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Mentoring: lo que es y

lo que no es 1
1.1. Introducción
l término mentor procede de la obra La Odisea, escrita por el poeta grie-
E go Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la guerra de
Troya –en aquel entonces las guerras duraban muchos años– se da cuen-
ta de que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco
debía ser preparado para ser rey y sustituir a Ulises, que confía en su leal
amigo Mentor para que sea el tutor de Telémaco mientras él está fuera.
Después de la guerra, Ulises fue condenado a viajar inútilmente
durante diez años en su tentativa de volver a casa. Telémaco, cuando
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creció, fue en busca de su padre acompañado por Atenea –diosa de la
guerra y patrona de las artes y la industria–, que asumió la figura de
Mentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron y juntos derribaron al
usurpador del trono de Ulises, cuyo derecho correspondía a Telémaco.
De esta historia se deduce que la palabra mentor es un sinónimo de con-
sejero, amigo, profesor y persona sabia.
La historia nos ofrece muchos ejemplos de personajes tutelados como el
papa Juan Pablo II, los hermanos Manuel y Antonio Machado, Helmut
Kohl, Henry Kissinger, Margaret Thatcher, Bettino Craxi, entre otros.
Karol Woytila tuvo su mentor en el cardenal Stefan Wyszynski. Juan
Pablo II ha mencionado en diferentes ocasiones que, cuando fue elegido
papa, su mentor le dijo que debería conducir la Iglesia hasta el año 2000.
El mentor de Manuel y Antonio Machado fue Eduardo Benot, lin-
güista, publicista y cultivador de varios géneros que gozó de la estimación
y el respeto intelectual de sus contemporáneos, y que ejerció una influen-
cia, que bien pudiera llamarse formativa, en no pocos de los que le admi-
raron y siguieron. Los hermanos Machado habían perdido a su abuelo,
y antes a su padre. Eduardo Benot había sido amigo de ambos y recibió
Mentoring

a sus descendientes con verdadera ternura paternal. Además, introdujo a


los Machado en reuniones de poetas; todas, o casi todas, de renombre.
El rico industrial Frankenthal fue el mentor de Helmut Kohl, que se
incorporó a la organización juvenil de los cristiano-demócratas cuando
tenía 17 años. Siguiendo los deseos de sus padres, comenzó a estudiar
Derecho en Heidelberg, con la idea de llegar a ser un funcionario de
alto rango. Sin embargo, el propio Helmut Kohl sólo estaba interesado
en su carrera política. Ya por aquel tiempo, tenía como amigo y men-
tor al industrial, quien supo ver el auténtico valor del talento de Kohl
y afirmó, en repetidas ocasiones en los años posteriores, tener «un buen
olfato» para detectar a los jóvenes y prometedores líderes políticos.
Henry Kissinger, nacido en el seno de un hogar judío ortodoxo de
la Alemania de los años veinte, se vio obligado a emigrar, junto con su
familia, a los Estados Unidos en 1938. Ya en Nueva York, el joven
compaginó sus estudios nocturnos con trabajos mal pagados, con la
idea de alcanzar su sueño: seguir los pasos de su padre y convertirse en
contable. En sus días de milicia conoció a Fritz Kraemer, su primer
mentor. Ayudado por este hombre y gracias a sus conocimientos de ale-
16 mán, el recluta logró ser asignado a la división de inteligencia militar,
donde muy pronto despuntó por su carácter y su realismo político.
Hugh Thomas fue el mentor de Margaret Thatcher durante la gue-
rra de las Malvinas (Falklands para los británicos). Thomas es un gran
historiador hispánico y autor de la obra The Spanish Civil War.
El político italiano Bettino Craxi, secretario general del partido
socialista italiano (PSI) desde 1976 hasta 1993, tuvo como mentor a
Silvio Berlusconi, empresario y político italiano.
Y podríamos citar a otros como Charles Darwin (naturalista britá-
nico), etc.

1.2. Evolución del mentoring


Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de men-
toring. En la antigua Grecia, era costumbre que los jóvenes ciudadanos
(hombres) se emparejaran con personas mayores con la esperanza de
que cada joven aprendiera y emulara los valores de su mentor. Nor-
malmente solía ser un amigo del padre o un pariente del joven.
Mentoring: lo que es y lo que no es

Los griegos fundamentaban esta relación en las bases del principio


humano de supervivencia. Los humanos aprenden habilidades, cultu-
ra y valores directamente a partir de otras personas a quienes respetan
o admiran.
Estos principios de la imitación y del mentoring han sido elementos
clave en la continuidad del arte, de los gremios y del comercio desde
los tiempos antiguos.
Ya en los principios de la Edad Media, podían encontrarse gremios
que ayudaban a mantener la estructura en profesiones y oficios: comer-
ciantes, abogados, orfebres, etc. Los jóvenes eran tradicionalmente
colocados como aprendices para llegar a ser expertos, con una persona
que era considerada excelente en su materia y que generalmente solía
tener su propia tienda o negocio. El joven vivía con el experto hasta
promocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. A
través de esta forma de mentoring, los gremios podían controlar la cali-
dad del trabajo y el salario de su profesión, además de ceder y pasar los
contactos tanto sociales como políticos. La relación de protegido del
experto pasó a ser una relación entre experto y aprendiz, que se trans-
formó en una relación jefe-empleado en la época industrial. 17

Gordon F. Shea (1994, 8) describe el modelo de mentoring de la época


industrial con las siguientes características:

■ Un solo objetivo: enfoque exclusivo para tener una carrera ascen-


dente. El modelo asume que los empleados buscaban subir en la
escalera jerárquica de la organización.
■ La percepción de que un mentor es un protector y espónsor. El
modelo se refiere a un papel del mentor idéntico al de la época
medieval.
■ La tendencia de clonar personas que se parezcan –en aspecto, pen-
samiento y actuación– a los directivos. De esta forma se anima a los
directivos a compartir su particular visión y cultura de la organiza-
ción y a hacer que tengan aspiraciones similares en su carrera.
■ Una visión del mentoring que es fundamentalmente elitista. Visto
aquí más como una estrategia para asimilar el personal con alto
potencial que como una herramienta para descubrir o desarrollar
talentos a través de la mano de obra.
Mentoring

■ No se contemplaba la posibilidad de que cada persona tuviera obje-


tivos individuales.
■ Una preocupación por el trabajo racional: resolver problemas de
forma lógica y puestos de trabajo sencillos. Durante la era industrial
esta preocupación dejó un poco de lado el reconocimiento económi-
co para aquellos empleados que aplicaban su imaginación, entusias-
mo, ideas y talento en sus puestos de trabajo. Los compañeros a
menudo marginaban a los empleados pasivos, y había una separa-
ción entre trabajadores y directores, que solamente mantenían con-
tacto de forma ocasional. A veces solían utilizar un mentoring informal
por un supervisor o profesional técnico, quien decidía ayudar, nor-
malmente, a un joven o subordinado con menos experiencia.
■ Una tendencia a clasificar a las personas por el trabajo que realizan.
A causa de esta percepción miope, los compañeros que abarcaban
el modelo de la era industrial a menudo fallaban en la exploración
de la personalidad, las aspiraciones, el talento y las experiencias de
los empleados.

18 Obviamente, las organizaciones de hoy en día necesitan empleados


comprometidos, que contribuyan y que se impliquen. Elementos
o componentes que en la época industrial no se valoraban.
Desde los años setenta se ha puesto una gran atención en el mento-
ring informal y formal, concretamente en este último, que ha tenido un
gran impacto en el mundo de los negocios. Como el crecimiento de
las organizaciones es muy grande y cada vez la plantilla es mayor, estas
organizaciones son cada vez más impersonales, hecho que ha genera-
do un incremento de la necesidad de un mentoring bis a bis.
Desde la mitad de los años ochenta, el mentoring ha progresado desde
la era industrial a la era de la información, y esta nueva forma de ayu-
dar a las personas a aprender ofrece abundantes oportunidades direc-
tivas para el rejuvenecimiento de la organización, así como la posibili-
dad de adaptarse a la competitividad del mercado y desarrollar al
personal de la organización.
Muchos de estos cambios han ocurrido como respuesta a desarro-
llos significativos que afectan a todo el conjunto de la organización,
incluyendo avances operacionales y tecnológicos, evoluciones en el
Mentoring: lo que es y lo que no es

mercado local y mundial y todas las nuevas realidades que surgen en


los puestos de trabajo, como por ejemplo:

■ Las reducciones de plantilla.


■ Las fusiones.
■ La reestructuración.
■ La reingeniería.

La reestructuración y las reducciones de plantillas han supuesto que


la mayoría de los colaboradores con potencial para la organización son
a menudo descritos como empowered, trabajadores autodirigidos con
competencias multifuncionales.
Para la mayoría de los empleados, esta tendencia poderosa hacia la
mano de obra más redefinida ha estado generalmente aceptada con un
reconocimiento sincero de que la vieja tradición de pasos lentos –y
más estabilizada en el contexto de trabajo con límites claramente mar-
cados de autoridad– ha estado seriamente alterada.
Con frecuencia el desarrollo requiere una perspectiva diferente, una
habilidad de dejar a un lado la tarea actual y examinar las posibilida- 19

des futuras. También necesita una relación de confianza, que es muy


difícil de conseguir en una relación en la que se juzga o se sentencia,
ya que todavía la línea directiva está bajo la presión de que son juzga-
dos para poder mantener la disciplina y realizar evaluaciones de ren-
dimiento con sus inherentes murmullos de castigo y recompensa.
El departamento de Desarrollo y Formación también está bajo una
presión considerable para que demuestre resultados. En este sentido,
los programas de mentoring bien construidos fijan automáticamente
objetivos cuantificables, lo que ayuda a este departamento a demostrar
su contribución al negocio.
El mentoring es también atractivo para el departamento de Desarrollo y
Formación porque requiere un presupuesto relativamente bajo para la
formación del mentor y del tutelado, y para la administración del pro-
grama. La mayor parte del coste está sujeto, en términos de gasto, al tiem-
po que dejan de trabajar mentor y tutelado para dedicarlo al programa.
Hay también un retorno para este departamento por el hecho de
que el mentoring aporta beneficios de dos a uno, ya que en algunas
Mentoring

organizaciones el mentoring ha sido vendido a la dirección como una


base de aprendizaje para mentores.
Algunos de los factores que convergen para hacer del mentoring una
metodología de formación muy actual son los que David Clutterbuck
y David Megginson (1995) describen en su obra Mentoring in Action: a
Practical Guide for Managers:

■ Reducción en la capacidad del personal del departamento de


Formación. Esto significa que muchas organizaciones tienen poco
presupuesto para acciones internas o para enviar gente a cursos exter-
nos, además de una creciente demanda por parte de la dirección por
incrementar de forma relevante e inmediata la aplicación del apren-
dizaje. También hay una demanda por parte de la plantilla de la orga-
nización de aprender casos relacionados con la misma empresa.
■ Moverse hacia organizaciones que aprenden. Crear o pasar a una
empresa que aprende supone que los individuos han de tomar res-
ponsabilidades no solamente en su trabajo sino también en su apren-
dizaje. Esto no es fácil y debe hacerse por fases. Tradicionalmente,
20 la formación y el desarrollo de las personas eran responsabilidad de
otros. En los últimos años ha sido responsabilidad de los directivos
con el objetivo de llegar a estar más involucrados, pero tienen sus
limitaciones debido a su rol y su disponibilidad. En cambio, en las
organizaciones que aprenden sería necesario designar mentores por-
que los individuos tienen la responsabilidad de su propio aprendi-
zaje. El mentor sería parte de su red de crecimiento, pero ellos diri-
gen, escogen, contratan y progresan en la relación.

Responsable
Responsable Individuos
del Contribución
de la línea responsables
departamento del mentor
directiva de sí mismos
de Formación

■ Nuevo paradigma de carreras. En las organizaciones contemporá-


neas cada individuo está más presionado para dirigir su propia
carrera. Por tanto, están obligados a trazar su propio camino y, evi-
dentemente, para esto ayuda tener una persona al lado que escuche
Mentoring: lo que es y lo que no es

y aconseje, que pueda mostrar una amplia perspectiva más apro-


piada para la oportunidad de abrirse dentro de la organización.

El mundo de la empresa se encuentra inevitablemente con cambios


permanentes, lo que produce que los conocimientos y las habilidades
se queden obsoletos con excesiva rapidez. Cada vez hay más exigen-
cias de conocimientos en todos los niveles de la organización, desde los
más altos hasta los más bajos. Esto exige que se conviertan en organi-
zaciones que aprenden. Este aprendizaje continuo es precisamente lo
que les lleva a un continuo crecimiento, a una mayor creatividad y,
consecuentemente, a una mejora continua.
Las organizaciones que aprenden valoran mucho más la creatividad
que el control. Persiguen la innovación y están reñidas con la buro-
cracia organizativa, que premia el orden y el procedimiento.
El éxito de las organizaciones actuales reside en su capacidad para
adaptarse e innovar, y para ello es necesario apoyar el aprendizaje y el
desarrollo de la imaginación. Las organizaciones del futuro son las que
aprenden, y los líderes que estén en ellas serán aquellos partidarios de
ayudar a los demás en su desarrollo profesional y personal. Esto impli- 21

ca que la figura del mentor tendrá, sin duda, un papel protagonista.


El mentoring es una metodología de formación al alcance de todos los
responsables de formación de las organizaciones.

1.3. Clarificación del concepto de mentoring


El mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles más
poderosas para los individuos y las organizaciones.
Primero se expandió por Estados Unidos, Europa y Asia. La expan-
sión ha sido muy rápida, pero la mayor parte de la extensa bibliografía
que hay sobre el mentoring tiende a confundir más que a aclarar. A veces,
el mentoring se usa como coaching, counselling, tutoría o consultoría. Esta
confusión es debida a que hay dos escuelas de pensamiento diferencia-
das, la tradicional norteamericana y, en contraposición, la europea. En
este apartado, pretendemos mostrar las diferentes definiciones estableci-
das por autores americanos y europeos, para, a continuación, realizar
una pequeña clasificación y establecer nuestra definición.
Mentoring

Los autores más destacados de la perspectiva europea son David


Clutterbuck, Julie Hay, David Megginson, Eric Parsloe, Nigel
McLennan, Allan Mumford, M. Adey y F. Early, C. Conway, José
M.ª Rodríguez y Fernando Díaz. También queremos destacar la visión
que tiene el Hertfordshire Mentoring Consortium.
Por otro lado, la perspectiva norteamericana está compuesta por
autores como Gordon F. Shea, Norma H. Cohen, B. Biehl, W.
Hendricks, Melanie Allen, F. Wickman y T. Sjodin, Margo Murray,
Blanchard & Tracker, Chip Bell, Shirley Peddy, H. E. Johnson.

1.3.1. Perspectiva europea

Los autores Margaret Adey y Frances Early dicen que el mentoring


«sucede cuando una persona ayuda a otra en su desarrollo, a adquirir
nuevas habilidades, interiorizar puntos de vista y a desarrollar su
potencial» (The Mentors Handbook, 1999, 3). Destaca el énfasis que ponen
en la ayuda de una persona a otra para desarrollar su potencial.
Tanto David Clutterbuck como David Megginson se han consoli-
22 dado en el ámbito europeo como grandes expertos en el tema. En su
definición destacan la ayuda por parte de un individuo a otro con el obje-
tivo de producir un cambio, a nivel cognitivo, actitudinal o de habilidad.
«Ayuda off-line de una persona a otra en el cambio o mudanza de un
modo de ser o estar a otro distinto a través del conocimiento, trabajo o
pensamiento.» (Mentoring in Action: a Practical Guide for Managers, 1995, 13).
Christopher Conway establece que «es una relación privada entre
dos individuos basada en un mutuo deseo para el desarrollo hacia un
objetivo organizacional» (Strategies for Mentoring: a Blueprint for Successful
Organizational Development, 1998, 9). Lo equipara a una relación indivi-
dual, de respeto, con una clara finalidad: que exista desarrollo para
alcanzar un objetivo de la organización a la que pertenecen.
Para Julie Hay el mentoring consiste en que «una persona pasa su
mayor sabiduría y experiencia a otra» (Transformational Mentoring:
Creating Development Alliances for Changing Organizational Cultures, 1995,
30). Puntualiza de forma breve y precisa la necesidad de un gran co-
nocimiento, así como de la experiencia para transmitir esto a un
individuo.
Mentoring: lo que es y lo que no es

El Hertfordshire Mentoring Consortium afirma que el «mentoring es el


proceso por el cual una persona ayuda en el desarrollo y aprendizaje de
otra, en una relación de confianza y comprensión» (Mentees Handbook,
1999, 3). Es el primer caso en el que se hace referencia a la relación y se
determinan dos elementos imprescindibles: confianza y comprensión.
También Nigel McLenann hace énfasis en que un individuo con más
experiencia y conocimientos se pone a disposición de otro con me-
nos experiencia y conocimientos. Define el mentoring como «el proceso
por el que un individuo senior está disponible para un júnior» (Coaching
and Mentoring, 1995, 5).
Allan Mumford especifica que es una relación de tipo proteccionis-
ta «en la cual se da un aprendizaje y un cambio para experimentar y
desarrollar habilidades, conocimientos e interiorizar puntos de vista»
(Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1).
Eric Parsloe valora el mentoring como un «proceso en el cual se apoya
el aprendizaje y el desarrollo» (The Manager as Coach and Mentor, 1999, 36).
El autor David Clarke introduce las figuras que intervienen en un
proceso de estas características y afirma: «No es un nuevo proceso de
desarrollo; ha sido utilizado exitosamente durante mucho tiempo. 23

Incluye dos partes (mentor y tutelado), pero también requiere el com-


promiso del director (donde el rol de mentor y el de director están
separados) y el del coordinador del programa» (Mentoring. The Trainer
Development Programme, 1994, 9).
Como última definición de la perspectiva europea, se encuentra la
de M. G. Zey (citado por Mumford). Para él, un proceso de mentoring
consiste en «una persona que observa la carrera y desarrollo de otra,
normalmente un júnior, enseñándole, aconsejándole, dándole apoyo
psicológico, protegiéndole y, a veces, ascendiéndole o patrocinándole»
(Mumford, Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1).
Para José M.ª Rodríguez, profesor del IESE, «el mentor enseña el
oficio al joven que se incorpora a una organización y le ayuda a defi-
nir sus pasos para hacer una carrera en ella» (Cataluña Expansión, 23 de
junio de 1999). En su definición, Rodríguez plantea una doble ver-
tiente del mentoring: la orientación y la capacitación para el oficio.
Al igual que Rodríguez, Fernando Díaz explica: «Alejándome de la
dicotomía experto-inexperto, sabio-aprendiz, entiendo el mentoring
Mentoring

como el proceso por el que una persona experimentada comparte su


conocimiento, en una relación de confianza, con el propósito de facili-
tar el desarrollo personal y profesional de otra persona» (Capital
Humano, octubre de 2000).
Para comparar la perspectiva europea con un referente, a continua-
ción planteamos una serie de definiciones y referencias al mentoring rea-
lizadas por los autores estadounidenses más destacados.

1.3.2. Perspectiva norteamericana

La primera autora dentro de este grupo es Melanie Allen. Ella entien-


de el mentoring como la «ayuda que una persona proporciona a otra
para que progrese en su conocimiento, su trabajo o su pensamiento»
(Mentoring: a Three-in-one Pack for Introducing and Managing Mentoring
Assignements, 1998, 29). Se basa en la ayuda de una persona a otra con
la finalidad de optimizar su potencial.
Chip Bell, uno de los primeros que escribieron sobre el tema, refleja
que el mentoring es «el acto de ayudar a otra persona a aprender» (Mentoring:
24 haga crecer a sus colaboradores, 1997, 20). Expone la cooperación, colabora-
ción y contribución en la adquisición del conocimiento, habilidad o acti-
tud de una individuo por medio de la experiencia y la educación.
Bob Biehl concluye que el mentoring «es una relación para toda la
vida en la cual un mentor ayuda a su tutelado a alcanzar el potencial
que le ha dado Dios» (Mentoring: Confidence in Finding a Mentor and
Becoming One, 1996, 19). Esta definición es la que más se aparta del resto
al introducir la religión.
En cambio, W. Hendricks apunta que el mentoring «está reservado
para dirigir a una persona cuyo rendimiento es normal o excelente».
(Coaching, Mentoring and Managing, 1996, 127). Este autor realiza una
matización: sólo optan a esta estrategia formativa las personas que,
como mínimo, tengan un rendimiento continuo o alto.
Harold E. Johnson hace una reflexión y describe el mentoring como
un proceso para «facilitar, guiar y animar a la innovación continua,
aprendizaje y desarrollo para preparar los negocios en el futuro. El
mentoring, en el mundo de los negocios, es más eficaz cuando discreta-
mente apunta a tres niveles:
Mentoring: lo que es y lo que no es

1. Los empleados individuales.


2. El equipo directivo y otros grupos de empleados.
3. La organización entera y su cultura.»
(Mentoring for Excepcional Performance, 1997, 5).

Margo Murray, la más destacada profesionalmente en los Estados


Unidos, indica que el mentoring «es una estructura y una serie de pro-
cesos diseñados para crear relaciones de mentoring eficaces, orientar el
cambio de comportamiento deseado de los implicados y evaluar los
resultados para el tutelado, los mentores y la organización, con el pri-
mer propósito de sistematizar, desarrollar habilidades y capacidades de
liderazgo de los miembros menos experimentados de la organización»
(Beyond the Myths and Magic of Mentoring: How to Facilitate and Effective
Mentoring Program, 1991, 5). Esta autora es la primera en ver la estrate-
gia formativa del mentoring como un proceso de desarrollo de personas.
Para Shirley Peddy, el mentoring «no es una ciencia. Las personas
tienen objetivos diferentes y diferentes experiencias personales. Una
persona que sea mentor debe ser capaz de determinar la mejor ayuda
que puede ofrecer. Hay personas que buscan consejo y no saben for- 25

mular las preguntas correctamente, otras –equivocadamente o correc-


tamente– creen que conocen las respuestas y solamente buscan confir-
mación. Ambos representan un reto. Algunas veces el mentor debe
explicar una historia, otras veces debe ser un oyente empático. El arte
no es simplemente conocer qué decir, sino también cómo decirlo y
cuándo» (The Art of Mentoring: Lead, Follow and Get Out of Way, 1998,
24). Peddy ve el mentoring como una función con un elevado compo-
nente artesanal, donde las características y habilidades del mentor
garantizan el éxito de la relación, que es más unidireccional que bidi-
reccional.
Para Gordon F. Shea, el mentoring consiste en «desarrollar, cuidar,
compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiem-
po, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el
ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a nece-
sidades críticas en la vida de esa persona en direcciones que preparan al
individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro»
(Mentoring: Helping Employees Reach Their Full Potential, 1994, 13). Esta defi-
Mentoring

nición es muy parecida a la expuesta por Murray, sin embargo, extien-


de el ámbito del profesional al personal.
Floyd Wickman y Terri Sjodin son los primeros autores que valoran
el mentoring como una estructuración formal de un proceso que histórica-
mente se ha venido desarrollando en el terreno profesional y personal.
El mentoring es «una fuerza bastante buena que ha estado funcionando
durante cientos de años, cuya función es transmitir conocimiento y valo-
res de una generación a otra a través de los años» (Mentoring..., 1997, 29).
Las maneras de definir qué es la estrategia del mentoring son múlti-
ples, pero antes de establecer nuestra definición es necesario clasificar
estas definiciones según el aspecto en el que hacen énfasis.

Énfasis Autores
La relación tradicional entre una F. Wickman y T. Sjodin (EE UU)
persona mayor y otra joven. Open Learning (Europa)
Parte de un proceso de desarrollo Eric Parsloe (Europa)
o formación. Margo Murray (EE UU)
26 Allan Mumford (Europa)
Fernando Díaz (Europa)
Relación que se establece entre Nigel McLennan (Europa)
el experto y el aprendiz. Cristhoper Conway (Europa)
Julie Hay (Europa)
M. G. Zey (Europa)
José M.ª Rodríguez (Europa)
Basado en una relación de Bob Biehl (EE UU)
amistad o camaradería.
Ayuda de una persona a otra. David Clutterbuck y David
Megginson (Europa)
Melanie Allen (EE UU)
Shirley Peddy (EE UU)
M. Adey y F. Early (Europa)
Hertfordshire Mentoring
Consortium (Europa)
Gordon F. Shea (EE UU)
Chip Bell (EE UU)
Otros puntos. William Hendricks (EE UU)
Mentoring: lo que es y lo que no es

Para nosotros, el mentor no tiene por qué ser una persona mayor,
puede ser de la misma edad e incluso más joven que su tutelado. Lo
que sí necesita es poseer una experiencia mayor para poder guiar a éste
mediante consejos, enseñanzas y prestarle la ayuda adecuada, no sólo
en el ámbito profesional sino también en el personal. Debe llevar a
cabo su rol de la forma más idónea y correcta, disponer de tiempo para
dedicarlo a su tutelado, ofrecer sus conocimientos de forma desintere-
sada y tener mucha energía para volcarse, fomentar y mantener una
relación de este tipo.

Definimos la estrategia del mentoring como el proceso mediante el


cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja,
guía y ayuda a otra (el tutelado) en su desarrollo personal y
profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos.

Antes de profundizar más en el mentoring es necesario hacer un


pequeño paréntesis para explicar qué es la metodología del coaching, en
27
qué consiste y cómo funciona.

1.4. Coaching
El origen del término coaching surge del mundo de los deportes: to coach
significa «entrenar» en inglés. En el ámbito deportivo, el aprendizaje se
acelera con la ayuda de un entrenador hábil y objetivo; el coach o entre-
nador tiene como misión que su equipo consiga el mejor resultado
posible en cada partido.
Los buenos equipos de fútbol, baloncesto, balonmano... con un alto
rendimiento atribuyen su éxito a su entrenador y, por desgracia, al
revés también ocurre; el entrenador de un equipo que pierde constan-
temente deberá buscarse trabajo lo más rápido posible ya que la direc-
ción del club lo sustituirá de forma inmediata por alguien más eficaz.
Análogamente, en el mundo de la empresa, el coaching persigue el
mismo objetivo. Se ha detectado el valor agregado que aporta, en
todos los aspectos de la organización, un jefe que ejerce de coach. En
otras palabras, su ayuda tiene un gran valor en el aprendizaje y trans-
Mentoring

ferencia de la formación de sus colaboradores o personal que integra


el departamento del cual es responsable.
Cada individuo debe aprender a hacer las tareas asignadas a su
puesto de trabajo, un trabajo que muchas veces requiere tener objeti-
vos bien definidos, que a su vez deberían estar relacionados con los
objetivos de aprendizaje. Además, coach y colaborador deben trabajar
para aumentar, consolidar y fortalecer los conocimientos y habilidades
necesarios en el puesto.
Es necesario, antes de empezar, explicar qué entendemos por coa-
ching. Es un proceso formativo –liderado por un superior inmediato
que actúa como coach– que pretende mejorar el rendimiento de un indi-
viduo en su puesto de trabajo, con el propósito de alcanzar los objeti-
vos de ambos.
Las situaciones que requieren coaching son las siguientes:

■ Incorporación de nuevos empleados


Cuando se incorpora nuevo personal a la organización, una de
las primeras tareas consiste en orientarlo y formarlo para que sea
28 parte integral del equipo. En estos casos, el coach ayuda a sus nue-
vos colaboradores a conocer de forma rápida y segura la organiza-
ción y la gente con la que trabajarán. Además, el coach dirige la for-
mación que cree necesaria en función de la experiencia y de los
conocimientos que tienen para ocupar sus puestos de trabajo.
■ Cambios en las líneas estratégicas de la organización
En situaciones en las que el tipo de negocio de la organización ha
cambiado o está cambiando, la intervención del coach es crucial, ya
que posibilita a los empleados modificar su trabajo si fuese necesario.
■ Establecimiento de nuevos estándares en el departamento o en
el equipo
Supone fijar nuevos objetivos que afectarán al personal del equi-
po y a su nivel de competencias; por eso será necesario reconducir
las tareas de los colaboradores para alcanzar los nuevos objetivos.
Esto podrá llevarse a cabo mediante un proceso de coaching.
■ Revisión de las tareas que realiza el equipo
Con el fin de optimizar las tareas, se realiza una revisión de las
mismas. El papel del coach en este proceso es una garantía de éxito.
Mentoring: lo que es y lo que no es

■ Desarrollo de equipos de trabajo


El proceso de coaching exige establecer objetivos y realizar un
seguimiento de los mismos para comprobar si se están alcanzando
y de qué manera.
■ Seguimiento de una acción formativa
Una vez que los miembros de su equipo –o alguno de ellos– han
asistido a una sesión formativa, el coach les ayuda en su transferen-
cia al puesto de trabajo.

Las características del coach.


Un buen coach debe ser:

■ Positivo: se atiene únicamente a los hechos, a los resultados de la


experiencia, buscando el aspecto práctico de la realidad. No da pie
a que surjan dudas.
■ Entusiasta: se exalta y se anima por lo que le causa interés, admi-
ración o satisfacción. Este sumo interés le lleva a poner en su tra-
bajo mucho esfuerzo y empeño.
■ Digno de confianza: goza del respeto y de la confianza de los demás 29

miembros que integran la organización y en concreto de aquellos


que forman su equipo. En caso contrario, debe ganarlo haciendo
uso de la empatía, escucha activa, dedicación y esfuerzo.
■ Observador: mira con atención y cautela para percatarse y darse
cuenta de lo que sucede a su alrededor, sin dejar escapar ningún
detalle. Examina atentamente las tareas de sus colaboradores, las
situaciones que se producen en su área y los resultados obtenidos.
■ Respetuoso: guarda y/o muestra respeto a sus colaboradores y com-
pañeros de la organización.
■ Paciente: posee una gran capacidad para soportar con resignación
momentos y/o situaciones difíciles. Hace uso de una gran tranquili-
dad en las situaciones de espera. Maneja con entereza, calma y tran-
quilidad los trabajos y las adversidades que se le presentan.
■ Transparente: es una persona que deja adivinar o vislumbrar sus
ideas, opiniones, planteamientos y reflexiones, sin encerrar o disi-
mular su postura.
■ Asertivo: es un individuo que no tiene miedo de pedirle a los demás que