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Le modèle PESTEL

le PESTEL est un outil qui permet d'évaluer les forces de l'environnement général qui peuvent influencer celui de l'entreprise, Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la technologie, l’environnement et la législation. le modèle PESTEL • • permet de décrire le macro environnement permet de comprendre l'impact futur des facteurs environnementaux qui peuvent être significativement différent de leur impact passé

1. Politique – Risque politique – Changement politique – Régulations ou dérégulations – Changement dans les Lois de Taxes – Participation au élections – Réglementation Antitrust – Régulation Import/Export – Politique Monétaire et Fiscale

Environmental – Recyclage – Management des déchets – Pollution de l'Air – Responsabilité sociale 6. Sociétal – Attitude de la société envers le travail – Les styles de vie – Confiance dans le gouvernement – L'intérêt dans l'éthique – Égalité des chances 4. C’est parfois le début efficace d’un travail de re-segmentation de son marché. en repassant en revue les points clefs qui la favorise ou la freine. ou de recherche d’océan bleu. Technological – Les dépenses en R&D de l'Etat – Les dépenses en R&D de l'industrie – Politique de protection des brevets 5. . Legal – Lois sur les monopoles – Lois sur la protection de l'environnement – Droit du travail – Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché.2. C’est l’un des nombreux outils qui permettent de sortir des réflexes conditionnés que le chef d’entreprise a développé. Économique – Taux d’intérêts – Taux d'inflation – Taux de change de la monnaie – Politique budgétaire – Propension à la consommation 3.

soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un positionnement). les divisions peuvent même devenir des quasi-firmes et fonctionneraient en véritables centres de profit. commerciale…). d'où l'intérêt de segmenter de manière plus globale par DAS dans les grandes entreprises. Le découpage structurel de l’entreprise peut s’établir en fonction des choix stratégiques. Ceci n'est pas facile si l'organisation doit gérer plusieurs métiers en même temps. Une telle organisation appelée forme U (unitaire) est bien adaptée lorsque l’entreprise n’est présente que sur un seul domaine d’activité. DAS et organisation Les confusions sont fréquentes. La première phase consiste à diviser l’entreprise par fonctions (production. Plusieurs chercheurs en management ont montré que . les dirigeants adoptent une structure par division. Par contre la segmentation marketing doit tenir compte des synergies pour être valable au niveau de la stratégie d'entreprise. Selon Williamson. Le lien entre structure et stratégie a été mis en évidence par Chandler lors de son étude sur les grandes firmes américaines entre 1850 et 1920. dans la terminologie de la stratégie d'entreprise. même si c’est souvent le cas dans les structures importantes. Lorsque l’entreprise se développe et se diversifie. Cette dernière segmentation se focalise soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage).Strategic Business Unit Un domaine d'activité stratégique. ou DAS. La segmentation marketing se caractérise donc par un découpage plus fin que les DAS. 1. se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique d'avantage concurrentiel Le Domaine d'activité stratégique permet de découper l'activité de l'organisation en segments.Domaine d'activité stratégique . car les divisions qui composent les organisations ne sont pas toujours définies en fonction des DAS. Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité) de l'entreprise par rapport à la segmentation marketing. une telle organisation est appelée forme M (multidivisionnelle). L’auteur distingue deux phases dans l’histoire de chaque entreprise.

les peintures / colorants / fibres constituent des DAS. 2. expression des liens que l’on souhaite exploiter entre les segments stratégiques. Pearson Education . dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques comme par exemple pour un groupe chimique (métier). Les critères de segmentation stratégique d’après Stratégique 2ème éd. elle recouvre un ensemble de segments ou DAS entre lesquels existent ou seraient susceptibles d’exister des synergies de diverses natures (partage de ressources et transferts de compétences). Un DAS est une subdivision d’une organisation du point de vue de la prise de décision stratégique. pour qu’ils constituent une unité pertinente sur laquelle raisonner quand il s’agit de prendre des options de développement. La base stratégique se distingue du segment stratégique. parfois de métier ou de base stratégique. de segments stratégiques. notamment en termes de sources d’avantages concurrentiels. Le métier représente un ensemble de compétences et de savoir-faire. de CAS (Centres d’Activités Stratégiques ).les relations entre la structure et la stratégie étaient complexes. Les bases stratégiques constituent le point clef des stratégies horizontales. DAS et segmentation stratégique La littérature emploie des expressions diverses pour désigner des démarches visant à identifier des domaines d’activités suffisamment homogènes et indépendant d’autres domaines. Ainsi parle-t’on de DAS . mais il ne constitue pas nécessairement une division structurelle. de SBU (Strategic Business Unit).

De la segmentation stratégique à la segmentation marketing La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing. L’existence de synergies entre DAS distincts pourrait laisser penser qu’ils n’en font qu’un seul. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision stratégique. Une des difficultés réelles du top management est d’identifier clairement les DAS ainsi que leur périmètre d’action. la photographie… qui a modifié les frontières du DAS des entreprises présentes sur ce secteur en fusionnant plusieurs activités en une seule. On constate ces dernières années une convergence importante de l’Internet. . la segmentation stratégique consiste à subdiviser l’entreprise selon des combinaisons spécifiques (marché. marketing. technologie. Ce phénomène devrait d’ailleurs s’accentuer et favoriser de nouvelles segmentations stratégiques. les modifications liées à l’environnement technologique. elle a des répercussions considérables sur le processus d’allocation des ressources et sur les positionnements stratégiques. par conséquent le risque serait de confondre ces activités distinctes ce qui entraînerait une détérioration de leur avantage concurrentiel en raison de facteurs clefs de succès différents. social… peuvent remettre en cause et reconsidérer les frontières du DAS. la segmentation stratégique évolue. Limites de la segmentation stratégique Les modèles d’analyse de portefeuilles d’activités (BCG. la segmentation stratégique est une tâche complexe. du divertissement. Mc Kinsey. légal.…) et d’intensité concurrentielle (M. concurrence…) 4. Alors qu’en marketing on segmente la clientèle afin de définir des segments de marché et de repérer des groupes de clients.3. la compétitivité et l’accessibilité de chacun des DAS observés. De plus. Porter) permettent de mesurer l’attractivité. Or. l’édition. des télécommunications.

Il a analysé cinq forces sur le jeu concurrentiel. il est utile d’étudier le cycle de vie du produit. son métier et d’une façon plus globale. les entreprises ne devaient don pas les . elle peut se définir comme l’ensemble d’étude et de diagnostic des activités d’une entreprise (produit. la sécurité et le développement de l’organisation. Ainsi. La position concurrentielle d’une entreprise peut s’apprécier à travers les concepts de cycle de vie d’un produit. d’effet d’expérience ou de portefeuille d’activité. Porter a contesté les modèles de portefeuilles d’activités et a renouvelé le principe du diagnostic concurrentiel. métier et portefeuille d’activité) par rapport à l’environnement marchand (clients. On utilise une carte de positionnement stratégique. ➢ Les niveaux de l’analyse concurrentielle : Pour caractériser la position concurrentiel d’une entreprise. Le portefeuille d’activité : Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise pour limiter les risques et favoriser la rentabilité. Le cycle de vie du produit : Le rythme de vente de chaque produit permet de distinguer les phases de lancement. fournisseurs). de maturité et de déclin. ses concurrents et ses clients. de croissances. La position concurrentielle : C'est la place occupée par une entreprise sur un marché. de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité. ➔ L’analyse des forces concurrentielles (Michael Porter) : Au début des années 80. concurrents.Analyse concurrentielle de Michael Porter ➢ Définition : L’analyse concurrentielle : vise à étudier les rapports entre l’entreprise et ses marchés. Le métier de l’entreprise : C’est l’ensemble des compétences distinctives que possède une entreprise et qui lui confère des avantages concurrentiels.

Le pouvoir de négociation des clients (distributeurs. il y aura une pression intense pour une concurrence sur les prix. 1. relations fournisseurs clients…) : Il se traduit par la capacité des acheteurs d’obtenir de l’entreprise des conditions de vente et de service avantageuse pour eux. en jouant sur les prix. – Une sur-capacité chronique amène une rivalité accrue – Des concurrents avec des stratégies divergentes. 2.ignorer. – La rivalité devient volatiles si un nombre de compagnies dans l'industrie ont plus de succès. en perfectionnant les produits… – Une croissance faible de l'industrie est une force déstabilisante pour la rivalité. Un groupe d'acheteurs a du pouvoir si: – Il est concentré ou achète de larges volumes relativement aux ventes du vendeur – Les produits achetés représentent une fraction significative du total des ventes de l'industrie. – Si un produit est vu comme une commodité. – Les produits achetés sont indifférenciés . Les concurrents : Ce sont les entreprises rivales au sein d’un secteur d’activité qui lutte pour accroître ou maintenir leur position. souvent cela amène à une baisse des prix. – Des coûts élevés fixes créent des pressions fortes pour toutes les entreprises d'être à capacité. cultures et origines différentes créent une rivalité volatile car ils ne peuvent pas s'anticiper les uns sur les autres. – La rivalité peut être volatile quand il y a des barrières de sortie élevées.

Le groupe de fournisseurs a du pouvoir si: – Il est dominé par quelque compagnies et plus concentré que l'industrie à laquelle il vend. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Il peut diminuer la rentabilité d’un métier. La menace de nouveaux entrants (nouveaux concurrents) : Pour limiter cette menace. la marque et la publicité.– Le produit de l'industrie n'est pas important pour la qualité du produit ou service de l'acheteur – Les acheteurs posent une menace crédible pour l'intégration du produit de l'industrie Autres points – Le pouvoir de l'acheteur est accru s'il a des informations sur le marché. la marque et la publicité. les firmes essaient de mettre des obstacles à l’entrée (barrières à l’entrée) d’un nouveau concurrent par des techniques diverses: – Économies d’échelles – différenciation des produits par la qualité.. les coûts de fabrication de l'industrie – Des coûts élevés de transferts oblige l'acheteur à rester avec le(s) même(s) vendeur(s) 3. – Les besoins en capitaux . L’ouverture des marchés permet parfois de se libérer d’un pouvoir trop fort (sur les quantités. qualité. prix des produits).. – Les fournisseurs vendent à un nombre d'industries de façon à ce que une industrie ne représente pas une part significative des ventes – Leur produit est unique ou différencié ou s'il y a un coût de transfert important – Il existe une menace importante d'intégrer en aval 4. – La différenciation de produit par la qualité.

Ils accroissent le niveau de concurrence et diminuent les marges des entreprises du secteur concerné. Les offreurs de produits de substitution : Ils représentent les firmes qui sont capables de satisfaire le mêle besoin mais avec des produits différents. le plus mince est le profil de l'industrie – Identifier des produits substituts entails la recherche d'autres produits qui peuvent avoir la même fonction que le produits de l'industrie – L'attention doit être sur les produits substituts qui: ➢ Améliorent continuellement le trade-off prix-performance avec le produit de l'industrie ➢ Ont des coûts de transfert minimes ➢ Sont produits par des industries avec des profits élevés – la défense contre les substituts peut supposer une action collective de l'industrie . – Les substituts limitent le profit potentiel d'une industrie en mettant une limite sur les prix pratiqués – Le plus attractif est le Trade-off prix-performance des substituts.– Des coûts de transfert élevés – Des avantages de coût pas réplicables ➢ Information propriétaire du produit ➢ Des sources de matières premières favorables ➢ Des localisations favorables – Accès à des canaux de distribution – Politiques gouvernementales 5.