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Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. Es ist nahezu unmöglich. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen.und Endtermine.3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten.1 Was bedeutet Management allgemein? Management . Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. eine klare Aufgabenstellung.im funktionalen Sinne . der den Auftrag erteilt.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen. 1. Projektmanagement ist Organisation. Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. Personengruppen. einmaligen Prozesses (Projekt).und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen. Steuerung. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. -2- . 1. 1. die Managementaufgaben wahrnemen. den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben. die in und zwischen Organisationen Ablaufen. bestimmt und bezahlt.Kapitel 1 Grundlagen 1.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer. bspw. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel.

1.1.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen.6. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten.6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.2.5.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten.6.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.2 Projektstufe 2 . Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst. 1. es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt.und Ressourcenplanung Art. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl.6. -3- . Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1. 1.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig.4 Projektstufe 4 .6.1 Projektstufe 1 . Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind. ausgewertet.3 Projektstufe 3 . das Projekt nimmt Gestalt an. 1.

nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”. B. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. -4- . Kunden. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. B. und klar und eindeutig formuliert sein. dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe.6. Entscheidungshilfe). 1. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. müssen sie konsequent verfolgt werden. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Soll-. müssen ausführbar sein. Sind Ziele einmal definiert. Unternehmensleitung). Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind. B. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. Interessenvertretungen. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. Kannziele 1. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. Lieferanten.1. Synergie) • Betroffenheit (objektiv. Anrainer bei einem Bauprojekt. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z.).und Nebenziele Ober.und Unterziele End. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden. etc.6 Projektziele 1. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Sie müssen konkret quantifiziert werden.6.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen.und Zwischenziele Teilziele Muss-. Verbände. subjektiv) untersucht.

und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. wie Modellierungssprachen. Kein Dienstleister kann mehr sagen. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. und zwar auf Kompatibilität bzw. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . -5- . Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze. 2. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. 2. Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. die zu einer Ausschreibung nötig sind. angereichert. Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten.3 Unterscheid Lasten.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. 2.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. Es hilft. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". was und wofür etwas gemacht werden soll.

spezifische Ziele verfolgt.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. Bautechnik.Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden.6. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. das zeitlich überdauernd existiert. Fahrzeugelektronik. 2. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. 2. Programmierer. Motorenbau. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung). Bahntechnik.und Kostenplanung) • Evtl.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. ggf.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. kfm. B. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . Informatiker. eine bestimmte Struktur aufweist. offenes System.

7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.2. nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .

-8- . Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”.und Risikoanalyse. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. bis man zu Teilprojekten kommt. Basis einer systematischen Schwachstellen. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. konkret definierte Aufgaben. Sicherstellung einer kpl. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Erstell. Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können. Qualitätssicherung) 3.Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901.3 Objekt.. Entw. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. PS. Dies kann funktionsorientiert. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978).und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung. 3. Erfassung eines komplexen Projektes.. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. 3. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung.

F u E.4.4..1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3.. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- . Organisation. . Realisierung.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3.) Projektinhalt (Planung.2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau.3.

graphisch. ggf.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen. die mit Gates.und Feinterminplanung 4.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan.2 Grob.und Feinterminplanung. Anfangs.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. Grob. Finanzierungsplanung. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen.2. Projektablaufplanung. 4.oder Endtermine festlegen. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. 4. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan.2. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. beteiligen . da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen. Vorgänge etc.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen. ggf. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden.10 - . Kostenplanung. Dauer und ggf. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. aufschreiben.

Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Protokoll führen.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung . die erbraucht 4.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11.. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9.also offizieller Beginn des Projekts . Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13... Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12.11 - . Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3.und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6.und Endtermine? 7. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.3 Checkliste zum Projektstart 1. Gibt es (realistische) Zwischen. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8.und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist .

eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister.12 - . wie im Unternehmen PM betrieben wird. Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden. Das betrifft Standards. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. Unternehmensebene! 4. 4. Es beschreibt. d. Bestandteil der Projektakte. Subunternehmer.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1. einem weiterhelfen. der Projektaufgabe. Risikofolgen mindern.h. Unterschriftsregelung Projektstruktur. sich auf Restrisiko vorbereiten) . 2. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. Prozesse. der Termin.4 Projekthandbuch Ein Projekt .4.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. es muss kompakt und knapp sein. Ansprechpartner.5. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. übersichtlich sein. Es ist Arbeitsgrundlage.4. Auftraggeber. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung. Vollmachten des PL. etc. Elemente. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. 4. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. 3. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. Aufgaben. danach laufend in allen Projektphasen statt.h. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. Verantwortung.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. projektrelevante Dinge. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D.

6.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4.5. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus. die Standortkosten. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. die es zu managen gilt. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4.5.4. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen. der Einsatz und das Mitarbeiterprofil. Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten.13 - .6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4. Effizienz).bzw. Ergebnis / Aufwand (z. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an. Sachkosten.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1. Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. Problem: Erst später im Ablauf möglich .B. 2.

6. 5. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10.6.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. Bewertung der Fremdleistungen 11. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. Teilprojekte. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete. Erstellung eines PSP 8.und Risikozuschlägen . Klärung der Projekt.4. Feststellung vorhandener Informationen 3.14 - .und Angebotstrategie 2. 4. etc. Festlegung der Schätzmethode 6. Grobterminplan erstellen 7. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. Aufgabenstellung bzw. klare Beschreibung von Projektzielen 4. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9.3 Ablauf von Kostenschätzung 1. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits.

7.die Einhaltung aller Projektziele sichern. Selbstverwirklichung. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. . analysiert und bewertet werden. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. aber auch Leistungsdruck. 4.4.). soziale Kompetenzen aufgelistet werden. indem man schaut. Alle Projektaktivitätten.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung.und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). Lernchancen. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. der Struktur.und Terminplan. um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern.ä. Anerkennung. Layout. die sich durch gleichzeitiges Handeln. Verfolgt das Projekt bspw. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. die Entwicklung eines neuen Produkts. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele. Bauunterlagen o. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte. die Qualitätsmerkmale belegen (Test. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. Spezifikation). d. eine gemeinsame Taktik. Aufgabenteilung. Leistungsbeschreibung. Stress. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung. Arbeitsschritte und Ergebnisse. der Aufwands. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. die . Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Stromlaufplan. 4.h. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting.auf Basis des Projektcontrollings . Konflikte und Risiken.15 - .

FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) .3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig. (Wirr!!! Umdrehen?) 5.Kapitel 5 Netzplantechnik 5. spät A.2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. Knoten.2.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs.. der als letzter endet. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. muss man den Pfeil anders Ziehen. also derjenige mit dem spätesten FEZ. Dauer früh E.. Tw. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend. FP/GP spät E. Vorgangbeschreib. Ende 2. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand... .. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. Anfang 1. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar. Je Nachdem. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5. 5.16 - . Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. die alle erst beendet sein müssen.1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0. bevor er beginnen kann.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger. Knoten.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. früh A. E steht hierbei für Ende und A für Anfang.

um die ein Vorgang verschoben werden darf.2. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. Der freie Puffer beschreibt die Zeit. erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. um die ein Vorgang verschoben werden darf. SEZ (B) = SAZ (C) .17 - . Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null. eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende.h. Endzeitpunkt zu ermitteln.1d SAZ (C) = SEZ (C) . Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen. ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. FP (A) = FAZ (B) .FEZ (A) . ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde. um das Projektende nicht zu verzögern. der eingehalten werden muss.bzw. Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. . d. GP (A) = SEZ (A) .D(C) + 1d 3.FEZ (A) = SAZ (A) . Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit. so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet.