‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .

‬القري عبد الرحان‬

‫جامعة سكيكدة‬
‫اللتقى الوطن حول‪ :‬تقييم الؤسسات‬

‫مداخلة بعنوان ‪ :‬أهية التحليل الستراتيجي ف تقييم الؤسسات‬

‫أ‪ .‬د‪.‬عماري عمار ‪....................‬جامعة سطيف ‪.‬‬

‫أ‪.‬الاشي بن واضح ‪..................‬جامعة السيلة ‪.‬‬
‫أ‪ .‬القري عبد الرحان ‪.................‬جامعة السيلة ‪.‬‬

‫مقدمــة ‪:‬‬
‫يعد التحليل الستراتيجي أحد الكونات الامة لعمليات الدارة الستراتيجية‪ ،‬حيث يهتم بتابعة وتليل التغيات البيئية‬
‫الداخلية والارجية للمؤسسة‪،‬أي أنا تشمل الكيفية الت يتم من خللا إدارة علقتها بالبيئة ‪.‬‬
‫لتفرز ف النهاية عن تديد مواطن القوة والضعف والفرص والتهديدات البيئية الالية والتوقعة ‪ ،‬ما يؤدي ف النهاية إل تديد‬
‫طبيعة اليار الستراتيجي اللئم للمؤسسة ‪.‬‬
‫كما أن عملية تقييم الؤسسة تعتمد بدرجة كبية على تليل كل من البيئة الداخلية والارجية ‪ ،‬وهو ما يسمى بالتحليل‬
‫الستراتيجي ‪ ،‬والذي يثل عملية تديد العناصر الستراتيجية ف البيئتي الداخلية والارجية ‪.‬‬
‫وجاءت هذه الورقة لتسلط الضوء على أهية التحليل الستراتيجي ف عملية تقييم الؤسسة من خلل التطرق إل ‪:‬‬
‫‪ -1‬أهية التحليل الستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ -2‬مدخل نظري للبيئة ( الداخلية والارجية )‬
‫‪ -3‬تقدي تليل ‪. SWOT‬‬
‫‪ -4‬حالة مؤسسة ( ‪ ) TINDAL‬السيلة ‪.‬‬

‫‪ -I‬أهية التحليل الستراتيجي ف تقييم الؤسسة ‪:‬‬

 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫يعتب التحليل الستراتيجي الداة الرئيسية لتحديد العناصر الستراتيجية ف البيئة الارجية من فرص متاحة وماطر تد‬
‫من قدرة الؤسسة على الستفادة من هذه الفرص ‪ ،‬وموازنتها مع عناصر القوة والضعف ف البيئة الداخلية للمؤسسة ‪.‬‬
‫وعملية التحليل الستراتيجي تضى بأهية بالغة عند تقييم الؤسسة نظرا لنه يؤدي إل تقيق ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تديد الفرص التاحة امام الؤسسة ‪ ،‬وبالنظر إل إمكانات وخبات وموارد هذه الخية تتم الفاضلة بي الفرص الت يكن‬
‫(‪)1‬‬
‫استغللا وأي الفرص المكنة استبعادها ‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -2‬يساعد التحليل الستراتيجي على تصيص الوارد التاحة وتديد طرق استخدامها ‪.‬‬
‫‪ -3‬تديد ما يسمى بـ‪ :‬القدرة الميزة للمؤسسة والت تعرف على أنا القدرات والوارد الت تتلكها الؤسسة والعمليات التنفيذية‬
‫الستخدمة ف توظيف تلك القدرات والمكانيات لناز الدف ‪.‬‬
‫‪ -4‬يعد التحليل الستراتيجي ضرورة ملحة ‪ ،‬نظرا لنه يؤدي إل الكفاءة ف الداء ‪ ،‬وهذا ما تمع عليه كل الشركات العالية‬
‫الت تستخدم التحليل الستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ -5‬الدف الرئيسي من التحليل الستراتيجي هو معرفة أربع مفاهيم أساسية ؛ نقاط القوة والضعف الداخلية ‪ ،‬الفرص‬
‫(‪)3‬‬
‫والتهديدات الارجية وهذا التحليل يبن على دراسة الؤسسة من جوهرها والحيط الذي هو حولا ‪.‬‬
‫‪ -6‬يتوقف ناح الؤسسة إل حد كبي على مدى دراستها للعوامل البيئية الؤثرة ‪ ،‬ومدى الستفادة من اتاهات هذه العوامل‬
‫‪ ،‬وبدرجة تأثي كل منهما ‪ ،‬حيث تساعد هذه الدراسة على تديد الهداف الت يب تقيقها ‪ ،‬وبيان الوارد التاحة ونطاق‬
‫(‪)4‬‬
‫السوق الرتقب ‪ ،‬وأناط القيم والعادات والتقاليد السائدة‪. ...‬‬
‫‪ -7‬سعي الكثي من الؤسسات إل التأقلم مع عوامل بيئتها التغية وجعلها تؤثر بشكل إياب على هذه البيئة ‪ ،‬وبالتال القيام‬
‫( ‪)5‬‬
‫بدور فعال تاه نو وتطور القتصاد الوطن ‪.‬‬
‫‪ -8‬سعي الدولة الزائرية للنضمام إل النظمة العالية للتجارة ‪ ،‬وما سينجر عنه من ترير تدريي زمن ونوعي للتجارة ف السلع‬
‫والدمات ‪ ،‬وإلغاء إجراءات الدعم للمؤسسات الحلية ن وبالتال ستجد الؤسسة القتصادية الزائرية نفسها أمام منافسة أجنبية‬
‫شرسة ‪.‬‬
‫‪ -II‬مدخل نظري للبيئة ( الارجية – الداخلية ) ‪:‬‬
‫حت نتعرف أكثر على عملية التحليل الستراتيجي سنتطرق باختصار إل تليل كل من البيئة الارجية والداخلية ‪.‬‬
‫‪ -II-1‬تليل البيئة الارجية ‪:‬‬
‫يعترف ع اللطيف خخام ‪ :‬البيئة الارجية بصفة شاملة على انا(كل ما هو غي الؤسسة)‬
‫(‪)6‬‬

‫كما يعرفها (‪ ) DALLOZ‬على انا ‪:‬‬

‫مموعة العوامل السوسيو – إقتصادية ‪ socio-ecomique‬والت تؤثر على الؤسسة ‪ ،‬كالدولة ‪ ،‬التشريع الجتماعي‬
‫– ‪ – la legislation sociale‬الال ‪ ،‬التجاري ‪ ،‬جاعات الضغط ‪ ،‬النقابات ‪ ،‬جعيات الستهلك ‪ ،‬وغي ذلك ‪ ،‬إذ انه‬
‫(‪)7‬‬
‫هناك ميط ‪ ،‬سياسي ‪ ،‬اقتصادي ‪ ،‬إجتماعي ‪ ،‬تقن ‪ ،‬غي ذلك‪.‬‬
‫ويكن أن ننظر للبيئة الارجية للمؤسسة على انه تثل ‪:‬‬
‫" مموعة العناصر او التغيات الؤثرة على نشاط الؤسسة ‪ ،‬فهذه الخية ل تنشط ف فراغ بل هي على علقة تبادلية مع كل‬
‫(‪)8‬‬
‫عنصر من هذه العناصر ‪ ،‬وبالتال فان ‪ -‬الحيط قد يكون عامل مساعدا ‪ ،‬وقد يكون عائقا أمام الؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -II- 1-1‬مكونات البيئة الارجية ‪:‬‬

 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫يكن أن ننظر إل البيئة الارجية على أنا تتكون من جزئي من التغيات أو العوامل ‪:‬‬
‫‪ -1‬البيئة العامة (الكلية ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬البيئة الاصة‪.‬‬
‫‪-II- 1-1-1‬البيئة العامة ( الكلية ) ‪:‬‬
‫تثل جيع العوامل والتغيات الارجية الت تؤثر على الؤسسات بصفة عامة ‪ ،‬ول يتوقف تأثيها على نوع معي من‬
‫العمال ‪ ،‬او مكان معي من الدولة ‪ ،‬وتسمى عوامل البيئة العامة (‪ ، )9‬كالعوامل القتصادية ‪ ،‬السياسية ‪ ،‬الجتماعية التكنولوجية‬
‫القانونية ‪ ،‬الدولية ‪.......‬‬
‫‪ -II- 1-1-2‬البيئة الاصة ( البيئة الصناعية ) ‪:‬‬
‫هي مموعة العوامل او التغيات الارجية الت تؤثر بشكل خاص على الؤسسات نظرا لرتباطها الباشر بتلك‬
‫الؤسسات ( العملء ‪ ،‬الوردين ‪ ،‬النافسي‪ ..‬والتأثي هنا متبادل بي الؤسسة وتلك العوامل ‪.‬‬
‫وكما يقول مايكل بورتر ( ‪ )m. porter‬أنه هناك خس قوى تنافسية تدد مدى قوة التنافس ف ذلك الجال ويكن توضيحها‬
‫‪MENACE DES ENTRANT‬‬ ‫(‪)10‬‬
‫ف الشكل التال ‪:‬‬
‫‪ENTRANTS POTENTIELS‬‬
‫‪POUVOIRE DE‬‬ ‫تديدات الداخلون الحتملون‬ ‫‪POUVOIRE DE NEGOTIATION‬‬
‫‪NEGOTIATION DES‬‬
‫‪FOURNISSEURS‬‬ ‫‪DES CLIENTS‬‬

‫قوة التفاوض مع الوردين‬ ‫التنافس داخل القطاع‬ ‫قوة التفاوض مع الستهلكي‬

‫‪CONCURRENT DU SECTEUR‬‬

‫تديدات النتجات البديلة‬

‫‪MENACE DES PRODUIT DE‬‬
‫‪SUBSTITUE‬‬
‫‪-‬القوى المس للمنافسة الت تدد مردودية القطاع‪:‬‬
‫‪SOURCE : MICHAEL PORTER ,L AVENTAGE‬‬
‫‪CONCURRENTIELLE,DUNOD,Belgique,OCT2003.P15.‬‬

‫‪-1‬تليل البيئة الارجية ‪:‬‬

‫يعتمد تليل البيئة الارجية بدرجة أول على جع العلومات الختلفة الاصة بعوامل هذه البيئة ‪.‬‬
‫وعملية المع تتاج إل إجتماع يضم كل إطارات الؤسسة يرأسهم رئيس ملس الدارة‪ ،‬وبالتال من خلل هذه‬
‫العلومات يتم الد من التهديدات الختلفة وإستغلل الفرص التاحة ويتم ذلك ( جع العلومات ) من خلل الحصائيات ‪،‬‬
‫العصف الذهب ‪ ،‬دلفي ‪ ،‬الماعات الصورية ‪ ،‬السيناريوات‪ ...‬ويتم تديد العلومات الاصة بكل عنصر من العناصر القتصادية‬
‫والت يعتقد ان لا أهية بالغة ف إكتشاف الفرص والتهديدات ‪.‬‬
‫بعد جع العلومات الساسية وتنظيمها ف شكل مناسب يتم تقديها إل الديرين وأصحاب القرار لناقشتها وتقدي تقارير‬
‫وتاليل حولا ومنه وضع تنبؤات وتصورات تطيطية ‪ ،‬أي تديد سلوك كل عنصر ‪ ،‬وبالتال معرفة الفرص التاحة أمام الؤسسة‬
‫والتهديدات الحيطة با ‪.‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫الفرص ‪ :‬هي أوضاع افضل للمؤسسة ف الستقبل لنتهازها ف عقد صفقات أو زيادة مبيعات أو دخول سوق جديدة ‪ ،‬او‬
‫إزاحة منافس‪. ..‬‬
‫التهديدات ‪ :‬هي مشاكل او إضطرابات أو أضرار متملة تنشا جراء تغيات غي مددة بعناصر البيئة ‪ ،‬هذه التغيات لا آثار‬
‫عكسية على أهداف الشروع مثل ظهور منافسي أقوياء ‪ ،‬فرض ضرائب على منتجاتا‪...‬‬
‫‪-1-1‬تليل الفرص والتهديدات ‪ :‬ف عملية تقييم البيئة الارجية لبد من تليل الفرص والتهديدات وذلك باتباع‬
‫الطوات التالية ‪:‬‬
‫‪-‬وضع الفرص والتهديدات ف شكل قائمة ‪ ،‬وتديد تاثي كل عنصر من عناصر الفرص والتهديدات على الؤسسة ‪،‬‬
‫ويتم ذلك بإعطاء قيمة معينة تعكس مدى التأثي ‪ ،‬ث يؤخذ الوسط الساب او أي وسط حساب آخر‬
‫للقتراحات الختلفة والاصة بدى تاثي كل عنصر ‪.‬‬
‫‪-‬تديد إحتمال حدوث كل عنصر ‪ ،‬أي إمكانية ظهور ( الفرص او التهديدات ) وف النهاية ضرب مدى التأثي‬
‫ف إحتمال ظهور كل عنصر من العناصر الحيطة بالؤسسة لتحديد اهية كل عنصر ويكن توضيح ذلك ف‬
‫الدول‬
‫(‪)11‬‬
‫التال‪:‬‬
‫الهية‬ ‫الحتمال‬ ‫الثر‬ ‫التهديدات والفرص‬
‫التهديدات‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫الجموع‬
‫الفرص‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬

‫الجموع‬
‫الصدر ‪ :‬أ‪.‬د‪.‬عماري عمار‪،‬ماضرات مقدمة لطلبة الدراسات العليا‪،‬كلية العلوم القتصادية ‪،‬جامعة السيلة‪.2003،‬‬
‫نأخذ بعي العتبار العنصر الذي له أهية كبية ونقوم بتحليل هذا العنصر سواء كان فرصة أو تديدا ‪.‬‬
‫‪ -2‬تليل البيئة الداخلية ‪:‬‬
‫ل تستطيع أي مؤسسة مواجهة التهديدات واقتناص الفرص ما ل تتوفر لديها المكانيات الداخلية لذلك ‪.‬ولذا السبب‬
‫يب تقييم إمكانيات الؤسسة ‪ ،‬وهو ما يطلق عليه بتقييم الداء الداخلي للمؤسسة أي التعرف على أسباب ضعف وأسباب‬
‫قوة الؤسسة ‪.‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫تعريف ‪ :‬يعن تليل البيئة الداخلية ‪ ،‬إلقاء نظرة فاحصة على التنظيم من الداخل لتحديد مستويات الداء ‪ ،‬مالت القوة ومالت‬
‫الضعف ‪ ،‬بالضافة إل القيود ‪ ،‬إن مثل هذا التحليل عادة ما يكون أكثر جدوى وفائدة ‪ ،‬قياسا على تليل النافسة نظرا لهيته‬
‫(‪)12‬‬
‫ف بناء الستراتيجية ‪ ،‬وكثرة العلومات الت يقدمها والجالت الت يغطيها ‪ ،‬ويقدم التحليل الداخلي معلومات تفصيلية عن‬
‫البيعات ‪ ،‬النتاج ‪ ،‬الرباح ‪ ،‬التكاليف ‪ ،‬اليكل التنظيمي ‪ ،‬نط الدارة ‪..‬‬
‫وفقا لذا التعريف فان البيئة الداخلية تتكون من مموعة من التغيات تتمثل ف اليكل التنظيمي ‪ ،‬الوارد ‪ ،‬وثقافة الؤسسة ‪ ،‬وتؤثر‬
‫بشكل كبي على نشاطها من خلل نقاط ونقاط الضعف الت تكتسبها ‪.‬‬
‫أول‪ -‬اليكل التنظيمي ‪:‬‬
‫يعرف اليكل عادة على أنه التنظيم الرسي للدوار والعلقات بي الفراد ف الؤسسة والذي يوجه العمل نو تقيق‬
‫الهداف وإناز الهام ‪ ،‬ويشار إليه أحيانا بنطاق أو سلطة القيادة ( وحدة القيادة ) وعادة ما يوصف شكليا ف خريطة تنظيمية‬
‫وبالرغم من انه هناك ناذج هيكلية متعددة ل ناية لا فإن بعض النواع من النماذج أكثر شيوعا ف النظمات وهي (‪: )13‬‬
‫الياكل البسيطة ‪ :‬وتصلح للمؤسسات ذات الجم الصغي والت تدار من قبل الالك نفسه‪.‬‬
‫الياكل الوظيفية ‪ :‬تساعد على الستفادة من الختصي والتعامل مع النتاج العقد وهو يتناسب مع الؤسسات التوسطة الجم ‪.‬‬
‫الياكل البنية على أقسام ‪ :‬يتناسب مع الؤسسات الت توجد با عدة خطوط إنتاجية ف العديد من الصناعات الترابطة ‪ ،‬وذلك‬
‫قصد إياد نوع من التعاون بي هذه القسام ‪.‬‬
‫هيكل الصفوفة ‪ :‬يستعمل عندما تكون البيئة الارجية متغية ومعقد خاصة على مستوى السواق ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬ثقافة الؤسسة‬
‫تعرف الثقافة التنظيمية السائدة على انا ‪:‬‬
‫مموعة القواسم الشتركة بي اعضاء النظمة وتشمل مموعة العتقدات والتوقعات والقيم الشتركة ‪ ،‬وعناصر الصهر‬
‫التنظيمي ‪ ،‬وتشكل منهج تفكي أعضاء الؤسسة وإدراكاتم ومن ث على أسلوب ملحظاتم وتفسيهم للشياء داخل الؤسسة‬
‫وخارجها ‪ ،‬ما ينعكس على سلوك الفراد ومارسات الدارة وأسلوبا ف تقيق أهداف الؤسسة وإستراتيجياتا ‪.‬‬
‫(‪)14‬‬
‫وقد تؤدي الثقافة التنظيمية السائدة مموعات من الوظائف منها‬
‫‪-‬تضيف عناصر تساعد النظمة على تعميق الستقرار بها ‪.‬‬
‫‪-‬تساعد على تنمية الولء واللتزام للمنظمة كحاجة موضوعية خارج نطاق الاجات الذاتية الرتبطة بالصلحة‬
‫الشخصية الضيقة ‪.‬‬
‫وقد اشار كل من بيتر و ووترمان ف كتابما الواسع النتشار البحث عن التميز أن النظمات الت تتمتع بثقافة تنظيمية متماسكة‬
‫وقوية هي النظمات الكثر إيداعا ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الوارد التاحة‬
‫تتمثل الوارد والمكانيات التاحة ف النظمة فيما يلي ‪:‬‬
‫ذ‬

‫‪ -1‬الوارد التسويقية ‪:‬‬

‫من خلل الهتمام الذي توليه دائرة التسويق ف الؤسسة بأوضاع أسواقها ‪ ،‬ترويها التسويقي ‪ ،‬المكانيات البشرية‬
‫التكنولوجيا التاحة‪...‬‬
‫‪ -2‬الوارد الالية ‪:‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫الوظيفة الساسية للدائرة الالية هي إدارة إستخدمات الموال بعقلنية وهذا يتضمن وضع السس العلمية السليمة‬
‫لكيفية تصيل أموال النظمة وإستخدماتا والرقابة عليها‪...‬‬
‫‪ -3‬الوارد البشرية ‪:‬‬
‫تركز إدارة الوارد البشرية على تسي درجة اللءمة بي الفراد والوظائف ‪ ،‬واختيار وتدريب العاملي ‪ ،‬وخلق الناخ‬
‫اللئم إطلق إبداعاتم الفردية والماعية ‪...‬‬
‫‪ -4‬الوارد النتاجية‪:‬‬
‫تلك العملية التعلقة بإدارة الوارد اللزمة لنتاج السلع الت تقوم الؤسسة بتقديها إل السواق‪. ..‬‬
‫‪ -5‬موارد البحث والتطوير ‪:‬‬
‫تعتب هذه الوارد بالغة الاهية ‪ ،‬نظرا لن النظمات الت ل تتساير مع مالت التطور التكنولوجي ‪ ،‬تد نفسها خارج‬
‫إطار التنافس ف أسواقها ‪.‬‬
‫‪-1‬إكتشاف وتليل نقاط القوة والضعف للبيئة الداخلية ‪.‬‬
‫يتم إكتشاف وتليل نقاط القوة والضعف الداخلية بعد جع العلومات والاصة بالداء الداخلي ‪ ،‬يستطيع القائمون على إدارة‬
‫الؤسسة أن يددوا إتاه بياناتم على أساس الاضي والاضر يكن التنبؤ بالستقبل ‪.‬‬
‫من خلل ‪- :‬مقارنة أداء الؤسسة بأداء النافسي‬
‫‪-‬ربط الداء الداخلي بالهداف الرسومة ‪.‬‬
‫يتم تليل نقاط القوة ونقاط الضعف بنفس طريقة تليل الفرص والتهديدات السابقة ‪ ( ،‬أنظر تليل البيئة الارجية ) ‪.‬‬
‫‪ -III‬تليل ‪SWOT :‬‬
‫كما تبي سابقا ان الدف من التحليل الستراتيجي هو تقيق ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تعظيم نقاط القوة ‪ -‬تعظيم الستفادة من الفرص‬
‫‪ -‬إصلح نقاط الضعف – مواجهة التهديدات‬
‫والنموذج الستخدم ف التحليل لتحديد الوقف الستراتيجي يعرف بالنموذج الثنائي او النموذج الزدوج للبيئة والداء او‬
‫النموذج الرباعي للفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف ويطلق عليه بالنليزية (‪ ) SWAT analysis‬وهو اختصار‬
‫للكلمات‪ :‬نقاط القوة ‪ ، strengths‬ونقاط الضعف ‪ weak nesses‬الفرص ‪ opportumitres‬والتهديدات‬
‫‪.threats‬‬
‫ويتطلب هذا النموذج تميع نتائج التقييم الداخلي والارجي ف قائمتي‪ ،‬إحداها نتائج تقييم البيئة الداخلية والخرى نتائج تقييم‬
‫(‪)15‬‬
‫البيئة الارجية كما هو موضح ف الشكل التال ‪:‬‬

‫تقييــــم البيئـة الداخلية‬

 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫ضع هنا نقاط الضعف ‪:‬‬ ‫ضع هنا نقاط القوة ‪:‬‬ ‫تقييم البيئة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الارجية‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-3‬عظم إستغلل‬ ‫‪-1‬عظم إستغلل‪.‬‬ ‫ضع هنا أهم الفرص ‪:‬‬
‫الفرص ‪.‬‬ ‫الفرص‬ ‫‪-‬‬
‫‪-4‬قلل نقاط‬ ‫‪-2‬عظم إستغلل‬ ‫‪-‬‬
‫الضعف‪.‬‬ ‫نقاط‪ .‬القوة ‪.‬‬
‫ما هو القرار الناسب ؟‪.‬‬ ‫ما هو القرار الناسب ؟‪.‬‬
‫‪-3‬قلل التهديدات‬ ‫‪-1‬قلل‬ ‫ضع هنا أهم التهديدات ‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫التهديدات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-4‬قلل نقاط‬ ‫‪-2‬عظم إستغلل‬ ‫‪-‬‬
‫الضعف ‪.‬‬ ‫نقاط القوة ‪.‬‬
‫ما هو القرار الناسب ؟‪.‬‬ ‫ما هو القرار الناسب ؟ ‪.‬‬
‫الصدر ‪ :‬احد ماهر ‪ ،‬دليل الدير خطوة بطوة ف الدارة الستراتيجية ‪ ،‬الدار الامعية ‪ ،‬السكندرية ‪ ، 1999،‬ص ‪.134‬‬
‫‪ – IV‬حالة مؤسسة (‪ ) TINDAL‬السيلة ‪:‬‬
‫جاءت فكرة إنشاء مركب القمشة الصناعية كنتيجة للستراتيجية التبعة من طرف الكومة الزائرية ‪ ،‬قصد تنمية‬
‫القتصاد الوطن ‪ ،‬على أساس بناء قاعدة صناعية صلبة‪ ،‬عب خلق إستثمارات ضخمة تدف إل تعزيز التشابك الصناعي بي‬
‫متلف القطاعات القتصادية والعوان القتصاديي ‪.‬‬
‫دخل الركب ف الناز فعليا ف ديسمب ‪ 1980‬بتكلفة إناز قدرها ‪:‬‬
‫‪ 4171.658.000‬فرنك فرنسي وبلغت الطاقة النتاجية ‪5 223‬طن ‪/‬سنويا‪ ،‬اما الطابع القانون للمركب فهو شركة‬
‫مساهة ( ‪ ) SAP‬راس مالا يقدر بـ ‪ 290.000.000 :‬د‪.‬ج‪.‬‬
‫إن مركب تيندال ( ‪ ) TINDAL‬الال كان احد فروع الؤسسة الوطنية للنسجة الصناعية ( ‪ ) INDITEX‬والت تتل‬
‫‪ -INDITEX‬إل عدة وحدات مستقلة ‪ ،‬وهذه اليكلة‬ ‫الرتبة ‪ 32‬ف ترتيب مؤسسات صناعة النسجة الصناعية ‪-‬‬
‫جاءت لتنظيم وتيئة الؤسسة للنظام القتصادي الديد حيث كانت إستقللية هذه الوحدات كالتال ‪:‬‬
‫‪ -TINDAL‬بالسيلة ‪.‬‬ ‫‪ -‬الؤسسة العمومية للقمشة الصناعية الزائرية ‪-‬‬
‫‪ -MEDIFIL‬ببوقاعة سطيف‬ ‫‪ -‬الؤسسة العمومية للقمشة الصناعية ‪-‬‬
‫‪ -‬الؤسسة العمومية للقمشة الزائرية لصناعة النسجة التنوعة ‪ – ALFA DITEX -‬بسيدي عيش ‪.‬‬
‫‪ -‬الؤسسة العمومية للجوت‪)16( .‬الواقعة ببجاية ‪.‬‬
‫بالضافة إل ذلك هناك وحدات أخرى ذات مسؤولية مددة وهي ‪ :‬وحدات الياطة ‪ :‬بـ‬
‫قسنطينة ‪ ،‬سكيكدة ‪ ،‬بولوغي ‪ ،‬وحدة تويل اليط بتيزي وزو ‪.‬‬
‫وتعتب مؤسسة تيندال أكب هذه الؤسسات حيث انا تتكفل با يتاجه القطاع العسكري من ألبسة وخيم ف كل التراب الوطن ‪،‬‬
‫فحوال ‪ %80‬من إنتاجها موجه لذا القطاع ‪.‬‬
‫أما التموين بالواد الولية فهي تستورد نسبة ‪ ، % 98‬وتتكون هذه الواد من القطن الطبيعي (‪) %80‬القطن الصناعي( ‪)%18‬‬
‫بالضافة إل الواد الكميائية ومواد التلوين والت تستعمل ف العمليات النتاجية ‪.‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫وتعتب مؤسسة ( ‪ )TINDAL‬زبونا مهما بالنسبة للوليات التحدة المريكية وسوريا وإسبانيا ف التموين بالقطن‪،‬وبلجيكا‬
‫وألانيا فيما يص الواد الكميائية ‪ ،‬وسويسرا وفرنسا وألانيا ف مواد التلوين ‪.‬‬
‫ويكتسي نشاط الؤسسة طابع إنتاجي تسويقي ‪ ،‬فهي تقوم بالنتاج حسب الطلب ‪ ،‬وتعتب موردا للعديد من الؤسسات الوطنية‬
‫الصغية ووحدات الياطة والواص ‪.‬‬
‫وبذا فهي تضى بكانة وطنية كبية وتعتب زبونا عاليا مهما ‪.‬‬
‫أما فيما يص التصدير فلم تر إل تربتي ‪:‬‬
‫الول ‪ :‬كانت سنة ‪ 1988‬نو روسيا (‪ )17‬ا‪.‬‬
‫الثانية ‪ :‬بتاريخ ‪ 31/10/1990‬نو بلغاريا بقيمة ‪ 8387955‬دولرا وذلك لشركة ‪INDUSTRIAL IMPERT‬‬
‫‪. SOFIA‬‬
‫أهداف الؤسسة ‪:‬‬
‫أنشئت الؤسسة الوطنية للقمشة الصناعية من أجل إنتاج القمشة الصناعية ‪ ،‬ووسائل التخييم والصطياف ‪ ،‬اليم‬
‫بميع أشكالا وأحجامها ‪ ،‬واللبسة البلستيكية ‪ ،‬لذلك فهي تسعى دائما من أجل تقيق الهداف الرسومة ونذكر منها ‪:‬‬
‫‪-‬تقيق نتيجة صافية تقدر بـ ‪ 236.000.000‬دج خلل سنة ‪. 2006‬‬
‫‪-‬تقليص عدد العمال إل ‪ 1000‬عامل ف سنة ‪ ، 2005‬وذلك بواسطة مطط إجتماعي اما الذهاب الطوعي‪-‬‬
‫الدارة وهوراض‪-‬أو التقاعد السبق أو التقاعد السن‪.‬‬
‫‪-‬ماولة العداد للوضع الستراتيجي بتغيي الذهنيات عن طريق دورات وتدريبات للعمال وتكوينهم –وضع برامج تدريبية‬
‫مستمرة‪-‬‬
‫‪-‬تفيض تكاليف الطاقة‪-‬الاء‪،‬الكهرباء‪،‬الغاز‪-‬وهذا ما ل تستطع تقيقه ف السنوات الاضية‪.‬‬
‫‪-‬توفي الطلبيات ف وقتها وتطبيق معايي الودة للحصول على شهادة اليزو‪.‬‬
‫‪-‬جلب العملة الصعبة عن طريق التصدير‪.‬‬
‫‪-‬توفي كميات كبية من السلع ذات الطابع العال من الستهلك‪.‬‬
‫‪-‬مافظة الؤسسة على الشهرة والسمعة السنة الت تتمتع با ف الوساط التجارية‪.‬‬
‫‪-‬التقليص من فاتورة الستياد الت تؤثر سلبا على تقيق طموحات الؤسسة‪.‬‬
‫من خلل القابلت الشخصية مع مسؤول الؤسسة‪،‬وبعد الولة اليدانية الت‬
‫ت القيام با بدف تشخيص وضعيتها توصلنا ال ما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬تليل البيئة الارجية‪:‬ركزنا ف هذه الدراسة على تليل البيئة الاصة لا لا من تأثي مباشر على نشاطها‪ ،‬وهذا ل ينع من‬
‫التطرق إل البيئة العامة‪:‬‬
‫العوامل القتصادية‪:‬وهي ذات تأثي مباشر على العرض والطلب ‪:‬‬
‫السعار‪:‬نظرا لرتفاع قيمة العملة الصعبة ‪،‬فهذا أدى إل ارتفاع قيمة الواد الولية الستوردة ‪ ،‬ومنه ارتفاع السعار ما أدى إل‬
‫انفاض النتوج ‪ ،‬وهذا ما يثل تديدا يفرضه الحيط القتصادي‪.‬‬
‫أثر الضرائب والرسوم ‪:‬‬
‫نظام الضرائب الت تنتهجه الدولة غي موات ‪ ،‬فهو يبقى عائقا يثل تديدا للمؤسسات عند صياغة إستراتيجياتا ‪،‬بيث‬
‫يثل مصدرا لرتفاع أعباء الؤسسة‪.‬‬
‫أثر نسبة التضخم على الؤسسة‪:‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫تثل تديدا تواجهه الؤسسة ‪ ،‬فيما معناه أن إرتفاع نسبة التضخم يؤدي إل إرتفاع أسعار الواد الولية‪.‬‬
‫أثر نسبة البطالة على الؤسسة ‪:‬‬
‫ف الوقت الال تثل فرصة نظرا إل ان ذلك يؤدي إل نقص أجرة اليد العاملة ‪.‬‬
‫العوامل الجتماعية ‪:‬‬
‫‪ -1‬العوامل الديغرافية ‪ :‬عدد السكن الرتفع يؤدي إل زيادة الطلب على منتجات الؤسسة ‪ ،‬لكن سكان النطقة ل يستعملون‬
‫منتجات الؤسسة بكثرة وبالتال قلة الطلب على هذه النتجات ‪.‬‬
‫‪ -2‬إرتفاع مستوى التعليم ‪ :‬يتاز سكان النطقة بسن التعلم والتحضر نوعا ما ‪ ،‬ما ليعارض عمل الرأة ‪ ،‬وهذا ما نلمسه ف‬
‫عدد الناصب الت تشغلها النساء ‪ ،‬والذي يقدر بـ ‪ 100‬منصب سنة ‪. 2004‬‬
‫العوامل التكنولوجية ‪ :‬إن التطور التكنولوجي السريع ف القرن ‪ ، 21‬يستوجب على الؤسسات الزائرية مسايرة هذا‬
‫التطور عند شراء اللت والتجهيزات والواد الولية ‪ ،‬إل ان الؤسسة مل الدراسة تستخدم التكنولوجيا نوعا ما متوسطة ‪ ،‬وهذا‬
‫ما يثل تديدا يفرضه الحيط التكنولوجي يب مواجهته ‪.‬‬
‫العوامل القانونية ‪:‬‬
‫الدعم الكومي ‪ :‬الؤسسة ل تتلقى دعم من طرف الكومة فيما معناه ان لا إستقللية كاملة وان قواني السوق هي أساس‬
‫توجيه نشاطها وهذا ما يثل فرصة على الؤسسة إستغللا ‪.‬‬
‫حاية النتوجات من طرف الدولة ‪ :‬تدر الشارة إل ان الماية الكاملة ل تعتب ظاهرة صحية بالنسبة للمؤسسة ‪ ،‬لن ذلك‬
‫يرمها من مزايا النافسة الشاملة والتمثلة ف تفيض التكاليف والستخدام العقلن للموارد القتصادية والودة العالية والؤسسة‬
‫تتلقى حاية من طرف الكومة وهذا ما يثل تديدا يفرضه الحيط ‪.‬‬
‫العوامل السياسية ‪:‬‬
‫أثر الستقرار السياسي ‪ :‬رغم عدم تعرض الؤسسة للرهاب والشاكل السياسية ال أنا تبقى مهددة ف ميط ل يتميز بالستقرار‬
‫السياسي خاصة من الناحية المنية لذلك فيجب مواجهة هذا التهديد الذي يواجه الؤسسات‪.‬‬
‫أثر الستقرار المن‪ :‬الؤسسة ترى انه هناك استقرار أمن معناه أن ذلك يساعد ف توزيع النتجات بسهولة ‪.‬‬
‫الستهلكون ( الزبائن ) ‪:‬‬
‫إن معظم تعاملت مؤسسة تيندال مع اليش بنسبة ‪ %90‬من منتجاتا توجه إل الؤسسات العسكرية ‪ ،‬كما انا‬
‫تتعامل مع سونطراك ‪ ،‬وتقوم بإيصال النتجات بنفسها باعتبار أنم زبائن مهمي ‪.‬‬
‫أما باقي الزبائن العاديي فيأخذون النتوج بأنفسهم من الؤسسة والتسليم يكون ف الوعد وبإمكان الزبون أن يرى كيف ينتج‬
‫منتوجه ويتابع مراحل إنتاجه ‪.‬‬
‫الؤسسة لا علقة طيبة مع الزبائن هذا ما يثل فرصة يب إستغللا‬
‫الوردون ‪ :‬تعتب كل من الوليات التحدة المريكية سوريا وإسبانيا اكب الوردين لؤسسة ‪ Tindal‬حيث تستورد منها ما‬
‫يعادل ‪ %80‬من القطن الطبيعي و ‪ % 18‬من القطن الصطناعي ‪ ،‬وكذلك بالنسبة للانيا وبلجيكا ف إستياد الواد‬
‫الكميائية ومواد التلوين‬
‫إن الؤسسة لا قدرة التفاوض مع الوردين هذا ما يثل فرصة أيضا يب إستغللا ‪.‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫النافسون ‪ :‬فيما يص النافسة فإن مؤسسة تيندال ل تواجه منافسة كبية حاليا ‪ ،‬وذلك لكونا تقوم بإنتاج اليط الذي يعتب‬
‫الادة الولية الهمة الستعملة ف عملية النتاج ‪ ،‬وعدم وجود مؤسسات خاصة منافسة أخرى وذلك ما يثل فرصا سوقية ينحها‬
‫ميط النافسون ‪.‬‬
‫السلع البديلة‪:‬الؤسسة تواجه تديدات من طرف السلع البديلة والت هي مستوردة من الدول الجنبية سواء كانت بصفة قانونية‬
‫أو عن طريق التهريب‪.‬‬
‫ونلخص مموع الفرص والتهديدات الت توصلنا اليها من خلل تقييم البيئة الارجية فيما يلي ‪:‬‬
‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫‪-‬وجود سلع بديلة من الارج ف السوق‬ ‫‪-‬وجود إمكانية حقيقة للتصدير ‪.‬‬
‫الزائرية ‪.‬‬ ‫‪-‬لا مركز قيادي ف السوق الحلية ‪.‬‬
‫‪-‬ارتفاع أسعار الواد الولية ‪.‬‬ ‫‪-‬علقة طيبة مع الوردين ‪.‬‬
‫‪-‬قدم التكنولوجيا الستخدمة‪.‬‬ ‫‪-‬علقة حسنة مع الستهلكي ‪.‬‬
‫‪-‬نسبة تضخم مرتفعة‪.‬‬ ‫‪-‬الكوارث الطبيعية تعتب فرصة نظرا لن‬
‫‪-‬عمال تقارب أعمارهم ‪ 60‬سنة‬ ‫الطلب يزداد ‪.‬‬
‫‪-‬اليش وسونطراك لتدفع معهم الضريبة‪.‬‬
‫‪-‬يد عاملة متوفرة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬تليل البيئة الداخلية ‪ :‬بدف التعرف الحسن على الوضعية الالية للمؤسسة وعلى نقاط قوتا وضعفها سنعتمد ف‬
‫مرحلة أول على إعداد قائمة متصرة للمراجعة الداخلية الدارية ‪.‬‬
‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬

‫من خلل هذه القائمة يكن تلخيص أهم نقاط القوة والضعف الت توصلنا إليها ف الدول التال ‪:‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬
‫‪-‬مستوى تعليمي للعمال ضعيف ‪.‬‬ ‫‪-‬الكفاءة والثقة بي العاملي ‪.‬‬
‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫‪-‬أغلب العمال كبار السن ‪.‬‬ ‫‪-‬طاقة إنتاجية غي مستغلة ‪.‬‬
‫‪-‬الفتقار إل تنشيط البيعات ‪.‬‬ ‫‪-‬الوافز الادية والعنوية ‪.‬‬
‫‪-‬قطع غيار نادرة وبتكلفة عالية ‪.‬‬ ‫‪-‬سعة وشهرة جيدة ‪.‬‬
‫‪-‬عدم إستعمال التكنولوجيا بشكل كبي ‪.‬‬ ‫‪-‬تغطية جغرافية واسعة ‪.‬‬
‫‪-‬قوة بيعية غي فعالة ‪.‬‬ ‫‪-‬إحترام آجال التسليم ‪.‬‬
‫‪-‬تاثر العمال صحيا بالو داخل الوحدة ‪.‬‬ ‫‪-‬إطارات كفؤة ف الصيانة ‪.‬‬
‫‪-‬تأخر العمال وكثرة الغيابات‬ ‫‪-‬السرعة ف جع العلومات والتصال ‪.‬‬

‫التحليل الستراتيجي للشركة ‪ -:‬تليل ‪SWOT‬‬

‫تقييــــم البيئـة الداخلية‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫نقاط الضعف ‪:‬‬
‫‪-‬مستوى تعليمي‬
‫للعمال ضعيف ‪.‬‬
‫‪-‬أغلب العمال‬
‫كبار السن ‪.‬‬
‫‪-‬الفتقار إل‬
‫تنشيط البيعات ‪.‬‬
‫‪-‬قطع غيار نادرة‬
‫وبتكلفة عالية ‪.‬‬
‫‪-‬عدم إستعمال‬
‫التكنولوجيا‬
‫بشكل كبي ‪.‬‬
‫‪-‬قوة بيعية غي‬
‫فعالة ‪.‬‬
‫‪-‬تاثر العمال‬
‫صحيا بالو‬
‫داخل الوحدة ‪.‬‬
‫‪-‬تأخر العمال‬
‫وكثرة الغيابات‬
‫‪-‬جلب اليد العاملة التوفرة‬
‫وتعويضها مكان العمال كبار‬
‫السن‪،‬الؤسسة لا علقة طيبة مع‬
‫الستهلكي‪،‬فيجب استغلل هذه‬
‫الفرصة لتفعيل القوة البيعية الت‬
‫تثل نقطة ضعف تعان منها‬
‫الؤسسة‪،‬تديد فريق‬
‫التسوييق‪،‬وجلب تكنولوجيا‬
‫عالية وجديدة‪.‬على الؤسسة‬
‫الحافضة على الوضع الال‬
‫باتباع احدى استراتيجيات‬
‫الستقرار‪.‬‬
‫الؤسسة ف هذه الالة ف وضع‬
‫غي مرغوب فيه ‪.‬ولو تأملنا‬
‫نقاط الضعف وأهم التهديدات‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬ ‫تقييم البيئة‬
‫‪-‬الكفاءة والثقة بي‬ ‫الارجية‬
‫العاملي ‪.‬‬
‫‪-‬طاقة إنتاجية غي‬
‫مستغلة ‪.‬‬
‫‪-‬الوافز الادية‬
‫والعنوية ‪.‬‬
‫‪-‬سعة وشهرة جيدة‬
‫‪.‬‬
‫‪-‬تغطية جغرافية‬
‫واسعة ‪.‬‬
‫‪-‬إحترام آجال‬
‫التسليم ‪.‬‬
‫‪-‬إطارات كفؤة ف‬
‫الصيانة ‪.‬‬
‫السرعة ف جع العلومات‬
‫والتصال‬
‫‪-‬استغلل الطاقة النتاجية غي‬ ‫أهم الفرص ‪:‬‬
‫الستغلة ‪،‬مع الحافظة على الوضع‬ ‫‪-‬وجود إمكانية حقيقة للتصدير ‪.‬‬
‫الال وذلك باستغلل الفرص‬ ‫‪-‬لا مركز قيادي ف السوق‬
‫وتعضيم نقاط القوة‪.‬على الؤسسة‬ ‫الحلية ‪.‬‬
‫ف هذه الالة اتباع احدى‬ ‫‪-‬علقة طيبة مع الوردين ‪.‬‬
‫استراتيجيات النمو‪.‬‬ ‫‪-‬علقة حسنة مع الستهلكي ‪.‬‬
‫‪-‬الكوارث الطبيعية تعتب فرصة‬
‫نظرا لن الطلب يزداد ‪.‬‬
‫‪-‬اليش وسونطراك لتدفع معهم‬
‫الضريبة‪.‬‬
‫يد عاملة متوفرة ‪.‬‬
‫الؤسسة لا علقات طيبة مع‬ ‫أهم التهديدات ‪:‬‬
‫الوردين فعليها أن تتفاوض معهم‬ ‫‪-‬وجود سلع بديلة من الارج‬
‫للب مواد أولية بأسعار‬ ‫ف السوق الزائرية ‪.‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬

‫بعد التعرف على الؤسسة العمومية للقمشة الزائرية تيندال وتليل بيئتها الداخلية والارجية والتعرف على نقاط‬
‫القوة والضعف با ‪،‬وكذا الفرص التحة والتهديدات الت تواجهها توصلنا ال ان وضعها سيء ول بد من تسي‬
‫ذلك باختيارها إستراتيجية ملئمة لذلك ‪ ،‬كفيلة بإنقاذها من وضعها هذا متبعة ف ذلك بعض الوصيات‬
‫والقتراحات الت ندرجها ف الت ‪:‬‬
‫‪-‬يب استغلل الطاقة النتاجية الغي مشغلة مع ماولة كسب زبائن جدد والتفكي ف دخول‬
‫أسواق أجنبية مستغلة ف ذلك سعتها السنة وجودة منتجاتا ‪.‬‬
‫‪-‬استغلل الطاقة غي الشغلة مع تسي الودة إل أكب قدر مكن والتركيز على الملت‬
‫العلنية وخصائص النتجات بدف تسي تفضيل الستهلك والعمل على تفيض‬
‫السعار عن طريق تفيض تكاليف النتاج واستغلل غلة الجم والسمعة الطيبة للحصول‬
‫على مصادر تويل جديدة ‪.‬‬
‫‪-‬تسي الدمات القدمة وتدريب القوة البيعية والقيام بتعديل أنظمة الوافز والزاءات ‪،‬‬
‫إضافة إل القيام بعمليات تنشيطية واسعة ما يساعد على تسي الركز الال ‪.‬‬
‫‪-‬تسي الركز الال بالعتماد على مصادر تويل جديدة ‪ ،‬التركيز على تدريب رجال البيع‬
‫وتنشيط البيعات مع تسي الدمات ‪ ،‬التخلص من النتوجات ذات الردودية الضعيفة‬
‫وتفيز العمال ‪.‬‬
‫‪-‬تشجيع زراعة القطن مليا للحد من استياده ‪.‬‬
‫‪-‬ضرورة القيام بالتنسيق مع الؤسسات الوطنية ف مال توفي وصناعة قطع الغيار من الارج‬
‫‪.‬‬
‫‪-‬إعادة تثمي النتاج للحصول على إيراد إضاف للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪-‬إتباع سياسة ترويية تواكب تطور منتجاتا ‪.‬‬
‫‪-‬ضرورة الهتمام بنظافة القسام النتاجية والتقليل من الضوضاء للتخفيض من حوادث‬
‫العمل والتخلص منها نائيا ‪.‬‬

‫خاتة‪:‬‬
‫ان التحليل الستراتيجي له أهية بالغة ف عملية تقييم الؤسسة ‪،‬باعتبار أن كل مؤسسة ف الوقت الراهن تستخدم الدارة‬
‫الستراتيجية كأداة فعالة للوصول ال الهداف الرجوة‪،‬والتحليل الستراتيجي الذي يثل مرحلة مهمة ضمن مراحل الدارة‬
‫الستراتيجية الدف منه هو ابراز نقاط القوة والضعف الداخلية من خلل تقييم البيئة الداخلية‪،‬واكتشاف وتليل الفرص‬
‫والتهديدات من خلل تقييم البيئة الارجية‪،‬ومن خلل التحليل الزدوج للبيئة يتضح ان مزايا الؤسسة مل الدراسة تتلخص ف‬
‫كونا تتلك نقاط قوة تساعدهاعلى اقتناص الفرص التاحة ‪،‬لكن من جهة اخرى تواجه بعض الشاكل نظرا لوجود تديدات‬
‫خارجية تقابلها نقاط ضعف من الداء الداخلي للمؤسسة ‪.‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫وان تاملنا قليل ف نقاط الضعف ند ان معظمها يكن للمؤسسة اجتنابا او التخلص منها ‪،‬فيما معناه ان الؤسسة ف حالة‬
‫تسينها تتمكن من مواجهة التهديدات من جهة‪،‬واستغلل الفرص التاحة من جهة اخرى‪.‬‬
‫وعلى هذا الساس ارتأينا ان تتبع الؤسسة احدى استراتيجيات النمو انطلقا من التحليل الستراتيجي الداخلي والارجي والذي‬
‫نعتقد انه يلعب دورا فعال ف عملية تقيم الؤسسة‪.‬‬

‫الوامش‪:‬‬
‫(‪ -)1‬أحد القطامي ‪,‬الدارة الستراتيجية – مفاهيم وحالت تطبيقية ‪,‬دار مدلوي للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪-2002 ,‬‬
‫‪ , 2003‬ص ‪. 73‬‬
‫(‪ -)2‬نادية العارف ‪ ,‬الدارة الستراتيجية – ادارة اللفية الثالثة –‪ ،‬الدار الامعية‪ ،‬السكندرية ‪ , 2000 ,‬ص ‪. 20‬‬
‫(‪ – )3‬أ‪ -‬د‪ /‬علي رحال ‪ ,‬ماضرات مقدمة لطلبة الدراسات العليا ‪ ,‬مقياس الستراتيجية ‪،‬تصص التسيي العمومي ‪ ,‬كلية‬
‫العلوم القتصادية ‪ ,‬جامعة ممد خيضر ‪ ,‬بسكرة ‪. 2004 ,‬‬
‫(‪ – )4‬ممد جال الدين الرسي وآخرون ‪ ,‬التفكي الستراتيجي والدارة الستراتيجية ‪ -‬منهج تطبيقي‪ , -‬الدار الامعة ‪,‬‬
‫السكندرية ‪ , 2002 ,‬ص ‪. 154 – 153 :‬‬
‫(‪ – )5‬د‪.‬عثمان حسن عثمان ‪ ,‬الؤسسات القتصادية والحيط ‪ ,‬ملة العلوم النسانية ‪ ,‬كلية العلوم القتصادية ‪ ,‬جامعة‬
‫منتوري ‪ ,‬قسنطينة ‪.2003 ,‬‬
‫‪Abd elatif khamkham , la dynamique du control de gestion ,-6‬‬
‫‪, dunud , paris , 1986 , p 27‬‬
 ‫أ‪.‬د ‪.‬عماري عمار & أ‪ .‬بن واضح الاشي & أ ‪ .‬القري عبد الرحان‬
‫‪.Dalloz ; lexique de gestion ; 2eme edition ; france ; jouv ; 1989 . p 13-7‬‬
‫(‪ -)8‬أ‪ .‬د‪ /‬عماري عمار وبن واضح الاشي ‪ ،‬تقييم البيئة الارجية وأثرها على فعالية تسيي الؤسسة القتصادية الزائرية‪،‬‬
‫ف مطبوعات اللتقي الدول حول ‪ :‬التسيي الفعال للمؤسسات القتصادية‪ ،‬كلية العلوم القتصادية ‪ ,‬جامعة السيلة ‪,‬‬
‫‪/03/04‬ماي ‪. 2005‬‬
‫(‪ -)9‬أحد ماهر وآخرون ‪ ,‬الدارة ‪ :‬الباديء والهارات ‪ ,‬الدار الامعة ‪ ,‬السكندرية‪, 2000/2001 ،‬‬
‫ص ‪. 254‬‬
‫(‪. michael Porter , l aventage conventiel , dunod belogique , oct 2003 , p 14-10‬‬
‫(‪ -)11‬أ‪-‬د‪ /‬عماري عمار ‪ ,‬ماضرات مقدمة لطلبة الدراسات العليا‪ ،‬فرع الستراتيجة‪ ،‬مقياس استراتيجية الؤسسة‪ ،‬جامعة‬
‫السيلة ‪. 2003،‬‬
‫(‪ -)12‬جال الدين الرسي وآخرون مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪.227‬‬
‫(‪ -)13‬جال الدين ممد الرسي وآخرون ‪ ,‬مرجع نفسه‪ ,‬ص ‪.178‬‬
‫(‪ -)14‬أحد القطامي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪.68‬‬
‫(‪ – )15‬أحد ماهر ‪ ,‬دليل الدير خطوة بطوة ف الدارة الستراتيجية ‪ ,‬الدار الامعية‪ ،‬السكندرية ‪ ،1999‬ص ‪.134‬‬
‫(‪ – )16‬مادة نباتية مستخدمة ف الصناعات النسيجية ‪.‬‬
‫(‪ -)17‬كانت ف إطار تسوية القوق على الزائر تاه روسيا‪.‬‬