VALDECIR MARCO DE BASTIANI

UNIVERSIDADE GAMA FILHO/POSEAD Gestão Estratégica de Pessoas Trabalho de Conclusão de Curso Prof. Carla Sabrina Antloga

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BALANCED SCORECARD, GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES: UMA ANÁLISE DA INTER-RELAÇÃO DOS PROCESSOS E SUAS IMPLICAÇÕES PARA A EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL
VALDECIR MARCO DE BASTIANI valdecirmarco@yahoo.com

Resumo
O objetivo principal deste artigo é estudar e analisar a inter-relação existente entre a gestão do conhecimento, a aprendizagem organizacional e o Balanced Scorecard, bem como suas implicações para a efetividade organizacional. Desta forma busca-se, através da descrição seqüencial destes conceitos, compreender a forma de relacionamento entre elas e o impacto causado nas organizações que as utilizam em conjunto.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento.

Abstract
The main objective of this paper is to study and analyse the inter-relationship between the knowledge management, organizational learning and Balanced Scorecard, and their implications for organizational effectiveness. Thus it is seeking, through sequential description of these concepts, understand the form of relationship between them and the impact on organizations that use them together.

Key-words: Balanced Scorecard, organizational learning, knowledge management.

1 INTRODUÇÃO

As organizações sofrem diariamente pressões e mudanças impostas pela globalização, concorrência, clientes, excesso de informações e todo o tipo de variável proveniente do ambiente externo em que atuam. As antigas formas de medição e controle, baseadas unicamente na área financeira, não são adequadas

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para os dias atuais, pois sinalizam apenas os ativos tangíveis das organizações, refletindo as decisões e um momento passado da empresa. O Balanced Scorecard atua através de uma visão holística da organização e tem como base a inovação, o conhecimento e a aprendizagem, bem como as relações de causa e efeito entre seus indicadores, transformando estes ativos intangíveis em resultados financeiros. Este artigo pretende demonstrar, através da pesquisa da literatura existente e propondo uma agenda de pesquisa, a relação entre o Balanced Scorecard, a Gestão do Conhecimento e a Aprendizagem nas Organizações, e a forma que ocorre esta relação nas organizações que os adotarem.

2 O BALANCED SCORECARD

Durante décadas as empresas utilizaram como sistema de indicadores, unicamente os relatórios financeiros, nos quais a contabilidade se expressava como a linguagem dos negócios. Esta forma de avaliação e medição considerava apenas os resultados da organização com base na lucratividade, rentabilidade, receita e retorno sobre o patrimônio. Até metade da década de 1970 os ativos físicos e tangíveis, como máquinas e novas tecnologias, eram o que determinavam o desempenho das empresas. No final do século XX a capacidade de identificar e explorar os ativos intangíveis, como processos internos mais eficientes, a qualidade dos serviços, capacidade intelectual dos funcionários, sistemas de informação que apóiam o aprendizado e níveis de satisfação e lealdade dos clientes, tornou-se decisiva para o cumprimento das metas e o sucesso das organizações. A busca de um novo modelo de medição de desempenho, através de um estudo dirigido por David Norton e Robert Kaplan no início da década de 1990, deu origem ao Balanced Scorecard (BSC). Kaplan e Norton (1997) afirmaram que indicadores contábeis e financeiros, base dos modelos de avaliação e desempenho existentes até então, já haviam tornado-se obsoletos na era da informação.

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O BSC tem como base a perspectiva do aprendizado e do conhecimento organizacional. Através do desenvolvimento desta perspectiva e de sua relação direta com as demais perspectivas e indicadores do BSC a organização busca, além de um diferencial de mercado, consolidar seu resultado financeiro. O Balanced Scorecard é uma ferramenta que busca colaborar com os executivos a melhorar o enfoque de longo prazo da organização, através da definição de objetivos estratégicos e relações de causa e efeito. Ele é um método avançado de traduzir a visão e a estratégia da empresa em medidas de desempenho. Tem como objetivo avaliar resultados através do equilíbrio de medidas financeiras e operacionais, os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. A estrutura clássica é composta de quatro perspectivas, que podem ser alteradas para representar corretamente a estratégia da organização. Fornece resposta a quatro questões básica: a) Perspectiva Financeira: Como tratamos os acionistas? b) Perspectiva do Cliente: Como os clientes nos vêem? c) Perspectiva dos Processos Internos: Em que devemos nos superar? d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de continuar nos aperfeiçoando e criar valor?

Figura 1: O Balanced Scorecard (BSC)

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo – Dando Asas ao Espírito Empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2007.

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Estas perspectivas mesclam objetivos de curto prazo com os de longo prazo, buscando coerência entre missão da empresa e estratégias para o sucesso da organização. Para Kaplan e Norton (1996):
“Essas quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Embora a multiplicidade de medidas que o Balanced Scorecard contém possa parecer confusa, scorecards bem elaborados se caracterizam pela unidade de propósito, posto que todas as medidas apontam para a execução de uma estratégia integrada.”

Figura 2: Traduzindo a Missão e Estratégias da empresa

Fonte: SINOTTI, José. Balanced www.terraforum.com.br, 200X.

Scorecard:

um

resumo

dos

principais

conceitos.

2.1 A PERSPECTIVA FINANCEIRA

Retorno superior ao capital investido representa a meta principal e é o que toda empresa deseja conseguir. Apesar das críticas a parte financeira é extremamente importante para as organizações. O Balanced Scorecard preserva a perspectiva financeira, pois são através de dados mensuráveis que acontece a tomada de decisões em diversos setores organizacionais. Também demonstram as conseqüências econômicas imediatas das ações tomadas no passado pela empresa. De acordo com Kaplan e Norton (1992) a perspectiva financeira deve ser resultado de ações realizadas nas demais perspectivas (do cliente, dos

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processos internos e do aprendizado e crescimento), através de uma relação de causa-efeito. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. O sucesso dessas perspectivas deve ocasionar um melhor resultado financeiro para a organização.

2.2 A PERSPECTIVA DO CLIENTE

Deve

propiciar

a

segmentação

de

clientes

e

mercados,

possibilitando a definição de medidas de desempenho da empresa nos seus segmentos-alvo. A participação de mercado, a retenção, a captação, a satisfação e a lucratividade dos clientes são, segundo Kaplan e Norton (1996), pontos-chaves da perspectiva do cliente. Percebe-se que esta perspectiva está ligada diretamente a perspectiva financeira, objetivando aumentar a lucratividade e aumento do capital investido. Incorpora temas relacionados à participação de mercado, expansão, rentabilização, fidelização, retenção e satisfação de clientes.

2.3 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

A perspectiva dos processos internos é a análise dos fatores internos críticos ao sucesso da organização. Dois grupos devem ser satisfeitos para a aquisição da excelência nesta perspectiva: os acionistas e os clientes. A perspectiva dos processos internos deve ser uma ponte entre a perspectiva do cliente/financeira e a perspectiva do aprendizado, através de um conjunto de conhecimentos que deve ser colocado em foco. Incorpora temas voltados à gestão e ética na condução de processos, a controle e compliance, além do gerenciamento de risco, inclusive socioambiental.

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Figura 3: A cadeia de valores dos processos internos

Fonte: SINOTTI, José. Balanced www.terraforum.com.br, 200X.

Scorecard:

um

resumo

dos

principais

conceitos.

2.4 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Perspectiva que fornece todo o suporte para que os objetivos e as metas das demais perspectivas abordadas pela organização sejam atingidos. É o conjunto de objetivos e indicadores que se relacionam à qualificação profissional, qualidade de vida e ao respeito à individualidade e à satisfação dos funcionários. Incorpora temas como: investimento em capacitação, remuneração, reconhecimento e motivação. De acordo com Kaplan e Norton (1996) esta perspectiva do BSC desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. “Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar-se para obter desempenho excepcional”, afirmam. Para Kaplan e Norton (1996):
“O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente, e mais rapidamente do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa - somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.”

Três categorias básicas devem ser observadas para se atingir o sucesso pleno nesta perspectiva:

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- Capacidade dos funcionários. Capacitação é aspecto fundamental. São necessárias mudanças comportamentais para que as capacidades e habilidades dos funcionários contribuam com os objetivos da empresa; - Capacidade dos sistemas de informação; - Motivação, empowerment e alinhamento. Kaplan (1998) afirma que “Atualmente é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual. [...] a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações”.

Tabela 1: Resumo das perspectivas do BSC
PERSPECTIVA PROPOSTAS Financeira Voltada para os resultados presentes Cliente e Processos Internos Alinhar o presente ao futuro Aprendizado e Crescimento Busca soluções para o posicionamento futuro da empresa Fonte: AIEC, Associação Internacional de Educação Continuada. Inteligência Competitiva. Brasília: 2003.

Para proporcionar uma cadeia crescente de valor o Balanced Scorecard deve começar de baixo para cima, ou seja, da perspectiva do aprendizado e crescimento para os processos internos, clientes e finanças.

Figura 4: O mapa da estratégia segundo o BSC

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo – Dando Asas ao Espírito Empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2007.

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3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES

O processo do conhecimento organizacional parte das pessoas, pois são elas que aprendem e possibilitam às organizações aprenderem. A capacidade de aprender, reter e repassar conhecimentos pelos indivíduos é considerada pelas organizações como ativos intangíveis. Quanto mais conhecimento, mais chances das empresas enfrentarem as adversidades e desafios em que estão submetidas no ambiente onde atuam. Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. Segundo Faria (2006) “a gestão do conhecimento é estudada a partir de diferentes abordagens e concepções. Tem sido caracterizada como um processo sistemático adotado pelas organizações, no sentido de buscar formas de coletar, organizar, analisar e estimular o compartilhamento entre as pessoas a fim de alcançar seus objetivos estratégicos.”

3.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Dado é um fato relativo a algo, normalmente registrado, que não permite através da observação isolada, qualquer tipo de conclusão. São os números, símbolos, palavras, fotos fora de um contexto. Informação são os dados que possuem significado, dentro de um contexto, interpretados e compreendidos. O conhecimento pode ser considerado informação com um propósito ou uma utilidade. É a interpretação da informação, ou seja, são as informações processadas de forma emocional, cognitiva e empírica pelo indivíduo. É a capacidade, adquirida por alguém, de interpretar e operar um conjunto de informações. Covey (1989) define conhecimento como “o paradigma teórico, o que fazer e o porquê. A capacidade é o como fazer. E a vontade é a motivação, o

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desejo de fazer”. Conhecimento não é simplesmente acúmulo de informações, mas sua transformação. É a ação com base na informação.

3.2 AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO

A aquisição de novos conhecimentos, o desenvolvimento de competências e a mudança de comportamento pelos indivíduos podem ser definidos de forma resumida como processo de aprendizagem.

Figura 5: O processo de aquisição do conhecimento.

Fonte: AIEC, Associação Internacional de Educação Continuada. TE Gestão do Conhecimento. Brasília: 2003.

Existe

uma

separação

entre

conhecimento

e

aprendizado,

especialmente na literatura da área de gestão, que os trata como categorias distintas e independentes. No entanto, alguns autores acreditam que as duas categorias fazem parte de um mesmo fenômeno, pois o conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um produto da aprendizagem. Fleury e Oliveira Jr. (2002) apud Faria (2006) relacionam conhecimentos com aprendizagem, e destacam que o conhecimento da organização decorre das interações no ambiente de negócios e é adquirido no processo de aprendizagem.

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Existem duas correntes teóricas que sustentam os principais modelos de aprendizagem: -O modelo behaviorista: foco no comportamento, observável e mensurável. Estudo das relações entre eventos estimuladores, respostas e conseqüências. -O modelo cognitivo: mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor fenômenos mais complexos como a aprendizagem de conceitos e solução de problemas. Utiliza dados objetivos, comportamentais e subjetivos, levando em consideração as crenças e percepções dos indivíduos que influenciam o seu processo de absorção da realidade. É necessário distinguir os níveis em que o processo de aprendizagem organizacional pode ocorrer. Inicia no nível do indivíduo depois pode passar a constituir-se em um processo social e coletivo, acontecendo no nível de grupo, quando acontece o compartilhamento de conhecimentos e crenças. Na organização ocorre quando o processo de aprendizagem individual e a compreensão grupal tornam-se institucionalizados e acabam sendo expressos através de estruturas, regras, procedimentos e elementos simbólicos. De acordo com Fleury & Fleury (2000), apud Romanzini et al, as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações. Desta forma as mudanças em processo, estruturas e

comportamentos podem ser indicadores de aprendizagem, assim como a possibilidade do conhecimento ser recuperado pelos membros da organização.

3.2.1 Modelo de conversão de conhecimento tácito em explícito

Os autores da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, os japoneses Hikojiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, dividem o processo de aquisição de conhecimento organizacional em duas dimensões: epistemológica e ontológica. As dimensões epistemológicas do conhecimento são: conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que se adquire pela experiência, observação e compartilhamento dos indivíduos envolvidos no processo. É o saber subjetivo.

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O conhecimento explícito é o encontrado e transmitido de maneira formal, registrado através de normas, manuais, leis, códigos, etc. Não exige necessariamente contato pessoal.

Figura 6: Modelo de Aquisição de Conhecimento de Nonaka e Takeuchi

Fonte: Adaptado de NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. The Knowledge creating company. New York: Oxford Press, 1995. P. 62 apud ORSI, Ademar. 2004

Os

autores,

após

analisaram

o

processo

de

criação

do

conhecimento nas empresas japonesas, demonstraram que a criação e acúmulo de conhecimento em nível organizacional ocorrem por meio de um processo que denominaram “espiral do conhecimento”, através de quatro fases distintas: socialização, externalização, internalização e combinação. Essas fases devem suceder-se, ininterruptamente, resultando em criação de conhecimento.

Tabela 2: Modos de conversão do conhecimento nas organizações
Socialização Passagem do Conhecimento Tácito para o Conhecimento Tácito. É o compartilhamento de experiências, através de observação, imitação e prática. É o conhecimento conceitual é a transmissão de conhecimentos tácitos em explícitos, através da linguagem, da escrita e da reflexão. É o conhecimento sistêmico. Os conceitos são estruturados em um sistema de conhecimento por meio da combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito. É o conhecimento operacional. Incorporação do Conhecimento Explícito em Conhecimento Tácito. Está relacionado ao “aprender fazendo”. É

Externalização

Combinação

Internalização

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quando são internalizadas pelos indivíduos as experiências por meio da socialização, externalização e combinação Fonte: Adaptado de NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. The Knowledge creating company. New York: Oxford Press, 1995. apud Moraes 2008

Nonaka e Takeuchi mostram que na dimensão ontológica o conhecimento sai do nível individual, passando pela equipe, sendo criado no nível da organização e entre organizações.

3.2.2 Modelo de aquisição e conversão de conhecimento

Um modelo alternativo ao anterior é o dos brasileiros Celso Luiz Tacla e Paulo Negreiros Figueiredo que, em 2003 publicaram o artigo “Processos de Aprendizagem e Acumulação de Competências Tecnológicas: Evidências de uma Empresa de Bens de Capital no Brasil” na Revista de Administração

Contemporânea. O estudo deu origem ao modelo de aquisição e conversão de conhecimento que contempla dois processos distintos: a aquisição de conhecimento pelos indivíduos, classificada em interna e externa, e conversão do conhecimento individual em organizacional, dividida em socialização e codificação. Figura 7: Modelo de Aquisição de Conhecimento e Conversão de Conhecimento de Tacla e Figueiredo

Fonte: TACLA, C. e FIGUEIREDO, P.N. Processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas: evidências de uma empresa de bens de capital no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, v7, n.3, p. 101-126, 2003. apud NÉRIS, J.S. e LOIOLA, E., 2006

Tabela 3: Modos de aquisição e conversão do conhecimento nas organizações

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Aquisição de Conhecimento Divide-se em formal e informal. O primeiro são os programas de TD&E, sistematizados e estruturados, objetivando a promoção dos processos de aquisição, manutenção e generalização de conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo ocorre quase sempre de maneira nãoestruturada. É o aprender fazendo, aprender pela análise de desempenho, aprender pelo treinamento, aprender com a mudança, aprender pela pesquisa e aprender pelo uso. Busca por conhecimento fora da organização. É o aprendizado pela imitação, pela interação e pela cooperação. Utiliza-se especialistas, consultores, treinamento externo, congressos, seminários, interação com clientes e fornecedores. Existe a possibilidade de vazamento de informações e conhecimentos estratégicos para fora da organização.

Conversão de conhecimento

Conhecimento externo

Socialização

É a apropriação do conhecimento por círculos cada vez mais amplos de colaboradores da organização. É a moldagem do indivíduo às necessidades da empresa.

Conhecimento interno

Processo de criação de procedimentos e rotinas organizacionais, representando as soluções organizacionais que foram testadas e aprovadas. Codificação Os processos de codificação acabam pro representar também processos de socialização, pois existe troca de experiências pelos indivíduos envolvidos.

Fonte: Adaptado de TACLA, C. e FIGUEIREDO, P.N. Processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas: evidências de uma empresa de bens de capital no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, v7, n.3, p. 101-126, 2003. apud NÉRIS, J.S. e LOIOLA, E., 2006

3.3 ABORDAGENS PRÁTICAS 3.3.1 Modelo de estruturação do processo de Gestão do Conhecimento

Wendi Burowitz e Ruth Williams, consultoras norte-americanas da PriceWaterhouseCoopers, propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento, em que os elementos do processo devam ser geridos em relação uns aos outros, de tal forma a obter a mistura e quantidade correta de conhecimento, bem como a capacidade para distribuí-lo. O modelo é uma forma

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simplificada de pensar como as organizações geram, mantêm e dispõem de conhecimento adequado para a geração de valor. Está dividido em dois processos: o tático e o estratégico. O processo tático contém quatro passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação (processo OBTENHA) de que necessitam para o seu trabalho diário, utilizam o conhecimento para gerar valor (processo USE), aprendem com o que criaram (processo APRENDA) e, finalmente, devolvem esse conhecimento para o sistema (processo CONTRIBUA), para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. A meta no processo estratégico é o alinhamento da estratégia de conhecimento da organização com a estratégia geral de negócios. A gestão do conhecimento, em nível estratégico, exige uma avaliação contínua do capital intelectual existente (processo AVALIE) e uma comparação com necessidades futuras (processo CONSTRUA e MANTENHA). O despojamento de conhecimento que deixou de gerar o valor esperado para a organização é o processo DESCARTE.

Figura 8: Estruturação do processo de gestão do conhecimento segundo Bukowitz e Williams

Fonte: BUKOWITZ, W.R. e WILLIAMS, R.L. Manual de gestão do conhecimento: ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. apud Moraes 2008.

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Conforme Burowitz e Williams (2002) “[...] um dos maiores desafios do profissional de gestão do conhecimento é encontrar maneiras de derivar valor de um recurso que, além de não poder ser propriedade, com freqüência, é efêmero.”

3.3.2 As organizações de aprendizagem De acordo com o Peter Senge (2000) “a resposta aos desafios do mercado competitivo e em permanente transformação está em uma nova forma sistêmica de pensamento, envolvendo múltiplas visões de mundo e em uma educação permanente, que promova o ser humano em seu desenvolvimento pessoal e profissional”. A forma como as empresas devem adaptar-se a um mundo com uma crescente complexidade e mudanças é a base de seus estudos. Afirma que a organização e seus membros devem incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: maestria pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,

aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. Nesta teoria, a visão, os objetivos e os sistemas são elementos fundamentais. Senge (2000) afirma que os gestores devem encorajar os empregados a estarem abertos a novas idéias, a comunicar abertamente, a perceber como é que a empresa funciona, a criar uma visão coletiva e a trabalhar conjuntamente, de forma a atingirem os seus objetivos. Na literatura da área de gestão, empresas que propositadamente desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento, ou estruturas para incrementar a aprendizagem organizacional, têm sido denominadas de “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. Segundo Senge (2000), o significado básico de uma “organização que aprende” é uma organização que continuamente expande sua capacidade de criar seu futuro. O domínio da mudança permanente é o que permite à organização ser pró-ativa, segundo o autor. Depende da inter-relação entre habilidades e capacitações, percepções e sensibilidades, e atitudes e crenças. A mudança tornase um motor contínuo.

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Tabela 4: As cinco disciplinas do aprendizado organizacional
Entendida como a disciplina que possibilita aprofundar e esclarecer o Maestria pessoal objetivo individual e a realidade do momento, sendo considerada fundamental para as organizações da aprendizagem, que só aprendem com pessoas que aprendem. São imagens enraizadas que influenciam o nosso modo de ver o mundo. Na área administrativa também observamos modelos mentais, que Modelos Mentais impedem inovações e aprendizado, tornando-se necessário revê-los, por meio do raciocínio sistêmico, que reconhece padrões de mudança em longo prazo. Refere-se aos objetivos, valores e compromissos compartilhados pelos membros de toda organização, reunindo-os em torno de uma missão. A unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é Aprendizagem em equipe o grupo e não os indivíduos. Neste raciocínio, a empresa só tem capacidade de aprender se também os grupos forem capazes de aprender. Implica ter a visão do todo, reconhecendo que este pode ser maior que a soma de suas partes.

Visão compartilhada

Pensamento sistêmico

Fonte: AIEC, Associação Internacional de Educação Continuada. TE Gestão do Conhecimento. Brasília. 2003.

A definição de Peter Senge (1990) para as organizações que aprendem são aquelas onde as pessoas expandem suas capacidades

continuamente, objetivando criar os resultados desejados, onde novos sistemas são gerados e a aprendizagem continuada é realizada de forma coletiva. São aquelas organizações que ampliam a capacidade de criar. A aprendizagem organizacional é um processo que permite o desenvolvimento e a mudança do sistema de valores e conhecimentos, melhorando as capacidades dos indivíduos de forma coletiva, através de um ciclo intenso de aprendizado.

Tabela 5: Elementos do ciclo de aprendizado
Novas habilidades e capacidades Novas percepções e Agrupadas em aspiração, reflexão e conversão, e conceituação. É o fazer coisas que não se podia fazer antes. Nova visão de mundo através da mudança do modelo mental.

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sensibilidades Novos pontos de vista e crenças Assimilação de novas percepções e a mudança de ponto de vista e crenças.

Fonte: SENGE, Peter ET AL. A Quinta Disciplina: caderno de campo, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. apud Moraes 2008.

Senge ainda propõe uma arquitetura organizacional tendo em vista a dificuldade de iniciar este ciclo de aprendizado profundo, que se constitui no domínio de ação deste aprendizado e viabiliza a mudança cultural necessária.

Tabela 6: Elementos da arquitetura organizacional
Idéias Norteadoras Teorias, métodos e ferramentas Começam com a definição da visão, valores e propósito. A construção do conhecimento através da aprendizagem exige a sinergia destes três elementos. Meio pelo qual a organização disporá os recursos para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária.

Inovações na infra-estrutura

Fonte: SENGE, Peter ET AL. A Quinta Disciplina: caderno de campo, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. apud Moraes 2008.

Senge (1997) afirma que “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência, e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização, e pertinente ao seu propósito central”.

Figura 9: Processo de aprendizagem organizacional na “organização que aprende”

Fonte: SENGE, Peter ET AL. A Quinta Disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. apud Moraes 2008.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no estudo ora apresentado, realizado a partir do referencial teórico existente sobre o Balanced Scorecard, a Gestão do

Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional, é possível estabelecer um conjunto de afirmações e a proposição de uma agenda de pesquisa. o Balanced Scorecard é alternativa moderna para as antigas formas de avaliação e medição das organizações, baseadas unicamente no aspecto financeiro e contábil, possibilitando uma visão holística da empresa e com foco no longo prazo; a “organização que aprende” fornece condições para que os indivíduos aprendam e retenham conhecimento, transformando sua cultura,

incrementando o conhecimento e promovendo mudança organizacional, imprescindível para preparar a empresa para agir no ambiente em que atua de forma objetiva e eficaz; o Balanced Scorecard, associado à gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional é uma ferramenta administrativa que torna possível agregar valor a empresa e transformar ativos intangíveis, como a capacidade dos indivíduos adquirirem, converterem e socializarem conhecimentos, em conhecimento organizacional e retorno financeiro para a organização. O campo empírico oferece grandes possibilidades de

prosseguimento das investigações pelos pesquisadores. Dentre estas possibilidades se destacam três: a) O uso das universidades corporativas e do e-learnig e seu impacto na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento do Balanced Scorecard; b) Identificação de indicadores eficazes de avaliação e medição dos ativos intangíveis, dentre eles a aprendizagem e o conhecimento organizacional; c) O nível de sinergia existente entre a aprendizagem organizacional, a gestão do conhecimento, e o Balanced Scorecard através da Perspectiva Aprendizado e Crescimento, para obtenção de sucesso nas demais perspectivas, especialmente a financeira. Com a característica de ser de caráter exploratório, o presente estudo buscou unicamente um melhor conhecimento do assunto abordado. Não teve

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a intenção de ser conclusivo, ao contrário, pretendeu-se colaborar somente com a discussão sobre a Gestão do Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional na perspectiva Aprendizagem e Conhecimento do BSC. A pretensão maior foi esclarecer os conceitos e práticas que permeiam o Balanced Scorecard, a Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, bem como iniciar questionamentos entre os pesquisadores e estudiosos do tema.

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