo, a compartir informacin con las grandes empresas, proveedores y clientes en general; sin embargo debido a los recursos y presupuestos limitados muchas PYME necesitan ayuda . La creatividad es un conductor de la ventaja competitiva. Se encuentra en las empresas de todos los tamaos, pero quiz tiene impacto ms grande dentro del ms pequeo emprendedor, Ian Fills (2002). Para desarrollar un modelo conceptual de estrategia de exportacin y su rendimiento, visin basada en el recurso de la compaa, Barney (1991). Cuatro atributos del recurso que puedan mantener una ventaja competitiva sostenible: - Valioso - Raro - Poco movible - No sustituible Las compaas que ofrecen productos con una caracterstica nica son ms probables que sean exportadores, Tessar (1995). 8

Muchas veces la falta de recursos se convierte en impedimento para convertir su administracin en un centro generador de valor aadido y no un centro de costes. Olvidndose que el impacto que supone disponer de informacin adecuada es inmediato en la mejora de la rentabilidad del negocio. Las PYME, aunque con menores recursos humanos, financieros, tecnolgicos, poseen ventajas en trminos de flexibilidad, tiempo de reaccin y capacidad de innovacin, que las hacen protagonistas de la nueva economa. Las pequeas y medianas empresas estn constantemente buscando mejorar sus resultados y para lograrlo enfatizan en incrementar sus ventas o ampliar su participacin en el mercado, sin embargo, se encuentran con la realidad de que los recursos para mejorar los resultados generalmente son escasos y esta escasez se presenta en los diferentes tipos de recursos es decir en: La capacidad de endeudamiento La capacidad de inversin Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la planta y el equipo; localizacin y usos alternativos de terrenos y edificios. Las reservas de materias primas Las posibilidades de produccin de la empresa El entrenamiento y experiencia de los empleados La adaptabilidad de los empleados El compromiso y la lealtad de los empleados Stock de tecnologas, incluyendo la tecnologa protegida (por patentes, copyrights y secretos industriales) Recursos para la innovacin: facilidades para la investigacin, empleados cientficos y tcnicos Reputacin con los clientes mediante la propiedad de marcas, Reputacin de la compaa con los proveedores de componentes, financiacin, servicios auxiliares y otros inputs

Penrose (1959), identific que se encuentran en el dominio de la compaa los llamados: - Recursos Organizacionales: recursos fsicos y financieros que estn a disposicin de la compaa. - Recursos Decisionales: riesgos y manejos de los gerentes. Dentro de esta perspectiva las empresas tendrn xito cuando sean capaces de manejar con eficiencia los pocos recursos con los que cuentan, esto se puede traducir en el establecimiento de una ventaja competitiva dependiendo de cmo la organizacin maneja sus recursos. El dficit de crecimiento del comercio y otros problemas econmicos, han forzado a muchos pases a desarrollar polticas estratgicas para animar a las empresas no exportadoras a internacionalizar su actividad comercial. CALOF (1994) concluye que el tamao no es necesariamente una barrera para la internacionalizacin y las PYME han encontrado tcnicas para superar sus pequeeces, sin embargo se discute que puedan hacer frente a las urgencias internas al crecimiento

internacional, tales como el capital, gerencia en gestin, administracin de experiencia y recursos limitados en la informacin. Analizar el proceso de internacionalizacin de las PYME y de los factores que lo sustentan es muy importante, ya que constituye una alternativa para salvaguardar la sobrevivencia de estos medios de produccin que dinamizan y sustentan la economa de los pases, las PYME son en este momento el corazn del crecimiento y la renovacin de economas locales, regionales y nacionales, tanto en pases en va de desarrollo como en desarrollados. La aparicin de una economa global basada en la informacin y el conocimiento constituye tanto una amenaza como una oportunidad para las PYME de fabricacin y tecnolgicas y para las organizaciones que ayudan en su desarrollo. Enfocando la competitividad de PYME en este nuevo ambiente, el marco conceptual y operacional presentado en este artculo puede orientar actividades de inteligencia de negocio o proyectos, y ser la base del diseo de un sistema de exploracin ambiental. Mediante la deteccin de tendencias en el ambiente y la comprensin creciente de las cuestiones estratgicas que se derivan de estas tendencias, la inteligencia de negocio as, puede asumir mejor su papel crtico en la supervivencia, el crecimiento, y el funcionamiento de la PYME. Resulta por lo tanto esencial para estas organizaciones ser capaz de descubrir las tendencias y entender las cuestiones estratgicas que se derivan de una economa de conocimiento global, es decir, por la exploracin del ambiente competitivo, comercial, tecnolgico, poltico, legal y social de la PYME, Dedijer (1999); Hassid, Jacques-Gustave y Moinet (1997); Raymond, Julien y Ramangalahy ( 2001).Estas actividades constituyen un modo fundamental de estudio de organizacin al grado que la adaptacin de la pequea firma y la competitividad dependen de su conocimiento e interpretacin de los cambios que ocurren en su ambiente, Beal (2000); Choo(1998); Raymond y Lesca (1995). Es importante que las PYME adopten la postura de diversificar la distribucin de sus productos en diversos mercados tal como se est haciendo con xito en PYME de pases desarrollados. Esto tiene como objetivo el evitar pasar por periodos de desestabilizacin cuando se contraen los mercados en los que opera por su proximidad geogrfica y afrontar el proceso de internacionalizacin con bases analticas que lo soporten adecuadamente y mitiguen al mximo los riesgos inherentes a dicho proceso. Para objetivos analticos y operacionales, estas tendencias son agrupadas bajo cuatro temas de inteligencia de negocio, as: a) La administracin transformada de la cadena valor y nuevas formas de organizacin. b) Tecnologas de la informacin, sistemas de informacin y el comercio electrnico como las fuentes de valor agregado y vectores de competitividad c) La oportunidad de desarrollar nuevos mercados en un contexto de internacionalizacin, y d) El desarrollo de capital humano e intelectual, la innovacin difundida y el aprendizaje de la organizacin.

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Por otro lado la Inteligencia de Negocio constituyen actividades que forman un modo de aprendizaje organizacional, derivado de las actividades de exploracin de los ambientes mencionados. En la actualidad, el potencial de la Unin Europea, se debe al fomento y apoyo que se les da a las PYME, ya que se les considera un importante factor de creacin de empleo, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social. La Competitividad y la Adaptacin de las PYME depende de su conocimiento de los cambios que ocurren en su ambiente, estos cambios por lo general son influenciados por: -La globalizacin, la internacionalizacin de mercados, desregulacin informacin. - La complejidad de necesidades de clientes. -Competitividad e innovacin fundada sobre conocimiento y capital intelectual. e

Otra forma de internacionalizacin, es analizar la interrelacin entre s, los conceptos de Compromiso, Conocimiento, y Participacin. Hasta hace poco eran considerados en forma separada y como algo esttico, que era unidireccional, hoy estos conceptos son ms dinmicos y se interrelacionan de varias formas. Compromiso del mercado: actividades de la firma que pueden restringir su libertad de accin. Esto "... representa una fuerza dinmica en el proceso general de internacionalizacin, Loustarinen/welch (1990) y "es un ingrediente principal para unas exitosas relaciones de largo plazo, Gundlach et al (1995). Presenta las siguientes caractersticas: -Involucra obligaciones compartidas o recprocas. -Compromete obligaciones psicolgicas, actitudes e intenciones en la toma de decisiones y relaciones entre firmas. -Crea inters psicolgico o de actitud en una relacin de sobre tiempo. Conocimiento del mercado: Es la fuente de la que se embebe el capital humano, es desarrollado a partir de la informacin de los mercados extranjeros, de las operaciones de las empresa y de sus logros , Johanson/Wahlne (1977-1990). Presenta las siguientes caractersticas : -Es acumulativo en el tiempo, de acuerdo a las condiciones del producto en el mercado, de cada pas, de los niveles de extensin y compromiso de internacionalizacin de la empresa. -Se adquieren mediante contratos de venta (adquisicin externa),a travs del aprendizaje y la experiencia de la empresa (adquisicin interna).

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-No es exclusividad de una firma aislada, se puede obtenerla en forma colectiva e incluso se puede interactuar por Internet. Participacin en el mercado: Tambin es un concepto multidimensional. Wind, Douglas y Primutter(1973) diferenciaron entre los niveles del mercado y la participacin internacional de acuerdo a la orientacin del directorio y las actitudes frente al mercado forneo. Loustarinen (1979) propuso que la participacin en el mercado internacional de la empresa es un proceso aprendido, en el cual la empresa adopta un particular agregado productooperacin-mercado (POM), en un mercado extranjero que fue generalmente determinado primero por un estmulo externo, pero que luego fue profundizado su participacin; vean los agregados POM que eran definidos a travs de una base de conocimiento interno de la empresa. Sullivan (1994) propuso la operatividad y la medicin del Grado de Internacionalizacin en el Mercado (GIM) y sugiri para el GIM de una firma, tres atributos: logros (Que llevas al extranjero?) estructural (Qu recursos son del extranjero?)y de actitud (Cul es el techo de la orientacin internacional de la gerencia?)". 1.2.- Objetivos Objetivos Generales o Identificar los factores condicionantes de carcter tecnolgico que influyen en el proceso de internacionalizacin de las PYME. o Identificar las consecuencias de los desarrollos tecnolgicos en la internacionalizacin de las PYME. o Identificar las capacidades gerenciales que ayudan a la gestin de las nuevas tecnologas. o Analizar las capacidades gerenciales que condicionan la internacionalizacin. Objetivos especficos o Analizar el grado de desarrollo tecnolgico de las PYME. o Analizar Capacidad de absorber la tecnologa. o Analizar los desarrollos tecnolgicos aplicables a las PYME. ERP Internet CRM o Analizar el impacto de las nuevas tecnologas en la internacionalizacin de las PYME. o Analizar el impacto de las nuevas tecnologas de informacin en la productividad de las PYME.

1.3.-Metodologa

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Se ha realizado una revisin bibliogrfica de diversos autores que tratan el tema de la internacionalizacin de la PYME con un enfoque meta analtico, se hace una descripcin de la poblacin objetivo, establecemos los objetivos de la investigacin. El anlisis es descriptivo. La recoleccin de informacin se ha realizado a travs de artculos escritos por personas involucradas en el tema, buscando fundamentalmente conocer el grado conocimiento e importancia de los sistemas de informacin en la gestin empresarial y su impacto en el proceso de internacionalizacin; as como conocer el grado penetracin que tienen los sistemas de informacin en los departamentos de administracin de las pequeas y medianas empresas. Nos orientamos por el enfoque relacionado con los Recursos y Capacidades, teniendo en cuenta que estos son escasos y que por lo general origina una dependencia. 1.4.-Estructura Analizamos los conceptos fundamentales que tienen un impacto directo en el proceso de internacionalizacin, para ello se hace hincapi en el anlisis del entorno, las causas de la internacionalizacin y el paradigma de la red. Estudiamos el Impacto de las Tecnologas de informacin y comunicacin, vemos la importancia de hacer uso de las tecnologas para automatizar los procesos con el objetivo de mejorar la productividad de las PYME, tambin hacemos hincapi en el tema relacionado con el Internet como medio de encontrar la internacionalizacin de las PYME. Analizamos las caractersticas generales de las PYME, as como, su importancia en la actividad econmica del pas, sus ventajas y desventajas, los problemas que estas enfrentan y las polticas necesarias para realizar su fortalecimiento. Se considera que uno de los conceptos fundamentales para lograr la internacionalizacin de las PYME es el estilo gerencial de sus directivos, para lo cual se analiza el modelo de gestin, el papel del gerente en un mundo altamente digital, su capacidad y estilo de liderazgo, su conocimiento del mercado internacional y su experiencia del mercado. Mucha veces las personas saben que tienen que cambiar y no cambian porque existe la Lgica dominante. Para explicar de manera clara la internacionalizacin de las PYME, se formula un modelo que explica dicho proceso, planteando el problema, los objetivos, las hiptesis las variables y los indicadores. Por otro lado tambin se realiza la descripcin de la poblacin objetivo de las PYME en Per, describiendo sus caractersticas principales. Como corresponde se plantean las conclusiones y las futuras lneas de investigacin.

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CAPITULO II.- LA INTERNACIONALIZACIN DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA 2.1.- Anlisis del Entorno La realidad actual nos presenta una nueva economa, que caracterizada por el intenso proceso de la globalizacin y los avances tecnolgicos, viene generando contextos altamente inciertos y competitivos. Consecuencia de dicha incertidumbre y elevada competencia, surge la necesidad de mayor flexibilidad e innovacin en los procesos de salida a los mercados exteriores. Indudablemente vivimos en una poca caracterizada por el cambio, el cual exige, que todas las empresas acten con una mayor capacidad de adaptacin y de anticipacin en el desarrollo de sus actividades si desean la supervivencia de su organizacin. La globalizacin es consecuencia de la internacionalizacin de las empresas, gracias al impulso de los mercados exteriores, a la homogeneizacin de las pautas de consumo. Esta dinmica se ha acelerado en los ltimos aos a raz de los avances tecnolgicos y en las comunicaciones globales, ejemplificada en el fenmeno Internet. Las polticas seguidas por los gobiernos los cuales fomentan la actuacin en los mercados internacionales, y la propia bsqueda de nuevos mercados por parte de las empresas. Todas estas variables hacen pensar que estamos en un proceso no slo irreversible, sino que continuar acentundose en el futuro. El entorno del proceso de internacionalizacin es altamente turbulento y podemos identificar como fuentes de esto a: La turbulencia Tecnolgica. La Intensidad del competidor. Los Cambios en las preferencias del cliente. El aspecto ambiental. Inestabilidad financiera internacional. Creacin de bloques comerciales. Nuevo orden poltico.

Estas a su vez, determinarn la conducta que tomarn las PYME para poder internacionalizarse con xito. El conocimiento y la habilidad para aprender son claves para lograr una ventaja competitiva sostenible en la actual dinmica ambiental. Bradley( 1991) propone que cuando se haga el anlisis del entorno se debe tener en cuenta los aspectos tecnolgicos, econmicos, competitivos, polticos, socio-cultural, tico-legal, demogrfico, perspectivas de negocios internacionales, acciones de instituciones econmicas internacionales, mercados externos. En ese contexto, debemos definir variables que nos permitan medir el desempeo internacional de las PYME y a priori podemos definir las siguientes: Las caractersticas de los directivos. 14

Los factores organizacionales. Las fuerzas ambientales.

La mayora de los directivos de las PYME son conscientes de que en el exterior no slo hay oportunidades, sino tambin amenazas, los competidores a vigilar no slo estn en el mercado nacional, tambin pueden estar en otros mercados, soportados en los desarrollos tecnolgicos, la aparicin constante de nuevos productos y marcas, la multiplicacin de nichos de mercado, los ciclos econmicos en economas cada vez ms interdependientes y con la facilidad de acceso al crdito. Garca Cruz( 2003), manifiesta que el empresario actual debe tomar conciencia de que las organizaciones se circunscriben dentro de un entorno mundial que est sufriendo acelerados y profundos cambios. 2.2.- La internacionalizacin El trmino de internacionalizacin es definido por Welch and Luostarinen (1988) como el proceso de incrementar la penetracin en el mercado internacional. Por otro lado Beamish define internacionalizacin como: ........El proceso por el que las firmas aumentan su conocimiento de la influencia directa e indirecta de transacciones internacionales en su futuro, establece y conduce transacciones con otros pases. La internacionalizacin responde a un deseo de crecer, sin embargo debido al riesgo, el proceso puede tomar aos por lo que requiere grandes decisiones estratgicas. Al cruzar la frontera hay que tener en cuenta el idioma, las normas legales, cultura, etc. La internacionalizacin recoge diferentes vas de actuacin en los mercados internacionales. stas pasan por distintos grados de implicacin de activos por parte de las empresas desde la exportacin a la inversin directa- y por diferentes estrategias de explotacin de las ventajas de propiedad de las mismas. As, se aboga por una visin que permita incluir desde la concesin de asistencia tcnica a empresas extranjeras, la exportacin, la concesin de licencias para la explotacin de activos, la participacin en proyectos internacionales en cooperacin con otras empresas, las joint-ventures, o la inversin directa bien sea en filiales comerciales o de produccin. Algunas PYME no suelen pensar en internacionalizarse porque estn preocupadas por su supervivencia, sin embargo en algunos sectores dicha supervivencia puede depender de la decisin de internacionalizarse. Las estrategias de internacionalizacin de las PYME deben tener sus propias relaciones y conductas relativamente inmunes a la competencia y poner ms nfasis sobre todo a las potenciales de sus estrategias. La estrategia es usada como un paraguas para denotar el amplio rango de opciones estratgicas abiertas a la empresa incluyendo estrategias de gestin organizacional y funcional, estrategia de producto / mercado y estrategias de 15

diversificacin. La internacionalizacin de las PYME debe ser desarrollada por un fundamento competitivo para involucrar un rango de influencias de fuerzas en el trabajo y reflejar su desarrollo. En relacin a la internacionalizacin Hamid( 2004) propone tres constructos: Las fuerzas Push o factores de empuje para la internacionalizacin. Los incentivos atractivos de internacionalizacin. Las fuerzas intermediarias de internacionalizacin.

Fuerzas Push: Bloodgood, Sapienza y Almeida,(1996) Son internas a la empresa y ejercen presin para hacer propicia la internacionalizacin en busca de oportunidades. McDuggall y Oviat (1991) encuentran componentes que resultan de vital importancia, tales como: Caractersticas administrativas. Operaciones de economa. Caractersticas de competicin y estrategia. Cambios tecnolgicos, innovacin y economa. Caractersticas de alta tecnologa de productos y mercados. Operaciones internacionales de estrategias.

Fuerzas Pull: Kirzner (1979), Hayek (1978)Son externas a la empresa, otorgan competitividad o proveen incentivos atractivos o beneficios para la internacionalizacin. Etemad (2002, 2003, 2004)Para esto considera que se presentan atractivos tales como: Liberalizacin de mercados internacionales. Avances de comunicacin e informacin. Recursos atractivos.

Fuerzas Intermediarias (mediadoras): Etemad(2004), propone que estas se explican por los: Factores Interactivos: - Resultan de la interaccin de componentes activos al tirar y empujar influenciando sobre el negocio. La toma de decisiones internas, formulaciones de estrategias y la implementacin influyen en los resultados. - Categoras del mecanismo interno: * Capacitan y favorecen el proceso: Capital Humano, Capacidades, Orientaciones, Reservas de Conocimiento y Tecnologa. * Impiden el proceso: Recursos financieros, inadecuados conocimientos del mercado internacional, comportamiento cultural del cliente, temor de fracaso con la competencia local, carencia de redes internacionales.

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Factores de empuje Internacionalizacin del SME : Dinmicas internas de interacciones que favorecen e impiden el proceso. Proceso de internacionalizacin y resultados.

Factores interactivos

Factores Pull

Comportamiento de los factores interactivos del pull push, Hamit Etemad(2004) Las primeras etapas de la internacionalizacin, el nfasis, es el conocimiento tcnico (regulaciones, documentacin de exportacin), luego se focaliza en el conocimiento tcito. Consensuar, al interior de una empresa, la apertura de un nuevo mercado, implica la suposicin de que ste ser beneficioso luego de una etapa de gastos, por ejemplo, gastos publicitarios. La PYME tienen que tener en cuenta los factores generadores de cambio continuo y prever la posible tendencia futura para formular adecuadamente sus estrategias y planes de accin que deben estructurarse partiendo de la consideracin previa de la visin y de la misin de su organizacin. La dimensin internacional es una consideracin obligada en el diseo de las estrategias a aplicar por cualquier empresa. Su consideracin lleva a que la PYME deba dotarse, con un atributo substancial: la competitividad real. El entorno actual orienta a las PYME a disear estrategias de estmulo para la exportacin y deben llevarse a cabo con objetivos claros en la mente. Resulta imperativo apoyar a los exportadores habituales quienes tienen problemas especficos con el esfuerzo de ventas, precios y recoleccin de informacin. 2.3.- Causas de la internacionalizacin Por razones de sobrevivencia y de rentabilidad, las PYME son empujados a buscar su consolidacin internacional Garcia Cruz (2003), entre otras causas podemos mencionar las siguientes: Saturacin del mercado domstico. Enfrentarse a nuevos mercados procedentes del exterior. Buscar mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de visa del producto y/o servicio. Aparicin de nuevos mercados sumamente atractivos. Incentivos gubernamentales de dficit comercial. La bsqueda de mercados ms amplios sobre los que aprovechar las economas de escala. La diversificacin del riesgo de operar en un mismo mercado. Seguir a un importante cliente en su aventura internacional. 17

La bsqueda de un fcil acceso en avances tecnolgicos y de materias primas. Cuando la mano de obra es una proporcin importante de los costes, se busca expandir las operaciones all donde la fuerza de trabajo sea ms barata. Vocacin internacional de sus directivos. Aumento de la utilidad a travs de la exportacin. Lograr economas de escala a travs de la exportacin. Existe una sobre produccin. Cercana de puertos y clientes internacionales, Ralph A Pope (2002).

Definitivamente las PYME como toda empresa tienen la obligacin de buscar su crecimiento e incrementar su rentabilidad. 2.4.- Barreras de la internacionalizacin La aceleracin del proceso de salida a los mercados exteriores, y la estrategia internacional de la empresa, depender de la capacidad de superacin de un conjunto de barreras externas e internas. Las primeras hacen referencia a alteraciones escasamente predecibles en la economa, tipos de cambio, gustos de los consumidores o en el entorno competitivo. Mientras que las segundas emergen ante falta de compromiso de la alta direccin, debilidades de la organizacin o la gestin, acceso insuficiente a la informacin, reducido tamao de las empresas e incluso por la falta de tradicin exportadora Bradley y OReagin, (1998). A base de la revisin de estudios realizados por investigadores, en el proceso de internacionalizacin encontramos barreras que pretenden dificultar su consolidacin, estas barreras entre otras podemos mencionar las siguientes: Barreras para exportar Falta de informacin relevante. Fuerte competencia, generalmente proveniente de los pases industrializados. Falta de decisin. Temor al riesgo.

Tambin influye la capacidad de produccin insuficiente, falta de tiempo para investigar nuevos mercados y la imposibilidad de viajar para conocer nuevos mercados. Barreras externas La ayuda del gobierno es nula. Dificultad de realizar actividades marketing en el extranjero. En las operaciones hay seales de una falta de inters o imaginacin. Factores de organizacin y de directivos vulneran la decisin de no exportar. Tamao pequeo de la organizacin 18

Desconocimiento de mercadotecnia. Insuficientes recursos financieros. Falta de motivacin para exportar. Inexperiencia de la empresa. Falta de conocimiento de otras lenguas. Diferencias culturales. La dificultad de conocer el precio de los competidores. Promocionar el producto. Barreras comerciales. Dificultad en la comunicacin con los clientes extranjeros. Inadecuados servicios de soporte de exportacin. Competencia injusta de mercados extranjeros. Vas de distribucin inadecuadas.

Garca Cruz (2003) El enfrentamiento de los que potencian el desarrollo de los mercados internacionales con aquellos que los limitan, permite poder anticiparse en conocer el proceso de internacionalizacin de la empresa. 2.5. Escuelas de proceso de Internacionalizacin. El proceso de internacionalizacin pasa por diferentes etapas, las cuales pueden darse de manera gradual , Garca Cruz( 2003) las etapas de internacionalizacin no necesariamente pueden darse de manera secuencial, esto ocurre en especial en la PYME que como consecuencia de su tamao, cuentan con poca capacidad de financiamiento que les permita realizar las inversiones necesarias de las etapas mas avanzadas. Jarillo (1991) clasifica a las etapas como: exportacin ocasional o pasiva, exportacin experimental o activa, exportacin regular o consolidacin, establecimiento de filiales de venta en el extranjero, establecimiento de subsidiarias de produccin en el extranjero. Hay diversas escuelas que buscan explicar con aproximacin el Comportamiento de las PYME en su salida a los mercados exteriores estn: la teora de la internacionalizacin (Buckley y Casson, 1976; Casson, 1982), el modelo escandinavo o de Uppsala-JohansonVhalme (Johanson y Wiederschein-Paul, 1975 y Johanson y Vhalme, 1977), el paradigma eclctico (Dunning, 1979 y 1981), el diamante de Porter (Porter, 1991) y las aportaciones actuales (generalmente realizadas desde el mbito de la direccin estratgica de empresas). Para Buckley y Casson (1976), existen cuatro grupos de factores relevantes para adoptar decisiones de internacionalizacin de mercados: Factores de la industria: tipo de producto y mercado. Factores de la regin: rasgos geogrficos y sociales vinculables al mercado. Factores de la nacin: relaciones polticas y fiscales internacionales. Factores de la empresa: habilidades de la direccin a la hora de internalizar.

El mayor problema de la teora de la internacionalizacin radica esencialmente en el carcter determinista del modelo o la posibilidad de eliminacin de pasos intermedios en la

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gradual expansin internacional de la empresa Durn y beda(1997); Leonidou y Katsikeas(1996). El Modelo Escandinavo De forma simtrica a la perspectiva de la internacionalizacin, el modelo escandinavo o de Uppsala, Johanson y Vhalme, presenta la expansin internacional de la empresa como un proceso gradual y evolutivo. Siguiendo con esta hiptesis de partida, existirn una serie de etapas: no exportar, exportar, organizar una red comercial propia para exportar y tener establecimientos en el extranjero, cada una de las cuales supone mayor implicacin de la empresa en los mercados internacionales Johanson y Wiedershein-Paul (1975); Johanson y Vhalme (1977). El modelo escandinavo, cuando pone en relieve un cierto carcter progresivo y evolutivo en el compromiso de recursos y en la regularidad de las operaciones comerciales con el exterior, introduce las premisas sobre el dnde tendrn lugar las exportaciones. Las empresas comenzarn realizando intercambios con aquellos mercados ms prximos psquicamente, y poco a poco dirigirn sus operaciones hacia aquellos mercados cuya distancia psquica es mayor.
El concepto de distancia psquica se define como el conjunto de factores que dificultan el flujo de informacin entre los mercados y la empresa. Entre estos factores se incluyen: idioma, cultura, prcticas directivas, nivel de educacin, sistema poltico, etc.

Siguiendo las aportaciones de esta escuela, Renau (1996) apunta dos grupos de factores como desencadenantes de la expansin internacional de la empresa: por un lado factores proactivos, como por ejemplo el exceso de capacidad instalada o la existencia de una competencia distintiva y, por otro lado, factores reactivos, entre los que podemos citar pedidos no esperados o programas gubernamentales. Este enfoque, tampoco permanece exento de crticas. As entre otras de menor relevancia, podemos destacar el fuerte sesgo hacia la explicacin de la inversin directa y no del comercio supranacional, Martnez (1997); Hallwood (1994), o la misma dificultad de observar la secuencia completa, ordenada y progresiva esgrimida por los tericos del modelo escandinavo de internacionalizacin Alonso(1993); Andersen (1993); Turnbull, (1987). El Paradigma Eclctico Dunning (1979, 1981), trata de construir una teora general acerca de la internacionalizacin mediante la agregacin de diversas aportaciones parciales existentes previamente. Sin embargo, su intencin de alcanzar una comprensin global del fenmeno queda parcialmente limitada por su excesivo sesgo hacia la inversin directa en el exterior Alonso(1994), Welch y Loustarinen(1988). Para el autor, tres son los factores definitorios de la capacidad y disposicin de una empresa a salir a los mercados exteriores: posesin de una ventaja competitiva, generalmente 20

asentada en activos intangibles, decidir sobre rentabilizar la ventaja mediante la internacionalizacin o cederla o otras empresas mediante una licencia, la ltima decisin pasar por determinar si es ms beneficioso para la empresa explotar esa ventaja con algn factor local o servir los mercados exteriores nicamente por la va de la exportacin directa. Las teoras aglutinadas entorno a este enfoque, en palabras de Alonso (1994), presentan tres grandes limitaciones en su aplicacin como modelo explicativo global: se trata de un enfoque eminentemente esttico, tiene como sujeto preferencial a empresas de gran tamao y razonable implantacin en los mercados internacionales y, como ya se ha mencionado, tiene un importante sesgo hacia la inversin directa exterior. De ah que su capacidad explicativa para la realidad de las PYME sea limitada. La teora del diamante de Porter En el ao 1991, Porter plantea un modelo construido sobre cuatro variables genricas (dotacin de factores, condiciones de la demanda, sectores relacionados y de apoyo, y estrategia / estructura / rivalidad de empresas) y dos variables adicionales (causalidad y papel de gobierno) el autor afirma que el xito internacional de un sector en una nacin depende de la combinacin interactiva de las cuatro variables genricas. Son abundantes las crticas surgidas ante este modelo, Guisado (2002) las resume en tres: extrapolacin de conclusiones a partir de datos procedentes de unos cuantos sectores y pases, la conclusin de la causalidad no permite confiar en la capacidad predictiva del modelo y las ventajas competitivas de las multinacionales dependen tambin de los diamantes de las naciones anfitrionas y no slo de la de origen. Enfoques actuales Actualmente, dos son las grandes aproximaciones en lo que al proceso de internacionalizacin de la empresa se refiere: la estrategia simultnea y el enfoque de red. La primera de estas aproximaciones arranca de la asuncin de que en las naciones con niveles de desarrollo elevados, los mercados son similares. Por tanto, siguiendo a Casson (1993), retrasar la entrada en los mercados exteriores ha perdido en gran parte su utilidad como instrumento capaz de reducir la incertidumbre. Esto deriva en la necesidad de adoptar una estrategia global que implica disear un producto capaz de ser ofrecido a amplios segmentos de mercado, mecanizar el proceso operativo, establecer precios en funcin de expectativas de crecimiento rpido en las ventas y expandir la oferta de forma agresiva Buzzell, Quelch y Bartlett (1995). Para la empresa resulta interesante adoptar una etapa concreta del proceso de internacionalizacin y generalizarla a todos aquellos mercados donde observe oportunidades de negocio. En esencia, se trata de decidir un modelo de entrada y emplearlo simultneamente en todos los mercados forneos. Bajo este punto de vista, el aprovechamiento de ciertas ventajas derivadas de ser los primeros, son consideradas ms importantes que el posible riesgo derivado de los costes de entrada en los mercados

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internacionales o las limitaciones de las economas de experiencia en otros mbitos internacionales, Casson (1993). La validez de los supuestos de la estrategia simultnea ha sido contrastada en estudios empricos como los realizados por McDougall, Shane y Ovita (1994); Madsen y Servais (1997) y Ovita y McDougall(1997). Estos autores, al estudiar muestras con formas avanzadas de internacionalizacin desde el inicio, observan cmo en la mayora de las ocasiones se trata de empresas vinculadas a sectores intensivos en tecnologa. El segundo de los enfoques actuales es el denominado enfoque de red. Parte del hecho de que las empresas estn envueltas en un amplio conjunto de relaciones con proveedores, clientes, competidores, instituciones, etc. Este entramado de relaciones de diverso tipo que conectan a los diferentes miembros de un sistema industrial es lo que denominamos network o red, DCruz y Rugman (1993). Desde esta perspectiva, Johanson y Mattson (1998) explican la entrada de la empresa en los mercados internacionales en funcin de las ventajas competitivas de la empresa y la red en la que se encuadra. Por tanto, el grado de internacionalizacin de la empresa est en funcin de sus propias caractersticas y el nivel de internacionalizacin alcanzado por la red. La internacionalizacin aparece como una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que es un proceso difcil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la empresa que emprenda, si esta no realiza un anlisis estratgico serio y riguroso antes de tomar tal decisin. 2.6.-Paradigma de la Red En la cultura comercial, se ha esperado que las empresas acten solos ante los cambios que ocurren en el ambiente competitivo. En contraposicin de esto surge las redes de empresas que son caracterizadas por las relaciones de colaboracin o interdependencia entre las empresas. Las redes representan una solucin general a los problemas enfrentados por las empresas de manera individual. La empresas deben confiar en los que conforman la red para lograr sus objetivos. El establecimiento de redes tiene que ver con la estrategia planteada por las empresas, relacionada esta con la utilizacin de sus recursos y capacidades para lograr un crecimiento sostenido por parte de las empresas Pla (1998), esquematiza la relacin entre la situacin y el comportamiento de la empresa con el nivel de internacionalizacin de la red en la que se integra. As, una empresa y una red de escasa experiencia en los mercados exteriores suponen un riesgo, y la tendencia a una estrategia internacional conservadora (mercados cercanos y bajo nivel de compromiso). Mientras que en el caso de empresas y redes altamente internacionalizadas, predomina el uso de filiales comerciales y de produccin. En las situaciones donde bien la empresa o 22

bien la red no gozan de elevados niveles de operaciones en los mercados internacionales, aqulla con mayor experiencia en el exterior servir de palanca para el desarrollo internacional de la otra. 2.6.1.-Las redes mejoran los resultados? Las Empresas estn intentando mejorar su competitividad desarrollando y reuniendo nuevas fuentes de tecnologas y habilidades, produciendo la formacin de nuevas estructuras orgnicas Hamel (1996), Prahalad y Hamel(1990, Yoshino y Rangan (1995). Asimismo, las redes son vistas cada vez ms como vehculos atractivos a travs de los cuales las empresas pueden crecer y pueden extender su alcance. Una alianza normalmente se define voluntariamente, el acuerdo cooperativo entre empresas involucran el intercambio, compartir informacin, o co-desarrollo, y puede incluir las contribuciones de capital, tecnologa, o los recursos especficos de la empresa Harrigan (1986),Parkhe(1993); Gulati(1998). La red de empresas puede ser la respuesta para muchas compaas que intentan adquirir favorablemente los recursos. El ambiente turbulento ocasionado por la competencia, hace a las organizaciones ms deseosas por entrar en alguna clase de alianzas Hamel (1991), Parkhe (1993b). Tipos de resultados Al establecer una red, las empresas buscan resultados diferentes a los que pueden acceder de manera individual, estos resultados pueden ser financieros o econmicos, en este anlisis buscaremos aproximarnos a los resultados econmicos: - Un aspecto importante de la red es la posibilidad que se presenta a los gerentes aprender el conocimiento prctico (a veces llamado el conocimiento tcito, Polyani (1966). La red puede verse como un "mtodo de desarrollo" que habilita el aprendizaje de conocimiento tcito entre gerentes y empleados dnde no slo se aprende el cmo, sino tambin el por qu, lo que llevar a los esfuerzos de desarrollo ser ms sustentables. - Compartir algunos de los costos, tales como los costos de investigacin y desarrollo, desarrollando nuevos procesos innovadores. - Lograr actuar como si fuera una organizacin grande, es decir, desarrollando una efectividad. - Compensar su falta de recursos. - Aumentar la base tecnolgica de la empresa. - Capitalizar la oportunidad de capturar nuevos mercados, ganando una ventaja competitiva que difcilmente lo desarrollar de manera individual . -Ganar las valiosas habilidades de aprendizaje debido a sus relaciones cotidianas con los miembros de las otras organizaciones. Sin embargo, sta tambin puede ser una rea de preocupacin si ambos miembros no contribuyen igualmente a la sociedad . 23

El efecto resultante de la red proporciona economas de escala del lado de la demanda y tiene lugar cuando el valor que tiene un bien para un usuario depende de cuanta otra gente lo est utilizando Katz y Shapiro (1985); Shapiro y Varian (1999). 2.6.2.-Variables Al analizar la red de empresas hemos detectado que stas estn definidas por variables que caracterizan a una red, a continuacin mencionamos algunas de estas variables que pueden ser consideradas para el establecimiento de una red de empresas. El objetivo Es decir, identificar las necesidades comunes que tienen los participantes de la red. Explorar las posibilidades para la colaboracin, extender las oportunidades y rentabilidad de la industria. Tipos de empresas que deben participar en la red Las empresas que toman parte de la red muchas veces representan tecnologas diferentes y hacen una variedad de productos, asimismo, estas pueden ser competidores o no; deben participar debido a su inters por colaborar con otras compaas. La estructura de la red Es muy importante que se defina la estructura de la red para lograr un uso eficiente de los recursos. Con las redes de negocio flexibles, un grupo de negocios colabora para lograr lo que cada uno no puede lograr exclusivamente juntos. Las redes funcionan mejor cuando su organizacin y actividades no son fijas, es decir, flexible. La organizacin de la alianza estratgica, segn investigadores, podra ser considerada como un tipo del contrato recurrente o correlativo de la organizacin hbrida. Borys y Jemison (1989) sugiri que se generaliza el criterio para explicar por qu las organizaciones entran en el modelo de organizacin hbrido. Primero, el hbrido puede formarse para muchos propsitos uno de los cuales son el desarrollo de una alianza estratgica. Segundo, las organizaciones involucradas deben entender los lmites de la otra organizacin as como los lmites potenciales y los mecanismos necesitan resolverse los problemas y operar la alianza, Van de Ven (1992). Un tercer criterio en enfrentar una forma hbrida de organizacin se relaciona a la necesidad de crear riqueza y valor para las organizaciones. Al mismo tiempo, algunos defienden que las organizaciones necesitan asegurar que ellos no estn siendo "deskilled" o estn perdiendo su "core competence" Hamel, (1991), Lei y Slocum (1992). Finalmente, la red de empresas debe orientarse hacia la estabilidad de la alianza estratgica.

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La estructura tambin mantiene la gua en la red, la eficacia, estabilidad, y legitimidad que no podra haber tenido sin cualquier estructura formal, Oliver (1990). En este escenario, la ventaja estratgica que un miembro tena antes de la red puede perderse o puede ser consumido por la competencia. Se pone aparentemente importante que si los miembros contribuyen igualmente a la red, ellos todava necesitan guardar algunas habilidades, conocimiento, y/o competencias del centro en la reserva para el futuro. Actividades Se definen en funcin de las necesidades, dentro de las actividades hay que tener en cuenta las rutinas , las mismas que son la base de la memoria organizativa, constituyen el principal sistema de almacenamiento de conocimiento operativo de la organizacin y definen en cada momento lo que se puede y no se puede hacer; por lo que se le debe tener en cuenta al momento que las empresas estn planeando formar parte de la red. Las rutinas organizativas, representan una pauta regular y predecible de actividad, integrada por una secuencia de decisiones coordinadas que se ponen en funcionamiento ante un problema o estmulo especfico, Nelson y Winter( 1982). No obstante, la ventaja competitiva no reside en los individuos como poseedores del conocimiento, sino en la habilidad de la organizacin para transformar el conocimiento entre contextos diferentes e integrarlo en las rutinas y bases cognitivas de la empresa, es decir, la ventaja competitiva reside en el aprendizaje organizativo ,Nonaka y Takeuchi (1995). Desafos El obstculo ms grande para el desarrollo de la red es la cantidad de tiempo que debe comprometerse para establecerlo, as como, la falta de conocimiento de que las empresas tienen entre si. Mientras los propietarios son capaces de ver los beneficios potenciales a largo plazo, le es difcil para ellos comprometer los recursos en ese mismo plazo, las posibilidades inherentes en la visin se pesa contra los imperativos diarios de ejecutar un negocio. Las organizaciones deben estar deseosas de tratar con la posibilidad de fracaso (un resultado de la mayora de las alianzas; Harrigan 1988). Factores de xito Los factores de xito tambin deben ser definidos para tener la capacidad de orientar los recursos en los procesos que agregan valor, indudablemente que para cumplir a cabalidad con esta definicin, los objetivos para los integrantes de la red deben ser claros y precisos. 25

Conocimiento colectivo El conocimiento colectivo tambin est presente en la red de empresas que desarrolla cada integrante y la ponen en contacto con las capacidades de sus socios. Este conocimiento se apoya en la capacidad de absorcin especfica del socio, Dyer y Singh (1998), y se refiere a la facultad de la empresa para reconocer y asimilar los conocimientos valiosos de los socios de la red, y es una funcin de: 1) la extensin en que los integrantes han desarrollado bases de conocimiento superpuestas, y 2) la intensidad en que los socios han desarrollado rutinas de interaccin que maximizan la frecuencia e intensidad de interacciones sociotcnicas. Si los miembros de la red desarrollan juntos experiencias de trabajo y acumulan informacin especializada, lenguaje y know-how, les permite comunicarse de forma eficiente y eficaz, por lo que aumenta la calidad y la rapidez en la adquisicin del conocimiento, Dyer y Singh (1998). Compromiso Se define el compromiso como una creencia de que una relacin es tan importante como para hacer el mximo esfuerzo en mantenerla; esto es, el grupo comprometido cree que la relacin es tan valiosa como para asegurarse que esta dure Indefinidamente. Moorman, Zaltman y Desphand (1992), desarrollan que el Compromiso a la relacin es definido como un deseo permanente para mantener una relacin valiosa. Su valioso valor corresponde con la creencia de que el compromiso existe solamente cuando la relacin es considerada importante. Y el deseo permanente para mantener corresponde con el punto de vista de que un socio comprometido quiere que la relacin dure indefinidamente y que est dispuesto a trabajar para mantenerla. el compromiso ha sido central en la literatura social de intercambio. Cook y Emerson (1978) caracterizan al compromiso como una variable que creemos es central para la distincin entre el intercambio social y el econmico. Berry y Parasuraman (1991) sostienen, que las relaciones son construidas sobre la base del compromiso mutuo. Los grupos identifican el compromiso entre socios como clave para la consecucin de buenos resultados para ellos mismos, y se esfuerzan para desarrollar y mantener este valioso atributo en sus relaciones. Por lo tanto, Morgan y Hunt (1994) proponen que el compromiso es central para todos los intercambios relacionales entre la firma y sus diversos socios. Confianza Moorman, Deshpande y Zaltman(1993) La confianza es definida como la disposicin a confiar en un socio. La literatura de la confianza sugiere que sta parte del grupo que confa, como resultado de la creencia de la empresa que el grupo digno de confianza tiene una alta integridad, la cual est asociada con cualidades 26

como la perseverancia, la competencia, la honestidad, la justicia, la responsabilidad, la solidaridad y benevolencia. Anderson y Narus (1990) se centran en los resultados percibidos de la confianza cuando la definen como la creencia de la firma de que otra compaa ejecutar acciones que resultarn en resultados positivos para la firma tanto como no tomar acciones inesperadas que resultan en resultados negativos. En alianzas estratgicas, Sherman (1990 )concluye que el impedimento ms grande para el xito de las alianzas es la falta de confianza. Por lo tanto, se concluye que la confianza es central en todos los intercambios de relaciones. Las empresas que conforman una red deben hacerlo en base a la confianza completa que debe existir entre ellas. Sin embargo, se presupone que todos los participantes contribuyen activamente al desarrollo de la red, esa confianza se construye y todos se comprometen a aprender de los integrantes de la red. . La confianza y la franqueza se ven como los requisitos previos indiscutibles para un intercambio libre de experiencia e ideas en la red de empresas. Tales relaciones pueden tener xito slo cuando dos criterios esenciales como la confianza y el riesgo se evalan y se aceptan por los miembros: Buckley y Casson, (1988),Van de Ven (1992). Influencias del compromiso y la confianza La confianza es tan importante para la relacin, Spekman (1988) la postula como la piedra angular de la asociacin estratgica. Debido a que las relaciones caracterizadas por la confianza estn tan altamente valoradas, por lo que los grupos buscan solamente socios dignos de confianza. La teora del intercambio social explica esta relacin causal a travs del principio de la reciprocidad generalizada, McDonald (1981) sostiene que la desconfianza crea desconfianza y como tal llevara a la disminucin del compromiso en la relacin y al cambio en la transaccin a una ms de las de intercambio de corto plazo. Morgan y Hunt(1994) identifican diversos factores descollantes del compromiso y confianza de relaciones. Especficamente, postulan que (1) los costos de terminacin de una relacin y los beneficios de una relacin influyen directamente en el compromiso, (2) los valores compartidos influyen directamente en el compromiso y la confianza, y (3) la comunicacin, la conducta oportunista influye directamente sobre la confianza ( y, a travs de la confianza , indirectamente en el compromiso). Los Costos de Terminacin de Relaciones. Se asume que en un grupo una vez finalizada la relacin comnmente se buscar una relacin alternativa y tendr costos de transferencia, los cuales conducirn a una dependencia. Tales costos son exacerbados por las inversiones idiosincrticas, eso es, inversiones que son difciles de cambiar a otra relacin. Dwyer, Schurr, y Oh(1987) proponen que la anticipacin del comprador de altos costos de transferencia lleva a un incremento al inters del comprador en mantener una relacin de calidad. Sin embargo, es posible 27

que el no cambio sucediese despus de que la relacin se disuelva. Los costos de terminacin son, por lo tanto, todas las prdidas esperadas de la terminacin y resultan de la falta percibida socios potenciales alternativos , de los gastos de disolucin de la relacin, y /o los costos de transferencia sustanciales. Estos costos de terminacin esperados conducen a que una relacin en curso sea vista como importante por lo cual trabajan con conviccin para mantenerla. Beneficios de la Relacin. La competencia particularmente en el mercado global- requiere que las firmas continuamente busquen productos, procesos y tecnologas que aadan valor a sus propias ofertas. Webster (1991) seala, la estrategia de las firmas puede ser el ingrediente ms importante en su capacidad para entregar un valor superior a sus consumidores. Debido a que los socios que entregan mayores beneficios sern altamente valorados, las firmas se comprometern ellas mismas a establecer, desarrollar y mantener relaciones con socios que hacen posible el beneficio de la relacin. Valores Compartidos. Morgan y Hunt (1994) proponen como precursor directo del compromiso y la confianza, es la extensin a las creencias en comn que tienen los socios sobre qu conductas, metas, y polticas son importantes, apropiadas y acertadas. Los valores son fundamentales para las definiciones de la cultura organizacional. Schein (1992) mantiene que podemos distinguir tres niveles fundamentales en los que la cultura se manifiesta por s misma: a) cosas observables, b) valores, y c) creencias bsicas. Los valores reflejan la cultura cuando esto son ampliamente y fuertemente mantenidos. Los valores compartidos se han convertido en una variable de gran inters para los investigadores organizacionales, especialmente en la literatura del compromiso organizacional. Kelman (1961) seala que las actitudes y conductas de la gente resultan de (1) premios o castigos o conformidad; (2) el deseo de ser asociado con otra personas o grupo, o identificacin; o (3) tener los mismos valores como otra persona o grupo. Comunicacin. Un factor determinante de la confianza es la comunicacin, la cual puede ser definida como formal tanto como compartimiento informal de informacin significativa y oportuna entre firmas. La Comunicacin, especialmente la comunicacin oportuna fomenta la confianza mediante la asistencia en la resolucin de disputas y en la alineacin de percepciones y expectativas. Anderson y Narus (1990) dan cuenta que la comunicacin pasada es el antecedente de la confianza; y en perodos subsecuentes esta acumulacin de confianza conduce a una mejor comunicacin. Conducta Oportunista. La teora del costo de transaccin define el concepto de conducta oportunista como la bsqueda del propio inters con astucia. Como tal, la esencia de la conducta oportunista es la violacin orientada al engao de promesas implcitas o explcitas sobre el rol apropiado o requerido de uno. Aunque la maximizacin del propio inters es axiomtica en el anlisis del costo de transacciones, los investigadores empricos indican que la conducta humana puede no ser tan maquiavlica despus de todo, especialmente la conducta 28

en las relaciones de largo plazo. Dwyer, Schurr y Oh,(1987) incorporan el oportunismo como una variable explicativa de la confianza. Por consiguiente, se propone que cuando un grupo crea que un socio se somete a una conducta oportunista, tal percepcin llevar al deterioro de la confianza. Morgan y Hunt (1994) postulan un efecto directo de la conducta oportunista al compromiso, postulan que tal conducta provoca un deterioro del compromiso debido a que los socios creen que no pueden confiar por ms tiempo entre ellos. Resultados de la Confianza y el Compromiso en la Relacin Aunque, como componentes del proceso de desarrollo de relaciones, el compromiso y la confianza de relaciones son, por s mismas, resultados cualitativos altamente deseables, Morgan y Hunt (1994) postulan resultados cualitativos adicionales. Primero, la aceptacin y la propensin a dejar o abandonar la relacin. Segundo, el conflicto funcional y la incertidumbre son el resultado directo de la confianza. Tercero, que la cooperacin se presente directamente desde el compromiso y la confianza relacional. La Aceptacin y la propensin al abandono. Morgan y Hunt (1994) postulan que el compromiso influye positivamente en la aceptacin, mientras la confianza influye en la aceptacin a travs del compromiso. Conceptualmente, la aceptacin se compara como el resultado de la conformidad. La propensin al abandono es la probabilidad percibida de que un socio terminar la relacin en el futuro cercano. La inestabilidad de la asociacin es costosa. Por lo tanto estabilidad es un resultado deseable que puede ser logrado a travs del fomento del compromiso. La Cooperacin. Andersen y Narus (1990) plantean que la cooperacin, se refiere a las situaciones en las cuales los grupos trabajan juntos para lograr metas conjuntas. As mismo sealan, una vez que la confianza est establecida, las firmas aprenden que los esfuerzos conjuntos conducirn a resultados que sobrepasarn lo que la firma lograra si actuase solamente en funcin de sus intereses. Morgan y Hunt (1994) La cooperacin es el nico resultado propuesto de ser influenciado directamente por el compromiso y la confianza. Un socio comprometido cooperar con otro miembro debido al deseo de hacer que la relacin camine. Hay evidencias empricas y la tericas que indican que la confianza tambin conduce a la cooperacin. Conflicto Funcional. Swyer, Schrr y Oh(1987) plantean que siempre habr desacuerdos o conflicto en las relaciones. La hostilidad y la amargura por desacuerdos no resueltos amigablemente pueden llevar a consecuencias muy graves como la disolucin de la relacin. Sin embargo, cuando las disputas son resueltas amigablemente, tales desacuerdos pueden ser mencionados como un conflicto funcional, porque previenen el estancamiento, estimulan el inters y la curiosidad, y provee un medio a travs del cual los problemas pueden ser presentados y las soluciones puedan ser propuestas. El conflicto funcional, por lo tanto, puede 29

incrementar la productividad de la relacin. Morgan y Hunt (1994) proponen que es la confianza la que conduce a que un socio perciba que los conflictos futuros sern funcionales. La Incertidumbre en la Toma de Decisiones. Achrol y Stern(1988) consideran que la incertidumbre en la toma de decisiones se refiere al grado en el que un socio (1) tiene suficiente informacin para tomar decisiones claves, (2) puede predecir las consecuencias de esas decisiones, y (3) tiene confianza en esas decisiones. Morgan y Hunt, (1994) proponen que la confianza disminuye la incertidumbre de la toma de decisiones de un socio, porque considera que el grupo puede ser confiable. La Coordinacin . Las empresas deben coordinar la divisin del trabajo y el enlace de actividades que se produce entre ellos. Una mala coordinacin puede ocasionar una incertidumbre considerable en los miembros de la red, para lo cual muchas veces se considera apropiado que se formen mandos jerrquicos, Van de Ven y Walker (1984) concluyen que la necesidad percibida de recursos para lograr los objetivos es el factor ms importante que estimula la coordinacin interorganizacional

CAPITULO III : Impacto de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin 30

3.1.- Las TICs Se habla de TICs en alusin a los medios e instrumentos que empleamos para hacer posible la transmisin de la voz, datos, videos e imgenes en forma digital. Es decir, aquellos medios digitales que nos permiten comunicarnos, as como tener acceso, crear y procesar todo tipo de informacin en tiempo real. Ejemplos de TICs son: los telfonos (fijos o mviles), el fax, las computadoras, los programas de cmputo, la televisin y la Internet. Las TIC deben considerarse como un instrumento y no como un fin en s mismas. En condiciones favorables estas tecnologas pueden ser un instrumento muy eficaz para acrecentar la productividad, generar crecimiento econmico, crear empleos y posibilidades de contratacin, as como para mejorar la calidad de la vida de todos. Por otra parte, pueden promover el dilogo entre las personas, las naciones y las civilizaciones.(cumbre mundial sobre la sociedad de la informacin Ginebra, 2003). La utilizacin y despliegue de las TIC debe orientarse a la creacin de beneficios en todos los mbitos de nuestra vida cotidiana. Las aplicaciones TIC son potencialmente importantes para las actividades y servicios gubernamentales, la atencin y la informacin sanitaria, la educacin y la capacitacin, el empleo, la creacin de empleos, la actividad econmica, la agricultura, el transporte, la proteccin del medio ambiente y la gestin de los recursos naturales, la prevencin de catstrofes y la vida cultural, as como para fomentar la erradicacin de la pobreza y otros objetivos de desarrollo acordados. Las TIC tambin deben contribuir al establecimiento de pautas de produccin y consumo sostenibles y a reducir las barreras tradicionales, ofreciendo a todos la oportunidad de acceder a los mercados nacionales y mundiales de manera ms equitativa. Las aplicaciones deben ser fciles de utilizar, accesibles para todos, asequibles, adaptadas a las necesidades nacionales en materia de idioma y cultura, y favorables al desarrollo sostenible. A dicho efecto, las autoridades nacionales deben desempear una importante funcin en el suministro de servicios TIC en beneficio de sus poblaciones. (cumbre mundial sobre la sociedad de la informacin Ginebra 2003) Una sociedad de la informacin para todos: principios fundamentales Estamos decididos a proseguir nuestra bsqueda para garantizar que todos se beneficien de las oportunidades que puedan brindar las TIC. Convenimos en que, para responder a tales desafos, todas las partes interesadas deben colaborar para acrecentar el acceso a la infraestructura y las tecnologas de la informacin y la comunicacin, as como a la informacin y al conocimiento, crear capacidades, propiciar la confianza y la seguridad en cuanto a la utilizacin de las TIC, crear un entorno habilitador a todos los niveles, desarrollar y ampliar las aplicaciones TIC, promover y respetar la diversidad cultural, reconocer el cometido de los medios de comunicacin, abordar los aspectos ticos de la sociedad de la informacin y alentar la cooperacin internacional y regional. Acordamos que stos son los principios fundamentales de la construccin de una sociedad de la informacin para todos. (cumbre mundial sobre la sociedad de la informacin Ginebra, 2003). 3.2.-Estructura de las Tecnologa de Informacin y Comunicacin de la PYME. 31

La estructura organizacional de las TIC de una PYME debe estar conformado por un Sistema de Informacin, infraestructura de telecomunicaciones, acceso a Internet y de herramientas como la pag. Web y el correo electrnico. Sistema de Informacin Bosworth y Triplett (2000); Bryjolson y Hitt (2000) manifiestan que la tecnologa de informacin, y de telecomunicaciones juegan un mayor rol en el xito comercial en un mundo altamente competitivo. Las estrategias competitivas no pueden ser implementadas sin el soporte de un sistema de informacin basado en el soporte de sistemas de decisin y de gestin de la informacin. Un sistema de informacin reporta beneficios, como respuestas rpidas, mejora de la calidad de servicio, reduccin de costos y mejora de la productividad. El sistema de informacin como parte de la empresa, est sometida a diversos factores, tales como los polticos , econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen directamente en el sistema. Los gerentes de las pequeas y medianas empresas son concientes que los sistemas de informacin son importantes para el manejo administrativo de la empresa, incrementando la productividad, sin embargo, muchas de ellas no han optado por adquirir un sistema de informacin, principalmente por desconocimiento y por falta de recursos econmicos y financieros, no obstante en el mercado existen diversos proveedores de Sistemas de Informacin, que se diferencian por sus caractersticas tcnicas y nivel de costos. Generalmente los problemas que suelen aparecer con ms frecuencia en relacin con la administracin son: -Escasa y poco integrada informacin apta para la gestin (cuadros de mando, control presupuestario, informes de gestin, etc...) al haber sido definidos para cubrir nicamente los requisitos externos de informacin (legales, fiscales y comerciales). -Escasa formalizacin de los procesos y criterios aplicables. -Deficiencias tcnicas del control interno.

Elementos de un sistema de informacin 32

Para analizar los elementos de un sistema de informacin se ha escogido el sistema de informacin integrado de gestin empresarial que en la actualidad estn usando algunas PYME. Este sistema maneja tres flujos de informacin integrados que consisten bsicamente en lo siguiente:
Avances tecnolgicos Aspectos sociales Factores polticos

ADMINISTRACIN
C i n e l e t s Prove edore s

CRM

Relacin con el CRM y Clientes

Manejo de la informacin interna de la empresa

Gestin del conocimiento

Fuente. Elaboracin propia Esquema general de un S.I de una PYME

Condiciones econmicas Normas legales Competencia

Marketing Relacional (CRM) Est orientado estratgicamente al conocimiento profundo del cliente. Permite proactivamente anticiparse a sus necesidades particulares con el objetivo de realizar un marketing relacional uno a uno. Todas las reas y operaciones de la empresa estn integradas con el sistema, lo cual permite aumentar sistemticamente la comprensin del negocio del cliente en cada contacto. Permite transferir y compartir la informacin relevante y oportuna para el cliente, diferenciarlo de los dems y fidelizarlos. Si bien es usado como una herramienta operacional o tctica para asegurar la satisfaccin del cliente en cada transaccin, a la vez es una herramienta estratgica que permite realizar anlisis cuantitativos y cualitativos para tomar decisiones, para asegurar la lealtad, acortar los ciclos de compra y aumentar la rentabilidad de cada cliente.

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El CRM les permite lograr tener un amplio conocimiento del mercado, desarrollando una ventaja competitiva que les permite adelantarse a sus competidores. Informacin Contable y Administrativa Es la base del soporte contable, anlisis financiero y administrativo de la PYME, permite llevar todos los libros contables, inventarios, planillas, flujos de caja ,etc. Se integra con el sistema CRM eliminando el trabajo redundante, por ejemplo, la base de datos de los clientes es una sola y esta centralizada. Permite tener al da toda la informacin y cumplir con todos los requisitos y normas legales adems de enviar en el momento oportuno la informacin y declaraciones requeridas por las entidades gubernamentales correspondientes. En conjunto con el sistema CRM, permite realizar el anlisis del comportamiento crediticio de los clientes y dar reportes de su situacin para operaciones que requieran crdito. Administracin del conocimiento March y Simon (1958); Mort (2001); Watson (1998), El conocimiento organizacional tambin conocido como memoria institucional, juega un rol crtico en el perfomance y la competitividad de una empresa. Sree Nilakanta, L Miller, Dan Zhu (2006), proponen que esto se convierta en una ventaja competitiva por lo que debe ser manejado adecuadamente. Allee (1997), describe la gestin del conocimiento como un proceso en la cual la informacin es transformado en un conocimiento usable y aprovechable por los usuarios. La memoria organizacional es la coleccin de un conocimiento histrico que es empleado para uso actual a travs de mtodos apropiados de recoleccin, organizacin, depurado y diseminacin del conocimiento y de la informacin almacenada. Satayadas et al, (2001), Considera que la gestin del conocimiento es el estudio de estrategias, proceso y tecnologas a adquirir, seleccionar, organizar, compartir, soportar la informacin crtica y experiencia para mejorar la productividad y la calidad de la empresa. Tiene por objetivo llevar en su base de datos la informacin relevante y expertise logrado por la PYME, permitiendo que este conocimiento se distribuya entre todos los empleados, priorizando el acceso al conocimiento de acuerdo al nivel jerrquico y especializacin. El conocimiento aumenta dinmicamente y en forma continua. Tiene diferentes secciones controlada por polticas de seguridad de acceso y de respaldo que lo hace muy seguro. Aqu se almacena la informacin tan simple como los formatos de cartas de la empresa o la informacin diversa recibida por los fabricantes y mayoristas, hasta las soluciones integrales mas complejas y elaboradas. Cada nuevo conocimiento adquirido por la organizacin es ingresada en forma sistemtica y ordenada, queda disponible inmediatamente para los grupos de trabajo y es utilizada en combinacin con el sistema de CRM para mejorar y aumentar los negocios con los clientes.

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Escobar ( 2002), en el Sistema de Informacin podemos encontrar diferentes elementos, que los procederemos a identificar como: 1.-Principios. 2.-Datos. 3.-Medios. 4.-Procesos. 5.-Personas 1.-Principios; entre los principios inspiradores de este sistema podemos encontrar los siguientes: Marketing (orientacin al cliente) -Calidad del servicio al cliente. -Conocimiento del cliente. -Cultura de servicio. -Capacidad de relacionarse con los clientes. -Ventaja competitiva. -Solucin de problemas. -Distribucin. -Garantas. -Fidelizacin. Innovacin -Respuestas rpidas a los cambios al mercado. -Cambios tecnolgicos. -Investigacin y desarrollo. -Internet. -Intranet. Administracin -Funcionalidad del negocio. -Organizacin. -Empowerment. -Jerarqua. -Colaboracin. -Disminucin de costos. -Trabajo en equipo. -Claridad de los procesos crticos. -Priorizacin. -Control y direccin. -Administracin de la Biblioteca. -Mejora continua. -Productividad. 35

-Outsourcing. -Administracin de proyectos. Mercado -Inversiones. -Rentabilidad. -Financieros. -Globalizacin. -Oferta y demanda. -Oportunidad. -Relacin con los proveedores. -Estadstica. -Crditos. Legales y contables -Normas legales y jurdicas de las transacciones comerciales. -Normas legales del rgano oficial encargado de la recaudacin fiscal. -Desregulacin. -Relevancia. -Fiabilidad. -tica. -Responsabilidad. -Transparencia. -Confianza y compromiso. -Estrategias nacionales. Planeamiento -Lineamientos estratgicos de la empresa. -Forecast. -Plan de contingencias. -Proceso cclico. -Plan de instalacin. -Benchmarking. Informticos -Orden en el manejo de la informacin. -Obtencin de informacin. -Seguridad contra intrusos. -Standarizacin. -Armonizacin. -Integracin y coordinacin. -Calidad de la informacin. -Participacin de los usuarios. 36

-Compartir informacin (difusin). -Redundancia del sistema para evitar que el sistema quede fuera de servicio. -Simplicidad de interpretacin. -Ciclo de vida del software. -Mantenimiento del hardware y software. -Telecomunicaciones. Un hecho real que se debe dejar en claro es que si los principios del sistema cambian, cambia el modelo. 2.-Datos La memoria organizacional ha sido descrito como el conocimiento de la empresa que representa las experiencias, es grabada y compartida por los usuarios. Esto incluye el almacenamiento de registros, es decir, manuales, base de datos, estudios de mercado, evolucin de ventas, estados financieros, histricos, base de datos de clientes, plan estratgico de la empresa, rutinas, tcnicas de trabajo y descripcin de actividades, etc, y el conocimiento tcito como experiencias, intuicin y creencias En el Sistema de Informacin de una PYME los datos manejados se presentan en el CRM, en la Administracin y en la gestin del conocimiento. 2.1.- CRM; De acuerdo a la filosofa de un CRM los datos consignados los agrupamos de acuerdo a la informacin referida a los clientes y a los que estn al interior de la PYME: Clientes : -Perfil de los clientes: dentro de los datos que encontramos en este rubro son : o Situacin financiera. o Nmero de empleados. o Estructura organizacional. o Clientes principales con los que cuenta. o Sedes y horarios de trabajo. o Grupo econmico al que pertenece. o Infraestructura informtica. o Asociaciones. o Tiempo en el mercado. -Las necesidades de los clientes: en este aspecto identificamos los siguientes datos: o compras proyectadas. o caractersticas de consumo. o caractersticas de sus compras. o procesos de la decisin de compra. o decisores de las compras. o Proyectos en cartera. o Relaciones y negocios con clientes para anticipar sus necesidades.

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PYME Esta informacin lleva la informacin interna correspondiente a las actividades desarrolladas al interior de la PYME, tales como: -Histrico de la informacin enviada a los clientes. -Ofertas enviadas. -Histrico de ventas. -Medicin de la satisfaccin de los clientes. -Las transacciones. -Perfil de soluciones a implementar. -Actividades a realizar. -Asignacin de responsabilidades. -Productos vendidos. - Ventas por vendedor. - Ventas por lneas de negocios. - Ventas por fabricantes. - Ventas por productos y grupos de productos, etc. 2.2.- ADMINISTRACIN; los datos que maneja la administracin esta relacionada con los clientes, el CRM y la empresa. Clientes -Facturas enviadas. -Fecha de entrega. -Nmero entregas. -Seguimiento de cobranzas. -Comportamiento crediticio. -Seguimiento de garanta, etc. CRM -Pagos realizados por los clientes. -Entregas. -Base de datos de clientes. PYME -Flujo de caja. -Balance. -Estado de resultados. -Cuentas por cobrar. -Cuentas por pagar. -Pago de impuestos. -Planillas. -Seguridad social. -Impuestos. 38

-Tasas municipales. 3.-Procesos, los procesos son un conjunto de actividades lgicamente relacionadas, que tienen insumos (materiales , informacin), y que le dan valor agregado a estos insumos; los identificaremos del anlisis funcional. Vistos como la elaboracin, validacin ( auditoria ), comunicacin y evaluacin por el demandante. Para identificar los procesos nos preguntaremos qu se hace? . Qu hace el CRM? -Verifica los datos de los clientes en el sistema. -Define la parte tcnica para satisfacer las necesidades de los clientes. -Verifica con el departamento de compras del cliente el pedido que ha realizado. -Mantiene informado a los clientes del desarrollo de nuevos productos. -Informa a los clientes el cronograma de seminarios. Qu hace Contabilidad y Administracin? - Congrega la informacin relacionada a la gestin empresarial. - Almacena los datos administrativos. - Configura los flujos de caja. - Estructura los estados financieros (estado de resultados y Balance). - Congrega la informacin de los proveedores. - Caja y Bancos. - Lleva el control de las Cobranzas. - Procesa las ordenes de compras. - Emite facturas. - Paga a los proveedores. - Genera ordenes de compra a los proveedores. - Lleva un control de los inventarios. Qu hace La administracin del conocimiento? -Acumulacin de la informacin acerca de los clientes -Acumulacin de la informacin relevante de las reas de CRM, y de administracin y contabilidad. -Define qu se transmite, como se trasmite y a quin se trasmite el conocimiento acumulado. -Toma el conocimiento de la personas y lo traduce en informacin para provecho de la PYMR. -Analiza los datos. 4.-Medios, el sistema de informacin dependiendo de las inversiones y de la configuracin que se decida implementar est configurada por elementos de Hardware, software y la infraestructura de soporte. 39

Hardware A nivel de Hadware podemos encontrar - Un servidor Servidor HP Proliant ML 350G2 . que podra tener la siguiente configuracin principal: - Procesador Pentium III de 1.4 Ghz. - 1 GB de Memoria SDRAM PC 133 ECC. - Subsistema de Arreglo de discos Raid 5 con 3 HD de 18.2GB Hot Plug 10,000 rpm Ultra 3 SCSI. - Controlador Smart Array 532 64 bit PCI. - Fuente de poder redundante Hot Plug. - Tarjeta de redundante. - Subsistema de storage Tape Backup 12/24 GB DAT. - UPS APC Smart de 1500 VA. Esta configuracin podra variar de acuerdo a los requerimientos de la PYME, en este caso el servidor puede soportar la cada de 1 disco duro y seguir trabajando. El reemplazo de los discos es en caliente, es decir, con el servidor encendido y funcionando, evitando apagarlo con la consecuente continuidad en el servicio. Tambin soporta la cada de una fuente de poder y tambin puede ser reemplazada en caliente. Soporta adems la cada de una tarjeta de red. El UPS permite soportar los microapagones y acondiciona la lnea, en caso que el apagn sea prolongado permite el shut down o cierre ordenado y automtico de las aplicaciones y sistema operativo del servidor, evitando la prdida de informacin y corrupcin del sistema por este motivo. Adems, en este caso entra en funcionamiento el grupo electrgeno de 4 Kw. Esta configuracin permite eliminar la mayora de problemas de cada en el servidor y ayuda a que los sistemas estn disponibles cuando se necesiten. -4 Pcs Pentium IV. -2 impresoras. -Hub. -Un servidor OLAP. Software En el Sistema de Informacin a nivel de software podemos encontrar los siguientes elementos los cuales podran variar de acuerdo a los requerimientos, costos y aparicin de nuevas versiones. -Office 2000 -Licencias de Software del firewall -Suite Microsoft SBS 2000 que consta de lo siguiente: - Microsoft Windows 2000 Server. - Microsoft Exchange 2000 Server 40

- Microsoft Outlook 2000 - Microsoft Frontpage 2000 - Microsoft Internet Security and Acceleration Server 2000 - Microsoft SQL Server 2000 - Fax server - Herramienta de Backup calendarizado del Windows 2000 Server Infraestructura Los expertos en tecnologas de informacin recomiendan que como mnimo se debe contar con los siguientes elementos: -Personal entrenado. -Help desk. -Conectividad: Switch 3Com 12 puertos. Rack con patch panel y patch cord. Cableado estructurado categora 5. -Conexin hacia el operador (Telefnica), para voz y datos -Inversiones 5.-Personas, son aquellas que elaboran y usan la informacin. Estn constituidas en equipos, con personas que participan directamente en la funcin. Personas que usan la informacin. o Internas, personas que laboran en la empresa tanto en ventas, logstica, administracin y soporte tcnico. o Externas; los clientes y proveedores que pueden acceder a la informacin de la empresa a travs de la pagina. Web. A travs del e-mail mantienen una constante comunicacin con VS. Personas que elaboran la informacin. o Usuarios, participan activamente suministrando los datos que se deben procesar. o Tcnicos, llevan a cabo la automatizacin de los procesos. Informacin La informacin que reporta un departamento de administracin tiene que permitir al gerente disponer de todas las herramientas necesarias para poder tomar sus decisiones a tiempo. Muchas veces, el gerente no dispone de la informacin necesaria para gestionar su negocio. Las actividades de gestin y administracin dependen en gran medida de la eficiencia y oportunidad de la informacin. La nueva economa sera imposible sin el poder de la

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informacin. La Informacin se dan en el plano estratgico, gerencial y en el plano operativo. La informacin que hoy se maneja es digital, compacta y transportable y, por lo tanto ms eficiente. Los economistas sealan que lo costoso de la informacin es su creacin, pero una vez creada, el coste de reproducirla y transmitirla es prcticamente nulo para lo cual se utiliza el Internet. Se pueden hacer mltiples copias y lo difcil es controlar la difusin y el exceso, por lo que es necesario tomar precauciones por seguridad. Infraestructura de telecomunicaciones Para que las PYME tengan las caractersticas de estar tecnolgicamente sofisticadas deber tener como infraestructura mnima: - Una lnea mvil. - Una lnea telefnica bsica. - Fax. - Acceso a Internet a travs de Banda Ancha. - Dado el caso podra contar con un Terminal de Punto de Venta (TPV). Este requerimiento le permitir mejorar su productividad por lo que es necesario tener en cuenta el aspecto relacionado con el volumen de inversin 3.3.- El Impacto de las TICs El uso intensivo de las TICs, han facilitado el incremento de las transacciones comerciales, presionando a los pases y a sus empresas, en especial a las PYME, a ser ms competitivas, en todos los sectores productivos. En el caso particular de las TICs, existe cierto consenso en el sentido de que si las PYME, no adoptan estas nuevas tecnologas en sus estrategias de compra y venta (e-business), muy posiblemente no podrn sobrevivir en el nuevo entorno internacional (Canadian e-Business Initiative, 2002). Kaushik y Singh (2003) sealan, que el acceso, uso y adopcin de las TICs generan ganancias de ndole econmica no slo para las empresas involucradas, sino tambin para la economa en general. Para el caso de pases desarrollados, sealan claramente que, la adopcin de aplicaciones basadas en la computacin y la Internet por parte de las empresas e individuos en estos pases, constituye la principal fuente del crecimiento sostenido en estas economas Jorgenson (2003; The Economist ( 2003a y 2003b). En un estudio sobre los beneficios econmicos de la Internet en los Estados Unidos, Reino Unido, Francia y Alemania, Varian, Litan, Elder y Shutter (2002) identificaron y midieron los ahorros en costos e incrementos en ingresos de las empresas asociadas con la inversin que ellas han llevado a cabo, en soluciones de negocios basadas en la Internet (Internet business solutionsIBS). Es decir, cualquier iniciativa que combine la Internet con redes (networking), software y computadoras (hardware) para incrementar o mejorar los procesos del negocio o crear nuevas oportunidades de negocios

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El acceso y uso de las TICs han mejorado sustancialmente la eficiencia de los negocios, en especial, debido a que el uso de Internet ha abierto nuevas oportunidades en todos los campos (infoDev, 2003). El desarrollo de nuevos productos, el mercadeo, la compra, la distribucin y el servicio al cliente se han visto mejorados, sin importar las distancias geogrficas. Adems, los negocios por outsourcing va la Internet, han reducido el costo tanto dentro de las empresas como entre las empresas. La importancia de la adopcin de tecnologas basadas en la computacin e Internet (adopcin de TICs) radica en su potencial impacto sobre la productividad y la competitividad de las empresas. El Internet La aplicacin de las nuevas tecnologas de telecomunicaciones y la red de redes internacional, es decir, Internet, resulta crucial para desarrollar una de las tareas trascendentales de las PYME, que es el de encontrar nuevos mercados, para ser capaces de atraer nuevos clientes de todo el mundo. El Internet y, de manera general, las tecnologas digitales de la informacin, estn generando mayores cambios en la organizacin de las actividades econmicas. Definitivamente podemos decir que hay oportunidades de negocio derivadas de la utilizacin de Internet , el Internet constituye el primer elemento interactivo de transaccional universal que puede aportar grandes ventajas para empresas cuyos productos existan antes de Internet. Las PYME estn empeados en usar el Internet principalmente para: - Realizar la bsqueda de informacin. - Hacer transacciones bancarias. - Hacer comunicaciones con los clientes y proveedores. - Realizar acciones de publicidad. - Comunicacin con organismos pblicos. - Capacitacin. - Seleccin de personal. Las PYME que cuentan herramientas de Internet como la pgina web principalmente la usan para: Informar sobre la empresa. Servicio de atencin al cliente. Realizar operacin B2C ( empresa a clientes). Realizar operacin B2B ( empresa a empresa).

El correo electrnico se constituye en la herramienta mayor del Internet. Impacto del Internet Internet est facilitando el intercambio de la informacin, ha hecho que la administracin de los negocios sea ms eficaz y que el consumidor tenga mayor eleccin, y ha tenido

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consecuencias profundas en la productividad que, en general, han sido favorables para las actividades econmicas de rutinas. Los estudiosos sealan tres impactos econmicos distintos: la disminucin del coste de las transacciones, la mayor facilidad de gestin, y el acercamiento de la economa al modelo de la competencia perfecta. La principal consecuencia de Internet ha sido el abaratamiento de las transacciones. El comercio por Internet es ms rpido que el realizado por el correo convencional y ms exacto que el telefnico, se basa en la rapidez y facilidad con que se intercambia y coordina la informacin sobre las transacciones entre las empresas y sus proveedores y clientes. Desde el punto de vista de las empresas, el Internet reduce los costes de las compras, los inventarios y los tiempos y tambin los costes de ventas y marketing y aumenta la efectividad y eficiencia de los controles de los servicios al cliente y de los materiales de venta. Desde el punto de vista de los consumidores, Internet ofrece una mayor eleccin, adecuacin y posibilidades de una mayor personalizacin. En segundo lugar, Internet, al facilitar el acceso a la informacin, la bsqueda de sta y su comunicacin, permite una administracin ms eficiente. Shapiro y Varian (1999), defienden que las reglas fundamentales de conducta y la vida econmica no han cambiado. Nuestra sociedad se ha acostumbrado a la disminucin de costes de la transmisin de informacin. Internet es un medio nuevo, un instrumento ms rpido que permite a los actores desempear las actividades que ya venan desempeando. Internet en la identificacin de oportunidades La red de Internet cambia radicalmente la relacin entre compradores y vendedores, est permitiendo a los compradores aumentar su poder de negociacin, y a los vendedores aumentar la informacin de que disponen sobre los hbitos de compra de los compradores. Los vendedores estn obligados a entender que el cliente online es diferente del cliente real: - Tiene acceso a Internet desde diferentes lugares y a diferente hora del da. - Necesitan ms informacin sobre el producto para tomar una decisin de compra. - El vendedor no puede influenciar el proceso de compra, quiz el reto ms importante en la venta online. - Lo importante puede que no sea lo que se vende, sino cmo se vende. - Puede que se deba estar preparado para servir el producto en cualquier lugar del mundo. - El cliente online es mas sensible al tema de la seguridad en las transacciones digitales que en sus compras en el mundo real. - En la venta online la privacidad es importante. Evans y Wurster (1997), explican porqu Internet es realmente diferente en lo que respecta a la relacin con el cliente, segn ellos la red cambia el actual compromiso entre riqueza y alcance de la comunicacin de informacin . Dos de las caractersticas principales de la informacin que un emisor comunica a un receptor son la riqueza y el alcance del mensaje. La riqueza se mide en trminos de : 1) ancho de banda o cantidad de informacin que se mueve entre emisor y receptor en un tiempo dado; 2) grado de personalizacin, 44

3)interactividad, o capacidad de dialogo entre emisor y receptor. El alcance del mensaje se mide por el nmero de personas a las que llega el mensaje. Las relaciones de las empresas son bsicamente con tres agentes: relacin con los clientes, relacin con otras empresas, y relacin dentro de la propia empresa. Las transacciones realizadas en Internet y que las podemos tener en cuenta destacan las siguientes: Nmero de usuarios de Internet. Nmero esperado de usuarios en la red. Nmero de pginas Web en la red. Nmero de sitios Web. Dinero gastado en comercio electrnico. Negocios de comercio electrnico. Productos ms populares comprados en lnea. Ventas realizadas en comercio electrnico. Ingresos generados por la telefona en Internet. Incremento de compras en lnea.

3.4.-El Internet cmo Estrategia Daniel S. Murad, presidente de The ChemQuest Group, expresa su opinin a travs del informe titulado Back to fundamentals. Murad coincide con porter en sealar que la principal ventaja de Internet consiste en hacer que la informacin se encuentre disponible. Para crear valor econmico mediante Internet, Murad considera dos factores: la estructura de la industria y la ventaja competitiva sostenible. Estos dos factores trascienden a toda tecnologa y son universales en toda estrategia de negocio. La aplicacin de Internet debe verse como herramienta fundamental a la hora de reducir los costes de transaccin estudiados por Ronald Coase. En beneficio de la internacionalizacin de la PYME, podemos plantear una estrategia de cmo utilizar de manera eficiente el Internet; una manera de hacerlo es basndonos en la matriz de crecimiento planteada por Ansoff. Empezar centrndonos en los clientes actuales ,utilizando la red para darles los servicios que ahora les presta o bien nuevos servicios que hasta ahora no era posible ofrecerles en el mundo real. Las velocidades como se mueven las estrategias de las empresas es de manera rpida y compleja, por lo cual debemos tener cuidado al intentar aplicar modelos del mundo real al mundo virtual. 3.5.-Internet y la Ventaja Competitiva

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Es fundamental para las empresas poder distanciarse y diferenciarse de las dems. La nica manera de alcanzar este objetivo es la consolidacin de una ventaja competitiva sostenible. M. Porter recomienda esta va para escapar de la vorgine de las empresas que se sumergen en el ciberespacio sin estrategia alguna. Ventaja con costes o precios pueden ser alcanzadas de dos formas distintas: mediante efectividad operativa, o bien, mediante posicionamiento estratgico. Efectividad operativa: Por efectividad operativa entendemos hacer las mismas cosas que la competencia pero mejor hechas. Hay mltiples formas de alcanzar esta efectividad operativa: mejores tecnologas, personal mejor entrenado, estructuras administrativas ms efectivas, etc. Internet se ha convertido en una valiosa herramienta a la hora de alcanzar la efectividad operativa. No obstante, Porter remarca que para que se de la ventaja competitiva no es suficiente con mejorar la efectividad operativa. Se necesita alcanzar niveles de efectividad ms altos que los de la competencia y, sobre todo, es imprescindible gozar de la capacidad de mantener la diferencia con dichos competidores. Internet hace ms difcil que nunca el mantenimiento de las ventajas competitivas. Antes, la tecnologa no permita la obtencin de ventajas operativas de manera tan sencilla como ahora, pero ello tambin entraaba que fueran mucho ms difciles de imitar estas ventajas. Posicionamiento estratgico Se trata de hacer las cosas de forma distinta a la competencia de manera que se entregue un valor singular a los consumidores que ningn competidor es capaz de ofrecer. Esto se puede traducir en la entrega de un paquete singular de servicios, unas caractersticas peculiares en el producto, etc. Partiendo de la situacin escrita en la efectividad operativa en la cual todas las fuentes de ventaja competitiva obtenidas de esta manera son difciles de sostener, vemos que el posicionamiento estratgico se convierte en un punto clave. Si hoy en da es ms difcil ser ms efectivo operativamente que los rivales durante mucho tiempo, la mejor manera de generar niveles econmicos superiores que los de la competencia es realizando cosas distintas de las que dicha competencia hace. Michael Porter propone que antes de centrarse en la efectividad operativa para lograr diferenciarse las unas de las otras, es mejor la bsqueda de ventajas competitivas. Porter define seis principios que determinan el posicionamiento estratgico: 1. El objetivo es el retorno de la inversin a largo plazo: No se debe centrar en las expectativas a corto plazo de los inversores o en otros intereses. Pensar y orientar la actividad a largo plazo da lugar a ventajas sostenibles en el tiempo.

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2. Proposicin de valor: las compaas deben de ser capaces de entregar una proposicin de valor a los clientes, distinta de la que entregan sus competidores. La estrategia debe guiar la elaboracin de esta proposicin. 3. Cadena de valor diferenciada: Para establecer una ventaja competitiva sostenible en el tiempo una compaa debe hacer cosas distintas de las que hace la competencia o bien hacer las mismas cosas de diversas maneras. Una cadena de valor diferenciada repercutir en un distanciamiento que podra cristalizar en ventaja competitiva sostenible. 4. Las estrategias robustas involucran compromisos: Una compaa deber abandonar la realizacin de algunas actividades o perder algunos servicios o rasgos de sus productos con la intencin de ser nica en otras caractersticas. Este tipo de intercambio, que afectan a la cadena de valor, son los que hacen que las compaas se muestren realmente diferentes al resto. Tratar de hacer todo para todos suele tener como consecuencia la falta de ventajas competitivas para las empresas. 5. La estrategia encaja todas las piezas: mediante la planificacin estratgica se ajustan todos los movimientos del proceso de obtencin de ventajas. Entre otras decisiones fundamentales, la estrategia determina la nueva configuracin de las cadenas de valor. Gracias a la intervencin de la estrategia dejamos de tener piezas sueltas para poseer un autntico sistema de competicin, muchos ms difcil de imitar por la competencia. 6. Continuidad de la direccin: la estrategia requiere que la definicin del valor distintivo realizada en el segundo punto sea duradera y apoyada por la direccin de las empresas, a pesar de que con ello se puedan perder ciertas oportunidades que pudieran aparecer. 3.6.-Barreras para la implantacin de la TIC La implantacin de las TIC en las PYME encuentran barreras, fundamentalmente porque ests desconocen qu tecnologas les puede venir bien a su negocio, tambin ocurre que las tecnologas de informacin actuales no se adaptan a sus necesidades - En relacin PC manifiestan que no le ven utilidad, que es difcil utilizar , que el precio de adquisicin es alta y por la existencia de un costo de mantenimiento. Para el Internet encuentran barreras en la disponibilidad de PC, hay PYME que cuentan con dificultad para tener acceso a Internet , desconocimiento del servicio, complejidad en su uso, preocupacin por la seguridad y por el costo.

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CAPITULO IV.- LAS PYME

4.1.- PYME Una Pyme es considerada como una empresa la misma que podemos definir como : Una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado (Andersen, 1999). Las PYME constituyen una poblacin enorme y heterognea en trminos de: -Sector de actividad (fabricacin, servicios, distribucin, venta al por menor, construccin). -Tamao (muy pequeas empresas, pequeas empresas, empresas de tamao mediano). -Tipo de empresa y autonoma (independiente, afiliadas, redes). 4.2.-Importancia de la PYME Las PYME a nivel mundial se han convertido en las clulas del desarrollo productivo, econmico y comercial; tambin se han constituido en la principal fuente generadora de empleo. En Europa, despus de la Segunda Guerra Mundial, se constituyeron en la solucin para la reactivacin de la economa. Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la Segunda Guerra Mundial. Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en general, y especficamente en el desarrollo de las PYME como una estrategia para crear empleos Hull (1998), y ahora estos pases le deben su desarrollo y crecimiento a las PYME. En los Estados Unidos, concientes de su importancia han decidido fomentar su desarrollo para lo cual, crearon el sistema de empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los resultados obtenidos, han sido muy favorables. Estas ofrecen fciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar un negocio, o permiten una rpida expansin. Las incubadoras son una mezcla entre los

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nuevos y ya establecidos negocios, por lo que proporcionan un ingreso ms estable de la renta. La indiscutible relevancia que presentan este tipo de unidades econmicas puede ser explicada por varias caractersticas, de entre las cuales mencionaremos las siguientes: Receptor de gran volumen de empleo. Mnimas barreras de entrada. Aproximacin de la produccin al consumo. Vinculacin con la Gran Empresa. Adaptacin rpida a la coyuntura econmica. Las PYME, aunque con menores recursos humanos, financieros, tecnolgicos, poseen ventajas en trminos de flexibilidad, tiempo de reaccin y capacidad de innovacin, que las hacen protagonistas de la nueva economa. Las PYME son en este momento el corazn del crecimiento y la renovacin de economas locales, regionales y nacionales, tanto en pases en vas de desarrollo como en desarrollados. 4.3.-Caractersticas generales de las PYME De manera muy general todas las pequeas y medianas empresas (PYME ) comparten casi siempre las mismas caractersticas, por lo tanto, se podra decir, que estas son las caractersticas generales con las que cuentan las PYME, Mndez (1996): El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; muchas veces su administracin es emprica. Se basan ms en la mano de obra intensiva que en el capital. Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional. Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande. Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. Su tamao es pequeo o mediano en relacin con las otras empresas que operan en el ramo.

Las PYME tambin presentan caractersticas especficas que fundamentalmente los distinguen de empresas grandes: - Ambiental : Incertidumbre hacia el ambiente.

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- Organizacional - Decisional - Psicosociolgico

: Estructura simple. : Es a corto plazo, reactivo, el proceso se enfoca en lo material ms que en flujos de la informacin. : Se pone de manifiesto el papel dominante del gerentepropietario.

Existe una gran relacin entre propietario y dirigentes en las unidades econmicas de pequeo tamao. 4.4.-Ventajas y desventajas de las PYME Como todas las organizaciones, las PYME tienen sus fortalezas y debilidades, las cuales se manifiestan a travs de las ventajas y desventajas que estas tienen para lograr su consolidacin en un ambiente altamente competitivo. El cuadro nmero 4.1 nos muestra de una manera global y simplificada las ventajas y desventajas de las PYME: Cuadro No. 4.1: Ventajas y desventajas que presentan
VENTAJAS Cuentan con buena organizacin, permitindoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado. Tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir el tamao de la planta, as como cambiar los procesos tcnicos necesarios. Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande. Absorben una porcin importante de la poblacin econmicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos. Asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa facilidad. Se establecen en diversas regiones del pas y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores. Cuentan con una buena DESVENTAJAS Mantienen altos costos de operacin. No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las tcnicas de produccin. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado. No contratarn personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios. La calidad de la produccin no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mnimos o no existen. No pueden absorber los gastos de capacitacin y actualizacin del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado. Sus posibilidades de fusin y absorcin de empresas son reducidas

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administracin, aunque en muchos casos influenciada por la opinin personal de o los dueos del negocio.

o nulas. Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atencin al pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicacin, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y oportuno.

Fuente: Tomada de Rodrguez (1996). Podemos observar que, las ventajas de las PYME se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se deben a razones de tipo econmico, como son la inflacin y devaluaciones, altos costos de operacin, falta de reinvencin en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan con controles de calidad ptimos, etc. Todo esto derivado de su problema de altos costos, debido a su tamao.; viven al da de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo que afecta el rendimiento general de la empresa. En relacin a las PYME que se dedican a exportar, no cambia su entorno general, slo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportacin de mercancas, como lo es la calidad, pero, en cuestin de caractersticas generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa. 4.5.- Problemas que enfrentan las PYME Las PYME en su accionar para poder desarrollarse de manera adecuada enfrentan diversos problemas entre los cuales podemos mencionar los siguientes: Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la dificultad para acceder al mercado financiero. Poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes importantes con relacin a su capital no consigue atrapar el inters de los grandes conglomerados financieros. Falta del nivel de calificacin en la mano de obra ocupada. Dificultades para desarrollar planes de investigacin.

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A las PYME les resulta muy difcil hacer frente a las complicadas y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la falta de transparencia en las modificaciones legislativas, todo lo cual les insume costo de adecuacin proporcionalmente ms altos que las empresas grandes y les dificulta considerablemente poder mantenerse en el mercado. A lo sealado podemos agregar las siguientes dificultades:

a. Escasa formacin empresarial En este sentido, C. Menndez (1982) afirma que la falta de preparacin gerencial de los propietarios de pequeas y medianas unidades econmicas, es un factor que propicia un mal manejo y muchas veces, la desaparicin de pequeas y medianas empresas. b. Mnima base tecnolgica Una de las caractersticas predominante en la PYME, es su bajo nivel en el uso de tecnologas de punta. Esta situacin se ve empeorada an ms en las entidades que presentan serios problemas de financiacin, debido a la nula o escasa disponibilidad para invertir en tecnologa o realizar actividades de investigacin y desarrollo, ya sea de forma propia o contratados a terceros. En este sentido J. Alonso y V. Donoso (1994 p. 134) sealan que un 44,7% de las empresas con menos de 100 empleados no realiza actividad alguna de investigacin y desarrollo. c. Falta de financiacin Quizs el problema estructural ms relevante sea, sin lugar a dudas, la falta de acceso a recursos financieros externos. Existe una gran dependencia sobre sus recursos propios y sus cargas financieras son mucho ms elevadas, situacin que afecta negativamente a las cuentas de resultado de dichas organizaciones. En este sentido H. Von Moltke (1996) seala que una mayor dependencia a sus recursos propios no permite financiar el crecimiento, debido a su escasez. Cerca del 50% de las PYME no superan los cinco aos de vida, y cerca del 70% no llega a los diez aos, segn un estudio realizado por Van Der Host, referido a una comparacin entre Holanda y el resto de pases industrializados, considerado en el trabajo realizado por P.A. Julien; M. Marchesmay y J. Mundet (1996). S. Menndez (1987), refiere restricciones de carcter interno y restricciones imputables al entorno, en este sentido podemos hacer una analoga con las descritas por J. Sotelo en el sentido que las dificultades de carcter Institucional se asocian a las restricciones imputables al entorno y las dificultades estructurales se relacionan con las restricciones de carcter interno.

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4.6.- El fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas Las organizaciones que constituyen la infraestructura de desarrollo de las PYME como centros investigacin y de transferencia, agentes de informacin de la bolsa, agencias de gobierno, consultores, empresas de servicios; proporcionan polticas, mtodos, programas, herramientas, productos y servicios. Las PYME podrn surgir si se tienen en cuenta diferentes factores que inciden directamente en la organizacin, estos factores pueden ser: Factores polticos: - Institucionalidad. - Estabilidad poltica. - Niveles del Riesgo pas, etc. Factores econmicos: - Crecimiento econmico (La evolucin del PBI) conduce a un mejoramiento de la recaudacin fiscal. - El resultado econmico del sector publico consolidado. - La tasa de inflacin. - El tipo de cambio. - Devaluacin, etc. Factores sociales: -Los niveles de pobreza y extrema pobreza. -Grado de educacin de la poblacin. - Crecimiento de la poblacin y de la PEA, etc. Factores tecnolgicos: - Infraestructura adecuada. - Acceso a la tecnologa. - Recursos humanos capacitados, etc.
4.7.-POLITICAS HACIA LAS PYME

Es importante dar un paso sostenido y decidido al crecimiento y desarrollo de las PYME para esto se plantean las siguientes polticas: 1.-Mejoramiento tecnolgico. 2.-Ofrecer una adecuada asesora administrativa. 3.-Promover la comercializacin internacional, facilitando el acceso al mercado internacional. 4.-Facilitar el acceso al crdito, mejorando el entorno financiero. 5.-Plantear alianzas y fusiones comerciales. 6.-Establecer y formar parte de una red de subcontratacin.

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7.-Promover sistemas de informacin. 8.-Incentivar la cooperacin y el asociacionismo. 9.-Disear polticas y programas especficos de ayuda a las PYME. 10.- Simplificar y mejorar el entorno administrativo. 11.- Promover el espritu empresarial. CAPITULO V: El estilo Gerencial en la internacionalizacin de la PYME Los que toman las decisiones de internacionalizarse en la PYME definitivamente son los gerentes, para que esta iniciativa sea exitosa, el gerente debe tener como mnimo dos caractersticas las cuales son comunes en empresas exitosas en materia de internacionalizacin : Su clara y acertada visin del futuro. Su predisposicin al aprendizaje.

5.1.- Estilo Gerencial El estilo de los gerentes determina la conduccin comercial , administrativa y financiera de las PYME, es importante su actitud hacia el uso de las tecnologas de la informacin, as como el uso de enfoques del marketing relacional. La actitud en tema de decisin, experiencia, motivacin y expectativas son determinantes primarios en el compromiso de las empresas con la actividad del mercado externo. Reno (1981). El estilo gerencial tambin determinar las caractersticas del espritu emprendedor que tengan los gerentes. Morris y Lewis (1995), identifican 3 caractersticas del espritu emprendedor: Innovacin Tomar riesgos Proactividad Son cruciales para la internacionalizacin de las pequeas empresas.

En el espritu emprendedor de los gerentes influyen los siguientes factores: Creencias. Filosofa. Estilo de vida. Experiencia de otras industrias.

Morris y Lewis, (1995), El perfil del dueo / gerente, presenta las siguientes caractersticas 1. El lifestyler : Es aquel que se caracteriza por: No le importa la expansin del negocio 54

No toma muchos riesgos Le importa sobre todo la calidad de vida. No sigue ninguna filosofa / destreza para los negocios y marketing.

2. El emprendedor: Toma riesgos con el producto y los negocios. Puede o no puede exportar. Acepta los negocios y el marketing como una filosofa. Realza la importancia de una clientela, relaciones y red comercial. 3. El idealista: Toma riesgo ( con el producto ). No est dispuesto a aceptar ninguna filosofa para los negocios y marketing. Dominio de las creencias amor al arte. Puede o no exportar. Realza la importancia de establecer y construir relaciones comerciales y generar una reputacin. Se considera as mismo como un artista ms que un artesano. 4. El late developer: Tiende a venir de un experiencia no creativa. Poco motivado a la expansin del negocio, menos deseoso de exportar. Improbablemente acepta nuevas ideas, cree en su propia evaluacin. Es capaz de traer habilidades externas a los negocios. El dueo/ gerente determina directamente el impacto sobre el comportamiento de la internacionalizacin del Marketing, el espritu emprendedor en general y la creatividad en particular. La aplicacin del paradigma entre el Marketing y del Espritu Emprendedor ayudar al crecimiento del entendimiento de la internacionalizacin de la pequea empresa. El idealista y el emprendedor tienen la mejor posibilidad de internacionalizarse. El emprendedor es considerado como aquella persona que organiza, dirige y asume los riesgos de una empresa. Los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalizacin deben preguntarse: Por el hecho de ser internacional a mi empresa, le ir mejor?.

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Por el hecho de ser internacional, va a mejorar nuestra posicin competitiva en el mercado?. Qu ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una empresa internacional?.

Al acceder al mercado internacional debemos tener como objetivo, obtener ventajas competitivas, y entre las que podemos alcanzar con la internacionalizacin podemos mencionar las siguientes: rendimiento, eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio, acompaamiento a los clientes y rentabilidad. 5.2. El Modelo de Gestin Diversos estudiosos proponen diversos principios bsicos para desarrollar un modelo de direccin de empresas adecuado para el desarrollo de una organizacin exitosa en los negocios actuales. a)Liderazgo empresario El empresario debe ser un verdadero lder, hacia adentro y hacia afuera de la empresa, conduciendo con efectividad el negocio. b)Visin global y anticipativa Es importante tener una visin amplia, iniciativa, capacidad, anticipacin y actitud estratgica, lo cual permitir el crecimiento teniendo en cuenta que el cambio es constante y exige actitudes flexibles. c)Mstica En la empresa se deben tener los valores claros, fuertemente arraigados y compartidos una orientacin clara acerca de qu es lo que buscamos y hacia donde vamos. Un ideal en torno a qu queremos ser. d)Profesionalizacin de la Gerencia En la gerencia deben haber, verdaderos hombres de negocios, capaces de gestionar eficientemente la empresa, y tomar decisiones adecuadas, basados en un fundamento estratgico. e)Identificacin del personal Es importante reconocer al personal como el activo ms valioso con que cuenta la empresa. Para lo cual se debe tener en cuenta la gestin estratgica de recursos humanos, es decir, la planificacin, reclutamiento, seleccin, socializacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin de desempeo, transferencias, promociones y despidos. f)Diferenciacin 56

Es necesario diferenciarse de la competencia, sobre todo, ser percibidos como distintos por los compradores a partir de nuestros productos, los servicios que prestamos, etc. Para conseguirlo nos podemos apoyar en la estrategia genrica de diferenciacin de M. Porter.

g)Calidad La calidad debe ser adoptada como una filosofa que oriente la actividad empresarial lo cual permitir mejorar la productividad y la satisfaccin del cliente. Esta filosofa debe ser asumida por toda la organizacin. h)Innovacin Ante las tendencias actuales, es importante desarrollar una gran capacidad creativa, apta para el desarrollo de nuevas ideas que se traduzcan en innovaciones concretas en los distintos aspectos del negocio. i)Costos Uno de los grandes desafos de los gerentes es desarrollar una gestin eficiente de la estructura de costos de la empresa, esto representa una fase crtica del planteo estratgico de la empresa. j)Sistemas de informacin En la toma de decisiones la informacin es de vital importancia por lo que los sistemas de informacin se han constituido en un aspecto imprescindible para que la empresa sea competitiva. 5.3.- El papel del e-manager Hoy los gerentes en general realizan sus actividades en el ciberespacio. La revista The Economist, a travs del documento publicado con el ttulo Inside the machine, analiza en 10 puntos cules son las principales cualidades que debe poseer todo buen administrador de empresas presente en el ciberespacio, es decir, todo e-manager. Aqul que era un buen administrador en una empresa tradicional no debera de dejar de serlo en una empresa inmersa de los negocios por Internet. Si bien es cierto que algunas habilidades han cobrado mayor importancia, la esencia de la gestin sigue siendo la misma. El declogo que l e-manager debe seguir, segn : Inside de machine: 1. Velocidad: Ser rpido es ms importante que ser grande. Evidentemente la tecnologa ha reducido la duracin de los ciclos de produccin. La velocidad 57

involucra la forma en que se toma las decisiones. En estos momentos es necesario actuar de forma dinmica para no quedarse fuera del mercado. En definitiva, las empresas a menudo no tienen capacidad suficiente para realizar todas las tareas simultneamente a velocidades elevadas, por lo que se hace necesario establecer una serie de prioridades. 2. Buen personal: De acuerdo con Michael Porter, los recursos humanos son los activos ms importantes con los que cuenta la empresa para realizar sus funciones. Es necesario que las empresas se adapten a los nuevos tiempos y parte de esta adaptacin reside en ajustar los cargos y los puestos a las personas que los ocupan. Lo ms importante no es el puesto jerrquico que ocupa un empleado, sino el valor que aade a la empresa el empleado que ocupa dicho puesto. 3. Apertura: Una de la claves de la potencia y alcance de Internet reside en su naturaleza abierta. Es tan importante este punto, que toda estrategia empresarial relacionada con Internet debe tener en cuenta el modelo abierto por el que se rige y erigir sus planes a partir de este punto. 4. Actitudes de colaboracin: La arquitectura abierta de Internet tiene como consecuencia directa, entre otras, la propensin que existe a crear acuerdos de trabajo entre distintas empresas para llevar a cabo proyectos en comn. Ahora es posible formar equipos muy distanciados geogrficamente y muy unidos profesionalmente. Se hacen imprescindible poseer buenas capacidades comunicativas y de trabajo en equipo. Nunca se sabe cmo puede evolucionar un equipo de trabajo en el ciberespacio por lo que los responsables de estas asociaciones peculiares deben estar preparados para cualquier tipo de improviso. 5. Disciplina: Debido a las enormes posibilidades que ofrece Internet es posible que la empresas se encuentren inmersas en un pequeo caos organizativo a la hora de elegir qu se va a hacer y cmo va a hacerse. 6. Buenas comunicaciones: Se necesita una buena estrategia de comunicacin interna en la empresa para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Debido a que ahora nos encontramos con ciclos que se alteran a gran velocidad no podemos perder el tiempo con malentendidos o errores de comunicacin interna. 7. Aptitudes de gestin de contenido: La mayora de las empresas no estn acostumbradas ejercer de proveedoras de contenido. De hecho es frecuente que los que mejor conocen los contenidos de las pginas web corporativas de las empresas no sean los responsables de su administracin. Es necesario reajustar los mecanismos oportunos para que las empresas sepan sacar provechos de sus activos de informacin. La tecnologa permite que las empresas puedan decir muchas cosas a muchos interesados en cuestin de instantes. Por ello, es fundamental, que las compaas tengan el control absoluto de todos aquellos que quieran comunicar al exterior. Los que mejor manejen la informacin que se pretende volcar al exterior contarn con una ventaja adicional sobre el resto de sus competidores.

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8. Enfoque hacia el cliente: Las nuevas oportunidades existentes gracias a Internet han posibilitado que se refuercen e intensifiquen las relaciones entre las empresas y sus clientes. Es notable la tendencia actual que indica que las empresas se vuelcan ms hacia el cliente, buscando el lanzamiento de productos personalizado. Los medios actuales permiten que el cliente se sienta ms implicado en el proceso de creacin del producto, lo cual se traduce en servicios y productos a la medida del consumidor. 9. Administracin del conocimiento: El desarrollo de poderosas bases de datos as como de intranets, ha permitido que las empresas puedan ordenar sus conocimientos. Sin embargo esta tarea no es sencilla y se requiere personal con habilidades adecuadas de gestin de datos para manejar y estructurar debidamente el conocimiento de las organizaciones. La parte ms difcil del trabajo de dicho personal consiste en volcar las ideas que se encuentran en la cabeza de los empleados brillantes, de forma que se potencie el valor de las empresas gracias a dichas ideas. Inside de machine considera fundamentalmente que los primeros implicados en el uso de las nuevas tecnologas sean los directivos de las compaas. Es nocivo para la salud de una organizacin que pretende hacer negocios por Internet el que sus lderes no usen el correo electrnico o el que navegue sin soltura por Internet para hacer cualquier tipo de consulta. 5.4.-Desarrollo humano , Competitividad y TICS Los pases con mayor desarrollo humano tienden a mostrar un mayor nivel de competitividad, y viceversa. Existe una vasta literatura cuyos resultados apoyan la nocin de que un mayor desarrollo humano requiere de una mayor competitividad, debido a que son los pases ms competitivos aquellos que tienden a crecer ms en trminos econmicos, lo que les permite contar con recursos para satisfacer una mayor cantidad de necesidades respecto de otras naciones. Aquellos pases con mayor nivel de competitividad muestran a su vez ser las economas con mayor grado de preparacin para participar y beneficiarse de las TICs y, viceversa.

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Grfico 5.1 Mayor desarrollo humano asociado a mayor competitividad Fuente: (Monge y Alfaro, 2005) elaboracin propia con base en cifras del Informe sobre el Desarrollo Humano 2004 y The World Competitiveness Report 2004-2005.

Hay diversos ndices que explican el desarrollo humano y la competitividad. Estn el ndice de desarrollo humano (IDH) calculado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); el ndice de crecimiento para la competitividad (ICC) construido por el Foro Econmico Mundial en sociedad con la Universidad de Harvard (2004); y el ndice de grado de preparacin de los pases para participar y beneficiarse de las TICs, llamado Networked Readiness Index (NRI, por sus siglas en ingls). El NRI es calculado por el Foro Econmico Mundial, el Programa de Informacin para el Desarrollo del Banco Mundial (infoDev Program) y el INSEAD (2004). Este ndice permite identificar las principales restricciones que enfrenta un pas para poder aprovechar las oportunidades que brindan las TICs, para mejorar la productividad y la competitividad de sus empresas.

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Grfico 5.2 Mayor Competitividad asociado a mayor grado de preparacin para participar y beneficiarse de las TICs Fuente: (Monge yAlfaro, 2005) elaboracin propia con base en cifras del Informe sobre el Desarrollo Humano 2004 y The World Competitivesness Report 2004-2005.

Es importante lograr para la PYME que su transicin hacia la economa basada en el conocimiento (EBC) sea exitosa. En la EBC, el conocimiento constituye el principal insumo de produccin y las TICs son instrumentos importantes, no slo para la transmisin de la informacin, sino tambin para la codificacin del conocimiento. Adems, tal como lo seala Atkinson (2001), en el mundo moderno, las economas ms prsperas se basan en las habilidades de sus ciudadanos, empresas, organizaciones, gobierno, academia y sector privado, para generar, almacenar, recuperar, procesar y transmitir informaciones, funciones que son aplicables a todas las actividades del ser humano y que se facilitan sustancialmente gracias a la adopcin de las TICs. Heeks (2002), seala la importancia de la adopcin de las TICs para el mejoramiento de la productividad de las empresas al resaltar el papel que la informacin juega en los procesos y en los resultados de cualquier gestin empresarial. Adems, con respecto al papel de las TICs en los resultados de la gestin de una empresa, ste est asociado con el proceso de aprendizaje y con la toma de decisiones. Por ello, se argumenta que el apoyo de las TICs al aprendizaje, a la toma de decisiones y a las acciones, constituye su verdadera contribucin a la mejora de la productividad y la competitividad de las empresas. Si las TICs facilitan un mejor acceso a ms y mejor informacin, procurando de esta manera, un mejor nivel de educacin para la actual y futura fuerza de trabajo; es decir, estas tecnologas tambin pueden favorecer, el crecimiento de la economa, Kaushik y Singh( 2003). 5.5.-Formacin

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En materia de capacitacin es necesario tomar en cuenta el grado de adopcin de las TICs por parte de la PYME, as como, entre otros elementos, el sector productivo al que pertenece, su tamao, el mercado al que abastece y su nivel de encadenamiento con otras empresas. Este enfoque permitira identificar en forma ms apropiada aquellas entidades que, en cada pas, podran llevar a cabo este tipo capacitaciones. Conviene resaltar que no existe un nico modelo de capacitacin para todas las PYME, lo cual, en unin a otros factores internos y externos a la firma, que inciden negativamente en la adopcin de las TICs por parte de estas empresas, hace an ms difcil disear e implementar un programa regional que promueva en forma eficaz y eficiente, la adopcin de estas herramientas en los pases en vas de desarrollo, Monge y alfaro (2005).

CAPITULO VI.- Formulacin del modelo de internacionalizacin de las PYME usando las nuevas tecnologas de informacin y Comunicacin. 6.1.- Metodologa de la Investigacin El desarrollo de la investigacin empez con la revisin de bibliografa relacionada con la globalizacin, procesos de internacionalizacin, tecnologas de informacin y comunicacin, marketing relacional y estilo gerencial.

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Luego de realizar la revisin de la literatura, se procedi a plantear el problema, las hiptesis, y la definicin de las variables dependientes, e independientes, as como, la propiedad medible para cada variable. Se considera que esta investigacin tiene un carcter transversal correlacional, se describen las relaciones entre dos variables en un tiempo determinado. Las PYME como cualquier empresa, necesitan consolidar su administracin, su situacin financiera y gestionar adecuadamente sus recursos humanos. Es importante mantener indicadores estables sobre todo los relacionados a la rentabilidad, al volumen de ventas en unidades, a la facturacin, a la participacin de mercado, nmero de clientes nacionales e internacionales; estos y otros indicadores importan mucho para poder hacer un seguimiento adecuado al crecimiento y desarrollo. El continuo proceso de cambio en el entorno econmico, donde la aceleracin del proceso de globalizacin y el desarrollo de la economa del conocimiento vienen actuando como motores, est empujando sistemticamente a las empresas hacia el reto que supone la salida a los mercados exteriores. Es urgente establecer alguna relacin entre el perfil de la empresa, su estrategia internacional y el crecimiento del negocio. Recursos y capacidades El enfoque utilizado es basado en los recursos y capacidades que busca alcanzar una acertada combinacin mercado-capacidad distintiva. Postula que la ventaja competitiva no slo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear oportunidades para obtener rentas superiores, sino que la ventaja competitiva tambin viene predeterminada por la oferta, es decir, depende del desarrollo de activos y capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto, considera que una rentabilidad superior est asociada con la posesin de recursos estratgicos ms que con las ventajas derivadas de la posicin en un mercado, la eleccin de un segmento o la adopcin de una estrategia genrica Grant ( 1991). la teora de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo que hace bien) con su entorno industrial (lo que el mercado demanda y lo que los competidores ofertan) Collis & Montgomery (1995). Los Recursos definidos como el stock de factores disponibles y controlables (fsicos, humanos, tecnolgicos y organizativos) son la fuente de las capacidades y stas lo son de la ventaja competitiva en la que se apoya la estrategia, Grant (1991). De hecho, puede que ningn recurso posea caractersticas exclusivas que le hagan superior al resto de recursos del mercado, pero es su combinacin la que produce buenos resultados, Collis y Montgomery (1995). En este sentido, Teece (1987) considera que la disponibilidad de los recursos complementarios necesarios para explotar una innovacin constituyen un factor determinante en la apropiacin de las rentas que genera. Las Capacidades definidos como los Conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje colectivo y que determinan el despliegue de recursos; son el principal determinante de la competitividad de la empresa. Teece y Pisano (1994), Las capacidades son dinmicas, es decir, han de adaptarse a un medio cada vez ms cambiante 63

y, a ser posible, deben influir en l para configurarlo de acuerdo con sus potencialidades competitivas y se concibe a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades heterogneas (Grant). De acuerdo con este enfoque, las diferencias en las rentas de las empresas se deben sobre todo a sus capacidades, ms que a las caractersticas estructurales de la industria, Rumelt, (1991). 6.2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Definimos el problema general, los problemas especficos, los objetivos, la hiptesis, la variables independientes y dependientes. Problema general 1) X..Y Internacionalizacin Perfomance de las PYME Las PYME para poder desarrollarse y crecer, necesitan ir mas all de los mercados domsticos por ser estos limitados. La internacionalizacin muchas veces, resulta ser el camino para que puedan crecer. Problemas especficos 1) X...........................................................................................Y TICs Internacionalizacin Las Tecnologas de Informacin y Comunicacin, a travs de los sistemas de informacin permiten automatizar los procesos internos incrementando su productividad, as mismo, el Internet permite desarrollar nuevos negocios en el mercado internacional. Una de las limitantes que tienen las PYME para acceder al mercado internacional es el acceso a las TIC , especficamente al Internet.

2) X..............................................................................................Y Estilo gerencial Internacionalizacin La cultura, conocimiento del mercado, formacin y la idiosincrasia de los gerentes tienen un impacto directo en la internacionalizacin de las PYME. Esta limitacin que imponen los gerentes a las PYME tiene que ver con el estilo gerencial, es decir, el liderazgo. 6.3.-OBJETIVOS

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Objetivo general Estudiar el proceso de internacionalizacin de las PYME sustentado en el uso de las nuevas tecnologas como las TICs y el estilo gerencial. Objetivos especficos 1.- Determinar el impacto del Internet TICs en la internacionalizacin de las PYME. 2.-Identificar las barreras del estilo gerencial en la internacionalizacin de las PYME. 6.4.- DISEO Hiptesis H1: El estilo gerencial es decisivo para que la PYME utilice las TIC. H2: Las TIC facilitan la internacionalizacin de las PYME. H3: El estilo gerencial facilita la internacionalizacin de la PYME. H4: La internacionalizacin consolidar el perfomance de las PYME. Observando la estructura de la hiptesis podemos afirmar que la hiptesis tiene un carcter correlacional. Variables Teniendo en cuenta que una variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse. Variables independientes La variable independiente es aquella que por su existencia provoca, produce o genera la aparicin de hechos dependientes de ella 1.- TIC 2.- Estilo gerencial Variable dependiente 3.- Internacionalizacin Indicadores Planteamos indicadores para cada variable, a travs de los cuales se busca explicar y medir el comportamiento de las variables. Lo importante de estas variables es que pueden ser cuantificables y medibles.

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TIC Gasto en investigacin. Desarrollo e innovacin. Estilo Gerencial Liderazgo. Conocimiento de mercados internacionales. Experiencia en la internacionalizacin. Conocimiento de idiomas extranjeros. Internacionalizacin Tamao. Sector. Ventaja competitiva. Aos en el exterior. Perfomance Desarrollo de nuevos mercados. Crecimiento. Propensin exportadora. 6.5.- Modelo Para mayor entendimiento sobre el proceso de internacionalizacin de las PYME utilizando las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, se plantea un modelo de internacionalizacin, tal como se muestra en la fig.6.1. Este modelo en un prximo trabajo de investigacin deber ser fundamentado y contrastado a travs de un proceso emprico.

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Gasto I+D+i

Formacin NTIC Infraestructura H1 H3 Estilo gerencial Internacionalizacin Tamao Sector Ventaja competitiva Aos en el exterior H4 H2 Perfomance Pyme Nuevos mercados Crecimiento Propensin exportadora

Liderazgo

Conocimiento

Experiencia

Fig. 6.1.- Fuente. Elaboracin propia Modelo de internacionalizacin utilizando las TICs

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CAPITULO VII.- Descripcin de la Poblacin Objetivo 7.-1 La PYME en el Per Las PYME cumplen un rol muy importante en la actividad econmica del Per , al igual que la experiencia internacional estas tienen la capacidad de convertirse en un motor de desarrollo descentralizado y flexible, (Prompyme, 2005). Su flexibilidad les da la versatilidad para poder adaptarse a cualquier cambio del entorno principalmente de los mercados. En el Per contribuyen aproximadamente con el 42% de la produccin nacional y emplean cerca del 88% del sector privado llegando a generar 7.2 millones de puestos de trabajo. Los sectores econmicos productivos en los que se desenvuelven principalmente son en el agropecuario, comercio, servicios y manufactura. 7.2.- Desafos de las PYME Los desafos y restricciones que les impiden explotar su potencial competitivo, son derivados fundamentalmente de su escala limitada y de sus dbiles relaciones de articulacin y colaboracin, as como, como por sus escasas capacidades operativas, limitadas capacidades gerenciales, problemas de informacin, informalidad, desarticulacin empresarial, uso inadecuado de tecnologa, dificultad de acceso a financiamiento lo cual no les permite mejorar su productividad. 7.3.- Las TIC en el Per Las TIC tuvieron su despegue a partir d 1994, en la que se privatizaron las antiguas operadoras nacionales como Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL) y Compaa Peruana de Telfonos (CPT) que fueron adquiridas por la operadora Telefnica de procedencia espaola. En el periodo 1992- 2004, se sigui la tendencia mundial de crecimiento acelerado, notndose que el nmero de lneas telefnicas fijas fue significativo y en la telefona mvil fue mayor, ya que se paso del 0.1% (1992) al 16%(2004); en relacin al Internet su crecimiento tambin ha sido importante pasando del 0.009% que se registraba en el 1994 al 10.3% registrado en el 2003 ( Banco Mundial, 2004). El nivel de usuarios de Internet del Per en relacin al resto de los pases de Sudamrica se ubica por encima de la mediana de usuarios con 93.5 por cada mil, por debajo de Chile 237.5, Uruguay 119 y Argentina 112 (Banco Mundial, 2002). Al hacer esta comparacin con pases como USA que cuenta con 551.4 usuarios por cada mil vemos que esta muy rezagada (Banco Mundial, 2002), de igual forma ocurre cuando se hace la comparacin con los pases europeos principalmente con Holanda que tiene 506.3 usuarios por cada mil, Banco Mundial (2003). En el Per hay distintas empresas que ofrecen distintas modalidades de conexin a Internet tales como, Dial UP, Accesos dedicados almbricos, accesos dedicados inalmbricos, ADSL, Cable, WAP, entre otros, que al 2004 totalizan 647,793 usuarios, OSIPTEL ( 2003).

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Los accesos se pueden dividir en 3 grupos. En primer lugar encontramos el Acceso Internet Residencial, la cual las empresas la ofrecen a travs del acceso telefnico, televisin por cable y ADSL (Asymetric Digital Suscriber Loop), aunque de manera limitada tambin se ofrece el acceso a Internet empleando tecnologas inalmbricos como el Wireless Local Loop (WLL), segn OSIPTEL(2004),los suscriptores residenciales totalizan aproximadamente 347582. En segundo lugar est el Acceso a Internet corporativo que es alentado fundamentalmente por la apertura del mercado de telefona de larga distancia , en este caso el acceso a Internet es ofrecido mediante tecnologas muy variadas, existen las lneas dedicadas; ADSL, acceso inalmbrico y satelital, por otro lado , el WI-FI est dando un gran impulso al acceso inalmbrico de Internet basado en su flexibilidad bajos costos de instalacin y por su velocidad. Los principales usos de Internet en este sector son e-mail, browsing y pgina web. Segn OSIPTEL( 2004), los suscriptrores empresariales totalizan 197,011. En tercer lugar estn las cabinas pblicas, que facilitan el uso de Internet a aquellas personas que no pueden adquirir una PC. Las cifras indican que las cabinas se han convertido en el lugar ms comn de conexin principalmente para los niveles socioeconmicos ms bajos. Adems se estima que el nmero de usuarios de Internet por Host en Per es 6 veces mayor que el promedio sudamericano. Segn OSIPTEL, 2004 hay aproximadamente 10785 sucriptores de cabinas de Internet. 7.4.- Las TIC en las PYME peruanas Indudablemente que las TIC en las PYME cumplen un doble rol, por un lado le permite integrarse a un circuito comercial mas amplio y le contribuye a la superacin de mltiples limitaciones como la gestin comercial, contable y financiera. Por eso, es importante que analicemos la utilizacin del Internet, de los sistemas de informacin y de las herramientas informticas en la gestin empresarial, tambin es importante analizar los servicios de desarrollo empresarial de . Las compaas operadoras, los consumidores, proveedores de equipos y soluciones tecnolgicas, as como el organismo regulador tienen que ver con la distribucin de los productos y servicios de tecnologas de informacin. Las PYME peruanas casi o no explotan adecuadamente las posibilidades que les ofrece las TIC, lo cual a su vez les limita sus posibilidades de crecimiento, PROMPYME(2005). Es muy reducida la realizacin de transacciones va Internet, la principal barrera para el acceso a las herramientas tecnolgicas es el aspecto econmico. Destaca el inters en el manejo de programas de software relacionado con temas logsticos, financiero, la contabilidad computarizada, control de inventarios, facturacin y el manejo del marketing. El nivel de conocimiento de las PYME sobre las TIC son en mayor proporcin, conocimientos bsicos (49.9%), aunque el porcentaje de los que no tienen conocimiento es muy significativo (23.1%), PROMPYME(2005). sin duda el nivel de conocimiento esta relacionado directamente con el nivel educativo de las personas que dirigen las PYME En las PYME el nivel de calidad e intensidad de uso de las TIC est influenciada por factores como el nivel de conocimiento de las TIC, nivel de educacin del gerente y por el nivel de ingresos o ventas, PROMPYME( 2005).El nivel de uso los TIC de las PYME en el 70

Per son Lnea Telefnica Fija (74.7%), Mvil (50.7%), PC (32.1%), correo electrnico(15.4%), Acceso a Internet(15.1%), Fax(13%), Sistemas de gestin (5.4%), Pgina Web (5%), Pgina Web con dominio propio (3%), Internet en red (2.6%), Red con Servidor (2%), PROMPYME (2005). Las actividades que mas utilizan por Internet son el uso del correo electrnico, la bsqueda de informacin, envo de promociones a clientes, envo de cotizaciones y pedido a proveedores. 7.5.- Las PYME y su internacionalizacin La participacin de las PYME peruanas en el mercado internacional es escasa, el valor exportado no es significativa. De las 1,879 empresas peruanas que exportaron sus productos en agosto ltimo, 1,219 (65%) fueron pequeas exportadoras que mes a mes se esfuerzan por mantenerse en la actividad exportadora, indic el presidente de Adex, Luis G. Vega Monteferri. Precis que el mes pasado las PYME exportaron un total de US$ 20.8 millones, lo que signific un crecimiento de 0.24%, respecto a agosto del ao pasado cuando exportaron US$ 20.7 millones. Asimismo el monto registrado por las PYME exportadoras represent el 1.9% del total exportado en agosto (US$ 1,082.5 millones), Prompex ( 2004). El jefe del rea de comercio exterior de Prompyme de Per, asegura que las pequeas y medianas empresas peruanas atraviesan un momento difcil para lograr la exportacin de sus productos, sin embargo su organizacin se ha planteado un plazo de dos aos para lograr que 200 pequeas empresas pasen de las ventas locales a mercados de la Comunidad Andina de Naciones (CAN). Precis que el proceso de exportacin para la pequea empresa se inici este ao y comprende a ms de 3 millones 200 mil PYME, segn el censo realizado por su institucin. Ante la Sunat slo 1 milln 200 mil estn formalizadas, EXPRESO de Lima( 2004). 7.6.- Las PYME y los bloques econmicos regionales La aldea global de McLuchan an es un ideal, puesto que las fronteras ideolgicas y culturales de los Estados-Naciones no han sido derribadas, y aparecieran ms Estados. Los bloques comerciales como la Unin Europea (UE), el tratado de Libre Comercio de Norteamrica (NAFTA), Mercosur ( Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay), la Comunidad Andina de Naciones (Venezuela, Colombia, Ecuador, Per y Bolivia), entre otros. La conformacin de bloques regionales ms que tender hacia la aldea global, lo que pretende buscar es en proteger a las economas de los diferentes pases miembros, as ste fuera el propsito de formar bloques regionales, lo que implica ampliar los factores de la economa de las naciones, convirtindolo as en un proceso de globalizacin. Unos de los factores que estimula la globalizacin de las economas es el avance tecnolgico que se ha desarrollado durante los ltimos aos como lo es las telecomunicaciones, que permite conectarse fsicamente, en vivo y directo diferentes puntos del globo terrqueo sin importar a que distancia se encuentre cada uno de los puntos, gracias a la telecomunicacin producida en cualquier pas en cuanto a su innovacin

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tecnolgica

puede

compartir

con

los

dems

pases.

Para el secretario de la Comunidad Andina, Allan Wagner la PYME constituyen el motor de los procesos de integracin. Por eso dijo en Bogot que reconoce la inclusin social de las PYME pues la pobreza y las necesidades bsicas insatisfechas de la poblacin de los pases de la regin son muy altas. El reto es que las PYME puedan convertirse en el motor de las economas para que el proceso de globalizacin sea ms fcil. El secretario de la CAN anunci que para mayo del 2006 se lanzar la asociacin de libre comercio de la CAN y la Unin Europea, PORTAFOLIO de Bogot (2005)

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CAPITULO VIII CONCLUSIONES Despus de haber analizado y estudiado la informacin obtenida de diversos documentos recopilados de bases de datos, pertenecientes a autores de renombre y propuesto un modelo de internacionalizacin para las PYME, en la que se tienen en cuenta las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, vemos que es importante que las PYME a travs de sus gerentes, interioricen la importancia de internacionalizar sus operaciones comerciales, es decir, buscar nuevos mercados para sus productos y servicios. La pequea empresa es mayoritariamente de corte familiar, y el binomio empresa-empresario se confunde en un alto porcentaje. La aparicin de una economa global, basada en la informacin y el conocimiento, constituye tanto una amenaza como una oportunidad para las PYME. Mediante la deteccin de tendencias en el ambiente y la comprensin creciente de las cuestiones estratgicas que se derivan de estas tendencias, la inteligencia de negocio, puede asumir mejor su papel crtico en la supervivencia, el crecimiento, y el funcionamiento de la PYME. La internacionalizacin de las PYME es de suma importancia para que estas puedan incrementar su rentabilidad y por ende su estabilidad econmica y financiera, claro est desarrollando nuevos mercados; sin embargo, para llevar a cabo el proceso de internacionalizacin, es necesario que se tenga en cuenta la capacidad de formar redes de empresas, el estilo gerencial y el uso de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin. El estilo gerencial determinar la orientacin de la PYME hacia la internacionalizacin, as como, la decisin de usar las Tecnologas de Informacin y Comunicacin toda vez que estas traen consigo el desarrollo de nuevos mercados. La calidad de implementacin de un Sistema de informacin depende de la actitud gerencial Las Tecnologas de informacin y Comunicacin permiten a las PYME, incrementar su productividad y acceder a los mercados internacionales. La tecnologa disponible en materia de automatizacin es una excelente herramienta para mejorar la productividad, slo si - como paso previo - se realiza una profunda revisin de las actividades, se multiplican las tareas y se normaliza el proceso. Es necesario informatizar los procesos manuales basndonos fundamentalmente en qu automatizar en lugar de cmo automatizar. As mismo, una efectiva colaboracin se traduce en una fcil coordinacin de los empleados de la organizacin, uso compartido de informacin, colaboracin en documentos y recopilacin de conocimiento en equipo de una forma sencilla y organizada. Para mejorar la productividad y la eficacia de los puestos de trabajo individualmente y en equipo, es necesario que los empleados tengan acceso permanente a la informacin, a las aplicaciones y a los recursos. La nueva economa exige una rpida adaptacin a los cambios. Estos se producen en todos los mbitos, sin aviso, sin contemplaciones. Uno de esos aspectos constituye el diseo de la autopista de la informacin o supervas de informacin, dentro ella destaca el Internet que une al mundo en segundos trasmitiendo la informacin a la velocidad de la luz, permitiendo 73

a las PYME realizar sus transacciones comerciales con pases muchos mas all de sus fronteras. El Internet facilita a las PYME a establecer contactos con nuevos compradores, es decir, a desarrollar el comercio electrnico. Para tener xito en el proceso de internacionalizacin es importante formar parte de una Red de empresas, sin embargo la red debe sustentarse sobre el compromiso y la confianza Morgan y Hunt , proponen que el compromiso y la confianza de relaciones se desarrollan cuando las firmas tratan a las relaciones por (1) el otorgamiento de recursos, oportunidades, y beneficios que son superiores a lo ofrecido por socios alternativos; (2) manteniendo altos estndares de valores corporativos y asocindose uno mismo con socios que tienen valore similares; (3) comunicando informacin valiosa, que incluya expectativas, inteligencia de mercado, y evaluaciones del rendimiento de los socios; y (4) evitando dolosamente tomar ventaja de sus socios. Tales acciones permitirn que las firmas y sus redes disfrute sustancialmente de las ventajas competitivas sobre sus rivales y sus redes en el mercado global . Las nociones de compromiso, conocimiento e participacin del mercado interactan entre s y no que actan uno sobre otro de manera determinante. Las PYME aprenden de su proceso de aprendizaje-desaprendizaje, a identificar los stakeholders y la manera como vencer la lgica dominante en su empresa para obtener resultados satisfactorios y de esta manera vencer o morir en el intento de internacionalizacin. El proceso de internacionalizacin debe tener en cuenta los datos recogidos a travs de sus agentes de exportacin, de la necesidades del mercado mismo, y de los datos obtenidos a travs de otras compaas exportadoras y no dejarse llevar por el deseo de exportar sin base racional. Las PYME del Per necesitan fortalecer su estructura organizacional, incrementando el nivel de uso de las nuevas Tecnologas de informacin y Comunicacin. Esto constituye un paso previo para poder acceder al mercado internacional, actividad que por ahora tienen niveles realmente muy bajos. Tambin es importante poner nfasis en el aspecto de la formacin de los empleados, especialmente de los gerentes de las PYME, ya que ellos sern los que tomen las decisiones.

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CAPITULO IX.- FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIN Para el futuro se consideran las siguientes lneas de investigacin: 1.- Comprobar empricamente el modelo de internacionalizacin propuesto. 2.- Aplicar el modelo de internacionalizacin propuesto a las PYME del Per. 3.- Estudiar el nivel de aplicacin de las nuevas tecnologas de Informacin y Comunicacin de las PYME, tales como sistemas de informacin, Customer Relationship Management (CRM), telecomunicaciones e Internet. 4.- Estudiar el desarrollo del comercio electrnico en las PYME del Per.

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