OTOMASI KERAS HITS LAYANAN (NDUSTRIES 45 akuntansi, penelitian, administrasi, operasi, dan penjualan, orgaizations banyak ditinggalkan pasar

layanan volume tinggi dan berkonsentrasi pada ceruk pasar layanan disesuaikan. Sebagai contoh, Concord Bank di Dallas hanya layanan individu dengan kekayaan bersih tinggi. Hal memanjakan mereka dengan layanan khusus dan parkir. Ia hanya mampu melakukan ini karena worths tinggi pelanggan bersih. Bank lain, satu dari dua di negeri ini, adalah bank cashless. Itu membuat pinjaman dan menerima pembayaran pinjaman dalam bentuk ofchecks. Bahkan organisasi nirlaba ini menghadapi persaingan yang lebih besar. Pikirkan semua amal khusus yang meminta sumbangan. Ini tidak lagi hanya March of Dimes, Easter Seals, dan Muscular Dystrophy, tetapi segudang amal yang melayani anak-anak dengan penyakit tertentu, negara-negara asing, orang tua, suster pensiun, dan sebagainya. Melalui kerja keras organisasi-organisasi ini berhasil terus ke area pasar, tetapi dengan margin keuntungan kecil, atau dengan hampir tidak melanggar bahkan dalam kasus organisasi nirlaba. Organisasi menjadi khawatir dengan tingginya tarif overhead administratif. Ada argumen bahwa tidak ada biaya tidak langsung organisasi-organisasi ini 'adalah tangguh-dan memperluas-komponen dari struktur biaya secara keseluruhan. Ironisnya, 'upaya modernisasi yang sama yang mengakibatkan besar pengurangan biaya pekerja per jam telah memberikan kontribusi terhadap kenaikan biaya tidak langsung. Biaya modal dari semua peralatan baru memukul buku besar biaya sebagai beban penyusutan. Biaya Pemrograman meningkat, begitu pula dukungan teknis dan biaya pemeliharaan untuk jaringan baru dan kompleks per komputer musiman. Namun, biaya meningkat sebagai akibat tidak secara eksklusif untuk otomatisasi. Jumlah personel cla \ sificd sebagai manajer menggelembung. Dan TIO manajemen mengumumkan: "Kami terlalu berat atas." Alasan untuk perluasan dalam pekerjaan kerah putih adalah samar-samar. Dokumen eksternal meningkat, dokumen internal yang meningkat, dan lebih banyak orang dibawa untuk bersaing dengan beban kerja terus berkembang. Bahkan, beberapa karyawan per jam pekerjaan yang dihilangkan oleh otomatisasi pernah benar-benar meninggalkan organisasi sama sekali. Mereka hanya ditransfer ke dalam jajaran segudang karyawan tidak langsung yang mendukung pemasaran, operasi, dan administrasi. Dengan otomatisasi datang sejumlah besar utang-teknologi canggih yang tidak murah. Sebagai contoh, sistem scanning yang kita dijelaskan sebelumnya dapat dengan mudah lari ke jutaan. Menghabiskan $ 10 sampai $ 25 juta untuk sistem pemindaian besar di perusahaan asuransi tidak jarang. Selama teknologi yang memberikan kontribusi arus kas positif, penghematan yang dihasilkan akan mengimbangi beban utang. Namun, investasi tidak tepat adalah bencana dan hanya menggadaikan masa depan. Tidak hanya harus LINGKUNGAN MENGUBAH LAYANAN layanan masa depan menguntungkan, tetapi mereka juga harus mendukung biaya investasi kesalahan masa lalu. Pikirkan asuransi jiwa universal dan bagaimana hal itu adalah untuk mengubah industri asuransi pada tahun 1980. Meskipun masih ada sampai saat ini, tidak layanan asuransi yang sangat sukses itu awalnya dipahami untuk menjadi. Banyak organisasi mengandalkan sistem pelayanan yang biaya biaya tidak langsung didistribusikan ke layanan berdasarkan penjualan, biaya langsung, atau jam gaji langsung / biaya. Sebagai contoh,

Schlumberger, sebuah perusahaan layanan minyak, menyebar overhead administrasi untuk divisi berdasarkan persentase masing-masing divisi penjualan perusahaan iotal. Perusahaan lain, bagi perusahaan contoh di pertahanan industri seperti perangkat lunak organisasi-berlaku di atas kepala di kedua dolar tenaga kerja langsung dan / atau masukan total biaya. Manajemen tahu bahwa sebagai overhead meningkat secara dramatis, tenaga kerja langsung atau biaya biaya alokasi layanan langsung terdistorsi. Pada awal 1980-an. beberapa layanan biaya sistem yang dirancang ulang untuk menghitung biaya saluran layanan dimana sebelumnya tidak ada alokasi biaya tidak langsung telah dibuat. Sebagai kuartal setelah seperempat hasil keuangan yang dilaporkan, janji-janji peningkatan kinerja tidak terbukti. Manajemen cemas menunggu keuntungan perusahaan untuk meningkatkan secara dramatis. seperti yang dijanjikan oleh pendukung teknologi. Sistem komputer baru, scanner, dan ED! berkilau, dan kesenjangan produ & livity dipersempit secara dramatis. Namun keuntungan tetap matginal. Kalau dipikir-pikir, alasannya adalah sangat tidak jelas-ketidakmampuan menakutkan manajemen puncak untuk rccognwe perubahan cmerging THC. THC proyek otomatisasi individu dipekerjakan teknologi maju untuk meningkatkan produktivitas proses individu tanpa menyerang "kanker" Real limbah. Jasa berada dalam masa transisi, dan solusi seperti komputer pribadi dan proyek otomatisasi individu hanyalah kelanjutan dari praktek-praktek tradisional. Otomasi adalah awal ilusi untuk lingkungan layanan baru, era yang tidak akan dipahami sampai beberapa tahun kemudian. Kerusakan lanjutan dari organisasi pelayanan adalah hasil dari filsafat ketinggalan jaman. Manajemen diperlukan untuk tidak terlihat lagi dari kompetisi untuk jawabannya. Peningkatan produktivitas yang diperlukan hanya untuk tetap dalam bisnis. Mereka datang sebagian besar dari pekerja dan manajer menyesuaikan diri dengan realitas ekonomi dan membalikkan dekade inefisiensi. Apa manajemen Barat gagal untuk mengenali adalah bahwa cara yang paling efektif untuk meningkatkan produktivitas adalah untuk menghilangkan masalah, bukan mengobati gejala. Daripada meminimalkan keragaman layanan dan waktu yang lama, organisasi menghabiskan jutaan dolar dan countles3 jam manajemen menerapkan program penjadwalan dan otomatisasi, bukan mengobati masalah fundamental. Gelombang pasang yang mulai di Jepang mulai terasa di Barat. Tim studi melakukan ziarah ke Jepang dan kembali dari tanah perjanjian dengan obat ajaib seperti lingkaran kualitas, kanban, dan manajemen kualitas total (TQM). Kalau saja perusahaan Barat bisa menelan obat ini, mereka bisa bersaing di pasar dunia. Perusahaan progresif yang diterapkan konsep-konsep ini melaporkan hasil bercahaya (misalnya, Florida Power & Light, pertama AS pemenang penghargaan Deming didambakan Jepang). Layanan perlu untuk mewujudkan penyederhanaan dan penghapusan limbah melalui siklus produksi pelayanan dengan memotong waktu siklus dan menghilangkan kesalahan. Sebagai contoh, Federal Express telah diperbarui Formulir Airbill tersebut; bentuk lama yang dibutuhkan dua kali posting informasi dan lebih memiliki kesalahan. Federal Express menyerang ini penyebab kesalahan dan beban kerja berkurang. Era baru ini ditandai dengan organisasi yang bekerja dalam sel untuk menghasilkan semua layanan. Hal ini didukung oleh manajemen vendor dan perbaikan logistik untuk meminimalkan antrian dan waktu bergerak dan barang dalam proses, dan meningkatkan akurasi. Misalnya. rantai bahan makanan tertentu dan department store memerlukan pengiriman yang harus dilakukan pada hari tertentu dalam seminggu dan pada waktu tertentu dalam sehari, atau paling tidak dalam rentang waktu tertentu.

Kenyamanan toko, seperti 7-Eleven, dibangun sehingga ada persediaan sangat sedikit di kamar belakang. Hal ini untuk menghindari biaya persediaan memegang. Ini juga menghindari biaya dan kerusakan dari persediaan yang ditangani dua kali-sekali dari truk ke ruang belakang dan kedua kalinya di tebar rak. Wal-mart memiliki gudang pengiriman pemasok tidak dibongkar ke gudang mereka, tetapi ke truk berangkat ke toko mereka. Ini "cross-docking" menghilangkan penanganan ganda bongkar ke gudang dan kemudian loading dari gudang. Ini (uT) tepat pada waktunya contoh melibatkan pengurangan substansial dalam penanganan, memegang biaya, dan perampingan. Grocery, kenyamanan, departemen, dan diskon toko yang diinstal JIT menemukan bahwa sistem terbang membuat hubungan pemasok sangat penting. Daripada hubungan permusuhan tradisional antara pemasok dan pelanggan, perusahaan mengembangkan tangan-tangan hubungan kerja dengan pemasok mereka. Bahkan ketua Home Depot menghabiskan waktu dengan pemasok utama dan berbagai divisi mereka membiarkan mereka tahu betapa pentingnya mereka bagi keberhasilan Home Depot. Masalah kualitas kontrol, terutama antara pemasok dan pengguna, menjadi penting. Pelanggan menuntut kualitas tinggi, dan dalam beberapa kasus bahkan mau membayar untuk itu. Pemasok menemukan bahwa kualitas tinggi dalam Kasus banyak biaya lebih sedikit untuk memproduksi, karena ia mengurangi administrasi, penjualan, dan pelayanan pada kesalahan, yang mengurangi biaya. Inventarisasi dan ruang kebutuhan berkurang, dan yang paling penting, de, 'waktu secara dramatis terkompresi. Proses ini lebih cepat dan arus kas lebih cepat. Sebagai timbal waktu dan waktu aliran berkurang, peramalan menjadi kali Timbal lebih akurat berkurang hingga beberapa hari untuk banyak item, seperti kasus Levi Strauss, memungkinkan pembeli dan manajer untuk meramalkan hanya untuk hari esok bukan untuk beberapa minggu berikutnya. Seiring waktu sistem sinkron-aliran yang sangat efektif muncul. Memiliki persediaan yang benar pada waktu yang tepat meningkat karena peralatan point-of-sale baru (POS), penggunaan lingkaran kualitas, pengendalian proses statistik (SPC), dan komitmen baru untuk kualitas. Sama pentingnya adalah waktu yang dihabiskan bersosialisasi setelah bekerja. Prasangka sosial dan kecurigaan mulai memudar setelah ini lebih informal kumpul-kumpul. Hasilnya diperluas keterlibatan pekerja pemasok ', yang bertemu dengan pelanggan mereka lebih teratur untuk menemukan dan memperbaiki masalah daripada mengubur mereka. Organisasi menjauh dari konfrontasi menuju dialog. Sebagai organisasi memeluk filosofi baru, peraturan kompetisi diubah untuk menyertakan siklus pengiriman layanan singkat, fleksibilitas, kualitas. dan biaya rendah. Dalam banyak industri perubahan tidak meningkatkan profitabilitas, tetapi masalah kelangsungan hidup. Sebagai contoh, organisasi real manajemen nyata 'baik mengadopsi filosofi baru atau pergi Dari busi ness. Organisasi kini mulai mempertimbangkan kembali peran mereka di pasar internasional. Teknologi baru komunikasi di seluruh dunia dan memiliki transportasi digambar ulang lapangan bermain ekonomi. Sebagai contoh, Eropa industri tidak lagi bersaing dengan industri Jepang atau Amerika. Sebaliknya, sebuah perusahaan penyiaran dengan kantor pusat di Italia, produksi fasilitas di seluruh Eropa, dan tenaga pemasaran yang tersebar di seluruh dunia bersaing dengan organisasi yang sama global lainnya, seperti NBC, CBS, ABC, dan CNN. Dengan munculnya perusahaan global, manajer, karyawan, dan pemegang saham span dunia. Kesuksesan organisasi menciptakan sebuah billboard besar yang mengatakan, Strategi proteksionis lama

menangkis persaingan global memberikan cara untuk strategi menggunakan operasi seluruh dunia untuk memberikan buffer terhadap perubahan valuasi mata uang "Pasar ini ada dan di sini adalah bagaimana memanfaatkan itu." Dan untuk memperluas pasar. Kehadiran asing meningkatkan penjualan dan organisasi memberikan akses ke teknologi baru dan ide-ide pemasaran. Pengalaman ini membantu mereka menangkis kompetisi di rumah dari saingan asing yang telah melompat ke dalam pasar lokal. Dan ketika ekonomi melambat, organisasi dapat mengurangi risiko penurunan ekonomi dengan melihat lebih cepat tumbuh pasar luar negeri. Pertimbangkan telekomunikasi, hukum, bangunan rumah, perbankan investasi dan akuntansi perusahaan yang telah membuka kantor di negara-negara mantan Blok Timur seperti Hungaria dan Polandia. Bahkan universitas busur masuk ke gambar karena mereka mengajarkan kapitalisme Barat dan akuntansi untuk manajer dan profesor di Polandia dan Rusia. Globalisasi telah menyebabkan perubahan dramatis sebagai banyak dalam peran sebagai pekerja memiliki teknologi. Dalam l980s pendapatan nyata para pekerja tidak terampil menurun sementara upah riil dari "pekerja pengetahuan" meningkat. "Pekerja Pengetahuan" adalah mereka yang berurusan dengan informationas sarana menyelesaikan pekerjaan mereka yang berbeda dengan para pekerja yang pekerjaannya melibatkan penggunaan kekuatan fisik. Semakin banyak, daya saing pekerja tidak hanya tergantung pada kesehatan ekonomi organisasi individu, tetapi pada fungsi pekerja dalam ekonomi global. Secara sederhana, ekonomi global tidak akan membayar untuk non-nilai tambah kegiatan. Pekerja yang melakukan kegiatan yang tidak perlu dan boros tidak muat ke dalam ekonomi global karena persaingan sekali telah menghilangkan kegiatan tersebut, organisasi yang tersisa harus memangkas mereka atau menghadapi kehilangan pangsa pasar. Perubahan ini telah menimbulkan semakin banyak pekerja yang miskin dan kesenjangan yang melebar antara si kaya dan si miskin. Negara dan pemerintah daerah akan menghadapi tantangan yang sama. Mereka dapat rio lagi melewati sepanjang biaya meningkat menjadi rakyat dengan pajak yang lebih tinggi. Mereka juga harus menjadi lebih efisien atau kehilangan pemilih, yang akan memberikan suara dengan kaki mereka dengan pindah ke komunitas lain. Lihat saja New York, kota dan negara, dan Chicago. Seperti kenaikan pajak tarif, semakin banyak perusahaan yang bergerak baik ke daerah pinggiran atau di luar negara. Dampak lain dari globalisasi adalah bahwa pekerja yang melakukan layanan rutin yang melibatkan tugastugas yang diulang lagi dan harus puas dengan upah rendah untuk memegang pekerjaan mereka. Meskipun jenis pekerjaan yang sering dikaitkan dengan entry-level pekerja seperti resepsionis, teller bank, pelayan pribadi mobil, dan karyawan makanan cepat saji, mereka adalah umum di antara pekerja dukungan banyak yang menghabiskan hari-hari mereka pengolahan data, sering menempatkan informasi ke dalam komputer atau mengambil keluar dalam fasilitas terpusat besar. Mereka diawasi oleh supervisor yang, pada gilirannya, yang dipantau oleh pengawas lebih. Dengan relatif mudah, organisasi dapat pindah, mereka fasilitas untuk mengambil keuntungan dari upah lebih rendah di bagian lain negara atau dunia (misalnya, Irlandia). Tempat ekonomi global membatasi pada berapa banyak ia akan membayar untuk kegiatan ini. Melalui komunikasi satelit, bahkan pekerjaan administratif rutin dapat dilakukan jauh dari kantor pusat. Sistem akuntansi biaya tradisional menjadi semakin tidak relevan sebagai perubahan radikal menyapu sebagian besar organisasi. Terus menggunakan mereka terhalang keunggulan operasional dengan mendorong keputusan bisnis yang tidak tepat. Perhatikan, misalnya, bahwa tenaga kerja pengukuran efisiensi memotivasi seorang pengawas untuk menjaga karyawan sibuk; atau bahwa varians harga

pembelian memotivasi agen pembelian untuk membeli dalam volume besar untuk mencapai diskon kuantitas meskipun ada biaya yang signifikan untuk memegang persediaan; atau bahwa penekanan pada tenaga kerja langsung mendorong manajer untuk mencoba untuk mencapai peningkatan produktivitas terutama dengan menggunakan mesin lebih efisien sementara biaya overhead melambung. Pada akhir 1980-an organisasi, terutama perusahaan manufaktur. mendengar tentang metode baru biaya akuntansi aktivitas yang disebut. Tujuan dari sistem baru adalah traceability lengkap semua faktor yang mempengaruhi biaya dan kinerja. Berbekal informasi ini, organisasi couid lebih efektif melakukan perubahan. Manajemen ingin informasi lebih cepat sehingga dapat merespon lebih cepat. Perbedaan antara biaya produk yang dilaporkan di bawah sistem manajemen tradisional dan aktivitas adalah dramatis. Sistem manajemen kegiatan mengungkapkan bahwa persentase yang tinggi dari produk perusahaan yang dihasilkan kerugian dalam jangka panjang. Secara umum, banyak produk yang diidentifikasi sebagai menguntungkan dengan sistem biaya produk tradisional yang ditemukan menjadi tidak menguntungkan oleh sistem manajemen kegiatan. Dalam banyak kasus kinerja mengecewakan organisasi adalah akibat langsung dari informasi biaya yang terdistorsi yang memberikan kontribusi terhadap keputusan manajemen untuk mengisi lini dengan produk yang tidak menguntungkan. Biaya produk lebih tinggi dibandingkan yang dilaporkan untuk beberapa produk dan lebih rendah bagi orang lain. Konsekuensi dari miscosting seperti itu luar biasa karena mengakibatkan subsidi silang produk. Produk yang overcost tertarik kompetisi yang melemahkan harga. Produk yang undercosted menghadapi kompetisi diabaikan. Akibatnya, pangsa pasar meningkat secara bersamaan untuk produk undercosted dan penurunan untuk produk overcost. Laba itu menurun dengan persentase lebih besar karena produk yang overcost subsidi yang undercosted. Organisasi ini dipimpin untuk percaya tidak benar bahwa mereka memiliki keuntungan strategis di pasar niche dan berada pada kerugian kompetitif di pasar dengan layanan berulang. Mereka kemudian mulai restruc