A Gesto da Aprendizagem nas Organizaes

Ailton Bispo dos Santos Junior 1 ailton.bispo@seplag.df.gov.br Fabiana Carvalho da Silva Bispo 2 fabiana_fgv@yahoo.com.br Leandro Souza Moura 2 lmoura@fgvmail.br

1. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Distrito Federal 2. Fundao Getlio Vargas , Escola Brasileira de Administrao Pblica e Empresas (Ebape) Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

RESUMO
Na tentativa de atender aos novos desafios impostos pela alta competitividade global, as organizaes vm enfrentando ao longo dos tempos, uma srie de rupturas em seus paradigmas e, com isso, esto sendo levadas a implantar novos modelos de gesto, que privilegiem o desenvolvimento de seus talentos humanos, por meio do aprendizado, alm dos incentivos criatividade e ao empreendedorismo.Este artigo tem por objetivo discutir a noo de aprendizagem organizacional e como se d o seu processo de gesto, analisando alguns de seus aspectos influenciadores, tais como os estilos de aprendizagem e a cultura organizacional. Palavras-chave: Aprendizagem organizacional, Cultura organizacional, Gesto.

1.Introduo Em um mundo globalizado e competitivo, surge a necessidade de as organizaes desenvolverem estratgias para se diferenciarem da concorrncia e se destacarem no mercado. Nesta era de mudanas, as organizaes precisam desenvolver capacidades prprias de produzir e gerir suas mudanas para atingir os resultados que desejam. Aprender com as experincias do passado um ensinamento antigo que vem sendo incorporado s organizaes. Segundo SENGE (1999) em sua obra "A Quinta Disciplina", a palavra learning derivada do indo-europeu "leis", um termo que significa trilha. To learn (aprender) significa, assim, aumentar sua capacidade atravs da experincia ganha por seguir uma trilha. No que se refere s organizaes que aprendem, SENGE (2000), em seu livro "A Dana das Mudanas", afirma que estas so mais flexveis, adaptveis e mais competitivas, na medida em que aprendem mais rpido que os seus concorrentes. Dessa forma, as organizaes orientadas para a aprendizagem passaram a ser concebidas como espaos onde os seres humanos ampliam suas possibilidades de gerar os resultados para os quais foram mobilizados, por meio de novos modelos de pensamento que se sustentam na liberao da aspirao coletiva, aprendendo a aprender em grupo. Diversos tericos propuseram vrias definies em relao aprendizagem organizacional. A maioria dos autores associa aprendizagem com a aquisio do conhecimento e com a melhoria contnua. De acordo com ARGYRIS (1992) a aprendizagem organizacional pode ser definida como sendo um processo de deteco e correo de erros. STARKEY (1997) a descreve como uma capacidade de se autodesenvolver e de se autotransformar. Por sua vez, SHAW & PERKINS (1994) a definem como uma capacidade de adquirir conhecimentos por meio da experincia. De uma maneira geral, para que a aprendizagem organizacional possa ser um processo contnuo, alguns aspectos, tais como a cultura organizacional, a gesto do aprendizado e o aprendizado individual, precisam ser observados.

No espao pblico, cabe aos responsveis pelas polticas de cultura e educao, promov-las criando espaos de interao e promoo da criatividade e do conhecimento. Esse pode ser um dos caminhos para a poltica pblica que considere a gesto do conhecimento. O presente artigo tem por objetivo discutir a noo de aprendizagem organizacional e como se d o seu processo de gesto, analisando alguns aspectos influenciadores, tais como os estilos de aprendizagem e a cultura organizacional. 2. Evoluo do conceito de organizao e modelos de gesto 2.1 EVOLUO Partindo-se do pressuposto de que o homem um ser social, que precisa se integrar aos demais para buscar o cumprimento dos objetivos por meio da cooperao, as organizaes surgem dessa interao do homem com os outros indivduos. Assim, o homem supera suas limitaes e supre sua necessidade de socializao. A palavra organizao, do grego organon, significa algo como reunio de meios para atingir um fim. J no sentido jurdico, uma reunio de pessoas e coisas com o objetivo de produzir determinado bem ou prestar determinado servio. A Teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Dentro desta viso, conforme descrevem MOTTA e VASCONCELOS (2004), a organizao vista como uma verdadeira mquina cujas diversas engrenagens so planejadas para funcionar harmoniosamente a fim de atingir os mesmos objetivos, obedecendo a uma lgica comum de funcionamento. Ainda de acordo com esses autores, numa viso bem mais atual e oposta metfora da mquina, tem-se a apresentao da organizao como uma esfera cultural e poltica. A organizao, nesta viso, fruto de uma construo social baseada nas diversas interaes dos grupos que a compem. Ela constitui uma microsociedade que reproduz a estratificao social por classes da sociedade global na qual est inserida. Desta forma, os diversos grupos organizacionais tm culturas particulares e interesses prprios. De acordo com essa viso, os objetivos e a estrutura organizacional so os produtos das interaes do sistema humano a partir do confronto de vrias lgicas de ao, valores e interesses polticos. 2.2 MODELOS DE GESTO De Taylor e Fayol moderna abordagem administrativa, surgem importantes nomes, tais como: Sheldon; Marrow; Tead; Follet; Weber; Barnard; Simon, dentre outros, chegandose, em 1954, ao modelo da Administrao por Objetivos (APO), de Peter Drucker. A partir da desenvolvem-se os modelos de Administrao Estratgica, Participativa, o Japons e o de Gesto de Pessoas, que completam o prefcio que ir posicionar a aprendizagem organizacional, como o modelo mais atual e revolucionrio da moderna gesto administrativa empresarial. A APO, tambm conhecida como gesto por objetivos, defende a idia de que a organizao deve se preocupar menos com os fins e ater-se mais s atividades que so desenvolvidas para atingi-los. Parte-se do princpio de que o comportamento deve ser definido em termos de resultados medidos por comparao com objetivos estabelecidos. Neste modelo, a gesto de uma empresa ou organizao precisa ser criativa e o potencial humano deve ser amplamente desenvolvido. O aperfeioamento da estrutura organizacional se faz mediante o mximo de descentralizao. No que se refere Estratgia, ANSOFF (1990) a define como sendo as regras e diretrizes para deciso que orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao.

Para este autor as decises estratgicas so aquelas que permitem um maior desenvolvimento empresa ou organizao que se faz por meio da persistncia na busca de seus objetivos e alcance de suas metas. A Administrao Estratgica foi considerada como uma evoluo do planejamento empresarial nos anos 80. O seu objetivo era o desenvolvimento da capacidade gerencial da organizao, com nfase nos valores da corporao, em suas responsabilidades enquanto organizao que est inserida na sociedade, e na interligao no processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional. A Administrao Participativa caracteriza-se pela a adoo de modelos de gesto que permitam a maior participao dos funcionrios na organizao, dentre suas caractersticas podemos citar: a elevao do nvel educacional dos colaboradores; o desenvolvimento de uma conscincia de classe trabalhista; a intensificao das comunicaes; a velocidade das mudanas e uma maior democratizao nas relaes sociais. Por sua vez, o modelo de gesto japons fundamenta-se na participao dos funcionrios na empresa, em especial na produtividade e eficincia voltada para a tarefa. Um destaque especial dado ao aspecto cultural refletido no carter obediente e disciplinado do trabalhador japons, sendo considerado como um dos fatores condicionantes de sucesso na administrao e aplicao das tcnicas orientais. J o modelo de gesto de pessoas se refere antiga rea de recursos humanos de uma organizao ou empresa. Tal modelo surgiu da necessidade de se valorizar cada vez mais as pessoas e o seu potencial criativo e inovador. A responsabilidade pelos recursos humanos de uma organizao deixa de ser exclusividade de um departamento e passa a ser dividida com os gestores. A rea de gesto de pessoas responsvel por: (1) auxiliar a organizao na realizao de sua misso, proporcionando competitividade; (2) favorecer o desenvolvimento dos empregados por meio de programas de treinamento; (3) difundir a cultura organizacional; (4) desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; (5) administrar mudanas e manter polticas ticas e de responsabilidade social. As pessoas deixam de ser vistas como recursos e comeam a ser consideradas como parceiras na organizao, contribuindo com seus conhecimentos, habilidades e decises que dinamizam a organizao. Elas representam o papel ativo da empresa a ser mobilizado para utilizar eficientemente os demais recursos da organizao, visando atuar de forma eficaz na obteno de resultados positivos. Cabe, assim, s pessoas, a responsabilidade de perceber as mudanas que ocorrem nos ambientes interno e externo, alm de saber interpret-las, analis-las e promover os ajustes que se faam necessrios. Tais ajustes podem ser em sua estrutura ou em suas metas. Esta tarefa de ajuste o resultado de uma aprendizagem organizacional. Dentro deste contexto, as organizaes foram colocadas diante da necessidade de apreender e interpretar novas formas operacionais introduzidas no ambiente. As organizaes sofrem influncia do ambiente no qual esto inseridas. Para se manterem ativas no mercado, substancial que as organizaes se adaptem s modificaes, caso contrrio, correm o risco de serem superadas pela concorrncia. Assim, as organizaes necessitam dispor de elementos internos, de uma gesto, que monitorem tais mudanas e visem garantir sua sobrevivncia. 3. Aprendizagem A aprendizagem um fenmeno extremamente complexo, envolvendo aspectos cognitivos, emocionais, orgnicos, psicossociais e culturais. resultante do desenvolvimento de aptides e de conhecimentos, bem como da transferncia destes para novas situaes. A capacidade de aprender distingue o profissional bem sucedido nos dias de hoje. Tal capacidade se reflete, dentre outros fatores, em se adaptar frente s situaes do dia-a-dia e de responder sabiamente s exigncias do trabalho. O mesmo se aplica s organizaes. O

mundo globalizado e a alta competitividade exigem que as organizaes explorem novas oportunidades e que aprendam com seus erros e sucessos passados. STARKEY (1997) enfatiza o importante papel da experincia no processo de aprendizagem. Segundo esse autor, a experincia concreta a base da observao e da reflexo. Tais observaes so assimiladas na forma de uma teoria a partir da qual se podem deduzir novas implicaes para a ao. Essas implicaes serviro de guias durante a ao para criarem novas experincias. Afirma, esse mesmo autor, que para o efetivo aprendizado, os aprendizes necessitam de quatro tipos de habilidades: experincia concreta; observao reflexiva; conceituao abstrata e experimentao ativa. Isto quer dizer que eles precisam ser capazes de se envolverem completa, aberta e parcialmente em novas experincias (experincia concreta); necessitam refletir essas experincias e observ-las a partir de diversas perspectivas (observao reflexiva); precisam criar conceitos que integrem suas observaes em teorias slidas em termos de lgica (conceituao abstrata) e por fim, usar essas teorias para tomar decises e resolver problemas (experimentao ativa). Entretanto, muito difcil obter este ideal. Uma anlise mais cuidadosa desse modelo revela que o ato de aprender exige habilidades distintas e que o aprendiz deve estar continuamente escolhendo o conjunto de habilidades a desenvolver em cada uma das situaes de aprendizagem. Alguns psiclogos afirmam que o processo de aprendizagem desencadeado a partir da motivao. Tal processo se daria no interior do sujeito, estando, entretanto, intimamente ligado s relaes de troca que o mesmo estabelece com o meio, principalmente com seus chefes e colegas de trabalho. Nas organizaes, o interesse indispensvel para que o empregado tenha motivos de ao no sentido de apropriar-se do conhecimento. 4. Estilos individuais de aprendizagem de fundamental importncia para se entender o processo de aprendizagem em uma organizao, a compreenso das diversas formas pelas quais os indivduos aprendem. Um estilo de aprendizagem um mtodo que um indivduo utiliza para adquirir conhecimento e significa o modo como este se comporta durante o aprendizado. Cada indivduo aprende do seu modo pessoal e nico. KOLB (1997) desenvolveu uma pesquisa voltada para a identificao de tipos diferentes de estilos de aprendizagem com a finalidade de melhor entender as diferentes maneiras pelas quais as pessoas aprendem e resolvem problemas. Nessa pesquisa, ele identificou quatro estilos, a saber: Acomodador - sua fora de aprendizagem est em executar planos e experimentos e em se envolver em novas experincias; Convergente - que seria o indivduo metdico que explora mais o raciocnio hipottico-dedutivo e consegue se concentrar em problemas especficos; Divergente so os imaginativos; Assimilador indivduos que criam modelos tericos.

A essncia da aprendizagem, segundo a teoria cognitivista, a de que as pessoas compreendem as palavras e retm o seu significado em uma estrutura cognitiva, ordenada. Porm as palavras podem ter significados diferentes para pessoas diferentes, de acordo com as bagagens histricas, culturais e sociais de cada indivduo. Todo indivduo adulto ao iniciar um

processo de aprendizagem, j trs consigo uma srie de conceitos, crenas e informaes de vida, que vo servir de filtro para a elaborao de novos conhecimentos. Isso porque o verdadeiro conhecimento deve gerar um novo comportamento, modificar hbitos, rever mtodos. Essa a razo bsica de se aprender algo novo. Dessa forma o processo de aprendizagem difere de uma pessoa para outra. Cada indivduo desenvolve um estilo pessoal de aprendizagem, estilo esse que tem seus pontos fortes e fracos. FLEURY & FLEURY (1998) argumentam que os modelos de aprendizagem individual seriam sustentados por duas vertentes. A primeira, pelo modelo behaviorista, cujo foco principal seria o comportamento, considerado passvel de ser observado e mensurado e cuja anlise implicaria o estudo das relaes entre eventos estimuladores, respostas e conseqncias. A segunda, sustentada pelo modelo cognitivista, seria mais abrangente que a primeira, procurando explicar fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a soluo de problemas. O modelo cognitivista considera dados objetivos, comportamentais e subjetivos, alm das crenas e percepes dos indivduos como fatores que influem na percepo da realidade. As duas vertentes exploram representaes e leva em considerao o processamento de informaes pelo indivduo. De acordo com KIM (1998), a importncia do processo de aprendizagem individual para as organizaes bvia e sutil. bvia porque as organizaes so formadas por pessoas e sutil porque as organizaes podem aprender independente de qualquer indivduo especfico, mas no independente de todos os indivduos. Dessa forma, embora a aprendizagem ocorra atravs dos indivduos, estes aprendem atravs de toda a dinmica da vida organizacional, destacando-se, sobretudo, a interao entre eles. A aprendizagem individual ocorre em um mbito que especfico e restrito ao indivduo. Contudo, possvel abordar a aprendizagem como fenmeno organizacional. 5. Estilos de aprendizagem e resoluo de problemas gerenciais KOLB (1997) afirma que gerentes possuidores de estilos diferentes de aprendizagem lidam com a resoluo de problemas e a tomada de decises de formas diferentes. Por meio de seus estudos, este autor conseguiu comprovar a existncia de uma forte interligao entre os estilos de aprendizagem mencionados no item anterior, e o processo de resoluo de problemas. Assim, a resoluo dos problemas gerenciais, de acordo com o estilo de cada gerente, seria da seguinte forma: Gerente com estilo acomodador: as foras da resoluo dos problemas residiriam na execuo de solues e na localizao de problemas baseada em algum objetivo ou modelo de como as coisas deveriam ser; Gerente com estilo convergente: avaliaria as conseqncias das solues e as selecionaria. Gerente com estilo divergente: a soluo estaria na identificao da infinidade de problemas e oportunidades existentes na realidade; Gerente com estilo assimilador: resolveria os problemas construindo modelos abstratos;

Baseando-se nos estudos de Kolb, POWELL (1995) apresenta uma outra pesquisa relacionada aos estilos de aprendizagem em funo das caractersticas individuais. Esse autor estabelece quatro estilos de aprendizagem, a saber:

Dinmico: possuidor de um perfil ativo que utiliza as suas experincias pessoais com outros colaboradores com a finalidade de descrever, a partir deste ponto, o tpico em questo; Focado: refere-se quele cuja informao deve ser fornecida atravs de conhecimento prtico, utiliza-se de tcnicas prticas; Rigoroso: so indivduos que buscam na informao uma validao para as normas que j utilizam na conduo de suas aes; Contemplativo: busca o significado das coisas para assim desenvolver uma anlise integrada do tpico.

Tais estilos so extremos, podendo o indivduo apresentar mais de um ou ainda todos os estilos. 6. A influncia da cultura organizacional sobre o processo de aprendizagem A Cultura Organizacional, segundo SCHEIN (1993): o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentirse em relao queles problemas. Percebe-se em SCHEIN (1993) a preocupao de ir alm dos comportamentos observveis e dos valores que podem ser justificados conscientemente. Ainda que admita a importncia desses elementos, ele privilegia a fora de alguns pressupostos subjacentes, que so tipicamente inconscientes e os que realmente determinam como os membros de um grupo percebem, sentem e pensam. De acordo com esse autor os pressupostos so eles prprios respostas aprendidas. Mas, como um valor leva a um comportamento, e como tal comportamento comea a resolver os problemas, esse valor gradualmente transformado num pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente so. medida que o pressuposto crescentemente internalizado como verdade (taken for granted) ele sai do nvel da conscincia, ou seja, passa a ser uma verdade inquestionvel. Entende-se desta forma que as atitudes e os comportamentos das pessoas em uma organizao so influenciados pela cultura existente. Os valores e a cultura da organizao tm significativo impacto sobre o processo de aprendizagem e sobre o grau de eficcia com que a empresa pode se adaptar a mudanas. A comunicao deficiente entre pessoas e entre organizaes pode ser um importante impedimento ao aprendizado e melhoria da qualidade. PRESTES MOTTA (1997) afirma que o comportamento das organizaes varia culturalmente. Segundo o mesmo, isto pode ser confirmado observando-se as diferenas nos valores, atitudes e comportamentos dos indivduos no ambiente de trabalho, principalmente no que se refere ao trabalho administrativo. Ele ainda considera que os comportamentos dos executivos e trabalhadores baseiam-se em crenas, atitudes e valores e, em certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento so causados por crenas, atitudes e valores. Existem culturas que podem estimular o aprendizado e culturas que podem inibir o mesmo. Segundo SCHEIN (1993), fatores como: viso empresarial voltada apenas para a obteno do lucro; atividades voltadas somente para a resoluo de problemas sem abertura para a inovao; resoluo de problemas de maneira individual e no por meio de trabalhos

em grupo; restrio ao fluxo de informao; crena na competio individualizada e crena na supremacia dos lderes e outros, so frutos de uma organizao do tipo conservadora, que favorecem a difuso de experincias, informaes e conhecimentos de um modo extremamente seletivo. Por outro lado, as organizaes formadas com base em uma cultura de aprendizagem, so aquelas onde so realizados experimentos, as experincias so compartilhadas e ocorre a busca constante por melhoria. exatamente neste tipo de organizao que ocorre a inovao, a ruptura com o que est historicamente estabelecido. SCHEIN (1993) considera que as organizaes que incentivam o aprendizado possuem algumas caractersticas como: (1) interesses equilibrados; (2) crena nas pessoas e no seu desenvolvimento; (3) crena de que possvel mudar o ambiente organizacional; (4) dedicao de tempo para o aprendizado; (5) trabalho em equipe e compartilhamento de idias. Todas estas premissas reunidas contribuem para a construo e consolidao de organizaes que de fato se orientem pela aprendizagem organizacional. Entretanto, para que as organizaes se transformem em verdadeiros espaos de aprendizagem, necessrio romper com os pressupostos culturais e rituais comportamentais considerados obsoletos. Isto implicaria em uma mudana cultural, uma definio de um outro rumo, e uma nova maneira de fazer as coisas, alicerada em novos valores, smbolos e rituais. 7. A organizao como sistema de aprendizagem O tema aprendizagem organizacional vem sendo estudado sob diversas abordagens, com nfase para a capacidade competitiva da organizao. No que se refere inovao, a aprendizagem considerada uma estratgia ativa na promoo da eficincia inovadora. Sob o enfoque econmico, a aprendizagem organizacional tem seu foco nos resultados do fenmeno. J a psicologia procura compreender a dinmica da aprendizagem centrando sua ateno nos processos. Da mesma forma que as pessoas, as organizaes aprendem e desenvolvem diferentes estilos de aprendizagem. Isto possvel por meio de suas interaes com o ambiente. KOLB (1997) ressalta que devido necessidade de se relacionar com os diferentes aspectos do ambiente, as diferentes unidades de uma organizao desenvolvem formas caractersticas de pensamento e de trabalho conjunto e diferentes estilos decisrios e de resoluo de problemas. Estas mesmas unidades moldam e selecionam seus gerentes de forma a fazerem com que os mesmos resolvam problemas e tomem decises da maneira requerida por seu ambiente. De acordo com SENGE (1997), organizaes que aprendem so aquelas em que as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar novos padres de pensamento e em que aprendem, continuamente, a trabalhar juntas, em equipe. A aprendizagem organizacional nunca um produto final, mas um processo em contnuo desenvolvimento. O sucesso de uma empresa vai depender de sua capacidade de expanso de aprendizado, envolvendo todos os membros da organizao. Desta forma, a soluo para os problemas no mais exclusividade da alta gerncia. Parte-se do princpio de que todos somos aprendizes, pois o ato de aprender faz parte da natureza humana. SENGE (1997) considera, tambm, que o domnio de determinadas disciplinas bsicas o que distinguir as organizaes que aprendem das organizaes ditas controladoras e autoritrias. Tais disciplinas bsicas so consideradas caminhos de desenvolvimento para aquisio de determinadas habilidades ou competncias. Esse autor ressalta ainda as seguintes

disciplinas: Pensamento Sistmico, Domnio Pessoal, Modelos Mentais, A Construo de uma Viso Compartilhada e Aprendizagem em Equipe. Por Pensamento Sistmico, entende-se um quadro de referncia conceitual, uma espcie de conjunto de conhecimento e ferramentas desenvolvido ao longo dos anos para esclarecer os padres como um todo. Somente se pode entender um sistema quando se contempla o todo. Tal pensamento faz com que a soma das partes possa exceder o todo. Com o pensamento sistmico se torna compreensvel a nova forma pela qual os indivduos percebem a si mesmos e ao seu mundo. Domnio Pessoal definido como a disciplina de se estar buscando constantemente esclarecimento e aprofundamento de sua prpria viso. Engloba a importncia da aprendizagem individual e sua conexo com a aprendizagem organizacional, o compromisso recproco entre o indivduo e a organizao. A disciplina Modelos Mentais considerada como pressupostos arraigados que impedem o indivduo de ter uma viso mais flexvel de mundo, mantendo-o com prticas organizacionais obsoletas. Construo de uma Viso Compartilhada refere-se importncia de uma organizao ou empresa reunir as pessoas em torno de uma identidade e um senso de destino comuns. Tratase de uma disciplina que busca traduzir a viso individual em uma viso compartilhada. A prtica de tal viso envolve a habilidade de descobrir em conjunto possibilidades para o futuro. Senge considera Aprendizagem em Equipe como uma disciplina iniciada pelo dilogo, abandonando as idias fixas sobre determinados assuntos, e partindo para um verdadeiro pensamento coletivo. Desta forma, para haver aprendizado organizacional faz-se necessrio que as equipes demonstrem capacidade para aprender. Portanto, o significado bsico de uma organizao que aprende uma organizao que est continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro. GARVIN (2001) reconhece da mesma forma, que uma organizao que aprende cria no apenas novos modos de pensar, por incorporar novos conhecimentos para a realizao do trabalho, mas uma organizao habilidosa na criao, aquisio e transferncia de conhecimentos e na modificao de seu comportamento para refletir novos conhecimentos e novas idias. O que resulta em organizaes mais inteligentes. Segundo SCHON (1971), imprescindvel que todos os indivduos se tornem habilitados para o aprendizado, de modo que no somente sejam capazes de transformar as instituies, em resposta a situaes de mudana, como tambm de desenvolver instituies que incorporem sistemas de aprendizado, ou seja, sistemas capazes de causarem suas prprias e contnuas transformaes. A construo de uma organizao de aprendizagem, segundo GARVIN (2001) envolve cinco prticas principais: 1.Emprego sistemtico de tcnicas de resoluo de problemas. Ou seja, treinamentos estimulando o aprendizado e a disciplina, fazendo com que os indivduos estruturem melhor as suas idias e sejam mais atentos a todos os detalhes; 2.Experimentao, envolvendo pesquisa sistemtica e teste de novos conhecimentos. Neste caso se faz necessria a existncia de pessoal devidamente treinado e habilitado para realizar e para avaliar as experimentaes, por meio de programas rotineiros ou com projetos inovadores;

3.Aprendizado pelas experincias passadas. de fundamental importncia que as organizaes revejam periodicamente suas aes de sucesso e de fracasso, e as torne acessveis a todos os empregados. Dessa forma, a organizao aprende com os seus erros e acertos; 4.Aprendizado das experincias realizadas por outros. Uma organizao de aprendizado deve reconhecer as aes de todos os indivduos que dela fazem parte e utilizar essas experincias como fonte de aprendizado para a organizao como um todo. 5.Transferncia de conhecimento. Desta forma as informaes tornam-se transparentes dentro e fora das organizaes e o aprendizado no se transforme em um evento localizado. As idias precisam ser disseminadas por toda a organizao de forma que todos tenham as mesmas oportunidades de aprendizado. Para GARVIN (2001) os programas educacionais e de treinamento so importantes ferramentas para a transferncia de conhecimento. Entretanto, para sua real efetivao, eles precisam estar implicitamente relacionados com a sua implementao. necessrio que os responsveis pelo treinamento, providenciem oportunidades para a prtica, no momento em que o empregado retorne para o exerccio de sua atividade, recebendo, em seguida, o relato de suas experincias e os progressos obtidos, numa espcie de feedback (retorno) das atividades desenvolvidas. Para MCGILL & SLOCUM JR (1995), uma organizao mais inteligente facilita a aprendizagem de todos os seus membros e se transforma continuamente. Segundo os mesmos, aprender no significa treinar. Treinar requer que se coloquem as pessoas frente a uma informao e as encoraje a us-la. J aprender significa encorajar as pessoas a pensarem e a descobrirem coisas por conta prpria, de maneira a melhorarem a eficcia da organizao. SENGE (1997) ressalta que existe uma relao de competncias que as organizaes devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. A maioria das empresas comea por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado importante para elas. Nada pode substituir o engajamento autntico e a viso pessoal, que surgem quando as pessoas comeam a se comprometer com determinadas mudanas no ambiente de trabalho. Senge tambm afirma que os funcionrios no precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado que ele menciona, pois as mesmas no so uma espcie de religio. As pessoas tm de acreditar em algo que tenha significado pessoal para elas. Se no estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado no ser mantido. 8. A gesto da aprendizagem organizacional As organizaes e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situaes para que possam sobreviver e prosperar. tarefa bsica do lder estimular os empregados a realizar uma atividade orientada para objetivos e assegurar que, uma vez iniciada, a atividade tenha continuidade. SENGE (1997) considera que a gesto do aprendizado nas organizaes concentra-se num trabalho mais sutil e, acima de tudo, importante. Segundo o mesmo: Os lderes so projetistas, professores e regentes. Tais papis exigem novas habilidades: a capacidade de construir uma viso compartilhada, de trazer superfcie e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar padres mais sistmicos de pensamento. Os lderes so responsveis por construir organizaes nas quais as pessoas possam estar continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro, isto , os lderes so responsveis pelo aprendizado.

Esse mesmo autor ainda ressalta que a liderana deve comear pelo princpio da tenso criativa, que surge no momento em que se v onde se quer estar e de dizer a verdade em relao onde se est realmente. A distncia entre esses dois pontos gera uma tenso natural. Para SENGE (1997), sem viso no existe tenso criativa e o fracasso de muitos lderes est em substituir a viso pela anlise. Desta forma, no perceberiam que a energia natural para se mudar a realidade provm de se possuir uma imagem daquilo que se deseja, partindo do quadro da realidade atual. Na tenso criativa, a motivao intrnseca. Dessa forma, os gerentes devem estimular e conduzir a mudana para criar organizaes que aprendem e desenvolver nas organizaes uma mentalidade de aprendizagem contnua como sua principal vantagem. De uma maneira geral, gerir o aprendizado significa aprender sobre si mesmo continuamente, e o treinamento e desenvolvimento dos demais, facilitando a constante aprendizagem organizacional. O alvo da aprendizagem est em proporcionar condies para que o indivduo extraia o conhecimento de si prprio. Estimular, manter e desenvolver as competncias tornou-se o desafio primordial da gesto contempornea. Cabe ao gestor dominar conceitos, modelos de ao e ferramentas que concretizem esta tarefa, criando oportunidades de aprendizagem em todos os momentos da vida organizacional. Cabe aos gestores proporcionar situaes de interao que despertem nos empregados motivao para interao com o objeto do conhecimento, com seus chefes e com os prprios colegas de trabalho. Embora a aprendizagem ocorra na intimidade do sujeito, o processo de construo do conhecimento d-se na diversidade e na qualidade das suas interaes. O aprendizado no um fim em si mesmo. importante para o futuro de uma organizao capacitar seus empregados, desenvolver a inteligncia coletiva da organizao e criar condies para que ela funcione. O mundo atual exige que o indivduo saiba integrar-se no sistema organizacional e trabalhar em equipe visando o atendimento de determinadas metas e objetivos, alm de manter-se atento ao prprio desenvolvimento e aprendizagem. O conhecimento se constitui, a cada dia mais, em um ponto de apoio para a sobrevivncia dos indivduos e das empresas, o que requer organizaes de aprendizagem capazes de gerenciar a mudana a seu favor. A gesto do aprendizado de pessoas e equipes compromete cada profissional com o seu processo de aperfeioamento contnuo de conhecimentos, habilidades e atitudes, capacitando-o a promover a melhoria de resultados para as organizaes. Segundo KOLB (1997) a aprendizagem deveria ser um objetivo explcito, deveria ser perseguido de forma consciente e deliberada, semelhantemente busca pelo lucro ou produtividade. Ressalta que os gerentes e as organizaes deveriam alocar um tempo especfico para aprender com suas experincias. Infelizmente, um grande nmero de organizaes de nossa sociedade so predominantemente orientadas para o controle e no para a aprendizagem, recompensando os seus empregados por executarem aes ordenadas por outros e no por cultivar o seu impulso de aprender. As pessoas naturalmente nascem com curiosidade para aprender, porm o sistema de gesto de muitas organizaes tem destrudo a curiosidade destas pessoas. Administrao por objetivos, metas a serem superados, prmios de incentivos e outros, valorizam a capacidade dos empregados de superar os desafios impostos, de executar as tarefas que lhe so devidas sem, no entanto, haver o espao adequado para o aprendizado. Dessa forma, ao mesmo tempo em que os indivduos aprendem e criam estruturas organizacionais, estas retroagem sobre o indivduo e limitam sua capacidade de aprender e renovar as organizaes. No se v, com

muita freqncia, prmios de incentivos por aprendizado adquirido, o que pe em risco a continuidade da organizao. Afinal, em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo de fundamental importncia saber como fazer uso do conhecimento das pessoas. Muito se tem falado a respeito da gesto do aprendizado como um processo que cria rotinas e sistemas de forma a fazer com que todo o conhecimento adquirido seja disseminado por toda a organizao. Entretanto muitos questionamentos surgem da forma como esta gesto poderia ser conduzida. Uma das questes mais constantes seria a que se refere maneira pela qual seria possvel transformar experincia vivida ou vivncia em conhecimento. sabido que a interao de pessoas promove o compartilhamento de conhecimentos. Dessa forma, fundamental para uma boa gesto do aprendizado adquirido na organizao que os gestores tambm gerenciem a si mesmos, tendo a aprendizagem e o ensino contnuos como parte de sua funo. 9. Consideraes Finais A globalizao e a alta competitividade levam as empresas a elaborarem novas estratgias para se manterem ativas no mercado. A organizao no mais vista como mquina e os seus empregados no so mais considerados engrenagens, como consideravam os tericos clssicos. Conforme dito na subseo 2.2, as pessoas deixam de ser vistas como recursos e comeam a ser consideradas como parceiras na organizao, contribuindo com seus conhecimentos, habilidades, e decises que dinamizam a organizao. Elas representam um papel ativo na empresa a ser mobilizado para utilizar eficientemente os demais recursos da organizao, visando atuar de forma eficaz na obteno de resultados positivos. Passou-se a verificar que para evoluir necessrio aprender com as experincias do passado, analisar os erros, verificar os acertos e utilizar estas experincias como aprendizado no futuro. A informao no pode ficar restrita s unidades de uma organizao e sim ser difundida a todos os departamentos. A interao e a troca de conhecimentos entre as pessoas tornou-se um fator primordial para a inovao. Cabe aos gestores a difuso das informaes e a coordenao do processo de aprendizagem. Foi discutido ao longo deste artigo que a aprendizagem est no centro do processo gerencial bem-sucedido. A busca incessante de novas habilidades e conhecimentos que viessem a representar para a empresa uma vantagem perante a concorrncia passaram a ser fatores-chave para o alcance de seu sucesso. A capacidade para aprender nos nveis individual e organizacional a base para uma organizao se adaptar s mudanas e as domin-las. Desta forma, para no perder mercado e alcanar seus objetivos, a organizao precisa se atualizar, definir, montar estratgias, que podem defini-la como vencedora num ambiente de tanta competio e gerir o processo de aprendizagem organizacional. Esto nas pessoas e no aprendizado dirio, baseado nas experincias e na reavaliao de suas atividades, os diferenciais na luta pela competitividade. 10. Referncias ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. ARGYRIS, C. On organizational learning. Massachussets: Blackwell, 1992. FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovao organizacional. So Paulo: Atlas, 1998.

GARVIN, David A. Construindo a organizao que aprende. Gesto do conhecimento. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KIM. O elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. A gesto estratgica do capital intelectual: recursos para uma economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. KOLB David A. A gesto e o processo de aprendizagem. In: STARKEY, Ken (editor), Como as organizaes aprendem: relato de sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997. p.321-341 McGILL, M. E., SLOCUM JR, J.W., A empresa mais inteligente: como construir uma empresa que aprende e se adapta s necessidades do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995. MOTTA, Fernando C.P. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira, 1997. MOTTA Fernando P. e VASCONCELOS, Isabella F. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira, 2004. POWELL, J. Notas de aula (traduzidas das organizadas por Oliveira, Miriam). Porto Alegre: UFRGS, nov.1995. SCHEIN, Edgard H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1993 SCHON, Donald A. Beyond the stable state. New York: The Norton Library, 1971. SENGE, Peter. A quinta disciplina. 10 ed. So Paulo: Editora Best Seller, 1999. ____________. A dana das mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ____________. O novo trabalho do lder: Construindo organizaes que aprendem. In: STARKEY, Ken (editor), Como as organizaes aprendem: relato de sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997. p. 342-375 SHAW, Robert B.; PERKINS, Dennis N.T. Ensinar as organizaes a aprender: o poder dos fracassos produtivos. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p.157-172. STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem: relato do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997.