Guia de suport a la consolidació d'empreses d'àmbit rural

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

GUIA DE SUPORT A LA CONSOLIDACIÓ D’EMPRESES D’ÀMBIT RURAL

Projecte de Cooperació: Crea y crece en la Cataluña rural.

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Índex
1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTRODUCCIÓ ....................................................................................................................................3 CONCRECIÓ DEL CATÀLEG DE SERVEIS I DELS COMPROMISOS ................................................4 LA SESSIÓ DE TREBALL INICIAL....................................................................................................10 LES SESSIONS DE TREBALL SOBRE ASPECTES DE LA GESTIÓ ECONÒMICA..........................12 LES REUNIONS I LA METODOLOGIA DE TREBALL......................................................................14 LA REUNIÓ DE SEGUIMENT............................................................................................................17 LA REUNIÓ ANUAL ESTRATÈGICA ................................................................................................33 EL SERVEI D’ASSESSORAMENT ESPECIALITZAT.........................................................................44 QUADERN ..........................................................................................................................................46

10 ANNEX ...............................................................................................................................................48

2

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

1 INTRODUCCIÓ
Mentre que els serveis locals de suport als emprenedors s’han anant consolidant amb una oferta, més o menys complerta segons els casos, els serveis dirigits a les empreses ja constituïdes, i que tenen com a finalitat ajudar a la consolidació de les mateixes, tot just s’estan començant a desenvolupar activament en aquest últim període per part de la major part dels ens locals. En general, en l'àmbit de facilitar la fase de llançament o posada en marxa s'han aconseguit resultats raonables, mentre que encara queda un camí molt llarg per recórrer en el disseny i implementació de programes i instruments de suport a la consolidació de les noves empreses.

Foment de l'esperit emprenedor

Assistència per a l'avaluació de la idea

Posada en marxa

Consolidació

Accions de difusió cultura emprenedora Dia de l'emprenedor/a Mitjans de comunicació Sensibilització en escoles Concursos de projectes Tallers de treball Posada en valor d'actius Programes de formació Assessorament

Finestrestes úniques Ajuda per a la tramitació Monitorització i assessorament Clubs de l'emprenedor/a Formació

Ajudes financeres Centres de serveis a les empreses, vivers d'empreses...

Les entitats que formen part d’aquest Projecte, sensibles a la vulnerabilitat de les empreses i microempreses rurals i d’altres sectors durant els seus primers cinc anys de vida, posen en marxa un servei de suport a la consolidació empresarial, del qual aquest document n’és la seva guia de funcionament.

3

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

2 CONCRECIÓ DEL CATÀLEG DE SERVEIS I DELS COMPROMISOS
En primer lloc, s’ha d’esmentar que, paral—lelament al Servei de Suport a la Consolidació de les empreses, les entitats participants al projecte articulen un conjunt de serveis que poden contribuir a facilitar el procés de consolidació de les empreses rurals, entre els que destaca el servei d’assessorament a la realització del Pla d’Empresa com a principal antecedent del servei que aquí es presenta. En aquest sentit, val la pena anticipar que podran gaudir del servei aquelles empreses que hagin estat creades amb el suport de les entitats participants i hagin elaborat el pla d’empresa amb l’ajut del seu personal tècnic o de les entitats que col—laboren amb les diferents entitats participants o bé aquelles que tinguin menys de 2 anys de vida. El Servei de Suport a la Consolidació de noves empreses s’articularà al voltant d’una actuació central que consisteix en la monitorització i seguiment de la marxa de l’empresa durant el primer tram de vida d’aquesta (entre els 0 i els 5 anys). Aquesta monitorització es materialitzarà en un conjunt de reunions periòdiques de seguiment, la metodologia de les quals s’explicarà detalladament en la segona part d’aquesta Guia. Aquestes reunions es dividiran en dos tipus: les de seguiment, amb una periodicitat alta i on es repassaran un seguit d’ítems ja establerts que permetin monitoritzar l’evolució de l’empresa; i unes de caire estratègic, amb periodicitat anual, on es decidiran l’estratègia de futur i les línies d’acció a desenvolupar per impulsar el procés de consolidació, a partir d’un estudi que aprofundirà en l’anàlisi de l’empresa. Dins d’aquest apartat cal fer una especificació addicional: arrel de la importància de la vessant comercial en la supervivència de les noves empreses rurals es creu necessària l’elaboració d’un Pla d’Acció Comercial durant la primera reunió de seguiment, el procediment del qual s’explicarà en el següent apartat. En paral—lel, existiran un conjunt d’actuacions que complementaran el treball realitzat en la monitorització i centraran la seva atenció en determinats aspectes especialment rellevants atès que estan en el nucli central de les causes de mortalitat empresarial. Aquestes actuacions tenen sentit per si mateixes i, alhora,

4

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

complementen l’activitat central de monitorització i seguiment. En concret, conformen aquestes activitats l’assessorament especialitzat, les sessions de treball individualitzades, i l’acompanyament, entre d’altres. L’explicació específica de la dinàmica del servei es troba més endavant. Per tal de garantir que les empresàries i els empresaris assisteixin a la primera reunió de seguiment amb idees clares sobre el tipus de suport que rebran i aconseguir que preparin adequadament la informació necessària, es realitzarà una sessió de treball individual a l’inici del procés. Addicionalment, també és creu imprescindible la impartició de dues sessions de treball específiques sobre el Compte de Resultats i la Tresoreria, respectivament, atesa la seva importància funcionament d’aquestes sessions es detalla en el proper apartat. estratègica. El

Un cop fet el primer esbós inicial, en el gràfic següent es presenta l’esquema del procés:

Sessió Compte Resultats Pla Acció Comercial

Sessió Tresoreria

Altres Sessions de Treball

Reunió Seguiment

Reunió Seguiment

Reunió Seguiment

Reunió Seguiment

Reunió Seguiment

Reunió Seguiment

Reunió Seguiment

Reunió Seguiment

Sessió de Treball Inicial

Reunió Anual

Reunió Anual

Reunió Anual

Reunió Anual

ANY 1

ANY 2

ANY 3

ANY 4

ANY 5

ASSESSORAMENT ESPECIALITZAT

Com es pot observar, el procés transcorre al voltant del Servei de monitorització, que abasta dels 0 als 5 anys de vida de l’empresa, moment en el qual aquesta abandonarà el Servei de Suport a la Consolidació. El nucli central estarà
5

Reunió Anual

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

complementat amb accions puntuals, de les quals se’n diferencien dos tipus, les de formació —les opcionals i les obligatòries— i les d’assessorament especialitzat, juntament amb la sessió de formació prèvia.

2. 1. CARTA DE COMPROMÍS
Tota empresa rural que formi part del Servei de Suport a la Consolidació signarà una carta de compromís (vegeu Annex I), en la que ambdues parts —Centre de Suport als Emprenedors i empresa— adquireixen una sèrie de compromisos tant sobre la prestació dels serveis com dels drets i deures de qui els rebrà: A. Compromisos per part del Centre de Suport als Emprenedors o Les persones que presten els serveis de consolidació tenen les competències professionals i la titulació adequades per a poder fer-ho amb suficient solvència i fiabilitat tècnica. o Qualsevol demanda de servei obtindrà una resposta en un període inferior o igual a cinc dies laborables. En el cas que el personal tècnic de l’entitat de suport als emprenedors o els professionals que hi col—laboren no puguin donar una resposta satisfactòria per a la necessitat de l’empresa degut al cost que aquesta implica, es realitzarà una derivació a una institució o organisme competent en la matèria. o El servei disposa d’una bústia de suggeriments, queixes i

o

reclamacions. o Es garantirà l’accessibilitat al servei adequant l’horari a les demandes de servei i informant dels canvis que s’hi pugin esdevenir. El servei també garantirà l’accessibilitat mantenint les instal—lacions, espais de treball i els equipaments adequats a les necessitats dels empresaris i de les empresàries. o La nostra organització realitzarà periòdicament avaluacions del grau de satisfacció de les empreses usuàries per tal d’aplicar mesures de millora contínua.

6

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

o

Tot el personal que prestarà el servei de consolidació ho farà amb cortesia i empatia amb les persones receptores del servei. Tota la informació obtinguda de les empreses durant la prestació dels serveis de consolidació serà tractada amb absoluta confidencialitat i no s’utilitzarà per d’altres finalitats que les de la prestació del servei.

o

o

El servei declararà tots els fitxers de dades personals a l’Agència Estatal de Dades.

o

Les aules on es desenvoluparan les accions de formació s’adaptaran a les necessitats específiques que aquesta comporti i disposaran dels equipaments adients per a poder realitzar-la amb correcció.

o

Tots els materials de treball per donar suport al servei (guies, manuals, etcètera) han estat elaborats per persones competents en la matèria.

B. Compromisos per part de l’Empresa o o Assistir a totes les reunions programades. Complir amb el pla d’acció establert conjuntament amb l’equip tècnic en cadascuna de les reunions de seguiment. Aquest compliment s’ha de produir tant a nivell dels documents a elaborar i/o presentar en el moment de la reunió com de la realització de les accions previstes en el període que transcorri entre trobada i trobada. o o o No abandonar el procés mentre aquest estigui en marxa. Incrementar les seves competències professionals Facilitar formació continuada als treballadors i a les treballadores per tal de facilitar el seu desenvolupament professional i el de la pròpia empresa. o No tan sols complir amb aquestes obligacions, sinó també tenir un major compromís amb la filosofia de l’entitat viverista, és a dir, l’esperit emprenedor i el desenvolupament del territori.

7

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Per poder garantir el compliment dels deures contrets per part de l’entitat viverista, s’establiran una sèrie d’indicadors que permetin monitoritzar-ne el control per tal de controlar que efectivament s’estan prestant els serveis amb la qualitat desitjada.

2. 2. INDICADORS D’AVALUACIÓ DEL SERVEI
Indicador Valor objectiu

Número empreses Realització de les reunions programades (reunions realitzades/reunions programades)

Els objectius anuals fixats pels i les responsables de l’entitat viverista

100%

% de suggeriments sobre el total d’atencions realitzades (suggeriments/atencions realitzades)*100 20%

% de queixes sobre el total d’atencions realitzades (queixes/atencions realitzades)*100 < 5%

Temps mig de resposta a un servei

< 5 dies laborables

Mitjana (anual)de satisfacció dels usuaris i de les usuàries del servei (0-10) 8

8

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

2.3. ELEMENTS CONFIGURADORS DEL SERVEI
A continuació, es presenten els diferents elements que configuraran el procediment de treball i que conformen les diferents seccions de la Guia; per tal de tenir una visió global que en faciliti la lectura i la comprensió s’enuncien de forma esquemàtica, i seran desenvolupats en els propers apartats: La sessió inicial de formació Dues sessions de formació sobre aspectes econòmics Reunions i metodologia de treball Reunions ordinàries de seguiment Reunions anuals estratègiques El servei d’assessorament especialitzat El Quadern Annex

9

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

3 LA SESSIÓ DE TREBALL INICIAL
Pel correcte funcionament de les reunions de seguiment que es produiran durant els cinc anys que durarà el procés, és necessària la impartició d’una sessió individual de treball anterior a l’inici del projecte de consolidació. Aquesta sessió individual, obligatòria per a tots els empresaris i les empresàries que vulguin accedir al Servei, comprendrà els aspectes relacionats amb la informació tècnico-administrativa necessària durant el procés: on i com buscar els indicadors que es demanaran, com preparar el suport documental per tenir-los a punt per la reunió, com treballar amb les dades disponibles per obtenir-ne uns resultats que permetin extreure’n informació rellevant, etcètera. La durada prevista de la sessió és de 2 hores.
GUIA CONSOLIDACIÓ CONSOLIDACIÓ

Punt de partida: Revisió del Pla d’Empresa per a Revisió la posada en marxa. Informació actualitzada: diagnosi de la situació Informació actualitzada: situació Implementació d’un Pla Comercial a l’inici Implementació Implementació d’elements de millora en la gestió Implementació gestió empresarial

www.daleph.com

10

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

ASPECTES COMERCIALS Exemple:classificació de clients (II)
Facturació anual 43.400,00 36.500,00 9.100,00 8.200,00 7.500,00 4.000,00 3.800,00 3.000,00 115.500,00 En % % Acumulat 37,58% 37,58% 69,18% 31,60% 7,88% 77,06% 7,10% 84,16% 90,65% 6,49% 3,46% 94,11% 3,29% 97,40% 100,00% 2,60% 100,00%

Client 1 Client 2 Client 3 Client 4 Client 5 Client 6 Client 7 Client 8 TOTAL

A

B

C

Classificació ABC de clients • Clients A: Grans empreses amb diversos locals • Clients B: Petites i mitjanes empreses • Clients C: Clients particulars
www.daleph.com

(mostra de dues transparències que s’utilitzaran a la sessió de treball inicial)

11

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

4 LES SESSIONS DE TREBALL SOBRE ASPECTES DE LA GESTIÓ ECONÒMICA
Dins de les accions de suport a les quals tindran accés les empreses participants al Servei, s’estima necessària la impartició d’unes sessions individuals de treball específiques dedicades al Compte de Resultats i a la Tresoreria. Degut a la seva importància, aquestes dues sessions individuals, amb una durada que no sobrepassaria les 2 hores en cada cas, seran de caire obligatori per a les empreses participants. Cada causa per la que l'empresa incorre en despeses o assoleix ingressos té un compte de gestió específic, per tant, una bona elaboració del compte de resultats ens ajudarà en l’administració de l’empresa.
PLA FINANCER
Comptabilitat Financera

EL COMPTE DE RESULTATS
DESCRIPCIÓ

Període: TOTAL

ANUAL
EN %

INGRESSOS PER VENDES NETES - COST DE LES VENDES -/+ VARIACIÓ DE STOCKS = MARGE BRUT - TOTAL DESPESES FIXES ESTRUCTURA = RESULTAT NET EXPLOTACIÓ (R.N.E.) +/- INGRESSOS / DESPESES ATÍPIQUES = RESULTAT ABANS IMPOSTOS INTERESSOS (B.A.I.T.) +/- INGRESSOS / DESPESES FINANCERES = RESULTAT ABANS IMPOSTOS (B.A.T.) - IMPOSTOS = RESULTAT NET TOTAL (R.N.T.)

150.000 € 100,00% 75.000 € 75.000 € 66.800 € 8.200 € 3.000 € 11.200 € -5.000 € 6.200 € 2.170 € 4.030 € 50,00% 50,00% 44,53% 5,47% 2,00% 7,47% -3,33% 4,13% 1,45% 2,69%

www.daleph.com

(mostra d’una de les transparències que s’utilitzarà a la sessió individual de treball)

Alhora, la tresoreria és una àrea d'importància vital en les empreses que requereix professionals cada vegada més especialitzats i amb una formació més sòlida. Les decisions que es prenen en tresoreria afecten totalment i irrevocable el compte de resultats, raó per la qual és una àrea que aporta directament valor a l'empresa.

12

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

PLA FINANCER
El Pla de Tresoreria
Gener Febrer Març Abril Maig Juny Juliol Agost Setembre Octubre Novembr Desembr Total 1r.

Cobraments de clients Subvencions Aportació empresari/s Préstecs i crèdits Total cobraments Pagaments a proveïdors Sous i salaris IRPF Seguretat Social / autònoms Impostos i taxes Primes d’assegurances Arrendaments i cànons Subministraments Reparacions i conservació Transports Despeses financeres Altres pagaments per

Total pagaments IVA repercutit IVA suportat Pagament IVA DIFERÈNCIA SALDO ANTERIOR SALDO ACUMULAT

(mostra d’una de les transparències que s’utilitzarà a la sessió individual de treball)

Altres àmbits on els empresaris i les empresàries demandin informació seran coberts pel Servei específic del que disposen les entitats, d’acord amb les possibilitats d’aquestes, podent-se produir la derivació en qualsevol moment al llarg dels cinc anys. Els mecanismes sobre els que pivotarà aquest sistema de suport són explicats amb detall en el proper apartat.

Per tal de facilitar la conducció de les sessions de treball individuals descrites anteriorment es proposa la utilització de la guia de Gestió Econòmico-financera de les Microempreses, així com els materials de suport en format power point que s’annexen.

13

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

5 LES REUNIONS I LA METODOLOGIA DE TREBALL
El plantejament general
L’input inicial en què es basarà el seguiment serà el Pla d’Empresa elaborat per cadascuna de les empreses en la seva fase de creació. Aquest Pla haurà estat dissenyat amb l’assessorament del personal tècnic de la pròpia entitat, circumstància que facilitarà la relació amb l’empresa i ajudarà en el procés de consolidació. Al tractar-se d’empreses ubicades majoritàriament en un àmbit rural, fa que es pugui plantejar el disseny d’una metodologia de seguiment concreta però suficientment flexible com per ser adaptada a situacions específiques. En aquest sentit, a banda de l’establiment d’una bateria de dades informatives a tractar a la reunió, s’ha de tenir en compte, també, l’experiència del personal responsable del seguiment dels projectes. Aquest ha de ser capaç d’entendre els aspectes clau o crítics de cada projecte amb la finalitat de modelar la metodologia estàndard i adaptar-la a cada casuística. Encara més, si s’escau, també serà l’encarregat de derivar els empresaris i les empresàries cap a serveis complementaris com la formació o l’assessorament especialitzat quan així es requereixi (més endavant es detalla el procés de derivació). Com s’ha esmentat anteriorment, existiran dos tipus de reunions diferents, de seguiment i de reflexió estratègica, el caràcter de les quals obliga a diferenciar-les tant en la seva durada com en la seva periodicitat. L’exhaustivitat i la pròpia finalitat de l’estudi recomanen una periodicitat no molt alta de les reunions estratègiques, suficient com per poder recollir la informació necessària i per tenir temps d’implementar les accions que s’hi decideixin. En aquest sentit, la temporalització que sembla més adient és la d’efectuar la reunió estratègica un cop l’any, amb una durada d’entre dues i quatre hores. Aquesta seria major que la de les reunions de seguiment, per les quals s’estima que dues hores són suficients.

14

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Inicialment, el calendari previst, com a mínim, de reunions és el següent: o o o o o 1er any: 3 reunions de seguiment + 1 (anual) de caire estratègic 2on any: 2 reunions de seguiment + 1 (anual) de caire estratègic 3er any: 1 reunió de seguiment + 1 (anual) de caire estratègic 4art any: 1 reunió de seguiment + 1 (anual) de caire estratègic 5è any: 1 reunió de seguiment + 1 (anual) de caire estratègic

Aquesta calendarització podria ser objecte de canvis segons la percepció del tècnic/a. Per aquelles empreses que presentessin més problemes i risc de fallida podria ser òptim efectuar un seguiment basat en un major número de reunions, i així es faria sempre que fos possible per part d’ambdues parts. Aquesta circumstància però, dependrà, com s’ha apuntat, de les percepcions del personal tècnic de l’entitat viverista i també de la disponibilitat tant d’aquest com dels/de les responsables empresarials. Establir complicitats amb les persones emprenedores així com l’aportació de valor afegit en la relació entre l’entitat viverista i les empreses han de ser entesos com elements clau per l’èxit de la implementació del seguiment dels projectes. Dins d’aquest, les reunions personals han de ser enteses com una de les principals eines de la metodologia de control i suport. Seguidament es detallen alguns elements a tenir en compte en el plantejament de les reunions i en la propera secció se’n fa una descripció detallada.

Enfocament de les reunions de seguiment
Les reunions de seguiment són crítiques per a que la metodologia aquí dissenyada pugui assolir l’èxit desitjat. Algunes entitats les enfoquen en un to “fiscalitzador” en busca de la captura d’informació econòmicofinancera quan aquest no és el millor registre per generar una bona sinèrgia entre l’administració i els empresaris i les empresàries. Ans al contrari, s’ha de crear un ambient de confiança per a que la persona emprenedora conclogui que la posició de l’entitat viverista no és, únicament i exclusiva, la recerca d’informació sobre els seus estats financers, sinó que entengui que hi ha un clar posicionament de suport i col—laboració. Per aconseguir-ho, és precís que el personal tècnic identifiqui les carències de gestió de l’empresa –si existeixen- i articuli un pla de millora específic amb l’objectiu

15

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

d’intentar professionalitzar-la, a partir de l’informe de valoració que hagi elaborat durant les reunions de control. En el cas d’aquelles empreses que presentin un major risc de fallida s’estudiarà la possibilitat de dur a terme més reunions de seguiment per tal d’incidir en una millor dinàmica empresarial que en permeti la consolidació. A les reunions s’hauran d’acordar les tasques a realitzar tant per part dels tècnics i les tècniques de l’entitat viverista com per part de les persones emprenedores, així com efectuar un seguiment actiu per al compliment dels compromisos adquirits. Si les persones emprenedores no reben impulsos en aquesta nova relació de col—laboració proposada i no veuen que es genera valor, molt probablement podria perdre’s la seva confiança i el servei deixaria de ser interessant per als usuaris i les usuàries. Així mateix, d’acord amb la nova estratègia de relació, s’hauran de diagnosticar les necessitats formatives de les persones emprenedores i informar dels cursos o seminaris de formació que els hi podrien resultar més útils amb l’objectiu d’incrementar les seves competències professionals. En aquest sentit, s’han d’establir els adequats mecanismes de coordinació que permetin la fàcil derivació des dels Serveis de Suport a la Consolidació als Serveis de Formació en qualsevol moment del procés, quan els responsables empresarials així ho requereixin.

16

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

6 LA REUNIÓ DE SEGUIMENT
L’objectiu de la reunió és efectuar un seguiment sistemàtic del desenvolupament de l’empresa per detectar-ne les debilitats i/o problemàtiques que pugui presentar, per tal de corregir-les, així com també els seus punts forts, amb l’objectiu de potenciarlos i maximitzar-ne el rendiment. A partir de la revisió d’un conjunt d’indicadors il—lustratius, de comparar els resultats que està aconseguint l’empresa amb les previsions que s’havien fet i del coneixement de les percepcions de l’empresari/a sobre la marxa del negoci, es determinaran conjuntament un seguit de mesures concretes a aplicar per tal de millorar el funcionament de l’empresa i afermar-la en el procés de consolidació. El procés no només consistirà en recopilar les dades corresponents als estats financers amb l’objectiu d’analitzar l’evolució econòmica i financera del projecte, sinó també en recollir informació respecte a aquells aspectes més qualitatius de la gestió empresarial. Alhora, també es produirà una recopilació d’informació per part del personal tècnic de l’entitat, amb la voluntat de comptar amb un recull estadístic que monitoritzi l’evolució de les empreses ubicades en el seu si. Així, s’ha dissenyat un checklist dels elements a revisar, amb la voluntat que els/les responsables de les empreses aportin a les sessions les dades sobre la seva activitat econòmica, ja sigui per analitzar-les directament, ja sigui per extreure’n la base pel càlcul de certs ítems que siguin considerats d’especial rellevància i que es computarien conjuntament durant la reunió. Aquesta, d’una durada aproximada de dues hores, variarà la seva periodicitat al llarg del procés per adaptar-se i poder respondre més adequadament als requeriments empresarials.

Primera reunió
Abans, però, d’explicitar els elements que es revisaran a les reunions, cal fer esment de l’elaboració del Pla d’Acció Comercial que es produirà durant la primera sessió de treball conjunt, com s’ha avançat anteriorment.

17

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

És cert que les noves empreses fan accions comercials i que, a vegades, hi dediquen molts esforços, tant humans com econòmics, però s’ha provat que no és suficient. Un sistema basat en la qualitat de la gestió comercial comportarà objectivar i controlar aspectes qualitatius que permetin millorar-ne el rendiment i, conseqüentment, els resultats quantitatius. Per això, l’empresa haurà de definir aquells indicadors d’acord amb les seves necessitats d’informació i, a posteriori, implementar els instruments adequats per extreure aquesta informació i decidir a través de quins instruments ho fa. La finalitat d’un sistema de control comercial és la de recollir, analitzar i interpretar dades i comparacions i, en conseqüència, millorar rendiments usant mesures correctores, aconseguint optimitzar la gestió comercial. Cal una definició clara dels objectius, dels mecanismes de control que s’introduiran, de les accions a realitzar i una adequada calendarització d’aquestes. Per tant, l’equip tècnic, conjuntament amb els responsables de l’empresa, elaborarà el Pla on s’estipularan detalladament: • Els objectius que es persegueixen, que han de ser quantificables, assolibles i, tot sent realistes, han de suposar un repte per a la pròpia direcció de l’empresa. Estaran condicionats pels objectius generals, per les previsions i pels mitjans humans, materials i econòmics dels que es pugui disposar. Els objectius poden fer referència al volum de vendes que es vol assolir, al número de clients que s’anhela abastar, al marge brut que es desitja obtenir per cada producte... • El tipus d’accions comercials que es duran a terme. Així, consten en aquest apartat les visites a clients potencials; la publitramesa (mailings); la promoció en diaris, revistes i altres mitjans; el màrqueting telefònic, l’elaboració i enviament de catàlegs, bustiada, etcètera. • La quantificació de les accions, en termes de cost i resultats. Un cop decidides les accions que es volen implementar, s’haurà de fer una anàlisi del seu cost per veure’n la factibilitat, alhora que s’hauran de determinar els resultats específics i generals que es volen aconseguir. • Els mecanismes per controlar el compliment de les accions i el calendari previst. Un cop establert tot el procés comercial que es vol dur a terme, així com la seva temporalització, s’hauran

18

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

d’establir mecanismes de control que permetin monitoritzar en tot moment l’evolució de l’acció comercial per comprovar si s’estan implementant les accions previstes i si s’estan assolint els objectius parcials i/o generals especificats en el Pla. Alhora, caldria posar èmfasi també en la vessant comercial de la persona emprenedora. En aquest sentit, cal incloure l’avaluació i formació en les capacitats comercials de les persones que vulguin crear el seu propi negoci. Per tant, durant l’assessorament en el pla d’acció comercial s’hauran d’identificar els àmbits concrets en els que cada emprenedor/a i/o el personal de l’empresa hauria d’assolir una formació suficient com per poder complir les previsions comercials i derivar-lo/a cap al servei pertinent.

Reunions de seguiment ordinàries
Fet l’incís sobre la particularitat de la primera reunió, el següent pas és detallar la llista dels elements a tractar en les reunions ordinàries. D’aquests, els dos primers apartats serviran principalment pel recull estadístic del personal de l’entitat de suport als emprenedors, del qual en faran l’estudi pertinent; la part d’anàlisi inclourà els capítols restants.

a) Recull estadístic per al personal de l’entitat de suport als emprenedors
- Idea del projecte: per disposar d’una estadística de reconversions/reorientacions de les idees inicials de les empreses. Aquesta seria útil per a l’equip tècnic a l’hora d’estudiar l’adequació entre el motiu fundacional del projecte i la seva posterior evolució. En aquest sentit, es podrien diferenciar tres estats del projecte: Igual a la concepció inicial Reorientat Reconvertit - Forma social i ocupació: per disposar d’informació agregada en matèria d’ocupació, analitzant-ne l’evolució i si s’ha produït una millora en la qualitat d’aquesta. Forma societària Estructura societària: possibles variacions
19

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Número de treballadors i treballadores Règim d’autònoms i en règim general de la Seguretat Social Gènere dels treballadors i les treballadores (en %)

b) Els àmbits ordinaris de seguiment i d’estudi són:
Comercial i màrqueting Econòmicofinancer Grau de professionalització de l’empresa

A continuació es detallen amb major concreció els aspectes que es tractaran en els diferents àmbits de seguiment:

b.1) COMERCIAL I MÀRQUETING: per conèixer l’activitat comercial duta a terme
dins l’empresa i els resultats aconseguits. Deixant de banda l’especificitat de la primera reunió, durant la qual s’elaborarà el Pla d’Acció Comercial que marcarà l’evolució de l’empresa en aquest àmbit, hi ha un seguit de paràmetres que serviran per la determinació de l’activitat comercial i que seran molt útils per fer-ne el seguiment: Facturació de vendes per trimestres. S’analitzarà l’evolució de les vendes, visualitzant-ne la possible estacionalitat i, sobretot, l’evolució creixent o no de l’activitat de l’empresa i la seva relació respecte les previsions realitzades. S’obtindrà la xifra d’ingressos, que s’aprofitarà en el càlcul del marge brut (veure el següent apartat). Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa [líquid IVA, Compte de Resultats]. Número de visites a clients / propostes presentades / cartes comercials / pressupostos elaborats, etc. : xifres absolutes i dades que aportin informació sobre el grau d’activitat comercial desenvolupat per l’empresa durant el període de temps establert per poder mesurar l’esforç, tant humà com material, dedicat a la promoció. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa [nota empresaris/àries]. Número de clients actuals de l’empresa. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa [comptabilitat, comptes majors].

20

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Número de clients nous de l’empresa, aconseguits durant el període temporal que transcorri entre una reunió i la següent o un temps d’estudi establert. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa [notes empresaris/àries]. Número de visites/propostes/cartes/pressupostos vs. clients: grau d’eficiència de l’activitat comercial. S’obtindrà així una xifra que servirà per veure la utilitat efectiva dels recursos destinats a l’activitat comercial. L’actualització sistemàtica d’aquest paràmetre permetrà comprovar si s’estan assolint els objectius fixats en el Pla d’Acció Comercial. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball.

b.2) ECONÒMICOFINANCER: per conèixer l’evolució econòmica i financera del
projecte és necessari disposar del Compte de Resultats i el Balanç de Situació per a cada període. A partir dels citats documents es disposarà de la informació suficient per elaborar pràcticament tots els indicadors que s’especifiquen en aquest apartat. Del Compte de Resultats que les empreses hauran lliurat, se n’extraurà la informació per poder disposar dels següents elements: Costos Fixos. Són els costos d’estructura: aquells en els que incorre l’empresa mantenint-se estable a curt termini i no depenent del volum de producció. Així, el fet que es produeixin 1000 o 1200 unitats d'un producte no afecta al cost del lloguer de la fàbrica, al cost dels membres del departament de comptabilitat, etc. Els costos fixos inevitables són aquells que sorgeixen com a conseqüència de decisions o contractes anteriors, per exemple els interessos que es paguen per préstecs a llarg termini. Els evitables són aquells que l'empresa decideix assumir voluntàriament, com una campanya publicitària. S’efectuarà una anàlisi del volum i l’evolució d’aquests costos per, si és factible, reduir-ne la seva importància per millorar l’eficiència de l’empresa. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa. Marge Brut = ingressos – costos variables. Informació complexa d’elaborar en alguns projectes, degut a la dificultat de quantificar els costos variables. Tanmateix, ha de ser tasca del personal tècnic la sensibilització/formació en aquesta matèria. Alhora, cal remarcar que el càlcul es pot fer en termes percentuals, simplificant així el procés. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. Flux de Caixa (cash flow) operatiu. El flux de caixa econòmic correspon

21

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

als recursos generats per una empresa durant un determinat període. Reflecteix la capacitat d’autofinançament empresarial i la seva obtenció és fonamental per la viabilitat econòmica de l’empresa, ja que està mostrant quins són els recursos que aquesta obté mitjançant el desenvolupament de les seves activitats d’explotació. El càlcul del flux de caixa econòmic net (post impostos) és igual a la suma dels beneficis nets i de les dotacions al fons d’amortització del període. El flux de caixa financer correspon als fluxos de caixa generats durant un determinat període. Mentre que de l’existència de flux de caixa econòmic en una quantitat suficient en depèn la viabilitat econòmica futura d’una empresa, de l’existència del flux de caixa financer en depèn la capacitat financera de l’empresa per poder fer front als compromisos futurs. El flux de caixa financer d’un període és igual a la suma de tots els cobraments del període menys tots els pagaments. Flux de caixa financer = cobraments – pagaments Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball.

Resultat Net Total (RNE): és la dada clau per veure la viabilitat, o no, de l’empresa, ja que ens indica la diferència entre els ingressos i les despeses de l’empresa. Tanmateix, hi ha una sèrie de ràtios —presentats més endavant— que complementen aquesta informació i que són igualment importants. Per tant, no s’ha de basar tota l’anàlisi de l’empresa en aquesta dada, tot i ser un clar indicador de la marxa de l’empresa. El càlcul és: Ingressos per vendes netes - cost de les vendes -/+ variació de stocks = Marge Brut - Total despeses fixes estructura = Resultat Net Explotació (RNE) + Ingressos atípics - Despeses atípiques = Resultat Abans Impostos i Interessos (BAIT) + Ingressos Financers – Costos Financers = Resultat Abans Impostos (BAT) - Impostos

22

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

= Resultat Net Total (RNT) Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa.

Del Balanç de Situació, lliurat i presentat també pels i les responsables de les empreses, se n’extraurà la informació següent: Inversions addicionals realitzades en l’Actiu: informació explicitada a través de la declaració de l’IVA presentada pels responsables de l’empresa. Es pot tractar d'inversions en Actiu fix o bé en Actiu Circulant. Aquestes inversions s'hauran de finançar, per tant, és interessant saber si es tracta d'inversions que provoquen necessitats de tresoreria de caràcter permanent o bé transitori amb l'objectiu d'aconseguir els productes financers més adients per tal que no s'entri en una situació de desequilibri patrimonial. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa. Instruments de crèdit amb entitats financeres: crèdits, pòlisses, rènting, lísing, etc. Es farà una valoració de la situació actual i de les previsions de futur en aquests ítems per analitzar-ne la idoneïtat i, si s’escau, proposar reformulacions dels contractes i/o alternatives financeres. No obstant, hi ha d'altres riscos crediticis que, normalment, els gestors no acostumen a reflectir-los en el Balanç de Situació tal com pòlisses de crèdit, descomptes d'efectes, etc. En el cas de les persones autònomes encara és més necessari saber aquesta informació ja que, en no estar obligats a fer el balanç, normalment no ho expliciten en les reunions. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa. Saldos bancaris, que ens informen de la dimensió de la disponibilitat de tresoreria. En cas que hi hagi problemes de tresoreria, és interessant saber el saldo inicial de caixa per tal de poder elaborar i avaluar una planificació de tresoreria o un Pla de Tresoreria. Per contra, si hi ha disponibilitats de liquiditat es poden plantejar tota una sèrie d'accions que poden ser d’utilitat per a l'empresa. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa.

23

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Altres aspectes que no queden recollits en aquests dos documents i que també requereixen un especial estudi són: Termini mig de • Pagament (principalment, per empreses de producció). Es

calcularà a partir de la facturació dels proveïdors, per veure si s’adequa amb la percepció que tenen els/les dirigents de l’empresa sobre els terminis en què estan pagant. El càlcul és Proveïdors/Compres x Dies del període. El valor ideal és com més gran millor sempre que no es caigui en mora (retard voluntari en el pagament d’una obligació que provoca el cobrament d'un interès de demora). Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. • Cobrament. Es calcularà a partir de la facturació dels clients, per veure si s’adequa amb la percepció que tenen els/les dirigents de l’empresa sobre els terminis en què estan cobrant. El càlcul és Clients/Vendes x Dies del període. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. Estoc. Per les empreses de producció és gairebé imprescindible poder fer una valoració de la quantitat de mercaderia que tenen al magatzem en un moment donat. La gestió de l’estoc designa la direcció, organització i administració de les diferents tasques necessàries per la determinació de les quantitats òptimes a adquirir per a la creació i renovació de les existències, així com els moments i cadència en els que s’han de realitzar aquestes adquisicions. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. Morositat. S’han d’analitzar els índexs de retard en el pagament dels deutes, tant des dels clients cap a l’empresa com des d’aquesta als agents externs. Aquesta informació s’haurà d’aportar a la reunió per part de l’empresa. Per poder tenir una comparativa i visualitzar l’evolució de l’empresa s’elaboraran un seguit de ràtios financers que són estratègics. Un cop programats i parametritzats es calcularien automàticament, però, inicialment, es computaran a la reunió amb les dades que aportin els i les responsables de l’empresa. Fons de Maniobra. L'estudi d’aquesta dada, diferència entre l'Actiu Circulant i l'Exigible a curt termini, és una etapa indispensable de l'anàlisi financera, ja que permet conèixer l'estructura patrimonial que més convé a l’empresa.

24

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

En general el Fons de Maniobra ha de ser positiu per dues raons: • • Si no, l'actiu fix estaria finançat amb exigible a c/t i es podria arribar a una suspensió de pagaments. Perquè hi ha una part de l'actiu circulant, com l'estoc de seguretat o el saldo mínim que cal mantenir disponible, que a causa de la seva permanència en el temps podria considerar-se com una inversió a llarg termini. Precisament, aquesta part de l'actiu circulant, que en certa manera és una inversió a ll/t, ha de ser finançada amb recursos permanents o sigui, amb Fons de Maniobra positiu. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. Grau d’endeutament = recursos aliens (a curt i llarg termini) / recursos propis. Les empreses necessiten endeutar-se, però amb certes condicions: quan la rendibilitat que es pugui obtenir amb les inversions sigui major que el tipus d’interès efectiu de l’endeutament. Un valor del coeficient menor de 0,50 indica que l’empresa té pràcticament lliure la seva capacitat d’endeutament, mentre que un valor superior a 1 indica una forta dependència externa i dificultats per captar en el futur nous recursos aliens, degut a que els prestamistes seran més exigents en les garanties i el cost. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. Ràtio de tresoreria. El càlcul és Tresoreria/Passiu Circulant i indica la capacitat de fer front als pagaments immediats (<12 mesos) amb la tresoreria existent; el valor ideal és aproximadament 1. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. Rendibilitat de la inversió (ROI: return on investment). És la rendibilitat que l’empresa obté amb els seus actius totals (diferent de la de l’accionista). Té en compte l’efecte de l’endeutament. La rendibilitat econòmica bruta de l’explotació ve donada per la relació: resultats econòmics bruts de l’explotació/actius totals reals, sent aquest últim el resultat de: Actiu total real = actiu total – les despeses d’establiment - les despeses a distribuir en diversos exercicis - el que s’ha distribuït als accionistes per desembossaments no exigits – accions pròpies a curt termini

25

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

+ immobilitzacions materials amortitzats i en ús. També s’han de tenir en compte els actius improductius, que s’hauran de restar també de la inversió total, com són: les inversions en curs (que, com és lògic, no s’han utilitzat per part de l’empresa); i les immobilitzacions no utilitzades i que han tingut unes finalitats de col—locació d’excedents, amb l’objectiu de rendibilitzar-los a llarg termini. La rendibilitat econòmica neta és = (resultat econòmic net de l’explotació + ingressos financers)/actiu total real. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball. Rendibilitat sobre els recursos propis (ROE: return on equity). El càlcul és Benefici net/(Fons Propis – saldos dels accionistes per desembossaments no exigits - les accions pròpies que tingui l’empresa) * 100. Expressa la remuneració que obté l'accionista dels fons que hi té invertits. Aquesta informació es calcularà a la pròpia reunió de treball.

b.3) GRAU DE PROFESSIONALITZACIÓ DE L’EMPRESA: El/la tècnic/a farà una
valoració de l’existència o no dins del funcionament de l’empresa dels següents ítems i de les accions que comporten per visualitzar-ne el grau de professionalització així com l’evolució en aquesta matèria. Es farà un repàs tipus checklist on el/la tècnic/a anotarà quantes de les accions s’estan efectuant amb l’objectiu d’ampliar-ne el número progressivament d’acord amb les demandes i les prioritats de l’empresa. Així doncs, caldrà una tasca de sensibilització per conscienciar els i les responsables de les empreses de la necessitat d’implementar les següents accions per impulsar el procés de consolidació.

Sistema de planificació de les visites: És aquest un element crític dins la política comercial de l’empresa, com s’ha apuntat amb anterioritat. Principalment, hi ha dos tipus de visita comercial. D'una banda, la de captació, que es dóna quan s'ha contactat una persona del nostre públic objectiu i s'està treballant la venda per convertir-la en client. D'altra banda, hi ha la visita de manteniment, que es realitza amb clients/es a qui es vol estimular les vendes. El manteniment, així doncs, no deixa de ser una captació de negoci nou. Complementàriament, hi ha altres tipus de visita com són les de seguiment, és a dir, les que persegueixen la decisió per part del client; les
26

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

periòdiques, que són visites pactades amb una periodicitat determinada, normalment per recollir comandes, però que no deixen de ser una oportunitat comercial; o finalment, les de promoció, en les quals se sol presentar una novetat al client. El contacte pot establir-se telefònicament o, millor, presencialment. En tot cas, les comunicacions no presencials han de recolzar a les presencials. L'objectiu primordial és el contacte personal per sobre de tot. La planificació consistirà en la combinació d'ambdós tipus de visita, el manteniment té com a objectiu la fidelització i la de captació el convertir un client potencial en client.

Registre de visites comercials: El registre es pot dur a través del quadre resum de visites: un formulari en què s'introdueixen els noms de les persones a visitar, el tipus de visita, si és a porta freda o concertada, l'objectiu i comentaris de la gestió, així com si porta implícit un tancament i/o una nova cita. Addicionalment, i de forma periòdica, normalment setmanal, l'equip comercial es podria reunir per seguir l'evolució de les gestions. El guió de la reunió vindria configurat bàsicament pel quadre resum, però s'enriquiria amb les aportacions dels elements de l'equip sobre mercat, argumentari, objeccions i contra objeccions, competència, etc. També és el marc per a la formació i altres aspectes complementaris de la gestió comercial.

Registre de fitxes de clients: És un registre en forma de fitxa, en format preferiblement informàtic, en el que es detallen els aspectes de filiació del/a client/a (nom, direcció, telèfon, compte bancari, etc.), així com els comentaris rellevants de les diferents visites, allò que s’ha parlat, els seus interessos, el que ha manifestat, les seves preferències, i els resultats tangibles obtinguts.

Sistema de qualitat per a la fabricació de productes i/o la prestació de serveis: Aquesta ha de ser analitzada en les seves dues vessants: • Vessant de processos i procediments aplicables: és una dimensió freda, racional i certament previsible que aporta els mecanismes per dir-li a l’operador/a com fer les coses. Es defineixen de forma precisa i per escrit el mètode operatiu, el procés i els procediments, descrivint totes i cadascuna de les activitats i

27

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

tasques necessàries per prestar adequadament el servei: seqüència temporal, coordinació interna, flexibilitat per adaptar-se i avançarse a la demanda, interacció amb el/la client/a i les corresponents normes de Qualitat i sistemes de mesura. En el moment de disseny del servei que es vol prestar, és de gran ajuda la seva visualització a través d’un complet diagrama de flux (vegeu-ne un exemple més endavant), ja que permet identificar aquelles activitats amb major probabilitat d’error i comprovar la cohesió entre activitats internes i externes a desenvolupar en presència del client. • Vessant personal: més càlida, a vegades irracional i no del tot previsible. S’identifiquen les pautes de comportament del personal: aspecte extern, habilitats de relació personal necessàries, disponibilitat per a la satisfacció del client i capacitat d’escolta activa, entre d’altres característiques. Les aptituds “tècniques” per l’acompliment de les tasques no han d’obviar-se.

Informatització i noves conjuntament amb el/la

tecnologies: responsable

El/la tècnic/a de l’empresa,

avaluarà, el grau

d’informatització d’aquesta, analitzant si s’adequa a les necessitats empresarials, el grau d’implementació real del suport informàtic en les diferents fases del procés productiu, etc. En cas de detectar carències o necessitats especials, es derivarà d’assessorament especialitzat. al servei de formació i/o al

Addicionalment, atesa la gran importància que adquireixen les noves tecnologies en el desenvolupament de l’activitat empresarial, l’empresa podria rebre, si així ho manifestés, assessorament especialitzat en aquest àmbit.

Comptabilitat financera: És l'anomenada comptabilitat general. Els seus objectius es concreten en determinar l'estat comptable de l'empresa utilitzant els llibres definits en el Pla General Comptable formats pel Llibre Diari, el Balanç de Situació, el Compte de Pèrdues o Guanys (resultat) i la Memòria. També rep el nom de comptabilitat externa, ja que té com a objectiu principal retre comptes a elements externs de l'empresa com Hisenda, els accionistes, les entitats de crèdit, etc.

Comptabilitat analítica: La millor forma per determinar, de manera

28

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

fiable i rigorosa, la rendibilitat i els costos dels serveis i dels productes és mitjançant la comptabilitat analítica, un sistema d’informació i control de la gestió que contribueix al control de l’eficàcia i l’eficiència. Aquesta comptabilitat s’integra dins la direcció per objectius,

concretament dins la fase de control. És en aquest punt on s’identifiquen les desviacions entre els costos previstos i els efectivament suportats. L'anàlisi d’aquestes possibles desviacions ens donarà l’oportunitat de modificar i corregir les actuacions que han estat portades a terme mitjançant el feed-back o procés de retroalimentació. La comptabilitat analítica és molt útil, no només perquè quantifica els costos i els rendiments dels serveis/productes d’una manera més precisa que mitjançant estudis d’imputació "a posteriori", sinó perquè permet, a través de l’anàlisi de les desviacions, corregir determinades actuacions no satisfactòries i contribuir així a la millor gestió de l’organització. És a dir, la informació que proporciona ajuda a donar una visió global de l’activitat i de la realitat de l'empresa. Existeixen dos tipus de cost: els que són necessaris per a la producció i els que no ho són. Els costos de producció són essencialment tres: els costos de matèries primeres, de mà d'obra directa (obrers de fabricació) i les despeses de fabricació o de prestació del servei (subministraments, amortització de la maquinària productiva, etc.). Els costos que no fan referència a la producció corresponen, a títol d'exemple, a les despeses comercials (comissions, sous de venedors), administratives, de material d'oficina, de serveis externs (assessors, seguretat, etc.), d'amortització de les instal—lacions no productives, etc. A més d'aquests conceptes, poden existir altres ingressos o costos que no estiguin relacionats amb l'activitat genuïna de l'empresa. Aquests costos poden tenir un origen financer o atípic. Un cop determinat el cost i el rendiment dels productes/serveis i després d’analitzar les actuacions per tal de corregir possibles accions i gestionar, així, més eficientment, s’han d’analitzar els resultats i comparar-los amb altres empreses similars per estudiar la pròpia tendència i evolució. És fonamental saber on s’és i on es vol arribar per poder modificar actuacions i millorar processos.

Sistema d’elaboració de pressupostos: El pressupost s’elabora per quantificar el que es creu que succeirà en el futur. D’aquesta manera, l’empresa pot prendre decisions a temps per intentar incidir-hi i afavorirlo. A més, amb els pressupostos es pot controlar l’evolució de l’empresa

29

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

en comparar les previsions amb la realitat. Finalment, permeten mesures correctives, a partir de les desviacions detectades, abans que sigui massa tard.

Sistema de control dels projectes / treballs: Quan l’empresa desenvolupa projectes interns o si el seu producte o servei consisteix en dur a terme aquesta tipologia de treballs, s’ha de disposar d’un seguit de mecanismes que permetin garantir la correcta implementació de les accions previstes. És a dir, l’empresa ha de comptar amb eines que permetin controlar que s’està complint el calendari previst d’actuació, que els recursos destinats són els adequats, que la coordinació entre les àrees és l’apropiada, que la transferència de coneixements es desenvolupa correctament, etcètera. Una planificació exhaustiva de l’activitat empresarial ha de determinar la utilització d’instruments de control que permetin monitoritzar el desenvolupament dels projectes per poder garantir que el resultat final reuneix les característiques i la qualitat previstes a l’inici.

Planificació

econòmico-financera:

Consisteix

en

l’elaboració

de

previsions a mig i llarg termini. El seu horitzó és, normalment, com a mínim de tres o cinc anys i el que es pretén és analitzar amb antelació el futur de l’empresa per a preparar-se millor i extreure el màxim partit a les possibilitats futures, intentant millorar la direcció de l’empresa i exercir un control en comparar les previsions amb la realitat. El principal inconvenient és que tracta del futur i a un horitzó a mig o llarg termini; per tant, aquestes previsions comporten un elevat grau d’incertesa que qüestiona llur fiabilitat. Tanmateix, és una eina útil per analitzar la viabilitat futura de l’empresa i, conseqüentment, serà important dur a terme una tasca de sensibilització en aquesta matèria per part del/a tècnic/a de l’entitat viverista.

Recapitulant, els àmbits generals i els apartats concrets d’estudi són:

30

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

COMERCIAL I MÀRQUETING
Facturació de vendes per trimestres Número de visites a clients/propostes /cartes /pressupostos... Núm. de clients actuals Núm. de clients nous Grau d’eficiència de l’activitat comercial

ECONÒMICOFINANCER
Costos fixos Marge brut Flux de caixa operatiu Resultat net total Inversions addicionals Instruments de crèdit

GRAU DE PROFESSIONALITZACIÓ
Planificació de les visites Registre de les visites Fitxes de clients Sistema de qualitat Informatització i noves tecnologies Comptabilitat financera Comptabilitat analítica Elaboració de pressupostos Control dels projectes Planificació econòmicofinancera

Saldos bancaris Termini mig de pagament i cobrament Estoc Morositat Fons de maniobra Grau d’endeutament Ràtio de tresoreria Rendibilitat de la inversió Rendibilitat sobre els recursos propis

c) Registre documental de les reunions
Finalment, per completar adequadament tot el procés de seguiment, és convenient que el o la tècnic/a que l’efectuï dugui un registre documental de les reunions, per tal de garantir la traçabilitat del procés: Reunió número 1: data, informe del/a tècnic/a (percepcions, idees de treball, etc.) Reunió número 2: data, informe del/a tècnic/a (percepcions, idees de treball, etc.) ...

Aquesta recopilació d’informació qualitativa és important tant pel present com pel futur: per una banda, servirà per ajudar en el procés de consolidació a les empreses que hi estiguin implicades, ja que servirà com a diagnòstic qualitatiu dels aspectes crítics del projecte; i, per altra banda, servirà al propi personal tècnic de l’entitat viverista per donar suport, amb tots els coneixements que puguin aglutinar, també als futurs i futures participants en el procés. Així, aquest registre té una importància estratègica per ambdós integrants del projecte.

31

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

En aquesta línia, caldrà una metodologia sistemàtica i àgil de recopilació de la informació i els compromisos adquirits durant la reunió que permeti el màxim aprofitament d’aquestes i de les futures sessions de treball. Conseqüentment, s’hauran de registrar els següents elements: Documentació lliurada a l’entrevista: Detall de la documentació recollida a l’entrevista de seguiment, amb la data de lliurament, el control sobre el compliment de les previsions en aquest àmbit i el correcte enregistrament de la informació per garantir-ne l’adequat ús i la confidencialitat de les dades. Documentació pendent de lliurar: Detall de la documentació pendent de lliurar per part de l’empresa, amb un registre on s’estipuli el grau de compliment respecte els compromisos contrets i el calendari previst per al lliurament efectiu de la informació. Acords de tasques a realitzar per l’empresa: Detall dels compromisos adquirits pels responsables de l’empresa, especificant el o la responsable d’execució, el calendari i, si s’escau, el pressupost previst, els mecanismes de control, etcètera. Acords de tasques a realitzar per part de l’entitat viverista: Detall dels compromisos adquirits per l‘equip tècnic de l’entitat viverista, amb l’especificació del o la responsable de l’acció, del calendari d’implementació, de les eines de control, etcètera.

32

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

7 LA REUNIÓ ANUAL ESTRATÈGICA
Com ja s’ha avançat, les reunions de seguiment es complementaran amb un altre tipus de reunions, de caràcter anual, on, a partir d’una anàlisi de major profunditat, s’extraurà la informació que permeti les reflexions estratègiques a efectuar així com es determinaran les línies d’actuació. Amb aquest objectiu, s’ha dissenyat un guió d’aquesta reunió, que tindrà una durada d’entre dues i quatre hores, on s’estableixen els indicadors que s’utilitzaran:

Anàlisi DAFO
L’anàlisi DAFO és una eina que permet elaborar un diagnòstic i identificar estratègies amb vistes al futur. Aquest diagnòstic reflexiona sobre quatre factors bàsics d’una organització: Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats, i les plasma en un quadre que considera factors interns i presents (autodiagnòstic de la situació o comunitat) i factors externs de l’entorn (condicionants i situacions que pressionen i poden afectar en un futur):

Debilitats (punts febles): són factors interns (per exemple, recursos humans poc capacitats), que limiten o redueixen la capacitat de desenvolupament efectiu de l'estratègia de l'empresa i, per tant, s'han de superar.

Amenaces: tota la força de l'entorn que impedeix la implantació d'una estratègia, redueix la seva efectivitat, incrementa els seus riscs i els recursos requerits per a la seva implantació, redueix la rendibilitat i els ingressos esperats (per exemple, un nou reglament que obligui a canviar els compressors de les neveres, encarint, així, el producte).

Fortaleses (punts forts): són factors interns (capacitats, recursos, posicions assolides), avantatges competitius que l'empresa pot utilitzar per explotar les oportunitats o superar les amenaces.

Oportunitats: són totes les coses de l'entorn que suposen un avantatge competitiu per a l'empresa o que representen una oportunitat per millorar la rendibilitat o la xifra dels seus negocis (per exemple, l'obligació d'instal—lar cinturons de seguretat als seients del darrera de tots els cotxes beneficià els fabricants d'aquest accessori, la Llei de dependència obre noves possibilitats de negoci per empreses que es dediquin als serveis a les persones, etcètera).

Un cop s’obtinguin els resultats de l’anàlisi, hauran quedat delimitats els àmbits

33

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

d’actuació que marcaran les línies estratègiques de l’empresa. A partir del reconeixement d’allò que s’ha de potenciar i allò que s’ha de témer, els/les responsables de la direcció tindran informació suficient per decidir en què volen fonamentar la seva consolidació i la seva evolució futura. La matriu DAFO permet identificar aquestes estratègies de futur a partir de la reflexió sobre el grau de correlació entre els diferents elements de l’anàlisi:
FACTORS EXTERNS

Matriu DAFO
FACTORS INTERNS

AMENACES

OPORTUNITATS

FORTALESES DEBILITATS

Estratègies defensives: Estratègies ofensives: és la l’organització està preparada posició òptima. per defensar-se Estratègies de supervivència: l’organització s’enfronta a amenaces externes sense les fortaleses internes necessàries per defensar-se Estratègies de reorientació: l’organització té oportunitats però sense la preparació adequada per aprofitar-les

Per a l’elaboració de l’anàlisi DAFO hi ha una sèrie d’elements de gran ajut que cal considerar individualment, com són l’anàlisi de la plantilla de recursos humans; l’ABC de clients/es; el grau de fidelització d’aquests/es; la situació del mercat; l’anàlisi de la competència, l’anàlisi dels costos i el sistema de producció del producte o servei:

Anàlisi de la plantilla de recursos humans
Per aconseguir els objectius de l’empresa és necessari que hi hagi una adequació entre les necessitats de personal que aquests requereixen i la plantilla amb què es compta. És a dir, l’estratègia de recursos humans ha de ser dissenyada en funció de l’estratègia general de l’empresa. La gerència de l’empresa es responsabilitza de la selecció, formació i contractació dels empleats, i s'assegura que la plantilla estigui motivada i sigui productiva. Per tant, la gestió dels recursos humans implica un seguiment del mercat laboral, una coordinació amb la resta de departaments per estimar les necessitats en reclutament i formació de la mà d'obra, i la definició d'una política salarial atractiva per a tots i totes. El propòsit de la gestió de recursos humans és millorar les contribucions productives del personal a l'organització, de manera que siguin responsables des d'un punt de vista estratègic, ètic i social. Aquest és el principi rector de l'estudi i la pràctica de l'administració de recursos humans. En aquest sentit, poden classificar-se els objectius en quatre àrees fonamentals:
34

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Objectius corporatius: com s’ha dit anteriorment, l'administració de recursos humans té com a meta bàsica contribuir a l'èxit de l'empresa. Objectius funcionals: mantenir la contribució del departament de recursos humans a un nivell apropiat a les necessitats de l'organització és una prioritat absoluta. Quan l'administració de personal no s'adequa a les necessitats de l'organització es malgasten recursos de tota mena. Objectius socials: l’empresa ha de respondre èticament i social als reptes que presenta la societat i reduir al màxim les tensions o demandes negatives que aquesta pugui exercir sobre l'organització. Objectius personals: el departament de recursos humans necessita tenir present que cadascun dels integrants de l'organització aspira a aconseguir certes metes personals legítimes. En la mesura que l'èxit d'aquestes contribueixi a l'objectiu comú d'assolir les de l'organització, el departament de recursos humans té com una de les seves funcions donar suport a les aspiracions dels qui componen l'empresa.

En aquest sentit, és gairebé ineludible efectuar un seguit d’accions que propiciaran que la gestió dels recursos humans de l’empresa s’apropi a l’òptim desitjat: • Un diagnòstic organitzacional, per a que l’empresa defineixi un estil de direcció estratègica que permeti fer front amb èxit a les situacions de canvi i/o crisi, tant internes (canvis en l'estructura organitzacional, ampliació en una nova línia de producte/servei, etc.) com externes (situació del mercat, nous competidors, etc.). • Forecasting, o planificació estratègica: consisteix en una anàlisi i previsió de les necessitats de personal qualificat de l'empresa a mig-llarg termini (puntes de producció, nous projectes, llançament de nous productes o processos o serveis, etc.). • Valoració de rendiment i identificació de potencialitats: avaluació del personal orientada a proporcionar a l'empresa un coneixement tècnic sobre les potencialitats i les possibilitats de planificació de plans de carrera pel seu personal. L’elaboració d’una Matriu de Competències és l’eina idònia per a la valoració. • Disseny de plans de formació: estudi de les necessitats de formació del personal, al qual segueixen el procés d’assessorament, disseny, posada en marxa, seguiment i avaluació de programes de formació específics. Implantació i seguiment de sistemes d'incentius: tot i tenint en compte que els diners només motiven a qui ja està motivat, les "recompenses" en diners

35

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

semblen ser un factor que realment genera increments de productivitat. Tanmateix, el fet d’adoptar un sistema de pagament variable lligat a l’esforç no és qüestió de si resulta útil o no, sinó de quan resulta precisa la seva implementació. Els incentius, siguin en la forma que siguin (salari, bons, primes, accions, estudis...) per assolir objectius puntuals o generals, han d’anar acompanyats d’altres estímuls tals com una major participació en la presa de decisions, major autonomia o informació més oberta, de manera que l’individu assoleixi alts nivells de satisfacció i se senti part integral de l’empresa i dels seus resultats.

ABC clients/es: avaluar el risc de concentració
L’ABC expressa el grau de concentració dels/es clients/es que registra l’empresa. És el volum de vendes dels diferents clients/es en relació al total. S’expressa en percentatge i informa del grau de dependència que es té respecte a un/a o uns/es determinats/des clients/es així com de les mesures que s’haurien de prendre per diversificar i reduir tals concentracions.
Classificació ABC de clients/es Volum de vendes ven

A

B

C

Clients/es

Un mètode fàcil per computar aquesta variable és l’elaboració d’un llistat dels/es clients/es de major a menor facturació que sigui completada amb una columna al costat on es calculi el sumatori acumulat.

Fidelització dels clients/es
La venda és l’acte pel qual aquells/es potencials clients/es que foren segmentats en el procés inicial de prospecció del mercat es converteixen en clients. Ara bé, la clau de l’èxit de l’empresa serà aconseguir la fidelització d’aquests clients. Això significa que el/la client/a compri continuadament els nostres productes i que ocupem un lloc principal en la seva preferència de compres.

36

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

La fidelització és el gran objectiu a llarg termini, ja que permet el desenvolupament de l’empresa i aporta beneficis en incrementar els ingressos i reduir els costos. Usant la mateixa llista que en l’apartat anterior, el/la responsable de l’empresa ha de senyalar aquells/es clients/es que significaran una “facturació assegurada” en els períodes futurs, donat que es confia en i es té alguna certesa que repetiran en la seva relació amb l’empresa.

Situació del mercat
Per analitzar el futur de l’empresa, cal conèixer també les característiques del mercat on opera. Tenint en compte que “l’èxit del passat és el pitjor enemic per al futur”, cal una estratègia que vagi coordinada amb l’evolució del mercat i no la repetició d’allò que va anar bé en el passat. Així doncs, s’han d’analitzar una sèrie d’elements clau per determinar la situació actual del mercat: • • • • • • Càlcul de la grandària present i futura, relacionant-ho amb la taxa de creixement La quota de participació distingida de l’empresa La fase de cicle de vida del mercat Les barreres d’entrada existents i futures Les tendències futures previstes del mercat Els objectius estratègics i les tàctiques en l’àmbit del màrqueting, coordinant les reflexions i els accions amb els altres sectors de l’empresa

Anàlisi de la competència
La competència està integrada per les empreses que actuen en el mateix mercat i realitzen la mateixa funció dins d’un mateix grup de clients amb independència de la tecnologia emprada per aconseguir-ho. No és, per tant, el/la nostre/a competidor/a aquell/a que fabrica un producte genèric com el nostre, sinó aquell/a que satisfà les mateixes necessitats que nosaltres amb respecte al mateix públic objectiu o consumidor. Cal fer un llistat de la competència i situar-se en conseqüència respecte aquesta. En aquest sentit, si es vol fer una anàlisi més acurat de les empreses amb qui es competirà, es pot utilitzar el mètode de les cinc forces competitives (de Porter) que interaccionen en el món empresarial: • Amenaça de nous entrants.

37

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

• • • •

Rivalitat entre competidors. Poder de negociació amb els proveïdors. Poder de negociació amb els clients. Amenaça de productes o serveis substitutius.

L’acció conjunta d’aquestes cinc forces competitives és la que determinarà la rivalitat existent dins del sector. A l’Annex II es pot consultar en detall l’anàlisi de Porter d’aquests cinc factors.

Anàlisi dels costos
Es farà una valoració exhaustiva dels costos en que incorre l’empresa durant la producció del be/ns o servei/s, per determinar, així, si hi ha possibles modificacions al procés productiu que permetin millorar-ne els resultats. Canvis en el mètode d’imputació o variacions en el criteri de localització dels costos, per exemple, poden comportar un millor reconeixement de l’import que suposa l’activitat de l’empresa i les accions efectuades. A partir d’una correcta valoració d’aquestes, serà possible dictaminar quines són la metodologia i l’estructura idònies per computar els costos, alhora que s’aconsegueix una millora en l’eficiència global de l’empresa. En aquest sentit, s’analitzaran un seguit de conceptes bàsics: • La naturalesa dels costos

La naturalesa dels costos és la classificació dels costos segons les seves característiques bàsiques que provenen de la naturalesa de les despeses generades. Per exemple: podem distingir entre costos de personal i costos de subministrament. • La variabilitat dels costos

La variabilitat dels costos és la classificació dels costos segons variï o no la seva quantitat en relació amb una variable independent. Per exemple: podem distingir entre costos fixos i costos variables. • Relació causa - efecte dels costos

La relació causa - efecte dels costos és la classificació dels costos segons la facilitat d'imputació que es pugui mesurar en cadascun d'ells. Per exemple: podem distingir entre els costos indirectes i directes. • Assignació de costos

L'assignació de costos és la classificació dels models de costos segons si distribuïm la totalitat d'aquest o només una part segons un criteri determinat. Per exemple:
38

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

podem distingir entre distribuir els costos totals a un producte o només repartir els costos directes. • Captació o localització dels costos

La captació o localització dels costos és la classificació dels models de costos segons si tenen o no en compte l’organització de l'empresa. Per exemple: podem distingir entre distribuir els costos a cadascun dels departaments o repartir-los directament als productes finals. • Moment d'anàlisi de costos

El moment d'anàlisi dels costos és la classificació dels models de costos segons si només analitzem dades reals o si també calculem dades previstes. Per exemple: l'any 2011 podem distingir entre calcular les dades del període 2010 (dades reals) o fer la previsió de càlcul del període 2012.

Sistema de producció
Com a gestor/a, s’ha d’encarregar també de l’anàlisi i l’avaluació del sistema de producció que s’usa en el si de la seva empresa. En aquest sentit, s’han d’estudiar diversos factors: el sistema de producció en si (el sistema que estem utilitzant és el millor per la nostra empresa?); l’efectivitat del procés i, finalment, l’eficiència del procés. Un cop realitzada aquesta anàlisi, haurem d’avaluar les nostres possibilitats de millora i implementar aquelles accions que creguem prioritàries. Sistemes tradicionals de producció A. Sistema de producció per encàrrec. Aquest es basa en l'encàrrec o comanda d'un o més productes o serveis. L'empresa que l'utilitza només produeix després d'haver rebut el contracte o encàrrec d'un determinat producte o servei. B. Sistema de producció per lots. L'utilitzen les empreses que produeixen una quantitat limitada d'un tipus de producte o servei per vegada. El pla de producció es realitza anticipadament en relació a les vendes. C. Sistema de producció contínua. L'utilitzen les empreses que produeixen un determinat producte sense modificacions per un llarg període, el ritme de producció és ràpid i les operacions s'executen sense interrupcions. El pla de producció s'elabora generalment per a períodes d'un any, amb subdivisions mensuals. Aquest sistema l'utilitzen fabricants de paper, cel—lulosa,

39

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

d'automòbils, electrodomèstics, etcètera, i es màquines/persones i eines altament especialitzades. Altres Sistemes de Producció

caracteritza

per

Just in Time. El JIT és una filosofia de treball -a nivell de tota l'empresa- més que un sistema de producció. En general, el JIT és un sistema de producció amb flux en línia que produeix molts productes en volums baixos o mitjans. Producció assistida per ordinador. El sistema CAM (producció assistida per ordinador), el CIM (producció integrada per ordinador), el CAD (disseny assistit per ordinador) i el CAE (enginyeria assistida per ordinador) són tots sistemes que consisteixen en un conjunt de tècniques electròniques i informàtiques que permeten l'automatització d'un procés productiu. És a dir, la producció consisteix en instal—lacions totalment controlades per un ordinador central, de manera que (una part de) el procés de producció pugui funcionar sense atenció de personal. Aquest sistema és summament car i s'utilitza en comptades situacions. El següent factor a analitzar és l'efectivitat del procés, que es refereix a la forma en que aquest compleix els requeriments dels seus clients finals. És a dir, avalua la qualitat del procés. Específicament es refereix a: • • • L'output del procés compleix els requeriments dels clients finals. Els outputs de cada subprocés compleixen els requeriments d'input dels clients interns. Els inputs dels proveïdors compleixen els requeriments del procés.

La millora de l'efectivitat genera clients més satisfets, majors vendes i millor participació de mercat. Per tal d'identificar aquestes oportunitats de millora, el primer pas consisteix a seleccionar i avaluar la situació a l'empresa en les característiques d'efectivitat més importants: producte i/o servei inacceptables, queixes dels clients, disminució de la participació en el mercat, acumulacions de treball, output retardat, etc. El propòsit d'aquesta actuació és revisar metòdicament la qualitat d'aquelles activitats fonamentals involucrades en el procés i tractar de descobrir les possibles causes (input, mètodes, entrenament). Finalment, l'últim factor a analitzar és l'eficiència del procés, que representa principalment un benefici per al client, però també per al/a la responsable del procés: l'eficiència és l'output per unitat d'input. Les característiques típiques són:

40

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

• • • • •

Temps del cicle per unitat o transacció Recursos (euros, persones, espai) per unitat d'output Percentatge del cost del valor agregat real del cost total del procés Cost de la mala qualitat per unitat d'output Temps d'espera per unitat o transacció

La millora contínua
A través dels anys els/les empresaris/àries han gestionat els seus negocis traçant-se només fites limitades, que els han impedit veure més enllà de les seves necessitats immediates, és a dir, planifiquen únicament a curt termini; fet que comporta no aconseguir nivells òptims de qualitat i obtenir una baixa rendibilitat en els seus negocis. El control total de la qualitat és una filosofia que ha de ser aplicada a tots els nivells jeràrquics en una empresa, i aquesta implica un procés de Millora Contínua que no té final. Aquest procés permet visualitzar un horitzó més ampli, on es busca sempre l'excel—lència i la innovació que portaran als/a les empresaris/àries a augmentar la competitivitat de la seva empresa i disminuir els costos, orientant els esforços a satisfer les necessitats i expectatives dels/ de les clients/es.

Així mateix, aquest procés cerca que l'empresari/ària sigui un/a vertader/a líder de la seva organització, assegurant la participació de tots els involucrats en els processos de la cadena productiva. Per dur a terme aquest procés de Millora Contínua tant en un departament determinat com en tota l'empresa, s'ha de prendre en consideració que el procés ha de ser: econòmic, és a dir, ha de requerir menys esforç que el benefici que aporta; i acumulatiu, que la millora que es faci permeti obrir les possibilitats de successives millores. Avantatges 1. Es concentra l'esforç en àmbits organitzatius i de procediments puntuals. 2. S’aconsegueixen millores en un curt termini i resultats visibles. 1. Si hi ha reducció de productes defectuosos, es reduiran els costos, com a resultat d'un consum menor de primeres matèries. 3. Incrementa la productivitat i dirigeix l'organització cap a la competitivitat. 4. Contribueix a l'adaptació dels processos als avanços tecnològics. 5. Permet eliminar processos repetitius.

41

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Inconvenients 2. Quan la millora es concentra en una àrea específica de l'organització, es perd la perspectiva de la interdependència que existeix entre tots els i les membres de l'empresa. 3. Requereix d'un canvi en tota l'organització, ja que per obtenir l'èxit és necessària la participació de tots els i les integrants de l'organització i a tot nivell. 4. En vista que els/les gerents en la petita i mitjana empresa tendeixen a ser conservadors/es, la Millora Contínua esdevé un procés molt llarg. 5. Cal fer inversions importants.

Per a l'aplicació del procés de millora és necessari que existeixi bona comunicació entre tots els òrgans que conformen l’empresa, i també que els/les empleats/des estiguin ben compenetrats amb l'organització, perquè ells/es poden oferir molta informació valuosa per dur a terme de forma òptima el procés de millora contínua, i fer així que l’empresa sigui més eficient i competitiva, fortaleses que l'ajudaran a romandre en el mercat.

A mode de recapitulació, la següent imatge recull els elements a analitzar, que són els que permetran realitzar l’última acció de la reunió estratègica:

Anàlisi DAFO
Anàlisi de la plantilla de personal Classificació ABC dels clients/es

...

...

Fidelització dels clients/es Anàlisi de la compètència
...

...

Situació del mercat

Anàlisi dels costos

Sistema de producció

42

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Pla d’Acció anual
Un cop s’hagin analitzat amb deteniment tots els elements anteriors, s’estarà en disposició de delimitar amb exactitud les línies estratègiques d’actuació de l’empresa pel proper any. Amb la recopilació d’informació elaborada es consensuaran entre el personal tècnic de l’entitat viverista i els responsables empresarials els objectius generals pels exercicis futurs. En primera instància es determinaran uns objectius genèrics que hauran de marcar les pautes de la consolidació empresarial per, posteriorment, ampliar l’abast de les mesures i explicitar clarament els objectius específics que es volen aconseguir en els diferents àmbits. Així, es podran marcar fites a assolir en l’àmbit de la facturació, de la rendibilitat, de l’ampliació de la clientela, de la presència al territori, de l’estructura organitzativa, etcètera. Alhora, s’hauran d’establir els mecanismes necessaris que garanteixin l’acompliment de les accions en el calendari previst i l’assoliment dels objectius parcials en el camí de complir amb l’objectiu/s general/s i, en conseqüència, amb la principal intenció del Servei i d’aquesta Guia: la consolidació de l’empresa participant als Serveis de Suport a la Consolidació de les diferents entitats viveristes que formen el projecte. En el següent esquema queda reproduït el procediment que es durà a terme mitjançant les reunions estratègiques de caràcter anual:

Diagnosi

Definició d’objectius

Definició de línies d’actuació

Pla d’Acció

Seguiment i avaluació

43

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

8 EL SERVEI D’ASSESSORAMENT ESPECIALITZAT
Per completar el servei de suport a la consolidació i ateses les especificitats que presenta cada projecte i les diferents problemàtiques i oportunitats a les que s’enfronten, és necessària l’aportació d’un servei d’assessorament especialitzat. Aquest serà prestat, habitualment, per col—laboradors/es externs especialistes en cadascuna de les matèries. L’assessorament especialitzat servirà per resoldre aquells aspectes que no poden ser tractats amb prou rigor i dedicació durant les reunions de seguiment però que, per la seva importància en el procés de consolidació empresarial, requereixen una atenció especial. Aquest assessorament, però, serà acotat i no inclourà aspectes com el disseny de comunicació o el del logotip de l’empresa, així com tampoc el disseny de programes informàtics o l’assessoria fiscal. Aquests són exemples de serveis que és la pròpia empresa qui s’ha de responsabilitzar de proveir-se. L’assessorament especialitzat fa referència a aquelles dificultats que es puguin trobar durant el procés de consolidació però l’especificitat de les quals no les permeti ser resoltes dins el funcionament de caràcter generalista del Servei de Suport, i que, habitualment, l’empresa no sortiria a cercar al mercat atesa la baixa cultura de consum de serveis empresarials de valor. Així doncs, quan les empreses presentin aquestes problemàtiques específiques, s’utilitzarà la col—laboració de professionals especialitzats per a que prestin aquest suport. El procediment que s’utilitzarà es presenta gràficament en el següent esquema:
IV. a. IV. a. Reunió ++ Reunió presentació presentació informe de la informe de la prestació del prestació del servei servei I.I. Identificació de Identificació de la problemàtica la problemàtica aala reunió de la reunió de seguiment seguiment II. II. Reunió per Reunió per plantejar el plantejar el treball aa treball realitzar realitzar III. III. Reunions per la Reunions per la prestació de prestació de l’assessorament l’assessorament

TEE ++ TEE CONSULTOR/A CONSULTOR/A

TEE ++ TEE EMPRESARI/A EMPRESARI/A

TEE ++ TEE EMPRESARI/A ++ EMPRESARI/A CONSULTOR/A CONSULTOR/A

EMPRESARI/A ++ EMPRESARI/A CONSULTOR/A CONSULTOR/A

IV. b. IV. b. Trucada oo Trucada reunió de reunió de control control

TEE: Tècnic/a de l’Espai Empresarial

TEE ++ TEE EMPRESARI/A EMPRESARI/A

44

PROJECTE DE COOPERACIÓ: “CREA Y CRECE EN LA CATALUÑA RURAL”

Com es pot apreciar, un cop detectada una problemàtica específica que no pot ser tractada amb prou profunditat en el si de les reunions periòdiques, s’efectuarà una reunió amb el o la consultor/a per tal de determinar amb exactitud les tasques a realitzar per resoldre les carències existents. Tot seguit es durà a terme la pròpia prestació del servei d’assessorament especialitzat, la qual, un cop finalitzada, tindrà dues conseqüències: per una banda, l’equip tècnic de consultors/es presentarà un informe al personal de l’entitat viverista on es descriuran les accions executades, les seves implicacions en el servei de suport a la consolidació i les accions futures que seria bo efectuar, entre d’altres; i, per altra banda, es realitzarà o bé una reunió o bé una trucada de control als responsables empresarials per conèixer el seu grau de satisfacció amb el servei.

El

Catàleg

d’especialitats

que

podrien

integrar

el

servei

d’assessorament

especialitzat és el següent, tot i que el ventall es pot ampliar en funció de les necessitats que es vagin detectant:

ORIENTACIÓ AL MERCAT I VENDES MÀRQUETING CONTROL ECONÒMICO- FINANCER I PRESSUPOSTARI ESTRUCTURACIÓ ORGANITZATIVA I ACORDS SOCIETARIS INTERNACIONALITZACIÓ COOPERACIÓ EMPRESARIAL ANÀLISI, PLANIFICACIÓ I MILLORA ESTRATÈGICA INNOVACIÓ, PATENTS, MILLORA I QUALITAT NETWORKING HABILITATS DIRECTIVES ...

45

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

9 QUADERN
En aquesta tercera i última part de la Guia es realitza una recopilació de tota la documentació que hauran d’utilitzar els empresaris i les empresàries durant el procés de consolidació. La intenció d’aquest agrupament és l’elaboració d’un “Quadern” que pugui ser utilitzat per tots els i les participants en el Servei de Suport a la Consolidació. La concepció del Quadern és la d’un instrument que pot ser molt útil pels i les dirigents empresarials a l’hora de treballar amb la documentació que necessitin en el seguiment del procés, per establir els plans de treball i poder-los planificar adequadament, per portar un control de les reunions que en permeti el seu màxim aprofitament, etcètera. És a dir, servirà per agrupar en un sol document tota la informació rellevant que s’utilitzi durant els 5 anys del procés de consolidació; servint, per si sol, com una espècie de diagrama del procediment global desenvolupat dins del Servei de Suport a la Consolidació i d’aquelles accions requerides per dur-lo a terme. En concret, els documents i informació inclosos al Quadern, el format del qual es descriu més endavant, són els següents: Carta de compromís entre ambdues parts: drets i deures dels i les responsables empresarials, clàusula de confidencialitat del personal de l’entitat. Dades identificatives de l’empresa. Dades del Pla d’Empresa. Diagrama – Esquema de procediment. Continguts relatius a l’organització econòmicoadministrativa. Quadres utilitzats com a origen per les dades econòmicofinanceres que serviran d’indicadors. Informació utilitzada per i a les reunions. o o o Data i assistents Guió dels temes rellevants a tractar-hi Valoració del compliment del Pla de Treball decidit en l’anterior sessió o Documentació aportada pels i les dirigents de l’empresa (Balanços, Compte de Resultats, etc.)

46

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

o o o

Llista dels indicadors que s’utilitzaran Temes analitzats Recull del Pla de Treball que s’ha acordat conjuntament per al proper període temporal, especificant l’acció/activitat que s’ha de realitzar, el calendari i el/la responsable d’execució.

Informació dels aspectes qualitatius de la gestió empresarial Espais en blanc per la preparació i recopilació de documentació per les futures reunions de seguiment (inclosa l’elaboració del Pla d’Acció Comercial inicial) i per les anuals, així com també per les reflexions dels i les responsables de les empreses. Entre d’altres, es podran anotar idees o qüestions a tractar amb el personal tècnic, així com també els resultats concrets de les accions implementades. Informació d’anàlisi estratègica per la reunió anual Dades d’interès pels empresaris i les empresàries: calendari fiscal, tràmits i permisos, dades del municipi i de l’entorn, enllaços amb serveis aliens, etcètera.

47

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

10 ANNEX I.
CARTA DE COMPROMÍS

L’Entitat de Suport als Emprenedors, amb l’objectiu de donar el servei de suport a la consolidació d’empreses, desenvoluparà importants esforços per a la correcta prestació del servei i per a satisfer les demandes de les empreses usuàries. Per a l’obtenció d’aquest resultat, però, és necessària la participació dels diferents agents implicats, especialment els i les responsables empresarials, per una banda, i el personal tècnic de l’entitat, per l’altra.

Per part seva, els empresaris i les empresàries, com a part receptora del servei, es comprometen a participar activament en el procés. A més, atès que són els principals destinataris dels beneficis que es derivaran de la prestació del servei, també es comprometen a vetllar pel bon funcionament d’aquest, desenvolupant les corresponents activitats amb interès i eficàcia i comprometent-se amb la filosofia de l’entitat preceptora del servei.

Igualment, l’entitat, com a responsable de la prestació, es compromet a garantir uns estàndards de qualitat en els seus serveis, així com també dels recursos, tant materials com humans, amb què compta.

En concret, els compromisos d’ambdues parts són els següents:

Compromisos per part de l’Entitat de Supot als Emprenedors o Les persones que presten els serveis de consolidació tenen les competències professionals i la titulació adequades per a poder fer-ho amb suficient solvència i fiabilitat tècnica. o Qualsevol demanda de servei obtindrà una resposta en un període inferior o igual a cinc dies laborables. o En el cas que el personal tècnic de l’entitat viverista o els professionals que hi col—laboren no puguin donar una resposta satisfactòria per a la necessitat de l’empresa degut al cost que aquesta implica, es realitzarà una derivació a una institució o organisme competent en la matèria.

48

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

o o

El servei disposa d’una bústia de suggeriments, queixes i reclamacions. Es garantirà l’accessibilitat al servei adequant l’horari a les demandes de servei i informant dels canvis que s’hi pugin esdevenir. El servei també garantirà l’accessibilitat mantenint les instal—lacions, espais de treball i els equipaments adequats a les necessitats dels empresaris i de les empresàries, assumint el seu manteniment correctiu, i elaborant un pla de manteniment preventiu.

o

La nostra organització realitzarà periòdicament avaluacions del grau de satisfacció de les empreses usuàries per tal d’aplicar mesures de millora contínua.

o

Tot el personal que prestarà el servei de consolidació ho farà amb cortesia i empatia amb les persones receptores del servei.

o

Tota la informació obtinguda de les empreses durant la prestació dels serveis de consolidació seràs tractada amb absoluta confidencialitat i no s’utilitzarà per d’altres finalitats que les de la prestació del servei.

o o

El servei declararà tots els fitxers de dades personals a l’Agència Estatal de Dades. Les aules on es desenvoluparan les accions de formació s’adaptaran a les necessitats específiques que aquesta comporti i disposaran dels equipaments adients per a poder realitzar-la amb correcció.

o

Tots els materials de treball per donar suport al servei (guies, manuals, etcètera) han estat elaborats per persones competents en la matèria.

Compromisos per part de l’Empresa rural o o Assistir a totes les reunions programades. Complir amb el pla d’acció establert conjuntament amb l’equip tècnic en cadascuna de les reunions de seguiment. Aquest compliment s’ha de produir tant a nivell dels documents a elaborar i/o presentar en el moment de la reunió com de la realització de les accions previstes en el període que transcorri entre trobada i trobada. o o o No abandonar el procés mentre aquest estigui en marxa. Incrementar i completar les seves competències professionals Facilitar formació continuada als treballadors i a les treballadores per tal de facilitar el seu desenvolupament professional i el de la pròpia empresa.

49

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

o

No tan sols complir amb aquestes obligacions, sinó també tenir un major compromís amb la filosofia de l’Entitat Viverista, és a dir, l’esperit emprenedor i el desenvolupament del territori.

I per a que quedi constància d’aquest compromís, signen a continuació els i les representats de l’Entitat de Suport als Emprenedors i els i les responsables de les empreses usuàries del Servei:

50

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

II. ANÀLISI DE LA COMPETÈNCIA
1) Amenaça de nous entrants Aquesta depèn de 2 factors, que alhora també depenen d’altres elements: Barreres d’entrada o Economies d’escala: el volum de producció necessari per a que l’empresa sigui rendible o uns alts costos mitjos són factors que poden impedir l’entrada de nous competidors. o Diferenciació del producte: la capacitat que tinguin les empreses integrants del mercat en diferenciar el seu producte i no un producte homogeni “fàcil d’imitar o copiar”. o Requeriments de capital: la necessitat d’invertir elevades quantitats de recursos financers pot ser un impediment a l’entrada, en el mateix sentit que les economies d’escala. o Accés als canals de distribució: la facilitat o no que tinguin per poder competir en igualtat de condicions en aquest àmbit amb les empreses integrants del mercat (per exemple, si se’ls permet o no ser exhibits als prestatges dels supermercats). o Avantatges en costos independents de l’escala: apareixen quan els competidores establerts tenen un avantatge en: know-how, corba d’aprenentatge, patents, accés a inputs, localització, subsidis governamentals, etcètera. o Política governamental: drets assignats pel govern a empreses per limitar l’oferta d’un producte.

-

Resposta esperada dels competidors establerts, les expectatives dels quals depenen de: o o Una història de resposta agressiva als nous entrants. Les empreses establertes tenen els recursos necessaris per dur a terme respostes agressives. Creixement baix del sector, tal que les empreses existents lluitaran per la seva participació de mercat.

o

51

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

2) Rivalitat entre competidors. Sobre la situació de competència dins del mateix sector, cal esmentar que els beneficis obtinguts per les diferents empreses dependran directament de la intensitat de la rivalitat entre elles: a major rivalitat, menor benefici. La clau rau en defensar-se d’aquestes forces competitives i inclinar-les a favor nostre: Número i dimensió dels competidors: com més concentrat és el sector, a menor número de competidors, la intensitat de la competència disminueix. Baix creixement del sector: si el creixement del sector és baix, les empreses s’orienten a guanyar participació de mercat, fet que genera un augment de la intensitat de la competència. Alts costos fixos: obliguen a les empreses a produir grans quantitats, circumstància que pot generar un augment de l’oferta i una disminució del preu de mercat. Productes homogenis: quan el mercat es caracteritza per productes homogenis, els consumidors basen les seves decisions principalment en el preu, fet que augmenta la intensitat de competència. Switching costs: aquests són els costos dels consumidors associats al canvi de marca i/o proveïdor. Grans augments en capacitat: en augmentar l’oferta considerablement, el preu de mercat disminueix. Les estratègies dels competidors són diverses: a major diversitat d’estratègies, major és la intensitat de la competència. Objectius estratègics alts: com més alts siguin, major serà la competència. Altes barreres a la sortida: entre d’altres, causades per actius específics difícils de reubicar.

-

Segons s’adopti una postura o una altra vers la competència, es poden diferenciar quatre tipus diferents d’estratègies:

Estratègia de líder: el líder és aquell que ocupa una posició dominant en el mercat reconeguda per la resta de les empreses. Un líder s’enfronta a tres reptes: el desenvolupament de la demanda genèrica, desenvolupant la totalitat del mercat captant nous consumidors o usuaris del producte, desenvolupant nous usos del mateix o incrementant el seu consum; protegir la participació del mercat, respecte a la qual pot adoptar diverses estratègies com la innovació, la distribució intensiva, la confrontació oberta respecte als preus...; i ampliar la participació del mercat,
52

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

augmentant la rendibilitat de les seves operacions sense incórrer en posicions monopolístiques.

Estratègia de reptador: consistent a voler substituir el líder ja que no es domina el mercat. Amb això tracta d'incrementar la seva participació de mercat mitjançant estratègies agressives. Aquestes poden consistir:
o o

Atac frontal: utilitzant les mateixes armes que el líder. Atacs laterals: tenint com a objectiu els punts més febles del competidor, podent adoptar diverses formes com el desbordament, l'acostament, la guerrilla...

Estratègia de seguidor: el seguidor és aquell competidor que té una quota de mercat més reduïda que el líder. La seva estratègia consisteix a alinear les seves decisions respecte a les del líder. No ataca, coexisteix amb ell per repartir-se el mercat. Tracta de desenvolupar la demanda genèrica concentrant-se en segments del mercat en què posseeix un major avantatge competitiu, amb una estratègia pròpia.

Estratègia d'especialista: l'especialista és aquell que cerca un buit al mercat en què pugui tenir una posició dominant sense ser atacat per la competència. Es concentra en un segment del mercat, dominant-lo i servint-lo amb una gran especialització i obtenint suficient potencial de benefici.

3) Poder de negociació amb els clients Els compradors influeixen en el marge de guany del sector, ja que tendeixen a incrementar la rivalitat entre els venedors a través de les disminucions de preus. Un grup de compradors és poderós si: Està concentrat o compra grans volums en relació a les vendes del venedor. Els productes comprats són una part important de les seves despeses, és a dir, són més sensibles als preus. El producte que compren és estàndard. Els switching costs són baixos. Amenacen amb integrar-se cap enrere i convertir-se en productors.

4) Poder de negociació amb els proveïdors Un grup de proveïdors és fort si: És dominat per algunes companyies i està més concentrat que el sector al que ven.
53

PROJECTE DE COOPERACIÓ: INCUBADORA – VIVER EMPRESA RURAL

-

No té molts substituts amb els qui competir. El sector al que proveeixen no és important en termes de les seves vendes totals. Està diversificat i ha creat switching costs. Amenaça amb la integració cap endavant.

5) Amenaça de productes o serveis substitutius Per altra banda, els productes (o serveis) substitutius limiten el potencial d’una empresa. La política consisteix en buscar altres productes/serveis que puguin realitzar la mateixa funció que el que fabrica/presta l’empresa en qüestió. Aquest concepte és el que fa que entri en competència directa amb el producte/servei al què es presenta com a substitutiu, ja que compleix la mateixa funció dins del mercat i satisfà la mateixa necessitat en el consumidor. Els substitutius que entren en major competència són els que milloren la relació preu-rendibilitat respecte al producte/servei de l’empresa en qüestió. Un exemple clau, el tenim amb els productes genèrics que el sector farmacèutic comercialitza amb el beneplàcit del Govern. Així doncs, caldrà analitzar la resta de competidors i l’existència o no de productes/serveis substitutius per poder escollir la millor estratègia en el desenvolupament i comercialització del producte o servei de l’empresa. La correcta identificació d’un nínxol de mercat que pugui ser explotat amb garanties d’èxit —degut a una millor disposició de la que tenen els rivals— és una de les millors bases en el procés de consolidació.

54

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful