You are on page 1of 7

MBA GERENCIAL XLV

GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (GCA)

Caso: Casa Ferrand S.A.C.

Grupo 7
Eduardo Rodriguez Vanessa Tang Cesar Vela Karina Zumelzu

Lima, 30 de Enero 2012

Brissel Arias. fue contratada la Srta. Una de las políticas. quienes sin duda. en base a sus pronósticos normales de venta. conocedor de la buena posición de la empresa. apoyado en una tácita estrategia de JIT (Just in Time) ofrecida por sus proveedores actuales. basado en las relaciones y trato directo con proveedores y stakeholders de la empresa. fundador y director de la empresa. El Sr. Cuenta con 10 locales en la ciudad de Lima. Hernández. centralizando las decisiones en el Gerente General. el Sr. Antecedentes: Casa Ferrand es una importante y prestigiosa casa comercial distribuidora de artículos finos para regalos y eventos. que permitan optimizar los flujos internos de la empresa. con singular éxito.A. cuyo alcance. conducidos por especialistas en la materia. La empresa se mantenía bajo el control de los herederos y descendientes de los fundadores y ha tenido hasta la fecha un manejo de empresa doméstica y familiar. Hernández. conocedores de la forma de pensar del Sr. no dudaban en recargar los costos . eficaces hasta ese momento. dentro de la empresa. con el afán de conducir la recién creada Gerencia de Logística.C. procesos y objetivos estaban basados en la anterior Area de Compras. quien tomó la iniciativa de comprar lo necesario. obligaba a pensar en replantear el modelo y empezar a formar áreas especializadas por procesos. dentro de una estructura organizacional por funciones. había desarrollado un esquema de negocios. Sin embargo.CASA FERRAND S. la época actual. Hernández. fue el manejo directo de las decisiones de compra por parte del Gerente General. especialista en Supply Chain y egresada MBA de una casa superior de estudios. La estructura de la empresa permaneció con pocos cambios. Para tal fin. 1.

que considera que el manejo de los proveedores y la elección de los volúmenes de compra. que se encargan de velar y hacer eficientes los procesos internos. puesto que los costos de operación (distribución. . la selectividad con los proveedores y el mercado al cual se enfocan. Sin embargo. cuyos principales directivos y funcionarios. la exclusividad de los SKU’s. al ser una empresa importadora y distribuidora. entre otros tópicos. corre el riesgo inmediato de perder competitividad y diferenciación. es garantía de éxito para la empresa y su permanencia en el tiempo. dado que hay un gran espacio que no están contemplando abordar. Para ellos. para corregir esta situación hasta ahora. Si Casa Ferrand sigue considerando la posibilidad de manejar la gestión de Supply Chain de forma centralizada y no especializada. es actividad diaria de cualquier organización moderna. consideran adecuado el modelo de negocios que han desarrollado en todo este tiempo. debe permanecer dentro de sus responsabilidades y toma de decisión. indirectos) no llevan un registro e identificación adecuados y no ha existido voluntad de la gerencia general. permitirá otorgar un impulso y soporte a los procesos logísticos. por decisión de la alta gerencia. fundamentalmente. caracterizada por tener áreas especializadas. considerando que bajo el actual enfoque de negocio. la revisión de los costos internos e intrínsecos. en un entorno de mercado más competitivo. la contratación de la Srta. comercialización. Problema Central Casa Ferrand es una empresa emblemática y con gran prestigio. algunas o todas las líneas que la empresa lleva con éxito. Arias. 2. para asegurar los despachos normales. la diferenciación de productos. sin considerar criterios lógicos de eficiencia de costos ni planeamiento de la demanda. aspecto neurálgico del negocio.necesarios. En este escenario. no son lo suficientemente eficientes o rentables.

costo de reposición. 3. es probable que muchas decisiones sean tomadas sin entender la manera como los proveedores atienden los requerimientos de Casa Ferrand y esto. los stakeholders han tomado una posición de privilegio al asegurar su presencia y volverse imprescindibles. pero en este caso. en el cual se destina la cantidad exacta de abastecimiento. Esto debería ser una ventaja para la empresa. todos ellos destinados a preservar el capital de la empresa y el incremento de la rentabilidad.4 Limitado número de proveedores: Por el mismo esquema tradicional y social del negocio. asumidos por la empresa (costos de arranque.3. con lo cual. lo cual genera encarecimiento y poca capacidad de respuesta. 3. sin duda genera costos adicionales en los eventos hacia adelante. conocedores del espíritu tradicional de los funcionarios de la compañía. 3. costo de transporte. En algunos casos cuenta con proveedores únicos.5 Escasa integración de la cadena de abastecimiento: La empresa no cultiva una política de cercanía o integración hacia atrás con sus proveedores.3 Política de compras: El Sr. Casa Ferrand. Hernández. frente a situaciones complejas.2 Esquema tradicional del negocio: Casa Ferrand es una empresa tradicional y posiblemente la mas reconocida del sector. restando autonomía a las personas encargadas a estas tareas. Esto genera costos operativos mayores a los que se podrían generar en empresas enfocadas en procesos y más livianas. etc). ha tomado estas acciones más allá de sus funciones y trata de marcar una tendencia en los procesos de Abastecimiento. no ha tomado la previsión de incorporar alternativas adicionales de abastecimiento para sus diferentes líneas. Problemas Secundarios 3. basada en las proyecciones de ventas anticipadas. Hernández es un acérrimo defensor de un esquema de compra por tirón. El Sr. costo de emisión de PO. .1 Involucramiento excesivo de la alta Gerencia: La responsabilidad del Gerente General es definir las políticas de la empresa y la disposición de los recursos propios y políticas de endeudamiento. Esto genera costos unitarios más elevados. 3.

50 Ante esta situación.00 1.16 Margin.00 copas lotes CxJuego 30. La Srta.00 $36. 1. Gerente General SKU Cantidad Envios Quincenales (lotes) Item Costo Mat y MO Costo x Orden de Compra.00 De 500 a 999 $3. como para: 1) . Planteamiento de la Soluciones – Ventajas y Desventajas.00 25 juegos $1. 63. Brissell Arias.00 De 1000 a 2999 $2. empleando un esquema de venta quincenal. que el proveedor actual obtenía aproximadamente un 63% de utilidad bruta. encontró propuestas de calidad equivalentes a las actuales. respecto a la actual política de selección de proveedores.90 De 3000 a 5999 $2. ha investigado al respecto y ha evaluado alternativas adicionales de abastecimiento para copas de igual calidad que las adquiridas al actual proveedor.84 $3.75 De 6000 a 9999 $2.50 0. un. Brissell Arias Esquema Actual Alternativo De 1 a 2000 $3.80 $60. Problemática Principal: El aspecto fundamental a resolver en el caso. realizando un desglose de costos. se evaluaron todas las posibilidades y era necesario evaluar si los descuentos ofrecidos eran lo suficientemente atractivos.00 3. 2000 unid Costo x despacho.15 $1.0% Gross Luego de realizada la evaluación de opciones. entregando material 2 veces al mes y cerrando Ordenes de Compra bimestrales. 500 unid Costo x Arranque. consiste en la decisión que debe tomar la gerencia de Casa Ferrand.U. Pudo encontrar.10 0.09 0.4.80 2. según el cuadro siguiente: Situacion Propuesta: Evaluación de alternativas propuesta por Sr. según el siguiente análisis: Situacion Actual: Gestión de Sr. Hernández. 2000 unid COSTO TOTAL Precio de Venta a Casa Ferrand Juego de Copas Rhemo´s 20 1 C.

sin afectar los márgenes operativos. podrá conseguir los siguientes resultados: a) Maximizar el beneficio de ahorro. 2. Proveedor Actual . la empresa Casa Ferrand S. 2) incrementar los inventarios en bodega. que le asegure a la empresa. o ante una probable contingencia de fallo de uno de los proveedores.Sr.15%. sin necesidad de elevar los volúmenes de compra. dado que a mayores activos.dejar de comprar al actual proveedor. para poder acceder a los mejores precios por unidad. asi como la capacidad de almacenamiento se ve limitada para maniobras posteriores. de acuerdo a la siguiente estrategia. Propuesta de Solución: La sugerencia que se plantea. Negociar con actual proveedor.A. Francisco Nuevo Proveedor Total Q 2500 500 3000 CU 2. c) Mantener el control de inventarios.55 3. tiempos de respuesta mejores frente a alguna situación extraordinaria. consiguiendo reducción en el precio de venta (Se ha determinado que con un GM de 63% es posible negociar un reajuste. b) Permitir el ingreso de un nuevo proveedor. un ajuste de +. los costos se elevan. como una manera de incluir nuevas alternativas. . Ofrecer a nuevo proveedor. 1. ni los costos totales).63 De esta forma. una mejora en el precio final del material (15% reducción) a cambio se ofrece elevar en 500 unidades cada contrato bimestral. $2. un contrato inicial de 500 unidades bimestrales a un precio de $ 3.00 x unidad.00 Negociar con actual proveedor. consiste en proponer una solución de mezcla de compras o abastecimiento compartido de esta línea de copas. debido a que se mejoraría la postura de negociación frente al actual proveedor. debido a nueva proveedor y porque se conocen los CUT actuales.

e) Finalmente. con la intención de incrementar los volúmenes para esta línea. . como punto de partida para la revisión de las otras líneas y proveedores con los cuales Casa Ferrand.d) Al tener mejores costos unitarios finales. podría derivarse ese ahorro o diferencial a incrementar una partida destinada a promoción y administración de ventas. negocia con notoria regularidad. tomar esta negociación.