P. 1
Pchnews Alb 1 10

Pchnews Alb 1 10

|Views: 36|Likes:
Published by Shehadin Bajrami

More info:

Published by: Shehadin Bajrami on Mar 05, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/05/2012

pdf

text

original

G a z e t ë p ë r p u n ë t o r ë t e P ro C re d i t G r u p i t

Nr. 1-10

Tema speciale: Mësime të Nxjerra nga Kriza Sfidat që do të duhej adresuar dhe një diskutim i ndikimeve në strategjinë tonë

Tema bankare: Mbështetja në zhvillimin e Bizneseve të Vogla – Roli ynë si ProCredit Këndi i Akademisë: Akademia Rajonale në Amerikën Latine planifikon të ardhmen duke u bazuar në të kaluarën

www.procreditholding.com

Banka ProCredit në Moldavi: Nga kompani financiare në një bankë që i ofron të gjitha shërbimet gjatë krizës financiare

2

ProCredit Holding Gazeta Nr. 1-10

Editorial
Ka kaluar kohë që nga hera e fundit kur keni dëgjuar prej nesh. Ne tani kemi kënaqësinë t’ju urojmë mirëseardhjen në numrin e parë të ProCredit Holding Gazetës që del pas shpërthimit të krizës financiare. Në këtë numër Bordi Menaxhues i ProCredit Holding na ofron një pasqyrë të detajuar të zhvillimeve dhe arritjeve kyçe të grupit përgjatë vitit të shkuar dhe rezultatet e Banka e re në Armeni po rritet fuqishëm dhe parashikohet që të mbërrijë pikën e barazimit në fillim të 2010. biznesit, dhe shpjegon fokusin e politikës së biznesit të grupit për vitin 2010. Në artikullin e tij “Mësime të nxjerra nga kriza”, C.-P. Zeitinger shpjegon sfidat me të cilat është ndeshur grupi gjatë trajtimit të ndikimeve të krizës financiare dhe ndryshimet në strategji të cilat si rezultat janë në diskutim e sipër. Profili i bankës në këtë numër prezanton një institucion i cili në kulmin e krizës financiare u shndërrua nga një kompani financiare në një bankë: Banka ProCredit në Moldavi. Në këtë artikull ne mësojmë më shumë për vendin e vogël ndërmjet Rumanisë dhe Ukrainës, banorët e tij, sektorin e tij bankar dhe, mbi të gjitha, rolin e veçantë që banka ProCredit luan në shoqërinë moldave. Tema bankare e trajtuar në këtë numër është “Mbështetja në zhvillimin e bizneseve të vogla”. Philipp Pott shpjegon mundësitë e mësimit që grupi ka pasur në lidhje me aktivitetet e tij kreditore, ndryshimet institucionale që do të vijnë prej mësimeve të nxjerra, dhe pse ne synojmë t’u shërbejmë me përgjegjësi klientëve tanë si “banka — shtëpi për bizneset e vogla”. Për t’u mbajtur juve të informuar për zhvillimet më të reja në tre akademitë rajonale të ProCredit dhe Akademinë ProCredit të të gjithë grupit në Fürth, ne kemi shtuar një seksion të ri, i cili do të prezantohet që - nga ky numër: “Këndi i Akademisë”. Në këtë çështje, kolegët tanë në Amerikën Latine raportojnë mbi përvojat dhe ngjarjet më të reja në akademinë e parë të themeluar nga grupi ynë, që është zhvilluar dhe rritur gradualisht që nga themelimi i saj në 2006 dhe që tani po bëhet gati për një hap të rëndësishëm. Banka ProCredit në Kongo vazhdoi të tregonte rritje të fuqishme si institucion dhe i zhvilloi me sukses operacionet e saj në 2009 pavarësisht kushteve të vështira makroekonomike. Ne shpresojmë që t’ju duken interesante artikujt e ndryshëm dhe që leximi i tyre të nxisë dialog dhe shkëmbim përvojash, duke na mundësuar ne që bashkërisht të zotërojmë detyrat që ndodhen para nesh. Ne do të dëshironim t’i jepnim një falënderim të veçantë të gjithë autorëve që kanë kontribuar me artikuj në këtë numër, duke na ndihmuar ne që të kemi një kuptim të përbashkët të situatës aktuale dhe të mundësive që krijohen për ne si grup. Ne do të dëshironim gjithashtu të falënderonim të gjithë ata që, duke ofruar fotografi dhe dhënë ndihmën e tyre profesionale, bënë të mundur këtë numër të ProCredit Holding News. ProCredit Holding Shkurt 2010 Në Kolumbi banka jonë e re ka mundur që ta pozicionojë veten si “banka-shtëpi” për shumë biznese të vogla.

Për t’u shërbyer mirë bizneseve të vogla, ne duhet të forcojmë aftësinë tonë për të përmbushur të gjitha nevojat e tyre bankare.

.-P.dhe shërbimet që ne u ofrojmë atyre. me mendim të qartë dhe profesional dhe aftësia e tyre për të krijuar marrëdhënie cilësore me klientët tanë. Më shumë se kurrë e ardhmja jonë varet nga stafi fleksibil. 18 22 Këndi i Akademisë Akademia Rajonale në Amerikën Latine planifikon të ardhmen duke u bazuar në të kaluarën Në seksionin tonë të ri mbi akademitë e ProCredit-it. . ekipi i menaxhmentit të akademisë rajonale në Amerikën Latine jep një pasqyrë të zhvillimeve të akademisë “më të vjetër” në grup. Mbi të gjitha është koha të shihet jo vetëm numri i klientëve… 8 Tema speciale Mësime të nxjerra nga kriza C. 1-10 3 Përmbajtja 4 ProCredit Holding Raporti i Menaxhmentit Një pasqyrë e performancës së grupit në 2009 dhe të zhvillimeve aktuale në ProCredit Holding dhe në grup. e ofruar nga ekipi i menaxhmentit.. Profili i Bankës ProCredit Banka ProCredit në Moldavi: Nga kompani financiare në një bankë që i ofron të gjitha shërbimet gjatë krizës financiare Illinca Rosetti prezanton bankën që nisi si kompani financiare në vendin e vogël mes Rumanisë dhe Ukrainës. analizon se çfarë nënkuptonin këto sfida dhe diskuton ndikimet e mundshme në kontekst të strategjisë së grupit. Zeitinger përshkruan sfidat me të cilat është ndeshur grupi që nga tetori 2008...ProCredit Holding Gazeta Nr. 12 …por gjithashtu edhe cilësia e marrëdhënies me ta. Tema bankare Mbështetja në zhvillimin e Bizneseve të Vogla – Roli ynë si ProCredit Philipp Pott përshkruan rolin e ProCredit në klimën aktuale makroekonomike dhe tregon sesi mund të krijojmë marrëdhënie të forta dhe të vërteta me bizneset e vogla..

dhe një grup i aksionarëve të angazhuar e largpamës. pavarësisht kushteve shumë të vështira të veprimit. me të vërtetë funksionon.. sesi u arritën dhe se çfarë nënkuptojnë këto për të ardhmen. Ishte një vit ku të gjithë personelitë iu desh të punonin jashtë mase dhe ku mësuan t’iu përgjigjen me shpejtësi kushteve të ndryshueshme. Performanca e grupit në 2009 Në fillim të vitit 2009 likuiditeti ishte një shqetësim i madh. Por në fund. kolaps në besimin e konsumatorëve dhe zvogëlim të përgjithshëm të aktivitetit real ekonomik. ne tani po implementojmë ndryshime esenciale për të ardhmen. një bazë e diversifikuar e kursimtarëve të vegjël. eksportet patën kolaps dhe aktiviteti i sektorit bankar ngeci. Shumica e vendeve përjetuan një rënie esenciale nga të ardhurat për kokë banori pasi investimet e huaja direkte (veçanërisht në sektorin bankar) dhe remitancat u zvogëluan. Asnjë vend ku ne veprojmë nuk u kursye nga rënia e ndjeshme makroekonomike në vitin 2009 si pasojë e krizës së sektorit financiar. Ne “testuam” modelin tonë të biznesit. por i rëndësishëm për grupin ProCredit dhe për vendet ku ne punojmë. rezultatet e grupit ishin të qëndrueshme dhe parashikimet janë të mira. nuk do të mbeteshin të paprekura nga kjo goditje kaq e thellë makroekonomike. si dhe klientët tanë të kursimeve mbi të gjitha u shqetësuan për sigurinë e depozitave të tyre. Bazuar në reflektimett tona dhe nga ajo se çfarë kemi mësuar. 1-10 Pavarësisht kushteve shumë të vështira të veprimit. në kontekst të biznesit grupi ProCredit e mbylli vitin i fortë. dhe testi u kalua – në masë të madhe për shkak të marrëdhënieve të forta me klientët. dhe testi u kalua! Një model i ndërtuar rreth dhënies së kredive bizneseve shumë të vogla dhe të vogla. ekonomitë. si dhe parashtron parashikimet për vitin 2010 dhe më tej Theksohet fakti që punëtorët e ProCredit Bankës dhe marrëdhëniet që ata ndërtojnë me klientët tanë luajnë një rol thelbësor në sigurimin e suksesit të grupit. Portofoli ynë i rrezikuar mbi 30 ditë ishte nën 3% dhe grupi regjistroi një fitim modest prej rreth 10 milionë Euro. Kjo nga ana tjetër çoi në paqëndrueshmëri gjithë përfshirëse të valutës vendase. 2009 në retrospektivë Viti 2009 ishte një vit i vështirë. Ky raport i ekipit të menaxhmentit të ProCredit Holding prezanton një pasqyrë të performancës së grupit në vitin 2009. Me kolapsin e tregjeve globale të kapitalit dhe me humbjen e menjëhershme të besimit tek bankat në mesin e . Ishte e qartë që klientët tanë. në kontekst të biznesit grupi ProCredit e mbylli vitin fuqishëm. Shumica e ndërmarrjeve që janë klientë tanë përjetuan një rënie të madhe të shitjeve. dhe për rrjedhim edhe vetë bankat ProCredit. i Ia vlen të shpenzojmë pak më shumë kohë për të reflektuar mbi këto rezultate. ProCredit Holding Raporti i Menaxhmentit Viti 2009 ishte viti më i vështirë që ne patëm si grup. dhe tek vetë biznesi ynë. Ne e mbyllëm vitin me një likuiditet të mirë dhe bazë të fortë kapitali. Ishte një vit ku ne mësuam se çfarë ndikimi mund të kenë dhënia e pakontrolluar e kredive tek njerëzit. Në këtë kuptim ishte viti ku “testuam” modelin tonë të biznesit. Megjithatë.4 ProCredit Holding Gazeta Nr.

Vetëm në dhjetor të vitit 2009 grupi disbursoi 234 milionë EURO dhe e rriti vëllimin e portofolit të kredive të mbetura për 84 milionë EURO. ishte në gjendje të forconte qëndrueshëm bazën e saj të kapitalit. Bosnje. për dallim. që patën një vit veçanërisht të vështirë në kushtet e një ambienti të jashtëm tejet të vështirë në vitin 2009. Shkaqet e rritjes së vonesave në pagesa të grupit ishin të qarta: bizneset e klientëve u prekën fort nga kushtet dominuese dhe kishte nivele të larta të mbingarkesës me borxhe në shumicën e tregjeve. Sfida më e rëndësishme strategjike në vitin 2009 sigurisht që ishte rritja dhe cilësia e portofolit të kredive. si dhe të menaxhimit të riskut operacional. pati një rritje të madhe të portofolit të rrezikuar mbi 30 ditë në gjysmën e parë të vitit. aksionarët dhe partnerët tanë gjithashtu i mbështetën bankat ProCredit me linja afatgjata të likuiditetit. Krahas kësaj u zvogëlua numri ipersonelit. Honduras dhe Kolumbi). Megjithatë nga fundi i këtij viti portofoli i kredive po rritej përsëri. Kulmi arriti me 3. por parashihet të arrijnë pikën e barazimit përsëri në vitin 2010 me stabilizimin e kushteve dhe pasi të jenë bërë ndryshimet e nevojshme nga bankat tona si përgjigje ndaj ambientit të tyre të ri të veprimit.55% në shtator).000. iu bashkëngjit grupit të pronarëve me kushte të favorshme. Kjo ishte një përvojë e re. banka franceze e zhvillimit Proparco. Ato arritën të pozicionoheshin mirë si banka të qëndrueshme. Por në fund rezultoi shumë e vlefshme që grupi kishte forcuar në mënyrë të konsiderueshme standardet e tij në kuptim të likuiditetit. konfidenca dhe besimi i klientëve tanë tek ProCredit u rrit. Rritja dhe cilësia e portofolit të kredive janë të rëndësishme për ne. Falë besimit dhe marrëdhënieve të mira të krijuara përgjatë shumë viteve me aksionarët dhe partnerët tanë. apo edhe u nacionalizuan. Nga fundi i dhjetorit 2009 PAR (portofoli në rrezik) >30 ditë ishte 2. grupi e mbylli vitin me një fitim prej rreth 10 milionë Euro. ne u përqendruam me sukses tek menaxhimi i kostos. Në këtë kontekst. është më e lehtë të përqendrohesh tek gjërat më të rëndësishme. të arrijnë në pikën e barazimit të shpenzimeve dhe të ardhurave në fillim të vitit 2010. Megjithatë në rastin e bankave ProCredit.7%. të besueshme për depozita dhe si “banka” eksperte për biznesin e vogël. menaxhimit të riskut financiar dhe të riskut kreditor. Mbajtja e këtij niveli të likuiditetit shtesë sigurisht pati një kosto. këto banka po rriten fuqishëm dhe parashihet që Pozita jonë e likuiditetit u fuqizua gradualisht përgjatë 2009. në shumë vende. Në fund të vitit 2009 një aksionar i ri. sidomos në segmentin e kreditimit “mikro-mikro”. Në këtë rast. zvogëlimi i personelit gjithashtu solli të mira të rëndësishme: rriti ndërgjegjësimin tonë se sa e rëndësishme është të zgjedhësh punëtorin “e duhur” që në fillim. Edhe pse shumë grupe bankare kudo në botë pësuan humbje në vitin 2009. shumica e bankave komerciale rrezikoheshin nga një mungesë e thellë e financimit. Ishte e rëndësishme sepse më shumë se kurrë ne u përqendruam tek cilësia e personelit tonë në 2009: jo i gjithë personeli ynë ishte në gjendje të menaxhonte kushtet që kërkoheshin të cilat i solli viti i shkuar. vëllimi i depozitave u rrit për 247 milionë EURO (që është konsiderueshëm më shumë sesa rritja e portfolios së kredive). Ka pasur disa banka ProCredit. Kjo kërkoi përpjekje të mëdha dhe mësim esencial në tërë grupin. por edhe iu desh të merrej me faktin që ne ishim në mes të vënies së të gjitha bankave ProCredit nën mbikëqyrjen e autoriteteve rregullatorë bankare gjermane (BaFin dhe Bundesbank). 1-10 5 njerëzve të zakonshëm. Megjithatë performanca e tyre ishte e mirë në vitin 2009. Si pasojë. Evropën Lindore (Armeni dhe Moldavi) dhe në Afrikë (Sierra Leone) ishin ende në fazën e tyre të investimit dhe si të tilla patën humbje në vitin 2009. pozita jonë e likuiditetit u fuqizua gradualisht përgjatë vitit – në masë të madhe falë komunikimit të mirë që i gjithë personeli ynë mbajti me klientët tanë. sepse është e rëndësishme për klientët tanë (mungesa e kërkesës për kredi dhe përkeqësim i cilësisë së portofolit të kredive do të thotë që klientët tanë janë duke u ndeshur me vështirësi dhe ne nuk po e realizojmë misionin tonë zhvillimor). profitabiliteti ishte nën presion. Gjatë vitit. ne ishim në gjendje të siguronim kapitalin bazë dhe borxhin dytësor të nevojshëm për të përmbyllur vitin me një raport të kapitalit total sipas Basel II prej rreth 16% dhe me një raport të kapitalit bazë të nivelit 1 prej rreth 11%. Aty ku është e përshtatshme ne tani mund të zvogëlojmë koston e depozitave të klientëve tanë të vegjël dhe në vitin 2010 mund të përqendrohemi tek efikasiteti dhe cilësia e shërbimeve tona për mbajtësit e llogarive. por pozita jonë e fortë në treg do të thotë që ne tani e kemi likuiditetin për të rritur portofolin e kredive. dhe pse ata janë faktorët kryesorë që ndikojnë tek profitabiliteti i grupit. Përqendrimi është i rëndësishëm veçanërisht në kohë të vështira. Në fund të dhjetorit ne kishim një nivel të lartë të proporcionit ndërmjet aseteve/ aktivës dhe depozitave të konsumatorëve prej 42%.700. Mbikëqyrja e grupit dhe menaxhimi i riskut të grupit Jo vetëm që grupi ProCredit arriti rezultate të qëndrueshme në 2009. me themelimin e një banke ProCredit në Gjermani dhe implementimin e politikave të reja të menaxhimit të riskut në tërë grupin. gjë që vendosi presion shtesë mbi profitabilitetin e grupit. Këto institucione kanë pësuar humbje të mëdha në vitin 2009. Artikulli kryesor i CP Zeitinger në fq. Portofoli i kredive i grupit pati rënie në gjysmën e parë të vitit 2009 pasi kishte ulje të kërkesës dhe shumica e personelit ishin të zënë me menaxhimin e borxheve në vonesë. Pjesa më e madhe e kësaj rritjeje erdhi prej kursimtarëve tanë të vegjël– numri i llogarive të depozitave u rrit gjatë vitit për 300. Rumani dhe Nikaragua.ProCredit Holding Gazeta Nr. ishte e rëndësishme për grupin ProCredit të kishte një fitim me qëllim që të demonstronte fleksibilitetin e modelit tonë të biznesit dhe për të i bindur klientët dhe rregullatorët. Në kuptimin e cilësisë së portofolit. në masë të madhe falë komunikimit të mirë që i gjithë stafi ynë mbajti me klientët tanë. Në një mjedis ku bankat e tjera kudo nëpër botë kishin aq pak kapital sa iu desh të ndërprisnin dhënien e kredive. Aty ku ishte e nevojshme. në tregjet e tyre përkatëse. Këtë e arritëm me sukses dhe kjo ofron një bazë të mirë për rritje të mëtejme. sidomos ato në Ukrainë. më shumë sesa ne kishim parashikuar.51% në gusht (3. Edhe pse ne nuk garuam në konkurrencën e çmimeve për depozita në tregjet tona që nganjëherë ishte intenzive. Në këtë kuptim. ose kërkuan mbështetjen e shtetit. Ajo nënkuptonte që ne ishim në një pozitë të mirë për të monitoruar dhe për t’iu përgjigjur kushteve që ndryshoj- . Aftësia jonë për të stabilizuar dhe zvogëluar vonesat në pagesa nga fundi i vitit ishte rezultat i mënyrës tepër intensive të punës proaktive me klientët për të kuptuar vështirësitë e tyre dhe për të ristrukturuar kreditë e tyre aty ku ishte e mundur dhe e përshtatshme. 8-11 trajton mësimet qe ne duhet të nxjerrim nga nivelet e larta të mbingarkesës me borxhe që ne pamë në shumë familje. Në kuptim të menaxhimit të kapitalit. gjë që reflekton në nivelin e besimit tek grupi. Bankat “e reja” në Amerikën Latine (Meksikë. Dhe na ndihmoi të kuptonim që me më pak punëtor për të menaxhuar. Duke qenë se portofoli ynë i kredive nuk u rrit në vitin 2009 dhe vonesat në pagesa u rritën. ProCredit. jo e lehtë. Në vitin 2009 numri i personelit u zvogëlua për rreth 1. por e rëndësishme për grupin. ProCredit gjithashtu ka performuar fuqishëm krahasuar me tregun.

bizneset “shumë të vogla” dhe “të vogla” (d.000-150. Një shmangie nga dhënia e kredive “mikro-mikro” (në kategorinë e madhësisë së kredisë nën 1-2.th. në këto segmente. “Banka-shtëpi” për bizneset shumë të vogla dhe të vogla Këtu problemet me vonesat ishin më të dukshme.000 USD/EURO. Mbi të gjitha ishte koha për të shikuar jo vetëm numrin e klientëve. Viti 2010 do të jetë vit i “të mësuarit dhe veprimit” të vazhdueshëm. punësojnë njerëz dhe vlerësojnë një marrëdhënie afatgjate bankare për t ë ofruar kredi dhe shërbime të tjera për t’i ndihmuar ata të prosperojnë. Për dallim. Fuqia e qasjes sonë praktike. dhe të krijojnë më shumë vende pune. jo vetëm nevojat e tyre për kredi. ofron një analizë më të thellë të qasjes së ProCreditit ndaj klientëve që janë biznese të vogla. Klientët nuk kërkojnë vetëm kredi. Ne kemi mësuar se ka ende potencial të madh për rritje . banka të qëndrueshme për depozituesit dhe si “banka” eksperte për biznesin e vogël në tregjet e tyre përkatëse. Bankat tjera. Këtu në Nikaragua dhe gjetiu problemet me vonesat e pagesave ishim më të dukshme dhe më të shpeshta midis huamarrësve tanë më të vegjël. kreditë tona vetëm mund t’i zhysin ata më tepër në borxhe. Kjo do të na lejojë neve që të përqendrohemi më shumë tek shërbimi për klientët tanë më të mëdhenj. ne duhet të forcojmë aftësinë tonë për të përmbushur të gjitha nevojat e tyre bankare. Është dashur të pyesim veten nëse ky përqendrim kaq i madh në numrin e rezultateve është në pajtim me vlerat etike. Ne zbuluam se në vend që të ishin ndërmarrje fleksibile. por edhe shërbime për llogaritë. kanë pasur vështirësi për të menaxhuar problemet e ndeshura nga klientët e bizneseve të vogla në vitin 2009. ne duam të zhvendosemi në mënyrë më të qëndrueshme nga një “Departament i kredisë” me “zyrtarë për kredi” që ofron kredi për klientët tanë siç janë bizneset shumë të vogla dhe të vogla. klientët që marrin kredi në masën 2.shumë shpesh ne lëshuam kredi tek klientë që morën kredi paralele tek institucionet tjera dhe si pasojë u mbingarkuan me borxhe. Në këto mjedise. Mbi të gjitha ne kemi kuptuar nëse bankat specializohen për financimin e konsumatorëve dhe institucionet mikrofinanciare i ofrojnë këtij segmenti shumë alternativa të ndryshme të financimit. në këtë drejtim. Megjithatë të mësuarit nga historia dhe përvoja jonë ka qenë gjithmonë një avantazh i madh i bankës ProCredit. mikro ndërmarrjet. varësisht nga vendi) sjell mundësi pozitive. 18-21 të këtij numri të ProCredit Holding Gazetës. që tradicionalisht i kanë shërbyer të ashtuquajturit “Segment i Ndërmarrjeve të Vogla dhe të Mesme” me kredi të siguruara me asete. terminalet e pikave të shitjes dhe shërbime bankare me internet. përmirësojnë besnikërinë e klientëve tanë dhe gjithashtu rrisin të hyrat e grupit nga tarifat. Këta janë klientë që mbi të gjitha kanë një biznes të qëndrueshëm me potencial për t’u rritur. Në 2009 nisi hulumtimi i hollësishëm në raport me aktiviteteve tona kreditore. Por me qëllim që t’i shërbejmë bizneseve të vogla mirë. Në këtë kuptim. bazuar tek përgjegjësia sociale. dhe në vend të kësaj të shkojmë drejt “Departamentit të biznesit të vogël” me “këshilltarë të klientëve për biznese” që menaxhojnë një marrëdhënie më gjithëpërfshirëse me këta klientë. nuk është e mundur për ne të krijojmë marrëdhënie afatgjate besnike me shumë prej klientëve në atë segment dhe prandaj nuk është e mundur që vonesat në pagesa të mbahen të ulëta në nivele të qëndrueshme. të disiplinuar të menaxhimit të riskut ishte sigurisht një prej pikave më të rëndësishme të vitit 2009. ndërkohë që të hyrat nga remitancat u zvogëluan dhe anëtarët e familjes kërkonin punësim me pagë. kredive të dhëna ose llogarive të hapura. klientët tanë më të vegjël. të shpejta për të mund t’u përshtatur me kushtet e reja. suksesi i përpjekjeve tona për ristrukturim dhe përfitimin e klientëve në vitin 2009 tregon se sa mirë ne punojmë me këta klientë. shpesh në formën e “kredive konsumuese pa pyetje”. komunikimi i hapur dhe marrëdhëniet kuptimplota me klientët.m. 1-10 Bankat tona të reja (këtu: Armenia) ishin në gjendje ta poziciononin veten si të besueshme. por gjithashtu edhe cilësinë e marrëdhënies që ne kemi me klientët tanë dhe shërbimet që ne u ofrojmë atyre. Një vit për të reflektuar dhe për të lëvizur përpara Sigurisht kushtet në vitin 2009 e kanë detyruar grupin të reflektojë thellësisht në të gjitha aspektet e mënyrës se si punojmë. ose ndërmarrjet e të cilëve nuk ishin të qëndrueshme.000 USD/ EURO). Për më tepër.6 ProCredit Holding Gazeta Nr. dhe si rezultat. më të shpejta. zgjerohen. në me shpejtësi. në shumë vende ishin të prekshme përballë krizës . këto shërbime integrojnë më mirë bizneset në ekonominë formale. në vend që të ndihmojnë klientët tanë të krijojnë një të ardhme më të sigurt. ka një numër të madh të klientëve të pakënaqur . Artikulli i Philip Pott-it në fq. shërbime të pagave për punëtorët e tyre. Deri atëherë ne kishim qenë kaq të angazhuar me rritjen sa ndoshta nuk jemi ndalur asnjëherë për ta bërë pyetjen se çfarë bëjmë dhe se si e bëjmë atë. mundësi për transfere të parave.

do të dëshironim të falënderonim të gjithë personelinpër përpjekjet e tyre të jashtëzakonshme në vitin 2009. por gjithashtu që kjo është një fushë të cilën ne duhet ta përmirësojmë nëse dëshirojmë të kemi sukses duke ecur përpara. Më shumë se kurrë. Punëtorët Viti 2009 mbi të gjitha ishte një vit ku ne mësuam shumë për punëtorët tanë. si dhe investime në trajnimin epersonelin. dhe për të gjithë njerëzit e tjerë të zakonshëm që ne u shërbejmë. 1-10 7 klientët tanë.5 2. përshtatëshmërinë dhe efikasitetin e shërbimeve që ne ofrojmë për punëtorët dhe pronarët e këtyre bizneseve të vogla. e përshtatshme e komunitetit Të qenit bankë transparente e komunitetit. degës dhe rregullime të zyrës pritëse. Megjithatë.876 622 2. efektiv.3 902 3. Aspektet kryesore të këtyre ndryshimeve institucionale janë treguar në artikujt vijues në këtë numër të ProCredit HoldingGazetës. Besimi që klientët tanë treguan në vitin 2009 e ilustron këtë.8 926 2.250 833 *shifrat për 2007 dhe 2008 dallojnë nga Raporti Vjetor për shkak të ndryshimit në metodën e llogaritjes . Ne mësuam që përparësia jonë më e madhe është cilësia e punëtorëve tanë dhe marrëdhëniet e tyre me klientët tanë. si dhe te efikasiteti dhe lehtësia e shërbimeve që ne u ofrojmë atyre.3% 2008 3. siç janë shërbimet bankare me internet dhe shërbimet e debitimit direkt. prandaj kushtet do të mbeten të vështira për klientët tanë. do të thotë se ne dhe klientët tanë i vlerësojmë shërbimet tona. Në të kundërt. nga Helen Alexander.811 10 2. ata ofrojnë punë dhe vlerësojnë një marrëdhënie bankare afatgjatë. Parashikimet për 2010 dhe më tej Në tërësi viti 2010 duhet të jetë një vit më i qëndrueshëm për grupin ProCredit. Dhe ne nuk duhet të harrojmë të vazhdojmë t’i përforcojmë procedurat e menaxhimit të riskut që do t’i kërkojnë rregullatorët gjermanë. Do të ketë gjithashtu një fokus të veçantë në kanalet më të përshtatshme për në mjedisin e përgjithshëm makroekonomik në shumicën e vendeve ku punojmë. Për bizneset e vogla. ne duhet të kemi gjithashtu më tepër vetëbesim në vlerësimin e vlerës së shërbimeve bankare që ne u ofrojmë klientëve tanë dhe t’i vendosim tarifat përkatësisht me këtë vlerësim. Operacionet e zyrës pritëse duhet të mundësojnë transaksione të shpejta dhe një shërbim të informuar. Në vitin 2010 fokusi ynë do të jetë tek cilësia dhe thellësia e marrëdhënieve me klientët tanë. si dhe për miqtë e tyre. Cilësia e portofolit të kredive do të mbetet një prioritet i vazhdueshëm.7% 16% 19. Gjatë avancimit të shërbimeve tona. ne do të fuqizojmë shërbimet e integruara që ofrojmë dhe do të implementojmë një qasje sistematike për përfitimin e klientëve. Artikulli kryesor i CP Zeitinger si dhe shkrimi për Akademinë Rajonale për Amerikën Latine (fq.000 punëtorëve tanë nëpër botë.911 814 2009 3. e cila është e hapur ndaj të gjithë kursimtarëve të vegjël në këto kohë të pasigurta është më e rëndësishme se kurrë. Ne shpresojmë që ju gjithashtu keni mësuar shumë gjatë vitit dhe se ju do të vazhdoni dialogun me qëllim që te përballonim sfidat që gjenden përpara në mënyrën më të mirë të mundshme. por duhet të përmirësojmë gjithashtu cilësinë. Prandaj proceset do të rishikohen dhe trajnimi për këshilltarë të klientëve dhe arkëtarë do të përmirësohet me qëllim që shërbimet e transaksioneve dhe këshillimi të mund të ofrohen në mënyrën “të gjitha në një vend“. Ne synojmë të përmirësojmë dhe të zgjerojmë mbulimin e “pikave tona të vogla të shërbimit” që ofrojnë shërbime standarde dhe këshillim për personat në një komunitet/lagje.509 30 1.8% 13% 20. Shërbimi efektiv për klientin dhe ridizajnimi i zyrës pritëse do të jetë fokusi në departamentet që merren me klientët e vegjël dhe individët privatë. familjet. Vendosja e tarifave të përshtatshme për shërbimet tona nuk do të thotë se ne duam të dekurajojmë ndonjë klient nga kryerja e shërbimeve me ProCredit. Stabiliteti i rezultateve tona gjatë vitit ishte padyshim pasojë e përpjekjeve të përqendruara dhe të bashkuara të 20.8 3. Nuk parashikojmë ndonjë përmirësim të ndjeshëm Klientët biznes i vogël kanë biznes të qëndrueshëm me potencial për t’u rritur.ProCredit Holding Gazeta Nr. E gjithë kjo do të thotë riorganizim i konsiderueshëm i zyrës qendrore.822 44 1. ne dhe klientët tanë po përshtatemi me mjedisin e vështirë dhe po gjejmë mundësi të reja. me mendime të qarta dhe profesionale si dhe cilësia e marrëdhënieve që ata krijojnë me klientët tanë. Prandaj departamentet tona të shitjes do të fokusohen në forcimin e efikasitetit dhe cilësisë së shërbimeve të përgjithshme bankare që ne i ofrojmë për këta “persona privatë dhe amvisëri”. Kjo do të përfshijë një rishikim të vendndodhjes si dhe aranzhimit dhe pikave të shërbimit. Bankë efektive. 22-23) adresojnë më hollësisht çështjet që lidhen me personelin.4 1. Duke reflektuar mbi veprimtarinë tonë të shitjes në vitin 2009. mësim dhe trajnim intensiv gjatë tërë vitit.0 3. Ka pasur komunikim. e ardhmja jonë varet nga personeli fleksibël. ne shohim se jo vetëm që duhet të përmirësojmë shërbimet e integruara bankare që ne i ofrojmë për bizneset e vogla. Si përfundim.053 2. Numrat e ardhshëm do të ofrojnë më shumë detaje mbi implikimet për organizimin dhe dizajnimin e degës në të gjitha fushat kryesore të biznesit. Gabriel Schor dhe Anja Lepp Menaxhmenti i ProCredit Holding Shifrat kryesore për grupin ProCredit (shifrat për fundin e 2009 janë të vlerësuara) 2007 Volumi i portofolit të kredive (milionë EURO ) Numri i kredive (në ’000) Volumi i depozitave (milionë EURO ) Numri i llogarive të depozitave (në ’000) Fitimi neto (milionë EURO ) PAR >30 ditë si % e GLP Raporti i mjaftueshmërisë së kapitalit total Numri i punëtorëve * Numri i degëve 16.

Ky trend ka ndikuar në tri regjione ku ne operojmë në shkallë të ndryshme. Tani shtrohet detyra që të analizohen shkaqet dhe efektet e krizës me qëllim që të nxirren konkluzionet e duhura për masat tona në të ardhmen. Tema speciale Mësime të nxjerra nga kriza Viti 2009 pa dyshim do të hyjë në histori si viti i krizës financiare. ose afërsisht 7. Ajo la gjithashtu një gjurmë të konsiderueshme në pasqyrën tonë të të hyrave. i cili sigurisht që nuk mund të akuzohet se ofron produkte financiare të dyshimta ose që krijon një portofol të madh të kredive konsumatore. unë do të dëshiroj të përqendrohem tek katër sfida të ndryshme të cilat ne do duhej të i adresonim që nga tetori i vitit 2008. por erdhi me një çmim: likuiditeti i lartë nënkupton gjithashtu fitime të ulëta. Kjo na dha neve dhe klientëve tanë një shkallë të madhe sigurie.8 ProCredit Holding Gazeta Nr. Edhe grupi ProCredit. Shumë njerëz u trembën se do të humbnin kursimet e tyre dhe i tërhoqën depozitat e tyre. gjë që tregon në masë të madhe shkallët e ndryshme të integrimit të tyre në ekonominë globale. grupi ProCredit pati një nivel të lartë – në të vërtetë tepër të lartë – të likuiditetit. dhe nga dhjetori i vitit që sapo përfundoi. të paktën për bankat tona. Gjatë periudhës shtator-dhjetor 2008 ne patëm humbje 220 milionë EURO në depozita të konsumatorëve. është fakti qe ne kemi qenë në gjendje të Si pasojë e mungesës së stabilitetit të tregjeve financiare dhe rënies së madhe të vëllimeve të kreditimit.950 milionë EURO – tashmë është përmirësuar në një nivel dukshëm më të lartë sesa ajo para krizës. . Kjo pati ndikim në të tre kontinentet tona në masa të ndryshme.5% të vëllimit total të kursimeve. Fushat në fjalë janë: likuiditeti dhe financimi. kreditimi për NVM-të. baza jonë e depozitave – 2. Likuiditeti Kriza financiare është konsideruar rëndom se filloi me kolapsin e vëllezërve Lehman. e ndjeu ndikimin e krizës. ekuiteti. Humbjet e pësuara nga shumë prej bankave të tjera komerciale në Evropën Lindore Megjithatë çfarë është më shumë e rëndësishme dhe më e vështirë për t’u nxjerrë nga shifrat. Pothuajse që nga fillimi i vitit 2009 situata nisi të stabilizohej. 1-10 Gjatë krizës financiare shumë njërëz janë frikësuar se do të humbasin kursimet e tyre dhe kanë tërhequr depozitat. Në dhjetor të vitit 2009 baza jonë e depozitave – në shumën prej 2. Bankat ProCredit gjithashtu u ndikuan – për një kohë të shkurtër – nga kjo humbje e përgjithshme e besimit. dhe biznesi i kredive shumë të vogla. duke reflektuar në masë të madhe shkallët e ndryshme në të cilat të dyja regjionet janë integruar në ekonominë globale. Përderisa Afrika u prek më pak. duke vlerësuar rëndësinë e tyre përkatëse dhe duke vlerësuar pasojat e mundshme strategjike. 1. përderisa Europa Lindore është prekur më së shumti. Evropa Lindore u prek më së shumti. Afrika ka qenë më së paku e ndikuar.950 milionë eurosh – veç është përmirësuar në një nivel dukshëm më lartë sesa përpara krizës. Kjo u shoqërua me një humbje të ndjeshme të besimit tek bankat në përgjithësi. ishin shumë më domethënëse. Nuk është gjithmonë e mundur që të mbulohen të gjitha aspektet e krizës dhe ky artikull nuk pretendon të bëjë këtë gjë. Kjo është një arsye për nivelin e përgjithshëm të ulët të fitimit operues për vitin 2009. Në vend të saj.

E gjithë kjo çoi në një rritje të kërkesave për provizione për kreditë për NVM-të. në vitin 2007 shifra u rrit në 54%. Përkundrazi. aksionarët tanë dhe një grup kyç i partnerëve u përgjigjën me besim ndaj ProCredit. Në këtë drejtim ne ndodhemi në një pozicion komod krahasuar me shumicën e bankave komerciale në Evropën Lindore. 1-10 9 zëvendësojmë shumë kursimtarë institucionalë të mëdhenj me shumë kursimtarë të vegjël dhe të mesëm. ne – dhe klientët tanë NVM – ishim në gjendje ta kapërcenim vitin 2009 relativisht të pacenuar. dhe pati një rritje të madhe të normave të interesit në tregjet e kapitalit. u bënë madje më të lira. ne megjithatë u kapëm nga valët e shokut të “krizës dytësore”. ne arritëm një normë të përshtatshmërisë së kapitalit (sipas Basel II) prej mbi 16% në fund të vitit 2009. Shtresat e tjera të kapitalit hibrid dhe borxhet e tjera dytësore megjithatë nuk çuan në rritje të shpenzimeve mesatare të interesit. viti 2009 ishte gjithashtu një vit jo i mirë për shumë prej klientëve tanë NVM. Me një goditje të vetme. Pavarësisht konkurrencës së rritur.ProCredit Holding Gazeta Nr. normat tona të interesit për depozitat e konsumatorëve mbetën të qëndrueshme. sot shumica e aktorëve shohin kryesisht rreziqet. kreditimi ynë gjithashtu. në mënyrë të vazhdueshme ne faturuam artikuj individual të kolateralit në vlerësimet tona. në vitin 2009. Bankat ProCredit pothuajse nuk u prekën nga këto zhvillime. 3. 4. . si dhe për t’u bërë shumë më tepër efektivë dhe të orientuar kah shërbimet për përmbushjen e nevojave të klientëve tanë të vegjël. Aq më tepër që IPO(oferta fillestare publike). Ne u ndihmuam nga përmirësimi inkurajues i biznesit të kursimeve. Që në fund të vitit 2008 kapitali ynë bazë u rrit me 67 milionë EURO. Ne tani mund të punojmë mbi bazën e mësimeve të vitit 2009 për të përmirësuar dukshëm mënyrën profesionale dhe gjithëpërfshirëse të punës me këta klientë. Dhe përsëri në vitin 2009 me 35 milionë EURO të tjera. për dallim prej shumicës së bankave të tjera. Në vitin 2009. d.000 EURO. Përderisa kjo zvogëloi fitimet në 2009. Për më tepër kjo strategji nënkupton që ne mund të vazhdojmë të veprojmë pak a shumë të pavarur prej tregjeve kapitale të pastabilizuara për nevojat tona të rifinancimit. si linjat kreditore. u desh të anulohej. Me disa suksese: ndërsa në vitin 2005 kreditë mbi 10. si dhe nga kreditë afatgjata nga aksionarët tanë IFI (institucioni ndërkombëtar financiar) dhe në përgjithësi nga menaxhimi i i mirë i likuiditetit brenda grupit. Megjithatë si pasojë e rënies ekonomike në sfondin e krizës financiare. 2. kriza financiare ndryshoi ndërgjegjësimin e aktorëve financiar për riskun. Falë këtyre masave për rritjen e kapitalit. Kreditimi për Ndërmarrjet e Vogla dhe të Mesme (NVM) Prej disa vjetësh tashmë bankat ProCredit janë përpjekur për të zgjeruar biznesin e tyre me ndërmarrje që marrin kredi prej mbi 10. Me këtë strategji “vërshimi” të njëhershme. dhe prandaj qasja në kredi dukej e lehtë. Në vitin 2009 shumica e bankave e patën të vështirë të kishin qasje në kredi. për të zgjeruar shërbimet e përdorura apo për ristrukturimin e kredive. por edhe për shtete të tëra. rezervat e lëna qëllimisht anash për emergjencat. Ne gjithashtu kemi mësuar shumë rreth profilit të riskut dhe nevojave të bizneseve për klientët tanë NVM. tani ne mund të shohim që në shumë vende. dhe gjatë gjithë kësaj kohe portofoli i përgjithshëm është rritur ndjeshëm. dhe zvogëluam nivelin e rezervuarit tonë të përgjithshëm të provizioneve. Kreditë shumë të vogla <10. Përderisa para krizës ata shihnin vetëm mundësi për rritje dhe fitime potenciale.th. Megjithatë. ne patëm sukses në zvogëlimin e kostove tona mesatare të financimit. dhe në vitin 2009 në 62%. Këta kursimtarë janë më shumë të shqetësuar për shërbimin dhe besimin sesa për normat e interesit dhe për rrjedhojë janë klientë më të qëndrueshëm. Ndërsa bankat e tjera janë munduar që të punojnë me klientët NVM gjatë krizës. Kjo është një shifër e lartë jo vetëm në krahasim me bankat e tjera. Kjo fuqizon vendosmërinë tonë për të vazhduar me zgjerimin e rrjetit të shërbimit me anë të të cilit ne mobilizojmë kursimet e vogla dhe ofrojmë shumëllojshmërinë e shërbimeve tona bankare. ndërsa burimet e tjera të financimit. ne ia kemi dalë mbanë të mbajmë cilësi të mirë të portofolit të kredive dhe të fuqizojmë marrëdhëniet e biznesit. Një numër i madh i kredive për NVM-të është dashur të ristrukturohet për shkak të rënies në biznesin e huamarrësit.m. që ishte dukshëm më e lartë sesa në vitin e mëparshëm. Ne gjithashtu po synojmë për një rritje të mëtejme të kapitalit prej rreth 25 milionë EURO në vitin 2010. Me avantazhin e retrospektivës. Ne mund dhe duhet ta festojmë këtë si një votë besimi në drejtim të stabilitetit dhe sigurisë të bankave ProCredit. por është gjithashtu mjaftueshëm e lartë për të siguruar rritjen e grupit për vitin 2010 dhe më tutje.000 EURO përbënin rreth 52% të vëllimit total të kredive gjendje. mbledhja e ekuitetit shtesë ka qenë një prioritet i lartë.000 EURO Megjithëse grupi ProCredit gjithmonë ka refuzuar të përshihet aktivisht në kreditimin për konsumatorë dhe në vend të saj është përqendruar tek shërbimi për ndërmarrjet shumë të vogla. sidomos në Evropën Lindore. Një pjesë relevante e këtyre rritjeve të kapitalit erdhi në formën e ekuitetit hibrid – kredi me karakteristika të ekuitetit – që kërkon një normë të lartë interesi. Ekuiteti Nga këndvështrimi i ndërgjegjësimit të shtuar për riskun dhe të faktit që grupi është në proces të aplikimit për një licencë bankare në Gjermani. e cila fillimisht ishte planifikuar për tetor të vitit 2008. Kjo është e vërtetë jo vetëm për institucionet individuale. Shumica e stafit tonë ka qenë i përfshirë në një mënyrë apo një tjetër në biseda me këta klientë: për të kërkuar klientë të rinj. fakti që ne kishim mbajtur një politikë konservatore të provizioneve në të shkuarën u shpagua me të vërtetë gjatë krizës. disa kompanive iu është dashur të shpallin falimentimin.

Në fund të vitit 2009 ne ballafaqohemi me kredi të fshira në kategorinë nën <2. Një analizë pas ngjarjes e kredive të shumta individuale ka treguar sesa larg profesionalizmit ProCredit bankat qëndrojnë akoma. i efikasitetit të energjisë. Biznesi i NVMve është dëmtuar nga kriza. Në përgjithësi. duhet të zvogëlohen dukshëm. Ne kemi vepruar deri diku në mënyrë joprofesionale dhe për këtë duhet të ndajmë barrën e përgjegjësisë.th. Në vend të saj. tejet naive dhe tejet agresive ndaj biznesit të kredive shumë të vogla. Ne ende veprojmë sikur ne të ishim ofruesit e vetëm të këtyre kredive. de facto. Në asnjë rast ne nuk jemi sot në pozitë të shprehim zemërimin tonë ndaj “bankierëve” të tjerë. Pikat e shërbimit duhet të jenë në vendndodhje . Rritja e pritshme e portofolit të kredive mund të financohet lehtësisht nga depozitat ekzistuese dhe ato të reja të kursimeve. Ne nuk do të vendosim më tutje objektiva për numrin e kredive për disbursim. nuk është e mjaftueshme që të fajësosh për fatkeqësitë në Nikaragua “Movimiento No Pago ” ose në Bosnje “lojtarët e tjerë”. Si i tillë fokusi ynë mbi të gjitha duhet të jetë tek kompanitë prodhuese dhe shërbyese dhe jo thjesht tek tregtarët e vegjël. ndryshe nga dhjetë vjet më parë. degë të shumta do të konvertohen në të ashtuquajturat pika shërbimi që nuk kryejnë më veprime të kredidhënies. ne jemi bërë tashmë tepër të ngjashëm me ta. Të gjitha argumentet kryesore që çojnë në një vendim të caktuar për kreditin duhet të gjurmohen. theksi duhet venë tek cilësia e portofolit.000 EURO që kapin në total rreth 20 milionë EURO. Në këtë drejtim ne gjithashtu kemi kontribuar tek mbingarkimi me borxhe tek pjesa e popullatës që veçse kanë qenë të dobët ekonomikisht. Vlerësimi Nga efektet e krizës së përmendur më lart. Ne kemi përkufizuar si “ndërmarrës” grupe të targetuara të klientëve që nuk ishin dhe nuk do të jenë kurrë ndërmarrës. Këtij segmenti i shërbejnë ofrues të tjerë. ose anëtarë të familjes. dhe kemi dhënë çfarë kanë qenë. Gjatë vitit 2010 ne mund të presim që likuiditeti ynë të bjerë në një nivel të ndjeshëm. tashmë e kemi kaluar kulmin në lidhje me dy faktorët e parë: likuiditeti/financimi dhe ekuiteti. por të cilat shumë shpesh janë përdorur nga “biznese” të paqëndrueshme për qëllime konsumi. në të kundërt ne iu bashkëngjitëm turmës. mund të përshkruhet vetëm si i pakujdesshëm. Ne duhet të pranojmë faktin që. pa llogaritur faktin që në kohë të krizave këto burime të hyrash lehtësisht mund të shteronin. zëvendësimi i importeve. por me më shumë gjasa në konsum të nivelit të vogël. Kur kemi llogaritur aftësinë ripaguese ne kemi përfshirë të hyrat nga paga prej anëtarëve të punësuar të familjes si dhe remitancat ndërkombëtare. promovimi i produkteve të eksportit.000 EURO/USD. Ato do të përqendrohen tek ofrimi i shërbimeve të depozitave dhe shërbimeve bankare për klientët e vegjël dhe bizneset.000EURO/USD ) që jo vetëm tradicionalisht kanë dominuar portofolin tonë të kredive në kuptim të numrave. Ndërkohë. Kreditë shumë të vogla (prej <2. por nuk do të procesohen atje. ne kemi një mburojë komode të kapitalit. të dhëna me shkrim. Shumë prej identitetit tonë dhe pasionit tonë të mëhershëm për cilësi u sakrifikua në altarin e “rritjes me çdo çmim”. formalizimi i ekonomisë. dhe i shërbejnë në një mënyrë që është thjeshtë e papajtueshme me qasjen tonë të përgjegjshme. Thjesht. Kjo shifër nuk është vetëm një humbje financiare për grupin. (Këto janë dy vende ku bankat ProCredit kanë pasur humbje të mëdha në vitin 2009 për shkak të niveleve të mëdha të mbingarkimit me borxhe të klientëve tanë në segmentin “mikro”). Vetëm ata zyrtarë për kredi në degë që kanë trajnimin e duhur në matematikë dhe kontabilitet do të autorizohen të procesojnë aplikimet për kredi dhe do t’i paraqesin ato tek komisioni i kreditit për vendim. dhe virtualisht nuk parashikojmë kosto shtesë për financimin. ishin tashmë në borxh ndaj bankave të tjera ose OJQ-ve. mbi të gjitha përfaqëson shkatërrim financiar dhe përjashtim social për dhjetëra mijëra familje.10 ProCredit Holding Gazeta Nr. sidomos në Evropën Lindore. Raporti i pikave të shërbimit ndaj degëve të kreditit në kushte ideale duhet të jetë 3 me 1. Gjatë fushatës “së fokusit” në vitin 2010. dhe nuk pranojmë që në shumë vende ky treg është dhe do të mbetet gjithmonë i mbërthyer prej huadhënësve konsumumues dhe OJQ-ve. Ne sidomos nuk i kemi kushtuar vëmendje sa duhet nëse këta huamarrës. d. nuk është më domosdoshmërish progresive të “fuqizohen” njerëz të zakonshëm me kredi të vogla. Në shumë vende zyrat kreditore që mund ta ofrojnë këtë lloj informacioni nuk ekzistonin dhe ende nuk ekzistojnë. Fakti është që ne nuk qëndruam të paprekur nga presioni apo euforia e tepruar që i parapriu krizës. Problemi ynë bazë ishte dhe mbetet ende qasja jonë joprofesionale. Aplikimet do të përcillen tek “dega e kreditit” më e afërt. Përfundime strategjike Për vitin 2010 ne mund të identifikojmë dy domosdoshmëri kryesore bazuar në analizën e mësipërme të problemeve që kemi ndeshur: Fokus më i saktë dhe profesionalizëm më i madh Bankat ProCredit do të fokusohen në të ardhmen në ofrimin e kredive dhe shërbimeve të tjera bankare tek bizneset e vogla të qëndrueshme që promovojnë qëllimet tona të politikës zhvillimore si krijimi i punësimit. Aplikimet për kredi mund të pranohen nga pikat e shërbimit.m. Në biznesin e kreditimit situata është më komplekse. dhe sigurisht jo kur shumë prej ofruesve të tjerë janë duke bërë të njëjtën gjë. 1-10 sidomos kur bëhej fjalë për shuma më pak se 2. ne jemi në rrugë të mbarë me biznesin e NVM-ve dhe zgjerimi i saj në raport me kategoritë e tjera të kreditimit ka absorbuar ndikimin që zvogëlimi në biznesin e kreditimit shumë të vogël ka pasur mbi bankat ProCredit. shumica e të cilave kanë humbur në mënyrë të pakthyeshme. prandaj ky lloj kreditimi i duhet lënë konkurrentëve tanë. kredi konsumuese. dhe përmirësimit të prodhimit të ushqimit. klientët në shumë vende të botës janë në gjendje të për të i kundërvë ofruesit shumë prej kredive nuk derdhen tek bizneset e vogla. ose edhe i papërgjegjshëm.

Ne jemi në dijeni të plotë që fuqia dhe rëndësia e pozicionimit tonë në treg varet mbi të gjitha nga cilësia dhe përkushtimi i personelit tonë. shërbim profesional për klientin përgjatë të gjitha shërbimeve bankare që inspiron besim dhe menaxhim afatgjatë të marrëdhënies me klientin. Në dallim me punën tonë të mëparshme me klientët e kredive shumë të vogla. me kërkesë për kredit në masën 3. Kjo do të lehtësojë kapacitetet që pastaj të mund të përqendrohen tek ndërmarrjet. i cili është planifikuar për të filluar në gjysmën e dytë të vitit 2010.ProCredit Holding Gazeta Nr. Së fundi.000 USD/EURO. Në vitin 2010 ne do të fokusohemi tek avancimi i aftësive analitike dhe matematikore të punonjësve tanë. Vetëm aftësitë teknike nuk garantojnë sukses në punën me klientët. Duke qenë se në të ardhmen ne synojmë të arrijmë substancë dhe cilësi më të madhe. kurset tona të anglishtes dhe seminaret e specializuar në marketing. E njëjta vlen edhe për një kurs prezantues në kontabilitet. një pasqyrë e të cilës është dhënë në fund të këtij artikulli. akademitë rajonale dhe Akademia e ProCredit në Fürth do të vazhdojnë të ofrojë trajnime kyçe për pozitat më të larta të menaxhmentit. kredit. Testet do të ofrohen çdo muaj për të na ndihmuar të identifikojmë më mirë nevojat për trajnim si dhe për të na dhënë dëshmi që standardi i kërkuar është arritur.000 – 30. Të gjitha bankat tashmë kanë rekrutuar instruktorë të përshtatshëm që do të ofrojnë trajnime në këto fusha. Krahas dy kurseve të trajnimit të përshkruara më lart. 1-10 1 1 urbane qartazi të dukshme në rrugë të populluara. Prandaj ne do të investojmë më shumë tek ju sesa kemi bërë deri më sot. ne mund t’i mbyllim këto degë. “Skema e shpërblimit” e zbatuar në grupin ProCredit. Ju mbetet juve që përballoni sfidën. por shërbejnë si bazë për të. që aktualisht përbëjnë mbi një të tretën e konsumatorëve tanë të kredive. etj. sidomos ato prodhuese dhe shërbyese. por duhet të arrijmë edhe profesionalizëm më të madh brenda stafit tonë.000 USD/EURO. Ne do të hulumtojmë nevojën për degët pranë tregjeve të mëdha të shitjes ku veprojnë aktualisht konkurrentë të ndryshëm. Zyrtarët për kredi në degë duhet të kenë lëvizshmëri të mjaftueshme për t’u shërbyer gjithashtu klientëve në rajonet ku ata janë vendosur. adresimi i këtyre klientëve do të kërkojë përfitim më proaktiv të klientit. financë. ne nuk duhet vetëm të shkurtojmë veprimet tona masive të kreditimit të vogël. dhe ne do ta shtrojmë këtë themel. parashtron kualifikimet që ne presim për nivele të caktuara të pagës. Kjo do të thotë që i gjithë stafi do të ketë mundësi të mira për zhvillim të mëtejmë profesional dhe do të ketë mbështetjen e duhur për të arritur standardet që ne mendojmë se janë të nevojshme për suksesin tonë të vazhdueshëm. dhe në vartësi të vlerësimit tonë. por jo më pak e rëndësishme. Kryesues i bordit Struktura e kompensimit të Grupit ProCredit Të Gjitha Bankat Niveli Anëtarët e Bordit Menaxhues FILIALA SELIA Drejtor Ekzekutiv/ Menaxher i Divizionit Menaxhmenti Rajonal Menaxher për Kredi i Filialës /Zëvend. Zeitinger. Menaxheri i Filialës Koordinator i Kredive /Koordinatori i Kujdesit ndaj Konsumatorëve /Koordinator i Operacioneve/Menaxher i Pikave të Shërbimit/ Menaxher i Sektorit MENAXHMENTI I LARTË Akademia Fürth I MESËM Akademitë Rajonale Trajnimet e Grupit Koordinator i Njësisë Specialist i Lartë/Menagjer i Raporteve /Bashkëpunëtor i Kredisë MENAXHMENTI Zyrtar i Lartë për Kredi Zyrtar për Kredi Këshilltar i Lartë i Klientëve Matematikë II SPECIALIST Kontabilitet Arkëtar Kryesor Zyrtar i Lartë Mbështetës ‘Back Office’ Këshilltar i (Zyra Klientëve Mbështetëse) Arkëtar i Lartë Arkëtar Specialist/ Staf Profesional Specialist/ Staf Profesional Kandidat në trajnim/Stafi mbështetës Kandidat në trajnim/Stafi mbështetës Matematikë 1 . Këto masa do të çojnë në një zvogëlim të madh të kredive tona shumë të vogla <2. nga C.-P. do të vazhdojnë të ofrohen si më parë.

por njëkohësisht edhe me ngjyra.” thonë ata. njerëz që e marrin punën e tyre seriozisht. Edhe me profesione modeste. Frymëzon të qenit të hapur. dhe cili është dallimi mes nesh dhe bankave të tjera në Moldavi? Këto janë disa pyetje të shpeshta te cilat bëhen nga shumë klientë tanë si dhe nga punëtoret tanë të rinjë or përgjigjet nuk mund të gjenden menjëherë pasi që ato kërkojnë një vështrim të thellë brenda institucionit. Duke zgjedhur jetën jashtë vendit. mënyra e jetesës. dhe shoferë. por ish sovjetik dhe me shumë nevoja Moldavia është një vend i vogël. Është ProCredit. rinë e tyre baritore dhe në të njëjtën kohë me mungesën e banorëve dhe ndjenjën e zbrazëtisë: moldavët e zhgënjyer janë midis grupeve më të mëdha të emigrantëve në Evropën Perëndimore. njerëz për të cilët vlerat reale nuk kanë ngjyrë ose markë. Është e respektueshme dhe nuk ka nevojë të poshtërojë të tjerët. dhe është vendi më i varfër në Evropë. shumica do ta linin të hapur pyetjen nëse një ditë mendojnë të kthehen në vendlindjen e tyre. Është e drejtpërdrejtë dhe e guximshme. mënyra e punës dhe së pari dhe mbi të gjitha. pavarësisht se cilët janë dhe se çfarë ata bëjnë. Shumë fshatra të çudisin me buku- . këta njerëz janë bërë punëtorë ndërtimi. e vendosur në zemër të kryeqytetit. Është e thjeshtë dhe e vështirë në të njëjtën kohë. Profili i Bankës ProCredit Banka ProCredit në Moldavi: Nga kompani financiare në një bankë që i ofron të gjitha shërbimet gjatë krizës financiare Çfarë është saktësisht kaq e veçantë rreth bankës ProCredit. 2. Stefan cel Mare Ave. e përgjegjshme. 1-10 Zyra përfaqësuese nr. kujdestarë fëmijësh.12 ProCredit Holding Gazeta Nr. punëtorë nëpër ferma. pa ndonjë nevojë për kompromise. Chisinau. por për më tepër diçka që bëhet në praktikë çdo ditë dhe që sinqerisht është e ndierë me pasion? Si ka mundësi që arroganca nuk e dikton ditën. 65. Është mënyra e komunikimit. dhe pyetjet e drejtuara janë të thjeshta. Dega e dytë e bankës që ne hapëm në Moldavi. ndërsa përgjigjet e dhëna janë të lehta për t’u kuptuar? Dhe pse këto. Historia jonë në Moldavi përqendrohet tek dallimet dhe beteja mes “sjelljes ProCredit” – pozitive. Pse njerëzit e ProCredit buzëqeshin dhe pse përkushtimi për t’i trajtuar klientët miqësisht dhe me respekt. por që nuk harrojnë të buzëqeshin dhe të jenë miqësorë. është jo vetëm një garanci sipërfaqësore. Udhëzuesit turistik zakonisht vizatojnë një imazh piktoresk të natyrës moldave: “Ky është vendi i verës së mirë dhe mikpritjes. Frymëzon besimin. me etikë të lartë dhe energjike – dhe barrierave të krijuara nga një ekonomi dhe strukturë sociale tipike komuniste. krenarë që janë mikpritës të mirë dhe të dashur me miqtë e tyre. Megjithatë industria e verës është tepër e Moldavia: Një vend piktoresk. Mikpritja. ProCredit ka të bëjë me njerëzit që besojnë tek virtyti në kuptimin më rigoroz të fjalës: njerëz që respektojnë fqinjët e tyre dhe shokët. por edhe të qëndrueshëm. pa dalje në det që gjendet ndërmjet Ukrainës dhe Rumanisë. dhe kaq shumë detaje të tjera sjellin gëzim dhe ngazëllim? Sepse realiteti ynë është unik. po: moldavët janë të ngrohtë dhe miqësorë. Kanada dhe Rusi. Është e bardhë dhe e pastër.

infrastruktura publike në rrënim. duke ngadalësuar hapin e inovacionit në zhvillimin e produkteve dhe cilësinë e shërbimeve. niveli mesatar i vonesave në pagesa mbi 30 ditë në sektorin bankar qëndronte në rreth 6%. Moldavia nuk ka pasur një qeveri përparimtare të orientuar kah reformat. Nga perspektiva e një klienti të zakonshëm. Moldavia për tetë vjet ishte nën udhëheqjen e Partisë Komuniste. e tërhequr me kalë.5%. Moldavia ka një rajon separatist në lindje të quajtur Transnistria. ndihet komode t’i mbajë të ashpërsuara të gjitha lidhjet politike me Moldavinë. Një shkëndijë shprese për të ardhmen Situata mund të ndryshonte. Megjithatë atyre do t’u duhet kohë për të kapërcyer trashëgiminë e regjimit të mëparshëm: ekonomia është në një gjendje të dëshpëruar. dhe jo domosdo e varur nga ngjyra e partisë politike në pushtet. ky raport kishte zbritur deri në 1. sistemi bankar lokal gjithmonë ka pasur qasje të kufizuar në tregjet financiare ndërkombëtare dhe zakonisht nuk ka marrë financime të jashtme afatgjate. ka mundësi për tensione të reja politike pasi që Parlamenti nuk arriti të zgjidhte një president të ri në dhjetor të vitit 2009. Nga fundi i këtij viti. mungesë e burimeve natyrore dhe nga një varësi e madhe nga burimet e importuara të energjisë. Vendi nuk është aspak i industrializuar. që në fakt karakterizon zhvillimin e vendit në të shkuarën përgjatë shekujve. dhe kjo zakonisht varej nga njohja e personave të duhur dhe nga nivelet e larta të kolateralit. kreditë jepeshin në bazë të një analize financiare sipërfaqësore: edhe para fillimit të ndikimit të krizës në ekonomi. Partia Komuniste u detyrua të dalë në opozitë dhe fituesit. Ky rajon është përfshirë në një konflikt të ngadaltë me vendin mëmë që nga viti 1991. Mungesa e përgjithshme e depozitave në vitin 2009 çoi Një sektor bankar i izoluar dhe në ngecje Gjatë periudhës komuniste. por nuk bënë asgjë për të ndihmuar tregun që të zhvillohej. Kjo pamje quhet “porta për në qytet” pasi dy ndërtesat në të majtë dhe të djathtë u përngjajnë portave. . model i vjetër. Pas përsëritjes së zgjedhjeve në verë. Pavarësisht këtyre procedurave formale. Që prej shkëputjes nga ish Bashkimi Sovjetik. Edhe ky zhvillim nuk e ndryshoi mjedisin financiar në masë të madhe. Aleanca për Integrimin Evropian. profili ekonomik i Moldavisë përcaktohet nga kushte të pafavorshme gjeografike. edhe pse konkurrenca u bë më intensive. Në mënyrë paradoksale. “shokët e vjetër” nuk ishin krejtësisht kundër një forme të kapitalizmit: ata i ndanë përfitimet për aq sa i përshtateshin interesave të tyre. Së pari. Regjimet e ndryshme kanë qenë të gjitha të korruptuara dhe dritëshkurtër.5%. Së dyti. Kjo errësirë ka dëmtuar zhvillimin e tyre në shumë mënyra. 1-10 13 monopolizuar. Zgjedhjet parlamentare në pranverën e shkuar u shënuan me parregullsi. Një peizazh tipik moldavian – një reliev piktoresk me lugina. por ka pak aktivitet mes kryeqytetit dhe enklavës. i varfër. Pyetja është se si dhe kur njerëzit dhe qeveria e Moldavisë do të jenë në gjendje të tejkalojnë vështirësitë aktuale dhe të përfitojnë prej mundësive që janë të pranishme. Për një kohë të gjatë kanë qenë në treg rreth pesëmbëdhjetë banka. por ato filluan të interesohen edhe për kredi-dhënien për konsum gjatë tre apo katër viteve të shkuara. Përtej këtij sfondi. monopoli i zinxhirëve kryesorë të prodhimit. Transnistria nuk njihet nga bota e jashtme. dy bankat më të mëdha u siguruan nga investitorët e huaj. nuk ka pasur kurrë dyshim që ProCredit është në një pozicion të mirë për të sjellë një ndryshim të rëndësishëm – dhe gjatë dekadës së shkuar ne e kemi provuar aftësinë tonë për ta bërë pikërisht këtë. Të dyja këto do të kërkonin një nivel shumë më të lartë të besimit nga ana e botës ekonomike perëndimore te potenciali i Moldavisë – dhe ky potencial qartazi ekziston. Moldavia mbeti çfarë ka qenë prej shekujsh: një vend i vogël. Ndërsa fqinjët e saj në perëndim ecën përpara nëpër fazat e zhvillimit industrial dhe të tregut. Një ndalesë për eksport me Rusinë dhe vështirësia doganore me Ukrainën kufizojnë shitjet në këto dy vende. forcat më të mira të mundshme për zhvillim do të ishin investimet e huaja direkte (kryesisht në prodhimtarinë bujqësore) dhe financim afatgjatë për bizneset e vogla lokale. Për më tepër. ProCredit raportoi raportin më të lartë ndonjëherë të saj të vonesave – 3. që tradicionalisht kanë qenë tregjet kryesore të eksportit. Deri në zgjedhjet e vitit 2009. mungesa e transparencës i ka dekurajuar investitorët e huaj dhe ka bllokuar qasjen tek dija ndërkombëtare që mund të vinte me kapitalin e huaj. formuan një qeveri koalicioni. por duke qenë se merr mbështetje nga Rusia. Në verën e të njëjtit vit. dhe pothuajse asnjë privatizim i ish pronës publike. Një pamje e lumit Nistru dhe qyteti i Sorocas në Moldavinë veriore. Në përgjithësi bankat vazhduan të keq-orientonin klientët me politika konfuze të çmimeve dhe aplikuan një qasje tejet burokratike kur aprovonin dhe procesonin kreditë. me një ekonomi të bazuar në bujqësinë tradicionale. dhe konflikti Transnistrian do të mbetet barrë për një kohë të gjatë. dhe për disa vite do të ketë lënë një shije të hidhur në gojën e fermerëve që kanë qenë në pamundësi për të shitur prodhimin e tyre për shkak të konkurrencës së fortë dhe kufizimeve tregtare. Përtej sferës politike. Në kuadër të rezultateve të zgjedhjeve të fundit dhe të valës së re të energjisë politike në Moldavi. Në vitet 2007 dhe 2008. kodra dhe tokë pjellore. një karrocë. edhe pse mund të mos jetë i dukshëm në vështrim të parë. gjë që mund të rezultojë me një raund të tretë të zgjedhjeve të përgjithshme në vitin 2010. sektori financiar lokal stagnoj dhe jepte shenja minimale zhvillimi. Pesë institucionet kryesore – të gjitha lokale – gjithmonë kanë pasur zotërim dominues të aseteve totale dhe përcaktuan standarde lokale që pranohet se janë të ulëta për sektorin bankar. Ka qenë gjithmonë tepër e vështirë të hidhej një vështrim tek struktura e pronësisë së bankave lokale. Tradicionalisht bankat janë përfshirë vetëm në financimin për korporatat. përveç kontrabandës dhe ndonjë samiti politik të rastit. dhe në vitin 2009 kjo shifër u rrit mbi Duke hyrë në qytetin e Chisinaut nga drejtimi i aeroportit. Mund të udhëtosh nga Chisinau për në Tiraspol brenda një ore. Karakteristika të tjera përcaktuese të ekonomisë janë nivelet shumë të larta të korrupsionit. Për rrjedhojë. Asnjë nuk ka qenë në gjendje të trajtojë me sukses ekuilibrin e ndjeshëm mes Lindjes dhe Perëndimit që vendi duhet ta mbajë.ProCredit Holding Gazeta Nr. aktivitetet kreditore të bankave janë financuar zakonisht nga depozitat afatshkurtra. 18%. që çuan në revoltë masive. vetëm bizneset e mëdha kishin qasje në kredi.

kishte kapacitet për ndikim më të madh zhvillimor. Disa institucione erdhën pranë falimentimit gjatë kësaj periudhe. U bë institucioni që ofroi ndërmjetësim financiar për pothuajse 13. Për të shkuar në këtë rrugë ne kishim nevojë për zyra më të mëdha dhe më shumë punëtor me qëllim që të mund t’i shërbenim më shumë klientëve. Bujqësia ka qenë gjithmonë sektori kyç i ekonomisë moldave dhe shumica e qyteteve kanë proporcion të lartë të bizneseve të prodhimit të vogël.000 ndërmarrës moldavë dhe u dha atyre mundësitë e sjella nga kreditë e përgjegjshme. Rumani ose Rusi. Ne gjithashtu kishim nevojë për një strukturë të menaxhmentit të mesëm për të kontrolluar dhe menaxhuar zhvillimin e operacioneve duke pasur parasysh që organizata ishte shpërndarë tepër nëpër vend. Baza afatshkurtër e financimit të bankave në Moldavi ka ndikuar në sektorin financiar në shumë mënyra. pavarësisht qëllimit aktual të investimeve të tyre. kreditë që ne disbursonim ishin të vogla. Një pasojë tjetër u bë e dukshme në fund të vitit 2008 dhe përgjatë vitit 2009. Nevojat financiare të këtyre bizneseve ose rreziqet e vërteta të përfshira në dhënien e kredive për to nuk kanë qenë kurrë prioritet. që do të thotë që investitorët nuk mund të jenë kurrë të sigurt në lidhje me ripërtëritjen apo çmimin e ardhshëm të financimit të tyre. dhe rrallëherë ndonjë bankë lokale është brengosur për ta kuptuar këtë segment dhe për të gjetur zgjidhje financiare të përshtatshme. Ky rregullim ishte qartazi i paqëndrueshëm për rritje afatgjatë. Megjithatë qëllimi ynë për të themeluar një bankë në Moldavi në vitin 2007 u ndesh me një nivel të lartë skepticizmi. tregut iu dha një alarm kur në verë një prej bankave pësoi kolaps. derisa bankat po shërohen ngadalë nga plagët e mara në vitin 2008. Jo shumë më vonë. Megjithatë pothuajse nuk kishte zgjidhje në sektorin bankar moldav. Ende sot. Ata kuptuan se u nevojitej një burim më i besueshëm i fondeve afatgjate dhe një partner financiar që do të kujdesej për interesat e tyre.14 ProCredit Holding Gazeta Nr. 1-10 në situatën ku “ofertuesi më i lartë i merrte të gjitha” me norma interesi te ngritura deri ne 25% për fonde të klientëve në Lei Moldav (valuta e Moldavisë). Duke qenë se shumë konsumatorë i kuptojnë vetëm pak termet dhe operacionet bankare. Gjatë angazhimit tonë ne patëm mbështetjen Nga ProCredit deri tek Banka ProCredit: Një udhëtim sfidues por shpërblyes ProCredit erdhi në Moldavi në një kohë kur efektet e krizës financiare të vitit 1998 ishin ende duke u shpalosur në ish vendet sovjetike. ne filluam të ofronim kredi bujqësore në mars të vitit 2002. vizioni ynë ishte që një ditë të themelonim një bankë në Moldavi. Nga fundi i vitit 2007 pothuajse çdo zone me një tërësi banorësh që kishte qoftë edhe me një pretendim modest se ishte një qytet i rëndësishëm. Edhe projektet afatgjata të investimeve zakonisht janë financuar me linja kreditimi që kanë një afat ndërmjet një dhe dy vite. me dy ose tre zyrtarë për kredi pa menaxher dege. shumica e bankave lokale kanë neglizhuar një segment të rëndësishëm: ndërmarrjet e vogla dhe të mesme (NVM-të). dhe ata ishin të përgatitur për të punuar me orar të gjatë pune. ose nuk mund ta linin vendin. ato përsëri po kthehen tek zakonet e vjetra. ishte e qartë që shumica e popullatës nuk kishte qasje tek shërbimet financiare formale. aq më pak pa koordinator të kredive apo punëtorë të tjerë për të ofruar mbështetjen e zyrës së sistemeve. në këtë mënyrë. Një bankë plotësisht e zhvilluar do të thoshte të tërhiqte fonde lokale dhe për rrjedhojë të siguronte qëndrueshmëri afatgjate. ata shpesh nuk e kuptonin plotësisht situatën reale. Përsëri nevojat e klientëve në këtë treg ende neglizhoheshin nga institucionet e tjera. Shumë pronarë të bizneseve u zemëruan kur zbuluan që bankat e tyre nuk ishin në gjendje të vepronin si partnerë mbështetës. ky aktivitet nuk arriti në ato nivele që prekën sektorin bankar në Ukrainë. Kompania financiare ishte vetëm një zgjidhje e përkohshme. kishte një qëndrim vibrant që ne “mund ta bëjmë“: njerëzit tanë treguan entuziazëm dhe shpirt ekipi që nga fillimi. Kompania financiare nisi me një ekip të vogël të punëtorëve të bazuar në një zyrë në qendër të kryeqytetit. Në fund. aq më pak të financonin ndonjë projekt të ri emergjent. përfaqësonte një barrierë të vërtetë kundër suksesit. Që atëherë. sidomos duke qenë se ekonomia nuk po jep rezultate të mira. Megjithatë. Kjo ka qenë një pengesë serioze për zhvillimin ekonomik. duke tentuar të fokusohen ose te të korporatat e medha. Duke qenë se shumica e bankave lokale e përqendronin biznesin e tyre në Chisinau. proceset ligjore nuk ishin të qarta: ProCredit ishte organizata e parë e këtij lloji që krijonte prezencë në Moldavi. dhe si legjislacioni ashtu edhe tregu përqendrohej tek bankat tradicionale. Bankat janë zakonisht të përgatitura vetëm për të ofruar kredi me një periudhë të shkurtër maturimi. – vetëm atëherë klientët filluan të kërkonin stabilitet dhe shërbime të cilësisë së lartë më tepër sesa norma interesi tërheqëse. Kjo e bëri të natyrshme për ne të zgjeroheshim në rajone. dhe disa kishin edhe përfaqësi në disa qytete të tjera të mëdha. i shërbente një zyrë ProCredit. ose te kreditë konsumuese. shumica e institucioneve vendosën që nuk dëshironin të shqyrtonin mundësinë e ristrukturimit të kredive ekzistuese. duke shtyrë përpara financimet afatshkurtra të klientëve të biznesit. Dhe kishin nevojë për një partner afatgjatë të cilit ata mund t’i besonin me qëllim që të rrisnin mjetet e tyre modeste dhe të ndihmonin zhvillimin e veprimtarisë së tyre. Ne e autorizuam zyrën tonë të parë lëvizëse në korrik të vitit 2003 të ndërmerrte udhëtime ditore nëpër fshatra me qëllim që të mund të arrinin te konsumatori sa më shumë që të ishte e mundur. Së fundi. me një mesatare rreth 3. Bankat moldave janë më pak të angazhuara në llojin e fushatave reklamuese keq-orientuese dhe agresive që dominuan në vendet fqinje. Këto dyshime mund të kenë ekzistuar për një arsye të mirë: mjedisi ligjor. por ato janë zakonisht më se të gatshme t’u japin klientëve të tyre vetëm gjysmën e informatave. Këta prodhues të vegjël ishin njerëz që ose nuk dëshironin. Njerëzit ishin skeptikë për çdo gjë që lidhej me kreditë. Falë kësaj qasjeje ndërmarrëse. edhe pse ata me vite kishin qenë klientë besnikë. Edhe pse ishte bërë udhëheqëse e padiskutuar në tregun e saj të specializuar. kur pothuajse shumica e bankave pësuan një krizë e rëndë të likuiditetit: atyre iu desh të ndërprisnin aktivitetet kreditore. dhe kishte potencial të madh për ne për t’u rritur jashtë kornizës sonë fillestare. Për të marrë në shqyrtim këtë segment vital. ku shumë institucione kreditore ishin përfshirë në ofrim të shfrenuar të kredive huamarrësve lokalë. kryesisht për faktin që asnjë bankë tjetër nuk ishte themeluar në treg gjatë 10 viteve të fundit. të mos shpjegojnë plotësisht rreziqet dhe t’i ndryshojnë normat e interesit me vullnet të tyre. Një prej të rejave të pakta në tregun financiar moldav gjatë viteve të fundit janë kreditë konsumuese. Klientët e zhgënjyer kishin përshtypjen që ata ishin lënë të vetëm me problemet e tyre. çdo degë po i shërbente komuniteteve të saj fqinje rurale . Fatmirësisht. të fshehin tarifat. Në atë kohë. Në të kundërtën. kompania financiare kishte vetëm një perspektivë të kufizuar për zgjerim të portofolit të kredive. Në fillim neve na u desh të gjenim mënyrën tonë dhe të improvizonim. Shumë prej zyrave të kompanisë financiare ishin gjithashtu të vogla. dhe shumë ndërmarrës të vegjël në vend më në fund mund të përfitonin prej shërbimeve specifike të kredive duke aplikuar tek ne për kredi. dhe segmenti i NVM-ve po tregonte mundësi veçanërisht të mira të biznesit. ProCredit u bë udhëheqëse e tregut në ofrimin e kredive për bizneset e vogla. Shumë njerëz u habitën kur ne hapëm degën e parë në dhjetor të vitit 1999. Edhe kur na u desh të regjistronim kompaninë financiare.400 USD. sepse ata kishin frikë se po të merrnin një kredi ajo mund t’i çonte drejt humbjes së pronës së tyre. Arsyeja e fundit dhe më e rëndësishme për themelimin e një banke ishte për shkak se nuk mund të mblidhte depozita. i mbushur me burokraci tipike post sovjetike.

Megjithatë sfida jonë më e madhe ishte ende përpara: banka duhej të zhvillohej dhe të merrte përsipër aktivitetin nga kompania financiare gjatë një prej krizave më të vështira financiare që bota ka parë ndonjëherë. ndërsa ajo ishte ende në funksion. U desh shumë angazhim për të mësuar sesi të punohej më mirë me klientë më të mëdhenj. Ne përdornim automjetet për të transportuar kontratat midis zyrës sonë qendrore dhe am- bienteve të para të punës së bankës në Chisinau. Maqedonia dhe Kirgistani. Pavarësisht këtyre vështirësive. aq më shumë kur ne vetë po mësonim për nevojat e tyre në. Në kushtet e transformimeve të vazhdueshme që po ndodhnin. ne parashihnim që të kryenim shumë trajnime. ky organizim i dyfishtë nuk u shtri kurrë tek ekipi ynë. por ne duhet ta bënim të qartë që kur Banka ProCredit nisi veprimet e saj në 28 janar 2008. Në vitin 2010 mësimet në matematikë dhe anglisht për të gjithë punëtorët iu shtuan kalendarëve të kurseve tashmë intensive. ne kemi marrë mbështetje të madhe nga bankat simotra ProCredit gjatë zhvillimit të biznesit dhe ngritjes së infrastrukturës së bankës sonë në Moldavi. Banka ProCredit bën dallimin Një çështje që banka duhej të adresonte që nga fillimi ishte ndryshimi i perceptimit të njerëzve për markën ProCredit në Moldavi. Në nivel individual. ishin të gatshëm të qëndronin me ne për një dhe dy vite. e fortë nga Banka Kombëtare e Moldavisë. Ne nuk e ndjemë kurrë se po punonim për dy institucione të ndryshme: ishte gjithmonë ProCredit i ynë. Për ne kjo është e pafat dhe tepër jopraktike – shumica e kolegëve tanë kanë pesë vite eksperiencë relevante me kompaninë financiare. por shikuar nga perspektiva ligjore ne ishim dy institucione të ndryshme. Megjithatë. Në fund. Gjeorgjia. dhe kështu bëmë. u bë realitet vetëm për arsye se asnjë njeri në institucionin tonë nuk dyshoi kurrë që ne do të kishim sukses dhe do të bëheshim më vonë një lojtar i rëndësishëm në treg. kolegët nga Rumania. dhe ka ofruar rekomandimet e saj kur ne jemi konsultuar me ta. Para të gjithash. 1-10 15 Qendra jonë e trajnimit e hapur në korrik 2008 në katin e dytë dhe të tretë të ndërtesës në fotografi. Që nga fillimi ne kemi qenë të vetëdijshëm për pengesat e ndryshme që do të duhej të tejkaloheshin. ne ishim të njohur mirë si institucion kreditor. kontabiliteti. duke na ofruar neve mbështetjen e tyre. sipas dy grupeve të ndryshme të rregulloreve: ligji për institucionet financiare dhe rregulloret e Bankës Kombëtare. ndërsa kompania financiare kryente punën e saj të zakonshme me anë të rrjetit të degëve në rajone. Një barrierë tjetër. Banka ProCredit ia nisi ta poziciononte veten si “banka shtëpi” e vërtetë për NVM-të. por kjo nuk njihet nga banka qendrore. Ukraina. procedurat – duhet të bëheshin në dy formate të ndryshme. Periudha midis viteve 2007 dhe 2009 vërtetoi që hapja e një banke në Moldavi do të ishte e vështirë dhe e shtrenjtë. Në këto rrethana. Departamenti i IT-së mbante dy dhoma të serverëve. që ekziston edhe sot. e cila na ka mbështetur në të gjitha përpjekjet. Një prej detyrave të përditshme të atyre pak njerëzve që Banka Kombëtare kishte aprovuar formalisht si administratorë. Ne hapëm një qendër trajnimi gjatë fazave të para të operacioneve të bankës. por përvoja ishte pozitive për të gjithë personat e përfshirë. Si edhe në fusha të tjera. legjislacioni lokal nuk e lejon një kompani financiare thjesht të transformohej në një bankë: e vetmja zgjidhje ishte të themelohej një bankë nga zero dhe gradualisht t’i drejtonim klientët të zhvendoseshin nga kompania financiare. Me tetë vitet e historisë shumëngjyrëshe në vend. Trajnimi u zhvillua dhe implementua kur niveli i dytë i menaxhmentit të mesëm (koordinatorët) u prezantua në degë. Kjo ishte në një kohë kur shumica e institucioneve të tjera kishin frikë të zhvillonin biznesin e tyre edhe në lokacionet ekzistuese. na ka këshilluar kurdo që ka qenë e nevojshme. ishte të nënshkruanin kontratat – çdo faqe të çdo kontrate të kredive dhe depozitave. Ndërsa kompania financiare ishte marrë gjithmonë me shuma të kredive shumë të vogla. Bullgaria. Për dallim nga bankat tradicionale në tregun moldav – si gjithmonë – ne zhvilluam një program të zgjerimit rajonal ambicioz në vitet 2008 dhe 2009. por ishte e mundur. në sfondin e krizës ekonomike që po shpalosej. Në ndërkohë. dhe kemi arritur të mësojmë prej praktikave më të mira që janë realizuar diku tjetër në grup. Qëllimi ynë ishte të kishim një ndikim më direkt duke financuar ato biznese që krijojnë mundësi punësimi dhe kontribuojnë më së tepërmi në zhvillimin ekonomik. u krijua një strukturë interesante dhe e komplikuar për t’u menaxhuar: ne ishim një organizatë. Në katin përdhes është zyra përfaqësuese Chisinau-Rascan.ProCredit Holding Gazeta Nr. ne nuk hoqëm dorë nga misioni ynë dhe ruajtëm një fokus të madh për realizimin e pritjeve dhe nevo- . Për të pajisur 28 zyra me personel të kualifikuar ishte një detyrë komplekse për Departamentin e Trajnimit. Megjithatë. është korniza rregullatore që parasheh që vetëm personave me mbi tre vjet eksperiencë u lejohet të nënshkruajnë dokumente zyrtare në organizatë. dhe të gjitha punët tona administrative – raportimi. ekipi ynë i punëtoreve që ishte në rritje ende po krijonte kërkesë dhe nevojë të madhe për më shumë mundësi të zhvillimeve personale dhe profesional. ishte një bankë e zhvilluar tërësisht të cilës mund t’i besohej. Trajnimi për koordinatorët e kreditit dhe shitjes.

DOEN dhe KfW – gjithmonë i kanë kuptuar vështirësitë me t cilat ne ndesheshim si një institucion i ri dhe kanë ofruar disa raunde kapitali për ta mbështetur bankën gjatë periudhës së zhvillimit. dhe në dhjetor ne disbursuam kredi në total prej 6. jave të klientëve tanë. Nga ana e depozitave. Ai ka një biznes familjar që merret me tregtimin e pjesëve rezervë për traktorë. portofoli ynë neto në total ishte 49 milionë USD. ne ishim një prej institucioneve të para që prezantuam kredi investuese më afatgjata tek NVM-të deri në shtatë vjet një lëvizje që mund të detyrojë edhe bankat e tjera të ndryshojnë zakonet e tyre financiare. Ndërsa shumica e bankave kanë humbur klientë. Hapat tanë të parë në këtë drejtim kanë qenë tepër inkurajues: pothuajse gjysma e kredive të disbursuara në vitin 2009 ishin për shuma mbi 10. por edhe si një pjesë integrale të misionit tonë për të ofruar shërbime financiare të përgjegjshme. Në mbyllje të këtij vitit.16 ProCredit Holding Gazeta Nr. edhe pse depozitat totale të sektorit ranë për 8%. Në vend të kësaj. Duke njohur që financimi afatshkurtër nga bankat lokale po përkeqësonte ndikimin e krizës mbi përformancen e bizneseve. Pavarësisht problemeve politike të vazhdueshme dhe dy valëve të zhvleftësimit të valutës. Është pikërisht në këtë fushë që Banka ProCredit lufton të bëjë dallimin – ne udhëhiqemi nga parimi i të qenit të hapur. është sjellja profesionale e punëtorëve tanë dhe vullneti i tyre të përpjekën më shumë për klientët e tyre. Ne synojmë të rritemi si një lojtar i rëndësishëm në tregun lokal dhe të vendosim standarde të reja për sektorin bankar në Moldavi. ProCredit nuk ka promovuar kurrë kreditë konsumuese. Stafi bëri pyetje për motivacionin e klientit për kursimet dhe ishte kurioz të dinte nëse ata kishin ndonjë qëllim të veçantë. ne ia kemi dalë të arrijmë rezultate të mira. Ne u japim konsumatorëve vëmendjen tonë të plotë nga momenti kur ata shkelin në prag të derës. ProCredit Bank ofron një seri produktesh të thjeshta dhe tërheqëse të kursimeve me informacion transparent mbi çmimet. Si një institucion financiar i përgjegjshëm. Rezultati ishte që ne kemi qenë në gjendje t’i mbajmë nën kontroll vonesat e pagesave. Këto masa përmirësuan qasjen tonë tek menaxhimi i riskut dhe fuqizuan strukturën tonë organizative në nivel të zyrës qendrore. banka dhe kompania financiare operonin në total 28 degë dhe me një staf prej 618 vetash. fokusi ynë tek nevojat e klientëve dhe niveli ynë i shkëlqyer . Ne i trajtojmë çështjet në kokë dhe marrim kohën e duhur për t’u ofruar klientëve tanë shpjegime të plota për çmimet dhe kushtet e përfshira në përdorimin e produkteve tona. Banka ProCredit ishte një prej institucioneve të pakta në treg që vazhdoi të japë kredi gjatë vitit 2009. Ndryshe nga shumë lojtarë në tregun lokal. autobusë dhe automjete të tjera. duke e tërhequr ofertën tonë për kredi nën 1. zakonisht të injoruar nga bankat e tjera. ne ishim pionierët e punës me klientët tanë për të tejkaluar problemet e shkaktuara nga kriza. Që nga janari i vitit 2008. Njerëzve nuk u duhej më të shkonin nëpër banka të ndryshme dhe të flisnin me sekretarët e shumtë në lidhje me aplikimet e tyre për depozita në kërkim të informacionit të saktë. Në fund të vitit 2009. Vladimir Cosariov. Ky vendim bazohej te të kuptuarit se shumë prej këtij financimi nuk kishte kontribuar në zhvillimin e biznesit me kohë. Mbajtësit e llogarive në Bankën ProCredit fillimisht u habitën me shërbimin që patën në zyrat tona.5 milionë USD.000 USD. Fondet e klientëve u rriten në 17. 1-10 Një prej klientëve tanë. si pensionistët. Ne besojmë që ka një potencial të madh për shërbime bankare të orientuara kah klienti në segmentin e NVMve (kredi prej 10. ne kuptuam që një borxh është gjithashtu një detyrim dhe jemi proaktiv për të ofruar ristrukturimin e kredive në rastet kur është e përshtatshme për ta bërë këtë. Përsëri kjo ishte diçka që asnjë bankë tjetër nuk kishte bërë më parë.000 USD).9 milionë USD. Ndërsa bankat e tjera vazhduan të mbështeteshin në lidhjet personale me shpresën që “biznesi si zakonisht” do ta ruante besimin e klientëve të tyre dhe do të siguronte një portofol të qëndrueshëm të kredive. ne kem hapur tetë zyra të reja dhe kemi integruar 19 degë të kompanisë financiare në bankë. sidomos ato që veprojnë në sektorin e NVM-ve. dhe Banka ProCredit ka përcaktuar standardin me qasjen e saj rigoroze të kredi-dhënies dhe vullnetin për t’i përshtatur produktet me nevojat e çdo klienti. ne morëm masa të tjera për të siguruar që klientët tanë të mos bëheshin të mbingarkuar në borxhe. ekipi ynë promocional është i lehtë për t’u identifikuar dhe tërheq vëmendjen e klientëve potencialë të interesuar. Llogaria e kursimeve ProKid për fëmijë. Nga fundi i vitit 2009.000 USD për klientët që janë biznese shumë të vogla. Aksionarët tanë – ProCredit Holding. e hapur nga nëna apo babai. Banka ProCredit solli ide të freskëta dhe mundësi të reja tek bizneset moldave të të gjitha përmasave.000 deri në 150. ata mund të mbështeteshin tek stafi ynë për këshillim profesional. Kjo është sidomos e vërtetë për standardet tona të kujdesit për klientin: një tipar vital i biznesit tonë që na dallon ne. Me veshjen e kuqe të ndezur dhe logon e ProCredit. Banka ProCredit i mbeti besnike misionit të saj dhe vlerave të korporatës. Si të gjitha bankat ProCredit ne implementuam politika të reja të grupit në vitin 2009 nën udhëheqjen e ProCredit Holding. puna e madhe e punëtoreve tanë na ka mundësuar që të mbajmë një portofol të kredive të qëndrueshëm. Ne nuk e konsiderojmë biznesin e depozitave vetëm si një burim të financimit. Qasja jonë direkte në shërbimin bankar. në vend të kësaj shpesh ishte përdorur për qëllime konsumuese nga klientët që nuk i ndanin financat e tyre të biznesit nga ato personale. Ai u bë klient në 2005. Niveli i lartë i besimit të klientëve tanë tek banka u reflektua në një rritje prej 90% të depozitave në vitin që sapo përfundoi. është unike në sistemin bankar. transparent dhe të drejt. Më tej. Qëllimi ynë kryesor në këtë drejtim është të inkurajojmë një kulturë kursimesh tek njerëzit e të gjitha moshave në Moldavi. Në kuadër të qasjes sonë të përgjegjshme. Marketingu i drejtpërdrejtë. ne i drejtohemi popullatës pa shërbime bankare.

Në të ardhmen e afërt. Çfarë e bën Bankën ProCredit Bank kaq të ndryshme nga të tjerët? Dhe çfarë duhet për të qenë një bankë e besueshme. dhe ka kërkuar profesionalizëm të qëndrueshëm. por është një sjellje që e karakterizon çdo anëtar të ekipit tonë. ne do të vëmë një theks të veçantë tek prania jashtë qytezave dhe qyteteve. duke e pasuruar trajnimin që është ofruar në nivel lokal. dhe sigurisht nuk ka të bëjë vetëm me shërbimet: ka të bëjë me vënien në praktikë të një sjelljeje të caktuar. kurajë dhe forcë të karakterit nga çdo anëtar i ekipit tonë. Megjithatë ne jemi në gjendje të mbetemi të qëndrueshëm në rrugën tonë falë dedikimit të stafit tonë. Ne jemi unikë në përpjekjet tona për ta shtrirë financimin tek ndërmarrjet e vogla bujqësore ndërsa në të njëjtën kohë të sjellim shërbime të besueshme bankare tek komunitetet rurale. Megjithatë ne tashmë shihemi si një lojtar i rëndësishëm dhe. ne po lundrojmë kundër valës së fortë të krizës ndërkombëtare financiare. Krahas promovimit të teknologjisë që përkrah mbrojtjen e ambientit. Maqedoni dhe nga Akademia ProCredit në Fürth. Mënyra më e mirë për të shpjeguar filozofinë tonë të biznesit dhe në të vërtetë. Njerëzit tanë. Kjo është sjellja që ndan çdo anëtar i ekipit tonë. 1-10 17 i shërbimit për klientët janë tri tipare unike të biznesit tonë në kontekst lokal. e ardhmja jonë Është angazhimi personal i stafit tonë dhe dedikimi i tyre për të arritur objektiva ambicioze që e bënë ëndrrën e bankës ProCredit në Moldavi realitet. Duke ofruar kredi tek këto biznese që kontribuojnë më së tepërmi në ekonomi.vjetorin e Bankës ProCredit në Moldavi. dhe investime intensive për trajnim të vazhdueshëm për të gjitha nivelet. qëllimi ynë është të ndihmojmë njerëzit në përpjekjet e tyre për të paguar faturat e shtrenjta dhe në rritje të gazit dhe energjisë elektrike. ata kthehen në Moldavi dhe ndajnë njohuritë dhe përvojat e tyre me kolegët e tyre. Pas kësaj. Kjo do të na lejojë neve t’i shërbejmë kujtdo në komunitete/lagjet ku veprojmë. Objektivi ynë është të bëhemi “banka shtëpi” e zgjedhjes. duke e vënë spektrin e plotë të shërbimeve bankare bazë në dispozicion të sa më shumë klientëve që të jetë e mundur. Banka ProCredit Moldavi . dhe vizioni ynë afatgjatë do të udhëheqë zhvillimin tonë të qëndrueshëm në këtë treg me potencial të madh. Nga fundi i vitit 2014. Rrjeti ynë i degëve do të vazhdojë të luajë një rol kyç në strategjinë tonë për të tërhequr klientë të rinj dhe për të mbajtur marrëdhënie afatgjate me klientët tanë ekzistues. Nga brendia. pagat e të cilëve paguhen në llogaritë e bankës ProCredit. ne synojmë të vazhdojmë programin e zgjerimit të rrjetit tonë. Sot Banka ProCredit është ende një institucion i vogël në Moldavi. Pamja dhe vendndodhja e zyrave tona përfaqësuese janë gjithashtu faktorë të rëndësishëm për imazhin e Bankës ProCredit në Moldavi. nuk ka të bëjë me çmimet. nëse shifrat që kemi raportuar deri tani mund të mos jenë të mëdha. por ne kemi plane ambicioze për të ardhmen. Ndërsa portofolët tanë janë modest krahasuar me sektorin bankar në tërësi. strategjik për Bankën ProCredit në Moldavi është që të bëhet partneri financiar i zgjedhjes për NVM-të në Chisinau dhe në qytete të tjera më të mëdha në vend.ProCredit Holding Gazeta Nr. sapo kriza të zbutet. Por fjalët nuk janë gjithmonë të mjaftueshme për t’iu përgjigjur këtyre pyetjeve që shkojnë tepër larg. ne do të kemi gjithashtu pika biznesi të shumta në lokacione të përshtatshme dhe tepër të dukshme. por është udhëheqja nëpërmjet shembullit. “banka shtëpi” e zgjedhjes për moldavët? Nuk ka të bëjë me numrat. ne konsiderohemi si një prej përformuesve më premtues. Tani jemi në ujëra të turbullta. Ndihmë thelbësore në këtë fushë është dhënë nga Akademia Rajonale e ProCredit në Evropën Lindore në Veles. Kjo nuk mund të predikohet apo të programohet tek njerëzit. Rritja ka qenë e vështirë. shumë prej anëtarëve tanë të stafit mësojnë se çfarë të duhet për të qenë një menaxher në ProCredit me kolegët e tyre nga vendet e tjera. Gjatë dy viteve të fundit neve na është dashur të lundrojmë kundër stuhisë për të gjetur rrugën tonë në det të hapur. Edhe pse. Në vitin 2009 ne shënuam dhjetë . nga Ilinca Rosetti. ne besojmë që ne gjithashtu mund të kemi një ndikim të rëndësishëm zhvillimor në vend. si sistemet e ngrohjes qendrore moderne. për më tepër. tek kursimtarët nga të gjitha përkatësitë sociale të cilët dëshirojnë të dinë që paratë e tyre janë në duar të sigurta. Ne jemi krenarë për qasjen tonë kreative dhe jemi të angazhuar për të gjetur zgjidhjet më të mira dhe që t’i bëjmë ato që të funksionojnë. Në këto dy ambiente. nga pronarët e bizneseve të vegjël që kërkojnë shërbime bankare të besueshme ose një ofrues të përgjegjshëm kredie. Ashtu si në të shkuarën. Pas vitit 2010. Arritjet tona kanë qenë inkurajuese deri tani. deti nuk është i qetë. Menaxhere e Përgjithshme. ne synojmë pothuajse të kemi dyfishuar numrin e zyrave që ofrojnë shërbime kreditimi. dhe ato kanë bindur rreth 24. mënyra më e mirë për të transmetuar shpirtin e ProCredit – nuk është me anë të fjalimeve të rëndësishme. Një objektiv tjetër i rëndësishëm Mënyra më e mirë për të përshkuar filozofinë tonë të biznesit është “të udhëheqësh nëpërmjet shembullit”. ne po caktojmë standarde të reja për shërbime të ofruara me përgjegjësi për klientin . ne planifikojmë të zgjerojmë spektrin tonë të produkteve për të përfshirë kreditë për efikasitetin e energjisë për persona privatë. ne jemi në gjendje të “mendojmë në suaza të mëdha”.000 moldavë. zhvillimi ynë institucional në të ardhmen kërkon menaxhment të mesëm dhe të fortë. Çfarë e bën ProCredit kaq të veçantë është që stafi është i lumtur të shkojë çdo ditë në punë dhe gjen kuptim në atë çfarë bën. Gjermani. Shpjegimi i vërtetë se çfarë e bën ProCredit kaq të veçantë është që njerëzit tanë vijnë çdo ditë në punë të kënaqur dhe gjejnë kuptim në atë se çfarë bëjnë.

Ata luajnë një rol kyç drejt zhvillimit. qëllimi kryesor i kredisë rezultoi të ishte konsumi. si një mënyrë për të integruar punëtorët në sektorin bankar formal. Megjithatë viti 2009 sfidoi të menduarit tonë në kuptim të këtyre supozimeve kaq të thjeshta dhe ka sjellë në vetëdije shumë pyetje rreth mënyrës sesi ne punojmë me bizneset e vogla. kjo nuk do të thotë qe ne dëshirojmë t’i përjashtojmë këta klientë nga bankat tona. Zeitinger nënvizon mësimet kryesore të nxjerra dhe shpjegon pse ky është një segment që do të largohemi nga. me kreditin në njërën anë dhe shërbimet e tjera bankare në anën tjetër.18 ProCredit Holding Gazeta Nr.000 €/$. 24-orëshe. për t’u adaptuar dhe për të ndryshuar me qëllim të përmirësimit të mëtejshëm të shërbimeve që ne ofrojmë për klientët tanë. Në këtë kuptim. shërbimet për remitancat dhe shërbimet e pagesave bazuar në llogarinë e thjeshtë.000/30. dhe ende ekziston një konkurrencë e kufizuar nga institucione të tjera për të përmbushur nevojat e tyre për kredi. Ne presim që të jemi edhe më të suksesshëm . dhe për të fuqizuar pozitën tonë si bankë udhëheqëse për bizneset e vogla në vendet tona të veprimit. Ky është segmenti ynë bazë: Klientët shumë të vegjël i vlerësojnë më shumë shërbimet tona. në vend të kësaj. shumë shpesh. Përkundrazi. por ka ofruar gjithashtu një mundësi të madhe mësimi. Hyrje: Disa mësime të nxjerra në 2009 Ofrimi i mbështetjes për bizneset e vogla ka qenë fokusi kryesor i punës sonë gjatë 30 viteve të shkuara. por deri më tani ne i kemi përqendruar përpjekjet tona kryesisht tek ofrimi kredive dhe më pak tek shërbimet e tjera bankare. Për një kohë të gjatë.000 në 10. Pritej që këto kredi do t’u mundësonin firmave të rrisnin biznesin e tyre dhe për rrjedhojë të krijonin zhvillim. Kjo gjithashtu nuk do të thotë që ne do t’i japim më pak rëndësi segmentit nga 2. Rritja në këtë segment do të jetë fokusi kryesor në vitin 2010 dhe më tutje. Sigurisht. Fakti është që huamarrësit e financuar në këtë segment rrallëherë janë biznese të qëndrueshme operuese. Tema bankare Mbështetja në zhvillimin e Bizneseve të Vogla – Roli ynë si ProCredit Mbështetja për bizneset e vogla për zhvillimin e tyre gjithmonë ka qenë fokusi kryesor i punës sonë. diskutimet tona strategjike përqendroheshin në çështjen sesi të arriheshin sa më shumë biznese të vogla që të jetë e mundur me kredi bankare. punësim dhe prosperitet më të madh. Ofrimi i këshillimit gjithëpërfshirës për bizneset e vogla në lidhje me të gjitha shërbimet tona dhe strukturimi i bankave tona përkatësisht – do të jetë çelësi për të realizuar potencialin e madh që ne kemi në këtë segment.000 €/$ (ose cilit do limit të vendosur nga bankat përkatëse). pa kolateral. të cilën ne. Artikulli i C. 1-10 Kur ofrohen shërbime gjithëpërfshirëse për klientët biznes i vogël. Tani është koha të largohemi nga kjo qasje e orientuar kah produkti dhe në vend të saj të fokusohemi tek klientët tanë dhe nevojat e tyre. Hapi i parë ishte të rishikohej me sy kritik mënyra sesi ne kemi punuar me “bizneset” shumë të vogla me produkte si kreditë tona “Mikro Ekspres”. dhe mbingarkimi me borxhe është tejet i zakonshëm. duhet ta përdorim për të reflektuar. fokus i veçantë duhet vënë tek rritja e numrit të llogarive të pagave të mbajtura në bankat tona.-P. që e kemi quajtur në të kaluarën “Mikro” dhe do të dëshironim ta kategorizonim si “Shumë të vogël” në të ardhmen. ne thjesht do t’iu ofrojmë atyre shërbime tjera të vlefshme bankare si kursimet. sidomos kur përmasat e kredive ishin nën shumën 2. Kjo reflektohet në strukturat tona të departamenteve. burime alternative të financës janë të gjitha në dispozicion. kriza jo vetëm që na sfidoi neve dhe klientët tanë. në shumë raste të tjera në të shkuarën.

krahas një kredie të thjeshtë. klienti pret nga ne t’i japin këshilla në mënyrë kompetente. etj. ne duhet të bëhemi më të kujdesshëm për të siguruar që konsumatorët që marrin borxh nga ne gjithashtu të mbajnë me ne edhe qarkullim në llogari. Zyra qendrore Aty ku kjo nuk ka ndodhur ende. duke i ndihmuar kështu ata të zvogëlojnë pjesën e transaksioneve që kryejnë me para të gatshme. por që veprimet e tyre të biznesit janë thjeshtë në bazë të parave të gatshme. Modifikimet në formatet e raportimit do të ndihmojnë të zgjerohet fokusi i kredive në një analizë gjithëpërfshirëse të klientëve tanë. Dhe nga këndvështrimi i bankës personat privatë fitojnë një status krejt të ndryshëm kur ata mund të demonstrojnë që janë duke pranuar pagesa të rregullta të pagave. Këshillimi kompetent është gjithashtu baza e besimit. dhe që zakonisht kanë më shumë se pesë punëtorë.000-150. që ne do ta zhvillojmë. Jo më pak e rëndësishme nga të gjitha. Paralelisht. Në marrëdhëniet tona me këta klientë ne e kishim vlerësuar përformancën e zyrtarëve tanë të kredive pothuajse ekskluzivisht në bazë të treguesve të lidhur me kredinë (disbursimet e kredive. E gjithë kjo do të thotë që ne vërtet ta kuptojmë secilin prej klientëve dhe që secili klient ta ketë të qartë kujt t’i drejtohet kur ai/ajo të ketë ndonjë pyetje. unë këtu nuk do ta diskutoj këtë segment në detaje. Në dialog aktiv me klientët tanë. Për ne përdorimi më i gjerë i shërbimeve bankare do të transferohen në të hyra nga tarifat më të larta dhe për rrjedhojë në diversifikim të bazës sonë të të hyrave. por më shumë tek të kuptuarit e rolit që banka mund të luajë në zhvillimin e një ndërmarrjeje. çelësi i suksesit do të jetë përfshirja në një dialog proaktiv dhe të rregullt me secilin nga klientët. dhe që mund të demonstrojnë qarkullim në llogari t’iu ofrohen terme dhe kushte më atraktive të kredive sesa atyre klientëve që marrin një kredi. Kjo duhet të ndryshojë në të ardhmen. “Departamentet e kredive” do të duhet të ndryshojnë profilin e tyre dhe të bëhen “Departamente për zhvillimin e biznesit të vogël”.). do të mbështesë këtë këndvështrim në degë në baza ditore. të përkufizuar si kompanitë që marrin kredi në masat prej 10/30. por ne nuk kemi pasur sukses në ndjekjen e një qasjeje sistematike për të ofruar shërbim gjithëpërfshirës tek të gjithë klientët tanë të vegjël të biznesit. që deri më sot është varur në shumicën e bankave tona pothuajse krejtësisht nga të hyrat nga interesi. Dhe së fundi. Shumë prej klientëve tanë të vegjël të bizneseve do të kërkojnë. Çështja nuk qëndron tek shitja e sa më shumë produkteve që të jetë e mundur. që i zgjidh problemet në vend që t’i krijojë ato dhe e cila. Dhe moduli i menaxhimit të marrëdhënies me klientin. që është themeli i një marrëdhënieje afatgjatë e punës. fjala kompetencë nënkupton që ne të shihemi nga klientët tanë si një bankë efektive. Në vend të saj. Si rregull i përgjithshëm vetëm kur një pagë paguhet në llogari. “Departamentet e shitjes” mund të rifokusojnë fushën e tyre të përgjegjësive për t’u bërë “Departamente për persona privatë /amvisëri private”. që janë biznese shumë të vogla relativisht të mirë. të zhvendosen drejt formalizimit më të madh dhe të fillojnë të përdorin më shumë shërbime financiare. në zyrat tona qendrore. Çfarë na mungoi ishte krijimi i marrëdhënieve të forta dhe të vërteta me klientët tanë. Me fjalën kompetente nënkuptojmë që ne duhet të jemi në gjendje ta vendosim veten tonë në pozitën e secilit prej klientëve tanë dhe të kuptojmë me të vërtetë se për çfarë ata kanë nevojë. Pavarësisht nga shërbimet që ne ofrojmë.th. pranuesi ka të drejtën të marrë përfitimet sociale të ofruara nga shteti (sigurim pensional. Megjithatë duke qenë se ne tashmë i njohim dhe i shërbejmë klientëve tanë. Ndryshimet institucionale: Si të reflektojmë zhvendosjen drejt nevojave të klientit në strukturën e bankave tona Implementimi i kësaj qasjeje gjithëpërfshirëse ndaj klientit është sfida kryesore për vitin 2010 dhe ka pasoja në strukturën tonë organizative. Spektri më i gjerë i shërbimeve të nevojshme varet nga përmasat e klientit dhe nga lloji i biznesit. Mbi të gjitha. si një mënyrë për integrimin e punëtorëve të ndërmarrjeve përkatëse në sektorin bankar formal. Në nivel të qendrave rajonale. i cili ende dominon punën e shumë prej institucioneve ProCredit. dinamike. Është e qartë – jo vetëm nga këndvështrimi i riskut. jo vetëm kreditë. Thjesht të qenit miqësor nuk mjafton. është e rëndësishme për ne ta vazhdojmë këtë dialog në një nivel të intensifikuar. Në aktivitet tona të kredidhënies. në këtë artikull unë do të dëshiroja të përqendrohesha tek grupi i klientëve të biznesit që ne i kategorizojmë si “të vegjël”. Ashtu si në rastin e klientëve që janë biznese shumë të vogla. kjo nënkupton që do të marrin përgjegjësi për të gjitha shërbimet që ne u ofrojmë bizneseve të vogla. për nga këndvështrimi i formalizimit të ekonomisë me anë të përdorimit aktiv në rritje të shërbimeve bankare. nëse fare i pamundur për t’u përcaktuar.m. Mësimi më i rëndësishëm nga kriza në lidhje me këtë grup klientësh është që ne nuk jemi përqendruar sa duhet në nevojat e tyre dhe potencialin që ata përfaqësojnë për bankat tona.000 $/€. Pastaj janë bizneset e vogla më të mëdha që kërkojnë shërbime efektive të pagesave (shpesh me anë të Internetit) dhe terminalet POS. Edhe në bankat tona të Evropës Lindore. d. ka përzierje të konsiderueshme ndërmjet klientëve të biznesit. ne u përqendruam kryesisht tek kreditë si produkt dhe tek pyetja sesi ne mund të rrisnim “shpejtësinë e disbursimit” dhe qasjen tek kreditë tona në tregje tepër konkurruese dhe me rritje të shpejtë.ProCredit Holding Gazeta Nr. dhe të gjithë anëtarëve të familjes dhe miqve që i janë bashkëngjitur bankës sonë për shkak të marrëdhënies që ne kemi ndërtuar gjatë viteve . Kur të ofrohet kjo lloj këshille gjithëpërfshirëse tek klientët që janë biznese të vogla. punëtorëve të tyre si klientët tanë. kur bëhet e hyrë e deklaruar zyrtarisht. pra në ofrimin e shërbimeve financiare më kuptimplota për ta. Sidomos në Amerikën Latine. Krahas ndryshimit të emrit. por edhe nga këndvështrimi komercial – që klientët të cilët përdorin një spektër të plotë të produkteve të ProCredit. Cilët janë klientët tanë të “vegjël” të biznesit dhe çfarë shërbimesh do t’u ofrojmë atyre? Qartazi një ndryshim cilësor në punën tonë me bizneset e vogla mund të ketë sukses vetëm nëse ne kryejmë përshtatjet e nevojshme në strukturat dhe kompetencat tona. kufiri mes bizneseve dhe amvisërive është shumë më pak i artikuluar sesa në Evropë. duke ofruar informacion të strukturuar mbi të gjitha shërbimet që një klient përdor në bankën tonë dhe që na lejon neve të dokumentojmë përmbajtjen e një takimi për përcjellje të mëtejme. 1-10 19 në këtë segment në qoftë se ne fokusohemi edhe më tepër në nevojat e këtyre ndërmarrëseve të vegjël për kredi I cili është edhe roli ynë. nëse diçka nuk shkon mirë. koordinatorët do të ndryshojnë fokusin e tyre përkatësisht. vëllimi i portofolit të kredive dhe cilësia). Ka pasur përpjekje sporadike për të rritur bashkëpunimin mes këshilltarëve të klientit dhe zyrtarëve për kredi. Ne duhet t’iu përgjigjemi këtyre nevojave të ndryshme dhe t’i inkurajojmë dhe përkrahim klientët nëse dhe kur ata të zgjerohen. një fokus i veçantë duhet të vihet tek rritja e numrit të llogarive të pagave të mbajtura në bankën tonë. ne duhet t’i ndihmojmë atyre të shfrytëzojnë në maksimum shërbimet e ndryshme bankare për zhvillimin e kompanisë së tyre. dhe programet tona të trajnimit ishin hartuar në mënyrë të ngjashme. Çfarë është veçanërisht e rëndësishme në këtë kontekst është të heqim dorë nga fokusi ekskluziv te kredia (nocioni që një ndërmarrës automatikisht shihet si huamarrës). kështu duke çuar në një portofol më të madh të kredive dhe më shume vëllim të biznesit. edhe një llogari rrjedhëse dhe shërbime të thjeshta të parave të gatshme. do të vërë në lëvizje menjëherë proceset për zgjidhjen e problemeve. Është e qartë që kjo ndarje rigoroze mes grupeve të ndryshme të klientëve të bankave tona nuk do t’i përshtatet të gjitha tregjeve.

në fushën e biznesit të vogël. ku kompanitë e vogla dhe shumë të vogla do të marrin këshillim kompetent nga Këshilltari i tyre i klientit për biznese. po aq vëmendje. Krahas kredive të thjeshta me këste. duket të jetë e nevojshme me qëllim fuqizimin e fokusit për të dy pozicionet dhe për rrjedhojë sigurimin e shërbimit më të mirë të mundshëm për këtë segment klientësh. Trajnimi i stafi dhe zhvillimi profesional Është e qartë që i gjithë stafi do të duhet të kuptojë dhe t’iu përgjigjet nevojave më të gjera të klientëve tanë. të vendosura në vende që janë të përshtatshme për t’u arritur nga klientët biznese të vogla. dhe Analistët e dedikuar të kredive. një qasje që është për leverdi të klientëve tanë dhe që. që janë të ngarkuar me tërheqjen e klientit dhe marrëdhënien e vazhdueshme me klientët si personi i tyre kryesor i kontaktit nga njëra anë. do të ketë dhoma të përshtatshme për takime. Këshillat dhe vendimet për kreditë për bizneset shumë të vogla dhe të vogla do të jepen në “degët kreditore”. lehtëson sinergjitë që ne kemi krijuar midis gjithë klientëve tanë. Ndarja e stafit në Këshilltarë të klientëve për biznese. si për personat privatë dhe bizneset e vogla ashtu edhe për punëtorët e tyre. etj. aplikimet për transaksionet e përditshme. Këto degë do të kenë dy hapësira: një hapësirë të identifikuar qartë për këshillim të klientit të biznesit të vogël dhe transaksione. Përsëri në lidhje me organizimin e degës ne duhet të gjejmë qasjen e duhur në çdo institucion individualisht. por më tepër specializim. Degët dhe pikat e shërbimit Është e qartë që ne gjithashtu kemi nevojë të përshtatim rrjetet tona të degëve për të reflektuar ndryshimet në qasjen tonë kah bizneset e vogla. “sportelet e operacioneve” në vend të “sporteleve të arkës” të jenë standard. si Këshilltarët për klientin biznesi ashtu edhe Analistët e kredive janë pjesë e një dege specifike dhe raportojnë tek menaxheri i degës. të shpërndara gjerësisht nëpër qytete dhe vendbanime më të vogla. Këto pika shërbimi zakonisht do të kenë në përbërje deri në pesë punëtorë. në para të gatshme ose jo të gatshme. një numër më i madh i “pikave të shërbimit” më të vogla. të gjejnë shpejt një ofertë për zgjidhjet e financimit që janë të përshtatshme për situata specifike të klientit të tyre. që aktualisht është në fazën eksperimentale dhe që do të prezantohet gradualisht në tërë grupin. dhe në vend të saj të reflektojmë nevojat e klientëve tanë në mënyrën sesi e strukturojmë së brendshmi komunikimin. Në hapësirën për biznese të vogla. pavarësisht ndarjes. dhe jo si barrierë në afarizëm. ku këshilltarët e klientit kryejnë transaksione standarde (transfere. ku procesohen transaksionet e tyre afariste.sh. që përsëri kombinojnë funksionin e arkëtarit me qëllim që. . duhet të shihet si një mënyrë e strukturimit të një marrëdhënieje intensive me klientin si bazë për një marrëdhënie afatgjatë. për shembull. Ndërsa “këshilltarët tanë të klientit” do të përfitojnë trajnime shtesë për të përmirësuar orientimin ndaj klientit në shërbimet tona. P. për sa më shumë që të jetë e mundur. pagesa të faturave për shërbimet komunale. që merr rolin drejtues për koordinimin e punës së tyre. Pavarësisht formës së saktë që marrin strukturat në institucionet individuale në të ardhmen. të cilët i kanë inkurajuar me sukses të hapin një llogari bankare. kryesisht këshilltarë të klientëve. së bashku me Këshilltarin e klientit të biznesit. dhe anëtarë të tjerë të stafit që kanë dëshmuar aftësi të forta komunikuese. Politika e re e grupit për riskun. Pozitat në zyrën pritëse E njëjta strukturë si në zyrën qendrore do të zbatohet në nivel dege. qëllimi i përbashkët është që ne të largohemi nga organizimi i bankave tona për leverdinë tonë sipas grupeve të produkteve. Krahas degëve kreditore. do të merren me kërkesat e përgjithshme. me këtë rast do të këshillojnë klientët për të gjithë spektrin e shërbimeve.20 ProCredit Holding Gazeta Nr. “Zyrtarët për kredi” që janë fokusuar në shërbimet e huadhënies deri më tani. që marrin përsipër përgjegjësitë kur një limit i ri krediti duhet të aprovohet në anën tjetër. si biznese të vegjël dhe persona privatë. linjat e kreditit dhe mbitërheqjet do të luajnë këtu një rol në rritje. duke përfshirë këtu këshillimin për mbitërheqje dhe kredi për renovimin e shtëpisë apo efikasitetin e energjisë. Në hapësirën për veprime bankare më të përgjithshme dhe për persona privatë ne do të synojmë për një organizim që maksimizon efikasitetin dhe mbështetjen për klientin. ata zyrtarë për kredi me aftësitë më të mira analitike do të bëhen “Analistë të Kredive të specializuar” që të jenë në gjendje të analizojnë firma më komplekse dhe. si dhe mundësitë e ndryshme për biznesin e letrave të kredisë. Ata do t’i kushtojnë klientëve. Analistët e kredive do të jenë aty pranë dhe transaksionet kyçe të lidhura me biznesin do të kryhen gjithashtu në këtë hapësirë. që do të ndihmojë në arritjen e rezultateve në të ardhmen e afërt. Në këtë kuptim. 1-10 me një ndërmarrje të caktuar. Më tepër. propozohet që klientët të mund të kryejnë transaksionet në para të gatshme deri në një sasi të caktuar tek “sporteli i operacioneve”. Do të kërkohet një qasje proaktive drejtuar kah trajnimi dhe bashkë- Ne do të investojmë fuqimisht për zhvillimin profesional të punëtorëve tanë në të gjitha nivelet e institucioneve tona. në vend të “sportelit të arkës”. Për dallim nga organizimi për kompanitë e mesme. ne duhet të sigurohemi që të mos i shohim kreditë e vogla si mikro kredi pak më të mëdha. sa edhe atyre klientëve që aplikojnë edhe për kredi. ndarja nuk synon izolim të përgjegjësive. Në lidhje me analizën e riskut. do të kenë mundësinë të bëhen “Këshilltarë të klientëve për biznese” universalë dhe tejet të kualifikuar. dhe tjetra për këshillim më të përgjithshëm dhe për persona privatë dhe transaksione rutinë.) dhe japin përgjigje në pyetjet e thjeshta që mund t’iu bëhen nga klientët.

jo më pak të rëndësishëm janë edhe ofruesit e shërbimeve. 1-10 21 punimi. së bashku me veprimtaritë e prodhimit të specializuar. Në sektorin e bujqësisë ky rol shpesh mund të luhet nga distributorët/ shpërndarësit e makinerisë bujqësore. që kanë interes në rritjen e shitjeve të tyre me ndihmën e kredive të lëshuara tek klientët e tyre.ProCredit Holding Gazeta Nr. ne do të organizojmë takime dhe punëtori për strategjinë në këtë fushë gjatë vitit. më aktivisht sesa aq sa kemi bërë deri më tani. përpjekjet tona duhet të fokusohen tek promovimi i prodhimit vendas.sh. Shumica e vendeve ku ne veprojmë kanë një deficit tregtar të madh. gjithashtu kërkojnë vëmendje më të madhe. Pyetja se cilët sektorë të ekonomisë janë të një rëndësie të veçantë për zhvillimin e vendit përkatës është e tillë që duhet diskutuar nga secila bankë ndarazi. bukëpjekësit. Qartazi. klientët e bizneseve të vogla në shumicën e vendeve janë duke kryer tashmë biznes me bankat. si p. dhe kjo e bën më të vështirë kontaktin direkt me pronarin. me anë të akademive rajonale si dhe në nivel të bankës. Në fund ne do të kemi sukses në fitimin dhe mbajtjen e klientëve të rinj nëse pu- Prioritete në kredidhënie: Cilët sektorë meritojnë vëmendjen tonë të veçantë? Në shërbimet tona të kredidhënies. prodhuesit e pijeve dhe të ushqimeve. dallon nga ndërmarrjet shumë të vogla dhe të mesme në disa drejtime të rëndësishme. Në segmentin e bizneseve të vogla. bizneset lokale do të jenë kyçe për stimulimin e rritjes dhe krijimit të vendeve të punës. Ndërmarrësit shumë të vegjël zakonisht janë të lehtë për t’u kontaktuar: ata e zhvillojnë biznesin vetë (p. kompanitë e vogla shpesh punojnë me disa njësi ku punësojnë personel për shitje. ne do të kemi sukses në tërheqjen e klientëve të rinj dhe mbajtjen e tyre. dhe për rrjedhojë të zhvillohen nga ana profesionale së bashku me institucionet tona që janë në rritje. nga Philipp Pott. dhe është padyshim një pikë e mirë e nisjes për të përcaktuar strategjinë e biznesit të çdo banke. Edhe produktet më të thjeshta të konsumit importohen. sesa mund të lejojë një artikull si ky. Për më tepër.sh. Në këtë kuptim. ProCredit Bank Georgia . Në këto takime do të diskutohen diferencat rajonale në më shumë detaje. Si mund të fitojmë më shumë klientë biznese të vogla për bankat tona? Me qëllim që të arrihet ky objektiv. dhe mbi të gjitha. që shpesh duhet të transportohet me shpejtësi të madhe me qëllim që të mbetet i freskët. shitësit në treg). prodhimi lokal jo vetëm që ndihmon në nxitjen e zhvillimit të shëndetshëm të ekonomisë kombëtare. Kjo është veçanërisht e vërtetë për prodhimin bujqësor. profesional dhe të dedikuar. shumica e klientëve tanë pak kanë menduar për këtë problem deri më tani. sikur në të kaluarën. Prandaj. Për dallim. struktura e re që ne kemi si vizion për bankat tona përfaqëson një mundësi të madhe për të gjithë ata që duan të zgjerojnë dijeninë e tyre dhe fushën e përgjegjësive. Në vend të kësaj ne do të duhet të punojmë që të krijojmë një emër për vete si bankë udhëheqëse për të gjitha ndërmarrjet e vogla që synojnë të zgjerohen dhe që kanë nevojë për një partner bankar të specializuar që mund t’iu ofrojë atyre këshillim gjithëpërfshirës. dhe jemi në gjendje t’iu japim klientëve tanë këshillim kompetent në këtë fushë. Zhvillimi i strategjisë së drejtë për të fituar klientë të rinj do të jetë çelësi për të krijuar me sukses bazën tonë të klientëve. sa ato janë të lehta për të kontaktuar. Kompanitë e mesme zakonisht janë aq të njohura.sh. ne do të investojmë fuqishëm në zhvillimin profesional të punëtorëve tanë në të gjitha nivelet e institucioneve tona. i cili në masë të madhe i dedikohet moszhvillimit të industrisë dhe përbën rreziqe afatmesme. energjisë në disa vende. produktet që nuk janë transportuar nëpër gjysmën e globit krijojnë shumë më pak dëme tek mjedisi. ta zhveshim imazhin tonë si një bankë që adreson në mënyrë të veçantë bizneset shumë të vogla dhe që specializohet thjesht në kredidhënie. që lehtësisht mund të ndërmjetësojnë kontakte tek blerësit e tyre. p. p. të mësuarit institucional do të jetë thelbësor për sukses në segmentin e bizneseve të vogla. Bankat ProCredit gjithmonë e kanë parë veten e tyre si partnere të biznesit të vogël. Ne e dimë prej përvojës që mënyra më e mirë për të fituar klientë të rinj është me anë të rekomandimeve nga klientët tanë ekzistues. me qëllim që të lehtësohet shkëmbimi i përvojave ndërmjet vendeve individuale dhe të përdoret kjo përvojë për të bërë qasjen tonë më të lehtë në shërbimin ndaj bizneseve të vogla. dhe mbi të gjitha të mungesës së ndërgjegjësimit për çështje që lidhen me energjinë. Të gjitha këto rrjete. bizneset që i përkasin industrisë së turizmit që japin një kontribut të rëndësishëm tek zhvillimi ekonomik. por edhe luan një rol të rëndësishëm në drejtim të efikasitetit të energjisë. pasi që ata zakonisht mbajnë librat për disa kompani njëkohësisht. Të gjitha institucionet tona duhet t’i kushtojnë më shumë vëmendje efikasitetit të energjisë. për të vendosur kontakte me ndërmarrjet bujqësore dhe industritë e ndërlidhura të përpunimit. kreditë për efikasitetin e energjisë së shpejti do të duhet të fillojnë të përbëjnë një pjese të dukshme të portofoleve tona. Nuk ka nevojë të thuhet se. ku do të ofrojmë trajnime të shumta teknike të kombinuara me trajnime të freskuara sesi si të ofrojmë shërbimin më kompetent për klientin. Profesionet dhe zanatet. Krahas diskutimeve që do të zhvillohen në çdo bankë.sh. E njëjta gjë vlen edhe për shitësit me shumicë. Menaxher Gjeneral. Me staf proaktiv. nëtorët tanë janë proaktiv. kontabilistët luajnë një rol të rëndësishëm. mullinjtë. si dhe baza e madhe ekzistuese e klientëve që ne i kemi tashmë në bankat tona mund të përdoren në mënyrë aktive për të përfituar klientë të rinj. profesional dhe të dedikuar. Si pasojë e çmimeve të ulëta të Është e qartë që ne duhet t’i përshtatim rrjetet tona të degëve për të reflektuar ndryshimet në qasjen tonë kundrejt bizneseve të vogla. Kjo nënkupton që edhe më tepër sesa në të shkuarën. Është koha të bëhet një përpjekje edhe më serioze që të arrihet ky ideal. si dhe prodhuesit e mallrave të konsumit në përgjithësi. Në përpjekjet e këtyre vendeve për të marrë veten nga rënia makroekonomike e përjetuar gjatë krizës. Nëse ne kemi sukses në kombinimin e mbrojtjes së mjedisit me nxitësit ekonomikë. Segmenti biznes i vogël. Prandaj ne duhet të përpiqemi. Gjithashtu. dhe ne i takojmë ata në kuadër të analizës sonë për kredi. është e rëndësishme që së pari.

Ne e shohin të ardhmen shumë më tepër në cilësi të shërbimeve dhe tek marrëdhëniet me klientët. si në Akademinë tonë. Këtë vit Akademia do të ketë sfida të mëdha për të përballuar – kohë për të pushuar dhe për të reflektuar për çfarë është arritur deri më tani. Dhe për të qenë të sinqertë. sa më shpejt që të ishte e mundur. kush- . Theksi ynë nuk do të jetë tek kreditë më të thjeshta “mikro mikro”. të vendosni çfarë mendoni dhe çfarë duhet bërë. Këtë vit ne do të dëshironim të shihnin pas në përformancën tonë dhe të bënim pyetjen sesa efikase dhe efektive kanë qenë masat tona të trajnimit. krejt çfarë kemi kërkuar nga stafi ynë ka qenë të disbursonin më shumë kredi. Me fjalë të tjera: “thuaje siç është!” Komunikimi i hapur. dhe jo thjeshtë tek sasia e transaksioneve.22 ProCredit Holding Gazeta Nr. Kur kemi kërkuar shumë prej stafit. Këndi Akademisë Akademia Rajonale në Amerikën Latine planifikon të ardhmen duke u bazuar në të kaluarën Krahas rritjes së institucioneve ProCredit. pa bërë kurrë pyetje në mënyrë të pavarur apo kërkuar zgjidhje. Dhe për shkak se është një kërkesë që zbatohet për të gjithë ne. Për më tepër. Për më tepër. në të shkuarën shpesh. i bërë nën frymën e reflektimit. i qartë dhe i argumentuar mirë është gurëthemeli i punës sonë në ProCredit. Por kohët kanë ndryshuar tani. dhe pastaj ta bëni rastin tuaj. Për më tepër kriza financiare ka treguar që shumë punëtorë i kryejnë detyrat e tyre të përditshme në mënyrë mekanike. edhe në vendet e veçanta. investimi ynë në trajnimin e stafit nuk ka qenë sa duhet sistematik apo i gjerë. por tek shërbimi për klientët më kompleks biznes i vogël dhe te të gjitha kërkesat e tyre bankare. Dhe ne duhet ta praktikojmë këtë në një shumëllojshmëri kontekstesh. Shumë pjesëmarrësve u mungojnë njohuritë bazike si për lëndët teknike edhe ato humanistike. Kur biznesi dhe ekonomia janë në gjendje të mirë. Akademia e ProCredit në Amerikën Latine është zhvilluar gjithashtu në mënyrë të qëndrueshme që nga hapja e saj në 2006. Ju duhet të jenë në gjendje ta vlerësoni një situatë mirë dhe me ndershmëri. Vazhdimësia dhe Ndryshimi “Mos ki frikë se të lagen këmbët!” dhe “Mos i bjerë rrotull!” janë dy prej udhëzime më të preferuara që jepen në Akademi kur diskutimet i bien rreth e rrotull. zbulon një foto tepër të kthjellët. 1-10 Ambienti i ardhshëm i Akademisë ProCredit në Amerikën Latine gjendet pranë Bogotës në Kolumbi. kjo mund të mos bjerë kurrë në sy dhe gjërat mund të duken se shkojnë shumë mirë. jo gjithmonë kemi bërë sa duhet nga ana jonë. vetë-kritikues. dhe ne vetë duhet të jemi të gatshëm t’i bëjmë vetes pyetje të vështira. Një vlerësim i sinqertë. dhe për të parë përpara për hapat e ardhshëm.

Ekipi i Akademisë: Arnd Hoffmann.ProCredit Holding Gazeta Nr. Ato duhet të jenë në gjendje t’u bëjnë klientëve dhe kolegëve pyetjet e duhura dhe të gjykojnë për zgjidhjet e nevojshme dhe kreative. mbajtjen e librave kontabël. . prezantimi përgjatë të gjithë bankës i trajnimit dhe testimit në “Matematikë” (i pasuar nga “Kontabiliteti”) është një ushtrim për të inkurajuar të menduarit logjik në vend të të mësuarit nëpërmjet roleve apo zgjidhjes së thjeshtë të problemit. Fokusi më i madh do të jetë për të mbështetur një përafrim më efektiv të programeve lokale të trajnimit në secilën bankë ProCredit në rajon. Trajnimi i aftësive të buta (soft skills) mbulon çështje që lidhen me komunikimin. Për rrjedhojë Kolumbia do të bëhet qendra kryesore e trajnimit për të gjitha bankat ProCredit në Amerikën Latine. për më tepër.sh. duke krijuar hapësirë për inovacione. jo thjesht për të praktikuar zgjidhjen e problemit. Kurset nga humanistika përqendrohen në pyetje historike dhe etike në lidhje me çështje kyçe si revolucioni. ndërtesa e re pranë Bogotës do të mishërojnë një hap përpara në kuptimin konceptual. Ne do të ndihmojmë lehtësimin e ideve për praktikat më të mira të qasjeve të trajnimit dhe përmbajtjes së kurseve në të gjitha fushat kyçe të lëndëve. Këto përfshijnë të menduarin analitik dhe kritik.sh. këshillimit dhe vlerësimit të pjesëmarrësve. politikën e burimeve njerëzore dhe strukturat organizative. Më i madhi prej këtyre ndryshimeve do të jetë zhvendosja e Akademisë nga Nikaragua në Kolumbi. kontrolli i riskut dhe planifikimi operacional dhe ai i projekteve. nga Boris Adamovich. anglisht). Ne do të dëshironim të mbështetnim një qasje më sistematike tek induksioni dhe trajnim të vazhdueshëm në të gjitha bankat. Arnd Hoffmann dhe Mario Kluge Thuaje siç është. iluminizmi. Prandaj rëndësia e Akademisë por rritet. më shumë transparencë dhe program i strukturuar në mënyrë më koherente. Do të thotë më shumë profesionalizëm. Përpara ProCredit në Amerikën Latine ndodhen sfida dhe shanse të mëdha. Mario Kluge. Ne presim me padurim të punojmë me pjesëmarrësit dhe kolegët tanë në të gjitha bankat ProCredit për të përmbushur detyrat dhe sfidat që ndodhen para nesh. argumentimin logjik dhe komunikimin e qartë. Institucionet do të duhet të ndryshojnë në përgjigje të këtyre zhvillimeve. Ne do të koordinojmë dhe vlerësojmë krijimin e kurse bazë të standardizuara (p. autoriteti dhe përgjegjësia. për matematikë. Përpjekjet tona në Akademi po gjejnë mbështetje të gjerë: p. Në të njëjtën kohë ne synojmë ta integrojmë Akademinë më thellësisht me strukturat e trajnimit të grupit ProCredit. Një gjë është e sigurt: ne do të na lagen këmbët – dhe sigurohuni që kjo t’u ndodhë edhe të tjerëve!! Të mësuarit intensiv nëpërmjet dialogut. Për ne në Akademi. Planet për zhvendosje nuk janë thjesht për të lëvizur fizikisht në një vend të ndryshëm. E gjithë kjo do të thotë që ne kemi nevojë për staf dhe menaxherë të mesëm që mund të mendojnë në mënyrë të pavarur dhe proaktive. kjo do të thotë që ushtrimet tona duhet të jenë të dizajnuara më mirë. Ekskursionet e kursit janë pjesë e programit. Trajnimi i stafit dhe zhvillimi profesional janë në zemër të suksesit tonë. Më shumë përpjekje dhe kujdes do t’i kushtohen përzgjedhjes. menaxhimi i riskut. 1-10 23 tet makroekonomike do të mbeten të paparashikueshme dhe të vështira për vendet tona dhe klientët tanë për t’u menaxhuar. Akademia në të ardhmen do ta mbajë programin e saj të dëshmuar të mësimdhënies në tre kahe. Boris Adamovich. Ulrike Burger. Një objektiv tjetër është që të fuqizohen lidhjet me akademitë e tjera rajonale dhe Akademinë ndërkombëtare në Fürth. Megjithatë Akademia do të pësojë shumë ndryshime në këtë vit. Objektivi është të promovohet zhvillimi i aftësive që i kapërcejnë kufijtë e departamenteve. Prandaj ne kemi nevojë të përqendrohemi tek trajnimi në këto kapacitete. Kurset teknike përbëhen nga lëndë të lidhura me bankat si analiza financiare. por më tepër për të të mësuar sesi të njohësh shkaqet e brendshme të problemeve.

Publikuar nga: ProCredit Holding AG Kirschwaldstrasse 19 60435 Frankfurt am Main. ose të transmetohet në çfarëdo forme ose mjete.procreditholding. regjistrim pa lejen paraprake të ProCredit Holding AG. mekanike. fotokopjim. As ky publikim as ndonjë pjesë e tij nuk mund të bëhet kopje.com Të gjitha të drejtat e rezervuara: 02/2010 ProCredit Holding AG Të gjitha të drejtat e rezervuara. Gjermani Kontakt: Andrea Kaufmann procreditnews@procredit-holding. elektronike.com Meksikë Armeni . Bolivi Nikaragua Bosnje dhe Hercegovinë Moldavi Kolumbi RD Kongo Bullgari Romani Ekuador Ganë Gjeorgji Serbi El Salvador Mozambik Kosovë Ukrainë Honduras Shqipëri Maqedoni www.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->