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CAPTULO 1
LOGSTICA EMPRESARIAL
CONCEITO DE SISTEMA LOGSTICO GLOBAL
A logstica empresarial, como funo integrada de uma empresa, um conceito relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e distribuio de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolver essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimizao global, em busca da melhor contribuio possvel para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a logstica tem potencial para agregar valor para os produtos e servios que so comprados pelos clientes, o que essencial para sua satisfao e para e para o sucesso das aes de marketing. O termo logstica foi usado inicialmente, conforme definies do dicionrio, para identificar as atividades militares de aquisio, transporte, estocagem e manuteno de materiais, equipamentos e pessoal. Nesse sentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses logistique com origem no latim logisticus relativo razo. A logstica empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentao e armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final. A logstica tambm engloba o estudo e definio dos fluxos de informaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A misso da logstica tornar disponveis os produtos e servios corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condies adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuio possvel para a empresa. Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primrias da logstica empresarial, com os respectivos valores adicionados para os clientes: 1. Gerncia de estoques: agrega o valor tempo ao produto, ou seja, coloca o produto disponvel no momento da necessidade. 2. Gerncia de transportes: agrega o valor lugar ao produto, ou seja, o produto colocado no local onde necessrio. 3. Gerncia de informaes: agrega o valor acompanhamento do processo ao produto; trata-se da coleta, processamento e transmisso das informaes relativas aos pedidos dos clientes, internos e externos, e de todas as informaes sobre produo e despacho para os clientes. A funo logstica compreende um conjunto grande de atividades que so executadas por diversos agentes ao longo da cadeia completa de converso da matria-prima em produtos finais para os clientes. Essas atividades so executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito a complexidade de sua gesto. A Figura 1 mostra exemplos do canais tpicos de um sistema logstico global, que inclui os canais de suprimento e de distribuio final. Observe que esto representados na figura os fluxos de materiais e produtos, de pedidos, de devolues e os fluxos de informaes que conectam todos os nveis da cadeia logstica.
ESTOQUE M.PRIMA
ESTOQUE M.PRIMA
ESTOQUE M.PRIMA
PRODUO
EST.PRODUTOS ACABADOS
PRODUO
EST.PRODUTOS ACABADOS
...
PRODUO
EST.PRODUTOS ACABADOS
CANIAS DE SUPRIMENTOS
FLUXOS DE INFORMAES
FORNECEDOR A
FORNECEDOR B
FORNECEDOR N
TRANSPORTE
PRODUO
DEVOLUES
REPRESENTANTES
TRANSPORTE
VAREJISTAS
ACIONISTAS
Poltica de dividendos
FINANCIADORES
Planejamento financeiro
MEIO-AMBIENTE
Poltica ambiental
FORNECEDORES
Poltica de compras
EMPRESA
CONSUMIDORES
Poltica de vendas
COLABORADORES
Poltica de pessoal
COMPETIDORES
Poltica de mercado
Planejamento tributrio
PODERES PBLICOS
Fig. 2: Relaes de Troca entre a Organizao e os Grupos de seu Macro-Ambiente Essas relaes de troca so realizadas atravs de diversas decises e aes. So relaes dinmicas que refletem continuamente as reaes de todos os grupos aos estmulos provocados pelo prprio ambiente de negcios e aos movimentos estratgicos dos outros agentes. Quando bem planejadas e implementadas, essas relaes de troca fortalecem todos os grupos do macro-ambiente, num relacionamento do tipo ganhaganha.
ESTRATGIA O CONJUNTO DE RELAES QUE A ORGANIZAO PRETENDE ESTABELECER COM TODOS OS ELEMENTOS QUE FORMAM SEU MACRO-AMBIENTE.
Conforme mostra a Figura 2, as relaes de troca com fornecedores e clientes tm importncia fundamental na estratgia global da empresa. N o caso dos consumidores, a estratgia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e servios, e para isso, a empresa estabelece diretrizes para alguns elementos de seu campo de atuao, tais como: preo, funo do produto, canais de distribuio, promessa de satisfao, atendimento, garantia, servios ps-venda, etc. No caso dos fornecedores, a empresa estabelece o modelo de seus canais de suprimento, atravs da escolha dos fornecedores, meios de transporte, poltica de compras e de estoques, periodicidade de fornecimentos, riscos aceitveis de falta de insumos, etc.
A estratgia empresarial, portando, a combinao de fatores e a abordagem particular que a empresa concebe para enfrentar a concorrncia e para criar valor para os clientes, consolidando ou ampliando suas vantagens competitivas. Deve ser formada por um conjunto de diretrizes que visam orientar as reas executivas e operacionais para elaborao dos planos e aes, relativos ao trato de questes internas e externas, que devem empreender para cumprir os objetivos estratgicos da organizao. Para compreendermos bem a relao entre a estratgia empresarial e a estratgia de logstica global de uma empresa, vamos analisar a cadeia de formao de valor para o cliente, existente em qualquer tipo de empresa de produto ou servio. A Figura 3 abaixo mostra uma cadeia de valor genrica.
FUNES DE DIREO
FUNES ADMINISTRATIVAS
ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E GERAIS
FORNECE -DORES
DISTRIBUIDORES
FUNES DE APOIO
ATIVIDADES DE SUPORTE INTERNO
Fig. 3: Cadeia de Formao de Valor A cadeia de valor formada por todas as funes internas e externas que, atuando de forma harmnica e coordenada, criam produtos e servios e os colocam disposio dos clientes. As funes administrativas e de apoio foram representadas ao lado da linha central porque no so funes diretamente relacionadas com a criao e produo de bens e servios. Devemos observar que, nessa cadeia, as atividades externas de suprimentos e de distribuio devem ser consideradas como parte integrante da cadeia de formao e, por isso, o relacionamento da empresa com os agentes que desempenham essas funes deve ser objeto da estratgia empresarial.
CLIENTES
FUNO SUPRIMENT O
FUNO PRODUO
FUNO MERCADO
FUNO DISTRIBUI O
CARACTERSTICAS DO MERCADO
MODELO NEGOCIAL
As condies internas criadas dizem respeito capacidade da empresa de se desenvolver e de se adaptar s condies do ambiente negocial. So condies especficas, criadas pelo processo de captao e reteno de recursos humanos, desenvolvimento destes recursos, cultura empresarial, estilos de liderana, condies e criatividade na pesquisa e desenvolvimento, dentre outras competncias prprias. A lgica estratgica o conceito geral do negcio, ou seja, a fora propulsora principal que d uma direo particular para as decises e atividades necessrias para empresa obter o posicionamento desejado no mercado. Por exemplo, duas empresas que atuam no mercado de cosmticos e perfumes podem apresentar lgicas completamente diferentes: a empresa A atinge o mercado atravs de lojas de varejo e a empresa B atravs de vendedoras porta-a-porta, como a Avon. Estudos tericos das lgicas estratgicas de explorao dos mercados concebidas pelas empresas demonstram que existem algumas que so mais generalizadas do que outras. Isso nos permite definir algumas lgicas puras ou referenciais, conforme mostra o Quadro 1 abaixo. A lgica especfica de uma empresa pode ser reconhecida como a combinao de algumas dessas frmulas puras. Quadro 1: Lgicas Estratgicas Puras LGICA ESTRATGICA Ofertar Produtos CONCEITO
Uma empresa regida pela lgica de ofertar produtos, procura sempre produzir e distribuir produtos semelhantes aos que produzia e distribua no passado. Busca sempre novas reas geogrficas e novos setores de mercado onde existe necessidade de seus produtos. Por exemplo, supermercados. O enfoque principal a constante procura de novas possibilidades de atender s necessidades do mercado atual. A empresa tem, tambm, como grande preocupao a pesquisa de novas necessidades dos clientes na rea onde atua. Por exemplo, administrao dos shopping centers. A tecnologia determina o leque de produtos ofertados e de mercados servidos. A empresa procura pesquisar grande nmero de aplicaes de sua tecnologia, lutando sempre para ser o lder inovador e tecnolgico em sua especialidade. Por exemplo, fbricas de microcomputadores. As empresas com essa lgica estratgica orientam seus negcios para a eficincia de produo e enfatizam a utilizao de processos eficientes de produo, sistemas e equipamentos. A economia de escala importante para seu sucesso. Por exemplo: usinas siderrgicas. Uma empresa orientada por esta lgica estratgica determina a carteira de produtos que fornece e o mercado que atende com base na capacidade e nos limites dos mtodos de venda e distribuio adotados. Por exemplo, Avon, Amway, Tupperware. A empresa desenvolver seus produtos e mercados atravs da utilizao ou preservao dos recursos naturais que domina. O enfoque principal pode ser o controle desses recursos e crescimento das reservas. Por exemplo, companhias petrolferas. Uma empresa regida por esta frmula procura sempre adaptar o leque de produtos e mercados com a finalidade de obter o rendimento ou benefcio desejado. Isso pode conduzir a empresa a se tornar um conglomerado muito diversificado. Por exemplo, os grande bancos e conglomerados financeiros.
Necessidades do Mercado
Tecnologia
Capacidade de produo
Rentabilidade
Para cada lgica estratgica, podemos identificar uma estratgia natural que representa a forma adequada de gerir e ampliar os negcios. No Quadro 2 podemos ver exemplos de lgicas estratgicas de explorao dos negcios e estratgias naturais associadas e as aes logsticas resultantes.
No planejamento ou anlise de um sistema logstico, diversos fatores devem ser considerados, com o objetivo de se obter todos os benefcios operacionais e o custo mnimo possvel. O quadro 3 abaixo mostra os principais elementos que devem ser estudados e os pontos focais de anlise, quando o objetivo for o aprimoramento da rede, e de projeto, quando o objetivo for a criao de uma rede logstica. Quadro 3: Elementos de Anlise e Projeto de uma Rede Logstica
ELEMENTOS AQUISIO E CONTROLE DE MATRIASPRIMAS E COMPONENTES PONTOS FOCAIS DE ANLISE E PROJETO Seleo das fontes de suprimento Localizao das fontes Condies de fornecimento em sintonia com as necessidades da produo Modais de transporte Custos Acompanhamento e controle Seguros Nmero dos pontos de estoque Localizao dos pontos de estocagem Nvel de estocagem Formas de conservao e manuseio Custos Localizao das instalaes Tecnologia Porte da planta Filosofia de planejamento e controle Nmero dos pontos de estocagem Localizao dos centros de distribuio Nvel de estocagem Custos Seleo dos canais de distribuio Servios oferecidos aos clientes Definio das reas de atuao Caractersticas dos pedidos e entregas Formas de transporte Prazos, embalagem, seguro, etc. Sistemas de Informaes Gerenciais Informaes de mercado Acompanhamento do processamento do pedido Descrio das funes Qualificao Seleo
REDE DE DISTRIBUIO
RECURSOS HUMANOS
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Questo 1: Determinao do nvel timo de servio para o cliente, em funo dos custos totais de transporte, estocagem e processamento dos pedidos.
CUSTO TOTAL CUSTOS Custo total de transporte, estocagem e processamento de pedidos
Fig. 5a
Questo 2: Determinao do nmero de pontos de estocagem na rede logstica, em funo do custo total e da receita.
CUSTOS E RECEITA
CUSTO TOTAL
Fig. 5b
Custo de transporte
Questo 3: Determinao do nvel dos estoques de segurana, em relao ao total de vendas perdidas.
CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter o estoque
Fig. 5c
Custo das vendas perdidas BAIXO ALTO
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Fig. 5d
Custo total de estocagem, incluindo produtos em trnsito TREM CAMINHO AVIO
MODAIS DE TRANSPORTE
Questo 5: Numa linha de produo que faz vrios produtos, deve-se decidir sobre o tamanho do lote e a seqncia de produo, em funo do custo total de produo e estocagem.
CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter os estoques
Fig. 5e
Custo de produo TAMANHO DO LOTE E OTIMIZAO DA SEQNCIA DE PRODUO
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Servio Logstico
O nvel de servio logstico tem grande importncia como instrumento de gesto, no momento de fixar objetivos quanto aos negcios da empresa, quanto ao atendimento das demandas dos clientes, estabelecimento de competncias e das caractersticas dos canais logsticos e dos prprios produtos. Recente pesquisa mostrou, nos EUA, a correlao existente entre alguns elementos do servio logstico e o grau de satisfao dos clientes, conforme ilustra o Quadro 4:
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Quadro 4: Correlao Entre Elementos do Servio Logstico e o Grau de Satisfao dos Clientes
ELEMENTOS DO SERVIO LOGSTICO COEFICIENTE DE CORRELAO
---------------------------------------------------------------------------------------------Tempo mdio de entrega 0,76 Variabilidade do tempo de entrega 0,72 Informaes sobre a situao dos pedidos 0,67 Servios de urgncia 0,59 Formas de fazer o pedido 0,56 Tratamento das reclamaes 0,56 Preciso nas remessas 0,46 Poltica de devolues 0,44 Procedimentos de faturamento 0,39
Fonte: Perrault Jr., William D., Frederick A.; Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions; Journal of Marketing; n 40, pp.8.
Na definio do nvel de servio logstico que uma empresa pretende oferecer a seus clientes, as seguintes perguntas devem ser respondidas: Que nvel de servio esperam nossos clientes atuais e potenciais? Que nvel de servio podemos oferecer ao mercado, tendo em vista nossa competncia? Qual a situao de nosso atual nvel de servio face s respostas s questes anteriores? Qual a situao concreta de nosso nvel atual de servio frente aos nossos concorrentes?
O servio logstico pode ser entendido em funes de vrios fatores relacionados com a venda do produto, conforme ilustra a Figura 6 abaixo.
NVEL DO SERVIO LOGSTICO
ELEMENTOS PR-VENDA Planejamento de Vendas Marketing Relacionamento com o Mercado Poltica de Vendas Estrutura Organizacional Flexibilidade do Sistema Servios Tcnicos ELEMENTOS DE VENDA Nvel de estoque Habilidade no trato dos atrasos Elementos do ciclo de pedido Tempo Transporte Preciso Convenincia do pedido Substitutibilidade do produto ELEMENTOS PS-VENDA Instalao, garantias, reparos, peas de reposio Rastreamento do produto Reclamaes dos clientes Embalagem Reposio temporria do produto durante reparos
Fig. 6: Fatores Determinantes do Nvel de Servio Logstico Os elementos de pr-venda estabelecem um ambiente para bom nvel de transao com os clientes. So fatores que mostram aos clientes o que eles podem esperar dos produtos ou servios oferecidos.
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Os elementos de venda so aqueles diretamente envolvidos na transao com os clientes e tm por finalidade garantir um relacionamento comercial objetivo, transparente, confivel, que fornea aos clientes a sensao de tranqilidade quanto aos resultados futuros. Os elementos ps-venda representam a gama de servios necessrios para apoiar o produto aps o recebimento pelos clientes, para proteger consumidores de produtos defeituosos, para providenciar o retorno de embalagens, ou tratar reclamaes, devolues ou solicitaes.
FOCOS DO MARKETING OBJETIVOS GERENCIAIS OBTENO DA DEMANDA FUNES TRANSPORTE ATENDIMENTO DA DEMANDA
NVEL DO SERVIO
PROPAGANDA
GESTO DE ESTOQUES
PROMOO DE VENDAS
MERCHANDISING
ASSISTNCIA
PROCESSAMENTO DO PEDIDO
ESFOROS PROMOCIONAIS
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que a oferta da empresa representada por um quadrado. bvio que o ajuste perfeito no ser nunca conseguido. Conforme a figura mostra, h excesso de quadrado fora do crculo: isto corresponde s caractersticas do servio ou bem que o cliente no necessita ou no percebe. Por outro lado, h excesso de crculo fora do quadrado, correspondendo a necessidades dos clientes no cobertas pela oferta.
CARACTERSTICA S NO
NECESSIDADES INSATISFEITAS
Fig. 8: Representao da Necessidade e Oferta de Qualidade Uma caracterstica interessante do processo de planejamento da oferta de qualidade que as expectativas dos clientes esto sempre se deslocando. Uma vez que o cliente conhece e se acostuma com determinado nvel de servio, ele passa a querer coisa melhor. Isso faz com que o processo seja dinmico, levando a empresa a buscar permanente a adequao e a criao de algo mais de excelncia e seduo de forma a estar sempre frente da concorrncia. A Figura 9 representa essa dinmica do processo.
EMPRESA A CONCORRENTE B
DESLOCAMENTO DO CRCULO:
Fig. 9: O Processo Dinmico de Adequao da Oferta s Necessidades dos Clientes O movimento da Qualidade Total, desencadeado no mundo nos ltimos anos, disponibilizou para as empresas um leque muito grande de mtodos de avaliao da qualidade dos bens ou servios, destacandose a utilizao das ferramentas estatsticas.
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Tambm a qualidade do servio logstico pode ser medida e acompanhada pelo Controle Estatstico de Processos, onde a empresa deve definir o valor esperado da qualidade do servio e a variao aceitvel (em nmeros de desvios-padro). A Figura 10 mostra a base do Controle Estatstico de Processos. Os limites de tolerncia so definidos em nmeros de desvios-padro (). Quanto menor o valor de e quanto maior o nmero de desvios aceitos, maior a qualidade do processo e do servio final. O processo est sob controle quando a disperso dos resultados ocorre segundo uma distribuio normal, simtrica em relao ao resultado nominal desejado.
0,003% 0,135%
0,003% 0,135%
-1 -2 -3 -4
+1 +2 +3 + 4
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CUSTOS LOGSTICOS
Para efeito de estabelecer com maior preciso a natureza e denominaes comuns aos distintos custos logsticos, assumiremos uma classificao destes em funo das atividades logsticas. Assim, identificaremos como custos logsticos aqueles gerados pelo planejamento, implementao e controle de todas as atividades integradas na macro-funo logstica da empresa e pelo processo de realizao, atravs do sistema logstico, de nveis de servio coerentes com a estratgia empresarial.
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deteco, desenvolvimento ou criao de fontes alternativas de fornecimento; criao e manuteno de bancos de dados de fornecedores e materiais; determinao, em conjunto com a rea de produo, das quantidades a comprar; implantaao dos processos de padronizao, simplificao e homologao; processamento e transmisso de pedidos; reduo de sobras de materiais; avaliao de ofertas; contratao de seguros de transporte e procedimentos alfandegrios; avaliao e confeco de contratos; a negociao e otimizao de garantias e servios ps-venda.
Na viso mais ampla da rede de suprimentos como primeiro ponto da rede logstica da organizao, importante analisar os preos e a qualidade dos materiais e servios dos fornecedores em termos dos vrios fatores que os afetam: capacidade de sua gerncia e direo; nvel de especializao no servio que interessa organizao; variedade e qualidade dos servios implcitos em seus preos; produtividade e eficcia de seu pessoal; tecnologia e capacidade de produo; volume e qualidade da subcontratao; continuidade na prestao de seus servios e evoluo de sua participao relativa no mercado: nveis salariais praticados.
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A finalidade deste sistema criar um instrumento amigvel e de fcil utilizao que auxilie o gerente a apropriar adequadamente os custos sob sua gerncia s atividades executadas e destas aos produtos. Para se tornar um instrumento til de gesto, o sistema de custeamento por atividades deve estar associado a um sistema de oramentao tambm estruturado por atividades, constituindo um sistema integrado de oramentao e custos gerenciais.
ATIVIDADES DE REPRESEDNTAO E DISTRIBUIO EXECUTADAS PELOS CANAIS EXTERNOS DE VENDA DOS PRODUTOS
Fig.11: Macro-processos Formadores da Atividade Global de Fabricao do Produto Aps essa partio da atividade global, podemos representar a estrutura de custos das atividades em grandes blocos funcionais, com a finalidade de analisarmos cada atividade isoladamente e, com isso, determinarmos os custos associados. Cada uma das funes deve ser subdividida em atividades bem definidas que, por sua vez, podem ser detalhadas de forma a permitir a anlise dos custos associados e a explicitao de fatores de controle. A meta principal da tcnica ABC de custeio alocar custos segundo critrios que reflitam adequadamente a dinmica fsico-operacional da empresa. De uma maneira geral, os recursos da empresa so consumidos na realizao das diversas atividades, que so executadas para gerar produtos ou servios que, por sua vez, so vendidos e entregues aos diversos clientes. Essa relao recurso-atividade-produto, para efeito de custeamento, pode ser visualizada conforme a Figura 12:
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RECURSO
DIRECIONADOR DE RECURSO
TRANSAO
ATIVIDADE
MEDIDAS DE DESEMPENHO
DIRECIONADOR DE ATIVIDADE
PRODUTOS OU SERVIOS
Fig. 12: Relao Recurso-Atividade-Produto para Custeamento Toda atividade de uma empresa se inicia com uma transao (por exemplo, pedido de um cliente). Essa transao provoca a alocao de recursos para a execuo das atividades que so necessrias para a realizao do produto ou servio. A alocao dos recursos para as atividades feita segundo os padres ou rotinas operacionais da empresa. Para o processo de custeamento ABC, esses padres ou rotinas devem ser estudados e quantificados, gerando coeficientes de distribuio de recursos entre as diversas atividades, chamados direcionadores de recursos (resource drivers). Por outro lado, os produtos ou servios exigem que as atividades sejam executadas em graus diferentes de intensidade. Os processos de realizao dos produtos e servios devem ser analisados e modelados de forma a obtermos os coeficientes de utilizao das atividades, chamados direcionadores de atividades (activity drivers). Ao final do processo, obtemos o custo de um produto ou servio que reflete corretamente o seu nvel especfico de utilizao dos recursos e atividades da empresa e o comprometimento que ele provoca nos gastos e dispndios financeiros.
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A) Anlise das Atividades do Departamento (Modelagem do Processo) No departamento de estoque, responsvel por matrias-primas e por componentes comprados, trabalham 12 pessoas. O custo total anual do departamento, cujo principal item a mo-de-obra, $50.000. Na anlise da operao do departamento constatou-se o seguinte: a) Seis empregados gastam a maior parte de seu tempo no manuseio dos carregamentos que chegam de componentes comprados. Cuidam da documentao e da colocao dos componentes nos respectivos locais de armazenamento. b) Trs empregados trabalham com matria-prima. Aps o material ter passado pela inspeo, devem lev-lo para o estoque e cuidar da papelada. c) Trs empregados trabalham entregando a matria-prima para a linha de produo. A anlise dos fatores que influenciam marcantemente as atividades levam s seguintes concluses: a) Os carregamentos de componentes so de tamanhos aproximadamente iguais e, dessa forma, a atividade de recebimento condicionada pelo nmero de carregamentos. b) De forma anloga, a atividade de recebimento da matria-prima tambm depende da quantidade de carregamentos. c) A distribuio da matria-prima pela linha de produo uma atividade que varia com o tamanho do lote fabricado. Para lotes muito grandes (20% do total), os empregados tm que fazer mais de uma viagem do estoque linha de produo. Porm, em 80% dos casos, uma nica viagem feita to logo a linha esteja ajustada. Assim, o elemento que considerava essa atividade o nmero de corridas da linha de produo. O processo de custeamento pode ser visto na Figura 13.
RECURSO No. de Empregados
DIRECIONADOR
$ / CARREGAMENTO
$ / CORRIDA
ATIVIDADES
Recebimento de Componentes
Recebimento de Matria-prima
DIRECIONADOR
No. de CARREGAMENTOS
No. de CORRIDAS
PRODUTO/SERVIO
Fig. 13: Processo de custeamento do abastecimento da linha de produo No ano passado, a companhia recebeu 1.000 carregamentos de componentes, 625 carregamentos de matria-prima e a fbrica fez 250 corridas da linha de produo. Podemos assim, achar os custos unitrios das atividades, conforme mostram as
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Tabelas 1 e 2. Tabela 1: Distribuio dos Empregados por Atividade ATIVIDADE Recebimento de Componentes Recebimento de Matria-Prima Distribuio da Matria-Prima N DE EMPREGADOS CUSTO TOTAL
06 03 03
Tabela 2: Critrios de Alocao e Direcionadores de Recursos ATIVIDADE CRITRIO DE OPERAO ALOCAO Recebimento de componentes Recebimento de Matria-Prima Distribuio de Matria-Prima No. de carregamentos por ano 25.000 / 1.000 No. de carregamentos por ano 12.500 / 625 No. de corridas de 12.500 / 250 produo
DIRECIONADOR DE RECURSO (Custo Unitrio) $ 25 por carregamento $ 20 por carregamento $ 50 por corrida
B) Anlise do Contedo de Atividades do Produto O produto X tem uma produo anual de 1.000 unidades e, para essa produo, a companhia necessitou de: - 10 corridas de produo - 20 carregamentos de componentes - 12 carregamentos de matria-prima
DIRECIONADORES DAS ATIVIDADES
Esse o contedo de atividades de estocagem do produto X, que permite definir o conjunto de direcionadores das atividades de estocagem. C) Custo da Atividade Estoque Imputado ao Produto Com esses dados podemos calcular o custo da atividade estoque que deve ser imputado ao produto X: (20 x 25 + 12x20 + 10x50)/1000 = $ 1,24
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ESTUDO DE CASO
PERDIGO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDOR
PROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE ENTREGAS O amplo projeto de logstica desenvolvido pela Ernst & Young Consulting para a Perdigo destina-se acima de tudo, a encurtar o caminho da fbrica at o consumidor final, buscando eficincia e menor custo em vrias frentes: transferncia da unidade de produo ao centro de distribuio, transporte e armazenagem. Outro ponto importante evitar grandes estoques que possam acarretar despesas financeiras, alm de possibilitar s fbricas ajustar sua produo, operando em sintonia com toda a cadeia, sem interrupes e com maior produtividade. Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst & Young Consulting, a Perdigo cresceu com uma estrutura logstica herdada, o que dificultava a sua organizao. A partir do plano estratgico traado prevemos que em 2004 ou, no mximo, em 2005, todo a nossa estrutura estar redesenhada, diz o gerente de logstica da Perdigo. Segundo o executivo, uma das preocupaes da empresa fazer com que a fbrica de Rio Verde (GO) possa, nessa poca, operar com sua capacidade plena o que significa aumentar em 50% a produo atual da Perdigo. O projeto envolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing, diretoria e planejamento), juntou as idias e colocou as perspectivas de crescimento da Perdigo, perspectivas de consumo por regio, volumes aproximados de produo nas fbricas e comeou a traar cenrios para a nova realidade. Um importante ponto da reestruturao a implantao de uma ferramenta para gerenciamento da cadeia de suprimentos, com soluo APS (Advanced Planning & Schedulling). Outro fator levantado foi a realizao do rezoneamento das reas de distribuio. A Perdigo iniciou a separao da rea de vendas da logstica da empresa. Uma zona de venda no , necessariamente, uma zona de distribuio. Dessa forma, primamos por um menor custo na logstica, melhorando o custo de distribuio e, ao mesmo tempo, atendendo ao cliente com mais eficincia, diz o gerente de logstica da Perdigo. O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuio que estavam mal localizados, alm da abertura de outros centros em regies estratgicas. Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35 milhes na construo de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os servios prestados aos clientes e diminuir os custos com logstica. O novo centro ser o segundo da empresa a funcionar dentro do conceito de multifilial o centro de Rio Verde, j obedece a esse sistema. De acordo com o modelo de multifilial, toda a deciso logstica acontece de acordo com as necessidades dos clientes, visando oferecer a melhores solues sem o limite da rea geogrfica, comenta o gerente nacional de distribuio de armazenagem da Perdigo. Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do novo centro de distribuio ser de 13 mil toneladas de produto, o que representa o dobro da capacidade atual de todos os centros de distribuio que abastecem o Estado de So Paulo. No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigo para os 30 centros de distribuio e, de l, so despachadas para cerca de 56 mil clientes de todos os pontos do Pas. Gesto de Suprimentos Depois de equacionar a questo da entrega, a Perdigo tenta modernizar a relao com os seus fornecedores, adotando uma soluo de supply chain (cadeia de suprimentos). A empresa, que tem o sistema de gesto empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource Planning), est atualmente em processo de escolha do fornecedor do software de APS (Advanced Planning & Schedulling). O software dever gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocar as relaes com os fornecedores. Pretendemos escolher o software nos prximos seis meses. E contamos com mais seis
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meses para fazer as adequaes na ferramenta e o treinamento da equipe, diz o gerente de logstica da Perdigo. Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um up-grade no sistema ERP. Como parte das mudanas alguns novos centros de distribuio j esto sendo construdos para funcionarem de maneira integrada com a cadeia de suprimentos. Com as muitas mercadorias que tem a Perdigo, conseguimos fazer com que os produtos no fiquem parados, pois com um estoque concentrado em determinadas regies podemos ter problemas, como, por exemplo, perder um cliente por falta de um produto em determinada regio, sendo que, no estado vizinho, aquele item estava sobrando no depsito. O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza o estoque para todas as regies do Pas. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor forma de atendelo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitao vier de um hospital, tem prioridade em relao aos demais pedidos. O sistema inteligente, pois mostra o que prioritrio. S que a operao ainda no est em funcionamento, pois a Perdigo depende da implantao do APS. J comeamos a operar com a idia de descentralizao e prioridades, mas a reestruturao s vai surtir o efeito que esperamos com a nova ferramenta, diz o gerente de logstica da Perdigo. A partir do sistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em nosso custo de logstica, mas consideramos como fator mais importante a entrega com hora marcada, diz o gerente. Poder contar com dia e hora exatos para receber os produtos inovador, diz a nutricionista da Completa Refeies, empresa que tem 80 fornecedores e h dez anos cliente da Perdigo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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