You are on page 1of 27

Dorel Bidica ROLUL MANAGERULUI IN SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIEI SCOLARE

PERSONALITATEA MANAGERIALĂ

Omul este considerat ca o unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcţiilor epistemice, pragmatice si axiologice. In sens restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca un macrosistem al invarianţilor informali şi operaţionali ce se exprimă constant in conduita şi sunt definitorii pentru un anumit subiect.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicţionar de psihologie) Psihologia managerială studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcţiilor sale, deoarece realizarea performantă a activităţii manageriale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund şi de aceea psihologia manageriala constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei. Sub raport conexional, psihologia managerială are în vedere relaţiile dintre manager şi colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silenţios cu minimum de efecte tensionale şi conflictuale şi maximum de productivitate si satisfacţie. Capacitatea conducătorului se defineşte prin reuşita în a influenţa colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie sa-i facă pe alţii sa facă.(Tr. Herseni). Personalitatea, în general are o serie de însuşiri, printre care unele de bază cum ar fi: aptitudinile, temperamentul şi caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea manageriala, funcţie de anumiţi factori subiectivi sau obiectivi. EFECTUL BENEFIC AL UNOR FACTORI COMPORTAMENTAL MANAGERIALI Factorii în discuţie sunt specifici meseriei sau artei de a conduce, însă din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizaţi şi clasificaţi. Evident, aceşti factori

Dorel Bidica personologici participă mai mult sau mai puţin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alţii negative funcţie de diferitele situaţii concrete. Iată factorii care au fost cercetaţi şi care se cer testaţi în selecţia managerilor.(Tr. Herseni) 1. factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitară, rezistenţă fizică, etc.); 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. coeficient de inteligentă; încrederea in sine; sociabilitatea; puterea de voinţa; capacitatea de influenţare; entuziasmul; generozitatea; stăpânirea de sine (Continentia sui maximum imperium est. Stăpânirea de sine este cea mai mare putere.) 10. intuiţia Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercetătorilor americani) iată care sunt aceştia: surâsul (zâmbetul); privirea; strângerea de mână; o vorbă bună;

buna dispoziţie. In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager atât în cadrul scolii cu proprii săi angajaţi . cu rol tonifiant şi stimulativ in activitatea grupului . deoarece managerul nu este un simplu conducător ci un reprezentant şi mai mult un exemplu. bazate pe depistarea şi analiza completă a alternativelor. acelaşi manager se confruntă inevitabil şi cu condiţii grave. Factorii enumeraţi mai sus desemnează altfel spus un cod al manierelor elegante sau denotă cultura personală. şi care este un atribut durabil şi permanent al omului. răbdători. MANAGERUL SI CONDITIILE ACTIONALE In situaţii normale. salutul. în care se cer decizii bine chibzuite. ce pot pune în pericol existenţa structurii organizaţionale.Dorel Bidica un gest amical. trebuie imperios să ţină seama de numeroase reguli. indiferent de loc de timp sau de împrejurări. etichete sau altfel spus factori. serviabilitatea. democraţi. care pentru un manager se impune a fi bogată. amabilitatea. sunt preferaţi conducătorii calmi. Zâmbetul e acreditat cu o influenţă aşa de mare în relaţiile inter umane încât se preconizează constituirea unei noi ştiinţe numită „zâmbetologie”. vestimentaţia. echilibraţi. Se pare că în diferite culturi zâmbetul are diferite semnificaţii specifice (R. Beardwistl).etc. Pe câta vreme. cu măsură. de criza. caz în care sistemul psihic este . politeţea. cu deplină stăpânire de sine.

greva de solidaritate. Rezolvarea disensiunilor ivite în cadru unei organizaţii este extraordinar de problematică întrucât este necesar a se ţine seama de un noian de elemente. greva de non-colaborare. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unităţilor subalterne nu ca parteneri egali ci în calitate de asociaţi virtuali.Dorel Bidica solicitat la maxim transformând practic. Conflictele pot apărea fie la nivel individual. persoana în cauză în una energică. Problema este de a intelege sensul real al schimbării ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea ritmurilor şi proporţiilor devenirii obiective. Conflictul. curajoasă. pentru o perioadă cel puţin. greva inversă. greva japoneză. etc. care se orientează repede în context apelând la diferite mijloace pentru a depăşi obstacolul. greva perlată. se manifestă cu preponderenţă în zilele noastre. Practica demonstrează că nu orice disfuncţionalitate este un conflict. decisă. fie la nivel de grupuri sau fie în interiorul scolii ori în afara ei. în sensul că fiind supusă devenirii implică inevitabil schimbarea. el începe a-şi face simţită prezenta în mod latent odată cu perceperea unei situaţii problematice care solicită acţiuni rezolutive. aşadar uzând de diplomaţie. ne mai vorbind de cauzele care generează tensiunile premergătoare conflictului. Sistemele de valorii ca şi sistemele şi structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte. conflictul cel mai cunoscut şi mai practicat este greva. şi că nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem de valori aistoric. greva poloneză. Realitatea socială este istorică. fermă. Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este posibilă prin utilizarea cu abilitate a mobilităţii socio-profesionale ( elementele care întreţin surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor în cadrul altor structuri ). La nivel microsocial. tot acestea pot genera şi setul de soluţii posibile ( Ştefan Buzărnescu ). Tratativele în cazul diplomaţiei se derulează pe calea găsirii unei . însă. Ca modalităţi de desfăşurare al acestui conflict se cunosc numeroase variante: greva în şah. autoritară.

In contextul de faţă activitatea managerială se identifică cu accepţiunea conceptului de management ca proces. mai precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea managementului din artă în management ca ştiinţă şi artă cum ar fi: numărul de variante de rezolvare a problemelor s-a mărit considerabil. Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii. iar deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate. Dunod. prin analiză permanentă totalitatea surselor tensionale şi se dezamorsează în timp util pentru a se împiedica evoluţia spre conflict. Alte metode de dezamorsare sunt şi compromisul sau rezolvarea individuală analitică. Arta managementului este suplimentată progresiv de ştiinţă. Paris). ştiinţa managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă. consecinţele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creşterii incertitudinii. ACTIVITATEA MANAGERIALĂ A conduce un sistem socio-economic înseamnă. însă cea mai eficientă metodă s-a dovedit a fi procedura profilactică prin care se ţine sub control. Fayol. în esenţă. pe experienţă şi uneori pe metoda încercărilor. prevedea. comanda. a realiza. deciziona. specific perioadelor în care deciziile se luau şi se bazau pe talent. . urmând o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic”. Administration industrielle et generale. Autorul francez Jean Chevalier. coordona şi controla de aşa natura încât funcţiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile şi obiectivele acestui sistem.Dorel Bidica soluţii acceptate reciproc. (H. organiza. Managementul este un termen englezesc de origine franceză. în lucrarea sa „Organization” susţine că termenul management este derivat din cuvântul francez menage care semnifică „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea şi dirijarea unei case). Managementul ca proces are o definiţie mai cuprinzătoare însă după Peter Durker ea ar suna astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic.

constituirea de structuri organizatorice flexibile şi inovarea permanentă a întregului echipament care asistă la luarea deciziilor eficiente reprezintă secretul succesului în practica efectivă a conducerii. Complexitatea fără precedent şi mereu crescândă a spaţiului social aduce tot mai multe argumente pentru o ştiinţă a conducerii elaborată în registru interdisciplinar.Dorel Bidica costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor neplăcerilor. defineşte aşadar. înainte de toate. contabilizarea şi analiza costurilor într-o perioadă. Atraşi de fascinaţia puterii şi de consecinţele ce decurg din deţinerea şi exercitarea acesteia. adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită. echipamentele tehnice şi programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul şi natura problemelor. STILURI DE CONDUCERE . Având în vedere specificul relaţional al vieţii sociale. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcţie de exigenţele fiecărei etape necesită o educare a sensibilităţii liderilor faţă de schimbări şi faţă de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile. fazele. numeroşi cercetători au insistat pe dimensiunile economice şi politice ale conducerii. ceea ce este oarecum greşit pentru că. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaţionale compatibile cu arhitectura conducerii. unitatea funcţională dintre structuri de conducere şi activităţi de conducere. conducerea trebuie interpretată ca relaţie socială specializată. Tehnologia conducerii denumeşte etapele. azi. şi anume. procedurile de lucru. Conducerea ca proces social complex. respectiv know-how-l actului de conducere (felul în care se face). Importanţa managementului ca proces poate fi evidenţiată analizând doar o latura a sa. Modelele de comportament decizional trebuie gândite şi ele istoric.

Dorel Bidica Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producţiei moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca şi conducerea fiecărei organizaţii eficiente.trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei. Liderul „laissez fair” lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneităţii relaţiilor de grup care uneori degenerează anarhic. întrucât toate status-rolurile care conţin . Reţeaua de conducere este în stea. Lewin în urma studierii grupurilor mici: Liderul democratic . în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.cel care-i stimulează pe membrii grupului să-şi exprime opiniile şi nevoile. prin care organele decizionale şi executive contribuie la materializarea scopurilor şi obiectivelor date. s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Liderul autocratic . încurajând participarea directă la influenţarea calităţii orientării deciziei. Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă defineşte stilul de muncă şi de conducere ca un ansamblu unitar de modalităţi de acţiune cu caracter relativ stabil. Din multitudinea de clasificări. De menţionat este faptul că exercitarea autorităţii este legitimă numai în spaţiul puterii fiind o parte a acesteia. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producţiei a promovat şi afirmat ireversibil importanţa subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii. conducerea polarizează în raport cu două stiluri democratic/autoritar : după modul în care fiecare lider operaţionează raportul dintre autoritate şi putere.

sprijin. Deşi indisociabil de individ. relaţiile dintre ele precum şi organizaţia în întregul ei. şi la eşec. model. se poate ca autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective. silul de conducere în cadrul colectivului este o autentică variabilă organizaţională. Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deţinută la nivelul organigramei. în planul realizării obiectivelor tehnico-economice. etc. exercitarea autorităţii prin sprijinirea exclusiv pe poziţia deţinută în ierarhie conduce la lipsa de colaborare. în plan uman. facilitare. simbol. iar modalităţile de câştigare a autorităţii să nu fie încununate de succes.Dorel Bidica posibilităţi de a influenţa relaţiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deţinătorii acestora se numesc lideri. afectând persoanele. ca sisteme complexe de muncă. In caz contrar. (Neculau Adrian) . Dintre principalele funcţii pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-şi onora învestitura amintim: funcţii executive (organizare. Contradicţia principală dintre autoritatea investirii şi cea oferită de capacitatea persoanei se rezolvă prin perfecţionarea neîntreruptă a criteriilor de selecţie şi formare a cadrelor de conducere. In principiu liderii pot fi aleşi sau numiţi. cei numiţi trebuie să-şi demonstreze sau să-şi câştige autoritatea prin diferite realizări personale.). control) şi funcţii de menţinere (cristalizare. ideal. coordonare. reprezentare. iniţiativă. Spre deosebire de primii. După modul în care sunt personalizate aceste funcţii prin integrarea lor efectivă în prescripţiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul liderului. element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune. Cunoaşterea capacităţilor reale ale membrilor colectivului şi delegarea autorităţii şi a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanţia succesului sigur şi modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive şi performante. In colective.

Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi vizează generalizarea şi materializarea praxiologică a stilului democratic-participativ. stilul liber. stilul democrat autentic. . complexul situaţional. stilul autoritar incompetent. valorificarea superioară a potenţialului participativ al colaboratorilor). In acest sens. stilul democrat. stilul paternalist. orientarea şi mentalitatea conducerii. care valorifică plenar atât variabilele de tip grup. stăpânirea ariei problematice proprii conducerii. foarte frecvent vehiculaţi în literatura de specialitate amintim: natura sarcinii.Dorel Bidica Ca factori care determină formarea şi exercitarea stilului de conducere. stilul pseudo-democrat. stilul autoritar strict. stilul liber în discuţii. stilul autoritar binevoitor. făcând o competentă analiză a raporturilor dintre stilurile de conducere şi tipurile de temperament. stilul majoritar. stabileşte următoarele stiluri de conducere: stilul autoritar. calităţile umane şi profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morală pozitivă. Ion Moraru. cât şi pe cele individuale.

Brown şi al americanilor R. dar slab pentru problemele umane. Manton distinge următoarele stiluri: stilul caracterizat prin interes pentru producţie. S. altruistul (interesat doar de contactele umane). birocratul (preocupat doar de randament). Bass (1960) distinge „liderul centrat pe iniţiativa structurii” şi „liderul centrat pe creşterea motivaţiei”. R. autocratul (nu vede decât sarcina). A. propune următoarele tipuri: negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni). stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele. stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi scăzut pentru producţie. . C. Blaw şi J. plecând de la orientarea spre sarcină spre contacte umane şi spre randament a liderului.Dorel Bidica Un alt prestigios cercetător în ştiinţele socio-umane Mielu Zlate preluând sugestiile tematice ale lui I. Reddin. Alţi autori preferă clasificarea stilurilor după mai multe criterii: Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” şi „specialistul în probleme umane”. Cartwright şi Zander (1960) definesc „liderul centrat pe realizarea sarcinii” şi „liderul centrat pe conservarea grupului” iar W. stilul caracterizat prin interes slab atât pentru producţie cât şi pentru problemele umane. J. stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele.

Selecţia profesioniştilor cu . ezitantul (orientat spre sarcină şi contacte umane). a individualităţilor. EFICIENTA STILURILOR DE CONDUCERE Eficienţa stilurilor de conducere defineşte posibilitatile managerului de a genera participarea performantă a cadrelor didactice la realizarea în condiţii de randament maxim a prescripţiilor aferente status-rolurilor pe care le deţin. realizatorul (deţine toate cele trei orientări în egală măsură). aşadar. în măsura în care menţine coeziunea internă a grupului şi relaţii de cooperare între acestea şi celelalte grupuri din colectiv. chiar şi în perioadele de schimbare a liderilor şi de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Eficienţa vizează. în fond. ea produce şi instituie o noua forţă productivă. calitatea relaţiilor de cooperare.Dorel Bidica autocratul binevoitor (la sarcină se adaugă şi orientarea spre randament). Această maturitate organizatorică explică. Profesionalizarea actului de conducere nu vizează însă desemnarea de profesionişti pe un post tehnic. Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe sarcina grupului. Emanciparea progresivă a deciziilor constituie o inepuizabilă resursă de creativitate organizatorică şi eficienţă tehnică productivă a colectivelor de oameni. continuitatea funcţională din fazele de tranziţie dintre două stiluri diferite de conducere şi întăreşte convingerea că numai o bază democratică de conducere face posibilă depăşirea cu succes a conjuncturilor mai puţin favorabile din viaţa colectivului. asupra cărora se atrage atenţia astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară. Specializarea tot mai accentuată a tuturor tipurilor de activitate a impus o nouă necesitate: profesionalizarea activităţii de conducere. Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru continuarea în condiţii de eficienţă a activităţii.

ci ca modalitate esenţială de exprimare a personalităţii. pe când într-o fază avansată. Toate acestea. In condiţiile organizării actuale. sub semnul iniţiativei şi opţiunilor valorice individuale. Eficienţa stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune şi o creştere a calităţii relaţiilor umane şi anume a calităţii umane a relaţiilor de cooperare în procesul de producţie. materializarea structurilor conducerii moderne indică o resursă de competenţe încă insuficient valorificată.Dorel Bidica responsabilităţi umane va trebui orientată spre probe de personalitate şi teste de situaţii sociale. stilul democratic de conducere este mult mai eficient. organizare cerută de obiectivele invatamantului european specific revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane. inegal eficiente în funcţie de specificul situaţiei. însă. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orientează în egală măsură spre sarcinile de producţie şi spre relaţiile umane. (Neculau Adrian) Cercetările concrete au demonstrat că stiluri de conducere diferite afectează diferit eficienţa activităţii. astfel încât în prima fază de închegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil şi mai eficient decât unul democratic. Stilurile de conducere sunt. In stabilirea criteriilor de selecţie va trebui să se pornească de la o analiză profesiografică a funcţiilor liderului. CARACTERUL. TEMPERAMENTUL ŞI APTITUDINILE MANAGERULUI . când membrii au ajuns la o bună cunoaştere reciprocă şi la convingerea necesităţii de a coopera. presupun o ridicare continuă a culturii profesionale. aşadar. neputându-se standardiza şi cu atât mai puţin stabili reţete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilul de conducere îşi relevă eficienţa şi în funcţie de condiţiile social-istorice şi de structura socială a sistemului social global. Pe aceste coordonate stilul de conducere îşi aduce o contribuţie valoroasă la „umanizarea muncii”. ca premisă pentru promovarea şi generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurării subzistenţei.

valori. drept o constelaţie de atitudini. ierarhizat. dintre care mai importante pentru un manager ar fi: orientarea caracterului. deschis. Analizându-le pe fiecare dintre acestea. Astfel orientarea caracterului se exprimă în capacitatea persoanei de a selecta influenţele externe. (A. . afective şi volitive integrate într-un sistem complex. fenomene cognitive. norme. Chircev) Conţinutul caracterului se exprimă printr-o multitudine de trăsături de caracter. puterea. generozitatea. consistenţa. stăpânirea de sine. materiale şi socio-culturale după criterii moral-valorice şi de a răspunde la ele prin reacţii atitudinal-comportamentale adecvate. am putea creiona o imagine a ceea ce înseamnă un „caracter frumos”. bogăţia caracterului. instanţa normativă şi orientativ-acţională a persoanei. etc. mai mult sau mai puţin metaforic. individual. optimismul. Caracterul este rezultanta psiho-morală.Dorel Bidica Caracterul poate fi definit. acte de conduită. relativ stabilizat ce formează esenţa valorică a persoanei. disciplina. supleţea.

Pentru aceasta conducătorul trebuie să aibă o capacitate de diagnostic de un tip special. normelor selectate.comportamentală sau în anumite condiţii. atitudine. Pe lângă aceste trăsături enumerate şi explicate mai există şi numeroase altele.Generozitatea vizează înclinaţia atitudinalcomportamentală altruistă. valorilor. sensibilitatea faţă de nevoile altora.Consistenţa se referă la concordanţa dintre idee. dintre norma morală şi comportament. Disciplina vizează încadrarea optimă a persoanei întrun sistem de norme şi respectarea cu stricteţe a prevederilor sale. de a amâna reacţia atitudinal. în lucrările de specialitate. varietatea şi complexitatea atitudinilor. vorbă şi faptă. adică se spune „parcă e făcut pentru asta”. însă unele dau ceea ce se numeşte „făcutul”. Numai printr-o examinare competentă a trăsăturii organizaţiei se pot observa relaţiile structurale dintre diversele subsisteme care formează . Din punct de vedere intelectual. asimilarea continuă a normelor şi transformarea lor în acte de comportament intrinsec motivate. Stăpânirea de sine este o însuşire a persoanei ce se manifestă imposibilitatea ei de a-şi domina impulsurile. Optimismul este acea trăsătură de caracter ce exprimă încrederea persoanei în sine. asimilate şi care au devenit elemente relativ perene ale persoanei. managerul necesită abilitatea de a face o „analiză a dilemei” deoarece organizaţia se poate confrunta la un moment dat cu situaţii care par irezolvabile. Supleţea. Puterea exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările şi de a se domina pe sine. adică fondul ei psiho-socio-moral. Conducătorul trebuie să-şi dea seama dacă există sau nu o dilemă şi dacă da să descopere natura ei precum şi cauza ei reală şi nu cea care se crede a fi cauza. în ceilalţi şi în viaţă. dorinţa de a le veni în ajutor într-o formă dezinteresată. de a o direcţiona în conformitate cu prescripţiile moralvalorice. este înţeleasă ca deschiderea persoanei la lumea valorilor. dintre acestea amintim: Abilitatea de a analiza dileme. fermitatea şi perseverenţa de a-şi impune atitudinile şi a-şi realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite. impuse de împrejurări.Dorel Bidica Prin termenul de bogăţie a caracterului înţelegem multitudinea.

vor fi frustrate. Aproape întotdeauna există diversitate şi împrejurări unice. substructurilor şi mediului ei. Această trăsătură se poate analiza mai ales prin prisma experienţei. Momentul oportun poate genera satisfacţii nebănuite dar şi tulburări nemaiîntâlnite şi nemaiauzite. Simţul climatului organizaţional.Dorel Bidica organizaţia împreuna cu natura interdependentă a persoanelor. aşadar el trebuie să dispună de imaginaţie şi flexibilitate experimentată. Integritatea. Evident că timpul poate fi un element crucial. diagnosticul exact nu e posibil. încredere. politeţe. managerul trebuie să fie în stare să comunice cu oamenii într-o atmosferă de tact. Rezolvarea dilemelor este esenţialmente o activitate creatoare. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele simptome de înfrângere şi retragere care însoţesc de regulă frustrarea resimţita de o persoană care face eforturi sincere să-i ajute pe alţii. El trebuie să fie mai presus de orice. Percepţia sau puterea de pătrundere este vitală. de aceea conducătorul trebuie să aibă suficientă imaginaţie să inoveze adaptări şi să-şi ajusteze conceptele pentru a răspunde cerinţelor reale. Nici o situaţie reală de viaţă nu se potriveşte exact în forma propusă de tehnicile standard sau metodele din manuale. Pentru a face această analiză a dilemei e nevoie de percepţie şi intuiţie. Este esenţială. Dacă nu simte intuitiv climatul organizaţional managerul riscă să fie doar un pion de politică organizaţională. Simţul momentului oportun şi capacitatea de a crea legături interpersonale. Intuiţia sau simţul trebuie însoţită de percepţie pentru a putea analiza natura puterii şi politicii din organizaţie. capacitatea de a pătrunde complexitatea situaţiei şi de a izola variabilele situaţionale-cheie este o sarcină foarte grea. ea face parte din categoria atributelor personale ale conducătorului. Dacă în hăţişul de detalii nu se pot regla factorii importanţi şi nu se separă cauzele de simptome. grupurilor. un profesionist în atitudine şi comportament. prietenie şi . In mod invariabil oamenii intră în concurenţă cu alţi oameni pentru a obţine influentă organizaţională sau din alte raţiuni de politică internă. Este important ca managerul să aibă acel pragmatism şi acel simţ al realităţii care să sesizeze că unele dintre acţiunile şi speranţele sale de schimbare. însă ea există într-o oarecare măsură conturat indiferent de experienţă. In ceea ce priveşte relaţiile interpersonale.

este deficitar la echilibru. Prin mobilitate este descrisă rapiditatea proceselor nervoase fundamentale. mobil este corespunzător temperamentului sanguin. Prin forţă se înţelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. echilibrat. mobil corespunzător colericului. Pornind de la aceste trei trăsături I. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se pliază pe specificul managerial. excitaţia şi inhibiţia. tipul puternic.Dorel Bidica stabilitate. tipul puternic. P. din clasificarea lui Hipocrate. luând în considerare trei trăsături ale acestora: forţa. Echilibrul defineşte raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale. atât în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată cât şi în relaţiile umane. 2. Este vorba în special de puterea celulei nervoase care desigur îşi are corespondent în puterea proceselor psihice. viteza cu care aceste procese se transformă unul în celalalt având un corespondent. Comportamentul uman. echilibrul şi mobilitatea. cum ar fi: 1. mai are şi o dimensiune dinamică exprimată cel mai pregnant prin temperament care reprezintă un tip de activitate nervoasă superioară. în fluenţa acestora. neechilibrat. şi beneficiază de prezenţa tuturor celor trei însuşiri. modalităţi comportamentale dinamice ce se manifestă diferenţiat. Pavolv. Temperamentele sunt. ca suport anatomo-fiziologic al acestora şi chiar în forţa musculară. Acest lucru este important deoarece impactul personalităţii lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionetă lipsită de personalitate reală. P. în afară de latura moral-valorică exprimată prin caracter. După cum se ştie cercetătorul amintit şi-a fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele două procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitaţia şi inhibiţia. la nivelul fenomenelor psihice. . Conceptele de temperament (clasificat şi descris de Hipocrate) şi tip de activitate nervoasă superioară au fost riguros definite şi cercetate experimental începând cu I. proporţia lor la nivelul funcţional al unei anumite persoane. în esenţă.

mobil. 4. inert corespunzător flegmaticului. Tipul flegmatic-melancolic tipul echilibrat. tipul slab corespunzător temperamentului melancolic deficitar mai ales în ceea ce priveşte forţa proceselor nervoase fundamentale.Dorel Bidica 3. Tipul coleric-flegmatic tipul neechilibrat. şi iată rezultatul: 1. 2. ţinând cont de anumite ponderi variabile în raport cu natura sarcinii şi greutatea ei. echilibrul este trăsătura considerată cu valoare social-umană absolut pozitivă. tipul puternic. In raport cu sarcina. ne oferă un mozaic temperamental şi mai puţin temperamente în stare pură. 4. . însă acest lucru nu este posibil pentru că situaţiile în care se manifestă managerul sunt atipice şi ieşite din sfera banalului rutinei. Pavlov. deficitar în ceea ce priveşte mobilitatea. deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevărat însă. slab. P. Tipul deficitar tipul negativ la toate trăsăturile. In literatura de specialitate se cuantifică în diferite moduri aceste tipuri temperamentale în vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat. dar ţinând cont de structura lor au încercat o combinare. care se bazează pe primele. lipsit de mobilitate dar puternic. Este cunoscut faptul că temperamente „pure” nu există în realitate cu atât mai mult în cazul managerilor care sunt „persecutaţi” de un autocontrol permanent şi în consecinţă temperamentul lor este foarte complex. Tipul sanguin-melancolic tipul echilibrat. Se vehiculează însă părerea că dintre cele trei trăsături. 3. dar parţial. acest criteriu are valoare. după cum spunea şi I. lipsit de mobilitate şi slab. Ţinând cont de acest lucru cercetătorii de specialitate au pus în lumină alte categorii de temperamente. Se pare că acest model care ia în considerare şi asociaţiile dintre diferitele tipuri şi temperamente. descrie mai bine situaţia reală. că acest criteriu funcţionează mai ales în relaţiile interumane. echilibrat.

Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate. In ceea ce priveşte conduita temperamentelor sunt interesante următoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta într-un mod specific faţă de temperamentele care nu posedă această trăsătură. cele care nu poseda putere. Aceste temperamente sunt apte să coopereze armonios în adoptarea şi finalizarea deciziilor. Desigur şi în cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferenţe în funcţie de corelarea echilibrului cu celelalte trăsături. Cucerirea dimensiunii viitorului se înfăptuieşte treptat prin consolidarea temeinică a fiecărei etape. elaborând frecvent imagini prospectologice şi proiecte utopice. Temperamentele . Temperamentul echilibrat care are şi putere şi mobilitate. temperamentele echilibrate se pot manifesta într-o bună corelare a alternativei alese cu scopurile şi mijloacele de realizare.Dorel Bidica Pornind de la premisa că în activitatea de conducere relaţiile umane au o pondere importantă. Echilibrul se va reflecta în realizarea unei legături armonioase între prezent şi viitor. vom acorda echilibrului o valoare mai mare. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului. la temperamentele echilibrate se realizează cu îndrăzneală prudentă. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultăţile viitorului şi de a pregăti strategii acţionale adecvate pentru înlăturarea lor. Spre deosebire de acestea. are avantajul că în previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectivă rapidă spre deosebire de celelalte fără mobilitate care au o capacitate proiectivă relativ lentă. cu obiective mai puţine şi nu de mare anvergură. Temperamentele la care echilibrul se asociază cu puterea au posibilitatea să realizeze imagini previzionale de mare amplitudine în spaţiu şi timp şi să-şi configureze mintal în programe de perspectiva principalele obiective pe aceste coordonate. datorită inerţiei sale. scopurile sunt permanent dimensionate şi redimensionate în funcţie de mijloace. Cantonarea conservatorială în prezent cât şi hazardarea aventuroasă în viitor le sunt străine acestor temperamente. Imaginea previzională la aceste temperamente este realistă. In ceea ce priveşte decizia. vor elabora imagini previzionale de mai mică amplitudine.

In opoziţie cu ele. fapt care se va reflecta într-o atitudine specifică de eludare a mijloacelor dificile. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informaţional. Spre deosebire de ele. O mobilitate prea mare în detrimentul stabilităţii poate fi tot atât de dăunătoare cât şi o stabilitate prea mare în detrimentul mobilitatii. rapid şi eficient la schimbare. Datorită mobilităţii mari şi a lipsei de echilibru temperamentele în cauză pot prezenta şi tendinţa de a lua decizii caracterizate prin deficit informaţional ceea ce are drept consecinţă o alegere bazată pe fler a alternativei optime. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers. avem de-a face cu o persoană lipsită de realism şi obiectivitate în decizie. programe şi mijloace. de a opera o alegere rapidă a alternativei optime şi de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Temperamentele echilibrate în organizare se vor manifesta printr-o opţiune pentru o proporţie realistă între comportamentele tehnico-economice şi cele social-umane în realizarea obiectivelor. temperamentele inerte vor manifesta o anumită încetineală atât în ceea ce priveşte recepţionarea şi prelucrarea informaţiei cât şi în alegerea alternativei optime şi în finalizarea ei. Dacă acestui comportament i se asociază şi unele deficienţe caracteriale.Comanda fiind o funcţie a conducerii centrată preponderent pe mijloace umane. . ca de altfel şi funcţiile de coordonare şi control. persoanele cu un bun echilibru temperamental au şansele cele mai mari de a o înfăptui în modul optim.Dorel Bidica mobile au capacitatea de a depista rapid şi complet alternativele posibile în decizie. de supraestimare a dificultăţilor şi de subestimare a posibilităţilor. Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatorică dinamică. flexibilă şi mereu adaptabilă la context. îndelung chibzuite şi temeinic fundamentate în ceea ce priveşte mijloacele de finalizare. de asemenea ele vor stabili şi un raport judicios şi realist între scopuri. Aceste temperamente sunt înclinate structural şi funcţional spre practicarea unei comenzi democratice. temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea să manifeste un comportament de subestimare a dificultăţilor şi de supraestimare a capacităţilor proprii. In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe.

altfel spus dacă o persoană posedă sau nu disponibilităţi pentru funcţia de conducere. nereuşita) unei activităţi. atunci fiecărei funcţii (este vorba de funcţiile managerului) îi corespunde o aptitudine în planul personalităţii. Ţinând cont de faptul că o persoană posedă mai multe aptitudini conjugate. care împreună formează un sistem. repede. şi că aptitudinile se manifestă exclusiv condiţionat de o activitate. . Aptitudinile se înscriu cu deosebire în planul performanţei stilului. mai eficient. Temperamentele inerte sunt înclinate spre conservatorism şi pot manifesta o predispoziţie spre labilitatea comenzii. corespondenţă care în planul realităţii nu se realizează decât parţial.Dorel Bidica Temperamentele echilibrate care deţin şi puterea asociază de obicei democraţia cu autoritatea practicând o comandă eficientă cu consecinţe faste asupra relaţiilor umane. a se realiza total este practic imposibil. şi invers. a face ceva cu uşurinţă. de a le declanşa resursele energetice pentru înfăptuirea obiectivelor transmise prin comandă. (părere proprie) Activitatea managerială presupune o serie de cerinţe şi se pune în mod logic problema dacă aptitudinile există sau nu există. evaluarea. Aşadar aptitudinea este o componentă a personalităţii umane care condiţionează reuşita (în lipsă. decizia. mai bine. APTITUDINI MANAGERIALE Împreuna cu caracterul şi temperamentul aptitudinile ca elemente esenţiale ale personalităţii îşi pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. mai productiv şi de o calitate superioară. şi toate acestea ţin în bună măsură de domeniul aptitudinilor. Dacă da. Cele fără putere sunt înclinate să practice un comportament democratico-permisiv în exercitarea comenzii. controlul. etc. organizarea. Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante următoarele: prevederea. ceea ce vine în opoziţie cu temperamentele puternice care au cele mai mari disponibilităţi de a anima microcolectivităţile. iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide că managementul ca proces este într-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor.

Draghicescu). constituie esenţa. Tonnes). şi unităţi aparente. Problematica fundamentală a spaţiului social integral este că noile forme de legitimitate a funcţionării sistemelor sociale compatibile cu diversitatea reală a valorilor imanente condiţiei umane să fie permanent supuse competiţiei pentru performanţă. grupul comportă straturi solidificate (care aderă total la valorile instituite) şi straturi periferice (formate din membrii cu tendinţe ambivalente).corpul social reprezintă o reunire supusă pe de o parte acţiunilor reciproce iar pe de altă parte acţiunilor exterioare (Spiru Haret). legităţi care se creează prin eforturi de voinţă. Din punctul de vedere al structurii. puternic integrate. Dimensiunea sociologică a spaţiului social. ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale înseamnă că persoana respectivă nu posedă anumite aptitudini manageriale. în timp ce din punctul de vedere al raportării la spaţiul social global devine operaţională distincţia dintre unităţi organice. însă trebuie făcută distincţie între „sociogrup” (grupul structurat şi orientat în funcţie de executarea unei sarcini) şi „psihogrup”(grupul structurat şi orientat în funcţie de membrii care constituie grupul). . SPAŢIUL SOCIAL ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Considerat (pe nedrept) doar suport existenţial pentru faptul diurn.Dorel Bidica In conducerea efectivă există persoane (manageri) care refuză să accepte înnoirea sau deschiderea la nou. Naisbitt) Relaţiile sociale reprezintă fundamentul generic al spaţiului social. Individul este elementul constitutiv al corpului social cu acelaşi rol pe care îl joacă un corp material . aşadar pentru a fi manager trebuie să ai ceva înnăscut adică să pui în practică cel puţin una din aptitudinile considerate importante. Definind ceea ce este tendenţial în registrul umanului la nivel comunitar. spaţiul social a fost arareori adus în sfera epistemicului. nuanţată explicativ prin distincţia dintre comunitate şi societate indică rezervele de expansiune a spaţiului social prin socializarea progresivă a altor regiuni ontologice (Fr. de aceea ele sunt de o importanţă maximă pentru instituţiile moderne.(J. legităţile sociale. iar prin forţa lor devin sursă de coeziune socială (D. Spaţiul social este structurat în micro şi macro structuri.

producerea şi reproducerea lor. un laborator de experimentare a acţiunilor în interiorul spaţiului prin socializarea acestuia cu valorile şi însemnele condiţiei umane.Dorel Bidica artificiale. promovând tipuri de comportament specific uman în măsură să contribuie la micşorarea entropiei sociale prin crearea unui fond socializant. prin instituţionalizare. rezultate din presiunile conjuncturale şi constrângerile exterioare. Aceasta a fost considerată o forţă invizibilă care a permis transformarea unor mari companii . astfel. acţionând în societate prin intermediul intereselor şi aspiraţiilor oamenilor. Legile obiective. In concluzie spaţiul social s-a născut ca răspuns la nevoile exprimate ale oamenilor de a se grupa iar instituţiile nu reprezintă altceva decât un mod de grupare a indivizilor după anumite norme si criterii. Pachetul de relaţii (J. 1988). Piaget) cristalizate în structură. Ca principal laborator de socializare pentru individ. Orice calitate a fazei instituţionale a societăţii comportă un set de sancţiuni necesare coordonării aspiraţiilor spre realizarea unor scopuri comune. Caracteristica oricărei instituţii este aceea că se impune indivizilor printr-o constrângere exterioară ( ea indică stadiul în care o societate înţelege să se menţină şi prin aceasta să se menţină (Mihai Ralea. structurate sub acţiunea unor structuri culturale (modele de comportament) certifică ipoteza conform căreia relaţiile sociale. Relaţia socială este deci rezultatul obiectivării unei nevoi umane resimţită şi codificată în convenţiile sociale unanim admise. instituţia constituie. corespunzător particularizării fiecărei instituţii. Sistemul simbolic de natură culturală reprezintă filtrul care condiţionează decisiv raporturile dintre macrosistemul social şi individ. a dobândit imunitate faţă de agresiunile hazardului. ELEMENTE CU INFLUENŢĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAŢIE (SCOALA) Începând cu anul 1957 tot mai mulţi specialişti în management au demonstrat că eficienţa marilor companii este puternic influenţată de cultura organizaţională. Instituţiile au apărut ca urmare a protecţiei normative a relaţiei sociale. implică întotdeauna un fundament cultural.

propunea o perspectivă dinamică culturii care include felul în care este învăţată. felul cum percep. atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezgheţat. consideră că se poate vorbi de o cultură managerială a firmei. Managerii şi liderii ( susţinea Schein) nu numai că asigură inventarea de noi soluţii. Dar procesul prin care oamenii învaţă controlul mediului intern şi extern. Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o eficienţă superioară. gândurile şi sentimentele membrilor. Pentru a înţelege cultura ( susţine Schein ) este necesar să ajungem la asumţiile de baza. Mai mult. Schein. dar oferă o anumită securitate care trebuie să tolereze anxietatea de a renunţa la răspunsurile stabile. Cultura organizaţiei şi climatul organizaţional contribuie la crearea unei atmosfere care să încurajeze valorificarea potenţialului creativ al angajaţilor. IBM. Ei şi succesorii lor au jucat şi joacă un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o situaţie. care ca mod tipic sunt inconştiente. Cel mai important rol în formarea culturii organizaţiei îl au liderii timpurii ai acestora. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată. Delta Airlines) în corporaţii de succes. gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaţii. transmisă şi schimbată cultura. Pentru ca o valoare să conducă la un comportament şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă. în ultimă instanţă. implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. valoarea trebuie să se transforme în asumţii de baza despre cum sunt de fapt. care să o împingă în primul plan.Dorel Bidica (Kodak. valorile comune şi eroii care . cu atât ea va influenţa percepţiile. unii specialişti (Corneliu Russu). gândurile şi trăirile membrilor organizaţiei. Aceste asumţii sunt răspunsuri învăţate cu origine în valori declarate. Acestea folosesc cultura convingerile profunde. Un specialist de renume. Învăţarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. lucrurile. Cultura organizaţiei nu controlează total percepţiile. cu cât cultura este mai veche. dar care determină.

fiind un element intrinsec al culturii organizaţionale. în timp ce scolile cu o cultură puternică pun accentul pe indivizii a căror muncă este integrată în aceste rezultate. managerii ştiu că profesorii sunt aceia care fac lucrurile să meargă. relativa stabilitate şi independenţă în raport cu factorii care îl generează. managerii îşi adaptează propriul stil de conducere la cultura promovată şi acţionează în sensul dezvoltării acesteia. o influenţează puternic. Astfel. Climatul organizaţional este considerat de majoritatea specialiştilor ca un fenomen cheie în înţelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. caracterul generalizat la nivelul unui grup. în organizaţiile cu culturi organizaţionale puternice. Intr-o scoala cu o cultură puternică. Specialişti în domeniul managementului. care au analizat în detaliu problematica influenţei stilului de conducere al managerului asupra culturii organizaţionale.Dorel Bidica le întruchipează. variate ritualuri şi ceremonii pentru a-şi formula şi susţine majoritatea strategiilor şi politicilor. Cultura organizaţională are deci un impact major asupra succesului. Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt: caracterul sintetic al sistemului. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni şi externi. Scolile cu o cultură slabă pun accent pe rezultatele pe care le obtin . au susţinut ideea că managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot exercita o . iar climatul organizaţional are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. obiectivi şi subiectivi care sunt semnificativi pentru grup şi care generează o dispoziţie psihică relativ stabilă şi generală la nivelul membrilor grupului respectiv. STILUL DE CONDUCERE Stilul de conducere al managerilor.

Caracteristici ale stilului de management sunt : autoritarismul. gradul de încredere în lider. factori intraorganizaţionali care exprimă influenţele structurii asupra stilului de management. Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de către membrii grupului: statutul sociometric al liderului. factorii de personalitate ai liderului reflectă aspectele de autodeterminare în definirea comportamentului de conducere. astfel: factorii extraorganizaţionali.Dorel Bidica influenţa puternică asupra celorlalţi angajaţi pentru a accepta şi susţine cultura organizaţională. orientarea liderului în raport cu problemele grupului. directivitatea. Stilul de conducere ca fenomen de grup necesită cunoaşterea a trei categorii de factori. MOTIVAREA . relaţiile între lideri şi membrii grupului. respectiv patru dimensiuni. tehnicile de conducere a activităţii. factori derivaţi din natura şi importanţa sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit.

Pentru ca ceilalţi angajaţi să fie motivaţi să-şi valorifice potenţialul creativ este important ca. securitate şi siguranţa locului de muncă. 1989): factori de conţinut (munca în sine. siguranţa postului). Cercetările au demonstrat că angajaţii din această categorie. unii specialişti identifică două tendinţe în comportamentul membrilor unei organizaţii în general. factori de context (relaţii ierarhice. implicit. la dezvoltarea unei culturi organizaţionale. Specialiştii sus menţionaţi consideră că satisfacţia muncii poate fi analizată în raport cu: conţinutul şi cadrul de desfăşurare a muncii. Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea managerilor şi executanţilor. dacă sunt motivaţi. acestea nu se manifestă din proprie iniţiativă. care influenţează în mod direct eficienţa activităţii poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaţionali (Herzberg . rezultatele personale asociate cu munca. Masner . în primul rând managerii să fie convinşi de efectele pozitive ale acestor situaţii şi să adopte un stil de conducere care să permită crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizaţional corespunzător. este aceea de manifestare din proprie iniţiativă a potenţialului creativ. deşi există disponibilităţi latente ale personalului. relaţiile interpersonale. Seyderman. Motivarea angajaţilor proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari(sporuri. acceptă dedicarea contribuţiei lor la succesul propriilor activităţi şi al organizaţiei în ansamblul ei. ori de câte ori apar astfel de situaţii . etc. Prima tendinţă este spre conformism. In legătură cu acest aspect. Cea de-a doua tendinţă. Variabila motivaţie.salariu de merit) .Dorel Bidica Gradul de motivare este un element deosebit de important care influenţează participarea cadrelor didactice la realizarea obiectivelor scolii şi. succesul în activitate).

făcându-l conştient de existenţa unor situaţii problema cărora nu li s-a acordat atenţia cuvenită. să fii receptiv la feedbackul oferit de ceilalţi. printr-o comunicare deschisă şi prin folosirea corectă a instrumentelor de motivare. în motivarea personalului managerii au rolul de a sensibiliza personalul. Toate acestea solicită încredere în sine. opiniile. Cu cât o persoană îşi sporeşte încrederea în sine cu atât aceasta este mai dispusă săşi asume riscurile asociate autoexpunerii şi expunerii la opiniile celorlalţi. motivele. Pentru a putea stabili relaţii interpersonale de calitate. . bazate pe o comunicare eficace este necesar să poţi fi un manager deschis.Dorel Bidica De altfel. să-ţi dezvălui sentimentele. Managerii trebuie să descopere acele aspecte care motivează într-adevăr angajaţii şi îi determină să se implice în rezolvarea problemelor prin valorificarea potenţialului lor creativ.