P. 1
Proposal Tesis Barsiah, Sh

Proposal Tesis Barsiah, Sh

|Views: 438|Likes:

More info:

Published by: Muhammad Adhi Surya Said on Feb 19, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/10/2012

pdf

text

original

Sections

  • 1.1.Latar Belakang
  • 1.2.Perumusan Masalah
  • 1.3.Tujuan Penelitian
  • 2.Budaya Organisasi
  • 3.Variabel Kinerja Pegawai
  • 4.Pendidikan Terakhir :…………………………………………
  • 5.Staf yang dinilai :…………………………………………
  • 6.Unit Kerja :…………………………………………

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Sumber daya manusia merupakan aset terpenting suatu organisasi karena perannya sebagai subyek pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional perusahaan. Agar perusahaan tetap eksis maka harus berani menghadapi tantangan dan implikasinya yaitu menghadapi perubahan dan memenangkan persaingan. Sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi seperti modal, metode dan mesin tidak bisa memberikan hasil yang optimum apabila tidak didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kinerja yang optimum. Menurut Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok. Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1). Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk

mengidentifikasikan tingkat kinerjanya; 2). Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome). Temuan hasil studi tentang kinerja pegawai

dipengaruhi oleh kepuasan kerja (Lawler dan Porter, 1969; 1 Lock, 1970; Trovik dan Mc.Givern, 1997). Penelitian lain

menyimpulkan bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh budaya organisasi (Chen, 2004; Heather et.al, 2001). Kinerja pegawai

2

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Yammarino et.al, 1993; Humphreys, 2002; Bass et.al, 2003). Dalam menyelenggarakan kegiatan pemerintahan dan pembangunan kedudukan dan peranan pegawai negeri sipil sipil sangatlah penting. Hal ini disebabkan karena pegawai negeri sipil merupakan unsur aparatur negara yang melaksanakan pemerintahan dan pembangunan dalam usaha mencapai tujuan nasional. Manusia adalah perencana, pelaku sekaligus penentu terwujudnya tujuan organisasi. Dengan demikian pegawai negeri sipil dituntut untuk memiliki kemampuan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya untuk berpartisipasi dalam kegiatan pemerintahan, pembangunan dan kemasyarakatan secara efektif dan efisien. Menyadari pentingnya peranan pegawai negeri sipil tersebut pemerintah telah banyak melakukan kegiatan untuk memberdayakan pegawai negeri sipil sehingga memiliki kemampuan dan kinerja yang optimal dalam upaya pencapaian tujuan nasional. Hal ini juga dijelaskan dalam Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang pokok-pokok kepegawaian yang dalam penjelasannya menyatakan bahwa kelancaran penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan nasional sangat tergantung pada kesempurnaan aparatur negara khususnya pegawai negeri sipil. Untuk itu pemerintah telah banyak melakukan kegiatan seperti mengadakan pendidikan dan pelatihan (Diklat) kepada pegawai negeri sipil, menaikkan gaji dan tunjangannya, memberikan penghargaan, hukuman dan lain sebagainya dengan harapan peningkatan kinerja pegawai negeri sipil. Namun peningkatan kinerja para pegawai negeri sipil belum juga menampakkan hasil yang memuaskan. Meski pun di beberapa daerah kinerja pegawai negeri sipil telah dilakukan dengan baik, tetapi masih banyak juga daerah yang pegawai negeri sipilnya belum mampu bekerja secara profesional. Hal ini dapat dilihat masih banyak pegawai negeri sipil yang melanggar peraturan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai pelayan masyarakat. Bukti yang terlihat di lapangan seperti pada hari biasa hanya beberapa pegawai yang datang tepat waktu, saat jam kerja sering pegawai negeri sipil tidak ditemukan di tempat kerja. Kemudian banyak masyarakat yang mengeluhkan sulitnya memperoleh pelayanan dari pegawai negeri sipil. Anehnya lagi, setelah masyarakat memperoleh pelayanan, masih ditarik pungutan tidak resmi dengan alasan sumbangan. Citra pegawai negeri sipil sebagai pelayan masyarakat sering berkebalikan kondisinya di lapangan. Masyarakat yang ingin mendapatkan pelayanan sebagai kompensasi telah menyetor pajak pada pemerintah,

3

seringkali dibuat repot dengan memperoleh pelayanan yang kurang menyenangkan. Sekretariat Daerah Kabupaten sebagai pusat pemerintahan daerah dalam hal melakukan pembangunan daerah tentunya harus didukung dengan kemampuan pegawai negeri sipil yang berkualitas. Sekretariat Daerah sebagai salah satu Organisasi Perangkat Daerah yang mempunyai tugas pokok membantu Bupati dalam melaksanakan tugas penyelenggaraan pemerintahan dan memberikan pelayanan administratif, menyusun Rencana Strategis, yang memuat visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, program dan kegiatan penyelenggaraan pemerintahan dan pelayanan administratif. Untuk itu perlu adanya pengembangan kinerja pegawai negeri sipil sehingga dapat memberikan kinerja yang maksimal dalam melaksanakan tugasnya. Sama seperti instansi pemerintah lainnya yang memiliki kendala dalam peningkatan kinerja pegawai negeri sipil, kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru Kalimantan Selatan juga demikian. Berdasarkan pengamatan peneliti di lapangan dari segi disiplin waktu bekerja masih ditemukannya pegawai negeri sipil yang kurang menggunakan waktu secara baik hal ini dilihat dari masih adanya pegawai negeri sipil hadir lewat dari waktu yang ditentukan misalnya seharusnya jam masuk kantor adalah pukul 08.00 WITA pagi tetapi hadir pukul 10.00 WIB pagi, dan makan siang dan istirahat pukul 13.00-14.00 WITA tetapi pada kenyataanya masih ditemukan yang masuk kembali ke kantor pukul 15.00 WITA, apel pagi yang tidak diikuti secara disiplin. Sedangkan dari sisi loyalitas pegawai negeri sipil terutama antara bawahan terhadap atasan dan sebaliknya, ditemukannya gejala disharmonisasi antara atasan dengan bawahan kadangkala atasan bertindak sendiri tanpa melibatkan bawahan dan kadangkala bawahan tidak koordinasi dengan atasan, ketidaksinkronan kebijakan antara atasan dengan bawahan dalam satu unit kerja dan problem lainya, disamping itu pegawai negeri sipil dalam menyikapi pekerjaan lebih kepada untuk memperoleh penghasilan, ditemukannya kekurangtelitian pegawai, dan kurangnya kemauan yang kuat untuk mempelajari tugas dan kewajibannya. Pengamatan pada aspek sikap terhadap pekerjaan misalnya masih ditemukannya pemikiran dalam diri pegawai negeri sipil bahwa pekerjaan itu bukanlah yang harus dikerjakan, kurangnya kerjasama tim dalam pekerjaan, ditemukannya egoisme dalam mengerjakan pekerjaan, kurangnya penghargaan terhadap pegawai negeri sipil yang bekerja dengan baik, rendahnya pemahaman pegawai negeri sipil terhadap tugas-tugas yang diemban (pengetahuan tentang peraturan, sistem kerja dan prosedur kerja), dan disamping itu pula masih ditemukannya rendahnya inisiatif

4

pegawai dalam bekerja yang terkesan selalu menunggu petunjuk dari atasan. Untuk melakukan pembenahan terhadap kinerja pegawai negeri sipil, di Indonesia memang sangat sulit karena masalah ini bukan hanya menyangkut tentang kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan akan tetapi juga menyangkut mental, etos dan budaya kerja dari aparatur pemerintah. Di Indonesia, jumlah pegawai negeri sipil mencapai tak kurang dari lima juta orang. Namun, dari jumlah itu, menurut mantan Men-PAN Faisal Tamim, sekitar 60% tidak cukup profesional dan produktif. Hal ini mengindikasikan bahwa sikap dan budaya kerja dikalangan PNS belum tumbuh dan menjadi kesadaran kolektif. Dengan demikian pembenahan kinerja pegawai negeri sipil haruslah berorientasi terhadap pembenahan budaya kerja, sehingga akan tercipta aparatur pemerintah yang profesional dan produktif. Fenomena yang terjadi diatas juga sangat dipengaruhi faktor kepemimpinan. Siagian (2002) mengatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Bahkan kiranya dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 1999). Berdasarkan permasalahan tersebut diatas, perlu dilakukan penelitian apakah faktor kepemimpinan dan budaya organisasi juga dapat mempengaruhi kinerja pegawai negeri sipil. Penelitian ini akan menganalisa pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil. Dimana penelitian ini akan dilakukan pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru Kalimantan Selatan.

1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dijelaskan di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah "Apakah ada pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi

5

terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru?”.

1.3. Tujuan Penelitian 1. Tujuan Umum Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru, Kalimantan Selatan. 2. Tujuan Khusus
a.

Untuk mengetahui kepemimpinan pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

b.

Untuk mengetahui budaya organisasi pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

c.

Untuk mengetahui kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

d.

Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

e.

Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

6 1. 2.3. BAB II TINJAUAN PUSTAKA . Sebagai bahan pertimbangan atau informasi bagi pihak pegawai negeri sipil Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru untuk meningkatkan kinerja. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Sebagai bahan informasi bagi pihak lain yang melakukan penelitian selanjutnya dalam objek yang sama. 3. Sebagai saran untuk melatih diri dan menguji serta meningkatkan kemampuan berfikir melalui penulisan karya ilmiah.

Hal ini dapat dilihat dari indikator fungsi representasi. Faktor yang mempengaruhi rendahnya kinerja DPRD Propinsi Jawa Tengah adalah faktor pengalaman dalam berpolitik dan faktor validasi serta rendahnya data/informasi yang ada. Penelitian yang dilakukan oleh Siti Chomzah (2002. fungsi legislasi. fungsi pengawasan dan fungsi anggaran.1. dengan kata lain kinerja yang dihasilkan masih rendah.7 1. Peningkatan kinerja DPRD Propinsi Jawa Tengah perlu dilakukan dengan menempatkan kader-kader terbaik yang memiliki kompetensi. Kajian Empirik Hasil penelitian yang relevan dengan penelitian ini. kapasitas dan kapabilitas untuk duduk dalam lembaga legeslatif.120) alumni Pascasarjana UGM Yogyakarta dengan tesis berjudul "Analisis Kinerja DPRD Dalam Era Otonomi Daerah (Studi Pada Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Propinsi Jawa Tengah). diantaranya adalah: a." Penulis mengungkapkan bahwa DPRD Propinsi Jawa Tengah hingga saat ini belum menunjukkan suatu kinerja yang optimal dan berkualitas. Pembentukan pusat pelayanan terpadu sehingga memungkinkan anggota dewan mudah mendapatkan data/informasi yang akurat dan berkualitas serta pembentukan badan kehormatan untuk menidak anggota dewan 10 .

Kemampuan bertugas yang rendah karena tidak didukung pendidikan." Penulis mengungkapkan bahwa kinerja Bagian Organisasi Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru dilihat dari tugas dan fungsi secara aktual masih rendah dan belum optimal. Hasil penelitian yang relevan dengan penelitian ini adalah yang dilakukan oleh Alizar (2002. Rendahnya kinerja Bagian Organisasi dipengaruhi oleh faktor profesionalisme dan faktor struktur organisasi. Penelitian dengan judul: Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai. dengan masih banyak sekedar ide belaka yang belum ditindaklanjuti secara nyata. Faktor profesionalisme dapat dilihat dari rendahnya kesungguhan dan kurang disiplinnya pegawai dalam bekerja sehari-hari. Meningkatkan pendidikan dan latihan pegawai untuk menunjang bidang pekerjaannya. Pada Sekretariat Daerah Kabupaten Dairi. Segera melaksanakan analisis jabatan dengan Susunan Organisasi dan Tatakerja (SOT) baru. Dari uraian penelitian tersebut diatas.108) alumni Pascasarjana UGM Yogyakarta dengan tesis berjudul "Kinerja Bagian Organisasi Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru Dalam Era otonomi.8 yang melakukan kegiatan diluar tugasnya sebagai anggota Dewan. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan maka diperoleh hasil bahwa budaya organisasi pada Sekretariat . peningkatan kinerja Bagian Organisasi Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru memang seharusnya dilakukan oleh Bagian Organisasi untuk meningkatkan profesionalisme kinerja pegawai dimana setiap elemen pegawai dalam organisasi harus memiliki kompetensi dan kesungguhan dalam bekerja untuk memajukan daerah otonomi. Dari uraian penelitian diatas. Serta rendahnya tanggung jawab dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. latihan dan kursus. c. Sumatera Utara (Sinaga. Untuk meningkatkan kinerja dengan merealisasikan ide yang ada yaitu mengevaluasi lembaga yang tidak relevan lagi dalam otonomi dengan merumuskan dan mempersiapkan Perda untuk pembentukan lembaga yang benar-benar dibutuhkan oleh Pemda Kota Pekanbaru. 2009). PN. peningkatan kinerja DPRD Propinsi Jawa Tengah yang disampaikan penulis bagus mengingat sebagai anggota Dewan harus menjadi contoh bagi masyarakat luas yang memilihnya sehingga daerah yang dipimpinnya akan lebih maju yang diwujudkan dengan kinerja anggota Dewan yang diharapkan dapat mewujudkan apa yang diharapkan oleh masyarakat luas terutama. masyarakat Propinsi Jawa Tengah. b.

1. 1. Kajian Teoritis 1. Kinerja a. Definisi Kinerja Kata kinerja (performance) dalam konteks tugas. semakin besar dorongan para pegawai untuk maju bersama dengan organisasi. sama dengan prestasi kerja. dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait. Selain mendukung teori tersebut hasil penelitian juga mendukung penelitian sebelurmya yang hasil penelitiannya menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara persepsi bawahan tentang gaya kepemimpinan terhadap kinerja bawahan. Para pakar banyak memberikan definisi . Penelitian dengan judul: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Bawahan (Studi Empiris pada Perguruan Tinggi Swasta di Kota Semarang) (Untung Widodo. sehingga akan menjadi sebuah nilai atau aturan di dalam organisasi tersebut. Penulis mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan (X I) dan kepuasan kerja (X2) berpengaruh positif dan signifikan secara bersarna-sama terhadap kinerja bawahan. d. Dalam penelitian ini budaya organisasi diartikan sebagai pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dijiwai oleh seluruh pegawai dalam melakukan pekerjaan sebagai cara yang tepat untuk memahami. memikirkan. Gaya kepemimpinan yang tepat akan menimbulkan motivasi seseorang untuk berprestasi. Semakin baik budaya organisasi. Sedangkan kinerja pegawai pada Sekretariat Daerah Kabupaten Dairi pun berada pada kategori tinggi.9 Daerah Kabupaten Dairi berada pada kategori sangat tinggi. Dengan tercapainya prestasi menunjukkan bahwa kinerja bawahan akan meningkat. Terdapat hubungan yang positif antara budaya organisasi terhadap kinerja pegawai pads Sekretariat Daerah Kabupaten Dairi. 2006).

dan dibawah ini disajikan beberapa diantaranya : Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel. Sementara As’ad. Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1). Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome) (Ilyas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok. 1986 dalam As’ad. 2003).10 tentang kinerja secara umum. 2002). Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. 2). Sedangkan Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja adalah pekerjaan yang merupakan gabungan dari karakteristik pribadi dan pengorganisasian seseorang (Kurb. . 2003). (2003) mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. 1993 dalam As’ad.

manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatankegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu. bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 2) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut : 1) Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2001). Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolah input menjadi output (hasil kerja). Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan pegawai. maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah. . b.11 Dari berbagai pengertian tersebut diatas. pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsifungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome). Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil.

5) Perencanaan dan pengembangan karir. 4) Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 8) Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Demikian pula sebaliknya. 6) Mendeteksi penyimpangan proses staffing. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan- kcpulusan personalia tidak tepat. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. rencana sumberdaya manusia.12 3) Keputusan-keputusan penempatan. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan. atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. 7) Melihat ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda . Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.

dan masalah-masalah pribadi lainnya. pemutusan hubungan kerja. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja. Melalui penilaian kinerja pegawai dapat disusun rencana. seperti keluarga. strategi dan menentukan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan dengan pencapaian tujuan karier yang diinginkan. Pegawai dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian . Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat akan sangat merugikan pegawai dan organisasi. 9) Menjamin kesempatan kerja yang adil.13 kesalahan dalam desain pekerjaan. kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status akreditasi perguruan tinggi yang telah diperoleh. Bagi pihak manajemen. kesehatan. penyesuaian kompensasi. 10) Melihat tantangan-tantangan ekternal. kinerja sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier. Dengan adanya penilaian kinerja terhadap pegawai dapat diketahui secara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. mutasi.

Penilai biasanya atasan langsung. karena dapat digunakan personalia untuk dan memperbaiki keputusan-keputusan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang kinerja mereka. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. akan menurunkan kualitas organisasi tersebut. 2) Checklist. Pengukuran Kinerja. secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja: 1) Rating Scale. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Bagi organisasi. hasil penilaian kinerja yang tidak tepat akan mempengaruhi pengambilan keputusan kepegawaian yang tidak tepat. Menurut Handoko (2003). a. misalnya promosi. yang membandingkan hasil pekerjaan pegawai dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. Dampak motivasi yang menurun adalah ketidakpuasan kerja yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi proses pelayanan. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja pegawai. Ilyas (2002). . Mempromosikan pegawai yang tidak tepat untuk menduduki level manajemen. Kegiatan penilaian ini penting.14 kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya.

persetujuan dan serubahan dengan pegawai yang dinilai. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja pegawai. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada pegawai. perubahan. penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku pegawai sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.15 Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. 4) Metode peninjauan lapangan (field review method). Penilaian kinerja yang didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat sebelumnya. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. 3) Metode peristiwa kritis (critical incident method). Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku . 5) Penilaian didasarkan perilaku. bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat. Catatancatatan ini disebut peristiwa kitis.

biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. subyek kesalahan kesan kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para pegawai dalam kelompok. Para pegawai diberi nilai lebih besar dan pada para pegawai dengan kinerja lebih jelek. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking. point allocation method. . penilai membandingkan satu dengan pegawai lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap pegawai dalam urutan terbaik sampai terjelek. 7) Method ranking. Kebaikan dari metode ini. bila jumlah pekerja terbatas. grading. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. 6) Tes dan observasi prestasi kerja. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Grading.16 apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan itu. Point location. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para pegawai dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. halo effect. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor terakhir dan pembanding. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para pegawai.

17 meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. Model Penilaian Kinerja Menurut Robbins (1996) dalam Ilyas (2002) bahwa penilaian kinerja yang baik adalah dengan evaluasi 360 degree assesment (360°). Penilaian ini dapat juga melibatkan manajer lini unit lain. Penilaian termasuk yang dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan kerja personel disampaikan. personel biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi. a. 1) Penilaian Atasan Pada organisasi dengan tingkat manajemen majemuk. personel bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi sebagai sebagai pemakai barang yang dibeli. Hal ini . Sebagai contoh. Teknik ini akan memberikan data yang lebih baik dan dapat dipercaya karena dilakukan penilaian silang bawahan. mitra. Teknik ini merupakan pengembangan terakhir dari teknik penilaian sendiri. Hasil penilaian silang ini diharapkan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya kerancuan. bila penilaian kinerja hanya dilakukan personel sendiri saja. Data penilaian merupakan nilai kumulatif dari penilaian ketiga penilai. dan atasan personel.

Penilaian mitra dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik untuk personel yang dinilai dilakukan oleh komite . tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan penilaian lebih tinggi sehingga menghasilkan penilaian yang merata. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari bagian lain dibatasi. 2) Penilaian Mitra Biasanya penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja yang mempunyai otonomi yang cukup tinggi. hanya pada situasi kerja kelompok dimana individu sering melakukan interaksi. Penilaian kerja kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan dengan bebas dan kemudian dilakukan mufakat dengan diskusi. Pada penilaian manajer. Penilaian kelompok dapat menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat.18 normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain cukup tinggi. dimana wewenang pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh manajemen kepada anggota kelompok verja. biasanya dilakukan oleh beberapa atasan manajer dengan tingkat lebih tinggi yang sering bekerja sama dalam kelompok kerja. Hasil penilaian akhir seharusnya tidak dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan pendapat diantara penilai.

19 kelompok kerja dan bukan oleh penyelia. 3) Penilaian Bawahan Penilaian bawahan terhadap kinerja personel terutama dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan batik personel. maka penggunaan penilaian kurang mendapat dukungan. Bila penilaian ini digunakan untuk administratif dan evaluasi. Penilaian ini menunjukan reaksi lebih positif untuk pendekatan pengembangan dibandingkan dengan evaluasi personel. Penilaian mitra dan penyelia dipercayai dapat digunakan untuk menentukan imbalan. Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk pengembangan personel dibandingkan untuk evaluasi.Ford (LOF) melakukan suatu program penilaian bawahan terhadap manager dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer. menetapkan tingkat gaji dan promosi. Libbey .Owen . Yang perlu diperhatikan pada penilaian mitra adalah kerahasian penilaian untuk mencegah reaksi negatif dari personel yang dinilai. Umpan balik . Program ini meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian bawahan sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka. Walaupun demikian. penilaian mitra kerja telah dikenal cukup lama tetapi penilaian ini tidak cukup luas dipakai di dunia bisnis .

Temuan yang menonjol dari usaha manajemen LOF ini adalah penilaian bawahan terhadap peningkatan keterampilan manajer dalam melatih bawahan. penetapan tujuan kerja unit. Budaya Organisasi Menurut Davis (dalam Lako. dan imbalan kinerja. Manajer diharapkan mengubah perilaku manajemen sesuai dengan harapan bawahan.20 bawahan berdasarkan kriteria sebagai berikut : penilaian perencanaan kinerja strategik. dokumentasi kinerja personel. pencapaian komitmen persopnel. 2004) budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dipahami. observasi kinerja personel. negosiasi tujuan kinerja individual dan standar. umpan balik dan pelatihan personel. 2. nilai-nilai. Hal yang sama juga diungkapkan Mangkunegara (2005:113) yang menyatakan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan. dan norma yang dikembangkan . Sistem kontrol-seimbang ini menolong manajer untuk meningkatkan kinerja manajemen berdasarkan umpan balik bawahan menjelaskan kinerja yang diharapkan. pelaksanaan penilaian kinerja. dijiwai dan dipraktekkan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi.

sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami. 2006: 4) yang menyatakan budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan intemal yang suatu pelaksanaannya kelompok yang dilakukan secara kemudian konsisten oleh kepada mewariskan . norma-norma standar yang jelas tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dan dikatakan oleh anggotanya. Selanjutnya Robbins (dalam Tampubolon.masalah tersebut. 2004: 190) berpendapat budaya organisasi merupakan perekat sosial yang mengikat anggota-anggota organisasi secara untuk mengatasi masalah adaptasi bersama-sama melalui nilai-nilai. 1995:183) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan. Pendapat Scein diatas diperkuat oleh Druiker (dalam Tika. Sedangkan menurut Scein (dalam Stoner. memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah. diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi timbul atau menanggulangi adaptasi masalah-masalahnya yang akibat eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik.21 dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya eksternal dan internal.

dan cara-cara umum untuk melakukan pekerjaan kebanyakan berasal dari apa yang telah dilaksanakan sebelumnya dan tingkat keberhasilan dari usaha-usaha yang telah dilakukan. keyakinan yang dianut ini mengandung nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau moto. atau prinsipprinsip menjelaskan usaha. dengan demikian budaya organisasi merupakan persepsi umum yang diyakini oleh para anggota organisasi. asumsi dasar. Semakin banyak pegawai dari sebuah organisasi yang menerima nilai-nilai inti. Kedua. pertama. Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin organisasi atau kelompok tertentu dalam organisasi . memikirkan. menyetujui jajaran tingkatannya. dan merasa sangat terikat kepadanya. tujuan umum organisasi. Ketiga. Dari definisi yang dikemukakan oleh para tokoh diatas terkandung unsur-unsur dalam budaya organisasi yaitu. filosofi usaha. maka akan menjadikan sebuah budaya menjadi kuat.22 anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami. asumsi dasar yaitu berfungsi sebagai pedoman bagi anggota maupun kelompok dalam organisasi untuk berperilaku. Budaya organisasi berawal dari kebiasaan saat ini. tradisi. pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya organisasi. dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait.

serta adaptasi organisasi terhadap perubahan lingkungan. Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling diinginkan atau apa yang paling balk dan berharga bagi seseorang. Pewaris (learning process). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dijiwai oleh seluruh anggotanya dalam melakukan pekerjaan sebagai cara yang tepat untuk . Keenam. Dalam organisasi ada dua masalah pokok yang sering muncul. penyesuaian (adaptasi). pedoman mengatasi masalah. Kemudian yang kelima. Asumsi dasar dan keyakinan yang diambil oleh anggota organisasi perlu diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam organisasi tersebut. Keempat. Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau norma yang berlaku dalam kelompok atau organisasi tersebut.23 tersebut. Dan yang ketujuh. yakni masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar dan keyakinan yang dianut bersama anggota organisasi. berbagi nilai (sharing of value).

(d) Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial. memikirkan. mencakup pedoman tentang berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan dan . 2004:33). Kedua. dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait. terminologi dan ritual yang sama yang berhubungan dengan rasa hormat dan cara bertindak. maka mereka akan menggunakan bahasa. yaitu apabila para partisipan organisasi saling berinterakasi satu sama lain baik itu interaksi antar anggota organisasi maupun interaksi antara anggota organisasi dengan orang-orang yang berhubungan dengan organisasi. observed behavior regulation. (e) Budaya sebagai mekanisme pembuat makna kendali yang memandu serta membentuk sikap dan perilaku pegawai. Luthans enam (dalam Lako.24 memahami. (b) Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi. norms. Menurut Rival (2004:432) budaya organisasi mempunyai fungsi sebagai berikut: (a) Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. mengidentifikasi karakteristik penting didalam budaya organisasi yaitu. pertama. (c) Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dan pada kepentingan individu. artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain. sehingga akan manjadi sebuah nilai atau aturan di dalam organisasi tersebut. yaitu standar-standar perilaku yang ada.

Pengertian Menurut Tjutju Yuniarsih dan Suwatno (2008.165) menjelaskan pengertian kepemimpinan yang dikemukakan pars ahli antara lain: 1) Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi . Kelima. misalnya absensi yang rendah. Selanjutnya yang keempat philosophy.25 perbuatan-perbuatan apa saja yang tidak boleh dilakukanKetiga dominant value. Para pegawai baru harus mempelajari "ikatan" atau rules yang telah ada sehingga mereka dapat diterima sepenuhnya sebagai anggota baru dalam organisasi.dan efisiensi yang tinggi. rules. yaitu ada sesuatu perasaan yang dibawa oleh individu. yaitu ada sejumlah nilai-nilai utama yang organisasi anjurkan dan harapan kepada anggota organisasi untuk menyumbangkannya. Dan yang keenam. 3. Kepemimpinan a. cara anggota memperlakukan dirinya menghadapi masyarakat dan pihak luar lainnya. organizational climate. yaitu ada sejumlah kebijakan yang menyatakan keyakinan organisasi tentang bagaimana para pegawai dan masyarakat sebagai pelanggan diperlakukan. yaitu ada sejumlah pedoman pasti yang berhubungan dengan kemajuan atau cara berhubungan dalam organisasi.

Fiedler) 1) Gareth R Jones et al. The person who exerts such influence is a leader". melalui proses komunikasi.2) mengemukakan b a h w a y a n g d i m a k s u d d e n g a n kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dilaksanakan dalam situasi dan diarahkan. and direct their activities to help achieve group or organizational goals. (2000.26 kegiatan-kegiatan kelompok yang diorganisir. . penentuan dan pencapaian tujuan (Ralp M Stogdill). 463) mendefinisikan "Leadership is the process by which a peson exerts influence over other people and inspires. 2) Komaruddin Sastradipoera dalam Jurnal Manajerial Volume 2 Nomor 3 (2003. organisasi berarti penggunaan kekuasaan dan pembuatan keputusan-keputusan dari dalam merupakan motor dan atau alat daya yang semua sumber sebuah organisasi (Sondang (Robert Dubin) 4) Kepemimpinan adalah individu di dalam kelompok yang memberikan tugas pengarahan dan pengorganisasian yang relevan dengan kegiatankegiatan kelompok (Fred E. motivates. menuju kepada.Siagian) 3) Kepemimpinan dalam. 2) Kepemimpinan penggerak tersedia P.

agar mereka menunjukkan respons tertentu dalam merealisasikan visi dan misi organisasi. a. Sehingga didefinisikan menurut sebagai penulis. dan Suwanto. Jauch and William F. Berdasarkan pendapat di atas.27 menuju pencapaian tujuan atau tujuan-tujuan spesifik. keterampilan. dan memberi inspirasi kepada pihak lain untuk merancang sesuatu yang lebih bermakna. seorang pemimpin yang dapat memiliki kemampuan. Fungsi Pemimpin Fungsi utama seorang pemimpin adalah mengambil keputusan (decision making). Sedangkan pemimpin diartikan sebagai orang yang memiliki kekuatan untuk mempengaruhi dan memberi inspirasi kepada orang lain. Merujuk pandangan Lawrence R. (Yuniarsih T. dan ketauladanan dalam memberi instruksi/perintah.166) dapat disimpulkan adanya lima aspek penting . dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan dan kekuatan seseorang untuk mempengaruhi pikiran (mindset) orang lain agar mau dan mampu mengikuti kehendaknya. 2008. Glueck. membimbing dan memotivasi pihak lain agar dapat melakukan sesuatu dengan baik untuk mencapai tujuan organisasi serta mampu mensejahterakan pegawai.

dan kepastian penetapan skala prioritas. fungsi pemimpin dalam pengambil keputusan untuk: terutama dikaitkan berbagai dengan kebutuhan kebijakan yang dapat menetapkan memotivasi lahirnya inovasi. Secara lebih rinci. menetapkan mekanisme dan standar kerja. 2) Relevansi. Hal ini dapat diukur dari sisi manfaat maksimum.28 dalam pengambilan keputusan stratejik. 2) Fleksibilitas. yang dapat memberi . Hal ini dapat diukur dari keluasan cakupan permasalahan yang diatasi. untuk mengorganisasikan terciptanya partisipasi kerjasama (kolaborasi). Hal ini dapat diukur dari tingkat penerimaan dampak positif dari keputusan. menganalisis berbagai situasi yang dihadapi organisasi untuk mendapatkan solusi bagi upaya pengembangan dan sustainability kelompok organisasi. dalam merealisasikan visi dan misi organisasi. Hal ini dapat diukur dari tingkat kesesuaiannya dengan tujuan dan kebutuhan organisasional. 3) Komprehensif. komitmen semua pihak dalam mengimplementasikannya. Hal ini dapat diukur dari kesesuaiannya dengan situasi yang dihadapi. serta stakeholders. dan tingkat kemampuan beradaptasi terhadap perubahan. 1) Kepuasan. yaitu: 1) Rasionalitas. ketepatan pemilihan alternatif.

Membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan untuk mereka lakukan. perhatian terhadap kebutuhan akan yang memperlihatkan perhatian kesejahteraan mereka dan menciptakan ikhm yang bersahabat dalam unit kerja. perilaku pemimpin yaitu kepemimpinan suportif (serupa dengan (serupa perhatian) dengan dan kepemimpinan mengarahkan Kedua struktur memprakarsai).29 inspirasi serta menumbuhkan kreativitas secara menyeluruh dalam mencapai kinerja yang efektif. a. dan menjaga loyalitas. meminta bawahan untuk men giku ti peratura n dan p rosedu r. efisien dan produktif. Perilaku atau Gaya Kepemimpinan Menurut Gary Yukl (2009. dan melakukan pembinaan kepada staf dalam upaya menumbuhkan budaya belajar melalui organizational learning. Keempat perilaku didefinisikan sebagai berikut: 1) Kepemimpinan Suportif Memberikan bawahan.256) terdapat dua. perilaku pemimpin yang lainnya ditambahkan dalam versi belakangan oleh House dan Mitchell (1974). 2) Kepemimpinan Mengarah. memberikan bimbingan khusus. memperkuat komitmen. pemb uatan jadwal dan .

menekankan kinerja yang luar biasa. Berkonsultasi dengan para bawahan dan mempertimbangkan opini dan usulan mereka. White.30 mengkoordinasikan pekerjaan. dengan hak dan kewajiban yang jelas. Sedangkan penelitian Iowa University yang dilakukan oleh Ronald Lippit. Kedua belah pihak menampilkan diri secara profesional dan proporsional. karena itu menjalankan tugas kepemimpinan merupakan pekerjaan yang sulit. 3) Kepemimpinan Partisipatif. Kerja sama pemimpin dengan pengikut bukan sekedar hubungan atasan-bawahan ataupun majikan- pekerja. 4) Kepemimpinan Berorientasi Keberhasilan. 2006) menghasilkan tiga gaya kepemimpinan. mencari perbaikan kiner a. dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang tinggi. Kepatuhan bawahan harus terbentuk dari dalam dirinya yang didorong oleh kepercayaan keyakinan dan diri dan bukan hasil kalkulasi antara untung dan rugi. yaitu: . melainkan berkembang menuju terciptanya hubungan kemitraan dalam sebuah teamwork yang solid. Talph K. Menjadi pemimpin bukanlah hal yang mudah. Menetapkan sasaran yang menantang. dibawah bimbingan Kurt Lewin pada tahun 1930-an (dalam Luthans.

Dari beberapa teori kepemimpinan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepe mimp inan ada lah sua tu ke mampuan se seo ran g un tu k mempengaruhi orang lain agar orang tersebut dan mau mengikuti perintah inspirasi atau untuk kehendaknya dapat memberikan melakukan suatu kegiatan dengan hasil yang bermanfaat. kekuasaanya bersifat sentralistik. 3) Demokratis (Democratic). Sedangkan pemimpin adalah orang yang memiliki kemampuan untuk menggerakkan orang lain agar mengikuti semua perintah yang bennakna bagi tercapainya tujuan .31 1) Otokratis (Autocratic). 2) Bebas kendali (Laissez faire). Pemimpin yang mendelegasikan wewenang pada bawahan. menekankan kemampuan bawahan dalam menyelesaikan melalui tugasnya. Pemimpin memegang kekuasaan secara penuh. Pemimpin memberikan kebebasan penuh kepada bawahannya untuk melakukan apa saja. pengaruh. Peran aktif dilakukan oleh anggota organisasi yang bebas memilih cara bekerja. kekuasaan dan memperoleh bukan penghargaan jabatan. mendorong partisipasi bawahan. menekankan kekuasaan jabatan. dilaksanakan dengan paksaan serta memegang sistem pemberian hadiah dan hukuman.

1. Selain itu kepemimpinan juga juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi. Hasil penelitian Ogbonna dan Harris (2000) menunjukkan bahwa budaya organisasi . mempengaruhi tersebut seorang pemimpin menerapkan gaya yang berbeda-beda dalam setiap situasi. dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau Dalam upaya sekelompok orang untuk tujuan tertentu. hal tersebut berdampak pada kinerjanya. hal ini akan membuat pegawai lebih hati-hati berusaha mencapai target yang diharapkan perusahaan. Ogbonna menunjukkan dan Harris (2000) dalam penelitiannya semangat dan kegairahan kerja maupun bahwa kepemimpinan yang diperankan dengan baik oleh seorang pemimpin mampu memotivasi pegawai untuk bekerja lebih baik. Dimana menurut Stoner et. al (1996) gaya kepemimpinan (leadership styles) merupakan berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.32 organisasi. Dari pengertian tersebut terungkap bahwa apa yang dilakukan oleh atasan mempunyai pengaruh terhadap bawahan. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses mempengaruhi orang lain. menggerakkan. yang dapat membangkitkan sebaliknya.

Pengaruh Budaya Organisasi dengan Kinerja Pada dasarnya manusia atau seseorang yang berada dalam kehidupan organisasi berusaha untuk menentukan dan membentuk sesuatu yang dapat mengakomodasikan kepentingan semua pihak. Sedangkan Armanu Thoyib (2005) menyatakan kepemimpinan. harapan dan sebagainya. Sementara Fiedler (1996. Sesuatu yang dimaksud adalah budaya dimana individu berada. Kreitner dan Kinicki (2005) . anggapan. budaya organisasi. 2.33 mampu memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja yang berdampak pada peningkatan kinerja pegawai. dan strategi organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai. seperti nilai. organisasi atau bahkan negara. Chen (2004) dalam penelitiannya menguji pengaruh antara budaya organisasi dan peran kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. keyakinan. dalam Ogbonna dan Harris. kepuasan kerja dan kinerja pegawai pada perusahaan industri kecil dan menengah di Taiwan. agar dapat menjalankan aktivitasnya tidak berbenturan dengan berbagai sikap dan perilaku dari masing-masing individu. 2000) membuktikan pentingnya efektifitas kepemimpinan dengan argumentasinya bahwa efektivitas seorang pemimpin merupakan determinan utama keberhasilan atau kegagalan kelompok.

34 mengemukakan bahwa budaya organisasi adalah nilai keyakinan bersama yang mendasari identitas perusahaan. Dukungan tinggi yang ditunjukkan oleh pemimpin organisasi mampu memberikan motivasi yang tinggi dari pegawai untuk bekerja lebih baik dan mencapai target. komitmen. . Mengingat budaya organisasi merupakan suatu kesepakatan bersama para anggota dalam organisasi atau perusahaan sehingga mempermudah lahirnya kesepakatan yang lebih luas untuk kepentingan perorangan. kepuasan kerja dan kinerja pegawai. sebagaimana Deal dan Kennedy (1982) dan Ouchi (1981) dalam McKinnon et. Keutamaan budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang melibatkan diri dalam suatu kegiatan organisasi.al (2003) menyatakan bahwa budaya organisasi mempengaruhi produktivitas. dan perilaku etis. kepercayaan diri. Penelitian yang dilakukan Chen (2004) menunjukkan bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan positif terhadap komitmen organisasi. kinerja.

Kerangka Konsep Penelitian Dari telaah pustaka di muka.1 .1 sebagai berikut : BUDAYA ORGANISASI KINERJA PEGAWAI KEPEMIMPINAN Gambar 3. untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran teoritis digambarkan dalam gambar 3. maka disusun suatu kerangka pemikiran teoritis yang menyatakan pengaruh antara variabel dalam penelitian ini.1.35 BAB III KERANGKA KONSEPTUAL PENELITIAN 1.

Ada pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru. Hipotesis Penelitian Hipotesis penelitian merupakan dugaan awal/kesimpulan sementara hubungan pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen sebelum dilakukan penelitian dan harus dibuktikan melalui penelitian. Berdasarkan pada kerangka pemikiran teoritis di atas. Ada pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru. 1.1.2. Kalimantan Selatan. b. maka variabelvariabel dalam penelitian ini perlu di definisikan dengan jelas penggunaannya secara rinci serta diberikan beberapa indikator pengukurannya. maka hipotesis penelitian yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : a. Dimana dugaan tersebut diperkuat melalui teori/jurnal yang mendasari dan hasil dari penelitian 41 terdahulu. Variabel dimaksud adalah sebagai berikut : . Kalimantan Selatan.36 Bagan Kerangka Konsep Penelitian 1. Definisi Operasional Variabel Penelitian Untuk menghindari salah pengertian dalam interpretasi variabel yang mengakibatkan menyimpang dari tujuan penelitian.

sebagai hasil kombinasi dari falsafah. Variabel gaya kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja pegawai diukur melalui lima dimensi variabel.37 1. sikap. (c) Gaya otoriter. Gambar 3. yaitu: (a) Gaya partisipatif. gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi. Artinya. secara langsung maupun tidak langsung. yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.2 Variabel Gaya Kepemimpinan . sifat. yang dapat membangkitkan semangat dan kegairahan kerja maupun sebaliknya. Dari pengertian tersebut terungkap bahwa apa yang dilakukan oleh atasan mempunyai pengaruh terhadap bawahan. keterampilan. tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap kemampuan bawahannya. (b) Gaya pengasuh. (d) Gaya birokratis. Variabel Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan menunjukkan. Masingmasing dengan lima indikator. (e) Gaya berorientasi pada tugas.

Variabel budaya organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja Pegawai. variabel ini diukur melalui delapan indikator. 2006). Variabel Budaya Organisasi Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain (Robbin.3 Variabel Budaya Organisasi . Gambar 3.38 2.

Gambar 3. Variabel Kinerja Pegawai Menurut Mas’ud (2004) kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indokator tertentu.3 Variabel Kinerja Pegawai .39 3. Variabel kinerja pegawai diukur melalui tujuh indikator.

Rancangan Penelitian 46 .40 BAB IV METODE PENELITIAN a.1.

PNS tidak sedang menjalani cuti. a. penelitian ini termasuk penelitian Explanatory dengan metode kuantitatif. studi ini dilakukan untuk memperoleh data sekunder yang akan digunakan untuk memperoleh . a. Penelitian ini dimaksudkan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.1.41 Sesuai dengan permasalahan dan tujuan penelitian yang dibuat.2. Lokasi Penelitian Penelitian dilaksanakan pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru. Kriteria inklusi pada penelitian ini adalah 1. Populasi dan Sampel Populasi pada penelitian ini adalah semua pegawai negeri sipil di lingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru yaitu sebanyak 96 orang. dan ijin sakit a. Kalimantan Selatan. PNS bersedia sebagai responden 2. Kalimantan Selatan.3. Studi Kepustakaan. Prosedur Pengambilan Data Untuk mendapatkan data pads penelitian ini dipergunakan cara-cara sebagai berikut : 1. Sampel pada penelitian ini adalah dengan mengambil seluruh populasi yang ada (total populasi) dan memenuhi kriteria penelitian.

Adapun keuntungan dari skala likert di antaranya adalah mudah dibuat dan ditafsirkan. Kuesioner. 2000:78). yaitu : (1) sangat setuju.42 keterangan-keterangan yang berguna dalam perumusan teori dan landasan penelitian. c. (5) sangat tidak setuju". bersifat luwes. Teknik skala Likert berguna untuk mengukur atas jawaban dari . Menurut Indriantoro dan Supomo. dimaksudkan untuk mendapatkan data primer dengan cara: a. (4) tidak setuju. (2) setuju. 2. Skala ini pada umumnya menggunakan lima angka penelitian. (1999) bahwa : "Skala Likert merupakan metode pengukuran sikap yang menyatakan setuju dan ketidaksetujuannya terhadap objek atau kejadian tertentu. dimana peneliti membuat daftar pertanyaan secara tertulis yang diajukan kepada responden untuk mendapatkan informasi . (3) tidak pasti atau netral. Instrumen penelitian ini disusun menggunakan prinsip skala Likert. Wawancara. bentuknya umum dan mengukur pada tingkat skala ordinal (Soehartono. yakni tanya jawab yang dilakukan secara langsung terhadap pegawai pada lingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru . Observasi. yakni melihat langsung kondisi lapangan yang akan dijadikan lokasi penelitian. Pemberian nilai tersebut dilakukan setelah instrument penelitian yang berupa skala likert ini terkumpul. Studi lapangan. b.

4. 3. Sangat setuju/ selalu/ sangat positif. akan menghasilkan data . Instrument yang reliable adalah instrument yang apabila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama. misalnya : 1. Untuk keperluan analisis kuantitatif. Sangat tidak setuju/ tidak pernah/ sangat negative. Keabsahan Data Keabsahan suatu hasil penelitian sosial ditentukan oleh alat ukur yang digunakan. maka kejujuran responden dalam menjawab pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner merupakan hal yang penting. Instrumen yang valid adalah alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data yang dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Pemberian skor untuk setiap jawaban dari pertanyaan yang diajukan kepada responden penelitian ini akan mengacu pada pernyataan Sugiyono. diberi skor 5. diberi skor 4. 5. 2. Sehubungan dengan hal tersebut. setiap item jawaban. Tidak setuju/ hampir tidak pernah/ negative.1. diberi skor 1. Setuju/ sering/ positif. diberi skor 2. diberi skor 3.43 pertanyaan yang diajukan kepada responden dengan cara memberikan nilai skor pada. maka jawaban itu dapat diberi skor. Ragu-ragu/ kadang-kadang/ netral. (2001. a. b : 86 – 87) bahwa : Jawaban dari setiap item instrument yang menggunakan skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negative yang dapat berupa kata-kata. Alat ukur yang valid bisa menggambarkan keadaan suatu objek penelitian yang sebenarnya.

Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan cars mengkorelasikan skor masing-masing pertanyaan yang diajukan ke responden dengan total skor untuk masing-masing variabel. kecermatan sehingga alat bisa ukur diketahui dalam tingkat menjalankan validitasnya. maka selanjutnya akan dicari nilai t untuk masing-masing item. Uji Kesahihan (Validitas) Menurut Singaribuan dan Effendi (1995: 124) bahwa validitas menunjukkan sejauh mana mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. 2002: 220). Pengujian tersebut terdiri dari dua macam yaitu : 1. karena alat ukur yang tingkat validitasnya tinggi akan memiliki varians kesalahan yang sedikit. Uji Keandalan (Reliabilitas) . Uji validitas ini digunakan untuk mengetahui fungsinya. berarti data tersebut valid. Apabila t hitung > t table. Guna menghindari hal-hal yang bisa meragukan keabsahan hasil penelitian ini.44 yang sama (Sugiyono dan Wibowo. Berdasarkan hasil korelasi ini. Data terkumpul dalam penelitian dapat dipercaya apabila alat ukur yang dipakai memiliki tingkat validitas yang tinggi. maka diperlukan pengujian lebih lanjut. 2. Kemudian data yang valid ini akan diikutsertakan dalam pengujian hipotesis penelitian.

Cronbach Alpha (α) > 0. Pengujian reliabilitas ini hanya dilakukan terhadap butirbutir yang valid. Dengan kata lain. Bila suatu alat pengukur dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relative konsisten.45 Singarimbun dan Effendi (1995: 144) menyatakan bahwa : "Realibitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. maka alat pengukur tersebut reliable. a. memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas. SPSS jika Selanjutnya untuk melihat tingkat reliabilitas data. yang diperoleh melalui uji validitas.1.6 maka reliabilitas pertanyaan bisa diterima (Setiaji 2004 : 59). analisa data dilakukan dengan tahapan sebagai berikut : 1. Analisis Univariat Analisis univariat digunakan untuk menjabarkan secara deskriptif untuk mengetahui distribusi frekuensi dan proporsi . reliabitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur di dalam mengukur gejala yang sama". Analisis Data Analisis data dilakukan untuk mengolah data kedalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan serta untuk menguji secara statistik kebenaran hipotesa yang telah ditetapkan.

2005). interpretasi tinggi rendahnya korelasi dan signifikan tidaknya harga r (rho). Korelasi tata jenjang Spearman’s digunakan untuk menentukan hubungan dua skala data variabel yang kedua-duanya merupakan skala ordinal atau tata jenjang (Arikunto. Interpretasi dari nilai korelasi r (rho) menurut ukuran yang konservatif menurut Colton dalam Hastomo (2007) adalah sebagai berikut : Nilai r (rho) 0.51 – 0.46 masing-masing variabel yang diteliti.76 – 1. Adapun rumus Korelasi Spearman’s adalah sebagai berikut : 6 ∑ B2 rh oxy = 1 − N ( N 2 − 1) Keterangan : rho xy = Koefisien Korelasi B = Beda antara jenjang setiap subjek N = Banyaknya subjek Untuk indeks korelasi sebenarnya dapat diketahui adanya 4 hal yaitu arah korelasi (tanda + dan tanda -).00 0. ada tidaknya korelasi.75 Interpretasi hasil Hubungan Sangat Kuat Hubungan Kuat . Analisis Bivariat Analisis ini digunakan untuk menguji hipotesis dengan menentukan hubungan variabel bebas dan variabel terikat melalui uji korelasi tata jenjang Spearman’s. 2. baik variabel bebas maupun variabel terikat.

1997. Hadari Nawawi. JM & Donnelly. New Jersey: Prentice Hall.05 yang berarti ada hubungan yang signifikan antara variabel bebas dengan variabel terikat.50 0.” Badan Penerbit Universitas Diponegoro.25 Sumber : Hastomo.L. Ivancevich. Gibson.47 0. J. Handoko.00 – 0. Jakarta : Aksara Binarupa. 2004.H. . Gajahmada University Press. “Survai Diagnosis Organisational. 2007.26– 0. N. (1997). 2007 Hubungan Sedang Hubungan Lemah Hipotesis statistik menyatakan bahwa Ho ditolak bila p ≤ 0. Yogjakarta : BPFE . Human Resource Management: Appraising Performance. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. TH. J. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Organisasi : Perilaku. Garry. Yogyakarta. Fuad Mas’ud. Struktur dan proses. 2003. DAFTAR PUSTAKA Dessler. Alih Bahasa Andriani. Semarang. H.

Robbins. M. Gajahmada University Press. Jakarta : Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM Universitas Indonesia . Ilyas. 2004. Kinerja. ________. B. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia (Untuk Bisnis Yang Kompetitif). Jakarta : FKM Universitas Indonesia (Unpublished) Heidjrachman dan Suad Yogjakarta : BPFE. Edisi kedelapan. Perilaku Organisasi: Konsep kontroversi. Remaja Rodakarya Offset. Jakarta: Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM Universitas Indonesia . Aplikasi dalam Praktek Keperawatan Profesional.PAN/04/2002 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara Luthans. Manajemen Keperawatan. 2007. Jakarta : Rineka Cipta. Psikologi Industri dan Organisasi. Hastomo. B. Jakarta : Universitas Indonesia Press. Alih Bahasa Pujaatmaka.. Konsep dan Penerapan Metodologi Penelitian Ilmu Keperawatan. Organisasi dan Motivasi : Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta : Salemba Medika. Y. 2006. Murti. Notoatmodjo. Husnan. SP. Hasibuan. Analisis Data Kesehatan. Edisi 2. AP. 2002. 2006. S. . Yogyakarta. aplikasi. 2002. 2003.48 ________. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (Cetakan Ketiga). Yogyakarta : Gajah Mada University Press . Jakarta : Salemba Medika. Jakarta: PT Prenlindo. 2005. H & Molan. Manajemen Personalia. Nursalam. AS. Perencanaan SDM Rumah Sakit. S. 2010. 2001. Penerbit Andi. Jakarta: Bumi Aksara.P. Edisi Sepuluh. Bandung: PT. Penilaian dan Penelitian. 2001. 2007. Teori. ________. Fred. Metodologi Penelitian Kesehatan. Yogyakarta Mangkunegara. Munandar. Perilaku Organisasi. Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur RI Nomor: 25/KEP/M. Prinsip dan Metode Riset Epidemiologi.

Prosedur Penelitian (Suatu Pendekatan Praktik). 2. Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Sekretariat DPRD Propinsi Jawa Tengah. 241-256. 2005. Bandung : Altabeta. Metode Penelitian Administrasi. dan Komitmen Terhadap Kinerja Serta Pengaruhnya Terhadap Keunggulan Kompetitif Dosen Unissula Semarang. Gary. Pengaruh Budaya Organisasi. 13-30. h. Januari. JRBI Vol.1 No. 2005. 1. Jakarta : Rineka Cipta.49 Siagian. Suharto dan Budhi Cahyono. Januari. h. Pengaruh Budaya Organisasi. 1. Sugiyono. Jakarta : Bumi Aksara Sitty Yuwalliatin. Manajemen Sumber Daya Manusia. h. 69-84. S. 7 No. Kepemimpinan Dalam Organisasi. PT Indeks. 2006. EKOBIS Vol. 2002. Motivasi. Edisi kelima. 2005. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Komitmen Organisasi Pada PT Pos Indonesia (PERSERO) Semarang. . 2006. Sovyia Desianty. Jakarta. No. Vol 2. 2002. Jurnal Studi Manajemen & Organisasi. Suharsimi Arikunto. Yukl. Juni.

. Demikian permohonan....... saya akan melakukan penelitian tentang “PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA SEKRETARIAT DAERAH KABUPATEN KOTABARU KALIMANTAN SELATAN” Untuk keperluan tersebut saya mohon kesedian Bapak/Ibu/Saudara untuk menjadi responden dalam penelitian ini dan minta kesediaannya untuk mengisi kuesioner yang saya sediakan dengan kejujuran dan apa adanya...... atas bantuan dan partisipasinya disampaikan terima kasih Kotabaru. Sebagai salah satu persyaratan dalam menyelesaikan pendidikan di PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA BANJARMASIN....2012 . Jawaban yang diberikan di jamin kerahasiannya.....50 PERMINTAAN MENJADI RESPONDEN Kepada Yth Bapak/Ibu/Saudara Calon Responden Di – Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

........ No.. 2...... KARAKTERISTIK RESPONDEN 1.2012 :....................... 3.. A....51 Peneliti..2010110056 PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN Setelah saya membaca maksud dan tujuan dari penelitian ini maka saya menyatakan bahwa saya bersedia menjadi responden dalam penelitian ini..... Nama Umur Jabatan Masa Kerja : : : : ...2012 Petunjuk : Jawablah pertanyaan dibawah ini dengan sejujur-jujurnya. BARSIAH.. 4... Responden : Tanggal Tanda tangan :..... SH NPM..... KUISIONER Judul Penelitian : PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA SEKRETARIAT DAERAH KABUPATEN KOTABARU KALIMANTAN SELATAN Nomor Responden : Tanggal Pengisian : ...........

KEPEMIMPINAN Petunjuk : Berikan jawaban dengan tanda (X) terhadap semua pernyataan dalam kuesioner ini dengan memberikan penilaian sejauhmana pernyataan itu sesuai dengan realita.52 5. Pemimpin memperhatikan secara pribadi dalam mempromosikan anak buah. bagi . Pemimpin membantu anak buah sekalipun bukan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. Pendidikan Terakhir Unit Kerja : : A. Pemimpin memuji dan menghargai mereka yang bekerja keras. 6. No Indikator Variabel Penelitian NILAI / SKOR 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 Bagaimana gaya pimpinan anda di tempat S T N S S anda bekerja? T S S S Pemimpin sering berkonsultasi dengan anak buah Pemimpin memperlakukan anak buah secara sama antara satu dengan lainnya Pemimpin bergaul secara informal dengan anak buah Pemimpin bercampur secara bebas dengan anak buah Pemimpin membuat anak buah merasa bebas. nilai 5 untuk sangat sesuai/setuju sampai dengan nilai 1 untuk sangat tidak sesuai/setuju.

Pemimpin sangat tidak suka kepada anak buah yang datang terlambat. BUDAYA ORGANISASI Bagaimana budaya organisasi di tempat anda bekerja ? No Indikator Variabel Penelitian NILAI / SKOR 1 2 3 4 5 Bagaimana budaya organisasi di tempat S T N S S anda bekerja ? T S S . Pemimpin merasa percaya diri dalam mengambil keputusan yang tepat. Pemimpin memperlakukan anak buah seperti adik sendiri. Pemimpin menyerahkan pengambilan keputusan besar di tangan atasan (bos). Pemimpin mengharapkan anak buah menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. Pemimpin selalu memperbarui pengetahuan berkaitan dengan pekerjaannya Pemimpin sangat disiplin dalam melaksanakan pekerjaan. Pemimpin berprilaku seakan-akan kekuasaan dan prestisenya penting bagi kepatuhan anak buah. Pemimpin memberikan bantuan kepada mereka yang bekerja keras.53 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 mereka yang bekerja keras. Pemimpin tidak mentolerir campur tangan apapun dari anak buah. Pemimpin menyimpan informasi penting untuk dirinya sendiri. Pemimpin menuntut anak buah melakukan apa yang ingin mereka lakukan. B. Pemimpin lebih menyukai prosedur yang rinci untuk melakukan pekerjaan Pemimpin mengharapkan anak buah untuk mematuhi peraturan berkaitan dengan pekerjaan mereka. Pemimpin bertindak sesuai peraturan organisasi Pemimpin mengutamakan orang yang memiliki wewenang Pemimpin menuntut anak buah memprioritaskan pelaksanaan tugas dari pada urusan yang lain.

:…………………………………………. :…………………………………………. Petunjuk : Berikan jawaban dengan tanda (X) terhadap semua pernyataan dalam kuesioner ini dengan memberikan penilaian sejauhmana pernyataan itu sesuai dengan realita. Pendidikan Terakhir 5. Masa kerja 4. KINERJA KARAKTERISTIK RESPONDEN 1. nilai 5 untuk sangat sesuai/setuju sampai dengan nilai 1 untuk sangat tidak sesuai/setuju. C. :………………………………………….. Setiap orang selalu memperhatikan biaya yang dikeluarkan Pegawai merasa aman dengan pekerjaanya Pegawai merasa bangga dan dihargai. Nama Atasan/Penilai 2. Anggota organisasi mempunyai inisiatif (prakarsa) Pertemuan (rapat) dilakukan tepat waktu. :…………………………………………. Pegawai mengorganisasikan pekerjaannya sendiri. Staf yang dinilai 6.. Jabatan 3. Unit Kerja :…………………………………………. Anggota organisasi bersikap hangat (ramah) dalam pergaulan. No Indikator Variabel Penelitian NILAI / SKOR 1 2 3 4 5 Bagaimana kinerja pegawai/staf di tempat S T N S S anda bekerja? T S S S 1 Kualitas kerja pegawai ini jauh lebih baik dari Pegawai lain. 2 Efisiensi pegawai ini melebihi rata-rata Pegawai lain.54 S 1 2 3 4 5 6 7 8 Dalam organisasi Pegawai mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja Dalam organisasi. :…………………………………………. .

Pengetahuan pegawai ini berkaitan dengan pekerjaan utama adalah baik.55 3 4 5 6 7 Kemampuan pegawai ini melaksanakan pekerjaannya utama adalah baik Pegawai ini dapat melaksanakan pekerjaan dengan tepat waktu. Tingkat kreativitas pegawai ini dalam melaksanakan pekerjaan utama adalah baik. Pegawai ini dapat melaksanakan tugas sesuai prosedur dan kebijakan organisasi. .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->