LES OULTILS DE LA STRATEGIE

Prsent par Melle BELGHANAMI

WACILA

NADJET

Les premiers outils daide { la dcision stratgique sont apparus dans les annes 1960 aux tatsUnis. Le plus connu est le modle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits) et Threats (menaces), galement appel modle LGAG (car propos par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth dans les annes 50 ).

Stratgie d'entreprise
La stratgie d'entreprise (ou management stratgique

ou politique gnrale) est "le pilotage des modifications de relations du systme entreprise avec son environnement et de la frontire de ce systme avec ce qui n'est pas lui." La stratgie d'entreprise consiste faire des choix d'allocation de ressources (financires, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dgager un profit durable.

Objectifs
Optimiser lallocation de ressources pour une entreprise diversifie Optimiser le rendement et les potentiels des activits (avantage
Concurrentiel)

Equilibrer le portefeuille dactivits

Enjeux de la stratgie d'entreprise

1) Quel modle de cration de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables l'entreprise (quel est son modle conomique) ?

2)

Peut-on viter l'Imitation de ce modle de cration de valeur par les concurrents, afin de dgager un avantage concurrentiel ?

3)

Sur quel Primtre ce modle de cration de

valeur est-il dploy ?

Pour rpondre ces questions, il convient de concilier (ou ngocier entre les services en fonction de la politisation de l'entreprise) les contraintes oprationnelles de :
lapproche marketing qui a pour objet de raliser l'adquation entre l'offre et la demande en assurant les conomies dchelle par l'adaptation, la diffrenciation ou la motivation de la clientle. lapproche financire qui a pour objet de rentabiliser les ressources financires des apporteurs de capitaux (flux de trsorerie ou de flux de fonds) de manire optimale. lapproche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spcialisation et coordination des tches, c'est--dire favoriser les synergies (ou la flexibilit) au sein de l'entreprise source du capital immatriel .

Approche traditionnelle d'analyse stratgique

1.Segmentation de l'organisation en Domaines dActivits Stratgique(DAS) ; Evolution du primtre Matrice d'activit vers de ansoff nouveaux DAS 4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les diffrents DAS BCG Matrice Mckinsy Matrice Adl 2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modle SWOT Pour la partie externe du SWOT, on utilise le modle PESTEL ou le modle des 5 forces de la concurrence propos par Michael Porter.

3.

Choix d'une stratgie gnrique pour chacun des DAS: : stratgie de

cot (de prix), de diffrenciation ou stratgie de focalisation

Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment La chane de valeur;

Domaines d'Activit Stratgique (DAS)

Chaque DAS se caractrise par :
Clients spcifiques des marchs spcifiques des concurrents spcifiques structure de cots spcifique des technologies spcifiques ; des rseaux de distribution spcifiques

des comptences spcifiques

Chaque DAS peut dployer une stratgie gnrique de : prix ; diffrenciation ;

focalisation ;

Lanalyse SWOT ou matrice SWOT

est un outil de stratgie d'entreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un domaine d'activit stratgique L analyse SWOT consiste { effectuer deux diagnostics :
un diagnostic interne un diagnostic externe

On peut segmenter lenvironnement en 3 dimensions :

Le macro environnement Le mso environnement micrnvironnement

St: dfense
Surveillez troitement la concurrence

St: dattaque Tirez en le maximum

St: survie
Contournez les difficults

St: dajustement
Rtablissez les points forts

I. UN DIAGNOSTIC EXTERNE
Ici on identifie les opportunits et les menaces prsentes dans l'environnement.

Il peut s'agir par exemple: de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'mergence d'une nouvelle rglementation, de l'ouverture de nouveaux marchs, etc.

1. Lanalyse PEST
analyser le macro-environnement externe. Les facteurs PEST jouent un rle important dans les opportunits de cration de valeur d'une stratgie ET un outil de rgnration pour lentreprise. Vous obtiendrez les meilleurs rsultats

Politiques lgal 1. 2. 3. 4. loi sur les monopoles, loi sur la protection de lenvironnement, politiques fiscales, droits du travail,
Economique : 1. 2. 3. 4. cycle conomique, taux dintrts, taux de chmage, revenu disponible

1. Lanalyse PEST
Evolution Socioculturelle 1. 2. 3. 4. 5. 6. dmographie, distribution des revenus, mobilit sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau dducation
Dimension technologique 1. 2. 3. 4. Dpenses publiques en recherches et dveloppent, investissement privs et publics sur la technologie, nouvelles dcouvertes, vitesse des transferts technologiques, taux dobsolescence.

2 . Analyse de mso environnement

2Analyse de mso environnement cest lensemble des acteurs qui, par leurs dcisions, sont en mesure dinfluencer spcifiquement les relations conomiques dans un secteur, une branche, une filire. Lentreprise peut influencer les branches dactivits par le lobbying.

3.Modle des forces concurrentielles de Porter

Analyse de Microenvironnement Dans son environnement, l'entreprise fait face cinq grandes forces ou menaces : 1. Nouveaux arrivants sur le march
2. 3. 4. 5. Produits et services de substitution Fournisseurs Clients Concurrents traditionnels
Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pression des produits de substitution

Rivalit des concurrents

Menaces de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des clients

II. un diagnostic interne

a pour objectif danalyser les forces et les faiblesses de lentreprise et celle de ses domaine d'activit stratgique et de comparer ses forces et faiblesse celles de la concurrence afin dvaluer la position relative de lentreprise. Pour cela, il existe 02 dmarches.

1. Analyse fonctionnelle 2. La chane de valeur

Analyse fonctionnelle
EN GENERALE Il sagit danalyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et comptences
Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du march, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? tude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchs et des forces de ventes.

Production : Etude de la capacit de production. Quels sont les dlais de fabrications, Quelle est la productivit ?
Approvisionnement : Dlais dapprovisionnement, dlais de paiement accord par le fournisseur, liens de dpendances entre lentreprise et le fournisseur. GRH : Niveau de comptences, mode de rmunration, motivation des salaris, systme de communication interne. Comptabilit : Etude des SIG, comptabilit analytique.

Recherche et Quels sont le budget et les ressources consacrs la recherche ? Masse salariale ? dveloppement Publications et brevets ?

la chane de valeur permet dtudier

Modle de la chane de valeur : Met en vidence les activits qui ajoutent une valeur aux produits et services de l'entreprise Touche deux types d'activits: primaires et de soutien Outil danalyse des processus daffaires le plus courant

Modle de la chane de valeur :

Activits primaires :Activits directement lies la production et la distribution des produits et services de lentreprise qui crent de la valeur pour le client Logistique interne : gestion, stockage des entrants Production : transformation des entrants en sortants Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final Commerce et vente : marketing Services : SAV,

Activits de soutien : Activits qui font en sorte que les activits primaires sont possibles Comprennent ladministration et la gestion, les ressources humaines, la technologie et lapprovisionnement

La chane de valeur

Les outils principaux

Trois cabinets de consultants conoivent un outil de diagnostic stratgique des activits

Le Boston Consulting Group, Mc kinsey et Arthur Doo Little

L'analyse du portefeuille d'activit, ou la matrice du BCG Boston Consulting Group: 2 critres sont pris en compte :

Le critre retenu est Taux de Croissance Prvisionnel du DAS,

Cest La Part De March Relative qui est utilise comme critre dvaluation

Avantages de cette matrice : Grce la matrice BCG, une entreprise peut mieux comprendre la position de ses produits et adopter une stratgie adquate : - maintenir la part de march des stars, - exploiter au maximum les vaches lait, - dvelopper les dilemmes pour quils deviennent des stars, - abandonner les points morts qui cotent trop cher.

Les variables retenues ( croiser)

La courbe de cycle de vie : taux de croissance
Les diffrentes phases du cycle de vie du produit sont plus ou moins consommatrices de ressources Fort : lancement et croissance Faible : maturit et dclin

La courbe dexprience : part de march relative

3 facteurs : Apprentissage, Economie dchelle et

Investissements Si la production double = les cots unitaires de production sont rduits de 20 30% et la rentabilit augmente de 5 25%

CONSERV ER la position suprieure

DECLIN
gnrer le maximum de liquide

$$

ADL (matrice dArthur Doo.Little) Deux critres sont donc utiliss :

La courbe de cycle de vie : les diffrentes phases

ADL considre que le taux de croissance nest pas suffisamment loquent. Il retient lensemble des phases.

La position concurrentielle
Position cot prix Position qualit innovation performance Part de march croissance de lactivit Performance financire Image de marque Degr de vulnrabilit concurrentielle

ADL

20
Dominante Forte

Dveloppement naturel Dveloppement slectif

Favorable

Dfavorable

Rorientation Abandon Lancement croissance maturit dclin

Marginale 0

Mc Kinsey est analys partir de deux dimensions

Attrait du march dpend:
de sa taille -de sa croissance-de sa rentabilit, Des barrires lentre, de lintensit de la concurrence, du dveloppement des technologies

La position concurrentielle dpend :

De La Part De March DE LENTREPRISE, DE LVOLUTION DE CETTE PART DE MARCH, LA QUALIT DES PRODUITS VENDUS, LA FIDLIT DES CLIENTS, LA STRUCTURE DES COUTS

Mc Kinsey
Forte 20

Position concurren tielle

Faible
0

Atout concurrentiel et attrait du secteur

Zone de slectif dveloppement Dilemmes

Zone dinvestissement et de croissance

Profitabilit

Zone de dsinvestissement et dcroissance Attrait faible

fort

Les orientations stratgiques : la matrice dAnsoff:: diversification, internationalisation, intgration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

29

exemple

Activits de lentreprise P1
% Chiffres daffaires Part de march
Part de march du concurrent Pal
Coefficient de part de march relative

P2
40%

P3
20%

P4
30%

10% 20% 10% 2 15%

18
14

30% 15% 2 2%
12
16

10% 20% 0,5 14%

16
12

15% 30% 0,5 0%

06
08

Taux de croissance
Notes : position concurrentielle Note qualit Note Prix
Note innovation

Moyenne attrait du secteur 18

18 12 L +300

12 16 M +100

16 06 C +50

06 D

Degr de maturit
Cash-flow disponibles

-50

20 Taux de crois sance 0

Activits Vedettes

Activits

Dilemmes

Activits
Vaches lait

Activits Poids mort

Position concurren tielle

Dominante Forte

Dveloppement naturel Dveloppement slectif Rorientation

Favorable

Dfavorable

Marginale

Lancement

croissance

maturit

dclin

Cycle de vie

Forte

Zone dinvestissement et de croissance

Zone de
dveloppement slectif

Position concurren tielle

Faible

Zone de dsinvestissement et dcroissance

Attrait du secteur

Poten tiel de lactivit -

Potentiel et cash flow disponible

Activits
abandonner
-300 -200 -100 0

Activits financer

Activits Phares

Activits excdentaires
+100 +200 +300

Cash-flow disponible

La chaine de valeur de lindustrie de lautomobile

distributeurs clients

Electricit Air Etc,.; Scheneider, Air liquide,

composants

Constructeurs Auto GM,Ford,Toyota PSA,Renault

Michelin, Valo, Alibert,st

Concession naires, occasion

Population, Entreprises

Dell

ACHAT

ASSAMBLAGE

VENTE

SAV

JUSTE temps valable rare :Rare AC Temporaire Amelioration continue des oprations dassemblage:valable,rare,cote ux imiter :AC Soutenu

Support lectronique valable et AC Temporaire Tlphone et internet : rare et valorisant : AC temporaire

La chaine de valeur de lindustrie de lautomobile

Services &techno& composants Technologies Musiques Video ,GPS Electricity air Semiconductors SI, TI, Internet,.. Createur de contenu Mobiles manufacturers Nokia,motoro la,LG, Intgrateur de contenu E-bay, Google,yahoo FAI

Non-Propiretaire de licence Virgin,NRJ ,M6 Telco distributors

Scheneider, Air liquide,

Carrefour,the phone house

SFR, Oragne, Vodafone

conclusion
Loutils stratgique comporte un volet prescriptif. Diagnostic et valuation dune part, identification des marges de manuvres dautre part, peuvent tre traduits en termes dactions { entreprendre. La particularit de ce volet prescriptif est de permettre de prciser quel acteur doit apporter quel changement, avec quels moyens, dans quel contexte stratgique, compte tenu de quelles rsistances et oppositions. Ce registre est plus ou moins prsent selon les contextes de recherche.