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CAPTULO 1

LOGSTICA EMPRESARIAL
CONCEITO DE SISTEMA LOGSTICO GLOBAL
A logstica empresarial, como funo integrada de uma empresa, um conceito relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e distribuio de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolver essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimizao global, em busca da melhor contribuio possvel para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a logstica tem potencial para agregar valor para os produtos e servios que so comprados pelos clientes, o que essencial para sua satisfao e para e para o sucesso das aes de marketing. O termo logstica foi usado inicialmente, conforme definies do dicionrio, para identificar as atividades militares de aquisio, transporte, estocagem e manuteno de materiais, equipamentos e pessoal. Nesse sentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses logistique com origem no latim logisticus relativo razo. A logstica empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentao e armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final. A logstica tambm engloba o estudo e definio dos fluxos de informaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A misso da logstica tornar disponveis os produtos e servios corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condies adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuio possvel para a empresa. Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primrias da logstica empresarial, com os respectivos valores adicionados para os clientes: 1. Gerncia de estoques: agrega o valor tempo ao produto, ou seja, coloca o produto disponvel no momento da necessidade. 2. Gerncia de transportes: agrega o valor lugar ao produto, ou seja, o produto colocado no local onde necessrio. 3. Gerncia de informaes: agrega o valor acompanhamento do processo ao produto; trata-se da coleta, processamento e transmisso das informaes relativas aos pedidos dos clientes, internos e externos, e de todas as informaes sobre produo e despacho para os clientes. A funo logstica compreende um conjunto grande de atividades que so executadas por diversos agentes ao longo da cadeia completa de converso da matria-prima em produtos finais para os clientes. Essas atividades so executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito a complexidade de sua gesto. A Figura 1 mostra exemplos do canais tpicos de um sistema logstico global, que inclui os canais de suprimento e de distribuio final. Observe que esto representados na figura os fluxos de materiais e produtos, de pedidos, de devolues e os fluxos de informaes que conectam todos os nveis da cadeia logstica.

ESTOQUE M.PRIMA

ESTOQUE M.PRIMA

ESTOQUE M.PRIMA

PRODUO
EST.PRODUTOS ACABADOS

PRODUO
EST.PRODUTOS ACABADOS

...

PRODUO
EST.PRODUTOS ACABADOS

CANIAS DE SUPRIMENTOS

FLUXOS DE INFORMAES

FORNECEDOR A

FORNECEDOR B

FORNECEDOR N
TRANSPORTE

ENTREGAS PARA ESTOQUE E PRODUO

ESTOQUE MAT. PRIMA

PRODUO
DEVOLUES

EST. PRODUTOS ACABADOS


ESTRUTURA DOS CANIAS DE DISTRIBUIO

REPRESENTANTES

TRANSPORTE

DEPSITOS REGIONAIS ATACADISTAS

VAREJISTAS

CONSUMIDORES FINAIS Fig. 1: Sistema logstico global

A LOGSTICA DENTRO DO CONTEXTO ESTRATGICO DA EMPRESA


Conceito de Estratgia Empresarial
Ao longo de sua existncia, as organizaes estabelecem relaes de troca com todos os elementos que formam seu macro-ambiente, conforme ilustra a Figura 2.

ACIONISTAS
Poltica de dividendos

FINANCIADORES
Planejamento financeiro

MEIO-AMBIENTE
Poltica ambiental

FORNECEDORES
Poltica de compras

EMPRESA

CONSUMIDORES
Poltica de vendas

COLABORADORES
Poltica de pessoal

COMPETIDORES
Poltica de mercado

Planejamento tributrio

PODERES PBLICOS

Fig. 2: Relaes de Troca entre a Organizao e os Grupos de seu Macro-Ambiente Essas relaes de troca so realizadas atravs de diversas decises e aes. So relaes dinmicas que refletem continuamente as reaes de todos os grupos aos estmulos provocados pelo prprio ambiente de negcios e aos movimentos estratgicos dos outros agentes. Quando bem planejadas e implementadas, essas relaes de troca fortalecem todos os grupos do macro-ambiente, num relacionamento do tipo ganhaganha.
ESTRATGIA O CONJUNTO DE RELAES QUE A ORGANIZAO PRETENDE ESTABELECER COM TODOS OS ELEMENTOS QUE FORMAM SEU MACRO-AMBIENTE.

Conforme mostra a Figura 2, as relaes de troca com fornecedores e clientes tm importncia fundamental na estratgia global da empresa. N o caso dos consumidores, a estratgia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e servios, e para isso, a empresa estabelece diretrizes para alguns elementos de seu campo de atuao, tais como: preo, funo do produto, canais de distribuio, promessa de satisfao, atendimento, garantia, servios ps-venda, etc. No caso dos fornecedores, a empresa estabelece o modelo de seus canais de suprimento, atravs da escolha dos fornecedores, meios de transporte, poltica de compras e de estoques, periodicidade de fornecimentos, riscos aceitveis de falta de insumos, etc.

A estratgia empresarial, portando, a combinao de fatores e a abordagem particular que a empresa concebe para enfrentar a concorrncia e para criar valor para os clientes, consolidando ou ampliando suas vantagens competitivas. Deve ser formada por um conjunto de diretrizes que visam orientar as reas executivas e operacionais para elaborao dos planos e aes, relativos ao trato de questes internas e externas, que devem empreender para cumprir os objetivos estratgicos da organizao. Para compreendermos bem a relao entre a estratgia empresarial e a estratgia de logstica global de uma empresa, vamos analisar a cadeia de formao de valor para o cliente, existente em qualquer tipo de empresa de produto ou servio. A Figura 3 abaixo mostra uma cadeia de valor genrica.

FUNES DE DIREO

FUNES ADMINISTRATIVAS
ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E GERAIS

FORNECE -DORES

LOGSTICA INTERNA E EXTERNA DE SUPRIMENTOS

OPERAES DE PRODUO E TRANSFORM AO

ATIVIDADES DE MARKETING E VENDA

DISTRIBUIDORES

LOGSTICA DE DISTRIBUIO E SERVIOS DE PS VENDA

Atividades logsticas de suprimentos realizadas por elementos externos

FUNES DE APOIO
ATIVIDADES DE SUPORTE INTERNO

Atividades logsticas de distribuio realizadas por elementos externos

CADEIA TOTAL DE FORMAO DE VALOR PARA O CLIENTE

Fig. 3: Cadeia de Formao de Valor A cadeia de valor formada por todas as funes internas e externas que, atuando de forma harmnica e coordenada, criam produtos e servios e os colocam disposio dos clientes. As funes administrativas e de apoio foram representadas ao lado da linha central porque no so funes diretamente relacionadas com a criao e produo de bens e servios. Devemos observar que, nessa cadeia, as atividades externas de suprimentos e de distribuio devem ser consideradas como parte integrante da cadeia de formao e, por isso, o relacionamento da empresa com os agentes que desempenham essas funes deve ser objeto da estratgia empresarial.

CLIENTES

FUNO SUPRIMENT O

FUNO PRODUO

FUNO MERCADO

FUNO DISTRIBUI O

O PAPEL DA LOGSTICA NO MODELO NEGOCIAL


Devido a importncia que a logstica empresarial tem para a estratgia, conforme vimos acima, o sistema logstico deve ser concebido e estruturado como parte integrante do modelo negocial da empresa. O modelo negocial da empresa pode ser entendido como o conjunto total de polticas, operaes, procedimentos, tecnologia e todos os demais elementos que identificam a empresa como uma organizao com caractersticas nicas. Em sntese, a operacionalizao do processo de criao de valor para os clientes. O modelo estratgico um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende da forma e do grau de superioridade que seu modelo ou frmula estratgica apresenta sobre seus concorrentes. Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e servios para um mesmo mercado, podem apresentar formas de explorar os negcios completamente diferentes e, com isso, obter resultados tambm totalmente diversos. O modelo estratgico da empresa pode ser entendido quando se analisar os principais elementos formadores, conforme os grupos abaixo: Negcio da empresa O espao negocial de atuao da empresa, ou seja a rea geogrfica e os nichos de mercado onde atua ou pretende atuar; Os bens e servios fornecidos aos mercados em seu territrio de atuao; Os recursos que a empresa domina (fontes de suprimento, tecnologia, etc.); Frmula estratgica As condies internas criadas pela empresa (competncia gerencial, preparao da fora de trabalho, etc.); A lgica estratgica concebida como a forma mais eficiente para atuar no mercado. Os quatro elementos acima tm naturezas diferentes. Os trs primeiros so concretos e facilmente reconhecveis quando se analisa a empresa. As duas ltimas, no entanto, exigem um grau de ateno maior para ser visualizada. O agrupamento acima, em negcio da empresa e frmula estratgica, tem por finalidade facilitar a anlise que se segue. A frmula estratgica de explorao constitui o referencial fundamental que formaliza e estabelece critrios para o processo de deciso, que d coerncia s aes da empresa e cria as bases para o desenvolvimento da identidade da empresa. Longe de ser abstrata, essa frmula representa o sistema de interao da empresa com o mercado e o processo de transformao de insumos em produtos. Sua eficincia determina o desempenho da empresa. A Figura 4 mostra os elementos principais do modelo negocial, com destaque para o sistema logstico. Podemos, assim, visualizar o sistema logstico como a estrutura operacional concebida pela empresa para transformar em realidade sua frmula estratgica a mquina que faz o negcio funcionar.

NEGCIOS DA EMPRESA: Espao negocial Produtos e servios Recursos dominados

CARACTERSTICAS DO MERCADO

MODELO NEGOCIAL

FRMULA ESTRATGICA: Condies criadas Lgica de atuao

SISTEMA LOGSTICO GLOBAL: Suprimento Distribuio

CLIENTES Fig.4: A Logstica no Modelo Negocial da Empresa

Caractersticas dos Negcios da Empresa


O primeiro passo para avaliar o alinhamento da estratgia de logstica com a estratgia empresarial a identificao criteriosa do negcio ou negcios da empresa, j que cada um pode apresentar caractersticas estratgicas prprias. Conforme j vimos acima, um negcio pode ser definido como um "know-how" especfico, recursos dominados e mercados atendidos pela empresa, que permitem satisfazer determinada demanda, com uma oferta adaptada s necessidades dos clientes. Na definio acima, podemos ver a importncia da tecnologia, tanto de produtos quanto de processos, para a determinao do potencial competitivo da organizao. O domnio do negcio pode ser adquirido, pode ser fortificado e pode se desenvolver ao longo do tempo, com esforo e investimento e, tambm, pode ser transmitido. Esse domnio do negcio d empresa sua especificidade, sua identidade e sua vocao. De forma concreta, o domnio do negcio pode aparecer na forma de produtos e servios ofertados, tal como cimento e entrega na obra, ou como atividade, tal como vidraceiro, projetista, etc

Frmula Estratgica de Explorao dos Negcios da Empresa


A frmula ou modelo estratgico um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende da forma e do grau de superioridade que sua frmula estratgica apresenta sobre seus concorrentes. Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e servios para um mesmo mercado, podem apresentar formas de explorar os negcios completamente diferentes e, com isso, obter resultados tambm totalmente diversos.

As condies internas criadas dizem respeito capacidade da empresa de se desenvolver e de se adaptar s condies do ambiente negocial. So condies especficas, criadas pelo processo de captao e reteno de recursos humanos, desenvolvimento destes recursos, cultura empresarial, estilos de liderana, condies e criatividade na pesquisa e desenvolvimento, dentre outras competncias prprias. A lgica estratgica o conceito geral do negcio, ou seja, a fora propulsora principal que d uma direo particular para as decises e atividades necessrias para empresa obter o posicionamento desejado no mercado. Por exemplo, duas empresas que atuam no mercado de cosmticos e perfumes podem apresentar lgicas completamente diferentes: a empresa A atinge o mercado atravs de lojas de varejo e a empresa B atravs de vendedoras porta-a-porta, como a Avon. Estudos tericos das lgicas estratgicas de explorao dos mercados concebidas pelas empresas demonstram que existem algumas que so mais generalizadas do que outras. Isso nos permite definir algumas lgicas puras ou referenciais, conforme mostra o Quadro 1 abaixo. A lgica especfica de uma empresa pode ser reconhecida como a combinao de algumas dessas frmulas puras. Quadro 1: Lgicas Estratgicas Puras LGICA ESTRATGICA Ofertar Produtos CONCEITO
Uma empresa regida pela lgica de ofertar produtos, procura sempre produzir e distribuir produtos semelhantes aos que produzia e distribua no passado. Busca sempre novas reas geogrficas e novos setores de mercado onde existe necessidade de seus produtos. Por exemplo, supermercados. O enfoque principal a constante procura de novas possibilidades de atender s necessidades do mercado atual. A empresa tem, tambm, como grande preocupao a pesquisa de novas necessidades dos clientes na rea onde atua. Por exemplo, administrao dos shopping centers. A tecnologia determina o leque de produtos ofertados e de mercados servidos. A empresa procura pesquisar grande nmero de aplicaes de sua tecnologia, lutando sempre para ser o lder inovador e tecnolgico em sua especialidade. Por exemplo, fbricas de microcomputadores. As empresas com essa lgica estratgica orientam seus negcios para a eficincia de produo e enfatizam a utilizao de processos eficientes de produo, sistemas e equipamentos. A economia de escala importante para seu sucesso. Por exemplo: usinas siderrgicas. Uma empresa orientada por esta lgica estratgica determina a carteira de produtos que fornece e o mercado que atende com base na capacidade e nos limites dos mtodos de venda e distribuio adotados. Por exemplo, Avon, Amway, Tupperware. A empresa desenvolver seus produtos e mercados atravs da utilizao ou preservao dos recursos naturais que domina. O enfoque principal pode ser o controle desses recursos e crescimento das reservas. Por exemplo, companhias petrolferas. Uma empresa regida por esta frmula procura sempre adaptar o leque de produtos e mercados com a finalidade de obter o rendimento ou benefcio desejado. Isso pode conduzir a empresa a se tornar um conglomerado muito diversificado. Por exemplo, os grande bancos e conglomerados financeiros.

Necessidades do Mercado

Tecnologia

Capacidade de produo

Mtodos de Distribuio e Vendas Recursos Naturais

Rentabilidade

Para cada lgica estratgica, podemos identificar uma estratgia natural que representa a forma adequada de gerir e ampliar os negcios. No Quadro 2 podemos ver exemplos de lgicas estratgicas de explorao dos negcios e estratgias naturais associadas e as aes logsticas resultantes.

Quadro 2: Comparao Entre as Lgicas de Explorao e Estratgicas Puras


LGICA ESTRATGICA Ofertar Produtos AES RESULTANTES NA LOGSTICA Melhoria nos processos de compra Eficincia nos canais de suprimento Logstica de entrega ao cliente Necessidades de Mercado Novos produtos Diferenciao dos produtos Conhecimento do mercado Eficincia na distribuio Pesquisa e aplicao prtica da Treinamento da fora de vendas Tecnologia tecnologia Qualidade do servio ps-vendas Acompanhamento das aes dos concorrentes Capacidade de produo Aquisio e fuso para Eficincia nos canais de suprimento aumento da economia de escala Eficincia nos canais de distribuio Mtodos de Distribuio e Penetrao em novos mercados Treinamento de vendedores Vendas Melhoria na logstica de distribuio Desenvolvimento de novos Recursos Naturais Controle e diversificao das fontes produtos ou mercados de matria-prima Eficincia nos canais de suprimento Escolha de um portflio mais Rentabilidade Eficincia em anlise de projetos de lucrativo de produtos e projetos investimento Eficincia no sistema logstico global Boa segmentao e gesto de clientes ESTRATGIA NATURAL Extenso dos mercados Novos mercados

PLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGSTICO


O sistema logstico global muito complexo, como se pode ver na Figura 3. Para que o produto chegue ao cliente no local em que ele est, no momento que ele deseja e no preo que ele acha que o produto vale, todas as atividades devem ser planejadas, projetadas, executadas e coordenadas de forma otimizada. Os objetivos que devem ser considerados no planejamento e projeto de um sistema logstico so: 1) Melhoria do servio: As receitas de uma empresa crescem quando a qualidade do servio logstico aumenta. No entanto, existe uma relao direta entre a qualidade do servio logstico e seu custo total. Uma anlise criteriosa deve ser feita para determinar o nvel de qualidade que justificado pelo aumento das receitas conseguido. 2) Reduo do capital empatado: O nvel do servio logstico determinado pelo planejamento deve ser conseguido com a minimizao do capital investido nos equipamentos de transporte, locais de estocagem, equipamentos de manuseio, conservao e outros. 3) Reduo do custo operacional: Os clientes valorizam muito a qualidade do servio logstico mas desconhecem completamente os custos do processo. Assim, no projeto do sistema, o nmero de viagens, nvel dos estoques, formas de manuseio e outras variveis que interferem na qualidade mas que geram custos operacionais devem ser analisadas na perspectiva benefcio versus custo. Assim, para a consecuo dos objetivos acima, o planejamento e projeto de um sistema logstico deve levar em considerao os custos de transporte ao longo de toda a rede, custos de estocagem, tanto estoques localizados quanto estoques em trnsito (carregamento das rotas), custos de instalaes, de processamento, de coordenao das operaes e dos sistemas de informaes, alm do grau de responsividade oferecido aos clientes.

No planejamento ou anlise de um sistema logstico, diversos fatores devem ser considerados, com o objetivo de se obter todos os benefcios operacionais e o custo mnimo possvel. O quadro 3 abaixo mostra os principais elementos que devem ser estudados e os pontos focais de anlise, quando o objetivo for o aprimoramento da rede, e de projeto, quando o objetivo for a criao de uma rede logstica. Quadro 3: Elementos de Anlise e Projeto de uma Rede Logstica
ELEMENTOS AQUISIO E CONTROLE DE MATRIASPRIMAS E COMPONENTES PONTOS FOCAIS DE ANLISE E PROJETO Seleo das fontes de suprimento Localizao das fontes Condies de fornecimento em sintonia com as necessidades da produo Modais de transporte Custos Acompanhamento e controle Seguros Nmero dos pontos de estoque Localizao dos pontos de estocagem Nvel de estocagem Formas de conservao e manuseio Custos Localizao das instalaes Tecnologia Porte da planta Filosofia de planejamento e controle Nmero dos pontos de estocagem Localizao dos centros de distribuio Nvel de estocagem Custos Seleo dos canais de distribuio Servios oferecidos aos clientes Definio das reas de atuao Caractersticas dos pedidos e entregas Formas de transporte Prazos, embalagem, seguro, etc. Sistemas de Informaes Gerenciais Informaes de mercado Acompanhamento do processamento do pedido Descrio das funes Qualificao Seleo

TRANSPORTE DE MATRIAS-PRIMAS E COMPONENTES

ESTOQUES DE MATRIAS-PRIMAS E COMPONENTES

CAPACIDADE DE PRODUO E PROCESSAMENTO

ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS

REDE DE DISTRIBUIO

MEIOS DE TRANSPORTE E ENTREGA COMUNICAES E CONTROLE

RECURSOS HUMANOS

As Decises Econmicas no Projeto da Rede Logstica


No projeto da rede logstica, encontraremos vrias situaes onde teremos que assumir solues de compromisso (trade-off) de forma a obtermos o custo mnimo. A Figura 5 a seguir mostra diversas situaes ao longo de toda a rede, onde as decises devem ser tomadas.

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Questo 1: Determinao do nvel timo de servio para o cliente, em funo dos custos totais de transporte, estocagem e processamento dos pedidos.
CUSTO TOTAL CUSTOS Custo total de transporte, estocagem e processamento de pedidos

Fig. 5a

Custo das vendas perdidas BAIXO ALTO

NVEL DO SERVIO OFERECIDO

Questo 2: Determinao do nmero de pontos de estocagem na rede logstica, em funo do custo total e da receita.
CUSTOS E RECEITA

RECEITA Custo total de estocagem

CUSTO TOTAL

Fig. 5b

Custo de transporte

NMERO DOS PONTOS DE ESTOCAGEM

Questo 3: Determinao do nvel dos estoques de segurana, em relao ao total de vendas perdidas.
CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter o estoque

Fig. 5c
Custo das vendas perdidas BAIXO ALTO

NVEL MDIO DE ESTOCAGEM

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Questo 4: Escolha do meio de transporte em funo do custo total de transporte e estocagem


CUSTO TOTAL CUSTOS Custo do servio de transporte

Fig. 5d
Custo total de estocagem, incluindo produtos em trnsito TREM CAMINHO AVIO

MODAIS DE TRANSPORTE

Questo 5: Numa linha de produo que faz vrios produtos, deve-se decidir sobre o tamanho do lote e a seqncia de produo, em funo do custo total de produo e estocagem.
CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter os estoques

Fig. 5e
Custo de produo TAMANHO DO LOTE E OTIMIZAO DA SEQNCIA DE PRODUO

Fig. 5: Situaes tpicas de trade-offs ao longo da rede logstica

Escolha do Ponto timo de Operao


importante observar que em todas as cinco questes acima h sempre dois custos, pelo menos, que apresentam evolues opostas com relao evoluo do nvel de desempenho da varivel de deciso que est sendo analisada. Isso significa que, conforme as prprias figuras demonstram, existe uma escolha relativa ao nvel de desempenho dessa varivel que resulta no custo total mnimo. Nas situaes acima, foram analisadas cinco variveis: Nvel do servio oferecido Nmero de pontos de estocagem Nvel mdio de estocagem Modais de transporte Tamanho do lote e seqncia de produo Assim, devemos procurar estabelecer nveis timos destes e de outros parmetros de operao da rede logstica que resultam no custo total mnimo.

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A FUNO LOGSTICA NA EMPRESA


No panorama atual do mundo globalizado, uma maior eficincia na logstica do fluxo de distribuio de servios e mercadorias resulta numa vantagem competitiva muito forte. Considerando a complexidade das atividades que compem essa funo (confira na Figura 1 e Quadro 3), muitas empresas tm criado setores internos com a misso de administrar a logstica global. As atribuies da funo logstica dentro das empresas podem ser definidas como o planejamento, a organizao, a implementao e o controle - integrais e multidisciplinares - dos sistemas de informao, de gesto dos estoques, de suprimento e de compras, dos sistemas de armazenamento, da distribuio fsica e das operaes de transporte e de todas as funes que, em seu conjunto, garantem a otimizao dos fluxos de materiais, produtos e informaes atravs das distintas reas da empresa, desde o estoque do fornecedor at a entrega final ao cliente ou centros de consumo. Isso significa gerir uma quantidade enorme de atividades diferentes em diversas reas da empresa. Para que a funo logstica apresente um desempenho eficaz para a competitividade da empresa, dois aspectos principais devem ser considerados: Estruturao das atividades por processos, Caracterizao do servio logstico.

Estruturao por Processos


A complexidade do sistema logstico tem levado as empresas a estruturar suas atividades em processos, que integram todas as reas funcionais da empresa em redes com o objetivo de suportar os fluxos de mercadorias e informaes especficos para famlias de produtos ou segmentos de mercado. A implantao prtica desse conceito garante a integrao horizontal de todas as atividades, produzindo melhores resultados.. Essa estruturao do sistema logstico tem por objetivo alcanar uma otimizao interdisciplinar de relaes horizontais, frente a verticalidade tradicional da estrutura organizacional, coordenando de forma contnua as atividades de unidades administrativas distintas, estendendo-se desde o cliente at o fornecedor e retornando ao cliente. A Figura 3 mostra o conjunto de funes que devem ser integradas nesse processo. Desde o planejamento, projeto e controle de um sistema logstico, h que se considerar que ele constitudo de elementos como instalaes, transportes, estoques, sistemas de informaes e comunicaes etc. com fortes inter-relaes e que no podem ser pensados de forma isolada uns dos outros.

Servio Logstico
O nvel de servio logstico tem grande importncia como instrumento de gesto, no momento de fixar objetivos quanto aos negcios da empresa, quanto ao atendimento das demandas dos clientes, estabelecimento de competncias e das caractersticas dos canais logsticos e dos prprios produtos. Recente pesquisa mostrou, nos EUA, a correlao existente entre alguns elementos do servio logstico e o grau de satisfao dos clientes, conforme ilustra o Quadro 4:

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Quadro 4: Correlao Entre Elementos do Servio Logstico e o Grau de Satisfao dos Clientes
ELEMENTOS DO SERVIO LOGSTICO COEFICIENTE DE CORRELAO

---------------------------------------------------------------------------------------------Tempo mdio de entrega 0,76 Variabilidade do tempo de entrega 0,72 Informaes sobre a situao dos pedidos 0,67 Servios de urgncia 0,59 Formas de fazer o pedido 0,56 Tratamento das reclamaes 0,56 Preciso nas remessas 0,46 Poltica de devolues 0,44 Procedimentos de faturamento 0,39
Fonte: Perrault Jr., William D., Frederick A.; Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions; Journal of Marketing; n 40, pp.8.

Na definio do nvel de servio logstico que uma empresa pretende oferecer a seus clientes, as seguintes perguntas devem ser respondidas: Que nvel de servio esperam nossos clientes atuais e potenciais? Que nvel de servio podemos oferecer ao mercado, tendo em vista nossa competncia? Qual a situao de nosso atual nvel de servio face s respostas s questes anteriores? Qual a situao concreta de nosso nvel atual de servio frente aos nossos concorrentes?

O servio logstico pode ser entendido em funes de vrios fatores relacionados com a venda do produto, conforme ilustra a Figura 6 abaixo.
NVEL DO SERVIO LOGSTICO

ELEMENTOS PR-VENDA Planejamento de Vendas Marketing Relacionamento com o Mercado Poltica de Vendas Estrutura Organizacional Flexibilidade do Sistema Servios Tcnicos ELEMENTOS DE VENDA Nvel de estoque Habilidade no trato dos atrasos Elementos do ciclo de pedido Tempo Transporte Preciso Convenincia do pedido Substitutibilidade do produto ELEMENTOS PS-VENDA Instalao, garantias, reparos, peas de reposio Rastreamento do produto Reclamaes dos clientes Embalagem Reposio temporria do produto durante reparos

Fig. 6: Fatores Determinantes do Nvel de Servio Logstico Os elementos de pr-venda estabelecem um ambiente para bom nvel de transao com os clientes. So fatores que mostram aos clientes o que eles podem esperar dos produtos ou servios oferecidos.

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Os elementos de venda so aqueles diretamente envolvidos na transao com os clientes e tm por finalidade garantir um relacionamento comercial objetivo, transparente, confivel, que fornea aos clientes a sensao de tranqilidade quanto aos resultados futuros. Os elementos ps-venda representam a gama de servios necessrios para apoiar o produto aps o recebimento pelos clientes, para proteger consumidores de produtos defeituosos, para providenciar o retorno de embalagens, ou tratar reclamaes, devolues ou solicitaes.

Relacionamento com o Marketing


Diversos especialistas em marketing consideram que a distribuio fsica dos produtos a outra metade das atividades de marketing. Eles consideram que, uma vez que a misso bsica do marketing gerar lucro para a empresa, a distribuio fsica pode contribuir significativamente para este fim. Assim, os esforos de marketing teriam dois propsitos principais: obter demanda para os produtos e atender demanda com o nvel esperado de servio. Conseguir demanda o resultado dos esforos promocionais, assim como do preo e da composio da carteira de produtos oferecidos ao pblico. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e quando a distribuio fsica age. Seus esforos dirigem-se para colocar o produto certo, no lugar certo e no prazo correto para atender aos requisitos da demanda. Caso no existissem outras relaes alm desta, as atividades de obteno da demanda e de atendimento demanda poderiam ser facilmente separadas. No entanto, todos os gerentes j reconheceram que a distribuio fsica na verdade contribui para aumentar a demanda. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos so apenas alguns dos servios que agradam aos clientes. Vendas podem ser geradas por bons servios. o nvel do servio logstico que une os esforos de promoo e distribuio. A Figura 7 ilustra esse relacionamento.

FOCOS DO MARKETING OBJETIVOS GERENCIAIS OBTENO DA DEMANDA FUNES TRANSPORTE ATENDIMENTO DA DEMANDA

NVEL DO SERVIO

VENDAS ATIVIDADES FORMAO DE PREO

PROPAGANDA

GESTO DE ESTOQUES

PROMOO DE VENDAS

MERCHANDISING

ASSISTNCIA

PROCESSAMENTO DO PEDIDO

ESFOROS PROMOCIONAIS

ESFOROS PARA DISTRIBUIO FSICA

Fig.7: Atividades de Marketing para Obteno e Atendimento da Demanda

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QUALIDADE DO SERVIO LOGSTICO Definio de Qualidade


Como em qualquer outro servio ou produto ofertado por uma empresa, a qualidade pode ser definida pelo grau de satisfao conseguido segundo as quatro dimenses abaixo: Conformidade s especificaes estabelecidas pela empresa ao ofertar o bem ou servio; Adequao da resposta do bem ou servio utilidade (valor) que o cliente espera dele; Alguma caracterstica a mais de seduo ou excelncia, para encantar o cliente; Preo refletindo adequadamente a relao qualidade oferecida e compatvel com o valor que o cliente atribui ao produto. Para avaliao da qualidade do servio logstico, precisamos inicialmente definir os critrios definidores da qualidade ou, tambm chamados, parmetros de controle. Os seguintes critrios so usuais na definio do nvel de servio logstico pelas empresas mais competitivas: VIABILIDADE de fornecimento Por fornecimentos viveis entende-se aqueles para os quais possvel aceitar o pedido mantendo o prazo de entrega e demais condies desejadas pelo cliente. CONFIABILIDADE de fornecimento Classifica-se como confiveis aqueles fornecimentos para os quais os prazos de entrega acordados com os clientes foram respeitados, sem desvios para mais ou para menos. QUALIDADE INTRNSECA do fornecimento Assume-se que uma entrega tenha alcanado suficiente qualidade quando foi entregue o produto correto e idneo, em quantidade e composio desejada, no local combinado e com ausncia de entregas erradas ou parciais no acordadas. FLEXIBILIDADE de fornecimento Entende-se que exista flexibilidade suficiente no processo de fornecimento sempre que se possa atender, uma vez solicitadas pelo cliente, modificaes em relao a quantidade, qualidade, forma de envio, ponto de entrega, etc. ACOMPANHAMENTO do fornecimento A sistemtica de acompanhamento do fornecimento deve permitir que se possa proporcionar informaes precisas ao cliente, no momento de sua consulta, em relao ao grau de processamento de seu pedido, sua situao no canal logstico, localizao geogrfica, atrasos constatados ou previstos, previso de prazo e outras condies de entrega etc.

Avaliao da Qualidade do Servio Logstico


A grande questo que se coloca para o planejamento de um servio, notadamente do servio logstico, estabelecer uma correspondncia entre a oferta de qualidade e as expectativas ou necessidades dos clientes. Evidentemente que essa correspondncia nunca ser perfeita, o qu valoriza o trabalho de planejamento, j que cria condies de busca permanente de ajuste e adequao. A Figura 8 ilustra uma situao hipottica de ajuste, mostrando a impossibilidade de perfeio. As expectativas, necessidades ou exigncias dos clientes esto sendo representadas pelo crculo, enquanto

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que a oferta da empresa representada por um quadrado. bvio que o ajuste perfeito no ser nunca conseguido. Conforme a figura mostra, h excesso de quadrado fora do crculo: isto corresponde s caractersticas do servio ou bem que o cliente no necessita ou no percebe. Por outro lado, h excesso de crculo fora do quadrado, correspondendo a necessidades dos clientes no cobertas pela oferta.
CARACTERSTICA S NO

NECESSIDADES SATISFEITAS OFERTA DE PRODUTO OU SERVIO NECESSIDADES DO MERCADO

NECESSIDADES INSATISFEITAS

Fig. 8: Representao da Necessidade e Oferta de Qualidade Uma caracterstica interessante do processo de planejamento da oferta de qualidade que as expectativas dos clientes esto sempre se deslocando. Uma vez que o cliente conhece e se acostuma com determinado nvel de servio, ele passa a querer coisa melhor. Isso faz com que o processo seja dinmico, levando a empresa a buscar permanente a adequao e a criao de algo mais de excelncia e seduo de forma a estar sempre frente da concorrncia. A Figura 9 representa essa dinmica do processo.
EMPRESA A CONCORRENTE B

VANTAGENS DIFERENCIAIS DO CONCORRENTE B VANTAGENS SUCESSIVAS

DESLOCAMENTO DO CRCULO:

NOVAS NECESSIDADES OU AUMENTO DAS NECESSIDADES ATUAIS

Fig. 9: O Processo Dinmico de Adequao da Oferta s Necessidades dos Clientes O movimento da Qualidade Total, desencadeado no mundo nos ltimos anos, disponibilizou para as empresas um leque muito grande de mtodos de avaliao da qualidade dos bens ou servios, destacandose a utilizao das ferramentas estatsticas.

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Tambm a qualidade do servio logstico pode ser medida e acompanhada pelo Controle Estatstico de Processos, onde a empresa deve definir o valor esperado da qualidade do servio e a variao aceitvel (em nmeros de desvios-padro). A Figura 10 mostra a base do Controle Estatstico de Processos. Os limites de tolerncia so definidos em nmeros de desvios-padro (). Quanto menor o valor de e quanto maior o nmero de desvios aceitos, maior a qualidade do processo e do servio final. O processo est sob controle quando a disperso dos resultados ocorre segundo uma distribuio normal, simtrica em relao ao resultado nominal desejado.

0,003% 0,135%

99,994% 99,73% 95,44% 68,26%

0,003% 0,135%

-1 -2 -3 -4

+1 +2 +3 + 4

MDIA OU VALOR ESPECIFICADO

Fig. 10: Distribuio Normal de Resultados para Controle Estatstico de Processos

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CUSTOS LOGSTICOS
Para efeito de estabelecer com maior preciso a natureza e denominaes comuns aos distintos custos logsticos, assumiremos uma classificao destes em funo das atividades logsticas. Assim, identificaremos como custos logsticos aqueles gerados pelo planejamento, implementao e controle de todas as atividades integradas na macro-funo logstica da empresa e pelo processo de realizao, atravs do sistema logstico, de nveis de servio coerentes com a estratgia empresarial.

Custos Logsticos Associados ao Sistemas de Informaes, Planejamento, Gerncia e Controle


A qualidade e rapidez da captao, processamento e transmisso da informao no sistema logstico assegura um processo decisrio racionalizado, um desenvolvimento de atividades fluido e eficiente, uma gesto dos canais logsticos no propensa a otimizaes parciais e um nvel de comunicao interna e externa satisfatrio. O sistema computacional de informaes deve possibilitar a rpida captao e processamento, armazenamento e recuperao de todas as informaes relativas s transaes, tais como, pedidos, faturas, aceites de pedidos, ordens de entrega, conhecimentos de transporte, etc., de forma a contribuir para a produtividade, competitividade e imagem da empresa. De forma cada vez mais habitual dentro da rea logstica, constata-se a necessidade de planejar, prever e antecipar, tanto a curto quanto a longo prazo, a evoluo ou a tendncia do volume de operaes, os nveis de demanda, as necessidades de materiais, etc. Isso mostra a necessidade das atividades de planejamento de logstica, destinadas a definir os nveis desejados de servio, as ligaes entre os pontos de armazenamento e de fabricao, a poltica de estoques, o sistema de suprimento, etc., tendo em vista as necessidades das demais reas funcionais da organizao. Por outro lado, necessrio conceber um controle de gesto estvel por produto ou famlia de produtos, segmento de mercado e zona geogrfica, concebido para manter a realizao do processo logstico mediante aes corretoras, planos de contingncia e replanejamento em profundidade, tomando como indicador principal a comparao permanente entre os valores reais e os esperados para o nvel de servio estabelecido e para os custos logsticos orados. Associados a essas atividades, podemos definir os seguintes custos logsticos: captao das demandas dos clientes, recepo, confirmao e transmisso das informaes para a integrao entre as diversas funes empresariais; projeto, suporte e implementao de procedimentos de previso, planejamento e anlise de valores, dados e resultados; controle e execuo de aes corretivas; coordenao e gerncia do sistema logstico considerado em seu conjunto; pessoal e sistemas computacionais; amortizao e depreciao dos equipamentos e infra-estrutura tcnica, etc. Importante perceber que os custos associados a essas funes aumentam medida que o sistema logstico ganha complexidade, entre outras razes porque este se torna mais vulnervel a qualquer deficincia nas comunicaes, nos equipamentos de suporte computacional, nos programas de software, na coordenao e no acompanhamento operativo.

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Custos Logsticos Associados Gesto de Estoques


Essa funo consiste na definio das polticas de estocagem, determinao dos produtos e materiais estocveis e sua disposio. Em conjunto com outras reas, participa tambm de decises ligadas estratgia de suprimento de materiais e produo (estocagem de materiais versus just-in-time, por exemplo), da anlise permanente da substituio estratgica de materiais, do planejamento e previso do consumo de insumos e materiais e da realizao de previses das tendncias de mercado. A fixao e reviso dos nveis mnimos e mximos dos estoques, o estabelecimento de pontos de ressuprimento, estudo de lotes econmicos e determinao das quantidades a comprar tambm so atividades ligadas a essa funo. Desta forma, fica sob sua responsabilidade a fixao consensuada e a realizao de boa parte dos objetivos logsticos quanto aos nveis desejados de servio, ao menor custo total possvel. Podemos considerar, associados a essa funo, os seguintes custos logsticos: Custos financeiros de possesso do estoque, estimados em funo do custo de oportunidade do capital; Custos de armazenamento, como amortizao das instalaes, manuseio dos itens estocados, manuteno, pessoal direto e indireto, impostos, etc.; Custos originrios de riscos: de obsolescncia, deteriorao fsica, roubo, aplices de seguros, etc.; Colocao do pedido para ressuprimento; Custos de falta de materiais ou produtos, relacionados com o fato de no poder atender demanda por falta de item estocado; Custo de aquisio. importante lembrar que, para essa anlise, no devem ser consideradas frmulas universalmente aceitas, j que a soluo ou enfoque adotado depende fundamentalmente da realidade especfica da empresa. Dessa forma, filosofias contraditrias de gesto de estoques, como just-in-time e lote econmico devem ser consideradas e analisadas dentro da realidade do macro-ambiente dos negcios da organizao, em termos das caractersticas do mercado e da realidade da rede de suprimentos. Alm das atividades acima, essa funo deve ser responsvel pela deciso de localizao dos pontos de estocagem e designao dos respectivos clientes, do dimensionamento dos espaos de armazenamento, projetos internos e configurao (altura livre, formas de armazenamento e manuseio, portas e acessos, claridade, etc.), equipamentos de movimentao de materiais, automatizao de controles e carregamentos e todas as demais decises ligadas operao eficiente dos pontos de armazenamento e fluxos dos materiais e insumos.

Custos Logsticos Associados ao Suprimento e s Compras


Recai sobre essa rea funcional a responsabilidade de que a empresa disponha dos materiais e servios necessrios a suas operaes no momento oportuno, com qualidade desejada, em quantidade e custos apropriados, a fim de no haver interrupo na continuidade do processo produtivo e de comercializao. O enfoque da logstica global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde viso de que o fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essas empresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu prprio processo de fabricao e de comercializao. Com isso so estabelecidas alianas estratgicas criando relaes estveis e recprocas a longo prazo baseadas no respeito mtuo, identidade de interesses e compartilhamento de benefcios. Dentro dessa funo encontram-se as seguintes atividades, cujos custos devem ser considerados: planejamento estratgico dos materiais e insumos; prospeco e seleo de fornecedores;

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deteco, desenvolvimento ou criao de fontes alternativas de fornecimento; criao e manuteno de bancos de dados de fornecedores e materiais; determinao, em conjunto com a rea de produo, das quantidades a comprar; implantaao dos processos de padronizao, simplificao e homologao; processamento e transmisso de pedidos; reduo de sobras de materiais; avaliao de ofertas; contratao de seguros de transporte e procedimentos alfandegrios; avaliao e confeco de contratos; a negociao e otimizao de garantias e servios ps-venda.

Na viso mais ampla da rede de suprimentos como primeiro ponto da rede logstica da organizao, importante analisar os preos e a qualidade dos materiais e servios dos fornecedores em termos dos vrios fatores que os afetam: capacidade de sua gerncia e direo; nvel de especializao no servio que interessa organizao; variedade e qualidade dos servios implcitos em seus preos; produtividade e eficcia de seu pessoal; tecnologia e capacidade de produo; volume e qualidade da subcontratao; continuidade na prestao de seus servios e evoluo de sua participao relativa no mercado: nveis salariais praticados.

Custos Logsticos Associados ao Transporte


Esta funo se caracteriza por sua grande participao no valor do servio logstico final e pelo fato de que esse valor marcantemente afetado pela seleo do meio e modo de transporte que, por seu lado, muito influenciada pelas caractersticas fsicas do prprio produto, pelo tempo efetivamente disponvel e pela conjuntura do mercado de transporte. Entre as responsabilidades mais marcantes dessa funo, cabe ressaltar o estabelecimento de rotas e a seleo de itinerrios, junto com a composio das cargas e a organizao e programao dos servios de transporte e operao dos veculos. Os custos relacionados com o transporte, disponha a empresa de frota prpria ou no, includos os custos de pessoal prprio e gastos gerais, amortizaes, depreciao e os diversos riscos envolvidos so sensivelmente influenciados por diversos fatores: distncia percorrida peso e volume da carga transportada caractersticas dos produtos e embalagem trajetos e prazos transporte pr-embarque e ps-embarque armazenamentos intermedirios operaes de carga, descarga e transbordo obteno de certificados e licenas seguros dimenses extraordinrias ou periculosidade, etc.

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APURAO DOS CUSTOS LOGSTICOS


A correta apurao dos custos logsticos exige da empresa uma estrutura de custeamento com elevado grau de cobertura de todas as atividades do sistema logstico, desde os canais de suprimento, passando pelas atividades prprias de produo at os canais de distribuio e servios ps-venda. Alm desse alto grau de cobertura das atividades, o sistema de apurao e apropriao dos custos logsticos deve apresentar flexibilidade suficiente para acompanhar a dinmica do planejamento das operaes da organizao e as correes que sempre so necessrias ao longo do tempo. Alm dessas duas caractersticas, o sistema de custos deve ser aderente ao sistema de oramentao, com base no ponto de vista de que um custo a realizao de um item oramentrio. Todas essas propriedades so encontradas na tcnica de custeamento ABC - Activity Based Costing (Custeamento com Base nas Atividades).

Fundamentos Do Custeamento Baseado Nas Atividades


A teoria que fundamenta o mtodo de custeamento baseado nas atividades muito simples. Pode-se considerar que todas as atividades de uma companhia existem para dar suporte produo e distribuio dos bens ou servios produzidos hoje. Dessa forma, dentro dessa viso ampla, todos os custos podem ser considerados custos de produo e, assim, podem ser repartidos e atribudos a produtos individuais ou a famlias de produtos. Esses custos incluem logstica de suprimentos, produo, tecnologia, administrao, planejamento, informaes, vendas e marketing, distribuio e servios ps-venda. A prtica convencional considera como custos variveis somente aqueles que variam com as flutuaes de curto prazo na quantidade produzida. No entanto, uma observao mais cuidadosa mostra que alguns custos importantes variam, no com as flutuaes de curto prazo na quantidade produzida, mas com alteraes promovidas ao longo dos anos no "design", no "mix" de produo e no conjunto de produtos e clientes da companhia.

Objetivos Do Custeamento Por Atividades


O custeamento por atividades pode ser definido como um sistema de planejamento operacional e controle de gesto com os seguintes objetivos: Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa; Determinar a eficincia e eficcia das atividades desempenhadas e, com isso, permitir a avaliao da produtividade e do valor agregado ao produto; Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a melhoria dos desempenho da empresa no futuro; Garantir flexibilidade e adaptabilidade ao sistema de custeamento de forma a suportar decises em um ambiente caracterizado por contnua evoluo, tanto nas prticas de produo quanto nas necessidades dos clientes. O fundamento lgico que sustenta a teoria do custeamento com base nas atividades : . PRODUTOS CONSOMEM ATIVIDADES ATIVIDADES CONSOMEM RECURSOS

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A finalidade deste sistema criar um instrumento amigvel e de fcil utilizao que auxilie o gerente a apropriar adequadamente os custos sob sua gerncia s atividades executadas e destas aos produtos. Para se tornar um instrumento til de gesto, o sistema de custeamento por atividades deve estar associado a um sistema de oramentao tambm estruturado por atividades, constituindo um sistema integrado de oramentao e custos gerenciais.

Estrutura dos Custos das Atividades


O instrumento analtico bsico para a anlise de custos com base nas atividades a construo de uma estrutura de custos das atividades, mostrando a formao dos custos dos produtos desde as atividades de aquisio das matrias-primas at o preo pago pelo consumidor final. A estrutura de custos das atividades vai alm da estrutura interna de custos da empresa, j que incorpora todo o processo de formao do custo final, na forma de valor agregado em cada estgio da produo e distribuio dos produtos. Para desenvolver a estrutura de custos das atividades, vamos considerar que a atividade global de fabricao do produto, desde a matria-prima at a colocao nas mos do consumidor final. possa ser dividida em trs grandes blocos, conforme mostra a Figura 11.

ATIVIDADES RELATIVAS A SUPRIMENTOS DE MATRIAS-PRIMAS, MATERIAIS E COMPONENTES EXECUTADAS PELOS FORNECEDORES

ATIVIDADES PRPRIAS DA EMPRESA, RELATIVAS S OPERAES NECESSRIAS FABRICAO DOS PRODUTOS

ATIVIDADES DE REPRESEDNTAO E DISTRIBUIO EXECUTADAS PELOS CANAIS EXTERNOS DE VENDA DOS PRODUTOS

Fig.11: Macro-processos Formadores da Atividade Global de Fabricao do Produto Aps essa partio da atividade global, podemos representar a estrutura de custos das atividades em grandes blocos funcionais, com a finalidade de analisarmos cada atividade isoladamente e, com isso, determinarmos os custos associados. Cada uma das funes deve ser subdividida em atividades bem definidas que, por sua vez, podem ser detalhadas de forma a permitir a anlise dos custos associados e a explicitao de fatores de controle. A meta principal da tcnica ABC de custeio alocar custos segundo critrios que reflitam adequadamente a dinmica fsico-operacional da empresa. De uma maneira geral, os recursos da empresa so consumidos na realizao das diversas atividades, que so executadas para gerar produtos ou servios que, por sua vez, so vendidos e entregues aos diversos clientes. Essa relao recurso-atividade-produto, para efeito de custeamento, pode ser visualizada conforme a Figura 12:

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RECURSO

DIRECIONADOR DE RECURSO

TRANSAO

ATIVIDADE

MEDIDAS DE DESEMPENHO

DIRECIONADOR DE ATIVIDADE

PRODUTOS OU SERVIOS

Fig. 12: Relao Recurso-Atividade-Produto para Custeamento Toda atividade de uma empresa se inicia com uma transao (por exemplo, pedido de um cliente). Essa transao provoca a alocao de recursos para a execuo das atividades que so necessrias para a realizao do produto ou servio. A alocao dos recursos para as atividades feita segundo os padres ou rotinas operacionais da empresa. Para o processo de custeamento ABC, esses padres ou rotinas devem ser estudados e quantificados, gerando coeficientes de distribuio de recursos entre as diversas atividades, chamados direcionadores de recursos (resource drivers). Por outro lado, os produtos ou servios exigem que as atividades sejam executadas em graus diferentes de intensidade. Os processos de realizao dos produtos e servios devem ser analisados e modelados de forma a obtermos os coeficientes de utilizao das atividades, chamados direcionadores de atividades (activity drivers). Ao final do processo, obtemos o custo de um produto ou servio que reflete corretamente o seu nvel especfico de utilizao dos recursos e atividades da empresa e o comprometimento que ele provoca nos gastos e dispndios financeiros.

Exemplo: Apropriao do Custo de Estocagem


Dentre os custos indiretos, que compem os custos logsticos e que devem ser atribudos aos produtos de uma empresa, o custo de estocagem um dos mais importantes. Nesse exemplo, vamos aplicar o sistema de custeamento por atividades para levantar essa parcela do custo logstico e para imputar, a um dos produtos da empresa, o custo de estocagem de matrias-primas e componentes. importante observar, neste exemplo, o estabelecimento de critrios para a alocao dos custos s diversas atividades.

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A) Anlise das Atividades do Departamento (Modelagem do Processo) No departamento de estoque, responsvel por matrias-primas e por componentes comprados, trabalham 12 pessoas. O custo total anual do departamento, cujo principal item a mo-de-obra, $50.000. Na anlise da operao do departamento constatou-se o seguinte: a) Seis empregados gastam a maior parte de seu tempo no manuseio dos carregamentos que chegam de componentes comprados. Cuidam da documentao e da colocao dos componentes nos respectivos locais de armazenamento. b) Trs empregados trabalham com matria-prima. Aps o material ter passado pela inspeo, devem lev-lo para o estoque e cuidar da papelada. c) Trs empregados trabalham entregando a matria-prima para a linha de produo. A anlise dos fatores que influenciam marcantemente as atividades levam s seguintes concluses: a) Os carregamentos de componentes so de tamanhos aproximadamente iguais e, dessa forma, a atividade de recebimento condicionada pelo nmero de carregamentos. b) De forma anloga, a atividade de recebimento da matria-prima tambm depende da quantidade de carregamentos. c) A distribuio da matria-prima pela linha de produo uma atividade que varia com o tamanho do lote fabricado. Para lotes muito grandes (20% do total), os empregados tm que fazer mais de uma viagem do estoque linha de produo. Porm, em 80% dos casos, uma nica viagem feita to logo a linha esteja ajustada. Assim, o elemento que considerava essa atividade o nmero de corridas da linha de produo. O processo de custeamento pode ser visto na Figura 13.
RECURSO No. de Empregados

DIRECIONADOR

$ / CARREGAMENTO

$ / CORRIDA

ATIVIDADES

Recebimento de Componentes

Recebimento de Matria-prima

Distribuio de Matria-prima e Componentes

DIRECIONADOR

No. de CARREGAMENTOS

No. de CORRIDAS

PRODUTO/SERVIO

Abastecimento da Linha de Produo

Fig. 13: Processo de custeamento do abastecimento da linha de produo No ano passado, a companhia recebeu 1.000 carregamentos de componentes, 625 carregamentos de matria-prima e a fbrica fez 250 corridas da linha de produo. Podemos assim, achar os custos unitrios das atividades, conforme mostram as

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Tabelas 1 e 2. Tabela 1: Distribuio dos Empregados por Atividade ATIVIDADE Recebimento de Componentes Recebimento de Matria-Prima Distribuio da Matria-Prima N DE EMPREGADOS CUSTO TOTAL

06 03 03

25.000 12.500 12.500

Tabela 2: Critrios de Alocao e Direcionadores de Recursos ATIVIDADE CRITRIO DE OPERAO ALOCAO Recebimento de componentes Recebimento de Matria-Prima Distribuio de Matria-Prima No. de carregamentos por ano 25.000 / 1.000 No. de carregamentos por ano 12.500 / 625 No. de corridas de 12.500 / 250 produo

DIRECIONADOR DE RECURSO (Custo Unitrio) $ 25 por carregamento $ 20 por carregamento $ 50 por corrida

B) Anlise do Contedo de Atividades do Produto O produto X tem uma produo anual de 1.000 unidades e, para essa produo, a companhia necessitou de: - 10 corridas de produo - 20 carregamentos de componentes - 12 carregamentos de matria-prima
DIRECIONADORES DAS ATIVIDADES

Esse o contedo de atividades de estocagem do produto X, que permite definir o conjunto de direcionadores das atividades de estocagem. C) Custo da Atividade Estoque Imputado ao Produto Com esses dados podemos calcular o custo da atividade estoque que deve ser imputado ao produto X: (20 x 25 + 12x20 + 10x50)/1000 = $ 1,24

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ESTUDO DE CASO
PERDIGO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDOR
PROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE ENTREGAS O amplo projeto de logstica desenvolvido pela Ernst & Young Consulting para a Perdigo destina-se acima de tudo, a encurtar o caminho da fbrica at o consumidor final, buscando eficincia e menor custo em vrias frentes: transferncia da unidade de produo ao centro de distribuio, transporte e armazenagem. Outro ponto importante evitar grandes estoques que possam acarretar despesas financeiras, alm de possibilitar s fbricas ajustar sua produo, operando em sintonia com toda a cadeia, sem interrupes e com maior produtividade. Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst & Young Consulting, a Perdigo cresceu com uma estrutura logstica herdada, o que dificultava a sua organizao. A partir do plano estratgico traado prevemos que em 2004 ou, no mximo, em 2005, todo a nossa estrutura estar redesenhada, diz o gerente de logstica da Perdigo. Segundo o executivo, uma das preocupaes da empresa fazer com que a fbrica de Rio Verde (GO) possa, nessa poca, operar com sua capacidade plena o que significa aumentar em 50% a produo atual da Perdigo. O projeto envolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing, diretoria e planejamento), juntou as idias e colocou as perspectivas de crescimento da Perdigo, perspectivas de consumo por regio, volumes aproximados de produo nas fbricas e comeou a traar cenrios para a nova realidade. Um importante ponto da reestruturao a implantao de uma ferramenta para gerenciamento da cadeia de suprimentos, com soluo APS (Advanced Planning & Schedulling). Outro fator levantado foi a realizao do rezoneamento das reas de distribuio. A Perdigo iniciou a separao da rea de vendas da logstica da empresa. Uma zona de venda no , necessariamente, uma zona de distribuio. Dessa forma, primamos por um menor custo na logstica, melhorando o custo de distribuio e, ao mesmo tempo, atendendo ao cliente com mais eficincia, diz o gerente de logstica da Perdigo. O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuio que estavam mal localizados, alm da abertura de outros centros em regies estratgicas. Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35 milhes na construo de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os servios prestados aos clientes e diminuir os custos com logstica. O novo centro ser o segundo da empresa a funcionar dentro do conceito de multifilial o centro de Rio Verde, j obedece a esse sistema. De acordo com o modelo de multifilial, toda a deciso logstica acontece de acordo com as necessidades dos clientes, visando oferecer a melhores solues sem o limite da rea geogrfica, comenta o gerente nacional de distribuio de armazenagem da Perdigo. Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do novo centro de distribuio ser de 13 mil toneladas de produto, o que representa o dobro da capacidade atual de todos os centros de distribuio que abastecem o Estado de So Paulo. No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigo para os 30 centros de distribuio e, de l, so despachadas para cerca de 56 mil clientes de todos os pontos do Pas. Gesto de Suprimentos Depois de equacionar a questo da entrega, a Perdigo tenta modernizar a relao com os seus fornecedores, adotando uma soluo de supply chain (cadeia de suprimentos). A empresa, que tem o sistema de gesto empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource Planning), est atualmente em processo de escolha do fornecedor do software de APS (Advanced Planning & Schedulling). O software dever gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocar as relaes com os fornecedores. Pretendemos escolher o software nos prximos seis meses. E contamos com mais seis

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meses para fazer as adequaes na ferramenta e o treinamento da equipe, diz o gerente de logstica da Perdigo. Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um up-grade no sistema ERP. Como parte das mudanas alguns novos centros de distribuio j esto sendo construdos para funcionarem de maneira integrada com a cadeia de suprimentos. Com as muitas mercadorias que tem a Perdigo, conseguimos fazer com que os produtos no fiquem parados, pois com um estoque concentrado em determinadas regies podemos ter problemas, como, por exemplo, perder um cliente por falta de um produto em determinada regio, sendo que, no estado vizinho, aquele item estava sobrando no depsito. O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza o estoque para todas as regies do Pas. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor forma de atendelo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitao vier de um hospital, tem prioridade em relao aos demais pedidos. O sistema inteligente, pois mostra o que prioritrio. S que a operao ainda no est em funcionamento, pois a Perdigo depende da implantao do APS. J comeamos a operar com a idia de descentralizao e prioridades, mas a reestruturao s vai surtir o efeito que esperamos com a nova ferramenta, diz o gerente de logstica da Perdigo. A partir do sistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em nosso custo de logstica, mas consideramos como fator mais importante a entrega com hora marcada, diz o gerente. Poder contar com dia e hora exatos para receber os produtos inovador, diz a nutricionista da Completa Refeies, empresa que tem 80 fornecedores e h dez anos cliente da Perdigo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Ballou, Ronald H., Logstica Empresarial, So Paulo: Ed. Atlas, 1993. 2. Bowersox, Donald J., Closs, David J. Logistical Management. New York: The MacGraw-Hill Co. Inc., 1996. 3. Chopra, S., Meindl, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgia, Planejamento e Operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. 4. Dias, Srgio R., Estratgias e Canais de Distribuio, So Paulo: Ed. Atlas, 1993. 5. Dornier Philippe P., e outros. Logstica e Operaes Globais Texto e Casos. So Paulo: Atlas. 2000 6. Lorenzo, A.B., La Logstica Empresarial Y el Concepto del Coste Logstico Total, Madri: Alta Direccin, v.164, 1992. 7. Novaes, A.G., Alvarenga A.C., Logstica Aplicada Suprimento e Distribuio Fsica, So Paulo: Editora Pioneira, 1994. 8. Novaes, A.G. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Estratgia, Operao e Avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Eduardo Leopoldino de Andrade


c:\logistic\Cap1-Logistica Empres.doc-jun2004

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