You are on page 1of 28

Rukovo enje i liderstvo

Prof. dr Ondrej Ja ko

od 25

Rukovo enje
Definicija: Rukovodioci su formalno izabrani ili postavljeni nosioci odgovornosti za postizanje organizaciono postavljenih ciljeva grupe grupe Rukovodioci poziciju uticaja na rad i pona anje podre enih zauzimaju jer je takav polo aj i uloga predvi ena strukturom organizacije- princip organizacijelegitimnosti.
2 od 25

Funkcije i nivoi menad menta

od 25

Uslovi u kojima rukovodioci ostvaruju svoje uloge:  Nema spontanosti izbora rukovodilaca, princip profesionalizma  Hijerarhija reguli e odnose uticaja i autoriteta, princip subordinacije  Ciljeve grupe koju vode ne postavlja grupa,  Za ispunjenje zadataka rukovo enja nisu odgovorni lanovima grupe koju vode  Dodeljeni su im formalni instrumenti uticaja (nagrade, kazne,..)
4 od 25

Aktivnosti rukovo enja


1. inicijacija, davanje ili podsticanje stvaranja ideja i odbacivanje nepodesnih 2. interakcija sa lanstvom, 3. reprezentovanje grupe, 4. integracija grupe, 5. organizacija rada grupe, 6. dominacija, dono enje odluka i saop tavanje svog mi ljenja, 7. komunikacija- difuzija i pru anje informacija, komunikacija8. rekognicija, odobravanje ili ograni avanje pona anja lanova grupe,
5 od 25

Dodatne funkcije rukovodilaca:


 Izvr avanje zadataka  Stru ni oslonac grupe  Davanje primera,  Substituisanje li ne odgovornosti lanova grupe.  Razvoj ljudi.  Delegiranje.
6 od 25

 Koliku po etnu platu o ekujete pri prvom zaposlenju ?  Kolika je najvi a plata koju ete primiti u toku karijere ?  Koliko vremena e vam trebati do prvog unapre enja ?  ta ete raditi kada zavr ite master studije koje e promene izazvati diploma ?
7 od 25

MOTIVACIJA

Movere- kretati se Motivi - potrebe, elje, interesi, instikti, ideali,... Stimulansi - plata, radno vreme, uslovi rada, u e odlu ivanju, komunikacioni procesi, ... eu

Motivacioni profil - znanje, iskustvo, godine starosti, materijalno stanje, zdravstveno stanje, bra no stanje, ...

od 25

Motivacija primer
Stimulansi Veoma va no Dobri uslovi rada Odnos nadre enog Plata Zadovoljstvo zbog uspeha Sigurnost zaposlenja Lojalnost ustanovi Kupovina radne garderobe Dobra atmosfera u kolektivu Opremljenost U e e u procesu odlu ivanja Mogu nost napredovanja Status u zajednici Nagrade za najbolje Kvalifikovanost posla 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Nebitno 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Zaokru ite ocenu iza pojedinih faktora motivacije na osnovu va ih pretpostavki o njihovom stepenu uticaja na pona anje zaposlenih.
9 od 25

FAKTORI MOTIVACIJE
Unutra nji faktori motivacije zadovoljstvo zbog uspe no obavljenog zadatka odgovornost za svoj rad i rad drugih sticanje novog znanja i iskustva samostalnost u odlu ivanju napredovanje
10 od 25

Spolja nji faktori motivacije plata sigurnost posla uslovi rada komunikacija kompetentan nadzor politika preduze a ili ustanove organizaciona klima

MOTIVACIJA Teorija pravedne nagrade

11

od 25

Teorija o ekivanja

Sve to je injeno, injeno je s nadom


Ind. radni napor Ind. radni napor Rezultat

O ekivanje- verovanje da radni napor vodi ka produktivnosti

Efektivnost- verovanje da produktivnost vodi ka nagradi

12

od 25

M= OxExR

vrednosti izme u ( 0 1)

O
naporan rad, pouzdanost, znanje, samoinicijativa, kreativnost, lojalnost,...

E
pove ana prodaja ili proizvodnja, u tede, kontakti, informacije,

R
plata, unapre enje, status, uticaj, samostalnost u radu, bolji radni uslovi, slobodno vreme,

13

od 25

Stilovi rukovo enja


Rukovo enje orijentisano na : menad era podre ene
Menad erska upotreba autoriteta Samostalnost podre enih u odlu ivanju Iznosi Prodaje Samostalno Prodaje predlog i odluku odlu uje i podre enim tra i pitanja saop tava odluku Iznosi idejno re enje i tra i mi ljenje Defini e problem tra i predloge i odlu uje Defini e okvire odluke i o ekuje odluku Odobrava odluke podre enih u okvirima svog autoriteta

 Na

in i u estalost kori
14 od 25

enja raspolo ivih sredstava mo i

Douglas Mc Gregor: Teorija X i Teorija Y ( 1960 )


 Teorija X
ve ina ljudi ne voli posao i odgovornost, vi e voli da se njima upravlja, i motivisani su finansijskim podstrecima Glavni princip organizacije izvu en iz teorije X je upravljanje i kontrola kroz primenu autoriteta

Teorija Y
Glavni princip izveden iz teorije Y je integracija i samokontrola: stvaranje uslova u kome lanovi organizacije mogu dosti i svoje sopstvene ciljeve, najbolje kroz usmeravanje njihovih napora ka uspehu preduze a Pretpostavlja da ljudi mogu da u ivaju u poslu, da su ljudi motivisani eljom da dobro urade posao i mogu no u udru ivanja Decentralizacija i delegiranje trebalo bi da budu norme tako dobre kao pove anje posla, participativni menad ment i menad ment ciljevima
15 od 25

Dodelite narednim parovima tvr enja ukupno pet bodova, na primer (A5, B-0), (A-3, B-2), na B- (A- Bosnovu ta nosti tvr enja.  1.______ A. Moj zadatak kao rukovodioca je odr avanja stabilnosti.  ______ B. Moj zadatak kao rukovodioca je promena.  2.______ A. Kao rukovodilac moram biti uzrok de avanja.  ______ B. Kao rukovodilac moram pratiti de avanja.  3.______ A. Brinem se da moji podre eni budu nagra eni prema svojim rezultatima.  ______ B. Brinem se da podre eni dobiju sve ono to zahtevaju.  4.______ A. Vi e razmi ljam ta bi trebalo da bude.  ______ B. Vi e razmi ljam o tome ta je realno.  5.______ A. Kao rukovodilac dosta energije tro im na ostvarivanje pojedinih, srodnih ciljeva.  ______ B. Dosta energije tro im na bu enje entuzijazma, nade i saradnje me u podre enima  6. _____ A. Verujem da je zna ajan deo mog zadatka obrazovanje mojih podre enih.  _____ B. Moj zadatak je pru anje podr ke podre enima u realizaciji njihovih zadataka.  7. _____ A. Kao podre eni moram imati iste moralne norme kao moji podre eni.  _____ B. Kao rukovodilac moram imati vi e moralne norme od podre enih.  8. _____ A. esto podsti em podre ene kakobi postizali bolje rezultate.  _____ B. esto nagra ujem podre ene za postignute rezultate.  9. _____ A. Rukovo enje treba da je prakti no, instruktivno.  _____ B. Rukovo enje treba da je inspirativno. 16 od 25  10. ____ A. Moj uticaj zavisi od sposobnosti da ih privolim da se poistovete samnom
____ B. Moj uticaj na druge proizilazi iz snage mog polo aja i uticaja koji imam.

Upitnik

Sistem vrednosti i ivotni ciklus


RASPON GODINA STAROSTI DOMINANTNE RADNE VREDNOSTI Naporan rad, konzervativnost, lojalnost organizaciji Kvalitet ivota, nekonformizam, tra enje autonomije, lojalnost prema sebi Uspeh, ambicije, naporan rad, lojalnost prema karijeri
17 od 25

TIP VREDNOSTI Protestanska Etika

45 70

30 45

Egzistencijalizam

do 30

Pragmatizam

Sredstva mo i
Legitimnost NAGRADA Stru nost Referentna

Mo proistekla iz polo aja

Li na mo

Prinuda

Raspolaganje informacijama

Ube ivanje

Harizma

18

od 25

Taktike uticaja
TAKTIKA Racionalno ube ivanje Inspirativno delovanje Konsultacije Dodvoravanje OPIS Upotreba logi nih argumenata i injenica da bi se neko ubedio da e do i do eljenog rezultata Podsticanje entuzijazma isticanjem vrednosti i ideala osobe na koju se vr i uticaj Zahtev da osoba na koju se vr i uticaj u estvuje u dono enju odluka ili planiranju promena Delovanje u smeru da neko uradi ono to elite tako to uti ete na njegovo pozitivno raspolo enje ili se trudite da mu se dopadnete Razmena Apeluje se na ose anje lojalnosti i drugarstva pre nego to se iznese zahtev Ube ivanje koje podrazumeva da se tra i saradnja drugih ili se isti e podr ka koju drugi daju Nagla ava se da lice ima autoritet da postavlja zahtev, ili se dokazuje da je zahtev u skladu sa va e om organizacionom politikom i praksom Izvr enje zahteva se posti e koriste i naredbe, pretnje ili zastra ivanje 19 od 25

Razmena Li na molba Koalicija Pozivanje na propise

Pritisak

Liderstvo
 Sposobnost da se uti e na grupu kako bi se dostigli ciljevi  Na in usmeravanja ljudi prema zajedni kim ciljevima i davanje ovla enja ljudima da preuzmu potrebne akcije kako bi te ciljeve i ostvarili. ostvarili. Sherman, 1995  Odobreno vs. neodobreno liderstvo
20 od 25

Transakcioni vs Transformacioni lideri


Karakteristike transakcionih i transformacionih lidera: Transakcioni lideri  Zajedni ka nagrada: Smanjuje dodelu nagrada za trud, obe ava nagrade za dobre trud, performanse, performanse, prepoznaje dostignu a  Upravljanje zasnovano na izuzecima (aktivno): Gleda i tra i odstupanja od pravila i aktivno): standarda, standarda, preduzima korektivne akcije. akcije.  Upravljanje zasnovano na izuzecima (pasivno): Interveni e samo ako standardi nisu pasivno): ispunjeni.  Laissez faire: Odri e se od odgovornosti, izbegava dono enje odluka. odgovornosti, Transformacioni lideri  Harizma : Obezbe uje viziju i daje ose aj du nosti, uliva ponos, zadobija po tovanje i poverenje. poverenje.  Nadahnu e: Govori o visokim o ekivanjima, koristi simbole da se fokusiara na trud, e: izra ava bitne su tine na jednostavan na in. in.  Intelektualni podsticaji: Unapre uje inteligenciju, racionalnost, i pa ljivo re avanje podsticaji: inteligenciju, racionalnost, problema. problema.  Pojedina no razmatranje: Posve uje individualnu pa nju, tretira svakog zaposlenog razmatranje: nju, pojedina no, podu ava, savetuje. no, ava, savetuje.

UPITNIK 2
21 od 25

Menad eri Vs Lideri Lideri


Karakteristike menad era  Upravlja  Kopija  Podr ava  Fokus na sisteme i strukture  Kontroli e  Ograni en vidik  Pita kako i kad  Vodi ra una o su tini  Podra ava  Prihvata status quo  Klasi ni dobri vojnici  Radi stvari dobro Karakteristike lidera  Uvodi novine  Original  Razvija  Fokus na ljude  Ima poverenje  irok vidik  Pita ta i za to  Vodi ra una o svemu  Pokre e  Izaziva status quo  Sopstveni ljudi  Radi prave stvari

22

od 25

Teorije osobina

 Koje karakteristike ili osobine ine osobu liderom? liderom?  Teorija Velikih ljudi: Pojedinci su ro eni ili sa ili bez ljudi: neophodnih osobina lidera  Teorije osobina liderstva tra e li nost, socijalne, fizi ke ili nost, socijalne, intelektualne osobine koje razlikuju lidera od nelidera  Pregled osobina ima malu analiti ku ili prognosti ku vrednost  Tehni ke, konceptualne i ljudske ve tine (Katz 1974) ke,

23

od 25

Uloga i pozicija vo e:
              Da zauzima dominantan polo aj u grupi (ima uslove da komunicira sa grupom i da ima izvesne poluge mo i (resurse, znanje, snagu, lepotu, i dr. ) Da je centralna figura u grupi- postoji intenzivan emocionalni odnos, koji ide do nivoa grupiidentifikacije, idealizovanja (uzor). Ima najve i sociometrijski status- najomiljenija i naj e e birna osoba. ali to nije statusdovoljno. Primer sa grupama (5 lanova), kada su ocenjivali Ko ima najbolje ideje?* Ko je najbolji diskutant?* Koga najvi e vole (cene)? Koga bi odabrali za vo u? * *Korelacija Da ima uticaja na najzna ajniju oblast delovanja lanova grupe. Mnogi uti u na pona anje, ali vo a je samo onaj koji uti e na segment pona anja koji je bitan za postizanje ciljeva grupe. Uticaj vo e se dobrovoljno prihvata. Tu se stvara klju na razlika izme u pojma vo enja i rukovo enja. Vo a ima presudni uticaj na sintalitet grupe (zatvorenost, agresivnost, efikasnost, po tenje, kreativnost i dr.) Vo a preduzima aktivnosti vo enja (rukovo enja) ---------------------------------------------------------------Presudno doprinosi ostvarivanju ciljeva grupe

24

od 25

Menad erska re etka


Visoka 9
8 7 1,9 Menad ment Kantri kluba Nagla avanje potreba zaposlenih za dobrim me usobnim odnosima vodi ka ugodnoj i prijateljskoj atmosferi i tempu rada 9,9 Timski menad ment Izvr enje zadataka povereno je ljudima koji te e ispunjenju zajedni kog cilja zasnovanog na odnosima me usobnog poverenja i po tovanja

Briga za ljude

6 5 4 5,5 Menad ment organizacije Neophodnost zavr etka postavljenog cilja izbalansirana je sa odr avanjem radnog morala na prihvatljivom nivou 1,1 Umanjeni (osiroma eni) menad ment U realizaciji postavljenih radnih zadataka ula e se samo neophodni minimum rada

3 2

Niska

9,1 Autoritet-Pokornost Efikasnost funkcionisanja rezultat je kontrole uslova tako da je ljudski faktor ume an u najmanjem mogu em obimu

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Niska

25

od 25

Briga za proizvodnju

Visoka

Fidlerov kontigentni model


 Efektivne grupe zavise od pravilnog spoja liderskog stila, zasnovanog na pona anju prema podre enima, i stepena u kome situacija omogu ava kontrolu i uticaj lidera ituacija  LPC dijagram - ili stil liderstva orijentisan na odnose ( misli na sve saradnike koje si ikada imao i opi i jednu osobu sa kojom si najmanje u ivao rade i sa njom) njom)
26 od 25

Fidler - Definisanje situacije Definisanje


 Nakon to je osnovni stil liderstva pojedinca procenjen na osnovu LPC-a, neophodno je LPCusaglasiti lidera sa situacijom  Lider- lan odnosi - stepen poverenja, i po tovanja Liderpoverenja, koji podre eni imaju prema svom lideru  Struktura zadatka stepen u kome su dodeljeni zadaci procedurisani procedurisani  Pozicija mo i uticaj izveden iz ne ije formalne strukturne pozicije u organizaciji

27

od 25

Kontigentne teorije
 Fidlerov kontigentni model
Performanse dobre Orijentisan na odnose Orijentisan na zadatak

slabe Kategorija Lider- lan odnosi Strukture zadataka Pozicija mo i I

Povoljan

Umeren

Nepovoljan

II
Dobri Visoko Slab

III
Dobri Nisko Jak

IV
Dobri Nisko Slab

V
Slabi Visoko Jak

VI
Slabi Visoko Slab

VII
Slabi Nisko Jak

VIII
Slabi Nisko Slab

Dobri Visoko Jak

28

od 25