You are on page 1of 33

‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .

‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬

‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻷول‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬
‫)اﻟﻮاﻗﻊ وﺁﻓﺎق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(‬

‫اﻟﺸﺎرﻗﺔ – اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬
‫‪ 16-15‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬

‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬

‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬
‫إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ‬

‫‪206‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬

‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ‪:‬‬
‫ﻳﺤ ﺘﻞ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒ ﻨﻮك اﻟ ﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن‪ ،‬ﺑﺄﻧﺸ ﻄﺘﻪ ﻣﻜﺎﻧ ًﺎ ﻣﻬﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ اﻟ ﺪي ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﻗﺴ ﻤﺘﻪ إﻟ ﻰ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻘﻮاﺋ ﺾ اﻟﺒﺎﺣ ﺜﺔ ﻋ ﻦ ﻓ ﺮص اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬وﻗﻄ ﺎع اﻟﻌﺠ ﺰ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋ ﻦ ﻣﺼ ﺎدر اﻟ ﺘﻤﻮﻳﻞ‪،‬‬
‫وﺗﺄﺳﻴﺴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ دﻟ ﻚ ﻳﺄﺗ ﻲ ه ﺪا اﻟﺒﺤ ﺚ ﻣﻌ ﺘﻤﺪًا اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ – اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻲ ﺿ ﻤﻦ ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة ﻣﺠﻴ ﺒًﺎ ﻋ ﻦ‬
‫ﻣﻌﻀ ﻼت ﻓﻜ ﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺠﺎدﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺘﺮاآﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ﻟﻸوﻟ ﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺒ ﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻨﻤﻮدج‬
‫وﺧﻤ ﺲ ﻓﺮﺿ ﻴﺎت‪ .‬وﺗ ﻢ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻣﺪراء اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﻤﺪرﺟﺔ أﺳﻬﻤﻬﺎ‬
‫ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق ﻋﻤﺎن اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺧﺘﺒﺮت ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﺧﺘﺒﺎر ‪ Kruskal waills‬وﺑﺤﺪود ﺛﻘﺔ ‪P‬‬
‫)‪ (0.01 ≤ ≤ 0.05‬وﺑﺮهﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻟﻨﻤﺎذج اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟﻰ أدﻟﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﻓﻜﺮة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻲ ﺗﺆآﺪ أن أﻧﻤﺎط ﻗﻮة ﻣﺪراء اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ هﻲ داﻟﺔ‬
‫ﻟﻸه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺒﻨﻮك ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬وآﺬﻟﻚ دﻋﻮة اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻟﺪراﺳﺔ أﺛﺮ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة اﻷﺧﺮى‬
‫ﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﻜﺎرزﻣ ﻴﺔ ‪ Carismatics‬ﻋﻠ ﻰ اﻷه ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ وإﻋ ﺎدة اﺧﺘ ﺒﺎر اﻷﻧﻤ ﻮذج ﻓ ﻲ ﻣ ﻨﻈﻤﺎت أﺧ ﺮى‬
‫ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪207‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬

‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ‪Theoretical Framework‬‬

‫‪ 1-1‬ﻣﺪﺧﻞ ‪Approach :‬‬

‫اﺳ ﺘﻬﻞ )‪ (Cyert, & March, 1963, P.26‬ﻣﺆﻟﻔﻬﻤ ﺎ ﻧﻈ ﺮﻳﺔ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ‪(Behavioral‬‬
‫)‪ Theory of the Firm‬ﺑ ﺎﻟﻘﻮل أن‪ :‬اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺠﻮه ﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻤ ﻦ ﺑﻤﺤ ﺎورة اﻷه ﺪاف دون اﻻﻓ ﺘﺮاض ﺑﻮﺟ ﻮد‬
‫ﻋﻘ ﻞ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وأﻓ ﺎد )‪ (Simon, 1964, p.1‬ﻓ ﻲ ﺑﺤ ﺜﻪ ﻣﻔﻬ ﻮم ﻏﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ‪(On The Concept of‬‬
‫)‪ Organizational Goal‬أن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻟﻴﺴ ﺖ ﺷ ﻴﺌًﺎ ﻣﺎدﻳًﺎ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ هﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﻓ ﺮاد‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻟﻤ ﺎذا ﻻ ﻳﻜ ﻮن اﻷﻣﺮ آﺬﻟﻚ؟ وﻣﺎ دواﻋﻲ هﺬﻩ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت؟ وﻟﻤﺎذا ﻻ ﻳﺸﺘﺮك اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ هﺪف‬
‫واﺣ ﺪ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺼ ﺮﻓﻮن وآ ﺄﻧﻬﻢ ﻋﻘ ﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﺣ ﺪ؟ وﻟﻤ ﺎذا ﻻ ﺗﻜ ﻮن أه ﺪاف اﻷﻓ ﺮاد ه ﻲ أه ﺪاف‬
‫اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ذاﺗﻬ ﺎ؟ وه ﻞ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ أي ﻣﻌ ﻨﻰ‪ ،‬إذا آ ﺎن ﻻ ﻳﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ آﻮﻧﻪ ﻧﻈﺎﻣًﺎ ﻣﻦ‬
‫أﻓﺮاد ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﻴﻦ؟ وإذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ هﻨﺎك ﺳﻮى أهﺪاف ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﻤﺎ اﻟﺪاﻋﻲ ﻟﻘﻴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت؟ )‪(Hill, 1969, p.82‬‬

‫ﻳﻌ ﺮف اﻟﻬ ﺪف أﻧﻪ اﻟﻘﺼﺪ اﻟﻜﺎﻣﻦ وراء اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ‪(Ducker,‬‬
‫)‪ 1967, p167‬ﻟﺬﻟ ﻚ آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻘ ﻮل اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﺑﻮﺟ ﻮد ﺧﺎﺻﻴﺘﻴﻦ ﻟﻸهﺪاف ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻤﺎ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‬
‫واﻻﻧﺴ ﺠﺎم )‪ (Consistency‬ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات واﻻﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﺨﺬهﺎ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺼ ﺪﻳﺔ‬
‫)‪ (Intendedness‬ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻨ ﻲ أن ه ﻨﺎك ﺗﻔﻀ ﻴﻼت ﻣﻌﻴ ﻨﺔ ﻳﺘﻢ اﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮهﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫وﺗﻈﻬ ﺮ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﻘﺼ ﻮدة ﺑﺄﺷ ﻜﺎل ﻋ ﺪة ﻣ ﻨﻬﺎ‪ :‬ﻇﻬ ﻮر اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺸ ﺘﺮك اﻷﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻌ ﺘﻘﺪات‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻼت ﺑﺨﺼﻮص ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻜﻮن أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫واﺿ ﺤﺔ‪ ،‬ﻷن ه ﻨﺎك ﻣ ﺜﺎﺑﺮة‪ ،‬واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻣ ﻦ ﺻ ﺎﻧﻊ ﻗﺮار إﻟﻰ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻋﺒﺮ اﻟﺰﻣﻦ آﺬﻟﻚ‪ .‬وﺗﺨﺘﻠﻒ أهﺪاف ﻣﺜﻞ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻋﻦ أهﺪاف اﻷﻓﺮاد ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺮاد أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻻ ﻳﻘﺪرون ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﻢ ﻋﺒﺮ اﻟﻮﺟﻮد اﻟﻤﺎدي‬
‫ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺎت )‪ . (Osuald Massholder, Harris, 1994, p.477‬وﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﺆﺛ ﺮ اﻟﻤﻬﻴﻤ ﻦ ﻗ ﺎدرًا ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻓ ﺮض أهﺪاﻓ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺴ ﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‪ .‬وه ﻨﺎ أﻳﻀ ًﺎ ﺗﻜ ﻮن اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﻘﺼﻮدة ﻗﻮﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺳ ﻠﻮك اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻃﺎﻟﻤ ﺎ ﺗﻜ ﻮن أﺷ ﻜﺎل اﻟ ﺘﺤﻜﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺎرﺳ ﻬﺎ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪ ،‬ﺗﻘ ﻮم اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺴﻌﻲ‬
‫وراء ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻌﻴ ﻨﺔ ﻣﻦ اﻷهﺪاف‪.‬وهﻨﺎ ﺗﺒﺮز أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻷهﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴ ﺎهﻤﻴﻦ‪.‬ﺑﺎﺳ ﺘﺜﻨﺎء ﻣ ﺎ ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺆﺛ ﺮ اﻟﻤﺴ ﻴﻄﺮ‪،‬واﻟﺬي ﻳﻜ ﻮن ﻋ ﺎد ًة اﻟﻤﺆﺛ ﺮ اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ اﻟﺮﺋ ﻴﺲ ﻓﻲ اﻻﺋﺘﻼف‬
‫اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ )‪،(External Coalition‬أو اﻟﻤﺪﻳ ﺮ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻻﺋﺘﻼف اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺸﺨﺼﻲ )‪،(Internal Coalition‬‬
‫اﻟ ﺬي ﺗﻜ ﻮن أهﺪاﻓ ﻪ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ه ﻲ اﻷه ﺪاف اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻈﻬ ﺮ أه ﺪاف اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻏ ﻴﺎب‬
‫اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻴﺔ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ‪ ،‬واﻟﺴ ﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻳ ﺘﺠﻤﻊ اﻷﻓﺮاد ﺣﻮل ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ آﻤﻜﺎن ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﺴﻌﻲ وراء اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﻴﺸ ﺘﺮآﻮن ﻓ ﻴﻬﺎ ﺟﻤ ﻴﻌﺎً‪ ،‬ﻓﺘﺼ ﺒﺢ اﻷه ﺪاف اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ أهﺪاﻓ ًﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬آﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬
‫)‪ .(Weber, 1977, p.7‬وهﻜ ﺬا ﻟ ﻴﺲ ه ﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ أن ﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم أﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬أو أي ﻧﻈﺎم ﻣﻦ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺑﺪﻣ ﺞ ﺣﺎﺟ ﺔ اﻟﻔ ﺮد وﺣﺎﺟ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻮن اﻷﻓ ﺮاد ه ﻨﺎ ارﺗ ﺒﻄﻮا ﺑﺎﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ‬

‫‪208‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬

1983.247‬‬ ‫وﺗﺼ ﻒ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﻤﺬآ ﻮرة )اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‪ ،‬وﺣﺎﻟﺔ‬ ‫ﻻ ﻗﻮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﻘﺼ ﻮدة‪ ،‬وﺑﺨﺎﺻﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﺘﺠﺴﺪة ﻓﻲ أﻧﻮاع‬ ‫أه ﺪاف اﻟ ﻨﻈﻢ(‪ .(Buck. 1966.‬‬ ‫)‪ p.‬ﻣ ﻦ أن اﻟﻐﺎﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬هﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬إﻻ أن هﺬﻩ اﻟﺼﻮرة ﺗﺘﺴﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻘ ﻴﺪ‪ ،‬ﻟ ﺘﻌﺪد أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺗ ﻨﻮﻳﻊ ﺻ ﻴﻎ ﺳ ﻠﻮآﻬﺎ‪ ،‬وﺗ ﺘﺠﻠﻰ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻣﺮﺷﺪًا ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻨﺔ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ أن اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﻮﻟﺪ أﺷﻜﺎ ً‬ ‫اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟ ﺘﺤﺪﻳﺪ وﻣﻘﺼ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻠﻮك ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬أي‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪. p.‬‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ وﺻﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧﻈﻢ ﺣﻴﻦ ﺗﻌﻜﺲ أﺷﻜﺎ ً‬ ‫‪ 2-1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪Determining Strategic Objectives :‬‬ ‫ﺗﻤ ﺘﻠﻚ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أهﺪاﻓًﺎ وﻟﻜﻦ‪ ،‬آﻴﻒ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﺗﻤﻴﻴﺰ هﺬﻩ اﻷهﺪاف؟ إن اﻷهﺪاف ﻻ ﺗﺘﺠﺴﺪ إﻻ ﻓﻲ‬ ‫أﺷ ﻜﺎل اﻟﺴﻠﻮك اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﺣﻴﻦ ﺗﻜﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻳﻤﻜﻦ إرﺟﺎع أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬وإﻟ ﻰ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ .294‬إذ ﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻘ ﻮل أو اﻟﻤﻘ ﺒﻮل اﻻﻗﺘﺼ ﺎر ﻋﻠﻰ ﺳﺆال أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻣﺎهﻴﺔ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬ ‫أو ﻣﺠﺮد ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷهﺪاف‪ ،‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ )‪.‬وأوﺿ ﺢ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ه ﻲ اﻧﺘﻔﺎع اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺎ داﻣﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎﻣًﺎ‬ ‫ﻼ ﻋﻤ ﺎ ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻴﻪ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ‪ .109‬‬ ‫وآـﺜ ﻴﺮًا ﻣ ﺎ ﺗُﺤ ـﺪد اﻷه ـﺪاف ﺑﺼ ـﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﻷﻏـﺮاض اﻻﺳـﺘﻬﻼك اﻟﺨﺎرﺟـﻲ ﻓﻘـﻂ ‪Ricks.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫أﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎت‪ ،‬أو ﺗﺤﻜﻢ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى‪ ،‬أي ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻗﺪ أﺛﺮت ﻓﻲ ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪. 1990.‬‬ ‫)‪ (Roth &،p.‬وهﻜ ﺬا ﺳ ﻴﺠﺘﻤﻌﻮن ﺣ ﻮل أﻳ ﺔ أه ﺪاف‪ ،‬ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ دﻳﻤﻮﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وهﺬﻩ‬ ‫ﻣﺴ ﺘﻘ ً‬ ‫اﻷه ﺪاف ﺗﺴ ﻤﻰ ﺑ ﺄهﺪاف اﻟ ﻨﻈﻢ وﺗﺸ ﻤﻞ اﻟ ﺒﻘﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﻴﺪ اﻟﺤ ﻴﺎة‪ ،‬ﺗﻮﻓ ﺮ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻟﻀ ﻤﺎن‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻘﺎء‪ ،‬اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴ ﺌﺔ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻟﻐ ﺮض ﺿ ﻤﺎن درﺟ ﺔ آﺎﻓ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼل ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴ ﻦ‪ ،‬اﻟ ﻨﻤﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻀ ﻤﻦ اﻷﻣ ﻦ واﻟ ﺘﺤﻜﻢ وﻳ ﺰﻳﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻜﺎﺳ ﺐ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﺮك ﻓ ﻴﻬﺎ اﻷﻃﺮاف‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )‪.107‬وهﻲ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﺬآﺮ ﻓﻲ ﺻﻴﻐﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﻻ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺼﺪ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ .‬إذ‬ ‫ﻣ ﺎ ﻋ ﺪد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘَﻲ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬أو ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺒﻞ أن ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻷرﺑ ﺎح؟ ﺛﻢ إن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﺗﺬآﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﺗﺬآﺮ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت‬ ‫‪209‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ . 1994.‬أي أن ه ﻨﺎﻟﻚ ﺳ ﺒﺒ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ‪(Griffith.‬ﺗﺼ ﻒ أﺷ ﻜﺎ ً‬ ‫ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻜﺎﻣ ﻦ ﻣ ﻨﻬﺎ واﻟﻈﺎه ﺮ ﻋ ﺒﺮ اﻟﺰﻣ ﻦ ﻓﻲ أﻧﻮاع ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وهﺬا ﻣﺎ أآﺪﻩ )دﻧﻜﺎن‪،‬‬ ‫‪ ،1991‬ص‪ (145. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .(Mintzberg. p.‬إﻻ أن ذﻟﻚ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺒﺘﺔ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻻ ﻳﻤ ﺘﻠﻜﻮن أهﺪاﻓ ًﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺴﻌﻮن إﻟﻰ ﻓﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﺼﻒ ﻣﺜﺎﺑﺮﺗﻬﻢ‬ ‫ﺑﻤﺴ ﺘﻮى أدﻧ ﻰ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻮاﺿ ﺢ أن اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف‪ ،‬ﻻ ﺗﻘﺼ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷﺧ ﺮى‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺘﺎن ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف )اﻷﻓ ﺮاد‪-‬اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت( ﺗﺘﻌﺎﻳﺸ ﺎن ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺼ ﻮرهﺎ‪ .‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ أﻳﻀ ًﺎ أن ﻳﺠ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد أن ﻣ ﻦ ﻣﺼ ﻠﺤﺘﻬﻢ أن ﻳﺠ ﺘﻤﻌﻮا ﻃﻮﻋ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أه ﺪاف ﻣﺸﺘﺮآﺔ‪ ،‬هﻲ أﺳﺎﺳًﺎ ﻟﻴﺴﺖ‬ ‫أهﺪاﻓ ًﺎ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ .

pp.‬‬ ‫ﻣ ﻨﺢ ﻣﺪﻓﻮﻋ ﺎت ﺟﺎﻧﺒ ﻴﺔ )‪ ،(The Granting of Side Payments‬ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﻗﻠ َّﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ ﻓﺮض‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪:‬‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إذ أن أﻏﻠﺒﻬﻢ ﻳﺮﺿﻰ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﻔﻘﺔ ﻣﻊ اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪210‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬‬ ‫ﻻ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺎ‬ ‫أﻣ ﺎ اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪي اﻟﻤﻬﻴﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬ﻓﺘﻔ ﺘﺮض أو ً‬ ‫ل ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻴﻪ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ . 1996. 1969.‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﻴﺪ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻤﻘﺎﺻ ﺪ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺤ ﺎول اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﺣﺴﺐ رأي اﻟﻤﺴﺎهﻤﻴﻦ‪ ،‬واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺘﺄﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻼ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻨﺘﻤﻮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وآﻴﻒ ﻳﻨﻔﻘﻮن وﻗﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮي ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ‬ ‫ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬﺎ ﻓﻌ ً‬ ‫)‪.(Grove & Burgelman.11-12‬وأﻋﻈ ﻢ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ هﻲ اﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﻓﺮض أهﻢ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻷﻧﻤ ﺎط ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات أو اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬أي‪ :‬ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺒﺮ ﻋ ﻦ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أي ﻣﺎه ﻴﺔ إﻧ ﺘﺎج اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻜﻤ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨ ﺘﺠﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨ ﺘﺞ إﻟ ﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌ ﺪات‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻏ ﻴﺮ ذﻟ ﻚ‪ .(Gross. pp.309‬إذ ﻳﺼ ﻌﺐ اﻟﻘ ﻮل ﻋ ﻦ ﻓ ﺮد‪ ،‬أو ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أن ﻟﻪ أهﺪاﻓًﺎ إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ هﻨﺎك إﺟﺮاءات ﺗﺘﺨﺬ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ – وه ﺬا ﻳﻨﻄ ﺒﻖ ﻋﻠ ﻰ أه ﺪاف اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ أﻳﻀًﺎ – ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ رؤﻳﺔ‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أن ﺗﻴﺴ ﺮ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺗﻨﻔ ﻴﺬ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻏ ﺐ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺪﺋ ٍﺬ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫اﻋﺘ ﺒﺎر ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف أهﺪاﻓ ًﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ )‪ .284‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ اﻓ ﺘﺮاض وﺟ ﻮب دراﺳ ﺔ اﻟﻤﻘﺎﺻ ﺪ واﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت ﻣﻌ ﺎً‪ ،‬آ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻨﻬﺎ؟‬ ‫إﺣ ﺪى اﻟﻄ ﺮاﺋﻖ ﻟﻠ ﺒﺪء‪ :‬ه ﻲ اﻟ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت ﻧ ﻢ ﻧﺎﺣ ﻴﺔ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﺎ ﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ‪ . p. 1980.15-16‬وه ﺬا اﻟﺘ ﺒﺎﻋﺪ ﺑﻴ ﻦ‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻷه ﺪاف اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺼ ﺒﺢ ﺣ ﺎدًا ﺟﺪًا ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺋﺘﻼف اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﻄﺐ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن‬ ‫اﻟﻘ ﻮة ﻣﺎﺋﻌ ﺔ وهﻼﻣ ﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺼ ﻌﺐ اﻻﻋ ﺘﻤﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒ ﻴﺎﻧﺎت اﻟﺼ ﺎدرة ﻋ ﻦ أوﻻﺋ ﻚ اﻟﺬﻳ ﻦ ه ﻢ ﻓ ﻲ ﻣﺮآ ﺰ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘ ﺮار‪ .‬وﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫وﺻﻒ ﺛﻼث اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ اﻷﻗﻮﻳﺎء ﻟﻘﺎء ﻗﻮﺗﻬﻢ أو ﺗﺄﻳﻴﺪهﻢ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﺟ ﻴﻪ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ )‪ ،(The Orientation of Basic Strategies‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫أو ًﻻ‪:‬‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ رﺳ ﻤﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ‪ ،‬ﺣﺎﻟ ﺔ اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك ﻣﻌﻴ ﻦ أي‪ :‬ﻧﻤ ﻂ ﻓ ﻲ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات )‪ .‬وﻟﻬ ﺬا وﻋ ﻨﺪ اﻟ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻷﺳ ﺒﺎب ﺳ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬآ ﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻮﺛ ﻮق واﻻﻃﻤﺌ ﻨﺎن ﺑﻤﺠ ﺮد‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻔﻬﺎم ﻣ ﻦ أﻋﻀ ﺎء اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو اﻟ ﺮآﻮن إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﻜﺘ ﺒﻮﻧﻪ ﻋ ﻦ أهﺪاﻓﻬ ﻢ‪ .‬‬ ‫)‪.‬وهﻜ ﺬا ﻻ ﺗﻜ ﻮن ه ﻨﺎك‬ ‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻋ َﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ هﺪﻓﺎً‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﻠﻲ‪. P. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .(Mintzberg. 1996.‬وهﻜ ﺬا ﻓ ﺈن ﺗﻮﺟ ﻴﻪ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬آ ﻲ ﺗ ﺘﻼﺋﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺼ ﺎﻟﺢ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬هﻲ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﻦ ﻧﺼﻴﺐ أﻗﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫أﺧ ﺮى‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻳ ﺮﻳﺪ أﻋﻀ ﺎء اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﻠﻮﻏ ﻪ‪ ،‬اﻻ ان اﻣ ﺮ ﺑﻠﻮﻏ ﻪ ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻏ ﻴﺮ ﻣﻤﻜ ﻦ‪ .Clegg.‬إﻻ أن ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬هﻮ دا ﱢ‬ ‫اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬وهﺬا اﻷﻣﺮ ﻟﻴﺲ واﺿﺤًﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ آﺜﻴﺮًا ﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻴﻪ‬ ‫اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ه ﻮ ﻣ ﺎ ﺗﻨﺘﻬ ﻲ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪﻩ‪ ،‬ﺑﻮﺻ ﻔﻪ هﺪﻓ ًﺎ أﺳﺎﺳ ﻴًﺎ ﺗﺴ ﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻘﻪ‪ ،‬وﻳﻘ ﻮد ذﻟ ﻚ إﻟﻰ ﻇﻬﻮر ﻓﺠﻮة ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻷه ﺪاف اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻴﺔ )‪ (Real Objective‬اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ ‪(Dunkerley.

1994. & Clutterbuck. ،(Richards.‬‬ ‫ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟﻮﻓ ﻮرات )‪ (The Distribution of Surpluses‬وه ﻲ أداة ﺗﻘﻠ ﻴﺪﻳﺔ ﻓ ﻲ إرﺿ ﺎء اﻟﺠﻬ ﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﺎ وﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ )‪ . 198.‬ﻓﻌ ﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﺠﺎوز اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻌ ﺮض‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﻟ ﻺدارة أن ﺗﺤ ﺎول ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻀﻴﻴﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻدﻋﺎء ﺑﺘﻌﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺿﻐﻮط‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ع ﺁﺧﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻳ ﺘﺠﺎوز اﻟﻌ ﺮض اﻟﻄﻠ ﺐ‪ ،‬ﺗﺼ ﺒﺢ اﻹدارة ﻏ ﻴﺮ ﻣ ﻴَﺎﻟﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺒﺮﻳﺮ أي ﺷﻲء‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ هﻨﺎ ﻣﺪ ٍ‬ ‫اﻟﺼ ﻮرة‪ ،‬وه ﻮ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ . 1996. P.‬وﻟﻜ ﻦ ﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻜ ﻮن ﻋ ﺮض اﻟﻮﻓ ﻮرات‪،‬‬ ‫واﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ أﻣﺮﻳ ﻦ ﻏ ﻴﺮ ﻣﺴ ﺘﻘﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻏ ﻴﺮ ﻣﺘﻮازﻧﻴ ﻦ‪ .‬وﺗﺼﺒﺢ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺪﻋﻲ اﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ﻟﻠﻮﻓﻮرات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﺣﻴ ﺚ ﺗﺨ ﺰن ه ﺬﻩ اﻟﻮﻓ ﻮرات اﻟ ﺰاﺋﺪة ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﻮارد ﻏ ﻴﺮ ﻣﺴ ﺘﻐﻠﺔ آﺴ ﻴﻮﻟﺔ ﻧﻘﺪﻳ ﺔ‪ ،‬وﺑﻄﺎﻟ ﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺿ ﺮورﻳﺔ أو ﻣ ﺎ ﺷ ﺎﺑﻪ ذﻟ ﻚ‪ . (1986. & Grove.117-118‬وﻟﻌ ﻞ اﻹﻓ ﺮاط ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻐﻠَﺔ‪ ،‬ﻳﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ إﻏ ﺮاء اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ اﻟﻌﺎرﻓﻴ ﻦ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﺰﻳﺎدة ﻃﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‪ . PP.‬ﺛﻢ ﻣﺎ ﺗﻠﺒﺚ اﻟﻮﻓﻮرات‬ ‫أن ﺗﺼ ﺒﺢ ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻏﻨ ﻴﻤﺔ ﻳﺘﻘﺎﺳ ﻤﻬﺎ اﻟﻤﺆﺛ ﺮون‪ ،‬وﻳﻄﺎﻟ ﺐ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻐ ﻨﺎﺋﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜ ﻮن ﺑﺸ ﻜﻞ أرﺑ ﺎح‬ ‫ﻟﻸﺳ ﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت أو إﺟ ﺎزات ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪراء‪ .175) ،1973.22‬وﺗﺘﻮﻟَﺪ اﻟﻮﻓﻮرات‪،‬‬ ‫ﻣﻦ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وهﻲ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺣﻴﻮﻳﺘﻬﺎ‪ .55‬‬ ‫)‪ . & Perrow.‬وﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟ ﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺗﻜ ﻮن ﺑﺸ ﻜﻞ زﻳ ﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟﻮر أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻷﺟﻮر اﻻﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ أو ﺑﺸﻜﻞ إﻋﺎﻧﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎت‬ ‫ذات اﻻه ﺘﻤﺎﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻜ ﻮن ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﻨﺢ ﺧﻴﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﺗﻜﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﺿﺮاﺋﺐ ‪(Pettigrew. pp.‬وهﻨﺎك ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت ﺟﺎﻧﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺖ ﻧﺎﺗﺠًﺎ ﺛﺎﻧﻮﻳًﺎ ﻷي ﺷﻲء‪ ،‬وإﻧﻤﺎ هﻲ ﻗﺮارات ﺑﺤﺪ ذاﺗﻬﺎ وﻟﻜﻨﻬﺎ‬ ‫ﻣ ﺘﻔﻘﺔ ﻣ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬‬ ‫)‪ . ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻟﻤﻌ ﺮآﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ‬ ‫ﺗ ﺪور ﺣ ﻮل ﻧ ﻮع ﻣﻌﻴ ﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﻳﻤﻨﺢ اﻟﺨﺎﺳﺮ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت ﺟﺎﻧﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪ ً‬ ‫أن ﻳﻌﻄﻲ رأﻳًﺎ ﺑﺸﺄن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪. P.255-256‬وﺗﻌﻄ ﻰ أﺣ ﻴﺎﻧًﺎ ﻣﺪﻓﻮﻋ ﺎت ﺟﺎﻧﺒ ﻴﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﻮاﺋ ﺰ ﻣﻌﻴ ﻨﺔ‪ .‬واﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ هﻢ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ أﺣﺴ ﻦ اﻃ ﻼع ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻷﻣ ﻮر آ ﺒﺎر اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أي ه ﻢ اﻟﺬﻳ ﻦ ﻳﺘﻨﺒﺄون ﻗﺒﻞ ﻏﻴﺮهﻢ‬ ‫‪211‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .1965. P.‬‬ ‫وﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻈﺮوف ﻣﺴﺘﻘﺮَة أﺣﻴﺎﻧﺎً‪ ،‬وﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻋﻠﻰ اﻃﻼع ﺗﺎم‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻨﻈﻤﻮا‬ ‫ﺻ ﻴﻐﺔ دﻗ ﻴﻘﺔ ﻣ ﺘﻔﻘًﺎ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟﻮﻓ ﻮرات‪ .‬ﺑﻜﻼم ﺁﺧﺮ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻐﻼل ﻗﻮة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬ ‫ﻣﺼ ﺪرًا ﻟ ﺮﻋﺎﻳﺔ وإﺳ ﻨﺎد ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬أو اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ،‬أو اﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ ﻟﻴﺴ ﺖ ﻟﻬ ﺎ ارﺗ ﺒﺎط ﺑﻤﻬﻤ ﺘﻬﺎ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ هﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت )‪(Maniha. & Ricks. P.(Burgelman.191‬وﻳﻌ ﺪ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫ﺑ ﺎﻟﻎ اﻷهﻤ ﻴﺔ ﻟﻤﺨ ﺘﻠﻒ اﻷﻃ ﺮاف ﻟﺬﻟ ﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮارد ﻳﻜﻮن ﺷﺪﻳﺪاً‪ ،‬وﻳﻄﺎﻟﺐ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛ ﺮون ﺑﻨﺼ ﻴﺐ ﻣﻦ اﻟﻮﻓﻮرات ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﻘﺪار اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮﻧﻬﺎ‪) ،‬ﺑﺎور‪ ،1997 ،‬ص‪(301.‬وﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻷﻗﻮﻳﺎء ﺑﺸﻜﻞ أﺳﻌﺎر‬ ‫أﺧﻔ ﺾ ﻣﻤ ﺎ ﺗﻤﻠ ﻴﻪ اﻟﻈ ﺮوف اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ،‬أو ﺑﺸ ﻜﻞ ﺷ ﺮوط ﺗﺴ ﻠﻴﻢ ﺧﺎﺻ ﺔ‪ .(Scholes.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ ﻣﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺆﺛﺮون ﻣﻌﻴﻨﻮن‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ إﺟﺮاءات ذات‬ ‫أهﻤ ﻴﺔ أﻗ ﻞ ﻗﻴﺎﺳ ًﺎ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴ ﻤﻰ ﻣﺪﻓﻮﻋ ﺎت ﺟﺎﻧﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻧﺎﺗﺞ ﺛﺎﻧﻮي ﻟﻘﺮارات‬ ‫رﺋﻴﺴ ﺔ‪ .‬وﺗﻮﻓ ﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﻮارد ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺴ ﻼﻣﺔ واﻷﻣ ﺎن ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺠﺎوز‬ ‫اﻟﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ اﻟﻌ ﺮض )‪ ،(Roth.

‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪(Cyert. 1990.‬وهﻜ ﺬا ﻓ ﺈن اﻟﻀ ﺮورة اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﺗﺴ ﺘﺪﻋﻲ إﻋﻄ ﺎء ﻓﻜﺮة‬ ‫ﻣﺨﺘﺼﺮة ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻻ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ دﻣﺞ اﻷهﺪاف ‪Theory of Merging Objectives :‬‬ ‫أو ً‬ ‫ﺗﺘﺴ ﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ هﻨﺎ ﺑﻤﺤﺪودﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻧﺪرﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺘﻲ أﺟﺮﺗﻬﺎ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ أﻳ ﺔ دراﺳ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻤ ﻞ أﻓﻜ ﺎر ه ﺬﻩ اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣ ﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ .‬‬ ‫ﺑ ﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻮﻓ ﻮرات‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﻢ أول اﻟﻌﺎرﻓﻴ ﻦ ﺑﺤﺠ ﻢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮﻓ ﻮرات اﻟﻔﺎﺋﻀ ﺔ‬ ‫)‪ (1963. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ . P. & Zeithaml.(Bateman.37‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻰ آ ﺒﺎر اﻟﻤ ﺪراء اﻟﺘﺼ ﺮف ﺑﺤﻜﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮﻓﻮرات ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪم ﻟﻔﺖ‬ ‫اﻧﺘ ﺒﺎﻩ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﺄن ﻣﻜﺎﻓﺂﺗﻬﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮة‪ . P. P.‬وﺗﻜ ﻮن‬ ‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻗ ﻴﻤﺔ اﻟﻘ ﺮار ذات أﺑﻌ ﺎد ﻣ ﺘﻌﺪدة‪ ،‬إذ أﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ ﺑﺒﻌﻀ ﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬وﻻ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﻼص داﻟ ﺔ ﻣﻮزوﻧ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣ ﻨﻔﻌﺔ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻣ ﻦ ﺻ ﺎﻧﻊ ﻗ ﺮار ﻗ ﺒﻞ اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺎﺧﺘ ﻴﺎرﻩ ﻟ ﺒﺪﻳﻞ ﻣﻔﻀَﻞ‪ .(Perrow. P.‬إﻻ أن دراﺳﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻨﺪ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺟﺪ‬ ‫أﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻌﻮﻳﻞ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ آﺜ ﻴﺮاً‪ ،‬ﻓ ﺎﻷوزان اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻄ ﻰ ﻟﻠﻬ ﺪف‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬ ﺎ اﻟﺨﺎﺿ ﻌﻮن ﻟﻠ ﺘﺠﺮﺑﺔ ﺧ ﻼل‬ ‫ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ﺗ ﺒﻘﻰ ﺗﻘﺪﻳ ﺮًا ذاﺗ ﻴ ًﺎ )‪ .‬وﻻ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻃﻮرهﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬أن ﺗﺼﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺘﻔﻀﻴﻼت اﻟﻤﺘﻌﺪدة واﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬ ‫ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ آﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‪.116‬وآ ﻴﻒ ﺗﻘ ﻮم اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻤﻴ ﻴﺰ ﺑﻌ ﺾ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻷه ﺪاف‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻄﻴﻬﺎ اهﺘﻤﺎﻣًﺎ ﺧﺎﺻﺎً؟ وﻣﺎذا ﺳﻴﺤﺪث ﻟﺒﻘﻴﺔ اﻷهﺪاف؟ إذ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ أن ﻳﺠﺪ اﻟﻤﺘﺄﻣﻞ ﻓﻲ‬ ‫أﺳ ﺌﻠﺔ آﻬﺬﻩ إﺟﺎﺑﺔ ﺟﺎهﺰة‪ ،‬وﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬ودﻗﻴﻘﺔ ﺣﻮل ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت ﻣﻨﻔﺮدة أو ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ آﺎﻧﺖ ﻣﺜﺎر ﺟﺪل‬ ‫واﺳ ﻊ ﺑﻴ ﻦ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‪ ،‬وﻗﺪﻣ ﺖ ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﻨﻬﺎ ﺟﻤﻠ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺜﻞ رؤى ﻣﻌﺮﻓ ﻴﺔ ﻷوﻟ ﺌﻚ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻴ ﻦ واﻟﻌﻠﻤ ﺎء‪ ،‬آﺎﻧ ﺖ اﻟﺴ ﻤﺔ اﻟﻤﻬﻴﻤ ﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ هﻲ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻟﺒﺤﻮث اﻻﻣﺒﺮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ه ﺬا اﻟﺠﺎﻧ ﺐ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺼﺮاع ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻨﻮع اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‪ ،‬وﺗﻌﺪدهﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﺻﻌﻮﺑﺔ‬ ‫اﻟ ﺘﻌﻮﻳﻞ ﻋﻠ ﻰ أﺣﺪه ﺎ‪ ،‬أو اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑﻴ ﻨﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ ﺁﺧ ﺮ‪ .176‬وﻳﻔ ﻴﺪ ‪(Soelberg.‬‬ ‫)‪ 1967. 1970.‬وﺗﺒ ﻨﻰ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﺮة وزن اﻷه ﺪاف‪ ،‬ودﻣﺠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ داﻟﺔ رﻳﺎﺿﻴﺔ‪ .218‬ﺑ ﺄن ﻧﻈ ﺮﻳﺔ اﻟﻤ ﻨﻔﻌﺔ اﻟﻤ ﺘﺪرﺟﺔ‪ ،‬ه ﻲ ﻃ ﺮﻳﻘﺔ ه ﺰﻳﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻴﻞ ه ﻴﺎآﻞ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ . 1990. Gibson. PP. Ivancevich. March.‬‬ ‫‪212‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .147-150‬‬ ‫وهﻜ ﺬا ﻓ ﺈن ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺗﻌ ﺪد اﻷهﺪاف‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻼزﻣﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬إﻻ أن‬ ‫اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻴﺔ ﺗﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ آﻴﻔ ﻴﺔ اﺧﺘ ﻴﺎر اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻷﺳ ﻠﻮب اﻟ ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣ ﻊ آ ﻞ هﺬﻩ اﻷهﺪاف‪ ،‬وإﺣﺪاث اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺑﻴ ﻨﻬﺎ )‪ (Donnelly.‬‬ ‫‪ 3-1‬ﺻﺮاع اﻷهﺪاف وﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ‪Conflict of Objectives and Their Theories :‬‬ ‫ﻳ ﻨﺪر أن ﺗﺠ ﺪ ﻣ ﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﺘﺼ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ه ﺪف واﺣ ﺪ‪ ،‬ﻷن ﻣ ﺜﻞ ه ﺬا اﻟﺴ ﻠﻮك ﺳﻴﺼ ﺒﺢ ﻣﺮﺿ ﻴﺎً‪ ،‬وﻟ ﻮ آ ﺎن‬ ‫اﻷﻣ ﺮ آﺬﻟ ﻚ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻤﺪﻳ ﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻋﺪم إﻧﺘﺎج ﺷﻲء إذا‬ ‫اﻗﺘﺼﺮ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ هﺪف واﺣﺪ )‪.‬وهﻜﺬا ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ذات اﻷرﺑﺎح اﻟﻜﺒﻴﺮة‪ ،‬ﺳﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻄ ﺮاﺋﻖ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ آﻠﻬ ﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻌﻠ ﻦ ﻋ ﻦ أرﺑ ﺎح ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﻂ‪ ،‬ﻟﻜ ﻲ ﻻ ﺗﻘﻮى ﺷﻬﻴﺔ ﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل وﺟﺒﺎة‬ ‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ واﻟﻤﺴﺎهﻤﻴﻦ آﺬﻟﻚ‪.

‬وﺷﺒَﻪ )‪ (Mintzberg. 1987.29-31‬وﻣ ﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ أن ه ﻨﺎك ﻗ ﻴﻮدًا ﻻ ﺗﻤﺜﻞ أهﺪاﻓﺎً‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻘﺎﺻﺪ أي‬ ‫ﻼ ﻣﻘﻴﺪة ﺑﻌﺪد اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪. 1983. P.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷهﺪاف ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﻗﻴﻮدًا ‪Theory of Objectives as Constraints :‬‬ ‫ﻗ ﺪًم )‪ (Simon.‬وﺗﺘﺒﺎﻳ ﻦ اﻟﻘ ﻴﻮد ﺑﺪرﺟ ﺔ وﺿ ﻮﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬ ﻨﺎﻟﻚ ﻗ ﻴﻮد واﺿ ﺤﺔ‪ ،‬آﺎﻟﻘ ﻴﻮد اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ‬ ‫اﻻﺋﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وهﻨﺎك ﻗﻴﻮد أﺧﺮى ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻐﻤﻮض واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ‪. PP. 1964.256‬ﻧﻈﺎم اﻷهﺪاف‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻏ ﺮﻓﺔ ﻣﻠﻴ ﺌﺔ ﺑﻌ ﺪد آﺒ ﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪران‪ ،‬وهﻲ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻦ أﺑﻌﺎد ﻋﺪدهﺎ )‪ (N‬ﻓﻲ داﺧﻠﻬﺎ ﻓﺮد‬ ‫واﺣ ﺪ‪ ،‬ﻳﺮﻣ ﺰ إﻟ ﻰ ﺟﻤ ﻴﻊ ﺻ ﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬واﻟﺠ ﺪران ﻣ ﺘﺤﺮآﺔ ﻣﺼ ﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﻔﻨﺞ‪ ،‬ﻳﺠﻠﺲ وراء آﻞ ﺟﺪار‬ ‫واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ )ﻗﻴﺪ(‪ ،‬ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺪﻓﻊ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﺟﺪارﻩ‪ ،‬وﺗﻄﻮف اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺑﻌﻘﻠﻬ ﺎ ﺣ ﻮل ﺗﻠﻚ اﻟﻐﺮﻓﺔ ﺑﺼﻮرة داﺋﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺤﺎول ذﻟﻚ اﻟﻌﻘﻞ أن ﻳﺒﻘﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻜﺸﻮﻓﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ‬ ‫ﻗ ﺪ ﻳﺼ ﻄﺪم ﺑ ﺎﻟﺠﺪار ﻷﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻗﺪ ﻻﺣﻈﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬أو ﻷن اﻟﺠﺪار ﻗﺪ اﻧﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﺑﻌﺪ اﻟﻤﺮَة اﻷﺧﻴﺮة اﻟﺘﻲ‬ ‫آ ﺎن ﻗ ﺪ ﺷ ﺎهﺪﻩ ﻓ ﻴﻬﺎ‪ .‬‬ ‫ﻃ ﺮف ﻣ ﻦ اﻷﻃ ﺮاف اﻟﻤﺆﺛ ﺮة‪ .18-20‬إﻟ ﻰ أﻧ ﻪ‪ ،‬ﻟ ﻴﺲ هﻨﺎك ﺳﻮى اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷهﺪاف‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻓ ﺮزهﺎ ﻓ ﻲ أﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن ﺑﻘﻴﺔ اﻷهﺪاف ﺗﺒﻘﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺮوﻓﺔ‪ . ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ . PP.‬ﻓﺎﻷهﺪاف اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﻤﺜﻞ وآﻤﺎ هﻮ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻦ أﺑﻌﺎد ﻋﺪدهﺎ )‪ ،(N‬ﻳﺠﺐ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻓﻲ ﺣﺪودهﺎ)‬ ‫‪ ،(Taha.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻌﻈﻴﻢ هﺪف واﺣﺪ ‪Theory of Maximizing One Objective‬‬ ‫ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ه ﻨﺎك ﻣﺴ ﺎﺣﺔ ﻣﻔ ﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻄ ﻮاف ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻐ ﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻣ ﺎ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺪد ﻃ ﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟ ﺘﺤﺮك؟ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ أن ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻗﻮة أﺧﺮى ﺗﻔﻌﻞ ﻓﻌﻠﻬﺎ‪ ،‬أي ﻗﻮة ﻏﻴﺮ اﻟﺠﺪران اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻐﺮﻓﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻗ ﻴﻮد ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻐﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻗﻮة ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﺸﺎط‪ ،‬وهﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﻨﻊ‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﺪﻩ‪ ،‬وﻳﻜ ﻮن ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار ﻣﺒﺘﻬﺠﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺠﺪون أن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺣﺮة‪ ،‬وأﻧﻬﻢ‬ ‫اﻟﻘ ﺮار ﺑ ﺪ ً‬ ‫‪213‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬‬ ‫وﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة اﺧ ﺘﺮاق ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻴﻮد‪ ،‬إﻻ أن ه ﺬا اﻻﺧ ﺘﺮاق ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻴﻪ ﺛﻤ ﻦ ﺗﺪﻓﻌ ﻪ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻼ ﻗ ﺪ ﻳ ﺘﻈﺎهﺮ اﻟﻤ ﺪراء ﺑﺤﺮﺻ ﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻘﻴﻮد‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ إﻻ أﻧﻬﻢ ﻳﻤﺎرﺳﻮن ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫وإدارﺗﻬ ﺎ‪ ،‬ﻓﻤ ﺜ ً‬ ‫اﻟﺨ ﺪاع ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﻏﻴﺎب اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء‪ .‬ﻓﺎﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺄآ ﺜﺮ ﻣﻦ ﻋ ْﺪ هﺬﻩ اﻷهﺪاف ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﻗﻴﻮداً‪ ،‬أي ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت دﻧﻴﺎ ﻳﺠﺐ‬ ‫ﺑﻠﻮﻏﻬ ﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺧﺘﻴﺎرات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ . 1986.‬ﻓﺎﻟﻤﺎآ ﻨﺔ ﻣﺜ ً‬ ‫إﻻ أن ه ﻨﺎك ﻗ ﻴﻮدًا آﺜ ﻴﺮة ﺟ ﺪاً‪ ،‬ﻳﻔﺮﺿ ﻬﺎ ﻣﺆﺛ ﺮون ﻣﻌﻴ ﻨﻮن‪ .20‬ﻓﻜ ﺮة ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ ﻟﺘﻔﺴ ﻴﺮ ﻣ ﺪى ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﺋﻤﺔ ﺑﻴﻦ أهﺪاف‬ ‫ﻋ ﺪة ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ‪ . P.‬وأﺣ ﻴﺎﻧًﺎ ﻗ ﺪ ﻳ ﺘﺤﺮك أﺣ ﺪ اﻟﺠ ﺪران ﻋﻜ ﺲ اﻟﺠ ﺪار اﻵﺧ ﺮ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺴ ﺒﺐ ﺷ ﻌﻮرًا ﺑﺎﻻﺧﺘ ﻨﺎق‬ ‫ﻟﺼ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وإذا ﻣ ﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻟﺠ ﺪران ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻮة ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻌﺠ ﺰ ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻋ ﻦ دﻓﻌﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﺨﻠﻒ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ‬ ‫ﺗﻨﺘﻬﻰ ﻣﻬﻤﺘﻪ‪.‬ﻓﺎﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺗﺸ ﺘﺮط ﺣ ﺪًا أدﻧ ﻰ ﻟﻠﻨﻮﻋ ﻴﺔ‪ ،‬وﻳ ﺘﻮﻗﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﻮن ﺣ ﺪًا أدﻧ ﻰ ﻣ ﻦ اﻷرﺑ ﺎح‪ ،‬وﺗﻠ ﺰم اﻟ ﻨﻘﺎﺑﺎت واﻻﺗﺤ ﺎدات إدارة اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺮاﻋﺎة اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬ ‫إﻟ ﻰ ﻣﺮاآ ﺰ أﻋﻠ ﻰ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻜﻞ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬أو ﻏﻴﺮ‬ ‫ف‬ ‫ﻼ ﻳﻜﻮن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻓﻴًﺎ أو ﻏﻴﺮ آﺎ ٍ‬ ‫ﻣﻘ ﺒﻮﻟﺔ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻜﻞ هﺪف‪ ،‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫وﻣ ﺎ ﺷ ﺎﺑﻪ‪ .‬وأﺷ ﺎر )‪ (Richards.

‬وﺑﺎﻟﻤﺜﻞ‬ ‫ه ﻨﺎﻟﻚ ﻣﺆﺛ ﺮون وراء ﺑﻌ ﺾ اﻟﺠ ﺪران ﻟﺪﻳﻬ ﻢ ﻃﺎﻗ ﺔ ﻓﺎﺋﻀ ﺔ ﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟ ﺬي ﻳ ﺮوﻧﻪ ﺑﺎدﻳ ًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬ ‫اﻵﺧ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪران‪ . 1965.‬وﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻌ ﻨﻰ ﻓ ﻼ ﻳﻌﺘ ﺒﺮ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪًا ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ‬ ‫اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬أو اﻧ ﺘﺨﺎب أﻓﻀ ﻞ اﻟ ﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬ﺑﻌ ﺒﺎرة أﺧ ﺮى ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ اﻷﻓﻀﻞ )‪ ،(Best‬وإﻧﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻤﺰﻳﺪ داﺋﻤًﺎ‬ ‫)‪ . P.P.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫ﻻ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺸ ﻲء‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ه ﻨﺎك ﺁﺧﺮﻳ ﻦ ﻟﺪﻳﻬ ﻢ ﻣ ﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪون ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .،(Satisfice‬‬ ‫‪214‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ . 1964. P. PP.‬‬ ‫وه ﻨﺎ ﻳ ﺜﺎر ﺗﺴ ﺎؤل ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ ﻋ ﻨﺪ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴ ﻦ ﺳ ﺎﺑﻘﺘﻲ اﻟﺬآ ﺮ )ﻣﺪﻳ ﺮ ﻣﻬﻴﻤ ﻦ‪،‬‬ ‫أﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ ﺷ ﺪﻳﺪة(‪ ،‬أي ه ﻞ ﻳﻜ ﻮن ه ﻨﺎك ﻣﺠ ﺎل ﻟﻠﺘﻌﻈ ﻴﻢ؟ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴ ﻦ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ أﻣﺮًا ﻣﻜﻨﺎً‪ ،‬إذا وﻓﻘﻂ إذا‬ ‫آ ﺎن اﻟﻬ ﺪف اﻟﺮﺋ ﻴﺲ ذا ﺗﺄﺛ ﻴﺮ ﻗ ﻮي‪ ،‬وﺣﻴ ﺚ ﻳﻤﻜ ﻦ وﺻ ﻔﻪ ﺿ ﻤﻦ ﻧﻈ ﺎم ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف‪ .91-92‬وهﻜ ﺬا ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ‪ ،‬أن ﻳﻄ ﺒﻖ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻷهﺪاف وﺣﺴﺐ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫اﻷﺑﻌ ﺎد‪ ،‬وﺑﺎﺳ ﺘﺜﻨﺎء ﺑﻌ ﺪ واﺣ ﺪ إذ ﻳﻘﺎل ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﻧﻬﺎ ﺳﻮف ﺗﺸﺒﻊ )‪(Simon.xxx.‬‬ ‫)‪ .242-243‬وﺑﻬ ﺬا ﻓ ﺈن ﺟﻤ ﻴﻊ اﻷهﺪاف اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺗﺒﻘﻰ ﻣﺤﺘﻔﻈﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن‬ ‫ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻬ ﺪف اﻟ ﺬي آ ﺎن ﻗ ﺪ ﺗ َﻢ ﻓ ﺮزﻩ ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺳﻮف ﻳﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ازدﻳﺎد‪ ،‬ﺣﺎﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‬ ‫)‪ ،(Berliner. 1986.‬وﺣﺘﻰ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻔ ﺘﺮات اﻷﺧ ﺮى‪ ،‬ﻳﺘﺤ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ داﺋﻤ ًﺎ ﻟﻌ ﺪد آﺒ ﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد‪ .‬وهﻜﺬا ﺗﻤﻴﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺠﺎﻧﺐ‪.‬إذ‬ ‫ﻳﻌﻜ ﺲ آ ﻞ ﻋﻀ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺟﺎﻧ ﺒًﺎ ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ . ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻄﺒ ﻴﻖ ﻧﻈ ﺎم‬ ‫ﺴ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت أداء ﻣ ﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻹرﺗﻘﺎء إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻟﺘﻌﺒ ﻴﺮ ﻋ ﻦ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻷه ﺪاف ﺑﺼ ﻮرة ﻗ ﻴﻮد ﺗﺠ ّ‬ ‫ﻃ ﺮﻳﻖ اﻟﺒ ﻨﺎء اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ ووﺣﺪاﺗﻬ ﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ واﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﺧ ﻼل ﺗﻮﻗﻴ ﺖ ﻣﺤ ﺪد ‪(Simon.‬وﺑﻬ ﺬا ﺗﻘ ﺘﺮن ﻓﻜ ﺮة اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺑﻬﺪف ﻻ ﻳﻤﻜﻦ إﺷﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن هﻨﺎك أهﺪاف أﺧﺮى‪ ،‬ﺗﻌﺪ ﻗﻴﻮدًا‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ إﺷ ﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣﻌﻴ ﻨﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ )‪ (Richards.‬وأﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺋ ﺘﻼف اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻲ‪ ،‬ﻓﻠ ﻴﺲ ه ﻨﺎك ﻓﺮد واﺣﺪ ﻳﻮﺟﻪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف‬ ‫واﺣ ﺪ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻳﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﻴﻊ وﺑﺸ ﻜﻞ ﻃﺒﻴﻌ ﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮغ هﺬا اﻟﻬﺪف‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻄﺎﺑﻘﻬﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻊ رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‪ .‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ ه ﺆﻻء أن ﻳﻘﻀﻮا زﻣﻨًﺎ ﻣﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻟﻘﻴﻮد ﻓﻲ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻬﺪد ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .(Perpetually More‬وﻟﻜ ﻦ آ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻓﻬ ﻢ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ وﺗﻄﺒ ﻴﻘﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت؟ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﺿ ﺢ أن ﺣ ﺮﻳﺔ‬ ‫ﺻ ﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وﺟﻤ ﻴﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴ ﻦ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗُﻤﺘﺺ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪف رﺋﻴﺲ واﺣﺪ‪. 1957.‬واﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜﻤ ﻦ وراء ﺗﻠ ﻚ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‪ ،‬ﺗ ﺒﺮز وآﺄﻧﻬ ﺎ أآ ﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻗﻴﻮد‪ .8‬وﻳ ﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘ ﻮم‬ ‫ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻐ ﺮﻓﺔ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻤﺴﺎﺣﺘﻪ اﻟﺤﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺮك ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ واﺣﺪ‪ ،‬وﻳﺤﺎول أﺣﻴﺎﻧًﺎ دﻓﻊ‬ ‫اﻟﺠ ﺪران‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺘﺮض ﻃ ﺮﻳﻘﻪ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ أﻳﻀ ًﺎ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك أﺣﺪ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ اﻷﻗﻮﻳﺎء‬ ‫ﺧﻠ ﻒ أﺣ ﺪ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺠ ﺪران وﻳﻘ ﻮم ﺑﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺪﻓ ﻊ ﺑﺤﻴ ﺚ أن ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار اﻟ ﺬي ه ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﺪاﺧ ﻞ‪ ،‬ﻳﺘﺤ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻴﻪ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﺤﺮك ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ واﺣ ﺪ‪ .‬وﻟﻐﺮض‬ ‫ﺗﻤﻴ ﻴﺰ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﺗﺴ ﻤﻰ رﺋﻴﺴ ﺔ‪ .‬إذ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺨ ﺘﻠﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻘ ﻴﻮد ﻣ ﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎً‪،‬‬ ‫ﺗﺼ ﺒﺢ ﻋ ﻨﺪهﺎ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﻣﻠ ﺒﺎة‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻻﺋ ﺘﻼف اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ‪ ،‬ﻳ ﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮآﺰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺨﺎب‬ ‫ﻓﻜ ﺮة ﻣ ﻨﻔﺮدة ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻬﺪف ﻣﻨﻔﺮد‪ ،‬وﻷﻧﻪ اﻷﻗﻮى ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﺮض هﺪﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻬﻴﻤ ﻦ إﺣ ﺪى ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﻋ ﻨﺪﺋﺬ اﻟﺤﺪﻳ ﺚ ﻋ ﻦ‬ ‫ﺗﻌﻈ ﻴﻢ اﻟﺴ ﻠﻮك‪ ،‬وهﻜ ﺬا ﻳﻌ ﺪ ﺗﻌﻈ ﻴﻢ ه ﺪف واﺣ ﺪ ﻳﻤ ﻴﻞ إﻟ ﻰ اﻣﺘﺼ ﺎص ﺣ ﺮﻳﺔ ﺗﺼ ﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺎﻟﻤﺎ ﺗﺘﻢ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﺟﻤ ﻴﻊ اﻟﻘ ﻴﻮد‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬ﻳﻮﺟﻬ ﻮن ﻧﺸ ﺎﻃﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ ه ﺪف واﺣ ﺪ؟ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳﻔﻬﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺤﺺ أﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ ﺗﺤ ﺎﻟﻒ اﻟﻘ ﻮة‪ .

49‬وﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﻮم إدارة‬ ‫اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘ ﻨﺎﻓﺲ هﺪﻓ ﺎن ﻣﺘﻨﺎﻗﻀ ﺎن أو أآ ﺜﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺼ ﺪارة ﺑﺎﻟﻌ ﻨﺎﻳﺔ ﺑﻬﻤ ﺎ ﺑﺼ ﻮرة ﻣﺘ ﻨﺎوﺑﺔ‪،‬‬ ‫‪215‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬ﻣ ﺎذا ﻋ ﻦ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻻﺋ ﺘﻼف اﻷﺧ ﺮى؟ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﺿ ﺢ أن‬ ‫اﻻﺋ ﺘﻼف اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ اﻟﺴ ﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ أﺧ ﺬﻩ ﺑ ﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻌﻈﻴﻤﻪ أي أﻣﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‪ ،‬ﻻن هﺬا‬ ‫اﻻﺋ ﺘﻼف ﻻ ﻳﺤ ﺎول ﻓ ﺮض أي ه ﺪف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ . ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ . & March. P. ،(Perrow.‬وأﻣ ﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻺﺋ ﺘﻼف اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ اﻟﻤﻘﺴ ﻢ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﺤ ﺎول‬ ‫ﻓ ﺮض أه ﺪاف ﻣﺘﻨﺎﻗﻀ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إدارة اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟ ﻚ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﻋ ﻨﻪ أﻧ ﻪ ﻳﺸ ﺠﻊ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ‪ ،‬وأﻣ ﺎ ﺑﺼ ﺪد‬ ‫اﻹﺋ ﺘﻼف اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ اﺋ ﺘﻼف ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ ﻋ ﻨﺪ اﺷ ﺘﺮاك ﻣﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﺨ ﺒﺮاء ﻓ ﻲ ه ﺪف واﺣ ﺪ‪،‬‬ ‫آﺎﻟ ﺘﻔﻮَق‪ ،‬واﻻﻣﺘ ﻴﺎز اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ .(Kapur.259‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻌﺪدَة اﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ‪Theory of Consequent and Multiple Objectives :‬‬ ‫ﺗﺤ ﺎور ه ﺬﻩ اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ أﻓﻜ ﺎرًا ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤ ﺎ ﺳ ﻴﺤﺪث‪ ،‬إذا ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﻘ ﻮة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﺎﺿﻌًﺎ ﻟﻤﺆﺛﺮ‬ ‫ﺧﺎرﺟ ﻲ واﺣ ﺪ‪ ،‬أو ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ‪ ،‬أو ﻟﻸﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ‪ .135‬‬ ‫)‪ 1963.‬‬ ‫ﺑﻌ ﺒﺎرة أﺧ ﺮى ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪﻋ ﻮ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ إﻟ ﻰ ﺗ ﺮوﻳﺞ ﻋ ﺪد ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻓﻲ اﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬أو أن‬ ‫اﻟﻤﺆﺛ ﺮ اﻟﻤﻬﻴﻤ ﻦ ﻧﻔﺴ ﻪ‪ ،‬ﻳﻘ ﻮم ﺑﺬﻟ ﻚ اﻟ ﺪور؟ ﻳﻘﺘﺮح آﻞ ﻣﻦ )‪(Cyert. 1994.‬وإذا ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ه ﻨﺎك ه ﺪف ﻳﺸ ﺘﺮك ﻓ ﻴﻪ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫)‪ ،iv‬أي ﺳ ﻮف ﺗﺮﺿ ﻰ ﺑ ﺎﻷداء اﻟ ﺬي ه ﻮ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻼﺋ ﻢ‪ .‬وﻳﺘﻤﺜﻞ واﺟﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪ ،‬أو اﻟﻤﺆﺛﺮ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ اﻟﻤﺴ ﻴﻄﺮ‪ ،‬واﻟﺴ ﺎﻋﻲ إﻟ ﻰ اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻳﺠﻌﻞ ﻣﺴﺘﻮى هﺬا اﻟﻬﺪف‬ ‫اﻟﻮﺣ ﻴﺪ ﻣ ﺮﺗﻔﻌًﺎ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ آﺎﻓ ﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻐﻴ ﻴﺮﻩ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ آﺎﻓ ﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺤﻴﺚ ﺗﺴﺘﻨﻔﺬ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف واﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺼ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻲ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻴﻘﺔ‪ . P. P. 1996.(Frank. 1958. 1983.‬وﻣ ﻊ ه ﺬا ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﺑ ﺮوز ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أه ﺪاف ﻣﺘﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺸ ﻜﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻼ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻻﺋ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﺪاﺧﻠ ﻴﺔ‪ .11‬وﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟ ﻨﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ اﻻه ﺘﻤﺎم اﻟﺘﻌﺎﻗﺒ ﻲ ﺑ ﺎﻷهﺪاف إﻟ ﻰ أن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﻘ ﻮم‬ ‫ﺑﻤﻀ ﺎﻋﻔﺔ أي ه ﺪف ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﺪ اﻟﺒﻌ ﻴﺪ‪ ،‬وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﻗ ﺪ ﺗ ﺘﺠﻪ ﻓ ﻲ ﻣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮة ﻧﺤﻮ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻷهﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺗﺮآ ﻴﺰ ﻣﻮارده ﺎ‪ ،‬وﺗﺨﺼﻴﺼ ﻬﺎ ﻧﺤ ﻮ ه ﺪف واﺣ ﺪ‪ ،‬ﻗ ﺒﻞ أن ﺗﻔﻜ ﺮ ﻓ ﻲ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ هﺪف ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻗﺒًﺎ وﺗﺴﻠﺴﻼً‪،‬‬ ‫وﺗﻮﻟ ﺪ هﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ﻋﻦ اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻣﺤﺪد اﻷﻣﺪ اﻟﻔﺮﺻﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺘﻲ ﺟﺎء ﺑﻬﺎ )‪ (Cyert & March‬ﺑﻤﻮﺟﺐ‬ ‫ﻣﺴ ﻠﻜﻴﻦ آﺤﺪ أدﻧﻰ‪ ،‬ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺴﻠﻚ اﻷول ﺑﺎﻟﺪﻋﻮة إﻟﻰ اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻤﺘﻨﺎوب ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ‬ ‫دورات ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﻦ ﻳﻨﺼ ﺮف اﻟﻤﺴ ﻠﻚ اﻟﺜﺎﻧ ﻲ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺨ ﺘﻠﻒ اﻷه ﺪاف‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ هﺮﻣ ﻲ‪،‬‬ ‫وﺑﺼ ﻮرة ﻣ ﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺮاﺣﻞ ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﻮره ﺎ )‪ .‬وأﻣ ﺎ ﺑﺨﺼ ﻮص ذﻟ ﻚ اﻟﻬ ﺪف اﻟﻴﺘ ﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم‬ ‫اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻌﻈ ﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺘﺤ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أن ﺗﺴ ﻌﻰ داﺋﻤ ًﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺰﻳﺪ‪ . 1970.‬وﻳﻨﻄ ﺒﻖ اﻷﻣﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﺋﺘﻼف اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﻄﺐ‪ ،‬ﻓﺈذا آﺎن اﻟﻨﻤﻮ ﻣﺜ ً‬ ‫ﻳﺨﺪم ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻈﻬﺮ ﺷﻜﻞ ﻓﺞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ )‪(Mintzberg.118‬ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺼ ﺪد‪ ،‬أن ﺗﻘ ﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻷهﺪاف ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ‪ ،‬ﻣﺘﺠﺎهﻠﺔ ﺣﺎﻻت‬ ‫اﻟ ﺘﻌﺎرض اﻟ ﻨﺎﺗﺠﺔ وﺑﻤ ﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﺳ ﻮف ﻳ ﺘﺤﻘﻖ اﻻه ﺘﻤﺎم ﺑ ﺄهﺪاف ﻣﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ‪ ،‬وﺳ ﻮف ﻳ ﺘﻢ ﺗﻔ ﺎدي‬ ‫ﺣﺼ ﻮل ﻧ ﺰاع ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﻃﺮاف‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺴﺎوﻣﺔ )‪ ،(Bargaining‬وﺑﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪،‬‬ ‫ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬ﺗ ﺘﻼﺋﻢ ﻣ ﻊ أه ﺪاف آ ﻞ ﻃ ﺮف ﻣﺆﺛ ﺮ & ‪(Hess. P. P.‬‬ ‫)‪ Siciliano.96‬وﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤ ﺪث أﺣ ﻴﺎﻧًﺎ ﺻ ﺮاع ﺷ ﺪﻳﺪ ﺑﻴ ﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ وﻳﺤﻞ ﺑﻬﻢ اﻟﻮهﻦ‪ ،‬ﻓﺈن‬ ‫اﻹدارة ﺗ ﺘﺠﺎهﻞ ﻣﻌﻈ ﻢ أهﺪاﻓﻬ ﻢ‪ ،‬وﺗﺘﺼ ﺮف ﻋﻠ ﻰ وﻓﻖ اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻓﺘﻌﻄﻲ أوﻟﻮﻳﺔ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬ ‫)‪ . P.

1986.95‬وﻳﺸﺒﻪ‬ ‫ه ﺬا اﻟﻮﺻ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻌﻴﺪ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺸ ﺒﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻨﺪ )‪ ،(Maslow‬اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺘﺮض أﻧﻪ ﻻﺑﺪ‬ ‫ﻟﻠﻔ ﺮد ﻣ ﻦ إﺷ ﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ ﻪ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻗ ﺒﻞ أن ﻳﻘﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻼﻣﺘﻪ وأﻣ ﻨﻪ‪ ،‬وﻻﺑ ﺪ ﻟﻪ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن‪ ،‬ﻗﺒﻞ أن‬ ‫ﻳﻜ ﺮس اﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻣ ﻦ اه ﺘﻤﺎﻣﻪ إﻟ ﻰ اﻻﻧ ﺘﻤﺎء‪ ،‬واﻻﺣ ﺘﺮام ﺗﺪرﺟ ًﺎ إﻟ ﻰ ﻣ ﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺬات ‪(Richards.24-29‬‬ ‫‪216‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬وهﻨﺎك‬ ‫ﻣ ﻨﻈﻤﺎت ﻋ ﺪة ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وأهﺪاف اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءة ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ أهﺪاﻓًﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺘ ﻨﺎوﺑﺔ‪ ،‬ﺗﺘ ﻨﺎوب ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘ ﻨﻮﻳﻊ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ أﺣﺪ اﻷهﺪاف‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﻤ ﺪة ﻣﻌﻴ ﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻳﻌﻘ ﺒﻬﺎ ﺗﺤﻮل ﻧﺤﻮ أهﺪاف أﺧﺮى دون أن ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻬﺪف اﻷول ﻣﺮآﺰ اﻟﺼﺪارة‬ ‫ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺮة أﺧ ﺮى‪ . & Siciliano.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫ﻣﻔﻀ ﻠﺔ أﺣﺪهﻤ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻵﺧﺮ ﻟﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻌﻘﺒﻬﺎ اهﺘﻤﺎم ﻻﺣﻖ ﺑﺎﻟﻬﺪف اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬وﺗﻘﻮد اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ إﻟﻰ ﻇﻬﻮر‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫أﻧﻤ ﺎط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺪورات ﻟﻸهﺪاف اﻟﻤﺘﺼﺎرﻋﺔ‪ ،‬وﺗﺮآﺰ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻖ ﻣﻔﺎدﻩ أﻧﻪ ﺑﺪ ً‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﻣﻮازﻧ ﺔ اﻟﻄﻠ ﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴ ﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﺳﻬﻞ آﺜﻴﺮًا ﺗﻔﻀﻴﻞ أﺣﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻟﻤﺪة ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫وإﻟ ﻰ أن ﻳﺨ ﺘﻞ ﺗ ﻮازن اﻟﻘ ﻮى‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘﺤ ﺘﻢ ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﺗﺼ ﺤﻴﺢ اﻟﻮﺿ ﻊ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺗﻔﻀﻴﻞ اﻟﻄﻠﺐ اﻵﺧﺮ‪ . 1990.‬‬ ‫)‪ Ivanceivich.(Hess. Gibson.‬وﻣﻀ ﻤﻮن ذﻟ ﻚ أن اﻟﻬ ﺪف آ ﺎن ﻣﻼﺋﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ إﺣ ﺪى ﻣ ﺮاﺣﻞ ﺗﻄ ﻮر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ آﺎن‬ ‫ﺿ ﺮورﻳًﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺮاﺣﻞ أﺧ ﺮى‪ ،‬وه ﺬا اﻟﻬ ﺪف ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀًﺎ ﻣﻊ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺣﻠَﺖ‬ ‫ﻣﺤَﻠ ﻪ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻳ ﺒﺪو أن ﺟﻤ ﻴﻊ اﻷه ﺪاف ﻣﻮﺟ ﻮدة ﺑﺸ ﻜﻞ هﺮﻣ ﻲ ﻳ ﺘﻤَﻢ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ اﻵﺧ ﺮ & ‪(Donnelly. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬‬ ‫)‪.PP.115‬واﻷه ﺪاف اﻷﺳ ﺒﻖ )اﻷوﻟ ﻰ( ه ﻲ أه ﺪاف اﻟﻤﺮﺗ ﺒﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ )اﻷوﻟ ﻰ(‪،‬‬ ‫وﺗﻜ ﻮن ه ﻲ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﻼرﺗﻘﺎء إﻟﻰ أهﺪاف‪ ،‬ﺗﺤﺘﻞ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﺎ )‪ . 1996. P. P.

‬وﻣ ﺎ ﺷ ﺎﺑﻪ( ﺗﻔ ﺮض أهﺪاﻓ ًﺎ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ‪ ،‬أم أن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻣ ﻴﺪان ﺳﻴﺎﺳ ﻲ ﻳﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻓ ﻴﻪ اﻷﻓ ﺮاد ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻮة؟ أم أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻲ ﻧﻈﺎم ﺑﺤﺪ ذاﺗﻪ ﻟﻪ أهﺪاف أﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﻪ؟ آ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻷه ﺪاف اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻘﺎﺻﺪ‪ ،‬واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻟﺪى‬ ‫اﻟﻨﺎﺷ ﻄﻴﻦ إﻟ ﻰ ﻗ ﺮارات وﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ؟ إﻟ ﻰ أي ﻣ ﺪى ﻳﺆﺛ ﺮ ﺗﻤﺮآ ﺰ اﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻷهﺪاف‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت؟ وﺗﺤﺖ أﻳﺔ ﻇﺮوف ﺗﺘﻌﺪد‪ ،‬أو ﺗﻀﻤﺤﻞ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻟﻤﺎذا؟‪.‬‬ ‫‪ 2-2‬أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪Study Objectives :‬‬ ‫‪217‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ ..‬‬ ‫وﻟﺪﻳﻬ ﻢ آﺬﻟﻚ ﻓﻜﺮة أآﺜﺮ ﺿﺒﺎﺑﻴﺔ ﻋﻦ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻷهﺪاف‪ ،‬وهﻢ ﻳﻘﻴﻤﻮن اﻷﻓﺮاد اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ‪ ،‬وه ﻢ ﻳﻌ ﺮﻓﻮن أﻳﻀًﺎ أن هﺆﻻء اﻷﻓﺮاد وهﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻘﺒﺎت ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺮاﻣﺞ أو‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪ ،‬وﺑﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻳﻌﺪَون ﻧﻘﺎط ﻣﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑ َﺪ ﻣﻦ أﺧﺬهﻢ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر )راب‪ ،1997 ،‬ص‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫وﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤ ﺪراء ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف‪ ،‬ﺣ ﺘﻰ وأن ﺑ ﺪت ﺗﻠ ﻚ اﻷه ﺪاف ﺿ ﺒﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺣ ﻲ‬ ‫ﺟ ﺪاول أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬وه ﻲ ﺿﺒﺎﺑﻴﺔ أﻳﻀﺎً‪ ،‬أن ﺑﻌﺾ اﻷهﺪاف ﻳﺠﺐ إﻧﺠﺎزهﺎ ﻗﺒﻞ أهﺪاف أﺧﺮى دوﻧﻤﺎ أﻳﻤﺎ ﺿﺮر‪.‬‬ ‫وﻓ ﻲ اﻟﺨﺘﺎم ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل‪ :‬أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻤﺘﻠﻚ أهﺪاﻓًﺎ آﺜﻴﺮة ﺟﺪاً‪ ،‬وأن ﻣﻌﻈﻢ هﺬﻩ اﻷهﺪاف‬ ‫ﺗﺪﺧ ﻞ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻟﺴ ﺒﺒﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ‪ ،‬اﻷول ه ﻮ أن ﺣ ﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼ ﺮَف واﻻﺧﺘﻴﺎر ﻳﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﺑﻌ ﺪ ﺗﻠﺒ ﻴﺔ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻟﻘ ﻴﻮد‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧ ﻲ أن اﻟﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ اﻷﻗﻮﻳ ﺎء ﻳﻜﻮﻧ ﻮن ﻣﺴ ﺘﻌﺪﻳﻦ ﻻﺳ ﺘﻐﻼل ﺣ ﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺼﺮف واﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ أﺟﻞ أهﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪Field Study Design‬‬ ‫‪ 1-2‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪Study Problem :‬‬ ‫ﺗﺤ ﺎور ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻷﺳ ﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻸه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ هﻲ‪:‬‬ ‫آ ﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻊ أهﺪاف ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬أو ﻣﻊ ﺿﻐﻮط ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ؟ هﻞ هﻨﺎك هﺪف واﺣﺪ ﻳﻬﻴﻤﻦ‪،‬‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺳﻠﻮك اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ؟ وإذا آﺎن اﻷﻣﺮ آﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻒ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎً؟ وإذا آﺎن‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﺗ ﺘﻌﺎﻳﺶ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻣ ﻊ أه ﺪاف ﻣ ﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻓﻜ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺴ ﻮﻳﺔ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀ ﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ؟ هﻞ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت ﺗﻤ ﺘﻠﻚ أهﺪاﻓ ًﺎ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﺣﻘ ﺎﺋﻖ ﻣﻄﻠﻘﺔ‪ ،‬أم أﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﺘﻠﻚ أهﺪاﻓًﺎ ﺳﻮى اﻟﻤﺴﺎهﻤﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ؟ هﻞ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺼﺪ ﻣﺸﺘﺮك؟ أم أﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إﻻ أن ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻨﺎﺷﻄﻴﻦ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ‬ ‫إﻟ ﻰ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت وﻗ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ؟‪ ..‬ه ﻞ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات ﻣﺴ ﺘﻘﻠﺔ؟ ﺑﻌ ﺒﺎرة أﺧ ﺮى ه ﻞ‬ ‫اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ه ﻲ أداة ﻟﻔ ﺌﺔ ﻣﻌﻴ ﻨﺔ ﻣ ﺜﻞ )اﻟﻤﺎﻟﻜﻴ ﻦ‪ ،‬اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ‪ ،.(46.

1‬أﺳﻠﻮب ﺗﻤﻴﻴﺰ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺤﺺ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫)‪ :(H2‬اﺧ ﺘﻼف ﻗ ﻮة اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ )ﺣﺼ ﺺ اﻟﻤ ﺪراء ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻬﻢ‪ ،‬ﺣﺼ ﺺ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﻬﻢ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺲ أو ﻗﺮﻳﺐ(‬ ‫ﻳﻘﻮد إﻟﻰ اﺧﺘﻼف اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪. 1958.‬‬ ‫اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺗ َﻢ ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﺮﺿﻪ اﻟﺸﻜﻞ )‪. 1996.‬وﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ذﻟ ﻚ ﺗﻨﻮﻋ ﺖ ﻣﺼ ﺎدر اﻟﺪراﺳ ﺎت‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﺧﺘﻠﻔ ﺖ روى اﻟﺒﺎﺣﺜﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي أدى إﻟ ﻰ‬ ‫ﻇﻬ ﻮر ﻣﺪاﺧ ﻞ وﻧﻈ ﺮﻳﺎت ﺷ ﺘﻰ ﻣ ﻨﻬﺎ‪ :‬اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃ ﻴﺔ‪ ،‬واﻹﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻤﻔ ﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻗﻔ ﻴﺔ‪،‬‬ ‫واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬واﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف )‪ (M.‬‬ ‫)‪ :(H3‬اﺧ ﺘﻼف ﻗ ﻮة اﻟﺨﺒﺮة )ﻗﻮة اﻟﺨﺒﻴﺮ اﻟﺤﺮﺟﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ( ﻳﻘﻮد إﻟﻰ اﺧﺘﻼف‬ ‫اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬وﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﺗﺄﺗﻲ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻞ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻘﻮة ‪(Management by‬‬ ‫)‪ Power‬ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ اﺧﺘﻼف اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻣﻦ زﻣﻦ ﻵﺧﺮ‪.‬ﻧ ﺘﺎﺟًﺎ ﻏﺰﻳ ﺮًا ﻟﻸه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ . 1954.‬وﺗﺠ ﺎدل ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑ ﺄن اﺧ ﺘﻼف وﺗﺒﺎﻳ ﻦ‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧ ﺎﺟﻢ ﻋ ﻦ اﺧ ﺘﻼف أﻧ ﻮاع اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻠﻜﻬ ﺎ ﻣ ﺪراء اﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ‬ ‫اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻴﻬﺎ‪ .‬‬ ‫‪ 3-2‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪Study Importance :‬‬ ‫ﺗﻌ ﺪ اﻟﺒ ﻨﻮك اﻟ ﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻟﻢ اﻟ ﺒﺎرزة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻌﺎت اﻟﺤﺪﻳ ﺜﺔ‪ ،‬وﺣ َﻔ ﺰ اﻧﺘﺸ ﺎرهﺎ وﺗﻌﺪد أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻴ ﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﺮ أﻏﻮاره ﺎ ﺑﻐ ﻴﺔ ﺗﺤﻠ ﻴﻠﻬﺎ ووﺻ ﻔﻬﺎ وﺗﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ‪ .O‬وﺷﻜﻠﺖ دراﺳﺔ ‪(Drucker. 1968. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .2‬ﻣﺤﺎورة اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻚ اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.. .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫اﺳ ﺘﻨﺎدًا إﻟ ﻰ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﺈن اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ واﺧﺘ ﺒﺎر ﻣ ﺪى اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒ ﻨﻮك اﻷردﻧ ﻴﺔ ﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ واﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ 4-2‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ وأﻧﻤﻮذﺟﻬﺎ‪Hypotheses and Model of the Study :‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ "ﻳ ﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻘ ﻮد اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ إﻟ ﻰ‬ ‫اﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ" اﻧﺒﺜﻖ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫)‪ :(H1‬اﺧ ﺘﻼف اﻟﻘ ﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ )ﻋ ﺪد اﻟﻌﻨﺎوﻳ ﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮواﺗ ﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟ ﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻤ ﺪراء ذوي‬ ‫اﻟﻌﻨﺎوﻳﻦ اﻷﻋﻠﻰ( ﻳﻘﻮد إﻟﻰ اﺧﺘﻼف اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪. 1980.(1‬‬ ‫‪218‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ . 1997.3‬ﺑﻨﺎء أﻧﻤﻮذج ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﺧﺘﺒﺎرﻩ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ وﺿﻊ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪ .B.‬‬ ‫)‪ 1994.‬‬ ‫)‪ :(H4‬اﺧ ﺘﻼف ﻗ ﻮة اﻟﻤ ﻨﺰﻟﺔ )اﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻟﺲ اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻟﺲ إدارة ﻣ ﻨﻈﻤﺎت ﻏ ﻴﺮ‬ ‫رﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺼﻔﻮة( ﻳﻘﻮد إﻟﻰ اﺧﺘﻼف اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪. 1967.

‬‬ ‫وﻗ ﺪ اﻋ ﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﺋﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪(Hambric1981).1980‬‬ ‫)‪Pennings. & Gales. 1974) ،Hinigs.). ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ . & Pfeffer. (Pfeffer.‬‬ ‫)‪،(Hadeg& Aiken. . 1968) ،‬‬ ‫)‪(Humble. 1997) ،(Dafte. 1982‬واﺳ ﺘﻨﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺼ ﻨﻴﻔﺎت ﺟﻤﻬ ﺮة ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻜ ﺘﺎب ‪) ،(Donnelly. ،( Steenkamp&Dekimpe.1985) ( Finkelestein. Gibson. Lvanceivich. & Panian.‬‬ ‫ب‪-‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )‪ (42‬ﻓﻘﺮة‪. ،((Hackman. 1994‬‬ ‫‪219‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ . (Bartol & Martin. 1991) ،Thomson.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪ 5-2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎس واﻻﺧﺘﺒﺎر‪Measurement and Test Teqniques :‬‬ ‫ﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﺘﺼﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎس ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪراء )‪ (12‬ﻓﻘﺮة‪. 1996 (Hodge Anthony. 1981)،& Gales. 1996) ،(Hofsted. 1967) ،(Salancik.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‪ ،‬اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ (32‬ﻓﻘﺮة‪. Hickson. & Schneck. & moore . 1996) ،(Drucker. 1991‬‬ ‫)‪(Rowe. 1974) ،(Ecles.…. 1977‬‬ ‫)‪ (Allen. & Jckson. . 1974) ، Pfeffer. 1990 )،(Humar. ،(Drucker.1992‬‬ ‫)‪،. 1991) ،(Drucker.

76‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪0.‬‬ ‫آﺎﻣ ً‬ ‫اﻟﺠﺪول )‪ :(1‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ واﻟﺼﺪق اﻟﺘﻤﻴﻴﺰي ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس‬ ‫اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻼرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ أﻟﻔﺎ‬ ‫ﻣﺪى أﻟﻔﺎ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫أﻟﻔﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫‪0.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪(Kaplan.77‬‬ ‫‪0.40‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫ﻗﻮة اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0. & ،(Subramanian.78‬‬ ‫‪0. 1992.60 ≤ Alpha‬ﻣﻌﻘ ﻮ ً‬ ‫اﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘ ﻴﺎس ﺗﻤﺎﺳ ﻜﺎً‪ ،‬وﻳﻮﻓ ﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (1‬أﻳﻀ ًﺎ ﺑ ﻴﺎﻧﺎت ﺑﺨﺼ ﻮص ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻻرﺗ ﺒﺎط ﻟﻔﻘ ﺮات‬ ‫اﻟﻤﻘ ﻴﺎس ﺑﻠﻐ ﺖ )≤ ‪ ،(0.82‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫‪0.‬وﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻗ ﺎﻋﺪة ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻻﺧﺘﺒﺎر أﺷﺎر )‪ (Finkelstein.83‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪0.80-0.‬‬ ‫‪220‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .77‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0. & Nila Kanta.73-0. 1996)) ،Mason.70‬‬ ‫ﻗﻮة اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪0. 1989‬‬ ‫)‪ Norton.80‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.72-0.62‬‬ ‫‪0.685‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.72-0.82‬‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪0.78-0.53‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫‪0.(0.519‬إﻟﻰ أن أي ﻓﺮق ﻓﻲ‬ ‫وﺳﻴﻂ اﻻرﺗﺒﺎط ﻳﻜﻮن آﺎﻓﻴًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺪق اﻟﺘﻤﻴﻴﺰي‪.79-0.79-0. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .695‬‬ ‫‪0.75-0.72‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬ ‫‪0.71-0.80‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫‪0. & Synden. Dickel.715‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪0.72-0.78‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.75-0.37‬‬ ‫‪0.705‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫اﻟﺮﺑﺢ‬ ‫ب‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺼﺪق اﻟﺘﻤﻴﻴﺰي ‪Discriminant Validity‬‬ ‫ﻳﺒﻴ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (1‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺨﺎﻣﺲ أن اﻟﻮﺳﺴﻴﻂ ﻻرﺗﺒﺎط آﻞ ﻓﻘﺮة ﺑﻔﻘﺮات أﺧﺮى‪ ،‬ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫أﺧ ﺮى أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ارﺗ ﺒﺎط آ ﻞ ﻓﻘ ﺮة ﺑﻤﺘﻐ ﻴﺮات ﺗﺸ ﻜﻞ اﻟﻤﻘ ﻴﺎس اﻟﺬي آﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻘﺮة ﺟﺰءًا ﻣﻨﻪ‪ .72‬وآﺎﻧ ﺖ ﻣﺪﻳ ﺎت )‪ (Alpha‬ﻣﻨﺴ ﺠﻤﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻌﻘ ﻮل‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ دﻋﻢ ﻗﻮي ﻟﺒﻨﻴﺎن‬ ‫ﻼ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (Alpha‬ﻟﻠﻤﻘ ﻴﺎس‬ ‫اﻟﻤﻘ ﻴﺎس‪ ،‬ﻳﻀ ﺎف إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (Alpha‬ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ أﺧﻔ ﺾ اﻻ ﻗﻠ ﻴ ً‬ ‫ﻼ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ .76‬‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬ ‫‪0.79-0.71‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0. P.84‬وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮم ﺗﺒﻴﻦ هﺬﻩ اﻻﺧﺘﺒﺎرات أن أﺑﻌﺎد اﻟﻤﻘﻴﺎس ذات ﺗﺠﺎﻧﺲ داﺧﻠﻲ‪.79‬‬ ‫‪0. 1992‬وﻣ ﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﺮهﻨﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻘﻴﺲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺮاد ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺜﺒﺖ ﻣﻦ ﺻﺪﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎم‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء ﺛﻼﺛﺔ اﺧﺘﺒﺎرات هﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى اﻻﻧﺴﺠﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﻘﻴﺎس‬ ‫ﺗ ﻢ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺗﻤﺎﺳ ﻚ اﻟﻤﻘ ﻴﺎس ﺑﺤﺴ ﺎب )‪ (Cronbach Alphas‬ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮات ﺑﺨﺼﻮص ﺛﺒﺎت‬ ‫آ ﻞ ﺑﻌ ﺪ ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻗﻮاﻋﺪ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺨﺼﻮص اﻷﻗﻴﺎم اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟـ )‪ ،(Alpha‬ﻟﻜﻦ وﻣﻦ‬ ‫ﻻ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻣﻦ هﻨﺎ ﻓﻘﺪ أﻇﻬﺮت آﻞ‬ ‫اﻟﻨﺎﺣ ﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﻳﻌ ﺪ )‪ (0.70‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪0.

‬‬ ‫‪ 6-2‬ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪The Locus and Discription of Study Community :‬‬ ‫ﻻﺧﺘ ﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺎت ﻣﻴﺪاﻧ ﻴًﺎ ﻓ ﻲ ﺑﻴ ﺌﺔ اﻟﺒﻨﻮك اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻵراء ﻣﺪراء‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ )اﻟﻤﺪﻳ ﺮ اﻟﻌ ﺎم‪ ،‬ﻣﺴ ﺎﻋﺪﻳﻪ أو ﻧﻮاﺑ ﻪ‪ ،‬اﻟﻤ ﺪراء اﻹﻗﻠﻴﻤ ﻴﻮن‪ ،‬ﻣ ﺪراء اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ( ﻓ ﻲ اﻟﺒﻨﻮك‬ ‫اﻟ ﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﻤﺪرﺟﺔ أﺳﻬﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺳﻮق ﻋﻤﺎن اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﻠﻎ ﻋﺪدهﻢ )‪ (75‬ﻣﺴﺘﺒﻴﻨًﺎ‪ .16‬‬ ‫‪15 – 10‬‬ ‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪221‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬واﻟﺠﺪول )‪ (3‬ﻳﺒﻴﻦ‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(3‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺪراء اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد واﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫ذآﺮ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪ 45‬ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪44 – 35‬‬ ‫‪34 – 25‬‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%79 59 %15 11‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أرﻣﻞ‬ ‫أﻋﺰب‬ ‫ﻣﺘﺰوج‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%24 18 %8‬‬ ‫‪6 %68‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪9 %79 59‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 16‬ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪15 – 11‬‬ ‫‪10 – 5‬‬ ‫اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﻟﺴﻨﻮات‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%41 31 %28 21 %31‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪ 11‬ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪10-6‬‬ ‫ﻋﺪد اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﻲ ﻋﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ‪5-1‬‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%31 23 %44 33 %25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ 21‬ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪20 .16‬‬ ‫‪15.(2‬اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺘ ﻲ اﻧ ﺘﻘﺎهﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‪ ،‬ﻣﺮﺗ ﺒﺔ ﺣﺴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻔﺴﻴﺮ آﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻟﻠﻈﺎهﺮة‬ ‫اﻟﻤﺮاد ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ذا اﻷﺛﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮب‪.40‬ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﻮﻗ ﻊ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻇﻬ ﻮر ﺗ ﺮاﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت‪ ،‬اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ وﺗﺒﻴ ﻦ اﻟﻨ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺬآ ﻮرة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠ ﺪول )‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫ت‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى أهﻤﻴﺔ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﻘﻴﺎس‬ ‫ﺗ ﻢ اﺟ ﺮاء اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﻲ )‪ (Factor Analysis‬ﻟﻠﻤﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻘﻮة‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ‪ ،‬واﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺴ ﺘﺨﺪﻣًﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟ ﺘﺪوﻳﺮ اﻟﻤ ﺎﺋﻞ )‪ (Oblique Rotation‬وﺑﻨﺴﺒﺔ ﻗﻄﻊ‬ ‫ﻣﻘﺪاره ﺎ )‪ (0.10‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%52 39 %15 11 %33‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 21‬ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪20 .

& (Listchert.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫اﻟﻌﺪد واﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫ذآﺮ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪75 %77 58 %15 11‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 7-2‬اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪Statistical Treatment & Data Analysis :‬‬ ‫ﻟﻐﺮض اﺧﺘﺒﺎر أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻬﺎ اﺷﺘﻤﻠﺖ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (Arithmetic Mean‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى إﺟﺎﺑﺔ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪. p.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ 3-‬اﺧﺘ ﺒﺎر اﻻﺧ ﺘﻼف )‪ (Kruskal Wallis‬ﻟﻠ ﺘﺤﻘﻖ ﻣ ﻦ ﻓﻜﺮة اﺧﺘﻼف اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ وهﻮ‬ ‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺠﺒﺎت أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻩ‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ أﺳﺎﺳ ًﺎ إﻟﻰ اﻻﻧﺨﻔﺎض‪ ،‬ﻓﻲ أﺧﻄﺎﺋﻪ ‪(Carper.‬‬ ‫‪222‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ . 315‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﻲ )‪ (Factor Analysis‬ﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ‪ ،‬واﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺣﺴ ﺐ أهﻤﻴ ﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺴﺮهﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ وﻣﻨﻔﺮدة‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ 2-‬اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌ ﻴﺎري )‪ (Standard Diviation‬ﻟﻘ ﻴﺎس درﺟ ﺔ ﺗ ﻨﺎﺛﺮ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋ ﻦ وﺳ ﻄﻬﺎ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ . 1993.

40 ≤ H ≤ 2.86 ≤ H ≤ 8.05‬‬ ‫≤‪(P‬وﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﺗﺮاوﺣﺖ ﺑﻴﻦ ‪(0.xi‬وﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‌أ‪ -‬ﻗ ﺎدت اﻹﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪراء إﻟ ﻰ اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ أهﺪاف اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ آﺎﻧﺖ ﻗﻴﻢ )‪ (H ≤ 18.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر اﻻﺧﺘﻼف اﻹدراآﻲ‬ ‫‪Testing The Model of Perceived Difference‬‬ ‫ﺗ ﺘﺮآﺰ ﻣﻬﻤ ﺔ ه ﺬا اﻟﻤﺒﺤ ﺚ ﺣ ﻮل اﺧﺘ ﺒﺎر ﻣ ﺪى ﻗ ﺒﻮل أو رﻓ ﺾ ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف واﻟﺘ ﻲ ﻣﻔﺎده ﺎ‬ ‫"ﻳ ﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻘﻮد اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﻟﻰ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻴﺔ" أي ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻻﺧ ﺘﻼف وﻓ ﺮزهﺎ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻤ ﺪراء إزاء ﻣﺤﻔﻈ ﺔ أه ﺪاف‬ ‫ﻣ ﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺘﺄﺛﻴﺮ ﺗﻨﺎﻓﺮ وﺗﺒﺎﻳﻦ ﻧﻮع اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻠﻜﻮﻧﻬﺎ‪ .(6.14‬‬ ‫أو ًﻻ‪:‬‬ ‫ﻋ ﻼوة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓﻘ ﺪ اﻇﻬ ﺮ ﻣ ﺪراء اﻟﺒ ﻨﻮك ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﻗﻮﺗﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺑﺪﻻﻟ ﺔ ﻗﻴﻢ )‪ (H‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪≤0.01) ، (P ≤ 0.75‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.(P ≤ 0. Fancis.‬وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑ ﺎﻟﺠﺪول )‪ (4‬ﻟﻼﺳ ﺘﺪﻻل ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻋﻜﺴ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ واﺿ ﺤﺔ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮاوﺣ ﺖ أﻗ ﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻴ ﻦ))‪(9.05‬‬ ‫‪223‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ . P. Child.≤ 0.01‬ﻣ ﻊ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻠ ﻲ‪ .05‬وﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪:‬‬ ‫ارﺗﻜ ﺰت ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻄﻮق ﻣﻔ ﺎدﻩ "اﺧ ﺘﻼف اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ‬ ‫اﺧ ﺘﻼف اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻴﺔ"‪ . Kiesser. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أدت إﻟﻰ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪق‬ ‫ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ‪ ،‬وه ﺬا ﻳ ﺘﻔﻖ ﻣ ﻊ )‪ (Budde.72‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫)‪.23‬‬ ‫‪ 2-‬أوﺿ ﺤﺖ ﻗ ﻮة اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ اﺧ ﺘﻼﻓًﺎ ﻣﻌ ﻨﻮﻳًﺎ ﻋ ﻨﺪ اﻷه ﺪاف اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬ ‫‪(P‬‬ ‫ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗﻴﻢ )‪(H‬اﻟﺘﻲ ﺗﺮاوﺣﺖ ﺑﻴﻦ) ‪(3.01‬أي أن اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻗ ﻮة اﻟﺨ ﺒﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺒ ﻨﻮك ﻋﻴ ﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻗ ﺎد إﻟ ﻰ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت‬ ‫واﺿ ﺤﺔ ﻓ ﻲ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺎﻷهﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ أهﺪاف اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬‬ ‫ﺑﺪﻻﻟﺔ ﻗﻴﻢ )‪ (H‬اﻟﺘﻲ ﺗﺮاوﺣﺖ ﺑﻴﻦ )‪.Wallis) (H‬اﻟﻈﺎه ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول )‪ (4‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ .01‬وﻳﻔﺴﺮ ذﻟﻚ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪(P‬‬ ‫‪ 1-‬أﻇﻬ ﺮت ﻗﻴﻢ )‪ (H‬اﺧﺘﻼﻓًﺎ واﺿﺤًﺎ ﻋﻨﺪ ﻗﻮة اﻟﺨﺒﺮة وﺑﺸﻜﻞ أآﺜﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ‬ ‫)‪ ≤ 0.79 ≤ H ≤ 27.‬واﻻﺳﺘﺮﺷﺎد ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺮﺟﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ‬ ‫)‪ (Kruskal .05 ≤ P‬‬ ‫)‪ ≤ 0.

‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ذﻟ ﻚ ﺑ ﺘﺠﺎﻧﺲ اﻟﺒﻨﻮك ﻋﻤﻮﻣًﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪،‬‬ ‫ﺑﺴ ﺒﺐ أن آﻴﻔ ﻴﺔ اﻟ ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ ﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺤﺪدة ﻟﻢ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺒﻨﻮك أزاءهﺎ ﺗﺒﺎﻳﻨًﺎ‬ ‫ﻣﻠﻤﻮﺳًﺎ‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .05‬ﻋﺰز هﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬آﺎﻧ ﺖ ﻗ ﻴﻤﺔ )‪ (H‬ﻗ ﺪ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺑﻴ ﻦ )‪ (3.‬‬ ‫ب‪ -‬ﺣﻘﻘ ﺖ)‪ (H‬ﻗ ﻴﻤﺔ ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى )‪ (P ≤ 0.05‬ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻘ ﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻷه ﺪاف اﻟﺘﺴﻮﺳﻘﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪(H≤4.05‬وﻣﻤﺎ ﺳﺎهﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬آﺎﻧ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﻗ ﺪ أﻇﻬ ﺮت اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺑﻠ ﻎ ﻣﺪاهﺎ ﺑﻴﻦ )‪ (13.01‬ﻋﻦ ﻗﻮة اﻟﻤﺘﺮﻟﺔ ‪ ،‬أي أن اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪراء‬ ‫ﻓﻲ ﻗﻮة ﻣﻨﺰﻟﺘﻬﻢ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ أهﺪاف اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫وﻟﻐﺮض اﻟﺘﺜﺒﺖ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ وﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻟﺠﺪول )‪ (4‬ﻳﻼﺣﻆ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫أو ًﻻ‪ :‬أﻇﻬ ﺮت ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮ اﻟﻘ ﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪراء ﻣ ﻊ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (H ≤ 3.47‬ﻓﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻗﻮة اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪( 0.19‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ≤ ‪(P‬‬ ‫)‪ 0.‬وﺗﻔﺴﻴﺮ ذﻟﻚ أن اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫‪224‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .(H ≤ 11.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪ -3‬آﺎﻧ ﺖ )‪(H‬ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى )‪ (P ≤ 0.18‬وﻋ ﻨﺪ اﻧ ﺘﻘﺎل اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮﻋﻲ ﻳﻼﺣﻆ أن )‪ (H‬أﻇﻬﺮت اﻟﻘﺮاءات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -5‬ﺣﻘﻘ ﺖ ﻗ ﻴﻤﺔ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓًﺎ ﺟﻮهﺮﻳًﺎ ﻋﻨﺪ ﻗﻮة اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ اﻗﺘﺮن هﺬا اﻹﺧﺘﻼف ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‬ ‫‪ (P≤0.‬‬ ‫‪ -4‬ﻟ ﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ )‪ (H‬ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮ اﻟﻘ ﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﺒ ﻨﻮك ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪.01‬ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﺒ ﻨﻮك اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪.(P ≤ 0.‬‬ ‫≤‪(11.05≤p≤0.69‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫)‪ .84‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ .08‬‬ ‫‪ 6-‬آﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (H‬ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻗﻮة اﻟﺨﺒﺮة ﻗﺪ ﻇﻬﺮت ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﻮي ﺑﻠﻎ ﻣﺪاهﺎ‬ ‫)‪ H ≤13.01‬ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﺒﻨﻮك ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪.25‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.83≤H≤18.‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﻜﺴ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮ ﻗﻮة اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ )‪ (H ≤ 4.05≤p≤0.00 ≤ H ≤ 2.38‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0. (p≤0.‬‬ ‫ﻋﻜﺴﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (H‬اﺧﺘﻼﻓًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪراء أزاء اﻷهﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.01‬ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻗﻮة اﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ أهﺪاف‬ ‫‌‬ ‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬وأﻇﻬ ﺮت اﺧ ﺘﻼﻓًﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻋ ﻨﺪﻩ ﻗ ﻴﻤﺔ )‪ .05‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻟﻢ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻗﻮة اﻟﻤﺘﺮﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )‪:(1‬‬ ‫ﺗﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻄﻮق ﻣﻔ ﺎدﻩ " اﺧ ﺘﻼف اﻟﻘ ﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ اﺧ ﺘﻼف اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "‪.

94 ≤ H ≤13.‬وﻳﻔﺴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﺑﺘﺄﺛ ﻴﺮات اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ وﻣ ﺪى اﻣ ﺘﻼك اﻟﻤﺪراء ﻟﺤﺼﺺ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﻬﻢ ﻓﻲ‬ ‫اﺧ ﺘﻼف أدوار اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ داﺧ ﻞ اﻟﺒ ﻨﻮك‪ ،‬وﻋﻠ ﻴﻪ ﺗﺄﺛ ﻴﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻴﺎﺳ ًﺎ‬ ‫ﺑﺈﻗﺮاﻧﻬﻢ ﻣﻤﻦ آﺎﻧﺖ ﻟﻬﻢ ﺣﺼﺺ أﻗﻞ‪.(10.(P ≤ 0.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫ﻓ ﻲ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻤ ﺪراء ذوي اﻟﻌﻨﺎوﻳ ﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺎد إﻟ ﻰ ﻇﻬﻮر اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻘﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.67‬ه ﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺪراء‬ ‫اﻟﺒﻨﻮك ﻳﺴﺒﺐ ﺗﺒﺎﻳﻨًﺎ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤﻮ أهﺪاف اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.51) 4.01‬أي أن ﻹﺧ ﺘﻼف اﻟﻤ ﺪراء ﻓﻲ ﻣﻘﺪار اﻟﺮواﺗﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﻮﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﺧﺘﻼف ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻧﺤﻮ أهﺪاف اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻟﻤﺼﺎرﻓﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ 3-‬أﻇﻬ ﺮت ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻋ ﻨﺪ اﻟﻘﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪراء ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻗﻴﻢ‬ ‫)‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ)‪ ≤ H ≤ 10.01‬وﺗﻌ ﻮد ه ﺬﻩ اﻹﺧ ﺘﻼﻓﺎت إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﺒﺎﻳ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺮواﺗ ﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟ ﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﻤ ﺪراء اﻟﺘ ﻲ ﻇﻬ ﺮت آﺬﻟ ﻚ ﺑﺎﺧ ﺘﻼف ﺟﻮه ﺮي ﻗﻴﻤ ﺘﻪ ≤ ‪(H‬‬ ‫)‪ 10.05‬ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻬ ﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي أد ّ‬ ‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻹﺧﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )‪:(2‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺿ ﻴﺔ ﺑ ﺘﻮﻗﻊ "اﺧ ﺘﻼف ﻗ ﻮة اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ ﻳﻘ ﻮد إﻟﻰ اﺧﺘﻼف اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ"‪ . ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .56‬‬ ‫وﻇﻬ ﺮت ﻣﻌﻈ ﻢ اﻹﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼف اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻣﺘﻼآﻬﻢ ﺣﺼﺺ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أﺳﻬﻢ اﻟﺒﻨﻮك‪،‬‬ ‫ى إﻟ ﻰ اﺧ ﺘﻼف ﺟﻮه ﺮﻳﺔ وﺑﻤﺴ ﺘﻮى )‪ (P ≤ 0.(2.‬‬ ‫‪225‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .01‬وﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘﻘ ﺖ ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺜﺒﺖ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ ﺑ ﺎﻟﻌﻮدة إﻟ ﻰ اﻟﺠ ﺪول )‪ (4‬اﻟ ﺬي أوﺿ ﺢ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻟﻘ ﻮة اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻋﻜﺴ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﻓ ﺮوﻗًﺎ ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘ ﻮة اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪراء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫أو ًﻻ‪:‬‬ ‫ﺑﺸ ﺄن ﺗﻮﺟﻬﻬ ﻢ ﻧﺤ ﻮ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ )‪..04 ≤ H ≤ 8.01‬ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻋﺪد اﻟﻌﻨﺎوﻳﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪،‬‬ ‫واﻟﺮواﺗ ﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟ ﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪراء ذوي اﻟﻌﻨﺎوﻳﻦ اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.32‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.51‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ .‬‬ ‫وﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ )‪ .‬‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﺗﻘ ﺪم وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻠ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺛ ﺒﺎت ﺻ ﺪق اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ )‪ (2‬ﺑﺪﻻﻟﺔ ﺗﺤﻘﻖ اﺧﺘﻼﻓﺎت‬ ‫ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﺎ )‪ (50%‬ﻣ ﻦ اﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻹﺧ ﺘﻼﻓﺎت‪.28 ≤ H ≤ 3.05 ≤ P ≤ 0.‬وﻋ ﻨﺪ اﻧ ﺘﻘﺎل اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻘﻮة‬ ‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻣﻊ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺆﺷﺮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻇﻬ ﺮت ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬أآ ﺜﺮ ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﺧ ﺘﻼف ﻗ ﻮة اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ ﺑﺸﺄن ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫وﺗﻮﺟﻬﻬ ﻢ ﻧﺤﻮه ﺎ‪ .34‬وآﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﻣﻌﻈ ﻢ اﻹﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻗ ﺪ ﺗﺮآ ﺰت ﺑﺎﺧ ﺘﻼف اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﺣﺠ ﻢ اﻟﺤﺼ ﺺ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤ ﺘﻠﻜﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﻇﻬﺮت‬ ‫ﺑﺎﺧﺘﻼﻓﺎت واﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ 2-‬ﻋﻜﺴ ﺖ ﻗﻴﻢ )‪ (H‬اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.(6.

23‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣ ﺘﻔﺎوت اﻟﻤﻌ ﻨﻮﻳﺔ " ﺗﺮاوﺣـ ﺖ ﺑﻴــ ﻦ )‬ ‫‪(0.88‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ)‪.(P ≤ 0.‬واﻋ ﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﺤﻘﻖ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪق اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧ ﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘ ﺒﺎر‬ ‫)‪ (H) (Kruskal .01‬‬ ‫‪226‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .01‬ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻠ ﻲ ﻣ ﻊ ﺗﻮﺟ ﻪ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﺳ ﻌﻴﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬ ‫ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ )‪ (6.79 ≤ H ≤ 27.01‬ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺨ ﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﺑﺎﻟﺒ ﻨﻚ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻟ ﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻗ ﻮة اﻟﺨﺒﻴﺮ اﻟﺤﺮج ﻟﻌﻤﻮم اﻟﻌﻴﻨﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﺪراء ﻗﺪ‬ ‫ﺗﻤﺎﺛﻠﻮا أﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻓﻲ أﺛﺮ ذﻟﻚ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻧﺤﻮ ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻟﻸهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.05‬‬ ‫‪ 4-‬ﺣﻘﻘ ﺖ ﻗ ﻮة اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ أه ﺪاف اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺣﻴ ﺚ آﺎﻧ ﺖ ﻗ ﻴﻢ)‪(H‬‬ ‫ﺟﻮه ﺮﻳﺔ وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.74)9.69 ≤ H ≤ 5.86 ≤ H ≤8.72‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪.‬‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺘﺤﻘﻖ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪق ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻹﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﺠﺰﺋ ﻲ‬ ‫واﻟﻜﻠﻲ واﻟﻘﺎﺋﻠﺔ أن "اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﻗﻮة اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ"‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪ 2-‬ﺣﻘﻘ ﺖ )‪(H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﻮة اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪراء ﺑﺸ ﺄن اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‬ ‫)‪ (3.05‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﻔﺴﺮ أﺛﺮ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻗﻮة اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬ ‫ﺑﺪﻻﻟ ﺔ ﻣ ﺎ ﻳﻤ ﺘﻠﻜﻮن ﻣ ﻦ ﺣﺼﺺ وﻋﺎﺋﻼﺗﻬﻢ وﻣﺪى ﺻﻠﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻓﻲ اﺧﺘﻼف اﻟﺒﻨﻮك ﺑﺎﻷهﺪاف‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.40‬‬ ‫وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.(P ≤ 0.‬‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻹﺧﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )‪:(3‬‬ ‫ﺗﺮﺗﻜ ﺰ ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻹﺧ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ه ﺬﻩ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻄﻮق ﻳ ﺮى أن "اﺧ ﺘﻼف ﻗ ﻮة اﻟﺨ ﺒﺮة ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ‬ ‫اﺧ ﺘﻼف اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ"‪ .‬‬ ‫ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ واﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻳﻤﻜ ﻦ اﻹﺳ ﺘﺪﻻل وﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ اﻟﻤ ﻨﻄﻖ اﻟﺸ ﻤﻮﻟﻲ ﻻﺧﺘ ﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬ ‫ﺑﻘ ﺒﻮل ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻹﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ )‪ (3‬وﺑﻨﺴ ﺒﺔ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻣ ﺘﺤﻘﻘﺔ ﺑﻠﻐ ﺖ )‪ (%75‬ﻣ ﻦ اﺟﻤﺎﻟ ﻲ‬ ‫اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت‪.05≤p≤0.‬‬ ‫وﻋﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎل اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮﻋﻲ ﻳﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻢ )‪ (H‬أﻇﻬﺮت اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻧﻌﻜﺴ ﺖ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﻤ ﺪراء ﻟﻌﻤ ﻮم اﻟﻌﻴ ﻨﺔ ﻓ ﻲ ﺧ ﺒﺮﺗﻬﻢ ﺑﺎﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى )‪(P<0.Willis‬اﻟﻮاردة ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (4‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫أﻇﻬ ﺮت ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻗﻮة اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﺪراء‪ ،‬واﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻧﺤﻮ‬ ‫أو ًﻻ‪:‬‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻠ ﻲ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ)‪≤ H ≤ 7.05‬‬ ‫‪ 3-‬أﻇﻬ ﺮت )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓًﺎ ﺟﻮه ﺮﻳًﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﻗ ﻮة ﻣﻠﻜﻴ ﺘﻬﻢ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻗ ﺎد ﻹﺧ ﺘﻼف‬ ‫ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻬ ﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ اﻷه ﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟ ﻴﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬واﻟﺠﺰﺋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ‬ ‫ﻗﻴﻢ )‪(H‬ﺑﻴﻦ) ‪ (5.

‬وﻋﻜﺴ ﺖ ﻗﻴﻢ )‪ (H‬اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أﻗﻞ‪ ،‬ﺑﻠﻐﺖ )‪ (p≤0.42‬وﻳﻔﺴ ﺮ ه ﺬا ﺑﺄن اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻗﻮة‬ ‫اﻟﺨ ﺒﺮة ﻟﻠﻤ ﺪراء ﻗ ﺪ أﺣﺪﺛ ﺖ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻓ ﻲ ﺳ ﻌﻲ اﻟﻤ ﺪراء واﺗﺠﺎه ﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺄهﺪاف اﻹﺑ ﺘﻜﺎر‪ .83≤H≤18.05‬ﻋ ﻨﺪ ﺗﻌ ﺪد‬ ‫اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ ﻟﻤ ﺪراء اﻟﺒ ﻨﻮك ﻋﻤﻮﻣ ﺎً‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أﻇﻬ ﺮت اﺧ ﺘﻼﻓﺎت أزاء ﺗﻮﺟ ﻪ اﻟﻤ ﺪراء ﻧﺤ ﻮ‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻷﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ ‪ ،‬وﻳ ﺒﺪو أن اﻟ ﺘﻌﺪد ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ ﻗ ﺪ أﺳ ﻬﻢ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة وﻋ ﻲ اﻟﻤ ﺪراء‬ ‫ﻻ وإﻟ ﺘﺰاﻣﺎﺗﻬﺎ ﺛﺎﻧ ﻴﺎً‪ ،‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺄهﺪاف اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫وإدراآﻬ ﻢ ﺑﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺒﻴ ﺌﺔ أو ً‬ ‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ 3-‬ﺣﺼ ﺪت ﻗ ﻮة اﻟﺨﺒﺮة اﺧﺘﻼﻓﺎت أآﺜﺮ ﻋﺪدًا وأآﺒﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺄهﺪاف‬ ‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ‪ . ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .05‬ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪.05‬ﻋﻨﺪ‬ ‫ﻣﺘﻐ ﻴﺮ ﻋ ﺪد اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺒﻮأهﺎ ﻣ ﺪراء اﻟﺒ ﻨﻮك‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ اﻧﻌﻜﺴ ﺖ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﺗ ﻨﻮﻳﻊ‬ ‫اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ ﺗﻔ ﺎوﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻗ ﻮة اﻟﺨ ﺒﺮة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤﻮ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺑﺘﻜﺎر ""‪.47‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺘﻔﺎوت اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻴﻢ )‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪227‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .05<P<0.94≤H≤7.56) (H‬ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬و)‪ (6.25‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‬ ‫‪ (0.01‬وﻳﻔﺴ ﺮ ه ﺬا أن ﻣﻌﻈﻢ اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ ﻣﺪراء اﻟﺒﻨﻮك ﻓﻲ ﻗﻮﺗﻬﻢ اﻟﺤﺮﺟﺔ‪ ،‬وﻋﺪد‬ ‫اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻮا ﻓ ﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﻐﻠﺖ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻠﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺒ ﻨﻮك اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻗ ﺪ‬ ‫اﺳ ﻬﻤﺖ ﻓ ﻲ ﺗﻜﻮﻳ ﻦ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت واﺿ ﺤﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻬ ﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺄهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪.14‬ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.‬‬ ‫‪ 6-‬ﻟ ﻢ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻗ ﻮة اﻟﺨ ﺒﺮة ﻟﻠﻤﺪراء ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ أﻳﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﻋﺪا ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﻗ ﻮة اﻟﺨﺒ ﻴﺮ اﻟﺤ ﺮﺟﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻢ )‪ (3.01‬وﻗ ﺪ ﻇﻬ ﺮت اﺧ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻗ ﻮة ﺧ ﺒﺮﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺧ ﺘﻼﻓﺎت‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﺪد اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺷﻐﻠﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪ .01‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻤﺎﺛﻠﺖ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻗﻮة اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺑﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ اﺟﻤﺎﻟﻬﺎ‬ ‫ﺑﻤﺴ ﺘﻮى )‪(P ≤ 0.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪ -2‬ﻟ ﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻗ ﻮة اﻟﺨ ﺒﺮة اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻋ ﻨﺪ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤ ﺜﻠﺔ ﺑ ﺎﻷهﺪاف اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫وأه ﺪاف اﻹﺑ ﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﻦ ﺣﻘﻘ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ )‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺣﻘﻘ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ أﻳﻀ ًﺎ ﻋ ﻨﺪ ﻗ ﻮة اﻟﺨﺒﺮة وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻊ أهﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺣﻴ ﺚ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴﻦ )‪ (13.(3.‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ )‪(11.08≤H≤13.‬‬ ‫‪ -5‬ﺣﻘﻘ ﺖ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻟﻘ ﻮة اﻟﺨ ﺒﺮة ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت أﻗ ﻞ ﻋ ﺪدا‬ ‫وﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻘﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات‪ ،‬إذ ﻇﻬ ﺮت ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.‬وأﺳﻬﻤﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫ﻓ ﻲ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت واﺿ ﺤﺔ ﺑﺸ ﺄن ﺗﻮﺟ ﻪ اﻟﻤ ﺪراء ﻧﺤ ﻮ ﺗﻜﻮﻳ ﻦ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺄهﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.(0.05≤p≤0.

18‬‬ ‫‪ 2-‬ﻋﻜﺴ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.77‬ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‬ ‫‪ ،‬وﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺼ ﻔﻮة‪ .77 ≤ H ≤ 8.‬‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻹﺧﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )‪:(4‬‬ ‫ﺑﻨﻴ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻓﻜ ﺮة ﻣﻔﺎده ﺎ أن "اﺧ ﺘﻼف ﻗ ﻮة ﻣ ﻨﺰﻟﺔ ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ اﺧﺘﻼف اﻷهﺪاف‬ ‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "وﻟﻐ ﺮض إﺛﺒﺎت أو ﻧﻔﻲ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )‪ (Kruskal .14 ≤ H ≤ 3.‬‬ ‫‪228‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬‬ ‫وﻋ ﻨﺪ اﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻲ ﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات ﻗ ﻮة اﻟﻤ ﺘﺮﻟﺔ ﻟﻠﻤ ﺪراء ﻣ ﻊ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺼﺎرف ﻳﻼﺣﻆ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻇﻬ ﺮت ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.236.01‬‬ ‫‪ P ≤ 0.‬وﻳﻼﺣ ﻆ آﺬﻟ ﻚ أن ﻣﺘﻐ ﻴﺮات‬ ‫اﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺼ ﺮف وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻹدارة ﻟﻢ ﺗﺤﻘﻖ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ وهﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن‬ ‫اﻟﻌﻴ ﻨﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ ﻓ ﻲ هﺬﻳ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳ ﻦ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤﻮ اﻷهﺪاف اﻷﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬أي‬ ‫أﻧ ﻪ هﺬﻳ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳ ﻦ ﻋﻜﺴ ﺎ اﺗﺠﺎه ًﺎ ﻣﻈﻬ ﺮًا أآ ﺜﺮ ﻣﻤ ﺎ ه ﻮ ﺟﻮه ﺮﻳًﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺗﻜﻮﻳ ﻦ اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬ه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﻀﻮﻳﺘﻬﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﻟﺒﻨﻮك ﻳﻘﻮد إﻟﻰ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻧﺤﻮ أهﺪاف اﻹﺑﺘﻜﺎر‪.05‬ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻟﺲ اﻹدارة‪،‬‬ ‫واﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻟﺲ إدارة ﻣ ﻨﻈﻤﺎت ﻏ ﻴﺮ رﺑﺤ ﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻹدارة ﻣ ﻊ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻣ ﻦ ﺗﺤﻠ ﻴﻞ ﻟﻘﻴﻢ )‪ (H‬واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘﻮة اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬واﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪ (4‬ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫اﻟﻘ ﻮل أن اﻟﺘﺒﺎﻳ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﺎدر ﻗ ﻮة اﻟﺨ ﺒﺮة ﻟﻠﻤﺪراء ﻗﺪ اﻧﻌﻜﺲ ﻓﻲ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤﻮ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫وﺑﻨﺴ ﺒﺔ ﺑﻠﻐ ﺖ )‪ (50%‬ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ‪ .‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻗﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴﻦ )‪.‬‬ ‫‪ 3-‬ﺣﻘﻘ ﺖ ﻗ ﻮة اﻟﻤ ﻨﺰﻟﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى ) ≤ ‪(0.05‬ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﺲ‬ ‫اﻹدارة وأه ﺪاف اﻹﺑ ﺘﻜﺎر‪ .‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺪﻋ ﻢ ﻗ ﺒﻮل ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻹﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ )‪(3‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﻮﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﺒﺒﻪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺼﺎدر ﻗﻮة اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﺪراء‪.‬أي أن اﻟ ﻨﺠﺎح اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﻟﻤ ﺪراء اﻟﺒ ﻨﻮك واﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺑ ﻨﻮك ﻧﺎﺟﺤ ﺔ وﻣﻌ ﺮوﻓﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪارس وﺟﺎﻣﻌ ﺎت ﻣﺘﻤ ﻴﺰة أﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك ﻻﺳﻴﻤﺎ أهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.74‬‬ ‫وﺑﺪﻻﻟ ﺔ ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.‬ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﺗﺆﻳ ﺪ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻹﺧﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )‪ (4‬ﻋﻤﻮﻣًﺎ وﺑﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻣ ﺘﺤﻘﻘﺔ ﺑﻠﻐ ﺖ )‪ (%60‬ﻣ ﻦ اﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻹﺧ ﺘﻼﻓﺎت‪ .( ≤ H ≤ 2.05‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴﻦ )‪ (12.Wallis‬وﻗﻴﻢ‬ ‫)‪ (H‬اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (4‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻋﻜﺴ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮ ﻗ ﻮة ﻣ ﻦ زﻟ ﺔ اﻟﻤ ﺪراء وﻇﻬ ﺮ ذﻟ ﻚ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻧﺤﻮ‬ ‫أو ًﻻ‪:‬‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺸ ﻤﻮﻟﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻗﻴﻢ )‪ (H‬ﺑﻴﻦ )‪(2.05‬ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮات ﻋﻀﻮﻳﺔ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﺲ إدارة ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻏﻴﺮ هﺎدﻓﺔ‬ ‫ﻟﻠ ﺮﺑﺢ ‪ ،‬وﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺼ ﻔﻮة‪ . ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .

‬‬ ‫‪ 6-‬أﻇﻬ ﺮت اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻟﻘ ﻮة اﻟﻤ ﻨﺰﻟﺔ ﻋ ﻨﺪ ﻣﺘﻐ ﻴﺮي اﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻟﺲ إدارة ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻲ ﻣﻊ‬ ‫رﺑﺤ ﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺼ ﻔﻮة اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى )‪ (P ≤ 0.‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎﻟﺲ اﻹدارة‪ ،‬وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺼﻔﻮة اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ‪.05).‬‬ ‫‪ 7-‬ﻟ ﻢ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻗ ﻮة اﻟﻤ ﻨﺰﻟﺔ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ ﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ أﻇﻬ ﺮت اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﺲ اﻹدارة‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻣﺠﺎﻟﺲ اﻹدارة ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪.(P ≤ 0.‬‬ ‫‪ 5-‬ﺑﻴﻨ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ﻗﻮة اﻟﻤﺘﺮﻟﺔ ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ وﺑﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻟﺲ إدارة ﻣ ﻨﻈﻤﺎت ﻏ ﻴﺮ رﺑﺤ ﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪ ،‬وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺼﻔﻮة‪ .(2.‬وﺗﻔﺴ ﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﻴﺠﺔ ﺑﺄن‬ ‫اﻟﻤ ﺪراء ذوي اﻟﺴ ﻤﻌﺔ اﻟﺤﺴ ﻨﺔ واﻟﺒ ﻨﻮك اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة واﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﺴ ﺘﻐﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺴﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋ ﻦ اﻟﻜ ﺒﺎر واﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻷﻣ ﻮال واﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻹﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﻈﻴﻢ أرﺑﺎح ﺑﻨﻮآﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺗﺄﺳﻴﺴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻳﻤﻜﻦ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻹﺧﺘﻼف )‪ (4‬اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدهﺎ "اﺧﺘﻼف ﻗﻮة اﻟﻤﺘﺮﻟﺔ ﻳﻘﻮد إﻟﻰ‬ ‫اﺧ ﺘﻼف اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ" ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﻜﻠﻲ آﻤﺎ أوﺿﺤﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬واﻟﺠﺰﺋﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫)‪ (%53‬ﻣﻦ اﺟﻤﺎﻟﻲ اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت‪.01‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮاﻟ ً‬ ‫أه ﺪاف اﻻﻧﺘﺎﺟ ﻴﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ .(P ≤ 0.05‬ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻟﺲ إدارة ﻣ ﻨﻈﻤﺎت ﻏ ﻴﺮ رﺑﺤ ﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻹدارة‪ .01 ≤ P ≤ 0. (P ≤ 0.(2.67).(9.‬‬ ‫ﺑﻌ ﺒﺎرة أﺧ ﺮى ﻳﺴ ﺘﻔﻴﺪ اﻟﻤ ﺪراء ﻣ ﻦ ﻗﻴﻤ ﺘﻬﻢ وﺳ ﻤﻌﺘﻬﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟﺮﻣ ﺰﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺒﻨﻮآﻬﻢ ﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪.05‬ﻋ ﻨﺪ‬ ‫ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻌﻀ ﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﺲ إدارة ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻏﻴﺮ رﺑﺤﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗ ﻴﻢ )‪ (5.05‬‬ ‫‪ 8-‬ﻗﺪﻣ ﺖ ﻗ ﻮة اﻟﻤ ﺘﺮﻟﺔ ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﺮﺑﺤ ﻴﺔ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ .60) 11.05‬وه ﺬا أدَى إﻟ ﻰ اﺧ ﺘﻼف‬ ‫اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻧﺤﻮ أهﺪاف اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪229‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪ 4-‬أوﺿ ﺤﺖ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻟﻘ ﻮة اﻟﻤ ﻨﺰﻟﺔ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (P ≤ 0.01‬آﺬﻟ ﻚ‬ ‫ﺣﻘﻘ ﺖ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.23) .34‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔﺎوﺗﺖ ﻗﻴﻢ‬ ‫)‪ (H‬ﺑﻴ ﻦ )‪ ≤ H ≤ 3.93) (H‬أي أن ﺗﺒﺎﻳ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ هﺬﻳﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‬ ‫ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤﻮ اﻷهﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺒﻨﻮآﻬﻢ ‪.01 ≤ P ≤ 0. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ . (H‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮاﻟ ﻲ‪ .48).

‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺼ ﻮر ﻧﻈ ﻢ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻣ ﺘﺪاد ﺧ ﻂ ﻣﺘﺼ ﻞ‪ ،‬اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﻷهﺪاف اﻟﺬي هﻮ‬ ‫أآ ﺜﺮ اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬واﻧ ﺘﻬﺎ ًء ﺑﺎﻟ ﻨﻈﺎم اﻟﻤﺘﺼ ﻒ ﺑ ﺄﻗﻞ درﺟ ﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺼﻮرهﺎ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2‬وهﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﻈ ﻴﻢ ﻃﺮﻓ ﻲ ﻟﻬ ﺪف واﺣ ﺪ‪ ،‬وﺑﺸ ﻜﻞ داﺋ ﻢ وه ﻮ أآ ﺜﺮ ﻧﻈ ﻢ اﻷه ﺪاف اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻓﻲ أول ﻃﺮﻓﻲ‬ ‫اﻟﺨﻂ اﻟﻤﺘﺼﻞ‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬‬ ‫‪230‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬‬ ‫‪ 2-‬وﻟﻬ ﺬا ﻓﺎﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻐﻴﺮ رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة‬ ‫ﺑﻤﺼ ﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف داﻋﻤ ﺔ‪ ،‬أو ﻏ ﻴﺮ ذات ﺻ ﻠﺔ‪ ،‬أو ﻣﻔﺴ ﺪة‬ ‫ﻟﻸهﺪاف اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬إذ أﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺿﺮورﻳﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -2‬هﺮﻣ ﻴﺔ اﻷه ﺪاف‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن ه ﻨﺎك أه ﺪاف ﻣﻌﻴ ﻨﺔ‪ ،‬وﺣﺴ ﺐ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻳﺤ ﺪَد ﻣﺴﺒﻘﺎً‪ ،‬آﺄن ﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﺑﺘﻌﻈﻴﻢ‬ ‫هﺪف ﻣﻦ اﻷهﺪاف ﻟﻤﺪة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺒﻞ أن ﺗﻨﺘﻘﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻬﺪف اﻟﻼﺣﻖ‪.‬‬ ‫‪ 3-‬ﺗﻈﻬ ﺮ أرﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻦ أه ﺪاف اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ه ﻲ‪ :‬اﻷه ﺪاف اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟ ﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﺮﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬ ‫واﻷه ﺪاف اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮﻳ ﻦ‪ ،‬وأه ﺪاف اﻟ ﻨﻈﻢ أهﻤﻬ ﺎ اﻟ ﺒﻘﺎء‪ ،‬واﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬واﻟ ﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬ ‫ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻴﻬﺎ ﺟﻤ ﻴﻊ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬وأﺧﻴﺮًا هﻨﺎك اﻷهﺪاف اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ هﻲ اﻟﻤﻈﺎهﺮ‬ ‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻸﻧﻮاع اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬآﺮ ﻣﻦ اﻷهﺪاف‪.‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﻜﺸﻒ‬ ‫ﻋ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣ ﻦ زاوﻳ ﺔ آﻴﻔ ﻴﺔ ﻗ ﻴﺎم ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ دورات اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻨﺎوﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻈﻴﻢ آﻞ هﺪف ﻣﻦ اﻷهﺪاف أو أآﺜﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻨﺎوب‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪Conclusions&Recommendations‬‬ ‫اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪:‬‬ ‫ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻠﻄﺒ ﻴﻌﺔ اﻟﻤﺮآ ﺒﺔ اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻓﺴ ﻴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺮﺗﻴﻦ‬ ‫وآﺎﻵﺗﻲ‪.‬‬ ‫‪ -4‬وﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ اﻟﻬ ﺪف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻔﻌ ﺎل ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻣ ﺮ ﻓﺤ ﺺ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت‪،‬‬ ‫وﻣﻤﺎرﺳ ﺎت اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬وإﺟ ﺮاءات اﻹﺳ ﺘﺨﺪام‪ ،‬واﻟ ﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻨﺨﺒﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ 1-4‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪Theoretical Conclusions :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻤ ﺘﻠﻚ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت أهﺪاﻓ ًﺎ ﻋ ﺪة‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ اﺳ ﺘﻨﺒﺎط ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف‪ ،‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘﺎﺻ ﺪ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫إرﺟ ﺎع أﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎإﻟﻰ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﻣﻌﻴ ﻨﺔ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .

(%75‬‬ ‫‪231‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬‬ ‫‪ -2‬أوﺿ ﺤﺖ ﻧ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﻲ ﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ‪ ،‬اﻧﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﻣﺜﻠ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣﻘﺪاره ﺎ‬ ‫)‪ (%75.‬‬ ‫‪ -6‬ﺻﺪق ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )‪ (3‬ﺑﻨﺴﺒﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ )‪.‬‬ ‫‪ -5‬وأﺧ ﻴﺮًا ﻧﻈ ﺎم اﻷه ﺪاف اﻷﻗ ﻞ اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻮن هﻨﺎك أهﺪاف رﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ‬ ‫اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻴﻬﺎ أﺑﺪاً‪ ،‬واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺄآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻗ ﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ )‪ (2‬اﻟﻤﺆآ ﺪة ﻟﺴ ﺒﺒﻴﺔ اﺧ ﺘﻼف اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻨﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻗ ﻮة‬ ‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﻦ أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ واﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ (%7‬ﻳﻤﻜﻦ إرﺟﺎﻋﻬﺎ إﻟﻰ أهﺪاف أﺧﺮى ﻟﻢ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻈﺎه ﺮة اﻟﻤﺪروﺳ ﺔ‪ ،‬وه ﻲ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ أﻳﻀًﺎ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن‬ ‫ه ﻨﺎك ﻣﺘﻐ ﻴﺮات ﻧﺴ ﺒﺘﻬﺎ )‪ (%23‬ﺗﻘﺮﻳ ﺒًﺎ ﻗ ﺪ اﺳ ﺘﺒﻌﺪت ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻣ ﺮدهﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮة‬ ‫اﻟﻜﺎرزﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪراء‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﺳ ﻬﻢ اﺧ ﺘﻼف ﻣ ﺪراء اﻟﺒ ﻨﻮك ﻓ ﻲ ﻗﻮﺗﻬ ﻢ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌ ﻨﻮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫وﺑ ﺮزت ﻣﻌﻈ ﻢ اﻻﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﻋ ﻨﺪ أه ﺪاف اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ ﺗﻠ ﺘﻬﺎ اﻷه ﺪاف اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺛ ﻢ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟ ﺮﺑﺢ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺪﻋ ﻢ ﻗ ﺒﻮل ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ )‪ (1‬ﺣﻴ ﺚ أﺳ ﻬﻤﺖ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪ُ -4‬ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻸهﺪاف اﻷﻗﻞ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اهﺘﻤﺎم ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﺎص‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .1‬وهﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪاً‪ ،‬وﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ أﻇﻬﺮت ﻗﻴﻢ )‪ (H‬اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ آﺎن أآﺜﺮهﺎ ﺗﺒﺎﻳﻨًﺎ ﻋﻨﺪ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻗ ﺒﻮل ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ أن اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ أﻧﻤ ﺎط ﻗﻮﺗﻬ ﻢ ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ اﺧﺘﻼﻓﺎت‬ ‫ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤﻮ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻈﻴﻢ‬ ‫هﺮﻣﻴﺔ‬ ‫أهﺪاف‬ ‫أهﺪاف‬ ‫اﻷهﺪا‬ ‫ااﻟﻬﺪف‬ ‫اﻷهﺪا‬ ‫ﻣﺘﻨﺎو‬ ‫ﻣﺘﻌﺎﻗ‬ ‫ف‬ ‫ف‬ ‫ﺑﺔ‬ ‫ﺑﺔ‬ ‫آﻘﻴﻮد‬ ‫أهﺪاف أآﺜﺮ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‬ ‫أهﺪاف أﻗﻞ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2‬ﻧﻈﻢ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ ﺗﺼﻮر اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻋﻜﺴﺘﻪ أدﺑﻴﺎت اﻹدارة‬ ‫‪ 2-4‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪Imperical Conclusions :‬‬ ‫‪ -1‬أﻇﻬ ﺮت ﻧ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﻲ ﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أن ﻣﺘﻐ ﻴﺮات اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻗ ﺪ ﻣﺜﻠﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪارهﺎ )‪ (%93.

‬‬ ‫‪ 3-4‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪:Recommendations‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺗﻢ ﺗﻠﻤﺲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺪراء اﻟﺒﻨﻮك ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﻓﻲ ﻗﻮة ﺗﺄﺛﻴﺮهﻢ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻨ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻴﺔ ﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺠﺎوز ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﻢ‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻮن ﻟﻪ اﻧﻌﻜ ﺎس اﻳﺠﺎﺑ ﻲ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﻢ وﻟﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸآﺎدﻳﻤﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺮاآﺰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺸﺠﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺘﻮﺟﻪ‪.‬‬ ‫‪232‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬‬ ‫‪ -4‬اﻋ ﺘﻤﺎد ﻣ ﺒﺪأ اﻟﺸ ﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أه ﺪاف اﻟﺒ ﻨﻮك اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺆﺛﺮة وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﺠﺎﻩ إﻧﺠﺎز اﻟﻬﺪف‪.‬‬ ‫‪ -3‬دﻋ ﻮة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﻦ ﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ آ ﺜﺎﻓﺔ واﺗﺠﺎه ﺎت ﻗ ﻮة اﻷﻃ ﺮاف اﻟﻤﻬﻴﻤ ﻨﺔ ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠ ﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ أو ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟ ﻴﺔ وأﺧﺬه ﺎ ﺑﺎﻟﺤﺴ ﺒﺎن ﻋ ﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻐ ﻴﺔ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ‬ ‫اﻟﻤﻮاﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪. ،‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺜﺒﻴﺖ ﻣﻦ ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻌﻮﻳﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ 2-‬دراﺳ ﺔ أﺛ ﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ )‪ (Carismatics‬ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﻗ ﻮة ﻣ ﺪراء اﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﻢ دراﺳﺘﻬﺎ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺘﻤﻢ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺿ ﺮورة ﺗﻮﺟ ﻪ إدارات اﻟﺒ ﻨﻮك اﻷردﻧ ﻴﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ﻣ ﺎ ﺑﻴﻦ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ آﺎﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺄهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳًﺎ ﺑﺄهﺪاف اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬ ‫اﻻه ﺘﻤﺎم ﺑﻤﺠﻤ ﻞ اﻷه ﺪاف ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻮازﻧﺔ وﻣﺮد هﺬﻩ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ‪ ،‬أن اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺢ هﻮ ﻧﻈﺮة ﻗﺼﻴﺮة‬ ‫اﻷﺟ ﻞ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء ﻗﺼ ﻴﺮ اﻷﺟﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن إهﻤﺎل اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺨ ﺘﻠﻒ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒ ﻨﻮك ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻷداء ﻃﻮﻳ ﻞ اﻷﺟ ﻞ وه ﻮ ﻣﺆﺷ ﺮ ﺳ ﻠﺒﻲ‬ ‫ﻟﻠﺮؤﻳﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻷﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻹدارة‪. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬‬ ‫‪ -2‬ﻟﻄﺎﻟﻤ ﺎ أﺛﺒﺘ ﺖ ﻧ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧ ﻴﺔ أن ﻟﻘ ﻮة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﻮﺻﻲ‬ ‫إدارة ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻨﻮك أﺧﺬ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺣﺎﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺎرات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺒﻨﻮك‪..‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪ -7‬اﻟﺘﺜ َﺒ ﺖ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪق ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ )‪ (4‬ﺑﺪﻻﻟ ﺔ أن ﻗ ﻴﻢ )‪ (H‬ﻗ ﺪ ﺗﺴﺒَﺒﺖ ﻓﻲ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ‬ ‫ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ )‪ (%75‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‪..‬‬ ‫اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺒﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋ ﺘﻤﺎد ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻟﺪراﺳ ﺎت أﺧ ﺮى ﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻣﻬﺘﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﺣﻘﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﺧﺘ ﺒﺎر أﻧﻤ ﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى )ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪ (. ،‬وﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت أﺧــﺮى)ﻋﺮﺑﻴﺔ‪(.

Harper & Row Publishers.Clegg.S. IRWING Co. T... Routledge & Kegan Paul.J. “The Practice of Management”. (1990).. University of Pittsburgh Press. 9. J. 7. 4.. D. R..C.Drucker.Donnelly. U.Cyert... ،‫ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ‬،‫ اﻟﻌﻤ ﺮ‬،‫ ﺗﺤﻠ ﻴﻞ أﺛ ﺮ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻤﻮﻗﻔ ﻴﺔ )اﻟﺤﺠ ﻢ‬-3 ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻌﻄ ﻲ ﺻ ﻮرة أآ ﺜﺮ ﺷ ﻤﻮﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻣﺴ ﺎرات اﻟ ﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟ ﺘﻠﻚ‬ .F.. (1980).A. (1991). N. Zeithaml. 6. IRWIN Co. J. Inc. R.M.S.. “Management”. New York.S. H.Drucker. (1963). S. & Martin. “Management Function and Strategy”. P.‫د‬ ‫( ﻓ ﻲ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ اﻷه ﺪاف‬. New York. Dryden Press. U.A. “A Behavioral Theory of the Firm”. 8.Daft. V. U.Bartol.. Pittsburgh.. 2nd ed. Dunkerley.S.P.‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ ﺗﺤﻠ ﻴﻞ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت اﻻﺋ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﺪاﺧﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟ ﻴﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬-4 . Prentice-Hall. P. C...‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ ﺗﺤﻠ ﻴﻞ أﺛ ﺮ ﺿ ﺒﺎﺑﻴﺔ اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ واﻟﺴﻴﺎﺳﻲ داﺧﻞ‬-5 . (1954).L. K. “Fundamentals of Management”.M.F. & Ivanceivich. 5. (1990). 2. (1967)..‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬ . “Management”..BOOKS 1..D. 233 2002 ‫ أآﺘﻮﺑﺮ‬16 -15 ،‫ اﻟﺸﺎرﻗﺔ‬. ed. “The Effective Executive”..E. J. & March.Buck. 3. (1966). ‫ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬: ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬.. (1991).. L... London...A. Englewood Cliffs. “A Model For Viewing on Organizations as a System of Constraints”. D. London. J.G. “Organization Class and Control”. McGraw-Hill. Harper & Brothers. Gibson.Bateman.‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ References A. Thompson. J..M... 7th ed.

14. Inc. McGraw-Hill.. 23. Prentice-Hall.Drucker.M.S. Prentice-Hall Inc. New York.F. & Siciliano.S. “Speaker’s Library of Business : Stories.F.. Inc. Addison-Wesley Publishing Co.Drucker. P. K. & Gales. (1996). S... M. Anecdotes and Humor”..Rowe. R.S.. H.A. U..Kapur.Drucker. (1980). “Power in and around Organization”. (1968).Griffith.‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬ ..Hodge. “Strategic Management : A Methodological Approach”. Mason. 15.H. Second Edition. 3rd ed.Kumar. New York.Pettigrew. P.. (1986).. 19.Mintzberg.Scott. J. India.J. P. W. A. C. “Organizational Analysis : Asociological View”. L. U. 18. Anthony. Prentice-Hall. 12. N.Richards.. 22.. Inc. London.. 16. Harper & Row Publishers. J. Publishers. “Organizations : Rational. S. P.A. (1983)... (1973).M.S.Perrow. Harper & Row Publishers. Natural and Open Systems”. (1990). “Organization Theory : A Strategic Approach”. U.‫د‬ 10. (1992. & Snyden. “The Practice of Management”. New York. London. Englewood Cliffs. NJ. “Managing in Turbulent Times”. 234 2002 ‫ أآﺘﻮﺑﺮ‬16 -15 ،‫ اﻟﺸﺎرﻗﺔ‬. Tavistock Publication. (-------). U.k. “Setting Strategic Goals and Objectives”. 5th ed.E. New York. “Principles and Practice of Management”.. (1970).. W.. Tavistock. 21. Dickel.. 11..A. “The Practice of Management” Harper & Row Publishers. “How to create a Winning Organization”.J.D.Hess. (1989).P. (1996). A.. “The Politics of Organizational Decision-Making”. Prentice-Hall.. (1994). London. ‫ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬: ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬. B.D.. West Publishing Company. U.R. 13..F.S. 20. J. (1996)..A.. 17.K. “Management : Responsibility for Performance”..A.

(1958). “Goal Ambiguity and Conflicting Standards : An Approach to the Study of Organization” HO..Simon. 2. ‫ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬: ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬. (1994). Winter. Vol. AMJ. S. Fisk.. March. 35. R. Schols Mannheim. “Corporate Goals.S. New York. 3. J. 38. “The Performance Measurement Manifesto”. ed. 31. ASQ. “Administrative Behaviors”. XXXI. “Business Objectives and Survival Needs : Notes on A Discipline of Business Enterprise”. Germany. & Grove.Budde.. P. ASQ. September- October. “Strategic Dissonance”. 2nd ed. (1965). B. New York. J. JB. “Operations Research”. No.A.. Macmillan. A. Measurement and Validation”. R. 36.F. 30. (1977).Burgelman.. “Structure of Individual Goals : Implications For Organisations Theory”. & Kiwse. 29. A. Vol.ARTICLES* 28. A. (1957).. “The Theory of The Business”.Hackman.A. A.F. 33. 235 2002 ‫ أآﺘﻮﺑﺮ‬16 -15 ،‫ اﻟﺸﺎرﻗﺔ‬.D. Vol.Berliner.. (1987)..A.. HBR. HBR. 35.G. London. Francis. August. G. Chicago Press... (1985). 2. (1991). Winter. 26. 32.S. No. January-February. and Organizational Structures in British and West German Companies”. M. 34. A.Taha. April. 1... (1967). (1996). (1958). “Power in Top Management Teams : Dimensions. MacMillan Publishing Company.. Gleerup.Eccles.Drucker.‫د‬ 24. P. (----).. Child.. “On Charisma and Institution Building”.Drucker. 27. “A Problem in Soviet Business Administration”.G. H.. 30. CMR.Frank. 25. H. (1992). Vol..Finkelstein. J. Managerial Objectives.. U.‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬ . “Power and Certainty in The Allocation of Rresources In Colleges and Universities”.Soelberg. P. No. No.Weber. Lund.

R. 41. 6. ASQ.. June.. W. 49.. & Jackson.. (1976). “The Goal Formation Process In Complex Organization”. D. SMJ.J. Prentice-Hall International Inc. Mintzberg. 3. “Organizational Power and Goals : A Skeletal Theory”.W. & Moore. 39. Cases”.‫د‬ 37... J. “Power University Budgeting : A Replication and extension”. (1996). (1996). S..A. HBR. No. 1.. G. 45.S. Thomson... “Structural Condition of Intraorganizational Power”. W.Mintzberg. & Aiken. & Norton. U. 25. Vol. (1980). 2. Vol. D. 48..B. “The Strategic Power of Corporate Values”.Salancik. Vol. N. H.C. Contexts.M. Vol.. “The Bases and Use of Power In Organizational Decision Making : The Case of a University”. (1979). H. July. Vol. 12. 44. In. Vol. (1974).. 47. A. January-February. “Environment. 27..Kaplan. 4. H. C.. (1994). No.Scholes. “Vision Salience and Strategic Involvement : Implication For Psychological Attachment To Organization and Job”.S. (1969). 2.. No. (1994). E. Strategy and Power Within Top Management Teams”.G. 19. No. ASQ.Humble. December. 15.. Hickson.Hambric.L. “The Process Strategy : Concepts.Mintzberg. J. June. & Quinn. . D. & Schneck. LRP. & Harris. C.. “Relationship of Centralization to Other Structural Properties”. J. Vol. 46. (1965). J. JMS. ‫ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬: ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬.. 19. “Communicating With Stakeholders : An Integrated Approach”. R.. No. 42. ASQ.‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬ .P.E. No.. SMJ. LRP. April. Massholder. 6... M. (1981).. No.R. “Five Ps For Strategy”..Hage.. Pennings. & Pfeffer. and Perrow. 43.L.. S.Hill. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”. “The Reluctant Organization and The Aggressive Environment”. December. 38. 236 2002 ‫ أآﺘﻮﺑﺮ‬16 -15 ،‫ اﻟﺸﺎرﻗﺔ‬. ASQ. ASQ. D.Pfeffer. & Cluttebuck. K. 4. (1998).Oswald.R. Vol. J.. (1974). 26.Maniha..Hinings. J. 40. ASQ.

. December. & Dekimpe. S.‬ﻣﺤﻤﺪ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬دار اﻟﺒﺸﻴﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪. (1997). “Organizational Innovativeness :‬‬ ‫‪Exploring The Relationship Between Organizational Determinations of‬‬ ‫‪Innovation. June.‬‬ ‫‪No. (1977). Vol..WORKING PAPER‬‬ ‫‪53. 24. J. & Nilakanta. No.Simon. 30. (1964).A. 1.Subramanian. 1.‬‬ ‫أﺳﻌﺪ اﺑﻮ ﻟﺒﺪﻩ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ د‪ . “The Increasing Power of Store‬‬ ‫‪Brands : Building Loyalty and Market Share”..J.‬وﻓ ﻴﻖ ﺣﺴ ﻮﻧﺔ‪ ،‬ﻣ ﺮاﺟﻌﺔ اﺑ ﻮ‬ ‫اﻟﻔﺘﻮح ﻋﻮدﻩ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﻧﺠﻠﻮ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬ ‫‪52. Vol.‬‬ ‫‪O.‬اﺳ ﻌﺪ اﺑ ﻮ ﻟ ﺒﺪﻩ‪ ،‬ﻣ ﺮاﺟﻌﺔ د‪ . ASQ. H.‬اﺳﻌﺪ اﺑﻮ ﻟﺒﺪﻩ‪،‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ د‪ . 6.1997 ،‬‬ ‫‪ -58‬راب‪ ،‬اﺗ ﺶ ادوارد‪" ،‬اﻟﻤ ﺪراء اﻟﺠ ﻴﺪون ﻻ ﻳﺼ ﻨﻌﻮن اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮآﺔ"‪ ،‬ﻓﻲ‪" ،‬ﻓﻦ‬ ‫اﻹدارة ‪ :‬ﻗ ﺮاءات ﻧﺨ ﺘﺎرة"‪ ،‬ﺗ ﺮﺟﻤﺔ د‪ .Steenkamp. ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬‬ ‫‪ -55‬ﺑ ﺎور‪ ،‬ﺟﻮزﻳ ﻒ‪ ،‬ال‪" ،‬إدارة ﺗﺨﺼ ﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد"‪ ،‬ﻓ ﻲ‪" ،‬ﻓ ﻦ اﻹدارة ‪ :‬ﻗﺮاءات ﻣﺨﺘﺎرة"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ د‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬ ‫‪50.Hofsted. “On The Concept of Organizational Goal”.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﺔ‬ ‫‪ -54‬اﺗﺰﻳﻮﻧ ﻲ‪ ،‬اﻣﻴ ﺘﻪ‪" ،(1978) ،‬إدارة اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﻳ ﺜﺔ"‪ ،‬ﺗ ﺮﺟﻤﺔ د‪ .1997 ،‬‬ ‫‪ -56‬دراآ ﺮ‪ ،‬ﺑﻴ ﺘﺮ‪" ،(1996) ،‬اﻹدارة ‪ :‬اﻟﻤﻬ ﺎم"‪ ،‬ﺗ ﺮﺟﻤﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻳﺎﻏ ﻲ‪ ،‬دار اﻟﺒﺸ ﻴﺮ ﻟﻠﻨﺸ ﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬ ‫‪ -57‬درآ ﺮ‪ ،‬ﺑﻴ ﺘﺮاف‪" ،‬اﻟﻘ ﺮار اﻟﻔﻌ ﺎل"‪ ،‬ﻓ ﻲ‪" ،‬ﻓ ﻦ اﻹدارة ‪ :‬ﻗ ﺮاءات ﻣﺨﺘﺎرة"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ د‪ . A.. “Cultural Determinants of the Exercise of Power in a‬‬ ‫‪Hierarchy”. Types of Innovation. 66. Vol.E.1997 ،‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(5‬‬ ‫‪Abbreviations‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪Omega‬‬ ‫‪2-‬‬ ‫‪JB‬‬ ‫‪Journal of Business‬‬ ‫‪237‬‬ ‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ -‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ‪ 16 -15 ،‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬ .‬‬ ‫‪51.. G. LRP. (1996).‬ﻣﺤﻤﺪ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬دار اﻟﺒﺸﻴﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪. No. M.‬‬ ‫‪c.M.. and Measures of Organizational Performance”.

ASQ Administrative Science Quarterly 11. LRP Long Range Planning 5.‫د‬ 3. ‫ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‬: ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺼﻴﺎح‬. BJS British Journal of Sociology 7. CMR California Management Review 10. SMJ Strategic Management Journal 8. HBR Harvard Business Review 6. AMJ Academy of Management Journal 238 2002 ‫ أآﺘﻮﺑﺮ‬16 -15 ،‫ اﻟﺸﺎرﻗﺔ‬.‫ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬ . HO Human Organization 4. JMS Journal of Management Studies 9.