Capitolul 21 MOTIVAŢIA: IMPLICAŢII ÎN MANAGEMENT

Conf. Dr. Ing. Carmen Aida Huţu, MSOD, RODP Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” Iaşi Obiective de instruire: Ca proces de energizare şi direcţionare a comportamentelor în general, motivaţia este un factor cheie pentru realizarea de comportamente organizaţionale performante în special. Înţelegerea proceselor şi mecanismelor motivaţionale este esenţială, atât din punct de vedere personal, cât şi profesional şi organizaţional, deoarece angajaţii motivaţi vor ei înşişi să se implice şi să acţioneze în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. În acest context, obiectivele de instruire ale capitolului sunt: -să definească şi să explice conceptul de motivaţie şi termeni cheie ai procesului motivaţional -să explice legătura dintre motivaţie şi performanţa personală şi organizaţională -să prezinte, din punct de vedere al implicaţiilor manageriale, principalele teorii şi tehnici motivaţionale, precum şi impactul acestora asupra performanţei organizaţionale 21.1. Motivaţia: definiţie, caracteristici, surse, relaţii cu managementul, comunicarea şi performanţa organizaţională Motivaţia este starea interioară a individului care îi furnizează energie, îi schimbă şi îi direcţionează comportamentul/activitatea în sensul îndeplinirii obiectivelor propuse[10] Această stare apare în cadrul proceselor interioare şi exterioare individului, prin care acesta percepe că este adecvat să urmeze un anumit curs al acţiunii direcţionat spre îndeplinirea unui/unor obiectiv/obiective specifice şi persistente [11]. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri - nevoi, dorinţe, aşteptări, idealuri, convingeri, interese, intenţii, tendinţe şi, în general, toate categoriile conceptuale similare, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate - care conduc la manifestarea unor atitudini şi realizarea unor acţiuni. În general, nevoile exprimă diferenţele/deficienţele resimţite de individ între ceea ce este şi are la un moment dat şi ceea ce ar dori să fie sau să aibă la modul ideal[11]. Nevoile acţionează în sensul reducerii acestor diferenţe, deci a motiva indivizii înseamnă a-i determina să simtă că vor câştiga ceva prin comportamentul şi acţiunile lor. Caracteristici ale motivaţiei [2] - este un fenomen individual, reflectând unicitatea fiecărei personalităţi în parte - este o condiţie internă a individului care nu poate fi observată direct şi care nu poate fi izolată de celelalte caracteristici ale individului; de aceea, cele mai multe dintre analizele cu privire la motivaţie implică construcţia de modele şi utilizarea de termeni care descriu procese ce nu au fost observate niciodată, ci numai implicate prin intermediul studiului altor factori, cum ar fi comportamentele şi acţiunile umane

42

este un factor determinant al comportamentului (a nu se confunda cu comportamentul!): este intenţionat, are drept consecinţă comportamente care sunt rezultatul unor alegeri conştiente, iar rezultatul este întotdeauna o activitate; - este un concept complex, care implică: factori care energizează indivizii pentru a acţiona; alegerea comportamentelor; alegerea gradului de persistenţă şi intensitate a comportamentelor; - comportamentele iniţiate prin motivaţie sunt direcţionate spre îndeplinirea unor obiective; rezultă o orientare selectivă în relaţie cu trebuinţele sau intenţiile actuale şi cu "atractivitatea scopurilor sau rezultatelor", denumită de Victor Vroom valenţă; în funcţie de felul valenţelor şi de necesităţile predominante ale individului, se pot crea diferite situaţii de conflict motivaţional atunci când trebuie ales între mai multe obiective cu valenţe pozitive şi de intensitate egală sau negative şi de intensitate egală sau simultan pozitive şi negative; în astfel de situaţii, comportarea individuală diferă în corelaţie cu raportul dintre tendinţa de a realiza succes şi dorinţa de a evita eşecul, perceperea şanselor de a obţine rezultatele dorite jucând un rol important; - obiectivele nu controlează comportamentele, ci le influenţează, dând individului direcţie şi sens în încercarea de a satisface nevoi identificate (personale sau/şi organizaţionale); oricare ar fi obiectivele, acestea sunt atractive numai în măsura în care au potenţialul de a satisface nevoi; - odată ce o nevoie este satisfăcută, apare imediat o altă nevoie, astfel încât dezvoltarea individului este un şir nesfârşit de acţiuni orientate spre satisfacerea de nevoi percepute. Surse motivaţionale: - factorul ereditar - organismul posedă mecanisme înnăscute de declanşare a proceselor de energizare şi orientare către un scop[8], care îi asigură supravieţuirea prin adaptare la mediu; datorită moştenirii filogenetice toate formele superioare ale motivaţiei le implică şi pe cele inferioare; - structurile cognitive - se formează în cadrul proceselor de învăţare şi capătă o formă din ce în ce mai amplă în cursul dezvoltării individului şi a relaţiilor dinamice pe care le presupune; - dezvoltarea conştiinţei de sine ca parte integrantă a personalităţii; - dezvoltarea continuă a nivelului de aspiraţie şi exigenţă pe linia autorealizării, ca expresie a relaţiilor individ-colectivitate; - raportul între nevoi, obiective/stimulente, aşteptări şi comportamente - determină procesul de bază al motivaţiei (Figura 21.1.)[2] Motivaţia are semnificaţia voinţei de a realiza. Este una dintre cele mai importante sarcini ale managerului deoarece performanţa unui angajat depinde direct de abilităţile, gradul de motivare şi rolul pe care îl acesta îl joacă în organizaţie. Problema managementului este punerea de acord a trebuinţelor şi intereselor personale, ca substrat al implicării, cu oportunităţile mediului, ceea ce înseamnă a găsi şi/sau a realiza acel mediu de muncă capabil să producă oportunităţi specifice cu care să satisfacă nevoile fiecărui subordonat prin: structura sistemului de recompense; remodelarea sarcinilor; muncă atractivă; sinceritate; fluenţă în comunicare etc. (Figura 21.2.)[6] Referitor la procesele de muncă, s-a pus problema intensităţii optime a motivaţiei ca reflex la încercările exterioare arbitrare de submotivare sau supramotivare, mai ales a importanţei intensităţii motivaţiei în realizarea unui nivel ridicat de performanţă. Prea puţină motivaţie duce la inerţie, prea multă la dezechilibru, explicat prin restrângerea interesului pentru informarea în alte domenii decât cel motivat (Figura 21.3.)[6]
-

43

Stare Stare ideală ideală Nevoi Nevoi identificate identificate Stare Stare tensionată tensionată Stare Stare reală reală

Obiective Obiective sau sau stimulente stimulente

Re-evaluarea obiectivelor Re-evaluarea comportamentelor

Aşteptări Aşteptări comportamencomportamentele vor conduce tele vor conduce la atingerea la atingerea obiectivelor? obiectivelor? ComporComportamente tamente Auto control
Obiectivele au fost atinse? Controlul rezultatelor

Energizare Energizare interioară interioară

Nevoile au fost satisfăcute?

Re-evaluarea nevoilor

Figura 21.1. Procesul de bază al motivaţiei

Identificarea necesităţilor membrilor organizaţiei

Diagnoza mediului organizaţiei

Realizarea acordului între necesităţile angajaţilor, mediul şi obiectivele organizaţiei

Figura 21.2 - Relaţia între management şi motivaţie
P E R F O R M A N Ţ Ă

înaltă

scăzută submotivare

MOTIVAŢIE

optim

supramotivare

Figura 21.3. Relaţia motivaţie - performanţă Structura optimală a motivaţiei în muncă se poate determina în funcţie de poziţia muncii în ansamblul valorilor sociale (plan macrosocial) şi de poziţia muncii în sistemul de

44

aranjaţi într-un mediu structurat.4. este un sistem social integrat şi coordonat. este comunicarea interumană.)[6]: Structuri cognitive Filogeneză Dezvoltare Eu-l Aspiraţii de autorealizare Poziţia muncii în ansamblul valorilor sociale Poziţia muncii în sistemul individual de valori SURSE Structură MOTIVAŢIE Intensitate Activizare generală nespecifică EDUCAŢIE PERFORMANŢĂ SATISFACŢIE MANAGEMENT Orientare selectivă REALIZAREA OBIECTIVELOR Figura 21. comportament primar necesar în orice proces de organizare a sistemelor sociale. inclusiv. Astfel. bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac parte din sistem. în care motivaţia are un rol esenţial.4. în limitele parametrilor de performanţă stabiliţi. Există trei componente majore ale fiecărei organizaţii: . în care realizarea obiectivelor comune. Motivaţia în muncă la nivel individual La nivel de organizaţional.5)[6]: Se observă deci că o organizaţie este mai mult decât o colecţie de indivizi. determinând întregul.valori al individului. prin acţiune concertată.structura . motivaţie şi performanţă.oamenii.oamenii sunt plasaţi în diferite poziţii în legătură cu funcţiile care trebuie îndeplinite pentru a produce bunuri şi/sau servicii . a satisfacţiei în muncă (Figura 21. comunică unul cu altul pentru a acţiona împreună în vederea realizării unui scop comun 45 .procesele . se evidenţiază o relaţie directă între comunicare.oamenii . dificultatea constă în a transpune modelul individual la nivelul întregului sistem pentru a crea un CONTINUUM MOTIVAŢIONAL care să conducă la realizarea performantă a obiectivelor organizaţiei (Figura 21. concomitent cu ponderea diferiţilor factori interni şi externi în obţinerea stării globale de satisfacţie şi.“pietrele de temelie” . nu poate avea loc decât dacă este realizat continuumul motivaţional la nivelul întregului sistem. Mediul prin care relaţiile interdependente între membrii organizaţiei sunt stabilite şi menţinute.

convingerile. idealurile sau interesele. care. Aici intervine rolul motivaţiei.). tiv învă aţiei. ţare OAMENI MEDIU INTERN Figura 21. Este cert că fără comunicare nu se poate imagina nici un fel de activitate. grijă pentru problemele personale ale fiecărui individ etc. sistemul de recompense aplicat. energizând indivizii şi direcţionându-le necesităţile. iar reţeaua devine un sistem: organizaţia. încrederea în propria persoană (prin stimularea competiţiei. Continuum-ul motivaţional în organizaţii 46 . în scopul de a construi semnificaţii comune. atunci se impune ca procesul de comunicare să fie eficace.5. Din punct de vedere managerial. social şi cultural care să satisfacă toate categoriile de nevoi şi interese ale angajaţilor. oamenii devin organizaţi. Deci. Pentru ca rezultatele să corespundă standardelor de performanţă impuse. posibilitatea de a participa la Pro p com agar unic ea mo are. poate determina implicarea lor integrată în realizarea scopului comun. oamenii creează organizaţii. implicarea impune crearea unui mediu ambiant fizic. psihic.MEDIU EXTERN IVE E CT OBI Sistem în starea II Sistem în starea I Dinamica sistemului SUBSISTEME Automotivarea managerilor UNITĂŢI/ECHIPE Motivarea subordonaţilor Sin t în c eză m o obi oncord tivaţi ecti o vele anţă c nală sist u emu l ui După stabilirea unei reţele de relaţii interpersonale ce leagă funcţiile şi sarcinile necesare îndeplinirii scopului comun. Deci. managementul trebuie să furnizeze subordonaţilor: încredere în valoarea muncii lor. dacă oricum se produce un consum de energie. comunicând într-un cadru motivaţional integrat.

luarea deciziilor şi a lucra în echipă. deoarece omul este un sistem limitat.“crearea” de nevoi la nivel individual (în concordanţă cu obiectivele organizaţiei) crearea de oportunităţi pentru satisfacerea nevoilor deja percepute de angajaţi. . în momentul în care o nevoie este satisfăcută.există o gamă mai mare de posibilităţi pentru a satisface nevoile de nivel superior decât pe cele de nivel inferior. apare altă nevoie care trebuie satisfăcută. managerii au la dispoziţie două căi pentru a stimula creşterea performanţelor organizaţionale prin motivarea angajaţilor: .2. clasificarea nevoilor umane este indispensabilă.1. În acest mod.6. . 47 . Poate cea mai populară dintre teoriile de conţinut ale motivaţiei. Teorii ale motivaţiei aplicate în management Teorii de conţinut . Oricare ar fi calea de abordare a problemei. descriu ce vor şi ce au nevoie angajaţii şi ce mijloace se pot utiliza pentru a-i energiza Teorii de proces . etc. 21. descriu cum se poate utiliza cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor angajaţilor pentru a direcţiona adecvat comportamentul acestora 21. Teoriile de conţinut ale motivaţiei De vreme ce comportamentele umane sunt direcţionate spre îndeplinirea de obiective care trebuie să satisfacă diverse nevoi ale indivizilor. • • 21. continuumul motivaţional devine manifest în întreaga organizaţie.se concentrează pe procesele mentale care transformă forţa motivelor în modele specifice de comportament[11]. ierarhizate după importanţă (Figura 21. dinamica unei necesităţi este influenţată de dinamica celorlalte necesităţi. iar crearea şi dezvoltarea unui astfel de cadru devine o premisă esenţială pentru realizarea unor nivele înalte de performanţă. ei sunt motivaţi de nevoi nesatisfăcute (o nevoie satisfăcută nu determină acţiune).oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi. nu se poate concentra simultan asupra satisfacerii tuturor necesităţilor.motivele sunt foarte complexe şi nu acţionează izolat: întotdeauna există o serie de motive care acţionează simultan. Ierarhia necesităţilor (Abraham Maslow) Maslow a dezvoltat conceptul de ierarhie a necesităţilor[2] ca reacţie la abordările economice şi mecaniciste ale psihologiei antebelice.2. iar acest sentiment este elementul real al motivaţiei.1.). astfel încât individul rămâne într-o stare de motivare permanentă. Fiecare angajat are astfel posibilitatea să obţină un puternic sentiment al realizării. . Teoria lui Maslow se bazează pe următoarele prezumţii: . .în general. ierarhia necesităţilor a fost aplicată extensiv în organizaţii în ciuda criticilor severe care i-au fost aduse ulterior.fiecare individ are o serie de nevoi.2. în consecinţă.se concentrează pe nevoile şi dorinţele indivizilor ca impuls principal pentru obţinerea de comportamente motivate[11]. posibilitatea de a comunica direct şi continuu cu toate “punctele reţelei” în funcţie de nevoile concrete determinate de îndeplinirea sarcinilor. nevoile de rang inferior trebuie parţial satisfăcute înainte ca cele de ordin superior să se reflecte în comportamente. iar teoriile motivaţionale de conţinut se bazează pe astfel de clasificări. toate categoriile de nevoi influenţează comportamentul individual în sensul orientării şi mobilizării spre satisfacerea lor.

Sunt legate de atingerea gradului de încredere şi respect pe care un individ îl doreşte pentru sine şi vrea să-i fie acordat şi de alţii. această categorie de necesităţi este asociată cu banii. în general. nevoile de rang superior sunt relativ neimportante deoarece cea mai mare parte din energie este consumată pentru satisfacerea nevoilor de bază. pentru indivizii a căror nevoi de bază nu sunt satisfăcute. îmbrăcăminte etc. ÎMBRĂCĂMINTE. Se manifestă în familie. “A fi tot ce pot să fiu” APARTENENŢĂ PRIETENIE AFECŢIUNE RELAŢII CU ALŢII ACCEPTAREA DE CĂTRE UN GRUP SIGURANŢĂ SECURITATE STABILITATE PACE NECESITĂŢI FIZIOLOGICE APĂ. SEX Figura 21. Nevoi sociale sau de apartenenţă. Nevoi de stimă. necooperante sau chiar ostile. banii pot juca un rol important pentru satisfacerea necesităţilor de la oricare dintre nivelele ierarhiei. 48 . ADĂPOST.factorul intern al auto-percepţiei şi factorul extern al recunoaşterii şi acceptării de către alţii . deoarece oamenii au nevoie să se asigure că valorile şi credinţele lor personale sunt aprobate şi susţinute. de aceea oamenii le vor resimţi cu aceeaşi intensitate ca şi lipsa hranei. Dar nu banii în sine. Piramida necesităţilor . Dar. Motivaţia individuală implică dezvoltarea de mecanisme de protecţie faţă de ameninţări diverse. Acest tip de nevoi pot fi satisfăcute numai prin legături directe între indivizi sau între indivizi şi grupuri. În viziunea lui Maslow. Nevoi de siguranţă. AER. adăpost. Nevoile sociale sunt extrem de puternice.6. Acest tip de nevoi pot fi satisfăcute prin îmbogăţirea cunoştinţelor.Abraham Maslow Necesităţi fiziologice. indivizii utilizează banii pentru a-şi satisface nevoile de bază: hrană. Se referă la protecţia faţă de ameninţările din mediul extern. De asemeni. dezvoltarea de abilităţi. ci încredinţarea că s-au luat măsurile de precauţie necesare pentru a minimiza riscurile[2]. În acest sens. iar dacă nu sunt satisfăcute. ci potenţialul lor de cumpărare satisface nevoile psihologice ale indivizilor. HRANĂ. alte categorii de nevoi devin mai importante. Nu reclamă siguranţă absolută. îndeplinirea cu succes a unor sarcini etc. În cadrul muncii. cum ar fi accidentele. această categorie de nevoi se adresează factorilor legaţi de securitatea muncii şi siguranţa postului. pot genera comportamente antagoniste. bolile sau alte evenimente cu grad mare de incertitudine. extinzânduse apoi în cadrul grupurilor sociale şi de muncă. odată nevoile de bază sunt relativ bine satisfăcute. Satisfacerea nevoilor de stimă implică doi factori principali . În societatea modernă.AUTOREALIZARE STIMĂ AUTO-STIMĂ RECUNOAŞTERE RESPECT dezvoltare personală independenţă creativitate exprimare etc.şi.

funcţionarea. după satisfacerea celor fiziologice. determinată de un ansamblu de nevoi specifice şi este dinamică (la momente diferite oamenii se află la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor) . iar influenţa lor asupra comportamentelor este foarte puţin cunoscută[2] Mulţi indivizi nu ajung niciodată la acest nivel deoarece nu-şi pot satisface în mod adecvat nevoile de pe nivelele anterioare ale ierarhiei lui Maslow. menţionarea numelui şi a realizărilor în publicaţiile firmei. vor să-şi utilizeze capabilităţile la întregul potenţial şi sunt preocupaţi permanent de dezvoltarea personală. sunt simultan parţial satisfăcuţi în privinţa nevoilor de bază şi parţial nesatisfăcuţi în privinţa lor" (Maslow) Implicaţii în management: . "mulţi membri ai societăţii noastre.nevoi de auto-realizare . Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute.oportunităţi (educaţie continuă şi training. dezvoltarea prieteniei profesionale.salariu adecvat. cu permisiunea managementului.regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. locuinţe de serviciu . se pare că nu există o regulă specială pentru apariţia unui anumit tip de nevoi. stimularea creativităţii. alocaţii pentru îmbrăcăminte. titluri şi grade în cadrul organizaţiei .nevoi de stimă . şomaj). Sunt greu de identificat şi analizat.) . recunoaşterea publică a meritelor personale. aniversări etc. dezvoltarea carierei etc.).managerii trebuie să identifice la nivelul fiecărui subordonat cea mai importantă nevoie şi să coreleze satisfacerea acesteia cu performanţa dorită .promovări. corespunzătoare nivelelor ierarhiei lui Maslow: . activităţi de recreere în grupuri (echipe sportive artistice etc.are ca rezultat sentimente de independenţă şi încredere. indivizii se simt neajutoraţi şi dezvoltă complexe de inferioritate.salariu garantat. odată cu satisfacerea nevoilor fiziologice. care sunt normali. Limitele teoriei: . Oamenii care ating acest nivel percep realitatea cu acurateţe. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de această teorie. ritualuri (petreceri. acordarea unor simboluri de statut (birou separat. hrană gratuită.lucru în echipă. care pot să conducă la pasivitate şi apatie. responsabilitate. şanse de avansare.managerii trebuie să ţină seama că motivaţia este personalizată. asigurarea securităţii muncii. autonomie. sunt capabili să se accepte pe ei înşişi şi pe ceilalţi.). siguranţa postului . asigurări medicale. mediu de muncă ergonomic.nu s-a confirmat că. Nevoi de auto-realizare. fiind legate în special de noţiunile de competenţă şi realizare. muncă interesantă. asigurări sociale (pensii.managerii sunt responsabili de crearea climatului în care angajaţii îşi pot maximiza potenţialul.nevoi de apartenenţă .nevoi de securitate . a grupurilor informale. sunt creativi. maşină din partea firmei etc.). creşterea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal şi scăderea productivităţii Practici utilizate de manageri pentru satisfacerea nevoilor angajaţilor. Aceste nevoi se referă la dezvoltarea întregului potenţial uman şi pot fi satisfăcute în diverse moduri. 49 . lipsa oportunităţilor legate de muncă prin care să se satisfacă nevoile angajaţilor va conduce la frustrare.nevoi fiziologice . .

Clyton Alderfer Teoria lui Alderfer reprezintă o modificare a teoriei lui Maslow.sunt necesare pentru supravieţuire şi sunt echivalente. 50 .Relatedness . restrângând numărul nivelelor de ierarhizare a necesităţilor la trei (Figura 21.se referă la necesitatea de a interacţiona cu alţii şi sunt echivalente cu treapta a treia a ierarhiei lui Maslow împreună cu o parte din necesităţile de stimă: nevoi sociale şi de afiliere. Nevoi de Relaţonare (Relatedness).7)[11] DA Concentrare continuă pe nevoile perpetue de creştere Nevoile de creştere sunt satisfăcute? NU Importanţa nevoilor de creştere este resimţită? DA NU Nevoile de relaţionare sunt satisfăcute? Regres şi concentrare pe nevoile de relaţionare Regres şi concentrare pe nevoile de existenţă Importanţa nevoilor de relaţionare este resimţită? Nevoile de existenţă sunt satisfăcute? NU Concentrare continuă pe nevoile de existenţă Importanţa nevoilor de existenţă este resimţită? Figura 21. Teoria ERG (Alderfer) - - Nevoi de Existenţă (Existence) . cu primele două nivele ale piramidei lui Maslow: nevoi fiziologice de bază şi nevoi de protecţie faţă de pericolele potenţiale provenite din mediul fizic.Teoria ERG (Existence .Growth) . precum şi nevoi de respect şi apreciere pozitivă din partea altora. în general.7.

în viziunea lui Alderfer. Teoria ERG este mai puţin restrictivă şi mai realistă ca teoria lui Maslow şi reflectă mai bine realităţile din mediul organizaţional. Diferenţele dintre teoria lui Alderfer şi ierarhia lui Maslow nu se limitează la numărul diferit de nivele sau la suprapunerea imperfectă a categoriilor de necesităţi. un individ frustrat pentru că nu a fost promovat sau pentru că nu a avut acces la o activitate mai interesantă poate simultan să ceară un salariu mai mare şi să piardă vremea în discuţii cu colegii. mai degrabă. Având în vedere că această teorie reprezintă o variantă perfecţionată a ierarhiei lui Maslow.absenţa factorilor de igienă (extrinseci muncii) produce insatisfacţie. Cele două categorii de factori nu trebuie privite ca opuse. în corelaţie cu satisfacţia sau insatisfacţia pe care o induc (Figura 21. . Teoria celor "doi factori" (Two factor theory . Mai mult. De exemplu. .cu cât o necesitate este mai puţin satisfăcută. jucând rol de compensare. în motivarea unui individ pot fi dominante. imposibilitatea de a satisface nevoile de pe un anumit nivel. care pentru Herzberg sunt de importanţă egală în cadrul următorului mecanism: . simultan. reflectă nevoia de a dezvolta şi a realiza potenţialul propriu. la un moment dat. cu cât nivelele superioare (R şi G) sunt mai puţin satisfăcute. ci. nivelul inferior va căpăta importanţă. ca având roluri diferite. legată de funcţionarea sa ca sistem biologic şi de natura sa psiho-socio-culturală. ABSENŢĂ FACTORI DE PREZENŢĂ IGIENĂ politicile şi administrarea firmei suprevegherea relaţiile cu colegii condiţiile de muncă salariul securitatea postului realizări recunoaştere munca însăşi responsabilitate avansare oportunităţi de creştere PREZENŢĂ FACTORI MOTIVATORI }| ABSENŢĂ 51 factorI EXTRINSECI factorI INTRINSECI . ceea ce este o revenire la nivelul nevoilor de existenţă. Astfel. acestea vor creşte în intensitate. Trebuie ţinut cont însă de mecanismele explicate de Alderfer pentru a realiza combinaţiile adecvate.nivelul inferior (E) este cu atât mai mult dorit.Frederick Herzberg) Teoria celor doi factori se bazează pe faptul că oamenii sunt satisfăcuţi de lucruri care îi fac să se simtă bine atunci când muncesc. mai multe clase de nevoi. Deşi teoria sugerează că satisfacerea nevoilor de pe un nivel va conduce în mod normal la dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior. nu este întotdeauna necesar ca necesităţile să fie satisfăcute progresiv. cu atât motivaţia este mai puternică. prezenţa acestor SENTIMENTE DE lipsa insatisfacţiei. dar au aversiune faţă de lucrurile care îi fac să se simtă rău. dar prezenţa lor reprezintă o sursă puternică de satisfacţie. Astfel.se află la nivelul cel mai înalt şi cuprind o parte din nevoile de stimă împreună cu nevoile legate de auto-realizare. conduce la regres pe un nivel inferior şi concentrarea atenţiei pe acel nivel. dar nu generează satisfacţie factori conduce la SITUAŢIE SENTIMENTE DE NEUTRĂ . Herzberg evidenţiază două categorii distincte de factori ce afectează individul în timpul muncii. aplicaţiile în management sunt similare. manifestată pe o perioadă îndelungată de timp.necesităţile de ordin superior (R şi G) cresc în intensitate pe măsură ce nivelul inferior (E) este satisfăcut. iar pe măsură ce nevoile vor fi satisfăcute. Cadrul teoriei se bazează pe următoarele premise: .Nevoi de Creştere (Growth). pune totuşi şi problema importantă a nevoilor care rămân nesatisfăcute. Pornind de la ideea că omul are o natură dublă. În viziunea lui Alderfer nivelele sunt mai mult elemente ale unui continuum decât categorii discrete.8)[10].INSATISFACŢIE motivatori/de creştere (intrinseci muncii) nu SATISFACŢIE mod absenţa factorilor este asociată în necesar cu insatisfacţia. dacă apar insatisfacţii şi frustrări la un nivel.

• îndrituire . trebuie să facă munca mai semnificativă şi să furnizeze recompense adecvate fiecărui individ. Calitatea lor se remarcă doar imediat după efectuarea unei schimbări: oamenii pot fi nefericiţi datorită mizeriei de la locul de muncă sau salariului mic. cum ar fi: • îmbogăţirea muncii . recunoaştere.angajaţii trebuie să perceapă şi să creadă că sunt “proprietarii” deciziilor care îi afectează şi a sarcinilor pe care le îndeplinesc. devin rapid “normale” şi nimeni nu se mai bucură în mod special de prezenţa lor. Teoria "celor doi factori" (Herzberg) Factori de igienă. deci ceea ce poate reprezenta un factor de igienă pentru unul. • echipe auto-conduse . ceea ce a condus la conceptul de îmbogăţire a muncii.Figura 21. care tind să lege gradul de satisfacţie în muncă de realizarea de performanţe înalte. • program de muncă flexibil • rotaţia posturilor 52 . responsabilitate. se utilizează tehnici specifice. Sunt în relaţie cu lucrurile exterioare (extrinseci) sau au un caracter ambiental. în special atunci când este implicat moralul angajaţilor. dar în multe cazuri. interesantă. importantă. individualizată. Sunt legaţi de munca însăşi (intrinseci).echipe de profesionişti capabile să funcţioneze independent. dar cu greu liniştea şi igiena sau banii pot să facă pe cineva fericit. concentrarea pe factorii de igienă este inoperantă .8. în măsura în care oferă confort. dacă managementul doreşte îmbunătăţirea satisfacţiei în muncă.munca trebuie să fie variată. Implicaţii în management: . Teoria lui Herzberg o serie de limitări legate în special de metodologia de cercetare şi de faptul că personalităţile oamenilor sunt unice. promovare şi creştere personală.satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru mentenanţa şi retenţia resurselor umane în cadrul firmei. poate fi factor motivator pentru altul. fapt care conduce la concluzia că. Spre deosebire de teoreticienii aparţinând curentului "relaţiilor umane". Factori motivatori. Condiţiile "exterioare". Herzberg crede că realizarea de rezultate performante este o sursă majoră de satisfacţie în sine.motivaţia poate fi stimulată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunităţi de realizare.

relaţii interpersonale frecvente şi de bună calitate (stabilesc şi întreţin relaţii strânse cu alţii.afiliere de siguranţă . În cadru organizaţional. cât şi pozitiv deoarece orientarea lor este pe sarcini şi performanţă şi nu pe persoane Implicaţii în management ale nevoii de afiliere: . managerii care au nevoi pronunţate pentru afilierea de siguranţă evită să furnizeze angajaţilor feedback negativ atunci când ar fi necesar de teama deteriorării interacţiunilor cu cei în cauză . potrivit demonstraţiilor lui McClelland[10].) Se pot identifica două categorii de necesităţi de afiliere în organizaţii: . sisteme de recompense care vizează prioritar mulţumirea şi nu performanţa etc. acest tip de afiliere îşi are originea într-un sentiment de insecuritate individuală şi se manifestă printr-un comportament plin de amabilitate faţă de toată lumea. până la calitatea mediului de muncă Teoria nevoilor învăţate (David C. chiar dacă relaţiile specifice de muncă ar reclama manifestarea altor atitudini. angajaţii îşi pot satisface nevoile de afiliere prin [2] . indivizii sunt consideraţi parteneri în rezolvarea problemelor. iar concentrarea este pe problemă şi nu pe persoană.managerii cu nevoi de afiliere de siguranţă sunt mai puţin eficienţi decât cei cu nevoi de afiliere de interes . de la oportunităţi de realizare. care evoluează în timp Deoarece.acţiuni cu caracter general de îmbunătăţire a “serviciilor” oferite de firmă angajaţilor. compromisuri incompatibile cu postul. managerii de acest tip sunt deschişi relaţiilor interpersonale.aprobare din partea colegilor şi a managerilor . 53 . dorinţa de realizare trebuie dublată şi de dorinţa de putere. Nevoia de afiliere. fiind preocupaţi permanent de evitarea conflictelor. McClelland) Premise: . acestea nu pot fi ierarhizate în mod static ca în cazul teoriilor lui Maslow şi Alderfer.anumite nevoi individuale sunt o reflecţie a valorilor culturale ale societăţii şi sunt învăţate încă din copilărie[11] . relaţiile interpersonale au un caracter defensiv.orice individ prezintă o mixtură specifică de necesităţi foarte puternice de Afiliere. . dar nu evită să ofere atât feedback negativ. Determină preocuparea dominantă a individului pentru iniţierea şi menţinerea de relaţii sociale în vederea obţinerii acceptării şi integrării în grupuri. nevoile de afiliere.afiliere de interes .acceptarea dorinţelor grupului de muncă şi a managerilor (evită să devină şefi deoarece le place mai mult să fie membri ai unui grup decât leaderi) .ajutor şi sprijin acordat altora .derularea activităţilor de serviciu la domiciliu. putere şi realizare sunt învăţate. le place să fie mentori şi să-i înveţe pe alţii etc.indivizii stabilesc relaţii cu alţii din motive de auto-protecţie.relaţiile între angajaţi se stabilesc într-o manieră compatibilă cu cerinţele îndeplinirii obiectivelor: conflictele nu sunt evitate cu orice preţ.pentru obţinerea succesului.implicarea de la distanţă . fapt care generează sprijin şi cooperare. se integrează uşor în grupuri şi participă cu plăcere la activităţi de grup. Putere şi Realizare . prezenţa fizică a angajatului în cadrul firmei este extrem de limitată.sentimentele de insecuritate trădate de nevoia afilierii de siguranţă pot avea consecinţe negative: pierderea credibilităţii. schimbul de informaţii se realizează prin Internet • calitatea vieţii angajatului .

Managerii care adoptă acest stil conduc prin dominare. acapararea resurselor şi a avantajelor în interes personal şi dezvoltarea de relaţii de tip dominanţă-submisie. identificate de McClelland ca "Putere personală" ("asupra altora") şi "Putere socială" ("împreună cu alţii"). Stilul "Putere socială". impunându-şi cu uşurinţă punctele de vedere. deci sunt preocupaţi mai mult de problemele organizaţiei în relaţie cu îndeplinirea obiectivelor stabilite decât de interesele personale.. Acest tip de manageri au următoarele caracteristici: se simt responsabili pentru dezvoltarea unei organizaţii eficace sunt dispuşi să-şi sacrifice o parte a interesului personal pentru bunăstarea organizaţiei cred că oamenii trebuie să primească recompense adecvate/juste pentru efortul depus sunt maturi şi acceptă sfaturi Implicaţii în management ale nevoii de putere: Motivaţia pentru putere nu este "bună" sau "rea" în sine. Alte conotaţii negative ale acestui stil se referă la agresivitate. Doresc loialitate pentru organizaţie şi stimulează interesul angajaţilor pentru scopuri şi obiective de grup şi pentru crearea de mecanisme care să mobilizeze şi să dea membrilor grupului sentimentul forţei şi competenţei de care au nevoie pentru realizarea obiectivelor. autoritari. De asemeni. sunt buni vorbitori. De exemplu. Se referă la necesitatea resimţită de oameni de a controla activităţile altora şi determină preocupări accentuate pentru exercitarea de influenţă. În termenii cei mai simpli. managerii trebuie în primul rând să o identifice 54 . Ei sunt capabili să-i inspire pe angajaţi pentru a genera sentimente de loialitate. De asemenea. Pot apare situaţii dificile din cauza variaţiilor individuale ale nevoii de putere. iar unii dintre cei care urmăresc poziţii înalte. îşi concentrează eforturile pentru a-i influenţa pe angajaţi să se implice în îndeplinirea performantă a sarcinilor care le revin şi nu încearcă să domine pentru a obţine "supunere" faţă de propria persoană. dar se amestecă prea mult în modul de îndeplinire a sarcinilor din nevoia de a domina. Ei sunt altruişti. "obiectivul motivaţiei pentru putere este de a simţi puterea". • să li se delege sarcini de orientare şi socializare pentru că sunt buni camarazi şi mentori . nu utilizează puterea în mod eficace. Stilul "Putere personală". Indivizii cu nevoi puternice de putere caută poziţii de conducere. Pentru a putea satisface nevoia de putere a angajaţilor. puternici. Pentru managerii care folosesc puterea socială organizaţia este mai importantă ca indivizii care o alcătuiesc. manifestările de loialitate ale angajaţilor trebuie direcţionate către manager personal şi nu către organizaţie. nu toţi doresc să deţină multă putere. Nevoia de putere.subordonaţilor cu nevoie de afiliere pronunţată trebuie: • să li se asigure posibilitatea să facă parte dintr-o echipă pentru că în aceste cazuri satisfacţia în muncă derivă din calitatea percepută a interacţiunilor. tranşanţi. S-ar putea să neglijeze responsabilităţile pe care le au faţă de organizaţie pentru a se concentra pe necesitatea de a ocupa o poziţie superioară în cadrul ierarhiei.Motivaţia pentru putere generează două stiluri de management distincte. • să li se ofere recunoaştere şi preţuire. Modul în care este satisfăcută nevoia de putere este însă o problemă extrem de delicată pentru organizaţii deoarece influenţează semnificativ calitatea relaţiilor umane. pragmatici. cred în principii etice (tratament egal pentru toţi membrii grupului/organizaţiei) şi sunt interesaţi în disciplină.- nevoia de afiliere de interes promovează comunicarea în ambele sensuri şi munca în grup şi măreşte şansele de a lua decizii mai performante . mai mult decât de la conţinutul activităţii în sine.

din această cauză acceptă sau stabilesc obiective relativ dificile şi incitante. Indivizii care manifestă o nevoie pronunţată de realizare (de exemplu. Implicaţii în management ale nevoii de realizare: . dar nu nerealiste (obiectivele prea ambiţioase au un grad prea mare de risc. ceea ce înseamnă că pot exista momente când unul din stiluri devine dominant. cu grad înalt de risc şi şanse limitate de feedback rapid. în general. deci recompensele nu sunt considerate esenţiale pentru acest tip de motivaţie. Mai mult. în cazul în care trebuie să lucreze în grup (afilierea nu se face pe bază de prietenie). teamă pronunţată de eşec . consecvent şi lipsit de conotaţii emoţionale. 55 . ci a banilor ca simbol al succesului. adoptând de obicei "calea de mijloc". ci preferă situaţiile în care pot avea influenţă şi control direct asupra rezultatelor. divergente în raport cu nevoia de realizare. care implică o doză de risc calculat şi probabilitate mare de îndeplinire cu succes a obiectivelor. alte atribute. predomină celălalt stil.şi să determine capacitatea fiecărui individ de a o utiliza adecvat în cazul când accede la poziţii de putere. chiar dacă. Această abordare a fost denumită realism agresiv[2] Mai mult. cât şi cea informală pot satisface nevoia de putere. . în cea mai mare parte a contextelor şi situaţiilor. s-a demonstrat că întreprinzătorii manifestă nivele înalte ale acestei nevoi) au o dorinţă puternică de autonomie. tipul de putere este la rândul său influenţat de context şi situaţie.planificarea trebuie să creeze cadrul care să stimuleze comportamentul orientat pe realizare prin fixarea de obiective clare şi explicite.nivel ridicat al responsabilităţii personale pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor. îşi fixează obiective cu grad înalt de responsabilitate. . înfruntă cu plăcere competiţia. Tipul de putere utilizat în stilul de conducere influenţează performanţele şi obiectivele organizaţiei dacă se are în vedere faptul că puterea socială este mai adecvată pentru realizarea de performanţe înalte decât puterea personală utilizată în mod tradiţional. pentru managerii la vârf.crearea unui climat organizaţional în care accentul se pune pe responsabilitatea personală a angajaţilor. managementul trebuie să furnizeze cu consecvenţă sprijin adecvat pentru realizarea obiectivelor şi feedback tangibil şi relevant cu privire la performanţele realizate. cercetările au evidenţiat că oamenii cu necesităţi accentuate de realizare prezintă următoarele caracteristici: [11] .tendinţa de a nu atribui valoare banilor în sine. atât autoritatea formală. Această nevoie dezvoltă dorinţa puternică pentru succes. De asemeni. cercetările au demonstrat că. îşi asumă riscul în probleme dificile şi preferă să lucreze ei înşişi pentru rezolvarea lor. sunt mai importante[11]. trebuie să se ştie că. Nevoia de realizare. indivizii din această categorie sunt mai preocupaţi de satisfacerea nevoii de realizare în sine decât de recompensele implicate. . Nu sunt însă nişte "jucători". compatibile cu capacităţile angajaţilor. iniţiativă în cercetarea şi analiza mediului în care acţionează în scopul de a identifica şi selecta obiective realiste. dorinţa de a primi feedback clar.feedback prompt şi obiectiv şi recompense adecvate pentru asumarea de responsabilităţi şi performanţe înalte. În termeni generali. în timp ce obiectivele prea modeste nu dau un sens al realizării) tendinţa de a lucra singuri în scopul de a-şi asuma responsabilitate totală pentru ceea ce fac alegerea de profesionişti ca parteneri. Totuşi. organizaţia va fi mai bine servită de manageri cu nevoi de afiliere de interes şi nevoi de putere socială. cum ar fi delegarea de responsabilitate şi autoritate sau implicarea în decizii pe termen lung. Deşi este motorul obţinerii de succese până la un anumit nivel. asumată autonom.

9) [10]. De exemplu. ceea ce conduce la ideea că s-ar putea face predicţii generale cu privire la factorii care îi pot motiva pe oameni. Deşi există similarităţi importante între diferitele tipuri/categorii de nevoi. MASLOW AUTOREALIZARE HERZBERG MUNCA ÎNSĂŞI RESPONSABILITATE AVANSARE etc. pentru foarte mulţi oameni [7]. deci nu trebuie utilizate independent. aceste teorii evidenţiază o serie de factori organizaţionali care ar putea motiva angajaţii. Trebuie să se ţină cont însă că nici una dintre teorii nu are în vedere diferenţele individuale. În realitate. Avându-se în vedere că ele s-au "născut" în America. munca este doar unul dintre mijloacele prin care îşi satisfac diversele categorii de nevoi.9. În sprijinul acestei idei se poate remarca faptul că toate aceste teorii subliniază rolul muncii ca modul cel mai important de a satisface nevoile umane. ci mai degrabă complementar şi/sau integrat în încercarea de a explica comportamentele angajaţilor şi a energiza în vederea realizării performante a obiectivelor.Integrarea teoriilor de conţinut ale motivaţiei Toate teoriile de conţinut se bazează pe prezumţia că motivaţia poate fi înţeleasă mai bine prin structurarea nevoilor umane înnăscute sau învăţate. Acest lucru nu numai că ignoră problema crucială a diferenţelor individuale. Comparaţie între teoriile de conţinut ale motivaţiei S-ar putea pune întrebarea: Care dintre aceste teorii este validă şi care nu? Răspunsul cel mai simplu este că nici una dintre teorii nu este inerent adevărată sau falsă[11] şi nici una nu trebuie privită ca o descriere completă a nevoilor umane. totuşi fiecare teorie prezintă o viziune proprie cu privire la gradul de importanţă a nevoilor identificate (Figura 21. se poate remarca cu uşurinţă influenţa culturală asupra formulării lor. Mai mult. unde munca şi ce este în afara ei sunt două elemente puternic dihotomice. ci ignoră şi efectele extrem de importante ale diferenţelor culturale la nivel naţional şi organizaţional. RECUNOAŞTERE ALDERFER McCLELLAND NECESTIMĂ SITĂŢI DE ORDIN AFILIERE SUPEŞI RIOR APARTENENŢĂ SOCIALĂ FACTORI MOTI VATORI CREŞTERE nevoia DE REALIZARE nevoia DE PUTERE NECESITĂŢI DE BAZĂ SECURITATE ŞI SIGURANŢĂ nevoi FACTORI de igienĂ CALITATEA RELAŢIILOR INTERPERSONALE SECURITATEA MUNCII RELAŢII nevoia DE AFILIERE EXISTENŢĂ CONDITII DE MUNCĂ SALARIU FIZIOLOGICE Figura 21. iar munca este plasată pe o treaptă foarte înaltă în ierarhia valorilor naţionale. care îşi pun amprenta în mod definitoriu pe configuraţia nevoilor la nivel de grup social. nu pot explica de ce doi oameni cu nevoi identice pot manifesta nivele diferite de intensitate şi 56 . aceste teorii nu sunt antagoniste. dar nu spun nimic despre mecanismele motivaţiei în sine. De asemeni.

multe aspecte ale motivaţiei sunt evidenţiate atunci când oamenii sunt conştienţi de motivele şi acţiunile lor. În acest sens. Aşa cum s-a precizat la punctul 21. este necesar ca informaţiile obţinute să fie utilizate de către manageri pentru direcţionarea acţiunilor în vederea îndeplinirii performante a obiectivelor. Teoriile de proces ale motivaţiei descriu cum pot fi utilizate informaţiile cu privire la nevoile angajaţilor pentru a-i direcţiona. intensitatea şi persistenţa comportamentelor şi pe interacţiunile dintre aceşti factori. concentrându-se pe factori care determină direcţia. probabilitatea ca acel comportament să se repete va scade. este responsabilitatea managerilor să creeze mecanismele şi mediul care să asigure concordanţă între satisfacerea nevoilor angajaţilor şi satisfacerea nevoilor organizaţiei.2. teoriile de proces ale motivaţiei se concentrează pe modul de iniţiere. înainte de descrierea acestora trebuie trecute în revistă o serie de elemente importante cu privire la contextul teoretic al învăţării.1.. şi îşi planifică activităţile în funcţie de aşteptările generate de rezultatele dorite. dacă se produc consecinţe nefavorabile care sunt contingente (urmează) unui anumit comportament. …Acelea care sunt însoţite sau urmate îndeaproape de disconfort … vor avea un grad mai mic de probabilitate să apară”[10]. În schimb. 21. comportamentul lor este rezultatul unor alegeri conştiente. . De asemeni. Se pot sublinia totuşi două categorii de implicaţii importante pentru management: . Un element comun important al acestor teorii este recunoaşterea faptului că. legea efectului subliniază că comportamentele sunt o funcţie a consecinţelor pe care le produc. În termeni simpli. precum şi de riscurile pe care acestea le implică.persistenţă în procesul pe care îl urmează pentru a le satisface. acelea care sunt însoţite sau urmate îndeaproape de satisfacţie … vor avea un grad mai mare de probabilitate să se repete. "Un angajat care are nevoi va acţiona pentru a le satisface"[10].” Din mai multe răspunsuri posibile la aceeaşi situaţie. iar comportamentul respectiv va fi evitat în viitor şi nu va deveni obicei. sarcină preluată de teoriile de proces ale motivaţiei. Ca parte a psihologiei cognitive[4] aceste teorii privesc motivaţia din perspectiva proceselor mentale care stau la baza comportamentelor umane complexe. unde învăţarea are un rol crucial. Teoriile de proces ale motivaţiei Consecutiv identificării nevoilor specifice ale angajaţilor ca factori de energizare. Astfel.atrag atenţia managerilor că nu există o reţetă ideală pentru proiectarea sarcinilor şi că o parte importantă a selecţiei personalului constă în a identifica acei indivizi ai căror nevoi sunt compatibile cu ceea ce oferă postul respectiv[10]. din cauza preferinţelor indivizilor pentru anumite rezultate în detrimentul altora.2. Cele două concepte centrale ale legii efectului sunt contingenţele şi consecinţele. dacă se produc consecinţe favorabile care sunt contingente (urmează) unui anumit comportament. Astfel. nu pot explica cum poate fi motivat un anume individ. (re)direcţionare şi încetare a comportamentelor generate de îndeplinirea unor obiective prestabilite. În practică se pot evidenţia două tipuri diferite de contingenţe între: -performanţă şi consecinţe . probabilitatea ca acel comportament să se repete va creşte.Ce nivel al performanţei trebuie atins pentru a merita consecinţele dorite? 57 . "Legea efectului".subliniază nevoia de a proiecta sisteme de recompense în corelaţie cu nevoile identificate ale angajaţilor. Condiţionarea Având în vedere că teoriile de proces ale motivaţiei implică procesele mentale care stau la baza comportamentelor.

F. Aplicarea legii efectului în organizaţii a condus la formularea teoriei condiţionării operante. dar omul este văzut similar sistemelor biologice mai puţin avansate. consecinţele acestuia satisfac complet nevoile individului. De exemplu.amplificatorii pozitivi .situaţii în care comportamentele nu sunt urmate de susţinere din partea mediului. ceea ce constituie un semn de întrebare şi conduce la precauţie în utilizarea ei. Teoria condiţionării operante se aplică în organizaţii în domeniul consolidării comportamentelor (teoria susţinerii)[10] Consolidarea comportamentelor organizaţionale se manifestă atunci când un manager asigură unui angajat ceea ce acesta doreşte sau are nevoie (sau suprimă ceea ce angajatului respectiv nu îi place sau îl deranjează). elogii sau salarii mai mari. pedepse . atunci când sunt suprimate. care conduc la obiceiuri adecvate în organizaţii. Pe acest tip de învăţare se bazează teoria lui Skinner. angajaţii continuă să muncească susţinut atât timp cât sunt susţinuţi pozitiv de recunoaşterea muncii lor.măresc frecvenţa răspunsurilor atunci când sunt absenţi sau reduc frecvenţa răspunsurilor atunci când sunt prezenţi. angajaţii răspund mai frecvent la solicitările managerilor atunci când absenteismul are ca efect "blocarea" salariului sau alte măsuri similare. Condiţionarea operantă sau învăţarea instrumentală este procesul prin care un comportament este alterat de consecinţele comportamentului. ceea ce 58 . întăresc legătura dintre anumite răspunsuri şi stimulul sau stimulii care le determină. se pot identifica patru categorii de elemente de consolidare (consecinţe): elemente de consolidare pozitivă (amplificatori pozitivi) . dorinţe. prin repetarea comportamentului. . Amplificatorii pot conduce la efecte pozitive sau negative (sunt operanţi). Skinner)[11]. De exemplu. este mai productiv să se acorde recompense suplimentare pentru lipsa absenteismului.măresc viteza de reacţie la stimulii din mediu. care se bazează pe opinia că omul poate fi manevrat prin recompense şi nu prin intermediul proprietăţilor lui psihologice intangibile (nevoi. astfel: .).-comportament şi performanţă . în intenţia decelerării/încetării lor Teoria preferă consolidarea (susţinerea) pozitivă susţinerii negative sau pedepsei deoarece este mai eficientă. înseamnă că a adoptat comportamentul instrumental sau necesar pentru achiziţionarea acelui "ceva bun". se face prin consolidare parţială. dacă se cere unui animal să execute un anumit exerciţiu şi acesta răspunde pozitiv înainte ca acţiunea să fie recompensată cu "ceva bun".orice rezultate contingente cu apariţia unui/unor răspuns(uri). Acest proces conduce la creşterea probabilităţii ca acel comportament să se repete în viitor. elemente de extincţie . care acţionează ca amplificatori capabili să influenţeze comportamentul etc. Astfel. care sunt desemnate să diminueze sau să conducă la încetarea comportamentului(elor) vizat(e). Teoria condiţionării operante (B. motive etc. stimularea comportamentelor adecvate. decât să se dea pedepse pentru absenteism.amplificatorii negativi . dacă angajatul abordează un comportament adecvat.Ce comportament va produce nivelul de performanţă cerut? Un element important al legii efectului este saturaţia: dacă.orice consecinţe care. de exemplu.orice rezultate (consecinţe) care tind să menţină sau să accelereze repetarea unor comportamente vizate elemente de consolidare negativă (amplificatori negativi) . de exemplu. atunci nevoile vor dispare şi comportamentul respectiv va înceta să se mai producă. Teoria este precisă. Pentru a evita fenomenul de saturaţie.

În domeniul etic se poate reproşa acordarea implicită de putere suplimentară managerilor prin exercitarea de control discreţionar asupra recompenselor acordate.1. timp liber etc. Interval variabil Proporţie fixă Unele inconsecvenţe în frecvenţa răspunsurilor Poate produce rate înalte de răspunsuri ferme. Este o tehnică motivaţională controversată şi criticată pentru conotaţiile negative implicate de manipulare angajaţilor prin intermediul recompenselor şi ignorarea diferenţelor individuale cu privire la personalitate. Tabelul 21. deci este chiar imposibil să se identifice scheme de recompense care să aibă acelaşi efect asupra tuturor angajaţilor. ci asupra potenţialului de a produce efecte negative dacă nu este utilizată adecvat. săptămânal etc.10)[10]. Este denumirea generică a cadrului general de aplicare consecventă a condiţionării operante şi a teoriei consolidării în organizaţii (Figura 21. transferuri. care este aplicată în firme mai mult sau mai puţin conştient sau organizat. Programe de consolidare parţială a comportamentelor organizaţionale Când este Program de Când se aplică Descriere întrerupt de Exemple consolidare angajaţilor… manageri Interval fix Consolidarea intervine la intervale de timp uniforme Consolidarea intervine la intervale de timp neuniforme Consolidarea intervine numai după un număr specificat şi constant de răspunsuri Consolidarea intervine după un număr specificat şi variabil/aleator de răspunsuri Unele inconsecvenţe în frecvenţa răspunsurilor Rate înalte de răspunsuri ferme Extincţie relativ rapidă a comportamentului motivat Extincţie relativ lentă a comportamentului motivat Extincţie relativ rapidă a comportamentului motivat Extincţie relativ lentă a comportamentului motivat Stat de plată lunar. Aceste critici nu sunt îndreptate de fapt asupra tehnicii în sine. rezistente la extincţie Comisioane etc. OB-Mod.[10]. premii.înseamnă că un comportament adecvat nu este urmat de un element de susţinere ori de câte ori se manifestă Consolidarea parţială poate fi aplicată conform unor programe diverse. modelul nu ia în consideraţie dacă normele şi presiunile grupului de muncă sunt sau nu antagoniste cu comportamentele susţinute de manageri. Într-adevăr. ceea ce constituie o amplificare pozitivă pentru un angajat poate să nu însemne acelaşi lucru pentru altul. Promovări. De asemeni. În termeni tehnici.1. dintre care cele mai utilizate sunt prezentate în Tabelul 21. recunoaştere etc. 59 . OB-Mod se referă la consolidarea sistematică a comportamentelor organizaţionale dezirabile şi lipsa consolidării comportamentelor organizaţionale nedorite. bi-lunar. Proporţie variabilă Bonusuri.

1. COMPORTAMENTUL S-A SCHIMBAT? 7. Teoria utilizează o serie de concepte centrale (Figura 21. performanţa.10. specificitatea obiectivelor . 60 . Punctul de pornire al teoriei motivaţionale bazată pe stabilirea de obiective este dat de faptul că orice comportament este influenţat de obiective şi intenţii conştiente. PROIECTAREA STRATEGIEI PENTRU INTERVENŢII 5. PROIECTAREA STRATEGIEI DE SUSŢINERE 8. Modelul simplificat al procesului OB-Mod Stabilirea de obiective motivaţionale ( Goal – setting Theory).se referă la ţinta precisă către care este direcţionată performanţa. satisfacţia. MĂSURAREA FRECVENŢEI DE APARIŢIE A COMPORTAMENTULUI 3. IDENTIFICAREA COMPORTAMENTULUI SPECIFIC 2. recompensele intrinseci şi extrinseci. în sensul că angajaţii lucrează pentru a le îndeplini. MONITORIZAREA COMPORTAMENTULUI NU 6. obiectivele pot fi utilizate şi ca elemente motivaţionale.11)[9]: dificultatea obiectivelor . CONTINUAREA MONITORIZĂRII/ EVALUĂRII DA Figura 21. Aplicaţia cea mai importantă a teoriei este Managementul prin obiective De asemeni. Pe lângă rolul lor de instrumente de control pentru evaluarea şi monitorizarea performanţei individuale şi organizaţionale. discutat mai departe în cadrul capitolului.gradul de efort şi provocare reclamat de îndeplinirea obiectivelor. ANALIZA FUNCŢIONALĂ A COMPORTAMENTULUI 4. se pot remarca o serie de similarităţi cu modelul lui Porter şi Lawler (1968).

ei atribuie o valoare fiecărui rezultat posibil.Dificultatea obiectivelor Acceptarea obiectivelor Sprijin din partea organizaţiei Recompense intrinseci Efort orientat spre îndeplinirea obiectivelor Performanţă Satisfacţie Specificitatea obiectivelor Angajare în îndeplinirea obiectivelor Trăsături şi abilităţi personale Recompense extrinseci Figura 21. de exemplu. de exemplu. deci relaţia dorinţă-valenţă este direct proporţională . porneşte de la ideea că oamenii aleg între mai multe variante de comportament. se referă la dificultatea de a defini care este nivelul adecvat de performanţă în relaţie cu un anumit obiectiv şi la inadecvarea aplicării în condiţii cu grad mare de noutate. Mai mult. despre care unii specialişti afirmă că este doar o tehnică motivaţională. se va alege acţiunea care maximizează valoarea estimată.sunt efecte ale rezultatelor de nivel I (de exemplu.11.intensitatea legăturii cauzale între rezultatele de nivel I şi rezultatele de nivel II. Vroom (1964)[9] a formulat binecunoscutul model al teoriei aşteptării.mărimea valenţei este determinantă în mare măsură de modul instrumental al individului de a-şi percepe acţiunile (condiţionare operantă) pentru a obţine rezultatul dorit.cu cât dorinţa individului de a realiza acel rezultat este mai mare. În final. evaluând probabilitatea ca fiecare rezultat să fie consecinţa unei acţiuni specifice. Goal-setting Theory Criticile cele mai pertinente ale teoriei.efectele imediate ale unei acţiuni (de exemplu. "munca bine făcută").valoarea atribuită de un individ unui rezultat. 61 . utilizând următoarea terminologie: Valenţa . anticipând rezultatele posibile ale acţiunilor. munca bine făcută poate conduce la o promovare. Rezultate de nivel I . cu atât valenţa este mai mare. foarte populară în organizaţii. se formează o legătură cauzală puternică dacă efortul intens depus în executarea unei sarcini are ca efect pozitiv recompensarea bănească. în care există mai multe variante posibile de strategii pentru a face faţă situaţiei. Instrumentalitate . Rezultate de nivel II . Teoria aşteptării (Victor Vroom) Această teorie. poate fi pozitivă (dorită) sau negativă (nedorită) .

Deci: Mi = f Σ[(Pi x Ei x Pj) x (PixPjxRj)]Vj. detaliat (Figura 21. aşteptarea. Probabilităţile implicate. expectanţa) va fi P' = 0.valenţa Modelul lui Vroom conţine 2 elemente de aşteptare în relaţia dintre efort.)[10]. acest aspect are semnificaţie atât în domeniul selecţiei. care ataşează rezultatului conceptul de valenţă pentru a realiza legătura cu sistemul de valori adoptat de individ. care să permită realizarea corelaţiei 62 . angajatul este absolut sigur că muncind susţinut nu va determina o creştere a recompensei.indică faptul că performanţa dorită trebuie corelată cu sistemul de recompense. atunci probabilitatea de apariţie a rezultatului (speranţa.Aşteptarea . sentimentul unei persoane că o anumită acţiune va genera un anumit rezultat (consecinţă). în schimb. Rj = recompensa (consecinţa) aşteptată pentru performanţa realizată. Gradul de motivare al unui individ este produsul dintre dorinţa (preferinţa.probabilitatea ca un anumit comportament (de exemplu. De exemplu. Ei = efortul pentru realizarea acţiunii “i”. adică este necesar ca proiectarea sistemului de recompense să fie un proces continuu şi adaptiv. Pj = performanţa aşteptată ca urmare a efortului depus (“j” exprimă diferite nivele de performanţă). “posibil”.0: - M = f (P x V). unde: M . Modelul lui Vroom este un model decizional în domeniul comportamental şi poate clarifica raportul dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei Implicaţii în management: . “posibil.dacă angajaţii consideră obiectivele performanţei ca nerealiste.probabilitatea de apariţie a consecinţei dorite (speranţa obţinerii unui rezultat dorit) V . unde: Mi = motivaţia individului (forţa mobilizatoare) pentru a întreprinde acţiunea “i”. dacă un angajat este absolut sigur că muncind susţinut va avea rezultatul concretizat într-o recompensă mai mare decât cea obişnuită.aşteptarea 2 .aşteptarea 1 .motivaţia de a acţiona într-un anumit mod (perceperea instrumentală a acţiunilor) P . Vj = valenţa asociată recompensei şi implicit a performanţei de nivel “j”. cât şi în cel al stabilirii obiectivelor organizaţiei . deducţii şi experienţe şi sunt exprimate în termeni ca: “foarte probabil”. performanţă şi recompense: M = (aşteptare 1) x (aşteptare2) x (valenţa) sau. Dacă. sunt determinate de o mixtură de observaţii. dar mă îndoiesc” etc.12. necesitatea) sa pentru obţinerea rezultatului vizat (obiectiv) şi probabilitatea ca un anumit curs al acţiunii să producă rezultatul aşteptat. se poate spune că estimarea probabilităţii de apariţie a acestui rezultat este P = 1. gradul de motivare scade. Pi = probabilitatea de a întreprinde acţiunea “i”. îmbunătăţirea performanţei). un anumit nivel de efort depus pentru îndeplinirea unei sarcini) va conduce la un anumit rezultat de nivel I (de exemplu.0. de ordin subiectiv şi dinamice în timp. această noţiune face legătura dintre teoria condiţionării operante şi teoria lui Vroom.

iar managerii trebuie să se asigure că angajaţii percep cu acurateţe semnificaţiile rolului pe care îl au în organizaţie. Teoria aşteptării (Vroom) Contribuţiile lui Lyman Porter şi E.)[10].. recompensele trebuie să aibă semnificaţie pentru fiecare angajat în parte FACTORI EXTERNI CAPABILITĂŢI MOTIVAŢIE EFORT FACTORI EXTERNI CONTINGENŢE CONSECINŢE PERFORMANŢĂ AŞTEPTARE = credinţe despre capacitatea de a realiza nivelul de performanţă stabilit INSTRUMENTALITĂŢI = credinţe despre legăturile comportament consecinţe VALENŢE = credinţe despre dezirabilitatea consecinţelor Figura 21. aceste elemente pot contribui semnificativ la creşterea gradului de efort depus de angajaţi în procesul de îndeplinire a sarcinilor. E. cantitatea de energie pe care individul estimează că o va cheltui pentru executarea acţiunii reclamate de obţinerea recompensei (Figura 21. varietate. care sunt bazate pe argumentul că numai satisfacţia conduce la performanţă înaltă. 63 . 13.valenţa . în termeni de cinste şi dreptate[11].deoarece valoarea asociată consecinţelor este personalizată. gradul de motivare a individului este o funcţie de: valoarea estimată a recompensei. sistemul de recompense trebuie să integreze elemente intrinseci muncii (de exemplu. probabilitatea de a obţine cu adevărat recompensa. Teoria echităţii (Stacy Adams) Echitatea[10] este modul de percepere a raportului dintre rezultate/recompense şi input/effort sau compararea tratamentul aplicat unei persoane cu tratamentul aplicat altei persoane. trebuie să existe concordanţă între trăsăturile şi capabilităţile angajaţilor şi cerinţele implicate de îndeplinirea sarcinilor. Lawler la teoria aşteptării În cadrul modelului propus de Porter şi Lawler. Aplicaţii în management: pentru a fi motivant. într-un cadru care să asigure o percepţie pozitivă cu privire le echitatea recompenselor. care au implicaţii majore în proiectarea sarcinilor) cu elemente extrinseci (de exemplu. Autorii introduc noţiunea de echitate a recompenselor. producând astfel o ruptură radicală cu multe din teoriile clasice ale motivaţiei. provocare sau autonomie. recompense băneşti).12.

Mecanismul motivării în teoria echităţii dacă un individ percepe recompensele primite pentru realizarea unui comportament ca inechitabile în raport cu anumite standarde prestabilite. tensiunea motivează individul în sensul restabilirii echităţii.14. reale sau subiective. VALOAREA RECOMPENSEI ABILITĂŢI ŞI TRĂSĂTURI RECOMPENSE INTRINSECI RECOMPENSE EXTRINSECI PERCEP}IA ECHIT|}II RECOMPENSELOR EFORT PERFORMANŢĂ SATISFACŢIE PROBABILITATEA PERCEPŢIEI EFORT RECOMPENSE PERCEPŢIA ROLULUI Figura 21. Evaluarea echităţii se face printr-un proces de comparaţie socială. motivaţia este definită în termenii echităţii percepute. 64 . iar rezultatele comparaţiei şi interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.13.Teoria echităţii explică cum sunt interpretate recompensele primite şi cum afectează modul de interpretare menţinerea la un anumit nivel a efortului în muncă. atunci inechitatea percepută creează tensiune psihică . Mecanismul motivării în cadrul teoriei echităţii (Figura 21. Modelul Porter şi Lawler al Teoriei aşteptării Oamenii aşteaptă ca eforturile în muncă şi recompensele să fie compatibile şi echivalente. Din acest punct de vedere. în special în comparaţie cu alte persoane care ocupă poziţii similare. În consecinţă. între efortul depus în muncă de către o persoană şi ceea ce primeşte în schimb.14)[10]: Forţa comportamentului depinde de inechitatea percepută MOTIVAŢIE INECHITATE PERCEPUTĂ CREAzĂ TENSIUNe PENTRU RESTABILIREA ECHITĂŢII COMPORTAMENT DE ÎNDEPLINIRE Figura 21. are o viziune similară cu teoria expectanţei.

15.15. Teoria echităţii (Adams) Teoria detaliază următoarele acţiuni/comportamente de reducere a inechităţii (restabilire a echităţii): . Teoria echităţii (Adams) Figura 21. Teoria comparaţia Ieşire din situaţia respectivă echităţii (Adams) Figura 21. COMPARAŢIE SINE Inputuri Outputuri ALŢII Inputuri Outputuri judecată Echitatea este prezentă? da continuarea activităţilor în maniera prezentă la momentul evaluării nu tensiune motivaţia de a înlătura tensiunea acţiuni pentru înlăturarea tensiunii şi restabilirea echităţii Modificarea inputurilor Eforturi pentru modificarea outputurilor Modificarea percepţiilor despre sine Modificarea percepţiilor despre alţii Figura care se face Schimbarea persoanei cu21. 65 .reducerea muncii în cazul în care recompensele sunt percepute ca prea mici (sau invers). Echitatea nu trebuie confundată cu egalitatea recompenselor.[11].forţa comportamentului rezultat variază direct proporţional cu magnitudinea inechităţii percepute.modificarea input-urilor / alterarea eforturilor . ci este prezentă atunci când are loc egalitatea: Rezultate (venituri) proprii = Rezultatele (veniturile) altora Eforturi proprii Eforturile altora Explicarea detaliată a teoriei este prezentată în Figura 21.15.15.

cît şi pe cele pe termen lung. O altă diferenţă se referă la rolul recompenselor în procesul motivaţional. nevoia de crea un mediu de muncă stimulator. sistemul de evaluare a performanţelor şi modul de aplicare a acestuia joacă deci un rol extrem de important în aplicarea eficace a teoriei.individul crede că este singura cale de rezolvare a inechităţii percepute. 66 . pentru prevenirea sau/şi limitarea sentimentelor de inechitate. Diferenţele dintre teorii se manifestă în deosebi în domeniul ierarhizării după importanţă a factorilor care modelează comportamentele motivate. .ieşirea din situaţia respectivă . s-a constatat că unii oameni sunt mai sensibili la perceperea inechităţii ca alţii.. dar are în vedere şi procesele externe în cadrul comparării individului considerat cu alte persoane. mai ales în cazurile de sub-recompensare prin instrumente financiare [11]. În plus.presiuni pentru obţinerea de recompense mai mari prin invocarea rezultatelor unor indivizi/grupuri interne sau externe care prestează activităţi similare. deci diferenţele individuale trebuie luate în considerare la aplicarea teoriei în organizaţii. De exemplu. teoriile de proces au anumite similarităţi şi diferenţe. Implicaţii în management: dificultatea de a stabili termenii de comparaţie la nivel individual. toate subliniază că oamenii aleg comportamentele pe care le abordează pe baza evaluării recompenselor care se pot obţine dacă comportamentele au o anumită configuraţie în relaţie cu sarcinile şi obiectivele de îndeplinit. abordările din cadrul teoriilor aşteptării şi stabilirii de obiectivelor (într-o oarecare măsură) sunt mult mai flexibile. teoriile aşteptării şi a stabilirii de obiective se concentrează preponderent pe factorii interni.schimbarea obiectului comparaţiei . Literatura de specialitate subliniază că teoria echităţii are putere mare de predicţie. precum şi dinamica lor în timp.modificarea percepţiilor / distorsiunea percepţiilor cu privire la input-urile/outputurile proprii sau ale altora . managementul trebuie să prezinte cât mai explicit ce eforturi şi rezultate se aşteaptă de la un angajaţi. deoarece preocuparea principală se axează pe explicarea motivaţiei de a ajusta efortul pentru a fi în concordanţă cu recompense prestabilite.acţionează eroarea generală de atribuire manifestată în cadrul proceselor de percepţie. De asemeni. atât teoria aşteptării. în timp ce teoria echităţii se bazează pe percepţia proceselor interne. .modificarea output-urilor / alterarea rezultatelor . dificultatea de a prevedea ce metodă se va folosi la nivel individual pentru restabilirea echităţii. Integrarea teoriilor de proces ale motivaţiei Ca şi teoriile de conţinut ale motivaţiei. În timp ce teoria echităţii tinde să considere recompensele ca fixe. În ciuda acestor diferenţe. Una dintre diferenţe se referă la gradul de concentrare pe factorii interni sau externi individului. În domeniul similarităţilor. dificultatea de a defini eforturile şi rezultatele. cât şi teoria echităţii şi cea a stabilirii de obiective (Goal-setting) recunosc că motivaţia şi comportamentele induse de aceasta sunt afectate de diferenţele individuale şi caracteristicile mediului de muncă. teoriile de proces ale motivaţiei au următoarele implicaţii generale în management: nevoia de a stabili legături clare între performanţă şi recompense. .acţionează efectul de contrast manifestat în cadrul proceselor de percepţie. luând în considerare atât recompensele pe termen scurt.

În mod similar cu teoria lui McClelland.nevoia de a avea compatibilitate între individ şi sarcinile pe care le execută ("omul potrivit la locul potrivit"). 21. unde: C . la un moment dat şi într-un mediu şi/sau o circumstanţă specifică: C = f(P. utilizate la întregul potenţială şi recompensate pe măsură. nu constituie în mod necesar o recompensă pentru o altă persoană. Teoria controlului 67 . Teoria câmpului Teoria câmpului îşi are originea în “Studiile Hawthorne” executate de Elton Mayo în 1921 la Western Electric. M). cu experienţe diferite. în timp ce modelele condiţionării operante şi stabilirii de obiective sunt adecvate pentru înţelegerea comportamentelor specifice dezvoltate în timpul muncii. P .mediul înconjurător. îşi creează sisteme de valori diferite. Litwin şi Stringer (1968) au constatat că climate organizaţionale diferite provoacă creşterea sau reducerea gradului de motivare a angajaţilor. credinţelor etc. morala este clară: este important ca toate capabilităţile fiecărui angajat să fie identificate.. Astfel. dar lipseşte nevoia de afiliere motivaţia pentru afiliere se evidenţiază doar în organizaţii unde este pus la punct un sistem de recompense pentru munca făcută bine atmosfera este prietenoasă şi există un sentiment al spiritului de echipă în toată organizaţia Implicaţii pentru management. se evidenţiază motivarea pentru putere şi realizare. deşi teoria aşteptării se restrânge la predicţia alegerii unei alternative de comportament sau a alteia. poate integra [9] teoriile echităţii şi stabilirii de obiective. Kurt Lewin va face legătura dintre motivaţie şi climatul organizaţional în contextul în care managementul trebuie să identifice care este motivaţia optimă pentru un individ sau pentru un grup.comportamentul individual. Integrarea teoriilor motivaţiei Landy şi Becker (1987) [9] atrag atenţia asupra utilităţii aplicării integrate a teoriilor motivaţionale. spre exemplu. s-a demonstrat că gradul de motivare individuală a fost afectat de climatul organizaţional astfel: în cazul unor structuri organizatorice birocratice. teoriile de conţinut şi teoria echităţii pot fi utilizate integrat pentru a explora implicaţiile afective sau emoţionale ale muncii. În schimb. să constituie o recompensă pentru o persoană. De exemplu.2. Aplicând teoria lui McClelland. care devin necesităţi ce trebuie satisfăcute) se învaţă în interacţiunea cu mediul. deoarece oameni diferiţi. M . o serie de cercetători s-au concentrat pe influenţa acestor elemente asupra motivaţiei. datorită importanţei grupurilor şi a mediului de muncă pentru viaţa organizaţională.persoana. Aceste studii au relevat importanţa atitudinilor grupurilor asupra măririi sau micşorării productivităţii muncii. se evidenţiază motivaţia pentru putere şi o lipsă corespunzătoare de motivaţie pentru realizare sau pentru afiliere într-un climat organizaţional în care "a fi propriul şef" este sentimentul prevalent. Teoria câmpului şi teoria controlului integrează aceste perspective cu elemente ale teoriilor motivaţionale expuse anterior. De asemeni. Mayo a demonstrat că motivaţia face parte din acel sistem complex care se numeşte comportament uman. ceea ce ar putea.3. teoria câmpului demonstrează că motivaţia de ordin secundar (dezvoltarea valorilor.

Teoria controlului (Figura 21. Scurtă recapitulare: 68 . Se observă că modelul Klein al teoriei controlului integrează mai multe perspective psihologice . teoria aşteptării. este comparată cu o stare dezirabilă.2. un mecanism de răspuns care permite sistemului să interacţioneze cu mediul.2) şi utilizează următoarele elemente cheie: un standard/obiectiv de performanţă pe care sistemul încearcă să îl îndeplinească.Prin intermediul teoriei controlului. un sensor care culege şi evaluează informaţii relevante pentru sistem. atribuirea. Lord şi Hanges (1987) şi Klein (1989)[9] încearcă să explice modul în care obiectivele specifice şi feedbackul afectează comportamentul angajaţilor şi performanţa rezultatelor. un mecanism de decizie prin care sistemul alege cursul acţiunii cu potenţialul cel mai mare să reducă diferenţele între informaţiile analizate şi standard.16.16) [9] operează pe baza supoziţiei că cele mai multe comportamente sunt reglementate de către un sistem în cadrul căruia starea individului. procesarea informaţiei etc. Teoria poate fi integrată cu teoriile cognitive ale motivaţiei (vezi 21. Ei cred că modelul este destul de dinamic şi flexibil pentru a furniza răspunsuri la schimbările în timp a standardelor de performanţă şi a configuraţiei mediului exterior organizaţiei. Teoria controlului Utilizând elementele descrise mai sus. măsurată la un moment dat. 13 Schimbarea comportamentului 11 Caracteristici individuale şi situaţionale 10 Percepţia subiectivă a utilităţii îndeplinirii obiectivelor 12 Alegerea obiectivelor şi schimbare cognitivă 1 Obiective (standarde) 2 Comportamente 8 9 Căutare atribute Răspuns bazat pe date ale inconştientului 3 Performanţă 6 Eroare? Da 5 Comparator 7 Continuarea comportamentelor anterioare 4 Feedback Figura 21. teoria propune strategii comportamentale adecvate pentru minimizarea discrepanţelor între cele două stări. şi poate fi utilizată ca un mecanism de explicare a motivaţiei în muncă. exprimată prin obiective.stabilirea de obiective. un comparator care analizează informaţiile în raport cu standardul.

dezvoltarea conştiinţei de sine. Toate teoriile de conţinut se bazează pe prezumţia că motivaţia poate fi înţeleasă mai bine prin structurarea nevoilor umane înnăscute sau învăţate. Structura optimală a motivaţiei individuale se poate determina în funcţie de poziţia muncii în ansamblul valorilor sociale (plan macrosocial) şi de poziţia muncii în sistemul de valori al individului. intenţionat şi complex. organizaţia este tratată ca un sistem social integrat şi coordonat. acţionând în sensul reducerii acestor diferenţe. Mediul prin care aceste relaţii sunt stabilite şi menţinute. La nivel organizaţional. Astfel. motivaţie şi performanţă. îi schimbă şi îi direcţionează comportamentul/activitatea în sensul îndeplinirii obiectivelor propuse. care se concentrează pe procesele mentale care transformă forţa motivelor în modele specifice de comportament şi descriu cum se poate utiliza cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor angajaţilor pentru a direcţiona adecvat comportamentele acestora (Skinner. factor determinant al comportamentului uman. cu implicaţii majore în management: teoriile de conţinut. dificultatea constă în a transpune modelul individual la nivelul întregului sistem pentru a crea un continuum motivaţional care să conducă la realizarea performantă a obiectivelor organizaţiei. inclusiv. aşteptări şi comportamente. Toate teoriile de proces subliniază că oamenii aleg comportamentele pe care le abordează pe 69 . McClelland). Herzberg. bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac parte din sistem. Deşi există similarităţi importante între diferitele tipuri/categorii de nevoi. etc. structurile cognitive. Principalele surse motivaţionale sunt: factorul ereditar. se evidenţiază o legătură directă între comunicare. Alderfer. concomitent cu ponderea diferiţilor factori interni şi externi în obţinerea stării globale de satisfacţie şi. Nevoile exprimă diferenţele/deficienţele resimţite de individ între ceea ce este şi are la un moment dat şi ceea ce ar dori să fie sau să aibă la modul ideal. în limitele standardelor de performanţă stabilite. fluenţă în comunicare etc. în care realizarea obiectivelor comune. prin acţiune concertată. ceea ce înseamnă a găsi şi/sau a realiza acel mediu de muncă capabil să producă oportunităţi specifice cu care să satisfacă nevoile fiecărui angajat prin: structura sistemului de recompense. Vroom. muncă atractivă. care se concentrează pe nevoile şi dorinţele indivizilor ca impuls principal pentru obţinerea de comportamente motivate şi descriu ce au nevoie angajaţii şi ce mijloace se pot utiliza pentru a-i energiza (Maslow. totuşi fiecare teorie prezintă o viziune proprie cu privire la gradul de importanţă a nevoilor identificate. ca substrat al implicării.Conceptul de motivaţie şi termeni cheie ai procesului motivaţional Motivaţia este starea interioară a individului care îi furnizează energie. nu poate avea loc decât dacă este realizat continuumul motivaţional la nivelul întregului sistem. Astfel. care determină procesul de bază al motivaţiei. remodelarea sarcinilor. Motivaţia este un fenomen individual. Legătura dintre motivaţie şi performanţa personală şi organizaţională Problema managementului este punerea de acord a trebuinţelor şi intereselor personale. determinând întregul. obiective/stimulente. Adams. 2) subliniază nevoia de a proiecta sisteme de recompense în corelaţie cu nevoile identificate ale angajaţilor. sinceritate.). dezvoltarea continuă a nivelului de aspiraţie. Se pot sublinia două categorii de implicaţii importante pentru management ale teoriilor de conţinut: 1) atrag atenţia managerilor că nu există o reţetă ideală pentru proiectarea sarcinilor şi că o parte importantă a selecţiei personalului constă în a identifica acei indivizi ai căror nevoi sunt compatibile cu ceea ce oferă postul respectiv. teoriile de proces. este comunicarea interumană. intern. Teorii şi tehnici motivaţionale: implicaţii în management Există două mari categorii de teorii ale motivaţiei. a satisfacţiei în muncă. cu oportunităţile mediului. raportul între nevoi.

Putere. Şef Atelier Proiectare Pentru: Vasile Ionescu. Implicaţiile în management ale teoriilor de proces se referă la: nevoia de a stabili legături clare între performanţă şi recompense. nevoia de a crea un mediu de muncă stimulator.1. În cadrul studiilor organizaţionale actuale există tendinţa de a integra teoriile motivaţionale pentru a putea avea un grad mai mare de acurateţe în explicarea mecanismelor motivaţionale. obiective şi comportamentele indivizilor orientate spre îndeplinirea obiectivelor? 2.04. pe care nici o teorie nu le poate explica exhaustiv. Întrebări recapitulative şi pentru dezbatere: 1. Care este diferenţa între factorii de igienă şi factorii motivatori? 6. Teoria câmpului şi teoria controlului sunt astfel de teorii integratoare. Indisciplină la Atelierul de Proiectare MEMO: De la: ing. Care sunt implicaţiile manageriale ale Teoriei lui Maslow? 5. Gheorghe Popescu. Compasiunea este incompatibilă cu principiile expuse în cadrul teoriilor motivaţionale? Termeni cheie: Amplificatori Consolidare Comportament Continuum motivaţional Grad de motivare Ierarhia nevoilor Îmbogăţirea muncii Motivaţie Motivaţie extrinsecă / Factori de igienă Motivaţie intrinsecă / Factori motivatori Teoria aşteptării Teoria celor doi factori Teoria câmpului Teoria condiţionării operante Teoria ERG Teoria expectanţei Teoria nevoilor de Afiliere. Care este mecanismul motivării în cadrul teoriei echităţii? 10. Ce este motivaţia şi care este legătura dintre aceasta şi performanţa individuală şi organizaţională? 3. De ce este important să evităm aplicarea de pedepse ca mijloc de direcţionare a comportamentelor de muncă? 8.baza evaluării recompenselor care se pot obţine dacă comportamentele au o anumită configuraţie în relaţie cu sarcinile şi obiectivele de îndeplinit. nevoia de a avea compatibilitate între individ şi sarcinile pe care le execută. Şef Departament Resurse Umane Re: Politici ale Atelierului Proiectare 12. MBA. Care sunt premisele fundamentale ale teoriei expectanţei? 9. Care este relaţia între nevoi.2001 70 . Realizare Teorii motivaţionale de conţinut Teorii motivaţionale de proces Valenţă Descriere de caz Cazul 21. Ce oportunităţi poate să ofere o firmă angajaţilor săi pentru ca aceştia să-şi satisfacă necesităţile de auto-realizare? 7. Puteţi da un exemplu în care un angajat a reuşit simultan să-şi satisfacă nevoi personale şi să îndeplinească obiective organizaţionale? Este posibil acest lucru? 4.

ing.s. Mihai Vasilescu. El are în subordine 20 de angajaţi tineri. ca urmare a studiului teoriilor motivaţiei. de mare succes pe piaţa locală. 2. Cred că cel mai bun mod de a elimina această problemă este introducerea unei politici simple şi clare care să motiveze angajaţii. indescifrabil Întrebări 1. Cum puteţi consolida anumite comportamente ale Şefului Atelierului de Proiectare? Cazul 21. Mai mult. Cum să-i motivez? Sorin Protopopescu este şeful CompartimentuluiVânzări la o firmă de asigurări dinamică. Vă rog să-mi comunicaţi opiniile dv.Din păcate un număr mare din personalul Atelierului pe care îl conduc întârzie la program. Gheorghe Popescu s. subordonaţii săi vor pierde interesul pentru ceea ce fac şi gradul de motivaţie în cadrul compartimentului va scade. Drept urmare. Sorin Protopopescu a întocmit un plan de acţiune pentru a menţine gradul de motivaţie a subordonaţilor săi la cote înalte. Evaluaţi acţiunile incluse în listă şi decideţi: 1. Întrebări Sunteţi Sorin Protopopescu şi. i-a sugerat lui Sorin că.2. Mulţumesc anticipat. există persoane care nu par a fi motivate să lucreze cât pot de bine. aţi întocmit o listă de acţiuni posibile pentru a menţine un grad înalt de motivare în cadrul Compartimentului. sunt deschis la orice propunere de îmbunătăţire pentru ca acest regulament să-şi atingă scopul. care dintre acţiunile selectate ar trebui puse în practică? 2. am conceput următorul regulament cu privire la punctualitate şi rezultatele activităţii: • Toţi angajaţii trebuie să fie punctuali: la începerea programului (ora 7:30) voi nota personal pe cei care întârzie • Dacă cineva întârzie de 3 ori într-o lună va fi dat afară • Creşterile salariale anuale se vor face în funcţie de îndeplinirea normelor de muncă stabilite pentru fiecare activitate • Creşterile salariale anuale vor fi calculate astfel: • Un angajat care depăşeşte norma standard va primi o creştere de 6% • Un angajat care îndeplineşte norma standard va primi o creştere de 3% • Un angajat care nu îndeplineşte norma standard nu va beneficia de o creştere salarială în anul respectiv Consider că acest regulament este uşor de înţeles şi memorat. Credeţi că va fi eficace pentru a motiva angajaţii să fie punctuali şi să muncească mai bine? De asemeni. în ce ordine? 71 . după un timp. Sunteţi Vasile Ionescu şi trebuie să răspundeţi la Memorandum. care au realizat în ultimul trimestru un volum de vânzări mult peste valorile planificate. Pentru a vă fundamenta răspunsul referiţi-vă la teoriile motivaţionale pe care le-aţi parcurs. energici şi entuziaşti. Director de Resurse Umane al firmei.

Hofstede. Beverly Hills. Locke. Northcraft. Sherman.. E. Addison Wesley. R. Organisational Behaviour and Analysis. Organization Development and Change. C. Ltd.. Managing Human Resources. Oxford.. West Publishing Comp. Ed. Excellence in Business Communication. Broadfield. B. A.Recomandări bibliografice 1. Bucureşti. Costley D.. Todd. A X-a Conferinţă română de textile-pielărie. Psychology Press. 1992 12. L. L. C. W. G. M.. Economica. Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie. V. Editura Antet.. Cincinnati. Worley. J. 1993 4.. McGraw-Hill Book Comp. Minneapolis. D. Neale. G. UK. Fort Worth.. 9th Edition. A. Iaşi. 2000 2. Bohlander.. SAGE Publications. 1980 5. L. G. 1992 7. Motivaţia: surse. South-Western Publishing. 1991 6. Paul. Cultures and Organizations. A. (Editors). Universitatea Tehnică “Gh. implicaţii în performanţele manageriale. England. C. Industrial and Organizational Psychology. Courtland. London. McGraw-Hill. 1987 3. Organizational Behavior. 1998 11. Hove. Rollinson. A. G.. T. A. 1998 8. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. 1994 10. Hofstede. G.. Asachi”. A Management Challenge. St. An Integrated Approach. funcţionalitate. A. Jr.. McKenna. West Publishing Company. Edwards. Business Psychology & Organisational Behaviour: A Student’s Handbook. E. 1991 72 .. Linking Theory and Practice. Cummings. D. 1999 Lieury... Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Huţu.. C. East Sussex.. 1998 9. Manual de psihologie generală. Software of the Mind. Thill. Blackwell. New York. The Dryden Press. Harlow. Huţu.... G... C. W. Cooper. Human Relations in Organizations. A. J.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful