You are on page 1of 104

UPRAVLJANjE ORGANIZACIONIM PROM EN AM A

Drugo dopunjeno izdanje

Dr Nebojsa ]anicijevic
Redovni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu

Predgovor
Knjiga pred vama je piscina tako da bitde univerzitetski udzbenik ali istovreme-no i prakticni prirucnik menadzerima za upravljanje organizacionim promena-ma. Mada nikada nijepreporucljivo "sedeti na dve stolice", svesno sam se izlo-zio riziku. Osnovni razlog tome jeste moje uverenje da su i teorijska objasnjenja i prakticne preporuke kako upravljati procesom organizacionih promena po-trebni i studentima menadzmenta kao i samim menadzerima. Bez teorijskog raz-nmevanja itzroka, toka i efekata organizacionih promena, upravljanje njima je povrsno, neefikasno i rizicno. No, bez prakticnog modela upravljanja organizacionim promenama, sve teorije i koncepti su beskorisni. Cilj knjige jeste, dakle, da omoguci kako razumevanje tako i prakticno upravljanje slozenim procesom organizacionih promena. Oblast organizacionih promena predstavlja posebnu nastavnu, naucnoistrazi-vacku i profesionalnu (konsalting) disciplinu u okvirima menadzmenta. Ona ci-ni, uz prganizacioni dizajn, organizaciono ponasanje i upravljanje ljudskim re-sursima, kompleks disciplina koje pokrivaju faze organizovanja i vodenja u pro-cesu menadzmenta. Disciplina Upravljanja organizacionim promenama je jos uvek vrlo mlada i nestrukturirana. U takvoj situaciji pisati knjigu o organizacionim promenama je istovremeno i lako i tesko. Lako, jer se pisac nalazi "na le-dini", svestan da sam sebi postavlja granice i okvire. Na drugoj strani, tesko je jer nema uzora, nema autoriteta na koje se moze pozvati i nema model na koji se moze ugledati. Ipak, knjiga korespondira sa onim knjigama koje se u anglo-saksonskoj poslovnoj literaturi mogu naci pod naslovima "Organizational Change Management" i "Organizational Change and Development". Knjiga je u skladu sa svojom dihotomnom orijentacijom podeljena na dva dela. U prvom delu, koji je posvecen teorijama i konceptima organizacionih promena, istrazuju se priroda, uzroci i tok organizacionih promena iz ugla 4 perspek-tive: perspektiva organizacionog razvoja, perspektiva .organizacione transfor-macije, perspektiva organizacione adaptacije iprocesna perspektiva. U drugom delu knjige, kojije posvecen prakticarima, izlozen je model upravljanja organizacionih promena koji sadrzi desetfaza Hi koraka:iniciranje promena, dijagno-za uzroka, kreiranje vizije iplaniranje nove organizacije, planiranje i organizo-vanje promena, motivisanje za promene, sprovodenje promena, upravljanje strukturom moci, upravljanje personalnom tranzicijom, stabilizacija promena i kontrola promena.

1

mSBm
2

Ovo je drugo izdanje knjige kojeje, u odnosu na prvo, dopunjeno jednim novim poglavljem posvecenom Organizacionom ucenju (Organizational Learning). Dinamican razvoj oblasti Upravljanja organizacionim promenama ogleda se i u cinjenici da se, u periodic odpojave prvog izdanja do danas, koncept organiza-cionog ucenja nedvosmisleno dokazao i kao koncept organizacionih promena. Mada nije svaka promena ucenje, sigurno je dasvako ucenje zahteva promene. Stoga je bilo neophodno da zainteresovanim citaocima predstavim i proces organizacionih promena kao komponente organizacionog ucenja. Ostali delovi knjige nisu menjani. Kao aittor mnogima dugujem zahvalhost jer bez njihovog doprinosa sigurno je da ove knjige ne bi bilo. Zahvaljujem svojim recenzentima i starijim kolegama: prof, dr Mirjani Petkovic i prof, dr Draganu Buricinu. Saradnja i druzenje sa mnogim kolegama mi je pomogla da uoblicim svoja saznanja pretocena u ovu knjigii. Svakako najveci doprinos u torn pogledu dali su moje dugogodisnje ko-lege i saradnici Goran Petkovic i Biljana Bogicevic Milikic. Takode, duzan sam zahvalnost i velikom broju nasih preduzeca u kojima sam imao priliku da u ulo-zi konsultanta vodim procese organizacionih promena i da istovremeno ucim iz njih. Bez prakticnih iskustava iz procesa organizacionih promena u Sintelonu, Tarkettu, Telekomu, Narodnoj band Srbije, Naftnoj industriji Srbije, ZTP "Be-ograd", Velefarmu, Delta M, Radovic Co., Wissolu, Pekabeti, Jugohemiji kao i it mnogim drugim prednzecima, ova knjiga bi bila mnogo siromasnija. Kako je ova knjiga dobrim delom osmisljena dok sam koristio Fulbrajtovu (Fulbright) stipendiju na Case Western Reserve University u Cleveland, USA to se zahvaljujem istoimenoj americkoj fondaciji na fmansiranju kao i kolegama sa pome-nutog univerziteta na strucnojpomoci u strukturiranju knjige i izboru literature. Iznad svega, dugujem zahvalnost svojojporodici bez cije nesebicne podrske ove knjige svakako ne bi bilo. Ljiljani, Milici i Damjanu ostajem veciti duznik za vreme u kome me je pisanje ove knjige otelo od njih. Beograd, avgust 2007. Autor

UVOD: DISCIPLINA ORGANIZACIONE PROMENE I RAZVOJ U MENADZMENTU

PRVIDEO: PERSPECTIVE ITEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA
Glaval KL ASIFIKACIJ A PERSPEKTIVAITEORIJA ORGANIZACIONIH PROMENA Uvodna ilustracija ................................................................................................ 14 1. Klasifikacija organizacionih promena ................................................................... 15 2. Klasifikacija teorija organizacionih promena......................................................... 27 3. Klasifikacija perspektiva organizacionih promena ................................................ 32 Rezime ................................................................................................................... 34 Pitanja za proveru znanja ..................................................................................... 34 Vezba .................................................................................................................... 35 Literatura .................................... '. ....................................................................... 36 Glava II ORGANIZACIONI RAZVOJ (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT) . Uvodna ilustracija................................................................................................... 38 1. Defmisanje Organizacionog razvoja ......................................................................39 2. Proces Organizacionog razvoja ..............................................................................41 3. Intervencije Organizacionog razvoja ..................................................................... 43 4. Ogranicenja organizacionog razvoja ...................................................................... 56
CO

SADRZAJ

Rezime ................................................................................................................... JO Pitanja za proveru znanja ..................................................................................... 59 Vezba .....................................................................................................................59

Glava III 3

STRATESKE PROMENE ORGANIZACIJE

... 113 Liter atura ......... 216 3........................................................................ 240 y( ORGANIZACIONA ADAPTACIJA .........239 5.............. 186 Pojam i razvoj upravljanja ukupnim kvalitetom ............. Uslovi i proces institucionalnih promena ..................... 184 Glava VIII UPRAVLJANJE UKUPNIM KVALITETOM (TQM) 1....... Uvodna ilustracija ........................................................................ 87 Liter atura ...................................... Priroda i sadrzaj institucionalnih promena ..... Koncept zivotnog ciklusa organizacije Larija Grejnera.......................... Definisanje organizacionog ucenja .......... Institucionalne promene u zemljama u tranziciji................................................................... 211 2........................ 159 II Glava VII Uvodna ilustracija .................................................................... 194 Tehnike upravljanja ukupnim kvalitetom ................................... .................142 1.................................................... 231 2................................................ 86 Vezba ....................................................................... ZAOKRETI SMAN JIV AN JE ^ORGANIZACIJE Uvodna ilustracija .............................................................. 96 2.................................................................. 123 2.............................................................................................................................................................................................................................. 197 Organizacija upravljanja ukupnim kvalitetom ................................................. 156 Literatura .. 155 Pitanja za proveru znanja .............................................................. 148 Rezime.................................................................................................................................................................................................................................................................................... 108 Rezime..................221 Pitanja za proveru znanja ..............................................................................122 1........................................................................................................... 71 Rezime ................... Organizacioni dizajn organizacije koja uci .................................... 85 Pitanja za proveru znanja ............................. ...................236 4....................Uvodna ilustracija ................ 220 Rezime ............................................................. Sadrzaj i struktura teorije zivotnog ciklusa organizacije .................................. Propadanje organizacije ................................................... 210 1.......................................................................................................................................................... 67 2.......................................................................................................................................................... Proces i organizacija reinzinjeringa poslovnih procesa ............................................................. 2..................................................................................................................................................................................:: ........................................................... 177 Pitanja za proveru znanja ................................ Logicki inkrementalizam ....................................................................... Priroda i uzroci strateskih promena ................................................................................ 140 Glava VI ZIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE Uvodna ilustracija ............................................. 191 Proces upravljanja ukupnim kvalitetom ......................... Zaokret i revitalizacija organizacije ...................................... ....................................................................................................................................... 137 Literatura ..................... Organizacione promene u uslovima neizvesnosti ........................................................ 143 2.... 202 Rezime..................................... 132 Rezime .............. 111 Pitanja za proveru znanja ............................................. ................178 Literatura ................................................................................................. Organizacione promene kroz improvizaciju ..............................................................................................66 1........ 178 Vezba ..................................................... 204 Pitanja za proveru znanja ................................................. Proces organizacionog ucenja ........................................................................................................................... 135 Pitanja za proveru znanja ...............................94 1................................. 91 Glava IV PROPADANJE................................................................................................... 207 Glava IX REINZINJERING POSLQVNIH PROCESA (BPR) Uvodna ilustracija ............................................................................................................ 156 Vezba ............................................................................................................................. 222 Literatura ..................... 112 Vezba ............................................................................................. 230 1......................................... 163 2................... 205 Vezba ......... 164 3................................................................... 205 Literatura....................................................................................................................... Smanjivanje organizacije .............................................. 3.............................................................................................162 ' 1................................................................. Proces strateskih promena ..................................................................................... 169 4........................................................................................... 119 GlavaV % INSTITUCIONALNE PROMENE Uvodna ilustracija ................................................................ Vrste organizacionog ucenja .................................................................................... 221 Vezba .. Ocena reinzinjeringa poslovnih procesa. 234 III 3................... 136 Vezba.............................. 102 3............................................................................................................................................................. Vodstvo u organizacionom ucenju ............................................................................................................................................................... Pojam i sadrzaj reinzinjeringa poslovnih procesa ................... 173 Rezime ............ 127 3... Populaciona ekologija ........................ 4................................................ 228 GlavaX X ORGANIZACIONO UCENJE Uvodna ilustracija........................................................................................................................................

............................................................... 294 3.................. 388 Pitanja za proveru znanja ................................................. '........................... 360 Pitanja za proveru znanja ...................................................................agent ............................................................................. 272 Angazovanje agenta promena................................................................................... 283 Vezba ... 4...................... 324 3.........................................................................6............................. 342 Literatura ...................................................................................... 263 Inercija i kriza organizacije ................................................ 334 6............................................................................................................................................................ 368 Glava XV MOTIVISANJE ZA PROMENE Uvodna ilustracija ............................. ............................. Planiranje sprovodenja promena ................ .........................................................................................................................262 Uzroci organizacionih promena ........ 397 2. Metodi i prakse organizacionog ucenja ............................................ Strategije i metodi motivisanja zaposlenih za promene .................................................... Analiza podataka ................. ..................................................... 340 Pitanja za proveru znanja .................. 317 Glava XIII KREIRANJE VIZIJEIPLANIRANJE NOVE ORGANIZACIJE Uvodna ilustracija ............................... 274 Rezime ........... 250 DRUGI DEO: 1..... '.......................................................................................................................................................................................... .................................................... 243 7.....................396 1...................................... 249 Literatura ............................................................................................................ Prikupljanje podataka .................................................................. 315 Literatura ............: .............................................................................................. Izrada izvestaja i povratna informacija o dijagnozi i predlozima promena ............. Kreiranje vizije nove organizacije i promena ................................................ 299 4............................................................... Znacaj........................290 1...............................................314 Pitanja za proveru znanja.................................... 389 Literatura ....................................... MODEL UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA Glava XI INICIRANJE PROMENA 1.............................................. Organizovanje procesa promena ................................... Dijagnosticki modeli . 244 8............. 371 2.... 398 .................................................. . Principi i faze sprovodenja promena ............... Uvodna ilustracija.................................................................................................... 375 4.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2................................................................................. ........................................... 245 Rezime ..... 352 Rezime ........................................................................... 3....................................................................................... 321 2............................................... 327 4............. 266 Donosenje odluke o promenama ..........................................312 Rezime ..................................... 393 Glava XVI SPROVODENJE PROMENA Uvodna ilustracija ......................................................................... ciljevi i oblici dijagnoze stanja ....................................................... 332 5..................................... Znacaj i potreba motivisanja za promene ................. Tehnike motivisanja za promene........................... Planiranje procesa promena ..........................................................................................................361 Vezba........................... definisanje njegovog zadatka i uspostavljanje odnosa klijent ................ 347 2.................................. 388 Vezba................................................................................. .......... '...................... Teorije motivacije i motivisanje za promene .................................................................... ............................ Proces sirenja i komuniciranja vizije ................................... .................................................................................................................................................................................................................. Upravljanje Ijudskim resursima organizacije koja uci ..................... 338 Rezime ............ 343 Glava XIV N B ^OLQKtfdUM. 380 Rezime..................................................................................... 341 Vezba ............. 372 3..................................... 291 2................................................................................................................................................ 361 Literatura .................................... 346 1.............................................................................. 248 Vezba ................................................................................. 283 Pitanja za proveru znanja ... 315 Vezba.......... 287 Glava XII DIJAGNOZA STANJA ORGANIZACIJE IUZROKA PROMENA Uvodna ilustracija.... Organizaciona kultura organizacije koja uci .......... Definisanje preliminarnih preporukao promenama organizacije..................................... 248 Pitanja za proveru znanja ............................ Proces planiranja i kreiranja vizije nove organizacije .............................................................................................. Donosenje odluke o promenama .......................................................320 PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROCESA PROMENA KREIRANJE Uvodna ilustracija ................................ 284 Literatura ..........................................................................370 1......................

................................................. 446 1.. 434 5........................................................................................................... .................. 416 Literatura............................................................................. 494 BIBLIOGRAFIJA ................... 439 Literatura ......... Razvoj strategije politickog delovanja na ucesnike u promenama ........................................... 457 Rezime ......................................... 5............' .447 2................................ 424 3............................ Analiza strukture modi i pozicije ucesnika u promenama u postojecoj i ciljnoj organizaciji ..................................................... 437 Rezime ....................................................................................3...................... Upravljanje emocijama i podrska personalnoj tranziciji tokom promena ........................................ 471 2..................................430 4.....422 UPRAVLJANJE PERSONALNOM TRANZICIJOM Uvodna ilustracija................................................... 489 Vezba......................................... 455 4...................................................................................................................... 464 Pitanja za proveru znanja ................. Uloga moci i politickih procesa u organizacionim promenama ................................................................................................. 488 Pitanja za proveru znanja ................................................ Trening i savetovanje (Training and Coaching) ..................... 7.................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 452 3......................... ...................................................................... 4... Sprovodenje promena u prvom ciklusu .......................... '.......................................................... •/• .................................................... 415 Pitanja za proveru znanja ................................................................................................. Otkrivanje i prevladavanje otpora promenama ..................................................................................................... 470 1.. 464 Vezba ......... 423 2............................................................. 398 Kreiranje t koriscenje pocetnih uspeha .................................................................................... 403 Komuniciranje promena.............................................................. Obezbedenje participacije ........ .......................... Primena strategije delovanja na ucesnike u promenama kroz politicke strategije ... Pracenje i kontrola organizacionih promena ............................................................................................................. 407 Podrska i ubrzavanje promena ................................................. 439 Vezba ........................................................ 465 Literatura ..................................................................................................................................... 468 Glava XIX ZAMRZAVANJE PROMENA Uvodna ilustracija ................................................... 479 Rezime ............................................................................................ 444 Glava XVIII Uvod DISCIPLINA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA U MENADZMENTU Predmet discipline Upravljanje organizacionim promenama i njeno mesto u menadzmentu .......... 495 1................................................................................. 438 Pitanja za proveru znanja ............. 419 Glava XVII UPRAVLJANJE STRUKTUROM MOCI IPOLITICKIM PROCESIMA Uvodna ilustracija ........................ Stabilizacija promena kroz njihovo ukljucivanje u kulturu organizacije ........................................... 490 Literatura .. 6........................................................ 413 Rezime ...................................................................................................................... Izvori i vrste moci ............................................................................. 401 Sprovodenje promena u sledecim ciklusima ................................................................................................................................................................................................................................................. 416 Vezba........................

Organizacione promene sujjojsebna oblast istra-'jiyanja koja ima sve elemente jedne naucne discipline. ■ Nastavnu (akademsku) disciplinu. standardnu metodologiju istrazivanja.Lprograma Upravljanja organizacionim promenama^ ___ Upravljanje organizacionim promenama predstavlja: " NgM^oistn^iyjackujobJast. genericki naziv . a to su preTvega sami menadzeri. oni koji ne ukljucuju samo promenej3zvfljaog. standardima i ucesnicima. "__JZ^^-fiiyjLi^"£^Hi_UpravyanJe organizacionim promenama su predmet ne jjajnoj^g^njakog-^c^ Milioni menadzera se svakodnevno siisrecu sa problemom kako izvesti preko potrebne organizacione promene. za-jednicu istrazivaca koje se bavi tim istrazivanjima kao i casopise i naucne skupove na kojima se rezultati istrazivanja objavljuju.. najra_zvjje|ujjj_aJi^arnaJB^^ . "Preduzeca moraju trcati da bi stajala u mestu" ili "Sve se menja^samo su promene^ojislaixtng. sta i kako menjati u organizaciji. Sa druge strane. zaokruzena i relativno homoge" na teorijska perspektiva u oblasti organizacionih promena bila je perspektiva koja je i danas poznata pod nazivom Organizacioni razvoj (Organizational Development). J>ganizaca£aujcazyj3J predstavlja.Upravljanje organizacionim promenama.rmacjonog karaktera. TakvTteorijske pristupe organizacionim promenama ne bi bilo ispravno nazivati organizacionim razvojem te se sve vise za disciplinu koja istrazuje i modelira vodenje promena koristi opsti. razvijaju i drugaciji pristupi promenama^ u organizaciji.veiJ. doduse. Za XXr vek se kaze da je to vek promena. U tome im poma-ze vojska strucnih.'' su samo neke od dosetki u poslovnom svetu kqjellustrujir "vaznost promena i sposobnosti organizacije da izvode promene. XakcTse taj "deo"Tconsaltinga izdiferencirao kao posebna profesija sa svojim metodama rada. Upravljanje organizacionim promenama sadj^Lsaznanja-oajEroEt ma^sadrzaju i procesu promena organizacije. Znacajan deo njihovog radnog vremena posvecenoje naporima da se promene organizacija koje vode usmere u zeljenom pravcu. Ovaj deo menadzmenta pruza za-"■inferesovanim kbnsnicima. Kasnije se. profesionalnih (i vrlo skupih) konsultanata. saznanja o tome kada. za uspesno vodenje promena cesto je potrebno i nesto vise od znanja .potrebni su neki talenti i vestine koje se pre nasleduju nego uce. Naime.Upravljanje organizacionim nrpmenama (Organizational Change Management) IpregstavTjanaucnoistrazivacku. Oni moraju imati dovoljno znanja o tome kako se organiza-cione promene izvode. prva i dugo vremena jedina. Upravljanje organizacionim promenama je cesto ukljucen kaq_rjose6a"n predmetikurs) na poslediplomskim kao i na redovnim studijama. nastavnu i prakticnu_oblast ili disciplinu me-nadzmenta. Menadzeri u preduzecima i svim drugim vr-stama . medutim. Oiialma svoj jasno defmisani predmet istrazivanja. Sve velike kjQO|u|tantske kuce imaju deojkoji ie_specijalizovan samo za priiza_nje_kon-saltjug usjugajTienadzerima u oblasti organizacionih promena. Utakvim okol-nostima za menadzere je od sustinske vaznosti da ovladaju sposobnostima upra-vljanja promenama.traiisfo. Razvoj discipline Upravljanja organizacionim promenama je tekao relativno neuobicajeno. Preduzeca i druge vrste organizacija ce se morati nauciti prilagodavati i menjati vrlo brzo i lako ili nece modi opstati u promenljivom okruzenju kakvo je danas i kakvo ce biti u doglednoj buducno-sti.

nastavi i praksi predmet 4 oblasti ili discipline: Organizacionog dizajna (Organizational Design).pjerh3g itd. su u istrazivanju. promene trzisne pozicije (trzisno repozicioniranje).iUzajnom_^organizacionim ^onasanjem^Ipak. tehnoloske promene.. treba razlikovati oblast organizacionih promena od disciplina koje se bave drugim vrstama promena u menadzmentu i po-slovanju. Najmanje dva su razloga za to. organizaciom^zajnTlipFavljanje "IjudsEim resursima.promenama kao discipline jesu sa orgarjJzacloniiri.Ova oblast ukljucuje raznovrsne koncepte koji pod razlicitim imenima^kjjLsjiajjjjjjpjiiejie_. vodstvo. ili komponente: planiranje. Upravljanje organizacionim promenama yXljucuje samo istrazivanja promene orgamzacije odnosno nje-_ nih formal rtAistruklura i sistemi) i neformalnih (ponaSanje ljudi) komponenti.Srio je te§kojibezbeditLppjrjunu distancuTqbjiBJYhbst'RojiTzahte'^vajjauka jer svaka istrazivacka aktivnost u organizaciji tokom promena cini da te promene nikada nece biti onakve kakve bi bile da nije bilo istrazivanja. Drugi metod koji se vrlo cesto koristi u istrazivanju organizacionih promena jeste metod anajjze__siu£agejiaj^c^^ dizajn koji pp^razyjiifiiia 3 SUka 1: Upravljanje organizacionim promenama u menadztnentu Upravljanje organizacionim promenama. trzisnih) promena..7U"njeiTiu se. i^MiLOsno_vjna_metoda istrazivanja organizacionih promena. Nedostatak ove vrste istrazivanja jeste mala dubina dobijenih podataka i saznanja o organizacijama buduci da se kvantitativnim istrazivanjem veceg broja organizacija dobijaju samo povrsne informacijeo njima. Organizacionog ponasanja (Organizational Behaviour). Mada su sve promene u preduzecu medusobno povezane i vrlo se tesko reaTfzu-ju jedne bez drugih. kao naucno istrazivacka oblast i disciplina. organizaciono ponasanje i upravljanje organizacionim promenama cine zajedno jednu homogenu grupu organizacionih disciplina unutar siroke oblasti menadzmenta. predstavlja poseban izazov za sve istrazivace. pored organizacije. moze se povuci jasna linija razdvajanja izmedu ovih organi-~ 8 . kontrola. Prvo. Prvi je klasicno komparativno isjtrazivjrTJe._Najjace veze Upravljanjamgaiijzacioaini.UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA Uvod organizacija kao i njihovi konsultanti su glavni korisnici rezultata istrazivanja u naucno istrazivackoj oblasti upravljanja organizacionim promenama. Upravlianje organizacionim promenama se odnQsLsarno na promene jorgaBJzacijfi-. j^ajoi?&ciQniriL^ Upravljanje organizacionim premenama obuhvata istrazivanja. Upravljanja ljudskim resursima (Human Resource Management) i Upravljanja organizacionim promenama (Organizational Change Management). Kao oblast naucnog istrazivanja. transformacij^j^ejnzi. Meduti'm. Komparativno istrazivanje omogucuje generalizaciju zakljucaka buduci da se potvrdena hipoteza moze smatrati naucnom istinom sve dotle do koje metodologija istrazivanja bi l a validna. u istrazivanjima organizacionih promena nsnphnHnn jp primpniti Inn^itiidiriaJB-i^^dJk^i^iodrazumeva dugotrajno pracenje procesa promena koji se pdvija u organizaciji -objektu posmatrahjania^drugoj*straiTi7ograrTi5enje istrazivanja organizacionih promena predstavlja^ to sto~ samo prisu^ty^fetraz^ utice" na'taj_proces. akademska disciplina i profesija Upjavljanje je da se menadzment sastoji odjLosnovne faze. kao oblast menadzmenta treba omediti i razlikovati od ostalih bliskih oblasti. organizacija i vodstvo. organizo-vanje. testiranje hipoteza vrsi se kvantitativnim istrazivanjima odnosno statistic-kom obradom upitnika ili sekundarnih podataka o organizaciji. nastavu_rpraksu ^promena kako strukture i sistema tako i ponasanja ljudi u organizacijama. Sve cetiri oblasti zajedno. Primer su promene razvojne i poslovne strategije (strateske promene). u "TfleTiadzmentu su i mnoge druge oblasti funkcionisanja preduzeca predmet promena. promene finansijske strukture (fmansijsko restrukturiranje). Istrazivati organizacije je samo po sebi dovoljno komplikovano a istrazivati njihove promene je posebno tesko. 'Sredisnji deo procesa menadzmenta.pojedinih komponenti organizacije^jsorjgaBizac^a^^ strukturiranje. Metodologija istrazivanja u Upravljanju organizacionim promenama Upravljanje organizacionim promenama. Ove druge promene nisu deo oblasti organizacionih promena i razvoja i flgg&jbiti predmet naseg interesoyania. Sa druge strane. "zacionih disciplina.jia osnovu pregleda literature generisu' s fflfi^3eneTupoteze_iijira^^ te hipoteze prov^[eIgmnirTjskiiTi istrazivanjem na odabranom uzorj^jpj^anizaclja Jo pra-vi l u. ipak je sa teorijskog ali i prakticnog aspekta korisno posta-viti jasnu razliku izmedu organizacionih i ostalih (strateskJJytehrinloskil^ finan-sijskih.

organizacije (OrganizationalLife Cycles) .TQM) tT. . generalizovati i reci daje to opsti zakon koji vazi u svim slucajevima. Strateske promene organizacije ili organizaciona transformacija 3.. konsultantima ili istrazivacima organizacionih promena ne preostaje nista drugo do da u svakom konkretnom slucaju odaberu teoriju koja ce predstavljati mentalni okvir za razumevanje till promena.ne.Rpti-iiniitarjqje ce biti_ vise slicni i medusobnoJjyjscs^oyj^ani. Po pravilu. Logickiinb-ementalizam 9.vrs. zaokret (Turnaround) or-~~ ganizdcije'''[ 5^__ZiypJm-S. kao uostalom i u celom menadzmentu.iJti^doslo uop_stavanjfim saznanja iz realnoe syeta. Teo^gJ<adJ3sno-vim-jedinica-^ o odr^4eiKy'4)oja-vi-dQ_koj.^Perspektiva or. kao i teorije.oMasiAlLdisciplina predstavlja skup teo. Stoga se i klasifikacija ovih teorija najcesce vrsi prema vrstama pro-"mena koje su predmet njihovog istrazivanja. Cesto je istrazivac takode i u ulozi konsultanta te organizacije sto istrazivanju daje jednu sasvim novu dimenziju.rsmanjivanje (Downsizing). organ izacione promene).. Propadanje (Decline). Pri tome. U zavisnosti od izabrane teorije ili perspektive dobice i objasnjenje promena. cesto i alternativne i konkurentne slike predmeta istrazivanja.BPR) "127 OT-ganizaciono ucenje i Wj7j^j^niji^anjem___ Svaka od navedenih teorija ima sopstveni pristup i ugao istrazivanja te zato nudi i specificnu sliku organizacionih promena i razvoja.ija knja nhjasajwajti^mifr^-pojami. kvalitativnim putem generisu hipoteze odnosno postavljaju odredene pretpostavke od kauzalnim odnosima izmedu varijabli. 9 2. Istrazivanje traje obicno duze i podrazumeva vrlo prisan odnos istrazivaca i istrazivane organizacije. Sva-ka teorija sastoji se od varijablilSo osnovnih komponenti posmatrane pojave i njihovih medusobnih relacija. Pzottmje-krpzSmpjwuzaciiu 7. pa i organizacionog razvoja^meJeo^^. ne postoji jedinstvena slika i objasnjenje organizacionih promena i razvoja. Istrazivanje jraiejobicnoznatn^^uze-nago usjucaju komp?r3tivne_studije. Sveobuhvatni pregled literature u oblasti UpravljanjaOTganizacionim promena: ma rezultiraoJe_u_identifikoyan|u 12 glavnih teonla.Dastoie da obiasne istu pojavu (npr.rIiai. Ne moze se neka hipoteza o organizacionim promenama. ill^uBaJicmcfi^aSrOne '"predstavljajuosnovne jedinice Upravljanja orpnrzacionimjrxmieiiama kao na-_ ucno istrazivacke oblastil ~~— L_QrgjmizaciamjuizmL (Organ izational Development).'T^inzmjering'poslovnih procesaJBusiness Process Reengineering . U zavisnosti od stepena razvoja naucne discipline teorije i koncepti mogu biti vise ili manje povezani i strukturirani. "unapred zadatim graukama. Ovaj dizajn istrazivanja za razliku od prethodnog. Perspektiva organizacione transformacije_ Strateske profnene Teorija institucionalnih promena 3 . Tako se koncepti smatraju.kaiI.JcQa&efiata. dotle koncepti mogu nastati i kao plod istrazivanja pojedinca. Zainteresovanim menadzerima. u.lar. Tako svaka naucna oblast moze imati vise izdiferenciranih teorijskih perspektiva koje okupljaju odredene teorije i koncepte. Promene u uslovima neizvesnosti 8. u odredenom smislu.alijzatn.. Osnovne jedinice svake naucn6Tsrr^iva"cKe""o"5Tasti. Struktura discipline Upravljanje organizacionim promenama i struktura knjige Upravljanje organizacionim promenama predstavlja jednu ^ nanr.UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA Uvod da se istrazivanje vrsi samo u iednoi ili u ngaloiiLbroiu organizaciia. U oblasti organizacionih promena kre-irano je mnostvo razlicitih teorija i koncepata.nni.Metod prijcupljanja podataka_je_jtad"a naicesce jnteo4uisaaJ£_i opsejaiadjfcalLae treba isJcyucjtHjipiljiiis. nmoguguje_geiie-^ taUzaciju. koji su veoma heterogeni i slabo medusobno povezani.ganizj^Xojwgxgzvoja_ Organizacioni razvoj II.nadzmenta._orriogucuj.e dublje ulazenje. TeoriiejJcojTcepjjjj Jednoj naucnoi oblasti se mogu grupjsjatijjfeorifofe per-"~spekttve. specificnu sTiku'"0bjekta'istrazivanja.. Razlike izmedu njih najve-cim delorn nastaju usled toga §to. Postojanje vise teorijskih perspektiva i pravaca stvara razlicite..Svaka perspektiva razvija sopstvenu. Teorija institucionahxiiLpxamena 4. Pripadnost teorije ili koncepta perspektivi ili pristupu odredena je karakteristikama varijabli koje ukljucuju u svoja istrazivanja.stra/. neuporedive a nekada i kontradik-torne._sto je naucna oblast vise razvijena teorije_i knnr.iklus. Koncepti ukljucuju manji broj varijabli i njihovih relacija od teorija te je i objasnjenje neke pojave u realnom svetu u odnosu na teorijsko objasnjenje manje precizno i razradeno. U literaturi se uobicajeno pravi razlika izmedu teo-"rija i koncepata prema kriterijumu stepena razvijenosti odnosno broja i raznovr-snosti varijabli i njihovih relacija koje obuhvataju. Teorija populacione ekologije (Population Ecology) lUTUpravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality Management ._s&fokusJr-a)u-najazli£ite.ivaf'-_kih oblasti ili disciplina mp. Cilj je dobiti sto dublje i sire informacije na osnovu kojih se zatim uglavnom. Svaka teorija organizacionih promena nudi sopstvenu sliku i objasnjenje te pojave pri cemu su te slike medusobno inkompatibilne.ui)jganizacij_u. Heterogendst teorija organizacionih promena cini da u ovoj oblasti. Dok su teorije rezultat rada vece broja istrazivaca.te organizacionih "promena. manje razvijenim teorijama. Koncepti su. sjstematizovana sazna-llja jTjTrirnrii varijahli i njihnv'fh rp. Naucno istrazivacka.. postavljena na osnovu samo jednog ili dva slucaja. oni moraju biti svesni da je to samo jedno od mnogobrojnih legi-timnih objasnjenja promena. Jivanaest-navedenih teorija organizacionih promena i razvoja u ovoj knji-zi su jy^isaneu_5_osjipjraiiLperspektiva od kojih svaka nudi altemativno objasnjenje procesa organizacione dinamike: I. pristupe■ilipravce.jfc2tt^ (pristupeA kao i prakticni inodeli ilTprogrami.

unapi&d-.. modeli i programi imaju za cilj da te varijable i njihove relacije propisu tako da se njima moze upravljati. bice predstavljen nas model upravljanja organizacionim promenama. Kre|rjycys-yi7ijfi i!j3aM^.TQM) Reinzinjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering . korake. Nekada je tesko razdvojiti neke teorije i koncepte od modela buduci da i teorije i koncepti mogu sadrzavati odredene preskriptivne elemente i propisivati kako stanje u realnosti treba da bude a ne kako jeste.rjD^enapedra^Tieva-4a^&Hjtteij l^^^Jmcjiaaja-pmniema^. organizacije Zivotni ciklus organizacije (Organizational Life Cycles) IILJ?M^]ieMw Promene kroz improvizaciju Promene u uslovima neizvesnosti Logicki inkrementalizam Teorija populacione ekologije (Population Ecology) IV. sadrzaj i tok "plocesa promena. medutim.piomena I I I .£tanja organizacije i uzrojsa. Oni se najcesce zasnivaju na odrede-nim teorijama i konceptima ali njihova saznanja modeli i programi koriste u prakticne svrhe.p£edyide_takajia_sj3J^^ ja zeljgnLrjapjn^Modeli i programi su daleko prakticniii od teorija i koncepata i namenjeni su uglavnom ljudima u praksi. l\. U drugom delu knjige. da se uzroci. Perspektiva organizacionog uggnjgu.Jstrazivanje. smanjivanje (Downsizing). Ovaj model ima deset grupa aktivnosti ili faza: Upravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality Management . aktivnosti koje prema mi-"sTjenju autora modela treba da cini lider promena. organ izaciojvi.C^^Cffpjai?aciie 10 3 . __ pija^oza.h.kao. Stoga je struktura sy^kojgjiiodeia upravljania^u:ganizac{o-nim promenama slicna: ona obuhvata faze.BPR) V. Procesna perspektiva^ zaokret (Turnaround) (variiablelpromena. Za razliku od teorija i koncepata ciji je cilj dolazenje do naucnih saznanja o prirodi varijabli i njiho-vih relacija koji ce objasniti neku pojavu. Dok je sadrzaj teorija i koncepata usmeren na objasnjavanje uzroka i toka procesa kakav jeste dotle su modeli upravljanja organizacionim promenama usme-renim na propisivanje aktivnosti koje treba preduzeti kako bi se efikasno upra-vljalo tim procesom. Organizaciono ucenje i upravljanje znanjem U naucnoistrazivacke oblasti spadaju i modeli ili program!.UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA Uvod Propadanje (Decline).niihovemedusobne relacije-Modeliranje i programjra-nje organizacionih promena podrazumeva.

Reinzinjering poslovnih procesa Perspektiva organizacionog ucenja X.griLJrM^Uom -^-IXT StaBifizacija. Institucionalne promene VI. \M/ U IOMII I'ROMI \ V L>I o n MODI 1 I I'KAVLJANJA O W . Strateske promene IV. Organizaciono ucenje 11 . mogu citati i razumevati odvojeno.L. Autor posebno pozdravlja i zahvaljuje one koji odluce da proci-taju citavu knjigu i obecava im da im u svakom slucaju nece biti -dosadno.promena. a zatim detaljno izloziti peijspektive. XII. Ovaj deo knjige je namenjen sadasnjim i buducim menadzerima i svima onima koji su u situ-aciji da vode neke organizacione promene. da preskoce prvi deo knjige a da oni koje ne zanima prakticna strana problema upravljanja promenama. U prvom de-iu ce se. Buduci da se dva dela knjige. Sprovodenje promena XVIILUpravljanje personalnom tranzicijom XIX. Upravljanjejgers^ajj.UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA Uvod IV. Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena Perspektiva organizacionog razvoja II. Ovaj deo knjige je namenjen pre svega studentima i istrazivacima organizacionih promena. Knjiga je podeljena na dva dela. Zivotni ciklus organizacije VII. Stabilizacija promena i Pracenje i kontrola promena Perspektiva organizacione transformacije III. Tabela 1: Struktura knjige i>ro i PI KSIM kMM I I I O R I I I OIU. U drugom delu bice izlozen praktican model upravljanja organizacionim promenama. _ X. da to isto ucine sa drugim delom knjige. Pracenje i kontrola promena " Struktura knjige prati dihotomiju izmedu naucnoistrazivackog i prakticnog rada u oblasti organizacionih promena. Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije XIV. V M / VCIONIM I'ROMI STAMA I. Iniciranje promena Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena XIII. to preporucujemo onima koji nisu zainteresovani za teorije i koncepte promena. Perspektiva organizacione adaptacije Procesna perspektiva VIII. Upravljanje strukturom modi XVII. Planjranje i organizjisaajg-pjoaiena Motrvisanje za promene —V-Ir—SpT5vo9enje promena —A^HT'-i Bj^^Qiajij^touSarom^oci VTTl. Planiranje i organizovanje promena XV. Propadanje. Upravljanje ukupnim kvalitetom IX. zaokret i smanjivanje organizacije V. prvo klasifikovati. Motivisanje za promene XVI. Organizacioni razvoj XI. teorije i koncepti upravljanja organizacionim promenama. iako medusobno tesno povezana.

sadrzaja promena. Kako ce se organizacione promene istrazivati u ovoj knjizi iz ugla vise teorijskih perspektiva. dubine promena. . U ovom poglavlju cemo klasifikovati organizacione promene prema kriterijumi-ma uzroka (cilja) promena. Klasifikacija organizacionih promena omogucuje njihovo bolje i detalj-nije razumevanje. Razli-cite teorijske perspective organizacionih promena. Usled toga. medu-sobno se razlikuju upravo prema vrsti organizacionih promena koje su u njiho-vom fokusu.Glava I KLASIFIKACIJA PERSPEKTIVA I TEORIJA ORGANIZACIONIH PROMENA Organizacione promene su veoma slozena i visedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona promena sadrzi u sebi vise razlicitih procesa. sirine promena. vre-menu promena. determinisanosti promena. Zatim cemo klasifikovati i teorije organizacionih promena da bi smo na kraju identifikovali osnovne perspek-tive organizacionih promena. organizacione promene se mogu posmatrati iz vise uglova i perspektiva. postupaka i dogada-ja. strategijama izvodenja promena. brzine promena. karaktera procesa promena. to je na samom pocetku korisno predstaviti raz-licite tipove promena i kriterijume na osnovu kojih su oni identifikovani. kao sto cemo videti. One se mogu klasifikovati na vise razlicitih nacina i prema vise krite-rijuma.

e>promene ^.g.i*~ff =r r □ Kako mozemo klasifikovati perspektive. rk^jZ ^ /T'Q*. 2 ^3 □ Kako mozemo klasifikovati "Drganizaojone promene c □ KatoTnozemoTclasitikbyatneorije organizacionih promena % ^vJ-j^. gg. st"* >&%J> Jt&-&« i<5.U ovoj glavi naucicete x >r ~- □ St&su to organizacion.E^fT:% * ^ J. organizacionih promena 13 .

p.. Nohria N.es-prome. uzrok ili cili prornena: 2.c.iia.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena Uvodna ilustracija (Promene dolaze u PoI|sku .. Cambridge. Fast Forward. PbljskttfodecvpYoiSvdttac parnih turbma i opieme za -pomorstvo -poSeo ijpvj. kalco disk"utuju pfrategtiu Milff ye a gdg.4.a p"o&3li suf oaVengleskog jezika Da bi im"obezbedio pasfup. SAD Ffilozofija kojalffsiaj'alajiza ovth piomena pocivalaje na 4osiiovnaprinc.slue n VBI! / imt eh X)dnedavijo]e^Zameoh.tri. zrtot Kao ABB Zamecli joj^i t^venture A el Bi own Bo ^" (sved£a mjdtmc^ ke(19%) * radnika (5%) ABB je odmanfod poceAasimab nameru da.'^ H L Oko vodlMI mentcc datifmdlyn timovima odgdvomosfzdyotfenjepnonteMihpi og\8n& i cvistopiahtijiezulfate ABB je odluao danece slat kaznenusekspedicijtii i u Poljsku odnosno^da business u toj zemljffreba davockPolj^ji ne menai .mQgu/. Dobar osnov za izbor kriterijuma . osnovne dimenziie organizacionih prome_na_i kriterijumi za njihovu klasifikaciju treba da budu: 1. u Champy J.okcu-zeiijiLdok je cilj raz- 75 .ustanqyiin.o.ii ovoj komj aruji koja zaposljava qkp 4500 radnika i.1.su bill pre samo godm^dana'OVi Ijudifoka^uju tolikp raergflll zelje datuce daye to prosto neverovatno^ABB Zamech je^ada zapfavo htil| hoy busmess^kaze Barbara Kux^predsedmk ABB energetske divrzije *<M§ ba koja je ugoyarala ovaj joint venturer vodila gajod pocetfe ^fgy £ Izvor: Taylor W„ (1996).klasifikaciie daje nam jednostavan model organizacjonihRoji je 14 «41. 4 . Zato je prvi korak u klasifikaciji organizacionih promena izbor kriterijuma za tu klasifikaciju. ' ' Slika l. The Logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy Barnevik.im^-Upravo ovi kriterijumi ce biti korisceni u nasoj klasiTikaciji organizacionih promena. Ovaj kriterijum klasifikacije promena polazi od pitanja: zasto se organizacija menja? Prema ovom kriterijumu razlikujemo dve osnovne vrste organizacionih pmmma: organization? agaptaciia i orsammcioni razvoji Cilj adaptivnih_pjp-jriena jeste prilagodavanje organizacije promenama u. da_bi smo razuraeJi-Ofc-. Klasifikacija organizacionih promena prema cilju (uzroku) Cilj promena otkriva _i njihov uzrok lako-da se ta dya kritexijxinia-jpreklapaju. MA: Harvard Business Review Book Kao i svaku visedimenzionalnu pojavu.pfreSi davah grofesori saWSEADWjboljeA^ou\ke poslovne Skafe*" ^ **f i 4 Drzafi visokl-standm de h lazili V&Sltaih *R«£.savr^menrmJcQnceptima| t business^ ABB^qsnovao svojuposjowau skDlu^Varaavrtarkojoj. postoje i drugi kriterijumi na osnovu kojih je.organizaciji menia odnosno koii ie sadjr|jai promena? 3.it ^Naciffl f\na. u/? drugim delovima-ABB aitoms&ta ^Ida^am^p^Islifi^kaWfe sfda izve« staje| prezentacije ! r daju fi ljudifuTZamechli. klasifikovati organizacione promene kao stoTuTIstiLYo: _denja promena^ stepen determmisanosti promena. jKajjp se oi^nizaciiamejjajidbosno kako izgleda proces promena? _OojgoyojijiaoyjJrJ4utei^^ c i onarjro mena razunTela. _j3SIU2S£JjSJiy^toiiieiiumoj2^^ iia_tri jednostayna_pitanja: 1. Klasifikacija organizacionih promena 'davno formujj^saoj^jidxJPetf grgyy.Y ^ 4 iU> 1.L Prema ovom autoru.gEizu ako lms^eiikazeSansanATonaArmgesbila-tikazana1 * 3 Ttamfemati znanje i ekspeitmi iz *svih delbva. organizacione promene mozemo klasifikovati na vise nacina i po vise kriterijuma.yDimenzije organizacionih promena Prema ovom modelu..aein poolovanja onakoltako )e to jprimemo sirom sveta U'mesttma |de rhra syoje I ompanrje Majnhajm u nemac koj ihJndijana.koji Zamech udiw^ wnitcionise je^aaieKo DJizil onbrne sto . kritejjjjjma. glabrrt uspeha il f j ^premnLda.AB£ if ZamecVkako hi let podizatepromene Mladi vukovi s\i moral £d§ta toga da~nauce.pr.pa ^ ^ ^ H V . Zagjp se organizaoija menia odnosno koii su_uzroci i^UfcaiLprojiiena? 2. Ste se u . sadrzai promenaj_3_. vreme-promena. I ovi kriterijumi ce biti iskorisceni u nasoj klasifikaciji ali oni nece imati vaznost kao osnoy. gored navedenih.dzen saZajpada N«&sce^^ov^a«i j^na^WedEl dofeuVji rll doya srednjeg rxienadzmenta fb «su bill "talaaif.stedesava.vukova'.

fhqfoigni. onu vrstu promena koje nastaju kao posledica_ mternih rjroMjsjijLjMxmena^ nisu promene u okruzenju vec idjje^jaiajije^mti^ njzacije. ona mora da se pro-jn^i[^Te promene.koji zahte"vaTpromene sjimej^rganizacije.Jdejeili.-Tipicni primer razvojnih promena jesu promene koje male i mlade organizacije dozivljavaju prilikom svoga rasta i razvoja. frjms na primHnim pmpfgima rasta i razvojajjudi. brze i jeftinije i da na taj nacin iskazuju svoje sposobnosti i po-tencijale. menadzment Interai: kreativnost. promene u organizaciji se desavajiL ne onda kada je organizacija prinudena na adaptaciju sredini. se. ujojajnenadzrr^nta je. U okruzenju organizacija sejiyakodjiex^ Ove promene ugrozavaju sklad organizacije i okruzenja. sa mjnimjy^ijjitJcag^ Tmpromene u okruzenju_jjspj5vede_i^ Tniji me"iia3zen"*ce cak anticipirati promene u okruzenju i menjati svoju organi-zaciju i pre nego se pojave uzroci promena. Osnovni cilj promena jeste da se kroz prilagodavanje okruzenju obezbedi zeljeni nivo performansi organizacije. Osnovni motor promena nije eksterna prinuda "VecHmterna potreba: kreativmjsjjjaojxpha za posfigniicgmjtjudl u organizaciji. Da bi organizacija ponovo us-postavila sklad sa okruzenjem i obnovila razmenu sa njime. vec ojidaJcada^eJwoj-. Ono §to tera ljude da menjaju organizaciju je njihova'potreba da se razvijaju.yl}a. Tada se menja ne samo jedan deo vec citava organizaciona struktuxajili 75 15 . kada preduzece restrukturira svoju prodajnu sluzbu nezadovoljno rezultati-ma prodaje. Na drugoj strani. Promene prvog reda unose relaTrvnoTpflQ&pe^^ organizacjjuJer menjaju periferne komponente organizacijejcoji^ Na priTfl'ef. Njihov osnovni motor jeste eksterni promene u okruzFrijTi'orgamzacij^lFrimer adaptivne promene jeste promena_organizacije prodaje velikoprodajne firme usled ulaska novog^ vaznog konkurenta na trziste.ije Te promene sn nametnute i organizaciia "TTema mnogo izbQxa.promena prema ciljuJuzt. p. Promena drugojfreda jeste pronie^ na od funkcionalnog ka divizionalnom modelu organizacije usled njene potrebe da podrzi svoju novu strategiju diversifikacije._ Kada se organizacione promene posmatraju iz ugla organizacionog ""razvoja. Zbog toga. / Tabela 1: Klqsiflkacija.. da rade stvari bolje. Klasifikacija organizacionih promena prema karakteru procesa \ %\^\\ Drugi primarar^knterijmiija^^ promena jeste karakter ^roceSaluvpirojasna^ polazi oJ'pltanjaT&Jo se organizacija menjal To je slozen kriterijum koiLse_saslap-QdJii£odk^^^ na i brzinaprornejia^ Prema dub mi promena razlikujemo inkrementalne ili plitke yrome.ompetentnqst menadzmenta organizacije se ogleda u to"tne'cia.jromjgiia^mgj^ro.mjjgdikaki£ 7tTidubokejg.nazivamo organizacionom adaptacijom.asjyjja_ aJinnajyjhOTe_diskrecije je mala.. neopEo3no je da postoji skl'ad izmedu organizacije i njenog okruzenja. beta i gama promena Jnkremenlalne^ Orggnizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu.. SvTpolazi l sve zavisTod samih menadzera i zaposlenih. velika diskrecija Organizacion±ixw!QLjpredsta. promene drugog reda ilijjn-boke promene oznacavaju promenujdjucnih komponenti organizacije. ne samo organizacije i menadzmenta.»iaHJe.promenu kojajre dgi&V^ "sJed^Qtrebe organizacije da se prilagodi okruienjn \\ kpny. Prodaja koja je do tada bila geografski organizovana. vec i svih drustvenih naukajegie. Prema toj pretpostavci. medusobnjjjdjiosjjjjjr^^ promene. Detaljniie razlike izmedu organizacione adaptacije i organizacionog razvoja se mogu videti iz sledece tabele. u stepenu . postignuce Aktivna. meiiadrugogredajli razlika izmedu alfa.Bazicna pretpostavka. Prema toj perspektivi.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena voj n ih ^ P£2n25££_Ji. CjjjjKomenajiije direktno ostvarivanje performansi vecjtyarajije_vi^ seg nivoakompetencija ("sposobnosti^ organizacije.wm literaturi je ova klasifikacija promena relativno dobro istrazena tako da se ona manifestuje kaojrazlika izmedu tzv. mala diskrecija Razvoj (moviranje) kompetencija Razvoj kompetencija Organizacija.JK. U ovoj vrsti promena menadzment i clanovi organizacije imaju daleko znacajniju ulogu i veci_rte£en_djskreci2ejiegp ujadapjcrynin^ pro7" ^menama. u organizaciji.1i^i9_il'£'rano_ iinaPI5<?§I)iLJs0^^ OsnovnTuzrok adaptivnih promena je eksterne prirode dok je uzrok razvoinih promena interne prirode. svaki socijalni sistem je otvoreni sistem koine je za postojanje i razvoj neophodna ra^menamaterije i energije'sa svojim okruzenjejri^ Da bi se ta razmena mogla obavijati. one predstavljaju promenu kuiture (identiteta) organizacije kao takve i unose "vtsok stepen noviteta u njeno tunicclonisanie. Dakle.pretpostavka otvorenog sistema. U adaptivnim promenama jiema mnogo prostQra za ispoljavaiiieJnifaj>tiverjlis^recije ili inf> vativnosti menadzmenta nrganizar. Ta promena nije od kljucnog znacaja za celinu organizacije i ne menja njenu sustinu. ma-nje vise. ^&IjJ ^U^^jpsxmi^s^iim^rXsda ili alfa promenejiu^one organizacione promene u koji ma se ne menjaju kljucnejtomponente organizacije.oku) KRITERIJUM ORGAN rZACIONA ADAPTACIJA I I K> 1 1 KM 'OJRCANIZACIONI <• j MOIOk) '(INTERNJ MOTOto1 SVRHA PROMENA CILJ PROMENA IZVOR PROMENA MOTOR PROMENA ULOGA MENADZMENTA Prilagodavanje okruzenju Poboljsanje performansi Okruzenje Eksterni: promene u okruzenju Pasivna.-. organizuje se po proizvodnom principu.

saj3irjethodnim16 Posebno je interesantan odnos brzine promena i njihove dubine. parciialne_Hi J^k£J_evoJuiiY^^ rigjjlijneJLe. u_duzerrj_yj. Duboke promene. £a/je/a 2: Klasifikacija promena prema karakteruprocesa i $S j.. jiajjmgp. p~otrebno je relativno dugo yr^ineufJa. promene koje se desavaju u organizaciji se mogu oznaciti kao inkrementalne i parcijalne ali njihovo akumuliranje na kraju unosi duboke promene u organizaciju. II reda / Sveobuhvatae Revolutivne JLontinuelne prmim^xLMkx^mfeJ^^msno plitke promene.. jeste tafcno alLsamo ako^ejrosmatra _u kratkom yremejxskQro. bez„yeze. Sirina i dubina promena su u uzrocno posledicnoi-y.. sto_7. Medutim. ^umujiraju .pjo_men_e sm^frajTjq eyoliitjvnim jer promene ppjmatramoaijfidjioj. Promene se de§a-.ko..i_PXQniane visokog intenziteta. r a.l£^ torn slucaju.-jedna promenase. sajedne strane i revolutivne.promene-u--ocganizaciji. Promena makroorganizacione strukture koja nosi promenu svih sektora i sluzbi u organizaciji je siroka ili sveobuhvatna promena. parcijalne promene su istovremeno i inkrementalne.ppjedina&ie_pjroj: -Tnene^'akumulirajuiokorruyjreme _ ^gramCTapojazi od rezultata_pijejhod_nih promena i dodaje nove elemente-Revolutivne pomene imaju visok.-. Prema ovom kriterijumu razlikujemo evolutivne. razlikova-tnjeerolucije i reyolucije je samo pitanje vremenskog okvira posmatranja. Kada se u jednoj_Q. brze. Na drugoj strani. Dakle.nad. informacioni sistem pa i sama kultura organizacije.Organizacione promene se metfusobno razlflcuju prema intenzitetuizvrsenih promena ujedinici vremena odnosno prema brzini promena. Buduci da su sve komponente i dimenzije organizacionog di-zajna va medusobno povezane^jyaka radikalna promena jednejcomponente zalite.mkrem5ntaInili i parcijalnilii promena koje s?. Izmedu promena postoji vrlo malo preklapanja!TJsTernoga'.i^k^e-IPe ^!lPJ_PX9ni neonih komponenji_r^aruzacije^ato^ ona pove-_j£ba.P .mponenta ^ilJnaTHruga pa^atimjrec.o cemo smatrati za revoluciju. Kada se tome.. kirniulativnie . Revolutivne promene nj&uJcumulalLv.na. I reda Parcijalne Evolutivne Radikalne.Lda-. Drugim recima.em£nskj3m periodu radikalne organizacione promene mogu se izvesti i evolutivnim piitem. U torn slucaju organizacija se menja radikaino kroz niz dubokih.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena se menjaju i ostali elementi organizacije: sistem kontrole. To.bi-se4a-Q4^aaizadjiJosjh.broi pojedinaSnih promena. sirokih i inten-zivnih promena koje se desavaju u kratkom vremenskom periodu (revolucija).rokUj Radikalne promene koje unose visok stepen noviteta u organizaciju mogu se u kratkom vremenskom periodu izvesti samo revolutivnim putem prosto zato sto se rrinogo promena mora izvrsiti u kratkom roku. __syaka promena j e posebna i.^ DlSKONTINUELNE ' KOINTJNUEI. "vajii simurfano odnosno vise organizacionih komponenti se_menja.nar.rganizaciji izvrse radikalne promene^ u. one su neefikasne. brzjjTiJnten-"^lvnim i pekunmlatDfliini pron^enama.r^ 75 . medutim.y..eja3^Hed^ promene se desavaju sazna-rajnujm^yremenskim rn7m*r'ma l^m<mft^H-^lwftnft>ftga.JNE DUBINA SHUN A BRZINA.TJ svakom pojedinacnom vremenskom intervalu.istoyr. 1NTENZITET Inkrementalne.Jcroz.. izolovano od promena u drugim delovima organizacije. Plitke promene odrederiih komponenti organizacije se mogu vfsiti i parcl-jalno.tokom duzeg vremenskog perioda da bi na kraju dovele do jra^kalne.. desavaju jedna_za„.intenzitet sto aiagi da se u rejatiyno .lnp. m.prom£ne organi-zaclje.eraeijo.Jiiz.. Medutim. teze da budu i sveobuhvatne. radikalne promene citavog drustva i njegovog politickog i ekonomskogsistema u periodu od 5 godina vrlo verovatn. spore ndnosno promene niskog inten-ziteta.krajjcom m 'vremenskom periodu desava vecj.nije. Treci podkriterjjujiijkriter-ijuma karaktera procesa promenajeste brzjnaMMenzitel ro . "^b1SgT6^a7^fnik6m'"rev61uci6hamih promena potrebno je da grade relativno malo vrejnena da bjisemugcjkLmacaj. U torn sIucaJiT^fganizacija se menja radikal-jlO.oy.. Obicno se sma-tra da se radikalne promene desavaju revolutivnim putem dok se inkrementalne promene izvode evolutivno.11?. n^J<gjxtJmeJne. _ Prema kriterijumu sirine promena razlikujemo uske ili parcijalne promene i sipojedinih delova ili komponentj_oijganizacije dok su sveofaihizatn7nirg^ta> "liibmeue^romeW.Jomatratj. . sistem nagradivanja.zajedao. Primeticete da rezultat kontinuelnih promena u dugom roku moze biti radikalno promenjeno stanje organizacije._Vec je receno da su dubina i sirinapronieiia povezane: radikalne promene su istovremeno i sveobuhvatne i obratno.uskih_promena koje se df ||f_^.promenama.pefi'6(fu"6d 5 godina to cemo verbvatno nazvati evolutivnim. U protivnom.d. ^J^-T^^M^S^3mene imaju nizak intenzitet sto znaci da se relativno malo jOTmgm.arii-le znacajnije promene..ezuierina ptethodner. organizacija se kontinuelno menja: ona dozivljava promene svakodnevno.medusobna povezanost komponenji^g^ organizacionog aMzajnaTsu medusobno spregnute.^^ kroz dugi nizjsittiih. smatra se da se radikalne promene u organizaciji mogu realizoyati samo_revolutjyno odnosno naglim.y^^ Promena organizacije prodajne sluzbe u komercijalnom sektoru preduzeca~predstavlja parcijalnu promenu.ae.sp.aitd.Xri karakiejisJtiJa^^ brzina) mogu se povezati i .doda i dimenzija intenztteta odno-sno brzine razlikujemo kontinuelne i diskontinuelne promene .driigom -^prvo-sepr-omeni-jedna-or.ganizaciona. Evolutivne promene su.ezLRadikalne promene su Rojjrjrojjj jjyarjMjyeobu^^ razlog .

s.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena Tntelne promene su radikalne. modeli se mogujdasifikovati na: funkcionalni..pr"ganizacione strukture mnogo su^itnije. Klasicna teorija organizacije se fokusirala na strukture dok je teoTijli'''meait-"ljxidskih odnosa u pivom planu imala ljude._sveo Tavog organizacionojjnodeia.iBHia.ttuktur^^^ 'pblSasanje. Organizaciona ^struktura predstavlja generalni formalni okvir odvijanja svih poslovnih procesa u organizaciji. konflikti. Strukturalne dimenzije su medusobno po-vezane pa se kao rezulfat pojavljuju tipicni organizacioni modeli. Duboke i sveobuhvatne promene organizacione strukture pod-razumevaju promenu svih ili vecine parametara strukture u svim delovima organizacije. (hard) knmpnnp. U teoriji ali i u praksi menadzmenta" se. lakge_. usmerava tok konkretnog poslovnog procesa. uvek viSe paznje . Kao J2^I?n5SiiyJiXi2ME5^ii?P. Steticke komponente organizacije sujrtrutare i to kako Tormalne tako i neformalne. vremensku dimenziju procesa itd.u neke autpute. Za "pdzhayanjeL. Strukture predstavTjaju sistememedusobno poveza-nih varijabli.Mgyj&xalP.rjmm^JtLJ.formalne..sjrazm'e. medutim.njeiie.djho strukture i ljudi.manipujisa-_ ft STATICKE VARIJABLE: SISTEM11 STRUKTURE DINAMICKE VARIJABLE: PROCES! \ TYRDE (HARD) ~ ^aCOMPONEKFE * |1fE#^AM^MpKE(fe0Br) ' PONASANJE: Kultura.predstayjj._Radjj^lneJ.sled.dimenzije."Tap objekt organizacionih promena.spe£ificaasti_. sistemi • POSLOVNI PROCESI Staticke.e_dru-jjnjodnosno kada se jedamset parametra strukture zamenjuje drugim. politicki procesi.ili paramet~ri:_pfldela raoX(specijalizacija). je visedimenzionalna i moze "se posmatrati iz razlicitih uglova.kratkK^ vreme tJstaje stabilna i ne dozivljava nikakve promene da bi zatim u kratkom roku iz-vrsila niz radikalnih. Klasifikacija organizacionih promena prema sadrzaja Treci osnovni kriterijum klasifikacije organizacionih promena jeste prema nji^momsddrzaju..elementi organizacije ukliucujujaanaji^^ ki elemejyj^podj^gu^^^ organizacije. sveobuhvatne promene koje se desavaju visokim Tntenzitetqm ii rel. struktura moci INTERPERSONALNI PROCESI: grupni procesi. ucesnike u torn procesu i njihove pojedmacne zadatke. Dinamicke kompone£rteOTgamzac[je su procesi \..?!. faze). Organizacioni sistemi su takode deo formalne organizacije buduci da sadrze formalno propisane odnose izmedu jedinica organizacije. Ovde cemo predstaviti samo jedaii od nacina koji ce biti osnov za kasnije klasifikovanje teorija i perspektiva organizacionih promena.za dif^ncjranje sadrzaja organizacija jestejKhotomija i^etiustatiglal^^ *SS5cjce kompon^at^^shmcLxu^anizadonihAomponenti^ bilo da su one for-mariie^b|b neforniaj^.kada.Prpcest predstayjjaju .literaturi nazivaju organhgcioni dhcqhu. neformalne grupe.(tok) jostupaka Hi dogadaja "Kojlm se neki inputi_trjmsfonni§u..a organizacionom semom. to_kako_ fo rma 1 izovanij^oJ. Drugi bazican kriterijum koii se mozeJskojistiti.struldura. istraziyaaju. zbog njihove staticke prirode. vodstvo._upcjn. To je 'vrlo uobicajeni nacin diferenciranja sadrzaja organizacije..^ Ovaj kriterijum polazi od pitanja: sta se u organizaciji menja? Orfamzactja". Stogajejnoguce na razlicite nacine klasifiko-vati organizacione promene prenia kriterijumu sadrzaja.sMnaJjoxmalniJaacdj. divizionalnllli'zisni) i timski ili projektni "tnTatn6nT)T Prema drugoj klasjfikaciji.seje_dan_Qrganizacioni model zameniu. delegjranjejyitQrJ_teta_(decentralizacija) i koordmacija. Formalna_oj2ani. birokrats"ki. Dj_a_osjTovna dela nauke o organizaciji su qrganizacioni^izajn. Formalizovani sistemi odreduju tok procesa (korake. kpjj j. Organizacioni sistemi predstavljaju dodatni formalizovani okvir koji. sa jedne strane i npfnrmal-ne'M-aisk&JsQit) komponente^ sa druge.nte.. sveobuhvatnih i brzih promena. grupisanje jedinica (departmentalizacija).Orecmizaciona striik"tura predstavija stabilni model jnterakcija i odnosa pojedinacagrupau ojgan izacyi. Od samih pocetaka istrazivanja organizacija.j£Km odnosa u "organizaciji i nbicna^e.univerzalnosB. zaciji imajujUota^dredenj^ od orgaTTSSJneJst^uktujre po krj. U literaturi postoje razlicite klasifikacije organizacionih modela.komrx5iieJitejDrganiz^ koji se zajedno u.. Klastfikacija prpmim&prMnajgdrzaju 1 17 . Injsr^fflejTtalne i parcijalne promene su promene unutar jednogorgani-zacionog modela.?ac1ona. stiiikturanajj_ejgo^oce^ma_ prosto zato sto ih je.terijumu.'TcojiIsfra&ije ponasanje ljudi u organizacijama.po^^ 75 Kombinovanjem oba kriterijuma dolazimo do 4 osnovna elementa organizacije koji mogu biti objekt organizacionih promena7 (vidi sledecu tabelu)."dTvizionalni. de-legiranje autoriteta davanja popusta kupcima komercijalistima u prodajnom sek-toru preduzeca).y^ ori^'zl.?J}il!?i^^znacavaju se: sistem planiranja ikontr^. Organizacioni sistemi usppstavljaju odnpselj3K!Pj^ujiig^e_uadate koje pojedlnci j grupe uorgani^. projesioqalni i organski Iriodel6. Organizacija se moze rastaviti na komponente prema dva osnovna kriterijuma.nefQnTiainj. Prvi kriterijum polazi od sadrzaja komponente i prema njemu se organizacija Ujjvrdp. Prema jednoj. komunikacija DIZAJN: Organizaciona struktura. Promena organizacione strukture sastoji se od promene jednogjli vise struktu-Tainih parametara (dimenzya). Parcijalne i plitke promene strukturese~iasTbje "od promene jednog ili dva parametra u jednom delu organizacije (na primer. ITabelaJ:. pored organizacione strukture. organizacioni modeli_se_dele najjedno-_stavni ili pl^uzeTnlcIcTnroael.

iuii-socijalnoj komponenti organizacije. sistem kompenzacije (nagradivanja). IORMMM INRIH . njene stati^Jkpmponente. naplata potralivanja itd. procese nastajanja i resavanja konflikata. sistem obuke i treninga. to ne znacf^aje'dlnamicka komponenta manje znacajna. strukture moci ili neformalnih gruprntggp^^ pro_ cfSSotiyaciieJtid^^ postavljanje odnosa u grupama).PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena IjiTdskim resursima. isporuke robe. Oni obuhvataju vecu grupu sistema buduci daje oblast ljudskih resursa siroka i da upravljanje njima zahteva obavljanje raznovrsnih upravljackih zadataka. Organizacione promene najcesce ukljucuju i promene strukture moci. sistem regrutacije i selekcije. ■ Organizaciono ponasanje_j)buhyata i izvore i strukturu modi u organizaciji. Neformalne staticke komponente organizacije obulwataj^u^j/e_qneJ^ clanova organizacije koje nisu nTH mogu^itnormalno regulisane.' socijalnoj dimenziji organizacije su toliko medusobno cvrsto spregnuti da ih je gotovo nemoguce razdvajati. Naime. To su svionfoersonalnrmJ?%?. komunikacija..Organi"zaHb'naTcuTfufa je vrlo mocno sredstvo oblikovanja ponasanja clanova organizacije teje zato cesto predmet organizacionih promena. Stoga se kao . verovanja. Planiranje u preduzecu se javlja u tri raziicita oblika: strategijsko. organizarioWpWasanjex^ noj. vodstvo.^ j_anaiizi>. ili zato sto se dve neformalne grupe bore za prevlast ili zato sto niko nije znao kako da resi konflikt koji je izbio izmedu ucesnika procesa." Primeri po-slovniirprocesasu: razvoj proizyoda.Jcomunikacije. Sa druge strane.formalna organizacija nikada ne moze da obezbedi zadovoljavanje svih potreba clanova organizacije u njiho-voj raznovrsnosti. mod ili neformalne grupe moraju takode da obuhvate i procese koji kulturu. U svakoj organizaciji postoji iskustvo da je neki poslovni proces ugro-zen samo zato sto su u njemu trebalo da tesno saraduju dva coveka koji se medusobno ne trpe. vodstvo.wmza&i}^ koj i se ody. projzypdnja. P^sdovni-procesi Jaej-rajuautpute dok struktura [_sistemipjredjiayjjaju_samq okvir kroz koje tiprocesi teku.ii"?:^ orgamzacije. konflikata.^ vrednosti i 'normi koje su clanovi orgaTiizacjje usvojili Hi razvili kroz zajednicko reSavMje'T5fob'lemaTkoji bitno uticu na njihovojiislj. Organizaciona kultura predstavlja sistem j)retpostayk[. Naj-znacajniji sistemi u upravljanju ljudskim resursima su: sistem planiranja ljudskih resursa. ufenja. One nastaju iz prostog razloga . konflikti. Sistem planiranja i kontrole predstavlja formalizovanu "'strulfuru koja "usmerava proces planiranja i kontrole u preduzecu. Lju-di kao clanovi organizacije stupaju u brojne medusobne interakcije koje se sve ne mogu propisati niti kontrolisati. To je sustina procesne perspektive organizacije i njenih promena koja je u posled-nje vreme sve popularnija. Performanse poslovnih procesa su u velikoj meri odredeni interakcijama sa neformalnim pro-cesima.enjej. organizacione promene koje obuhvataju organizacionu kulturu. No. obezbedenje potrebnih siro-vina i materijala. Mada je kao sadrzaj organizacionih promena ovde izdiferencirano 4 osnovne JiamRQnejite^i^n^redninHdlisTMacijama"or'ganizacioiiffTteorija biceTcorilcene samo tri.or. Neformalne gruye u organizaciji mogu biti i dobre i lose ali su svakako -neizbezne. koraka ili faza kroz koje_se.. sistemi POSLOVNI PROCESI PONASANJE: Kultura. vodstva itd.odredeni inputi transforTfiisTni' 6dre4ene"M^uTe7"Dih'ami6ka komponenta organizacije moze se. politicki procesi. takticko i operativno planiranje. U literaturi u oblasti organizacionih promena nije uobicajeno diferenciranje staticke i dinamicke komponente organizacionog ponasanja pa ni mi ovde necemo praviti tu razliku. ■ i njenog autputa moze postici daleko pre re-dizajnom poslovnih procesa te organizacije nego njenim restrukturiranjem. strukturu moci ili grupne odnose kreiraju.pQnasanj. Zato se promena organizacije 18 jTabela 4: Klasifikacija promena prema sadrzaji T. Za razliku od kulture. organization^ ponasanHiposlovni ■ Dinamicka komponenta organizacije jedaleko manje^j^azmpaj jjoznata od. NDFORMM M M l M WTjKOMPONEpTII STATICKE VARIJABLE: SISTEMI I STRUKTURE DINAMICKE VARIJABLE: PROCESI DIZAJN: Organizaciona struktura. sistem ocenjivanja performansi (uei-naka) zaposlenih.rs. Sistemi upravljanja ljudskim resursima predstavljaju grupu upravljackih struktura koji usmeravaju i regulisu procese upravljanja ljudskim resursima. Oni veoma znacajno uticu na poslovne procese.grupni procesi.yaj.sadrzaj organizacionih promena izdvajaju tri komponente: organization! dizajn (struktura i sistemi)... Ona pokazuje alokaciju modi i uticaja pojedinaca i grupa u organizaciji. politickih procesa. Dinamicka neformalna kompgiimta. Dakle. kao i staticTca7"p6^eTfi:T"n'a fbrmalnu i neformalnu dimenziju. komunikacija 75 .°J}Slni '(^^noW^^mk^mt^^^m^> Plod interakci'je -.Si. struktura moci. diferenciranje staticke (dizajn) i dinamicke komponente (procesi) formalne organizacije je vise nego prisutan u literaturi i time opravdan. pormalnu dinamicku komponentu organizacije cine poslovnijprocgsj^dok neformalnucinTcitava gru-" ~pa personalnih i interpersonalnih procesa kao sto su: proces motjyacjje. Poslovni proces predstavlja skup medusobno povezanih aktivnosti iniciranih ocfredenim dogadajem i koji ostvaruiu odredeni au^utjajrotosaca. I . neformalne grupe. Ovi procesi takode predstavljaju znacajan objekt organizacionih promena. (WARD) KOMPONENTE * ._Ove kompo-"nente organizacije proisticu iz cinjenice daje organizacija socijalni sistem. Dinamicka komponenta organizacije o^uJr^atejjxQces^Jjocese mozemo uopste de-finisati kao sled aktivnosti.

-------------------------■ -^ . Prema kriterijumu vrefnena u kome se desavaju. Cm nije vile_tu^samo) da donese gotova resenja vec da pomogne or-g^lzacyTd^ U praksi se cisto direktivne ili cisto participativne organizacione promene retko susrecu.ost..Li!lglbg!_p' samo sprovo'rJFnje^%]^M?T^^siL Ovaj stil vodenja promena najcelce se prrrniniuigjEaTse menj_aju_formalne kompoiiente organizacije kao sto su struktura. To su po defmiciji planirane promene. stilje neophodno primenitf onda kadaijme¥j^u i drugi element! neformalne nrppni7ju%'v^ma bT'bilo tesko kulKfFmelya¥~ direktivnim stilom. ^^ja^aamame-Lgam (populacije) sa^gMgdjaiSi^xa2^msiISES^-na_nivou.? -' izrazito nejprijaM^.prom^najjastupilcuu-pxmomj^unii.menadzment.pjpjbl_eme1 Anticipativne promene su one kod Tcqjih se pfomene~3e§avaju bez (realne) krize. Direktivni sMprpjMaaimaprexin^ ^^arantujei-iie'-sprovo^ sjguma..J. Is-trazrva'flje'Spbntanih promena je uglavnom motivisano deskriptivnim razlozima i potrebom da se sazna nesto vise o dinamici promena.u.JLJloga_eksternih konsultanata u takvom jrocje^pj^rnenaJe_sle. U torn slucaju razlikujemo organizacione promene na mvQu:^paJ£diaca^.je_cmaJb.-. U njima je osnovni fokus na zadatak kojl'treba obavitTlio delimicno opravdava autoritarni stil lidera..eva. Promene mozemo klasifikovatjjjrernjLjd_e^ ^ Literatura u oblasti organizacionih promena se znacajno razlikuje prema ovom kriterijumu. Ovai stil treba primepjivati samo u ffrsTiiiSajalcoii najcegce idu zaiedno: nedostatek 3 vremeng^ln snaztiaT3u= "^. organizacjojTgjromene mogu bit\ anjjtipqtiyne i_^ "nego je dejstvo uzroka. U participativnim promenama uloga ekstemog kpnsnltanta^ se menja..ukljucuju citavu. Primenu ovog stiia~preferiraju li-deri sa autorifarnFm stilom vodstva. sistemi i posTovni procesi._ 19 75 ...izacjju..kojii.. Tabela 5: Klasifikacija promena prema stilu vodenja KRITERIJUM Pravac promena Uloga lidera Uloga zaposlenih Sadrzaj Odozgo na dole (Top down) Vizionar i planer IzvrSioci Staticki i formalni: struktura..10 Direktivni stil vodenjajpromena podrazumeva da_se jgne desavaju odozgo nalioleTlUteT a e J^r_a vjzU^P^r^^ "i S°Y. radnog mesta) tako promene nefojrmajne komponente Imoti'vaBja. J^zjikujemg^ jeMynLLparticipatimiL.same organizacije i nknizejjjajli pak orga-°nizacijeTneke druge komponente preduzeca (tehnologija. Sp.Pjo^ ju proniene.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena procesi.binacija ova dva stila i negde sjujiaj^ntinuumu izmedu dva ekstremna. snazni otporT i znacajm problemi u_sprovodettiu.pojedinca u organlzacuL™ formaln e. Zato promene idu qdozdojim gpjB_aJuI5ga^ Tfd^ajgjgenja ii mentora 0va iinotjya^JFqkus u promenama su ljudi a ne zada-.. motivator i facilitator Kreatori i izvrstoci Dmamicki i neformalni: kultura i interpersonalni procesi Ljudi Facilitator Klasifikacija organizacionih promena prema ostalim kriterijumima Pored bazicnih kriterijuma klasifikacije organizacionih promena (cilju. Fokus Uloga konsultanta — ± Kljucni kriterijum njihovog razlikovanja jeste uloga koju u procesu promena imaju lider i clanovi organizacije odnosno autoritarnost vodstva.. Reaktiyne promene su one koje se desavaju kao reakcija organizacije na krizu koju je izazyaJajTgjjsjdaileii. '' " .on trehajJa_Dxmudi znania i inforiTTac1je~koje lider i clanovi organizacije nemaju. suocen. Cesta klasifikacija organizacionih promena jeste prema stilu njihovog vodenja.gu_oceJdvati.rmalizovana kao organizaciona jedi-nica (sektor. Reaktivne promene mogu biti i spontane i planiranp.„^L. resursi).. biloda.eJ^apertska:. hnHnr. sa krizomTda reaguje'mtaitrvno i mstiktivno ili na bazj_promisljenog plana.. sluzba) blip da je neformajna. f^\^^wni_stil_vodsnja promena podra-3"m.mo.ru. One nece biti u vecoj meri koriscene u daljem izlaganju ali je korisno upoznati se sa njima. dal.K". ■ On tadajolanira i izvodi promene unapred i pre nego se uzrocnici_promena poja-ve kako bi izbegao potencijalne. sadrzaju i karakteru procesa) postoje jos neke korisne tipologije. ucenje)7<_^nizacione^oinene-na-niyou grupe su one promene k^fiEpSujujediiiiu grupu. okruzenja. One se desavaju ta-kb'sto menadzment preduzeca anticipira promene koje ce nastupiti u okruzenju ili samom preduzecu i koje ce zahtevati odredena prilagodavanja organizacije. Organizacione promene su one koje . Njihov izvor moze biti kako okruzenje tako i sama organizacija ali je bitno da je osnovni agent promena . "komponente Jdizajn. Organizacioae^om6fle-^i4--na4ceida. Najveci deo istrazivanja organizacionih promena_odnosi se na planirane promene^To je sawnju^zujidji^ " hurona pokazuju menadzerima kako treba da iniciraju i vode te promene. organ. vise organizacija u odr^enom sekto.stjla.i da menadzment moze..Organizacione promene se mogu klasifikovati i prema niypu_na kome_se_desavaju. sistemi.ontane promene su one koje nastaju kao re^Spof^nlffl^e'^j^mene u okruzenju i njihova osnovna karakteri-"stiks jeste da se one desavaju nesvesno i bez yolje menadzmenta preduzeca. poslovni procesi Zadatak Ekspert Odozdo na gore (Bottom up) Mentor.eko aktiyniju ulogu clanova organizacije "i to ne_samo~uj^royo^eTiju ^promena vec i u njihovoiTTplanjjaj^u.

Qnih_promena^ Dakle.osaoid^. Teorije organizacionih promena mozemo. Promene organizacije gbj^n[avajzjjg]a_ institucionalne teorije. upravljanje-" totalnim kvalitetom ima za objekt posmatranja kvalitet procesa i proizvoda u organizaciji a promene se proucavaju samo kao sredstvo da se taj kvalitet obezbe-di. segment toga procesa. Zato verujemo da klasifikacija teorija organizacionih promena ima onoliko kpjikp ima au tori.eLiiov. U svom istrazivackom fokusu ima adaptiyne. 2.Qg^nanja.kpji s u.popiilacijeIa-ke-na mvoiijiojerrr: nacnih organjzacija. njene formalne. ^eorijajj3pjdaciom^ekologij.padaju_sy.syega. institucionalna teorija.fDownsizing). 6..cganizaciqnih promenaJ:ojejrjasJtaj»-teiz Jsre[ranje3Jjrenjej korisc. Organizacioiio. Jpokusira kontinuejnej razypjnj^prpmene organizacije i to naroclto njene neformalne komponente.prohTraaT<a^ cionih promena mozemo zato. Nekada je calc veoma tesko prepoznati zaoIcruzenu. Pregled literature.kcu'e-se^ jiej^ojijeJjoje^eJ&l^^ ' spadajujDrjjanizafiioni. Teorijakoia organizacjone promene vidi kao set improvizacija kojima se organizacije prilagodavaiu_okruzenju na kontj.. 3. smanjivanje i zaokret ukljucuju mno-go sire promene od organizacionih ali su one u samom sredistu ovih koncepata.orgaiiiza^jojnim^romenama_se_sastoji od niza medusobno razjjcitih i relatiynojlabo pp-.neke od teorija orgamza£Jonih promena nemaju u fokusi iskljucivo pro_ mj^rje^ promene. Najzad. Promene u uslovima neizvesnosti su samo jedna od dimenzija donosenja od-luka u uslovima neizvesnosti. ™ 8. teorija promena u uslovima 75 ... Stoga je prvi korak u klasifikaciji teorija organizacionih promena zapravo njihova identifikacija.. Prema cilju promena razlikujemo razvojw^-adaptbma-pKcaaene. podeliti u sest grupa prema tome koiujyjstH-Qrganizacionih prqi. Upavljanje.jazyoj. Svez obuhyjrt^prflgram-up^^^ koji sadrzi i kontinuelne promene posjoynih. " prva zapkruzena ikpnzisjentna teorija organizacionih promena koja datira Iz'sredine 60-ih godina 20 veka. Naime. pj3d_elitLna-an£._^PM?ne^udsJqyJmajiei2vesTiosti._nueInpj.. spxanjjyjaiys. propadanje i zaokret organizacije...rq^ mene koje se desavaju u uslovima krize i propadanja organizacije. Logicki inkrementalizam (Logical Incremental ism). Organizacioni razvoj (Organizational Development).^. Klasifikacija teorija organizacionih promena Kao naucna disciplina u preparadigmatskoj fazi razvoja.o. T. Organizacione promene susamo jedan. Teorija koia organizacione promen^JreJiraJca»-se^iagmaJdcnih posJiupalca menadzmemauclliu kontinuelne adaptacije org^amzacije. Kljucni kriterijuiiri za klasifikaciju teorija organizacionih promena jesu karakteristike organiza" cionih .PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena 2. Razlicite teorije organizacionih promena su zapravo samo teorije razlicitih or^?Xzaci.. Stoga ce ta tri kriterijuma biti i osnov za klasifikaciju teorija organizacionih promena prema vrsti organizacionih promena. Fokus ie na'diskontinuelnjm promenama organizaci-ja usled adaptacije institucionalnom okruzenju. U tipologiji organizacionih promena je receno da su tri karakteristike organizacionih promena najznacajniji kriterijumi za njihovu klasifikaciju: cilj (uzrok). daje osnova da se u oblasti Upravljanja organizacionim promenama jdjmtijjjcuju sledece teorije: 1. dakle.. autor ove knjige pruzice sopstvenu listu teorija organizacionih promena koje ce zatim klasifikovati prema prethodno defmisanim kriteriju-mima. se Jog zadafTca" podi iii'hva t i -iTrBudiioT daje'tak'b. U teorije "adaptivnijijprqrnena.cava. teorije promena kroz improvizaciju. zctoklM (Turnaroundjpr^ganizacije.Mcenje^. Teorija institucionalnih ^promena.ueiia_stav-ljaj^u-fokus^v^^ Buduci daje u prethodnom delu knjige vec detaljno predstavljena klasifikacija organizacionih promena to ce nam klasifikacija teorija organizacionih promena prema vrstama promena biti znatno olaksana. smanjivanje.prou..esa„ 11 • Re^^ing^Qdmiihjmsgsaj^^ness Process Reengineering . lakoTna"primer. Teorija organizacionih 20 promena koja analizira promen. koncepSa rfhodela. homogenu teoriju ili koncept promena i odvojiti je od povezanih ili slicnih teorija. Upravljanje uhipnim kvalitetom (Total Quality Management .TQM).ieoi:ije i koncepti organizacionih prome~ha? organizaciona transformacija.s.cjklusaj>rganjzjipjje...razvojne promene toko in jijenog ziyptnpg ciklusa. Prapadanje (Decline). Ovaj korak nije nimalo lak i pokazace se da mora biti u velikoj meri arbitraran. sve naveiienelleotije-aEganizacionih promena razlikuju se prema vrsti organizacionih promBjaaJiQJeJstrazuju. radikalne i revolutivne "promene organizacije i to pre. Organizacione promene fretirajcao rezul-Ja^dgjiqsenja odluka u uslovima neizvesnjostijjqlcijy^^ .pjo_c. Zivotni ciklus organizacije (Organizational Life Cycles). sveobuhvatne..e.. Hronoloski gledano.e. 5. Teorija koja orga" fiizacyu posmatra kao zivi organizam. .i teorije ztvQtaog. Strateske promene organizacije ili orsianizacionaMaasfQrmacUa (Organizational Transfiormation).eaj. ganizacije. sadrzaj i karakter procesa promena. vezanih teorija.u-organizacijama^ Iz pregleda teorijskih pravaca u istrazivanju organizacionih promena moze se zakljuciti daje oblast promena zapravo interdisciplinarno podrucje istrazivanja._mada nezaobilazan i veoma vazan. 1 2. 9. tvrde komponente 4. organizaciono ucenje kao polje istrazivanja je usmereno na otkrivanje nacina na koji organizacije pribavljaju i koriste znanje. Teorija. "Program diskontinuelnih promena posjoynih procesa u cHju gHa^rijw nr.elne p r o m e n e .. Antipod teoriji organizacionog razvoja.BPR).ejQiLaffiau.(Population Ecology)..i.staLe.. Grupa teorija-i koncepata koja u/okjJSjjJmadiskontinuejnej!.. Propadanja.. takode. Promene kroz improvizacijii.^ 10.

Sye ostale teorije organizacionih prpr mena za predmet svoga istrazivanja imaju promene organizacionog dizajna "(strukture i sistema) j/ili qrganjzaciqnqg"p7onasanja. Upravljanje totalnim V->r . Teorija strateSkih promena (organizacione transformacije) 4. " """" *"~ Kada se sve tri klasifikacije organizacionih teorija prema karakteristikama organizacionih promena ukrste dobija se matrica kao na sJedecoj slici. zaokret.qje. ■K-J ^ 11 *. kpntjnjaelnih prornenase d_dejna_on^Jcoje_is-trazuju razvqjne (interne) promene i one koje isirazuju^adaptivne promene.revoMtivneis^".> ' kvalitetom (TQM) 12.Jpz-:ofl?ene poslovnih procesa.. evolntivne ''-«>' Teori|e diskontinuelnog Teorije kontmuelnog. upravljanje totalnim kvalitetom i reinzinjering poslovnih procesa. Da bi smo razumeli poziciju teorija organizacionog ucenja u te-onjama organizacionih promena moramo da preciziramo odnos ta samog organizacionog ucenja i organizacionih-promenaTa dva pojma iako usko povezana jesu jasno odvojena. Teorije. ucenje podrazumeva promenu ali svaJka_praTiejwjie 30 znaci i ucenje. institucionalna teorija. Teorija promena kroz improvizaciju 7. \Tabela 6. ona stice PROCES PROM^A Kada pokusamo da lociramo organizaciono ucenje u teorije organizacionih promena prema kriterijumu vrste promena koje ova teorija fokusira. jjjtrocejujarganiza^ ka . Takve promene nece doprineti sposobnosti organizacije da se prilagodava promenama u okruzenju niti ce doprineti izgradnji njenih kljucnih kompetencija. promena u uslovima neizvesnosti.teorije koje istrazuju promene orgamzdciorwgjjzajnaj:_ponm^a\rsisx^ k. Organizaciono ponasanje nesjo vise fokusiraju organizacioni razvoj. Prema kriterijumu karaktera procesa promena postoji ostra i jasna podejaj3a_ onetgorije koie u fokusulimju fcafiiaz^^ parcijalne "Te"volutivne)j^one koje sefokusiraju na diskontinuelne pro/weae.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena neizvesnosti. drugacije organizacione seme kao i drugacije poslovne procese a da pri tome nisu prosirile svoju bazu znanja niti su naucile zasto to rade.« 6. fJnutarteorija koje se fokusiraju na promene organizacije moze se praviti dalje razlika izmedu onih koje su okrenute prevashodno organizacionom dizajnu i onih koje su okrenute promenama organizacionog ponasanja. parciialne .svome okruzeTyuroTganizacije mogu dakle.. Institucionalna teorija Teorije diskontinuelne promene procesa 1 1 . saniQ. Ona je veoma znacajna za razumevanje prirode teorija organizacionih promena i bice osnova za dalja izlaganja u knjizi. Organizacione ucenje matrici nuiv dizajn pon i anje razvoja organizacije 2. adaptacij.^PjKl^^)iod*eliti na one razvojnog i adaiptivnog karak"TjCTaTTranie^votnog ciklusa za predmet istrazivanja TmajjTdfek^^^ lneTT77azvojiogJcara:ktera jcontinuelne organizacione promene izazvan¥j5oTrehQm.WMiasdsWJjJdU^^ petencija organizacije koiom ona postaje sposobna da se priiagQdj.. teorija smanjivanja i zaokreta organizacije kao i teorije zivotnog ciklusa i populaciona ekologija. J^akojrjpanija_ menjasvoiu strukturu i procese ali pri tonij2j3rQsiruje.jyoju. ta je razlika daleko manje jasna i sta nego razlika izmedu teorija promena procesa i teorija promena organizacionog dizajna i ponasanja. sveobuhvatne i revohitivne). videcemo da pr-ganizaciono ucejjje^srjajda u syih 6 grupaJerj4|a^3rgaiT^^ sve vrste qrjgarjjjzadprjjl^^ Organizaciono ucenje moze_da ukljucuje kako kontinuelne tako i diskontinuelne ^promene.~ KM ADAPTA CIJA >J •» DKSTERNI 1 <S "f » MM razvoja organizacije 1.ca. Klasifikacuajeorijapremn uzrokii. Razlog tome"jeste eklefatcl?i"karakter ove teorije organizacionih promena... Propadanje. No. razlikujemQ.rei.nzuijering. JJ teorije koje istrazuju. smanjivanje organizacije 5. Pri tome. 'Svaka organizaciona promena podrazumeva neku promenu shvatanja i ponasanja pojedinaca i grupa kao i poslovnih procesa na nivou organizacije: Medutim.. propadanje i zaqkret kaoJ. Prema kriterijuiTLU_JLgAia/g.jjray. da se promene pod pritiskom okruzenja i da prime"nVdrugaciji obrazac ponasanja. teorija promena u uslovima neizvesnosti.bazu znanja.vnih-procesa.(radikalne./ sveobuhvatne. logicki inkrementalizam. Razumno je ocekivati da ce takve organizacije vrlo brzo doci u situaciju da se menjaju ponovo i to opet pod pritiskom okruzenja. Organizacije mogu da se menjaju a da pri tome nisu nista naucile. Teorije zivotnog ciklusa organizacije Teorije diskontinuelne adaptacije organizacije 3. Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) ukljucuje sve vrste promena u JedinaJeorijajDjjg^ koja ostaje van date klasifikacije jeste oriffll'pcioiig ucenje.Nadrugoj strani. irj5tittwiojialni^ojiia^fmanjivanje.poslo.._p_rediizeca "qkni^murjfete|fejrornene. Kontmuelnef posterjencA*.istrazuju. sadrzaju iprocesupromena (II 1 (LZROK) PROMENA SADRZAJ PKOMLYV.prorneiie poslovnih procesa spadaju dya. ' .. Teorija populacione ekologije Teorije kontinuelne POS^LOVNI promene procesa PROCESI 10. Prva 75 c 21 . U pn^spada organizacioni razvoj dok cemo u dj:ujaLgrU-pu_gy^ na kroz improyizaciju. Logicki u ^ inkrementalizam 9.« ORGAM RAZVOJ I\ Diskontinuelnlf-faffikalne"^. . logicki jjikjmneatalj^ •fanTTpoF^OTacioi-ie ekologije i upra^anje tptalnjmJwajMteto^ nuelnil'i PJ^03gJl^sg. Promene u uslovima neizvesnosti 3.nje_totalnim kvalitetom i reinzinjering poslovnihupj^ej>a^To su teorije organizacionih promena novijeg datu-"ma buHuci dajeTi perspektiva organizacije kao mreze poslovnih procesa razvije-na tek pocetkorn 90'tih godina XX veka. populaciona ekologija. To se vrTcfjasno vidi izjSazicne klasifikacije organizacionog ucenja na ucenje u fedrio'inTcru'gu iliadaptivno i ucenje u duplom krugu ili generativno..e. Organizacioni razvoj (OD) Teorije kontinuelne adaptacije organizacije: tSlfllitSlt „ . promena kroz improvizaciju i logicki inkrementalizam. organizacioni dizajn vise fokusiraju teorija strateskih promena. upraylja. JSyakfj.

Usled toga. znanja u .enj.TistemT:' 22 75 . Ovaj grocesjinosi odredene promene u organizacionoj strukturr. U prvom slucaju organizaciono ucenje ce dovesti "HoTazvojhlli'promena dok ce u drugom slucaju ono dovesti do adaptivnih promena. ciljeva ne uTazecIu njihovoderlnisanje.standarda i. Organizaciono.o.. Najzad kadajej5cpj^adr-_ zaju promena.samoj. organizaciono ucej^e^drazuroe-va^promfine kakojorgmiizacione "strukttn^ejJakqJjDrgajnjzacj ucenje jeste samo po sebi proces. Druga vrsta ucenja nosi sa sqbpm diskontinuelne promene jer podrazumeva preispitivanje i "promenu lie'samo ponasanja vec i pretpostavki na osnovu koji su pqstavljeni stari-dardi i ciljevi toga ponasanja. zakljuciti da koncept organizacionog ucenja ima elemente kako teorije razvojnih tako i teorije adaptivnih promena. Sticanie znanja kao pocetni korak u organizacionom.se.rganizacijj. ucenje obuhvata kako razvojne tako i adaptivne organizacione promene..u. Promene koje organizaciono ucenje nosi sa sobom mogu imati za cilj kako adaptaciju promenama u okruzenju tako i razvoj i unapredenje kompetencija same organizacije. koncept organizacionog ucenja ima u sebi elemente teorija kontinuelnih i teorija diskontinuelnih promena. ili priba"vlfanjem znanja iz oknizenja.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena vrsta ucenja podrazumeva kontinuelne promene jer znaci samo korekciju ponasanja koje dflstupa od .uc. moze obaviti na dya nacina^ generisanjem. Mozemo dakle.

.yrsS(razvojne i adaptivne. Dajuci generalnu sliku promena one obezbeduju brzo i lako razumevanje nacina na koji se organizacione promene izucavaju u literaturi. kontinuelne i diskontinuelne. Kao osnovu za identifikovanje teorijskih perspektiva organizacionih promena koristicemo vec prezentiranu tabelu kojom smo izvrsili klasifikaciju teorija na osnovu karakteristika organizacionih promena.perspektiva ukljucuje ""luTpojedjnacnih teorijaxJkoncapa. logicki inkrementalizam i po-pulacionu ekologiju. kako promene organizacije tako i promene procesa. i statickim elementima organizacionog ponasanja. ^kanej^^ojem^zivotni ciklus organizacije). Ova^erepektiyajjj^u^^ pjomenac^anjza^ cfonin procesa bez obzirajdja jj teor4eJFokusir^aJ^tmueJne.rj^TOne_. promene u uslovima neizvesnosti. ^^^n\zya\u"s\\ku organizacionih promena.prorniene ^ptS^jm^X^nrn^vS^tom TQM)^i^iskgjitiaueJjie-promeiie_i(Re-inzinjering poslovnih procesa . promene krbTImpro-'vlzaciju. je koje u fokusu iijjaXuJislmi^^ ■'taflmlPpotrebom^a^ (strateske promene organizacije. Slika 2: Perspektive organizacionih promena . Perspektiva organizacionog ucenja. Zatim su till 6 grupa teorija dalje grupisane u 5 teoriiskih perspekti1.BPR). institucionalne promene) bilo da su ini^_.kihjgnnja .. smanjivanje i zaokret. Proizilazi da je "-koncept organizacionog ucenja eklektickog karaktera i da prekriva sve vrste organizacionih promena a time i sve teorije organizacionih promena. medusohna slicnost np. Ova perspektiva ukljucuje teori.s^ih.ujijene^daptacije okruzenju:._ Perspektiva organizacionQgrgzyoja. 23 33 II. Na drugoj strani. Ova perspektiva je posebno izdvojena-* — jfr"ona ujtjjjjcuje. pr'opadanje. Perspektiva organizacione adaptacife^Qya teoriiska.. V. Perspektiva_arganizacione transformacye.Lntemo inicirane i kontinuelne promene orjmMzaeije^Organizacioni razvoj (Organizational Development ili OD) ka"o najrazvijenija teorija u oblasti organizacionih promena i razvoja. Ova perspektiva ukljucuje teorije koje u fokusu imaju razvojtiej^aQSJi9. ma pa 3.ta koje irfokusu imaju kontinuelne pro"TfTerTej)rgajiizacjje_u cilj.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena TV. pjganizaciono ucenje ukljucujejjackedene-pr-G^^ je posebno izrazeno u onoj granf organizacionog ucenja koja se bavi ucenjem kao usavrsavanjem organizacionih rutina. III. Za potrebe identifikacije perspektiva promena prethodno prezentirana tabela ce biti pojednostavljena. Procesnaperspektiva. Prvo je 9 identifikovanih teorija organizacionih promena grupisano u 6 grupa teorija prema karakteristikama organizacionih promena koje su u fokusu njihovog istrazivanja.. Reiativnn vi»lil<-l hmj p^p^^^teorjjg^ organizacionih promena stvara potrebu da se one grupisu prema sjjcnosti ujjTa-njiTbrojJeoriiskih perspektiva^ Sa druge strane. Klasifikacija perspektiva organizacionih promena Da bi smo pojednostavili oblast organizacionih promena grupisacemo sve teorije u toj oblasti u nekoliko perspektiva. promene organizacije i procesa) djaJbajiMnlazuLggjcesju. To locira koncept organizacionog ucenja u srediste referentnog okvira teorija organizacionih promena. kako razvojne tako i adaptivne. Iz prethodne analize jasno je da koncept organizacionog ucenja' ukljucuje kako kontinuelne tako i diskontinuelne promene.

Promene jos delimo na spontane i planirane. 24 Kako definisemo organizacione promene? SPONTANE" v Sv r v v v " I IPLANIR ANJ! " - .oje u e de rle od petooktobarskih SlJE^lLOMKAKVlU y "v Y y Y y I x x ^ u v DESLlE SU SE VRLO ^ i i 1 PROMENE EKSTERNI MOTOR KONTINUELNE 1NTDEM MOTOR Y y y y y y ^y Rezime „ Y Y Y Y Y ' DISKONTINUELNE Organizacione promene mozemo prema kriterijumu cilja podeliti na organizacioni! adaptaciju i organizacioni razvoj.r > \\XX\\ < ko v STRUKTURA I SISTEMI ! i \PONENTE SVBSI PONA&NJElS ^ STATIQKl ELEMENTI v Tt <. Prema kriterijumu karaktera promena. 7. h j |\. 4. Takode. sadrzaja i karaktera procesa promena. Prema kriterijumu sadrzaja promene deli-mo na promene organizacije i promene poslovnih procesa. one se dele na diskontinuelne ili duboke. L Y v Yp PINAMIflKI.drustvu od 5 oktobra^OOO godme do danas I to u svim dbiastfrna dru stva. direktivne i participativne i individual-ne. perspektiva organizacione transformacije. n. IndiVidualnou grupnq oeenjte dru tvene i ekonpm ke promene koje su se desde a nasem. procesna perspektiva i perspektiva organizacionog ucenja.ANTICIPATIVNE U . pnvredni sustem pohticki i tern zcnavsrvo kol tvo nauka' medunarod m odnosi ltd Ocejja dajte tcilco lo cete zaokruziti ztidJCX blj e onpj vrstL pro menalcojii pbistovecujete^d promenama 1<. U oblasti upravljanja organizacionim promenama mozemo identifikovati 12 pojedinacnih teorija organizacionih promena. inkrementalne i parcijalne promene. 6. mogu se identifikovati pet teorijskih perspektiva organizacionih promena prema karakteru promena koje fokusiraju: perspektiva organizacionog razvoja. 3.^ X X X sikl LRL * X :f i X I L ' v i NTI PROCESI Pitanja za proveru znanja 1. 5.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena 2.1 I VVYV W Y REAKTIVNE? \ X \ \ \ < \ pKQv cJffirft { { 33 . sveobuhvatne i re-volutivne i kontinuelne ili evolutivne. Te teorije zatim mozemo klasifiko-vati u 6 grupa prema prethodno defmisanim kriterijumima cilja. grupne i organizacione. perspektiva organizacione adaptacije. Kako delimo organizacione promene prema kriterijumu uzroka ili cilja? Kako mozemo klasifikovati promene prema kriterijumu sadrzaja? Kako mozemo klasifikovati promene prema kriterijumu karaktera promena? Kako mozemo klasifikovati promene prema kriterijumu stila vodstva? Kako mozemo klasifikovati teorije organizacionih promena? Koje su osnovne perspektive organizacionih promena? (K I N \ l r l()OKI()«\RSMin ROMI ^ sticanjaJJ<qriscenja znanja u organizacijama.

Ove promene objasnjava konkurentska perspektiva organizacionih promena organizaciona transformacija.. 23. Golembiewski. In Goodman P. 1. Boston: Harvard Business School Press.. San Francisco: Jossey Bass. (eds) Cracking Code of Change. & Nohrta N.. pp. Ebracing Paradox: Top-Down versus Participative Management of Organizational Change. no. Svoj procvat dozivljava tokom 60-ih i 70-ih godina ali vec 80-ih 34 JJ . (1987).. .radikalnih. pp. Studies of Change in Organizations: A Status Report. X p\Riitp^ii\M IRO\ENE. * X X XX PRO \ JiE^AWOU O^Gv^ZACIJEI Dh< S Vi< 'S ji i k u \ M I K FM . "First Order. vol. hronoloski gledano. Goodman P.. Ibid. Mintzberg H. A. Boston: Harvard Business School Press. prvi teorijski okvir za proucavanje organizacionih promena u modernom menadzmentu. 1-57. 1... Porras J & Robertson P. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Effective Change Begins at the Top. London: Basil Blackwell. (2000). Najveci deo izlaganja bice posvecen intervencijama Organizacionog razvoja kroz koje se. Second Order and Third Order Change and Organizational Development". kadaje jedan od njegovih utemeljivaca Kurt Lewin. Research in Organizational Change and Development.. zapravo. Organization Development Theory: A Typology and Evaluation. The Structuring of Organizations. Conger J. Change In Organizations. 4. 2 Porras J & Robertson P...PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Gl I Kla fka'. Dunphy D. Organization Development Theory: A Typology and Evaluation. No. U ovoj glavi prvo cemo definisati Organizacioni razvoj i predstaviti njegove kljucne karakteristike. ne samo istrazivacka vec i prakticna po svom karakteru.. Measuring Change and Persistence in Human Affairs: Types of Change Generated by OD Designs. (ed. X . 5 Bartunek J. sveobu-hvatnih i revolutivnih promena. (1987). Koreni ove perspektive sezu u 40-te godine dvadesetog veka. ______________ mm Literatura ' Pettigrew... The Management Of Strategic Change. . In Beer M. 1-57. Journal of Applied Behavioral Science. videcemo. (eds) Cracking Code of Change. (1976). 3 4 godina zapada u odredenu krizu usled pojave kvalitativno nove vrste promena. 6 7 8 9 10 Glava II ORGANIZACIONI RAZVOJ (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT) Perspektiva organizacionog razvoja je. and Associates. & NohriaN.) (1987). vol. (1979). Billingsley & Yeager. uvode promene. vol. In Beer M. organizacioni razvoj je i danas veoma aktuelna i uticajna perspektiva organizacionih promena koja je.x X X X . (1987).ija perspektiva i teorija organizacionih promena I j li N \ M Ul lUirjLU L . (1982).. (2000). Journal of Applied Behavioral Science. koju organizacioni razvoj nije mogao da objasni . Research in Organizational Change and Development. & Kurke L. Zatim cemo opisati tok Organizacionog razvoja. pokrenuo nekoliko novih pravaca u istrazivanju promena u socijalnim sistemima...

_J25^n]hjJTefo^^^iiT^^^^^^giat^^ Organizaj.moze OD prisustyuje sa dozvoloiawjegovog r^kwpdioca^SL. revolucionarne ili diskontinuelne. Najveci deo interven-cija u OD su usmerene upravo na unapredenje procesa i odnosa medu cla-noy'ima organizacije.evolutivmjmms-ne.za primamLcilf razvoj a ne adaptnr.-« ^ . One ne znace raskid sa prethodnom praksom vec njenu nadogradnju i usav'rsavanje radi podizanja organizacione efikasnosti. i j y hnije dogadaja Ucesmoi syfzatim] zivota i kmjere za^sledecihJpet rli i_ _ ^Strttcnjak zaHjiid^kejesurse zatjA>fego^gra 1^ nrann_hn-_ -C^Vazno je. u SjiiitliklniL C oinoi ition i i i q syoj oj buduouosti^ Zaposlei^ob^hvataj^qdJizvrsilaca db^mgnadyra kap i sve 1 staroshegruperQm aofaze dazajeTdnp aVializirafusyqj'Scntieye. Nauka o Ijudskom ponasanju (bihavioral science) ima za ciljda objasni ljudsko ponasanie uopste. T^H^}™™^^ 39 . Organizacioni razvoj predstavliapq. njegove uzroke i motive kao i da ga predvidi i da ukaze na mogucnosti uticaja i upravljanja njime. To nije program za promene u ogranicenom vremenskom periodu vec kontinuirani napor koji postaje deo organizacionih procesa i funkcionisanja organizacije. Pod organizacioni m_zdravjj^mjejTaJ£fiMe4K^^ karakterise zadovoljstvo zaposlenih i razvoj njihovih potencijala. Promene koje se uvode organizacionim razvojem nisu radikalne. parcijalne i.t k until. ambroJe MabqJ sti Onnstrazujumqguciiost? tojefirr^sejp|uzajuiutVidujulicnemljevelfkarjje n p{ v Zatimatodujust\ategijeTzaiealizacjjut4KoiljeY|^ "/T ^ V * V T I Ova definicija ukazuje na osnovne elemente vazne za razumevanje Organizacionog razvoja: . forOD je pjimarno fokusiran iiajy-Otnene neformalnihjdinamickih komponenti organizacije: interpersonalih procesa u organizaciji.lju me JJTEZENTACIJpa jjodiimslbvom Sl1'^^^^}jJ^!2iJBa. zatmuzdmoljenuda poreffaju%artic&p'oSri6ntetu*Tako se* f SledecL deo radipniceiuk.jpj]LLjaz^^jb_ulryata promene na syjmjjy^jim^ i nivou.ala^jryioiilca^se realizuje nisu spontane promeneA^e4da svesno_iza2 tokom redovjnog^adnog vremena Napocetku radlotficVsviiucesruci sufpodelje mu male grupe od 4 do 6 clanova^ Svaki clanje ohjabren dadiskxiiujasVojeJiS1 ne ciljeve u kaiijefi To je zagrevanjJflqjWeba da'kierra almosieru^za otyoienu ?islcrenu diskusyukasnyetokom tadioriiQe^oesmcirr^sazatim-podeTi dVade _set prazinh lfc$tica>ff4$je 0Br^^aa^bele%%^tTto1|^a«e^a^6^* IJ SIX©' da korisfe prideve-veb samo Imenice kao^sto^u jbusfiarac^saprugafsluzbemk razveden Ucesmcisu.ini.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) Uvodna ilustracija i llidiiinu. prnmp. Oreanizacioni razvojJjz^hjp^leoziki^xednostu stratesija i tehnjka baziranih na nauci o Ijudskom ponasanju (bihevioral science) iusmerenih n^laniranejirommeTZin^ ciljem da se omoguci individualnirazvojclanovaorganizacijekao ipoyemnje_peijbrmgn^grgam zaciie_j^Q_jk£QZ-j2£omemi~pems^ 26 koju svjh komponenti orgajjjzacjje.fepe»e.mni rip -Svaka radjomcaaje qglasenaju kpmgatujskun b\Tfenrrna i novinama Svakq. Predmet istrazivanja i/ane i voftene. primetiti daje osnovni "motor" promena u OD interne prirode -^jojjgnizacija^emenja ne zatoda bi se prilagodila okruzenju (mada se to cini indirektno jer razvoj osposobijava organizaciju da se adaptirajvec zbog unutrasnje priro'dne potrebe za razvojem i usavrsavanjem kako pnjerTn na^a~talcoTofganizacije u"ceiTni. Definisanje Organizacionog razvoja Mada mozemo nabrojati desetine razlicitih definicija organizacionog razvoja.'vlia kontinuelne nromene.inii. ^rganizacionijgzvojjD^lwatapromene 1. Zato cemo predstaviti samo jednu reprezentativnu definiciju i zatim ukazati na osnovne elemente potrebne za razumevanje prirode i sadrzaja OD. Or^ani7ar. ^QrJ3HJ^i^ij^Yi2iJ2r£dSl. Ona je sama po sebi inter-disciplinarna pa je zato i OD interdisciplinarnog karaktera sto znaci da kori-sti znanja vise razlicitih nauka. ^ *s/5I//.np nju. sve one sadrze neke kljucne zajednicke elemente. i nl. ^OjgMJzaajgrjLrazvgi jrna^ga parglehmjtijja^^ ^^ja^^^fflTLJ^^^[r^pfavo^je°ctlj ObTcIaistovremeno unapredj^ efikasnost organizacije kao ? zadovoljstvo njenih clanova.

pristupa se sprovodenju akcije (promene). —— 2. Nakon toga. Da hLste prornej^iili^ojiasanjejiekog s^ijaliij3g_aktera. Generisanje 27 39 nnigi h I7.l STijMni RJRffim koji sja-prftmi. U istrazivanju. Konsultanti su ti koji donose neophodna znanja. Sledeca faza jeste izbor optimalnog pravca akcije prema unapred de-finisanim kriterijumima. Orgajvjzacioni razvoj podrazumeva koriscenje spoljnih ili unutrgMih sks^_ jerMdJ^nsMltaMatg^ To prolziTazTvec iz sarne^efinlcije primene znanja nauke oTJudskom ponasanju. Prvi bazicni model.a ili organizacija. smanjuje njegovu efikasnost i sposobnost da ostvaruje svoje ciljeve. ^CJSjj^JJ!-lHa jp "•"alfa-pcomeiia na np.e^kjjjrjjj3ronTene^ Socijalni sistem koji je objekt promena se tada menja kroz sprovodenje intervencija u sistemu..ir. Iz tog razloga. ^QrjanizacLanljazmi^eAmttffleva-fem i samo-anaUt. jeste Levi no v (Lewinj-qaodgl promena socijalnih sistema u tri faze. JDvoJz razloga sto je stabijno^jjisLemajLeojhodna_kako_b. F . povecati motivisanost aktera da izvrsi pnmiejieJkailJj^ej^yjyn^ ■ U fazi pofe'efq^otrejiao ie izvrliti. U literaturi u oblasti OD mogu se naci veoma brojni modeli procesa promena. pp. Dijagnoza problema obuhvata analizu sastavnih komponenti pro-"oTema. izbor altemative^^ayodjpjvje akcije i kon-""TiroTreTekata. nrlliif.nerisanje7alternativa.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) alternativnih pravaca akcije direktno proizilazi iz izvrsene dijagtioze.. ^ daj£Jai43f4edjriac^_gQiJ3. Zato promene treba izvesti sto je pre moguce i zatim ponovo stabilizovati sistem do sledeceg ciklusa promena. njihova uloga u OD nije da isporuce ta znanja organizaciji i da na taj nacin unapredi njene performanse. . ■ J^fcmjanv~?cr\>am<i.ickilumetoda . Kontrola efekata izvrsenih promena treba da ukaze na to da li je cilj promena ostvaren i da li treba preduzimati novi ciklus akcije (promene). Proces Organizacionog razvoja Svi modeli procesa promena u Organizacionom razvoju polaze od dva bazicna modela promena i variraju ih svaki na svoj nacin.ivanja.on-m&gao-da.jiejfjkasarLJ5romene su. Umesto ekstenzivnog prezentiranja razlicitih modela predstavi-cemo sumarni prikaz razlicitih faza procesa promena koje su dali razliciti autori uOD. buduci da izbacuje sistem iz ravnoteze..istzazimnia i promena. vec pre da pomognu organizaciji da. prvojijrirate-da^a-Bei4-HaOTrrPTr-—" premiteprtDmerj£jodnjOsj^^ objekta promena zapravo znaci slabljenje onih sila inercije koje ga drze u stabilnom stanju. Svi oni polaze od prethodno opisana dva osnovna modela promena ali ih variraju na svoj nacin.. sama unapredi svoje procese. Umesto kvantitativnih.senje i sprovadenje odluke (o tome sta treba menjati).. « Odnwzawrm. Medutim. vrlo cesto su to univerzitetski profesori i rade samostalno ili u manjim timovima. socijalnih nnrmi ' navi!£S_!Jlldi uocio da se ong_moraj'i7~rnenjati u trii kpraka: /^r7aaaiBMunfreezing)>^ikjet. najvise se koriste kvalitativne metode istrazivanja kao sto su opservacije i intervjui.u... LevkUe analiziraiuci pokusai promena. stanje koje nije redovno i koje.b.. prema ovoj perspektivi.i.^ nmovej^^^^^^^feezing) . koristeci ta znanja. Ovaj model podraziimeva sledece osnovne faze: dijagno-za prnhjraria. Neophodno je na neki nacin. konsultanti OD su najcesce eksperti u psihologiji. koji se koristi i van OD._bilo-.iii"ipnnr'V'T'nn ITTHTLI7IIJP.nij implicitni model pmrnena sledi logikujacionalnnp..ki narin dono._koristi se subjektivistickipristup u JsgjTjejgjacajji^^ u procesu koji istrazuje. umesto ^oljhsaivisticTcogpristupa kreiranja i testirarijTnlpoteza po preciznoj i forma-lizovanoj proceduri naucnog istrazivanja.

Ipak. Intervencije Organizacionog razvoja X X X Klasifikacija intervencija Intervencije prp.. a - f -2 i 00 PROMENA PROMENA (JO -so PROMENA t ^ ) (intervencije) S3 STABILIZACIJA SPROVOBENJE PLANIRANJE ____ £l ____________ CQ A * Selekcija klijenta Ulazak Ugovaranje Formiranje idealnog mode Ia Dijagnoza X Dizajniranje alternativa Selekcija X ciljeva Planiranje ^ X X X X X X X X X X !^ f Pracenje efekata Davanje povratne promena informacije > Priprema promena Preduzimanje Realizacijai nova Diskusija Jcsoo korektivnih intervencije tfjdijagnoza -\ J akcija Izbor intervencije Integracija promena X 3. 1 pp..ujjudskim resursimaigromsne u sistemima upravljanja Ijud-— skim resursima ^U^ehnostrulauralne intervencije promene formalnih komponenti organizacije (\V . sprovodenje promena odnosno mtervencji^^ ~ mena. DIJAGNOZA STANJA 42 . vol.. 1and Vf X X X X V X ocena 57.ixaa. U OD je do sada razvijen relativno veliki broj razlicitih intervencija. promene u medu-^— Qudskim procesima na grupnom i intergrupnom nivou (II. Sve one nastale su interakcijom teorijskih istrazivanja i prakticnih is-kustava konsultanata koji su promene izvodili u realnim organizacijama. posebno u oblasti interpersonalnih odnosa.j}. Zato su sve intervencije istovremeno teorijski zasnovane ai..jIntemmcjjg. Prve tri faze u tabeli se pojavljuju u praksi samo u situaciji kada promene vodi eksterni konsultant.~T X Institucionali..svftinteBiftBa=r Je Organizacionograzvoia^emogu podeliti uA^^gMkfLgriinfi. Organization Development Theory: A Typology Pracenje i Evaluation. Prema njoj. Ostale faze koje se pojavljuju u razlicitim teorijama nisu dobile siroku podrsku. maryejli v|sjejQostjgnuta kada je.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) Na osnovu prethodne ana I ire. Mi cemo koristiti klasifikaciju koja kombinuje dve najpoznatije klasifikacije u literaturi.X X X X zacija/stabilizacija Saglasnostrazlicitih autora je. Postoji vise nacina na koji se intervencije Organizacionog razvoja mogu klasifikovati i grupisati radi lakseg proucavanja. .rktavljajn sr? Organizacionog razvaia i odslikavaju njegov ka-rakter i sadrzaj. stikojeasenti promena preduzimaiu kakoJiiJz^zmljJeljene promeq&M.vamo shipstruktvrirnmh aktnma^. intervencije. (1987). o glpHp/jm razama P"5c^5g7J!^!^^ggf^gyQlgfdijagnozajteym^jjlaniranje promena._§istemske intervencije: promene u meduljudskim procesima na nivou orga^ ^^nizacije ^Intervencije izgradnje timova iintergrupjwj^t^rvpiirijp 28 X X X X X X X X X X X X X X Akcija/Iriter-. Selekcija ciljeva jeste deo procesa planiranja promena dok se sta-bilizacija i institucionalizacija takode vezuju za proces pracenja i ocene promena.--. Prema ne-kim autorima moze se izdiferencirati izmedu 30 i 40 razlicitih vrsta intervencija promena3. jff nexalni-m<^el-pfecesa^ moze se predstaviti sledecoro slikom Sazrevanje svesti o potrebi promena Identifikacija agenta promena Dijagnoza problema Slika I : Proces Organizacionog razvoja Tabela 1: Faze procesa Organizacionog razvoja piocesi [it (iiiien.jne inteTvenciifi^ujEuiira^ •^onVen^nTm redosledom. PnH intpryp. r. rp... ~mciii^^Mivno^ kojp.i-..nr-jjnrn pnHraynmp.. Zato bT se mogtoTeci da su ove faze van svake sumnje. X X X X X X X X X X X vencija *f Izvor: Porras J & Robertson P.r. Research in OrganizathnalJJhange and Development. za primenu svake od njih potrebno je da agentpromena raspolaze odgovarajucim znanjima i vestinama.ijJyrifl_prakticne. Formiranje idealnog modela organizacije je deo dijagnostickog procesa jer se taj idealni model koristi kao osnova za uporedivanje stvarnog i idealnog u di-jagnozi stanja.i r ^4 1? tas lei 7 £ *• O-l O '— ~ M s m I* a & ^ ii *. / \ \ IntetyeiKijeJ^cubije timn^ ' mtar^-upty.

pogoni) obavljaju svoje zadatke.s.autorizuje odluku i ima pravo da odobrava odluku i da stavi veto na nju (P) . Tehnika nije destruktivna i moze da produkuje pozitivne rezultate narocito u smislu izbegavanja nepotrebnih kon-flikata u radu tima. Tejnjka^e-ohavlja taka&o se na. Zatim se stvara okvir u kome clanovi grupe medusobno pregovaraju u parovima o medusob-nim ustupcima koja ce uciniti u smislu promene ponasanja.g ra^z"rzrJog"koj'iFie efikasnost rada timova uvek bila lyi2!MJvazaa. Tokom intervjua se ntyrftujp r\? 1. TlJgftcp.r~" i ITehnika pregovaranja w/og^Primenjujeje_kada_clanovi timajq&^iejlajrn^nja-nia svoje ponasanje jer bijo znacilo guhitak uticaja. vestine pa i stavove i vrednosti vazne za efikasan timski rad.lfir. vestina pa i stavova clanova tima da bi oni pozitivno uticali na rad tima.za-. sluzbe..'6T:ganizacij. ?l£Jji. Tehnika se realizuje na grupnom sastanku koji obicno zahteva dva dana. da li poseduju znanja.eha-CLajadJXgg^'ndgovara. PA tgjriWrnqJ^jjebjtljDrje^ejijjrajjaJ^^ Z^tjmjezakazui&^^aflak-gi^»3a^9ti7reba d'ajmde odvg.sp jprina nlnga koja se kao pns&btte^mea-na^zeJLLdefinisati .Qiiasanje pojedinaca pod vejjkjmjejiiicajem^ ^J1 ie_°!L£lgJ1.omeT^(-konsTilt'ant ili interni strucnjak) intsCT4iise_svakQg~5tana tima ponaosrih.l3npviTniii~lrientirT1ojjLr^e~p7^asanja koja se od njega ocekuju kao izvrslooTdate uloge. svaki clan grupe je. oozicije ili moci za njih.to je tzv. diskutuju sve dotle dok se svi clanovi tima ne sloze oko sadrzaja uloge. Zatim se u drugnmjVnralcii na isti nacin deflnisn ocekivanja koja od pojedincajXJJJflzLjSai'u 2cgjT?. ffot pmhlem-u^gHtpa^ks.' komprorpi'"' Svaki clan grupe identifi-kuje promenu ponasanja drugog clana grupe koju od njega zahteva kako bi on bolje mogao da obavlja svoj posao.papaam=gs^ri5 is- JIMyjnjjjaJric^ j.!Bfegna tacno koJta tr. prihp. " (^^^^^^^^fntervencija izgradnje tmia^p&mKuobiciio tako sto ageat-pr.crava prpgm/annjiL. kao svaka socijalna grupa71rri7privqju unutrasnju dinamiku.i. Medutim. hjtervencije izgradnje tima su posebno znacajne kada se primenjuju na J:op meimdzmenjiLzjjagl^ organiza^cije^. SjStd' ep nrl "eknliko knraka U prvnm korakn. takode.t. Unutar timova desavaju se razliciti procesi koji veoma znacajno uticu pozitivno i negativno na rezultate rada timova. oba-vezan da za uzvrat ponudi promenu nekog svog sopstvenog ponasanja koje je smethja nekom drugom clanu grupe.odgovara za odluku i ima autoriteti odgovornost da pokrece inicijativu za nju (A) . konsultant izlaze osnovne teme diskusije koje su proizasle iz njegovih intervjua.Timovi. Trening grupe su zapravo grupeod 7 do 10 ljudi 29 42 . Til crtavaJlsllea^dgffliQPEest^ koja bi se mogla predstaviti sledecom tabelom Svaki clan grupe za svaku pojedinacnu odluku dobija odredeno slovo prema sle-decem znacenju: (0) .obezbeduje podrsku sprovodenju odluke (1) .. Zatirngril=-pao^refJuje pnoritete tih tema i tako utvrduje dnevni red sesije. fe}. Intervencije izgradnje timova u OD su usmerene na sticanje neop-hodnih znanja. Intervencija skiciranja odgovornosti. Zatim se4iskj>__ tuie-S^aka tema ponaosob i kao rezultat diskusije u&aluie se plan akclIelllnTF-sTtT^gtaikada trebada uradi da bi se otklonile hajajere eflkasnnmjga\ujgMjp^j Posebno je znacajno da tokom tog zajedmckog rada grupa stice zajednicko isku-stvo i tako stvara odredenu grupnu kulturu i jaca homogenost i kohezivnost gru-peJJjjnMyencijanm^ sebpiunteresantne-SU-tehnikaaaajjze_uloga i tehnikapregovaranjauloga. Ovojejedan od najstarijih metoda treninga primenji-van u OD i predstavlja jedan od njegovili izvorista. U :tqg[j5]n>^ajji se. Specificna ponasanjaiobaveze koja se ocekuju ocTpojedinca u ulozi se pisu natabli. Odluke .SveJ^J."Zatrmseprelazi na sledecu ulogu u timu.edinac ujtoj ulozi. "profilu ulo- Tabela 2: Skica odgovornosti Clanoyi grupt A B C L - . "fokalna uloga" uU-«4ag«-ti-fokiisii Zatim svi clanovi tima zajedno sa onim elanom koji se nalazi u "fokalnoLulozi" djflntstr^b31vezeJ^za7aTke Tenje obavlia_poi.sP. Gotovo sve odliike donose se u timovima a posebno one na vrhu organizacije koje donosi top me-nadznTejrMvaoJjjrj^. hita. .grupe.nije ukljucen u odluku ni na koji nacin Trening grupe (Tgrupe). odeljenja.Svaka organizacija se sastoji od mnostva grupa odnosno timoYa^fbonaL: nih i neforjiuakuh.iHa-. Ova tehnilcajma upravo za cilj -dfjazjasj^^ odTukalfcWnmosti koje grupa dpnojjodji^^^b^dja.u. PosebB&w-ZBaeafrTe informacije o barijerama za efikasniii rad_grupe. Efikasnost tima u velikoj meri zavisi od toga kako se njime upravlja. Prvo se identifikuju ponasanja drugih koja smeta-ju clanovima grupe da ostvare svoje zadatke i to u pisanoj formi.mkojgk^^ir^nd^uju^ koja pojedinac u " "fokalnpi ulozi" ima od OStajj]]^i^va_tirna Na kraji^ pojedinac 11 "fokalnoj ulozi" sumira £v^ohavft7^i^ u toj ulozi u tzv.vjilrnjmalize^idefer%^di tehnika je usmerena na razjasnjenje iilogajjjimu.mora biti informisan o odluci (N) .}U>rduje(j^br£±lQse^trane-rada. kako se ponasaju clanovi tima..PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) jie'r. Organizacije funkcionisu tako sto formalni timovf'u njoj (sekfori.o ^wuUaajaiemena! Na samom rjeroetkn~5a1ffnka.

distri-bucijenagrada i slicno) resava pregovorima dok se emocionalni konflikt (kon-flilct usled negativnih osecanja. Tehnika se obicno odvija slicno prethodnoj. ___________ PRVI DEO: PERSPECTIVE 1 TEORHE ORGANIZACIONIH PROMENA koji se ne poznaju.u cilju njihovog resavanja. Intervencije iz ove grupe su tako dizajnirane da se njihovo dejstvo oseti u citavoj organizaciji. Intetyencije trece strane. vodstvu). konsultant treba da obezbedi nekoliko vaznihuslova. Ovde je veoma vazno da konsultant bude treniran. sararlnjp._Tra&-kerak Bred^tayJjajJifnzijn informafjiajjojcoiih su gr. prema tipu problema (npr.moraju-biti-^adovoljeni neki vazni uslovi.alLi razlika buduci da se prjrnenjuje u ■c^SSS^^^^^^ i"j'"^iaaca.Ptej-fa7i nll^oj-ge_de.najcarakteristika oxe_tehnike je-|fP. top menadzment mora nd pjcpt]^^ da ™ijp. osecanja. Sastanaklonfrontacije. Zatim se grupe povlace. Zatim se dozvoljava da se ispolje negativne komponente odnosa da bi mogle biti resene u direktnoj konfrontaciji pod nadzorom konsultanta. funkcije.prirode (stvarno. Neophodno je da postoji na obe strane motivacija da se konflikt resi. 30 .1! u>. Finalni korak bi bio da se lideri grupa sastanu nakon ne■kb^rerneTiaTcako~r^proverili kako grupe ispunjavaju preuzete obaveze.resursa. Ova intervencija ima slicnosti sa prethodnom inter-vencijom resavanja intergrupnlh konflikata. Da bi konflikt bio uspesno resen. Povremeni sastanci top menadzmenta su kasnije neophodni kako bi se pratio progres na realizaciji planira-nih akcija. U prvom koraJdUi-trajafrta-Qd-jgdnog jata/itora se Mima povereTTjjTt'oYv^enostirb^goTOrno^t za to obicno pada na lidera orgaTTrzaetje^SojtnnTji a CI a uveiTSve prisutne da nece.samo-piite. da ima kompetencije i strucnost resavanja interpersonalnih odnosa.cj|i to moze biti iicinjeno .i^Tait. Zatim se grupe sastaju ponovo i zajednicki prave listu prioritetnih problema kao. U svakoj vedoj orga_rjjza. Zatim. Kjjuf.akcije.. i koiUej_astauj. ma. u proizvod-nji itd). Nakon pauze koja obicno sledi._ye-jikih grupa ili citavih organizacilaTsl!m"1!tF^ ~Mnn_JJ<||i^ se sastoji iz nekoliko k<> rakaAJ-pweiTr-koraku. Intergrupne intervencije. Prvo se defi-nisu pozitivni elementi odnosa kao i pozitivne percepcije i 42 Intervencija se sastoji od nekpliko koraka.e.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) ocene one druge strane. Otudaje ovaj vid intervencije vrlo koristan kao komplementarni uz intervencije izgradnje timova. Tejinikas'e koristi i za unaprpdenjp. svaka za sebe diskutuje liste one druge grupe i prave listu prioritetnih problema u odnosima dve grupe koje treba re-siti.ka.neslaganje-oko. osecanja i misljenja one druge grupe o sebi.ujje-4osle.>C V ''• C:% 1 cSistemske intervencije Ova grupa intervencija se izdvaja od ostalih po tome sto je njen obuhvat citava organizacija.osjmvni-pravei-i-metedi-rriejiPH . prema nivoima (problemi u top menadzmentu. stavova o radu one druge grupe (pozitivnih i negativnih) i listu pretpostavljenih stavova... Ukoliko je nalaz pozitivan. On je narocito koristan za menadzere koji na ovaj nacin sticu svest o implikacijama sopstvenih ponasanja na radnu grupu ili tim kojim rukovode.. Zatim. Zatim se problemi grupisu u lrianji broj oblasti prema funkcijama (problemi u prodaji. CPCCM-i u3^-1. vazno jer da obe strane tokom sesije imaju podjednaku mod. Obicno se nakon-prethodnog kbraka ispostavi da razlike i nisu taktrvelike kako su se cinile na pocetku i da problemi nisu tako veliki. Svi prisutiiTsTusaju iz-vestaje svih grupa i na tabli se pisiilaentifikovani problemi.iniarnwfenja. nacina rada. Dj^Mjlv^t^riikabila-tispesna. Clanovi grupe tako unapreduju svoje interpersonalne vestine kao i vestine tim-skog rada. Kohezija top-menadzmenta moradarpostoji na viso-kom nivou kako bj iskoristili rezultate. pristupa se Aetv.m-jjjihovih-fH^dfifara^ sastanka trazi da u otvorenoi atmosferl dinkntnju prnblrmp i nH^HfnfK-rHaspj'' organizacije kako.. tehnologiji. ^SMMiS^^L^&i^I^^^^S^LS^-P^^D^ 0vde se ucesnici grupisu prema fprmalnim grupama iz kojih su dosli (sektori. Osnovna ideja je "staviti ceosijtemjijej^ nosno_fJovesti na sastanaFT7u3e~iz svih MGv^ar^mmfi^^^ihMki^hij^kilOu^eWsvJgSvm]^ godina.ii odredenom-perindii (ppTctro^va~cIo"tri dana) kaJxpJ±u£U^^ gJHEgJ^lPgd nadzorom konsultanta koji shJzTkao~kau?rzator proc^saliceTrra-tignj^ToljiQyiia ideja gruoaieste da nj^nf_^^ Jtda^atiniJzJ^rjt^^ u iopst^enTlrtTuaWmSti^ka. Ova vrsta intervencija mogla bi se takode ubrojiti u grupne intervencije s tim sto ona ima zacilj resavanje nesporaymna i pospesiva-'ii^gJ'g'Jnje izmedu dve-grupe. sledi sastanak top menadzmenta na kome se sumiraju rezultati sa-stanka i pravi plan implementacije dogovorenog. predrasuda i slicno) resava restrukturiranjem percepeija. Na primer. problemi srednje linije rukovodilaca). o konsekvencama svoga i tudeg ponasanja.definisali. nppnvoljngj}ceao O'ovome radu. fazi^tlaiplpnjji infnrrnar-.ij^ Tj nj0j se prisutni dele u male grupe od pd~5 do 7 ljudi u kojima se potpuno otvoreno diskutuje rad u organizaciji i identifikuju problemi koji su uoceni. konsultant se sastaje sa Iiderima grupa ili sa celim grupa-. o procesima koji se razvijaju u grupi. Zatim se pristupa djugoj. pristu-pa sedragqmJcQraku.rbLti konsekvenci za: izneta misljenja. To je vazno jer se konflikt sadrzinske. Treba da . diskutuje sa njima odnose izmedu grupa i utvrduje da li postoji motivacija i sposobnost da se problemi rese na ovaj nacin. Jko£^_jtgj]COsobe'u konfliktu se dovode uJoTwrenu kontrontacmfkako bi rai konflikt resile iTcTirektnom suceliavaniu. problemi u komunikaciji.bi s.sastan. Za-kbri'sufianta-[e -veoma vazna -pfu^fema^ove' intervencije tokom on kroz intervjue sa "zaradenim" stranama utvrduje da li je konflikt sadrzinske ili emocionalne prirode. Svaka grupa se sastaje posebno i popunjava dve liste: li-stu ocena. Potrebno je da strane u konfliktu imaju otvorenu komunikaciju u kojoj mogu razumeti jedna drugu. divizije) i disku-tuju kako se problemi koji su identifikovani ispoljavaju kod njih i koje akcije treba preduzeti kako na nivou njihovih jedinica tako i na nivou organizacije kao celine. Za-tim se u sledecem-koraku grupe sastaju pod vodstvom konsultanta i medusobno razmenjuju liste.postoji stvarna zelja svih u organizaciji da se unapredi-njen rad. o reak-cij^adTugih ljudi na ponasanja drugih.

tnmp... Ti snovi i vizije treba da budu bazirani na pozitivnim iskustvima organizacije u proslosti i da se grade na onom najbo-ljem sto je organizacija do sada postigla.. pozitivno istrazivanje kaze: hajde da zamislimo situaciju u kojoj je produktivnost maksimalna i onda da je ostvari-mo? British Airways je tako umesto da promene bazira na resavanju problema minimiziranja izgubljenog prtljaga promene bazirao na pitanju: kako da osigu-ramo najlepse iskustvo dolaska (arrival experience) nasim putnicima? Kada se pitanje tako postavi..tema nagradi-vanja. . lili? sa^robtemonQ^urfikaotje kao jjqsledtca ^oslednje^egrganizacije Od 42 31 .aj&Lmlto?_Jjxjposmatramsvetkakav bi mogaol}nTijp~Wdm se: zasto da ne?"..jjjgnc buduondfrti. Uuigstojjale'organizacione_promene gfactenaj3fobTeiTlima Impih IYNYIVAJN jjrnip. korak wo zajeaniS^4dogoVoren^nsultant je1 objasmo njegov nacin Jadal predlozio-da on seduaa^svitn s-ledeoim sastancima kao i da^obavi intervjub poje.-: aujacno sa svim ckSpyima tima Tokom tog pryog sastanka konsultant je zapaf zio drje^geineraliu direktor^netoWlan>!iij)r1na..acjj.nctvarp.i ralojog direlctera'-u posiupanju sa nekim kljucnirh ljudima kao l u komunikaciji.„„ Apex Manufacturing je velika proizvodna.kompamja podeljena.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) jMmpaijue~seWocekiVafo da^rasJ:eA yrlp brzoijjaredmlf godma i clanoVi top me nadzmentasujsrnatrah dartrebSda deluj'akao tim'ikla resavajtuptobleme zajed no" Potrazih su pomoc spoljnog^orisuftarjta r u _^ J?.sanjil ahje bez obzira najo vrlpj ntocan Konsultant je zakljucio da.stila vodstva menadzera.-da. top menadz ■..izjjc j.su glavni nroblemi prouzrokovani komunik^ cijom izmedu generalnog direktora l q| izmedu samih clanova tunamanjeWtngj ? . Cleveland.. UofeicaienL format ovih upitnika ieste da sadrze zatynrenaj»janja (ispitani samo moze da izabere od po-nudenih odgovora a ne moze da da svoj odgovor) i da se odgovori daju slaga-njem ili neslaganjem sa tvrdnjama u upitniku natzv. (Tpitnici kojima se ocenjuju stavovi i ponasanja clanova organizacije obuhvataju razne teme: od.:| Pqvratna informacija o rezultatima upitnika.. ment tima Jada ce itpoznati generalnog direktorai ostale clanove tima i videti: -sta.U-Q-rezuItatima istrazivanja uticena te clanove da promene neke staynvp i ponasanja. Pozitivno istrazivanje ne postavlja pitanje: zasto je produktivnost niska? Umesto toga.jedan od sastanaka.. Bazirajuci se na pozitivnim iskustvima _______________ Glava II: Organizacioni razvoj (OD) _ p x| A qj«p. yjs£rjoj/ojj3ka|i\ ^Pozitvv^hjffifjvgBJg (Appreciative Inquiry)5. Ilustracija I oren izmedu jednogotl kljucruh menadzera i kon siiltauta Sastanak je bio usmeren mjo da se istraze mogucnosti za pruzanjej procesnog "konsallinga Menadzer je upoznao konsultanta sa zeljom menadz i menta da radi na grupnim problemima On. preko radnih NSLOVA. najlepsc v.daljetreBaT)redltzeti t^. razvijena poslednjih godina na Case Wesstern Reserve Univerity. ^ T-f rmcijalni sastanak j> Bio ugo\ <ka lmcijalnb^sastat^ pomoci ClanovS tima suTj^voJjni da ttdaQ^oJvorenu^saraoiiju1 ukojoj bt svaki sledeci. otvaraju se daleko sire mogucnosti za promene nego kada se postavi u okviru uskog problema koga treba resavati.....panjocu-upitn-ik-a-otk-ritu stavovi i ponasanja nienih clanova i da se zatim kroz Dovratnu_infonB. dp vrednpsti i verovanja organizacione kulture.vajar^anjzacije. Ovo je vrlo cesta vrsta intervencije.je takode nkazao i na problem gene . Osnovna irlp.____________ proslosti i pozitivnim vizijama buducnosti pozitivno uslovljavanje oslobada svu energiju ljudi potrebnu za promene. motivise ih i usmerava u pozitivnom prav-cu. klirn^_SIS. sapodredenima XbhsultantTse slozio'da poseti.. u nekoliko divi zy'a Top menadzmenttim koji su cjnih predsednik i direkton divizija su se suo ..gfrwinjj^^ Nzrokpjmhjemqjrg^ij^ fin hlldll Srf?rlntVO--da-cg.. se-4i-TAVJROJRKAT organizacionih PROMENA foknsnajia pozitivne as42eJdeJ£akQ-pcoslo" gj^r^jiizac^e^kpj. ^ __________ . Ova tehnika kao da je izgradena na recenici pisca Bernarda Show: "Najveci broj ljudiposmatrasvetjmkgyjeste ipJt.sjaayiiJ^ua.ja PRMRIVNNCR KTJ3^rwjri^H. To je najnovija INTERYEJTGJJA_u Organizacionom razvoju.. Njena sustina je u tome da se u organizaciji.

Cummmgs T. Tehnostrukturalne intervencije zasnivaju se na pretpostavci dace se promenom strukturalnog i tehnoloskog konteksta u kome se obavlja svakodnevni posao zaposlenih uticati na to da i oni promene svoje ponasanje sto je i krajnji cilj svih intervencija u OD.ektoromTjtice najadrje rezultat&Slanova'tima VlSko^ bi oni voleli datfa re^cya^zgledatji. Finska). Drugo. / Tea-n^u ( / X. Svedska. Clanovi sistema treba da imaju vise vestina i sposobnosti kako bi se moglo prilagodavati promenjenim aranzmanima. ITOje-sastantattaT&nl^ Tehnostrukturalne intervencije Ova grupa intervencija obuhvata sve one planirane oblike promena u OD koje kao objekt imaju organizacionu strukturu i tehnologiju organizacije. Pr-vo. \j/ Intervencije sociotehnickog dizajna se dakle svode na nekoliko zahvata. &trt Coerce . Organizational Development and Change. 'i T -* Izvor.T3a|sajstanoimfc ^Jutrajaii^l^ cimapidyojlnb^— * < tteonjski nmut^ . Tri su zakljucka bitna u ovoj teoriji. sposobnosti i vestina i mogu obavljati raznovrsne poslove.pyuouu y_uu cjh uuu lyajd dnauziranvKonnipi su. Huse E. ■. Ova intervencija OD je specificna po tome daje jedna od Tetkih ciji je izvor u Evropi a ne SAD.lriJ-sor. New York: West Publishing Company.usper!a uTad#^ r* ^ ^a.p 7asniva na iHpji Ha <m tp.^ * r *~ * * ^ * yremena^no^^^^ poyUiffiaTooce^ -J.&nje. (1989). 32 . onlje^eira^ Be^bzir^oliko^nalcTtaoa.atkisia ^ " t ^ w i ^mu <oudic ls. Ova vrsta intervencija je narocito popularna u skandinavskim ze-mljama (Norveska. svaki deo sistema treba da bude autonoman do stepena da sam moze da re-aranzira resurse kako bi se prilagodio promenama u tehnologiji i okruzenju. Zatim. ^Onaj.hnir. CumaW. radni timovi treba da se sastoje od za-poslenih koji imaju vise razlicitih znanja. Ovde ce biti predstavljene samo kljucne strukturalne intervencije.dr. Radni timovi treba da imaju autoritet da donose odluke o nacinu obavljanja procesa za koje su odgovomi.ajj. Ona ie nastala.uJCBr-itaniii kao rezultat istrazivanja koja su vrsili Eric Trist i njegovi saradnici sa Tavistock Instituta6. fokusirane uglavnom na nivo individualnog radnog mesta ili individualnog radnog procesa.ijalni " 2I££^3?'&J™^nhnjDjisJjMdjgni i da utic_ujed_an na dwgi. Prvo. Sistem nagradivanja treba promeniti tako da se nagraduje sticanje novih vestina (skill based pay). 1 bezobzirakoliko ilfibjo Wfebilo . Oni treba da dobiju sve povrat-ne informacije o rezultatima svoga rada i procesima koje obavljaju kako bi mo-gli da donose odluke o nacinu obavljanja posla i strukturiranju resursa. pravi'16 je daje sistem najefikasniji kada svaki njegov deo sadrzi ciljeve cita-vog sistema. n^zadatke treba strukturirati tako da se grupisu u celine koje obavljaju autonomni ili samoupravljacki radni timovi.otvo*7 ..iA ° Sociotehnicki sistemi. Ovde treba imati u vidu da su intervencije.. > reuo diskutovani cfeupvi su^e/osWi |lobpa nifn da diskutufu*1ako jeithma mlaS kopstrutovna. 51 pitanjani nekoljko^giapa r'dar^ !ki. kao sto ce se videti iz njihovog sadrzaja.piLdujAr uaisKurovana.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA reiaeue generainog aireKtota 1 eianpva-tima Kazgpvoiye ukJjucjyao prtarija o tome vkako relacyjusa generaJnTrri. ka dqeraog^redrbilo'fcm je lefkbAigpevao da'zayY^ posao^Sasfarto s^lA sye duz. ^^cil|^u&5^ dajb&l/ razume uzroke xieefjasne f l^obram^cijelna1>sasto6im§ fim|" ^olfem sle^eci]iwsast| H«iKauavitu i. sXrazgovor. Glava II: Organizacioni razvoj (OD) ^Jkanalc^ b^pSsvece^davS \^ Jrf konsultantje^sngensaa djTje^ dne-ynog reda l da se on^sastojao^odSrliksatsfraieskih uoperlfa^nm^robSmTbS uocavanjacmje^c|dati^^ jefazio bd^laaoyatima da^rodiskutuj^ kako ^ mbglfdatinigacjj& oigamzuja.

ovde cemo predstaviti samo intervencije u tri sistema koje se najcesce koriste u OD: redizajn sistema kompenzacija zaposlenih. Ova faza se zavrsava formalnom odlu-kom menadzmenta da se izvrse promene organizacione strukture. vodi ka povecavanju. procesne organizacije . Oni su utvrdi-li da postoji peHff^fyfterjstij^r^ se zahtevaju naj-ao^ojiuiiestu (skill variety). oblikovati i usmeravati svakodnevno ponasanje zaposlenih. Njihova je propozicija da se povecavanjem nivoa po svakoj od~ovih pet dimenzija radnog mesta. Re&zt^radmlrmesta.radnih-jedinica. Krugovi kvaliteta predstavljaju grupe_od. komuniciranja. JProjrjerte. Medutim. rukovodstvo preduzeca moze veoma efikasno i br-zo da promeni ponasanje zaposlenih.koji se sastaju do-brovoljno kako bi diskutovali probleme u procesu radai davali predloge za resa-vanje tihproblema i unapredenje kvaliteta-.^Smica (departmentalizacija).problema i-postodjanja<iljc vcv rndhwtapredenja kvjIiteta.ejmjuJoJ^UH'adrioTvremena. delegiranje autorite-ta i koordinacija.ili vise.sni-zavanje stepena vertikalne specijalizacije davanjem odredene autonomije radni-ku da utice na nacin obavljanja svoga posla. Intervencije redizajna radnih mesta zasnivaju se na teonjskoiTfkonceptu Hackmana. ocenjivanje ucinaka i kompenzaciju zaposlenih.ya^QbayI jenom" posIu (feedback). Zatim se u drugoj fazi na osnovu dijagnosti-fikovanih problema dizajnira nova makroorganizaciona struktura i planiraju promene makroorganizacione strukture. Sledeca intervencija jeste uspostavljanje relacija radnih grupa sa kli-jentima odnosno korisnicima (internim i eksternim) njihovih proizvoda ili uslu-ga. Druga intervencija je obogacivanje posla (Job Enrichment) . Kroz sisteme upravljanja ljudskim resursima preduzece moze modifi-kovati. Predlozi su slati koor-olnacionom komitetu koji je zatim sve predloge razmatrao i usvajao. sastoje u promenama grupisanja jedinica (kreiranje novih organizacionih jedinica.pxosiri-vgjije-poslova (Job Enlargement). redizajn sistema ocene ucinaka zaposlenih i upravljanje putem ciljeva (MBO). odgo-vornosti i znacaja poslova koje radnik obavlja sto. Te se promene najcesce manifestuju kroz donosenje nove organizacione seme preduzeca. promociju i planiranje karijere kao i zastitu na radu zaposlenih. Ljudi u preduzecima rade ipak u najvecoj meri zbog novca koji u njemu dobijaju.sistemima upravljanja ljudskim resursima Sistemi upravljanja ljudskim resursima obuhvataju: planiranje radne snage.i su se odrzavali jednom nedeljno u trajanju od sat vrem. planiranja i kontrole). re-grutaciju i selekciju ljudi. sto je sledeca intervencija redizajna radnih mesta.7 do 10 zaposlenih iz jedne. Redizajn orpanizacione strukture se vrsi u tri QSiigiaieJagei=4gagnri^^ voderjjjsjjrjafflfina. Zato radna mesta treba redizajnirati tako da se obezbede visoka raznovrsnost poslova. u krajnjoj instanci. spajanje i pregrupisavanje ili pak ukidanje postojecih organizacionih jedinica ili promene njihovog delokruga rada). U dijagnozi se podaci prikupljaju kroz intervjuisanje. stvaraju uslovi za povecavanje motivacije. Krugqvi kvaliteta predstavljaju phlik-ffFtipnogjgl^aajxi. Analiza prikupljenih podataka vrsi se kvalita-tivnim i kvantitativnim metodima. To je intervencija kojom se namerno snizava stepen horizontalne specijalizacije zaposlenih kako bi njihovo radno mesto ukljucilo sto vise raznovrsnih radnih zadataka i time povecala potrebna raznovrsnost vestina. Stara je izreka da: "Preduzeca ne dobi-jaju od zaposlenih ono sto tele. Sefovi koji su ucestvovali u krugovima kvaliteta su dobijali prethodnoirening kako u oblasti kvaliteta proizvoda i tehnologije tako i u oblasti timskog rada i participativ-nog vodstva. delegiranje autoxiteta (decentralizacija) i koordinacija. ztTacaj_zafktka (task significance). obu-ku-i trening zaposlenih. kako zadovoljstva zaposlenog. identitet. Ove jedinice su osnova. identitet zajjat^kQiLge^ohavlia (task identity). sada veoma moderne. Time se radne grupe izlazu neposredno oceni njihovih klijenata sto veoma pozitivno deluje nanji-hovu sprejnnost na promene. vec ono sto 51 Kjnigoyi^wUtstXLtQvality Circles). Redizajnira-njem sistema kompenzacije. Od te intervencije do sledece je samo jedan prirodan korak. Razume se da su na sastancima krugova kvaliteta bili negovani de-mokratski stil vodenja i participacija svih ucesnika. njihov znacaj.osnovnim komponentamar^grupisani. Prrfirgfri xixtpmnj^nrnmrtzacii&^x^m kompenzacije zaposlenih ukljucuje sve 7>6EIiiPm5S3^^ davanja zapojnenjmajjnejnadiew^ seJcQrnjjejizjrajjn^ijw rad u preauzecyrOvaj sistem predstavlja jedan od najjacih sredstava uticaja kojfvoa'iTvo organizacije ima na njene clanove. dobija je istovremeno i obogacivanje i prosirenje poslova sto znacajno povecava kako znacaj poslova tako i osecaj autonomije radnika. Irrteryjmcijej^ strukturi vrse se_.se. aujpnojrjjja_koiu radnik ima ^^^M^MsS^^(autonomy) i pjjyrjtrLaJnfbrjnac. Dijagnozom stanja se utvrduju nedostaci postojece organizacione strukture u njenim dimenzijama: grupisanje jedinica. promenama u distribuciji autoriteta (promene nadleznosti i odgovornosti rukovodilaca organizacionih jedinica) kao i promenama u koordinaciji (promene izvestavanja.tipa strukture u kojoj je podela rada izvrsena prema poslovnim procesima koji su dodeljeni radnim ti-movima. Ova mera znacajno povecava stepen autonomije na poslu i obezbeduje po-vratnu informaciju o rezultatima rada radnoj grupi 33 .PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) od onih koji su najvise pozvanidatu informaciju daju .Sastanr. Kombinovanjem poslova. Redizajnira-njem sistema upravljanja ljudskih resursa preduzece moze veoma efikasno da utice na promenu ponasanja i rada zaposlenih a time i da izvodi potrebne organizacione promene. upitnike aii i putem sekundarnih podataka.u_jiiejiim . Intervei±cije_u. U poslednjoj fazi se sprovode promene odnosno nova organizaciona sema biva primenjena'u praksi. PrvesFfltefveftetJe su bile usmerene nz. tako i njegove produktivnosti. Krugovi su bili ohrabrivani da pozovu na sastanke i koriste znanje spoljnih ili unutrasnjih eksperata u poje-dinim oblastima tehnologije. R^<iJ2aJM^aiSWZ^MnS^itnMy^ Citava grupa intervencija Organizacionog razvoja u svom fokusu ima ptanirane promene formalne makroorganizacione strukture. Svaki podsistem sistema ljudskih resursa moze biti iskori-scen za izvodenje organizacionih promena. Oldhama8 o karakteristikama posla. autonomija radnika i povratna informacija! Iz ove teorije izrodile su se brojne intervencije kojima je zajednicki imenitelj -promena organizacione strukture na nivou radnih mesta kojima se unapreduje 5 opisanih dimenzija radnog mesta. Naitali su u JapjK*^os~5-0-ih.kada su upotrebljeni u procesu upravljanja kvalitetom po zamisli autora koncepta Edwarda Deminga .od korisnika njihovih autputa. Kombinovani zadaci treba da se baziraju na zaokruzenim poslovnim procesima tako da se formiraju prirodne radne jedinice (natural work units).

Sve te promene moraju da nadu odraza i u osnovnim primanjima zaposlenih. Promena osnovnih primanja se obicno oba-vlja kroz ponavljanje analiticke procene radnih mesta. lenadzer-ska-kempeteBteost. /Kreatiynost. Vrlo je vazno da merila uspesnosti zaposlenog budu kvantifikovana kad god je to moguce. menja se sadrzaj kao i slozenost poslova i zadataka na radnim mestima. Planiranje karijere.formalizovanom pracenju. a zatim se postavljaju novi ciljevi koje zaposleni treba da postigne u sledecem periodu. Karijera pojedinca je dizajnirana tako da on postigne menadzersku poziciju kako bi ispoljio svoje kompetentnosti u upravljanju organizacijama i ljudima. Promene stimulacija zaposlenih i menadzera se obavljaju kroz promenu kriterijuma za dodelu stimulacija kao i kroz promenu oblika stimulacija.e. JJpmvljanjepvtem cilj. Mogu da ukinu proviziju kao sistem stimulacija prodavaca na terenu a da uvedu bonuse za ostvarenje kvote prodaje. MBO se sastoii od s^matizovanih-j-perJodJGnih--sastanaka mjenadzej^y^zajsosleH^^ jjJanjrajojXj4P#.od 3 osnovne komponente. Ipak. planiranom i. ukidaju ili pak modifikuju postojece pogodnosti. Standardna je praksa da se sastanci odrzavaju polugodisnje ili godisnje. Preduzeca mogu menjati stimulacije tako sto ce uvoditi ili izbacivati odredene oblike stimulacija ili tako sto ce modi-fikovati postojece. Autor koncepta je Peter Drucker9.. Sledeci korak jeste da menadzer da svoju evaluaciju rada i performansi zaposlenog.e: 1 . Sistem-kompenzacije se u naivecem-bmju^nr-e. Vremenom dolazi do promena u organizaciji: neka radna mesta gube na znacaju.Kriterijumi nagradivanja jasno pokazuju zaposlenima sta se qd njih ocekuje na poslu. oblicima i nacinima dodele dagrada moze bitno uticati na promenu ponasanja zaposlenih. ocenjivaca. kao i merila koja ce pokazati koliko su ti ciljevi ispunjeni.^Tehnifika/fiinkcinnalna |fompfttft^nst. na primer. Sastanci se odrzavaju u periodima ne kracim od mesec dana niti duzim od godinu dana. Svaki od ovih podsistema sistema kompenzacije ima niz varijanti i oblika koji se mogu primeniti u organizacija-ma. Schein je uocio SjaagaatTsi_djaj^aojg. Redizajnjjjstema nagradivanja podrazumeva da se promeni oblik i/ili kriterijimijjndPlP. j^m^^^jjts^\h^Qst Karijera je usmerena na postizanje stabilnosti i sigurh^Tnaposlukao i na postizanje balansa profesionalnog i privatnog zivota. Buduci da je racionalno ocekivati da ce zaposleni svoje ponasanje prila-goditi tako da ostvare nagrade koje se sistemom kompenzacije nude. standardna je praksa da menadzer ima pojedinacne sastanke sa svojim podredenima. l^^^OMSis^m&SSSMlMmaSa^apjMenih: Sistem ocene ucinaka (performansi) zaposlenih predstavlja jedan od osnovnih sistema u upravljanju ljudskim resur-s'ma. to se krite-rijumima nagradivanja.Sistem se sastoji u redovnom. najznacajnije su svakako promene kriterijuma ucinaka i njihovih pondera. p/aco/w". 34 51 . Na-kon toga se razvija diskusija u kojoj se prvo postize saglasnost menadzera u zaposlenog o do tada postignutim rezultatima. stabilizuju i ogranicavaju karijeru pojedinca i koji ostaju stabilni tokom njegovog zivota. Ova intervencija se. plan aktivnosti koje on treba da realizuje da bi te ciljeve ostvario. Karijera je organizovana tako da omoguci pojedincu ispoljava-nje njegove kreativnosti (kako je on percipira daje ima). merejiju Locejrjiyan^ fofmacya qtjraoc^^ zec'u JPracenje i ocenjivanje ucinaka zaposlenih ima vise ciljeva i koristi se za motivaciju i nagradivanje kao i za trening i promociju zaposlenih.MBO). Moguce su takode i promene sistema pogodnosti i to tako sto se uvode nove.stoji.du_zeca sa. da ukinu placanje proizvodnih radnika po komadu a da uvedu sistem varijabilnog placanja.'^U!±l^Ui^}E^}2 dzera.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) promenama preduzece salje jasnu poruku zaposlenima kakvo se ponasanje i koji rezultati se od njih ocekuju. Cesto se ovaj tip karijere vezuje za umetnost ili pak za preduzetnistvo.4. Oni obicno pocinju sa sop-stvenom ocenom rada i postignutih rezultata koju daje sam zaposleni. Tim . sta se nagraduje a sta ne. On je pod njima podrazumevao model samo percipiranih talenata.va'-(Management by Objectives . Stimiilntiviifi |i(h.nqnnvne platp~5tTfrnTlarjj^^ Redizajll sistema 0S110Vhfrfzarada iniciran je potrebom da se promeni relativan odnos pojedinih radnih mesta kako bi se sistem kompenzacije uskladio sa realnim stanjem.Cela karijera je organizovana oko odredene oblasti u kojoj se covek smatra kompetentnim. radna mesta se spajaju ili razdvajaju. neka dobijaju. Zasnovana je na teoriji Edgara Scheina o tzv. Promena sistema ocene performansi zaposlenih vrsi se promenama kriterijuma ili nacina ocenjivanja ucinaka.3„ ?naQdnosti^^\m&4^mma6zera.: 1 Q^mma^zajsafla (plata). Sa-stanci treba da budu sistematizovani i strukturirani. Preduzeca mogu.ju. "sidrima karijere"10.prirtreipgsXJali^rfcr]^^ yma orgamzacije~(obicno su to menadzeri ili strucnjaci) da^aawhw-Fazumeju sv^E^£^iMX^l-dyif^^\mma. vrednosti i motiva koji vode.au:a'^^^ kf^Lse^icyaij^uai^uxice^j^ Madaje sasvim moguce da se upravljanje putem ciljeva izvodi i u grupnom kontekstu. dinamike ocenjivanja ili pak skale na kojoj se vrsi ocenjivanje.

Karijera se gradi u predavanju. OD podrazumeva neke vrednosti koje se ne mogu tako Iako naci u nacionalnim kulturama sirok sveta. OD ima relativno malo uticaja u svetu. Kultuma ogranicenja organizacionog razvoja. konsultanti koji sprovode OD programe i intervencije moraju imati znanja iz razlicitih oblasti ali. Veliki broj zemalja se razlikuje po cak tri od 4 dimenzije u odnosu na OD. Medu njima su skandinavske zemlje (vidi primer Norveske u tabeli). Organizacioni razvoj predstavlja interdisciplinar-nu oblast fundiranu u oblasti primenjenih bihevioristickih nauka. konsaltingu. To je vise nego ocigledno iz svih tehnika kao i eksplicitnih zahteva svui autora za participacijom i demokratskim ure-denjem organizacija kao idealom. Visok individualizam bio bi ne-konzistentah sa duhom saradnje u OD dok bi visok kolektivizam bio nekonzistentan sa ispoljavanjem i prihvatanjem individualnih razlika u organizaciji. pre svega. OD podrazumeva nisku distancu moci. percepcija. To znaci da agenti promena. 35 57 . Interesantno je da se ideal OD razlikuje cak i od nacionalne kulture SAD gde je on nastao sto pokazuje probleme sa kojima se suocava tamo. Intervencija se sastoji od analize stavova. Kada treba da se ta teorija ili tehnika prenese u drugaciji kultumi ambijent nastaju problemi usled toga sto oni koji treba daje primene polaze od sasvim drugacijih pretpostavki i vrednosti nego oni koji su te teorije i tehnike kreirali. OD je negde na sredini. iztegay^j^jieJ23ffisnosti. OD podrazumeva "zenske" vrednosti u kulturi jer je orijentisan na interpersonalne odnose i trazi slobodno ispoljavanie osecanja sto ieTi'Tmiskim-kulturama-nfi7ami__liyn OTJTa= kb^eima za cilj barem podjednako profit i kvalitet zivota zaposlenih sto je. po nasoj oceni. Ogranicenja organizacionog razvoja Organizacioni razvoj kao teorija i praksa organizacionih promena ima neka va-zna ogranicenja koja se moraju imati u vidu prilikom njegove primene. pa i Srbije. grupama pa onda i organizaciji ako nije dovoljno osetljiv i vest u tretiranju interpersonalnih odnosa.r(„ orijentacija teorije Organizacionog razvoja. Iz opisa intervencija se moze videti da sve one pod-razumevaju ulazak konsultanta u personalne interakcije u organizaciji kao i veli-ki uticaj koji konsultant ima na te interakcije. najvaznija dva.-(. ne-podeljeno je misljenje.Britanije i Skandinavskih zemalja.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA __________________ Glava II: Organizacioni razvoj (OD) l}'^^ nU l c C ' '' ' '' Ovakva karijera se najlakse postize u velikim preduzecima i javnim institu-cijama. Jnd^ muske-zenske^r^no£ __sti '. otklon od maco kulture postignuca i rezultata. ta-kode. Konsultant moze nehoticno da nanese veliku stetu pojedincima. Kulturna ogranicenja teorija su posebno izrazena u oblasti organizacije buduci da se ona zasniva na ponasanju ljudi koje je opet. Zasto je to tako moze se najbolje videti po kulturainim dimenzijama koje on podrazumeva. Samo mali broj zemalja su priblizne kulturnom profilu koji odgovara OD. Zahvaljujuci Hofstedeovom empirijskom istrazivanju u stanju smo da uporedi-mo idealni tip kulture koji zahteva OD sa dimenzijama nacionalnih kultura razlicitih zemalja. ticu se: kompetentnosti konsul-tanata i kulturne ogranicenosti OD. To je. Organizacioni razvoj spada u teorije menadzmenta koje su u najve-cem stepenu kulturno ogranicene. Jedino sto je konzistentno sa OD jeste postojanje zenskih kulturnih vredno 4. Ono sto je za nas interesantno jeste daje bivsa Jugoslavija i sadasnja Srbija po svojim kulturnim dimenzijama veoma udaljena od vrednosti koje podrazumeva OD. Po-tencijalne opasnosti i rizici u ovakvim intervencijama su vrlo veliki. Podrazumevacemo da su citaocu poznate ove dimenzije. OD je neprihvatljiv u kulturama sa visokom distancom moci jer podrazumeva dazaposleni mogu kritikovati svoje rukovodi-oce sto dovodi do gubitka njihovog autoriteta u ocima ostalih zaposlenih. Osim V. preduzetnistvu i ^~=2:^sHch 1 m profesijama koje omogucuju ispoljavanje autonomije pojedinca. Izmedu vise ogranicenja.kolektivizam. konfrontaciju clanova organizacije. prihvatanje rizika. glavni razlog zasto se OD nije prosirio u svetu u onoj meri kojoj je popularan u SAD. / U analizi kulturne ogranicenosti OD koristicemo se Hofstedeovom klasifikacijom dimenzija nacionalnih kultura koja ukljucuje 4 dimenzije: distancajTioci. uitonomija. Glavni razlog tome jeste snazna vrednosna '''•!'&. Kompetentnost konsultanata. Svaka teorija je u odredenom stepenu kulturno ogranicena jer svaka teorija nastaje u odredenom kulturnom ambijentu i nosi odlike vrednosti i verovanja tog kulturnog ambijenta. Najveci broj OD intervencija ukljucuje primenu vrlo'osetljivih tehnika koje unose promene u sistem medu-ljudskih odnosa kao i u individualna psihicka stanja clanova organizacije. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti OD je neprihvatljiv jer clanovi organizacije ne zele da ulaze diskusije za koje ne znaju kako ce se zavrsiti po njih. pod veoma snaznim dejstvom nacional-ne kulture. motiva i vrednosti pojedinca. iz oblasti ljudskog ponasanja. Najveci broj zemalja imanacionalne kulture vrlo raz-licite od one koju podrazumeva OD. U tri od 4 dimenzije nasa nacionalna kultura ne odgovara potrebama OD. OD podrazumeva nisko izbegavanje neizvesnosti jer zahteva otvorenost u diskusiji. lideri organizacija ali pre svega. utvrdivanja njegovog sidra karijere i planiranja dalje karijere na toj osnovi. Prema dimenziji individua-lizam .

7h 58 >1 *> Di|agiioza stan)a uNorteastern bolnici vellcme lociranana obodu velikog gra ^rteaster^b. 7. Svaka intervencija ukljucuje odredene aktivnosti kroz koje se realizuje kao i metodologiju rada. To je verovatno odgovor na pitanje: kako je moguce da posle skoro 50 godina razvoja OD u svetu on bude gotovo nepoznat kod nas? Tabela 3: Kulturne vrednosti Organizacionog razvoja i razlicitih nacionalnih kultura SHI. Proces organizacionog razvoja obuhvata faze: dijagnoze stanja. Uobicajeno je da se one klasifikuju u 4 velike grupe srodnih intervencija: intervencije izgradnje timova i intergrupne intervencije.i organtzacaonili problema kao i problema sa personalom Administrator bolmce. Koje su intervencije u ljudskim resursima Organizacionog razvoja? Rezime Organizacioni razvoj predstavlja perspektivu. (pozicija'koja odgovaramasoj poziciji Upravnika odnosno Direktora bolnice" prim tJs J ) D^nnis^Rettew-^bjOjZabrmutHVisokim stepenom odsustvovanja i. Intervencije Organizacionog razvoja su strukturirane aktivnosti koje agenti promena preduzimaju kako bi izazvali zeljene promene u organizaciji.—" -----------------.!smdikatas_@. sistemske intervencije. s.' ---------------------------.oJiucajeirnstiraoijaJsrednie ialol^jelpecual^oWna^WonlcneT: ~ Pre nekoliko go^dma^Op^menadzment bolmce-jepostao zabrmut zbog Drojnm.: ^uRtocfle^osobija^riemogucnd^ losomkomuni J — ------------.i3jllj5fi^ stain*! intenmvrlir-negiunedicin ^sjaih -sestara ^Paerjenti naxenabihtaGiji su uglavliom ljudiikoji su prezivelmeku ypovredtifilijinmdent^Om program. bolnica^eprjvezana sa j^anom^religtoznrjrn^rgamjzacrjom^koja je(i jrjilio\ fi : nWer ^ w i ^ V* . 6. Organizacioni razvoj je ogranicen u svom sirenju iz dva razloga. parcijalne promene organizacije koje se izvode uz pomoc primenjene nauke o ljudskom ponasanju i koje imaju za cilj da unaprede efikasnost organizacije kao i zadovoljstvo zaposlenih. 4. Drugi razlog jeste kulturna ogranicenost OD. Definisite Organizacionih razvoj i opisite njegove osnovne karakteristike? 2. leta Rettewgepoceo aa\azgovara sa ^oesultantima koji su bill povezani/ TohlemmawkaJtoibisomimoghtdajseaeseA i ffiySfifulftifgn'ozu! 36 . Postoji veli-ku broj standardnih intervencija u OD. Prvi razlog se nalazi u zahtevu OD da konsultanti koji primenjuju OD moraju da imaju sve-strano znanje o organizaciji ali i vestine interpersonalnih odnosa. Opisite tok procesa organizacionog razvoja 3. opocayka koji vodele i^apeuti|Bo|ntca^irj^otp?ihkeJOO kievetai ukupno 600 zaposlenih Jslorteastern. Svaka od na-vedenih faza ukljucuje odredeni broj aktivnosti.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA _____________ Glava II: Organizacioni razvoj (OD) _______________________ sti. Definisite intervencije Organizacionog razvoja? Kako se mogu klasifikovati intervencije Organizacionog razvoja? Koje su intergrupne intervencije Organizacionog razvoja? Koje su tehnostrukturalne intervencije Organizacionog razvoja? Koje su sistemske intervencije Organizacionog razvoja? 8. Ovaj program promena podrazumeva odredene vrednosti nacionalne kulture koje su prisutne u relativno malom broju zemalja u svetu.II i Distanca moci ' Izbegavanje neizvesnosti Individualizam Muske vrednosti Niska Nisko Srednji Niske Niska Nisko Visoko Srednje Niska Nisko Srednji $0 visok Niske Visoka Visoko Nizak Niske Vezbafll Pitanja za proveru znanja 1. planirane. sprovodenje promena i stabilizacije stanja nakon promena. tehnostrukturalne intervencije i intervencije u sistemima ljudskilr resursa. teoriju i program promena koji fo-kusira kontinuelne.. planiranja promena.n5je?posebs v-Xokom. 5.

grfpamarfCnpr(J^ sestara..... ...^ilimeryoztii lito sve vise l vase kako je diskusija odmn cala "Tokom lednoe* od sastanaka tima sa lzvrsmm komitetom ona je usla sa knjigojn5o upravljanju u Jrolrnci t napala clanove tima kakoje njihova dijagnoza 37 L U Decembru je podeljen upitmk koji je sadrzavao pitanja o piaksi rada u bolni-ci Na pitanja tipa "Rukovodioci slusaju svoje podiedene kao sto im dajifnare-denja" ispitanici su trebah dapdgovore dva puta Prvo su odredivah kohko^e to stvanio desava% njihovoj 60 ..da!sebsta7irriai podeh upitmk da se elanovima tima obezbedi pnstup podacima u bolineilcao i rv dairn^eaoz^obdap'osiftatraiUjradubolniGi1 u lS A ^ f ....je U^prvoj fazi..........ptojektu U Septembiu se4utiy3asta&!sa (zyrsn..gBporrT Ijndj4.....PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj {OD) %|>RKupljanje poliatakl^e^plsfavljepo u^JaWalU4^Februaru1opse1rvacrJarna i pri i nlianieiTHpodataka>iz izyesfaja^blfniGe ^Voda tima... bolmci.........Mr. kome odgovaraju l pulisanim^neizadovdljmm izbunjenim koie odluke one mogutiatdonose" <• " U Oktobru je^tim kdnsultanata poceo sa radom Svaki clan tuna je provodio [5 casova iiedeljncTu bolmci Konsultanti su objasmk clanoVimaijrarJmh!'grupa.. ni-kada) a onda koliko bi to'cesto trebalo da se desava Baziranoma tun nalazima..* znamo .t ..) p_r§d^a^h seb^objfsnfM cilj projekta.......... sektoru xnedicmskih sgstaVa-f ^ H -1 »... nisu? finale doVoljnOuiiputstavatod svojih rukoVodilaca l zalue su se -na zatvorenost u S^estre^osu bile slgurnejstaje^acno njihcv.. konsultanti bi och^ali mz slstaaak^^ mm.ije poviatnu informaciju (feedBaok-fo" rezultatima diiW stToseoalnIa... V <.P Treca fazaVarJatul<ljuGj.. refko. r r r bolmci (skalaje bila uvek. * I favBstajje^io^roslede^Rettevy kao t^cranovima lzvrsnog komiteta Tim je pro 1 veo nekotiko^sSt prezentirajticiti diskutujucitnalaze^a lzvcsnim komitetom Ne Jkuclanoy/foWterkjsuxeagovali pozitivnona izvestaj dok........... zatvorenih vraTa" da^se R.Jkansulfanata se cesto sre saftRetfew kako bjmufidayao izvestaj?ofpr£gresu/ia.... su neu prokomentarisali da takva^studya nam nece leci nistarstp frfi vec n& .... umverzitefskutim je napisao izvestaj na26 strana sa puno grafiftonaj sema^i^podataka Jtzve^|aj^e opisao kako se do podataka doslo.u.problemima sa kojima sesusrecu i „ ~4 UNovembrujeapocelo intervjuisanje Obezbedenaje kancelarya: u kojoj su se vodih mtervjiii Oni su vodem saslucajno izabranim_uzorkom<ljudi i trajali su oko dva satsffPosle svakog intervjlia konsultant je odlazio na radno mesto mtervjuisanog i pioVodio oko dva sata posmatrajuci njegovrad Obavljeno je oko 100 mtervjua l .. ~ . \! Jft. cesto...ettewfindiViduaIno inagodi Jsa mnogifna kada lioce da progura WhkiipfobleiTtie^ial&de udoemd sektoru medicmsLii Sstara Difektor tog sek cusyeiolanovi jzvrsnog komiteta su usvojili plan Mad„... nacuvfetdau ocekLVane^rezultatel U dragajYazi'ibl'S&pi lkur^ahipV* daci Predlozenoje dase uzoiak-zaposlenih uiteivjuise/dubmsk{a.......iiemaiu^doYol|no odnogjxna autoritela dok su same sestre bile zbuniene..... . svi suTse slozih dakrenemo sa ladon/ ..posao....bjrsu^ direktno podredem admimstiatoiu Ta-je grupa ukljucivala'difelctoj aurS^ioirv'' #: A3ida.relctno Rettew ovfstiJ rukovodenja u izvestaju ah .. kalcvatzfejucci lzvucem na osnoVUipodataka kdo l preporuke^ta treba dalje ra ■ ml^j^ka^ve\proniene. Ceba^sprovestrfla bi se uoceni problemi resili ■ Tjm je r^esto da ne patenctra dj....h\ komitetomflbolnicq.... drugi kao direkto-j ricimediciilskih jestka.... sadrzavao detaljni opis pjdblemam....... ponekad...da su podaci foji se pnkupjjaju poyerljivi ah da ce izvestaj o uocenim pipblemjma biti objavljen CianoVi radnih grupa su delovali vilo zamteresovano zaJrad i neki sujedva cekali^da kazu... leste naeiasio"potfebu promene nacina na koji se odluke donose kao l potrebu da se-jjpjasne uloge rukovodilaca Izvestaj je... IV sv^eq3odatkeastavxoizajetlrio4tim jejidosko^do zakhucaka o«broimmipro i blemima sa^kojtma^seMOJuica suocavala Jedan setlproblema ie bicwDOvezan saj 'JOTKcionteanjerrLroKovodstva bolmce (azvrsm komjjef) Clanovi lzvjfsnog komi» teta suJtiui'9zbufi|en0oko -svoie* uWfeerf rstepena autoDiteta kou imam Mnosi »su fdelili uverenje?aa5sefSVe-odliike zapravo aonose pre sastanaka komitetari fb od Ss|paa^}sarnog Rsttewa^Mnogj^misJill^da^s sye oaluke donose iza.. medutim.su...

rada u odno§u na ostalfe'vr'ste organizacija 60 38 .nacini. posto bolmce imaju sa| svim dmgacai.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj {OD) !osajer^e_nj%oVa^nanjanelnoguiprJmenjti na bounce.

French W. Pasmore W. Culture's Consequences. 1-57... Organizational Development and Change. French W... (1989). New York: West Publishing Company. Ibid. Bell C. vol.H. (eds) (1989). (1999).H. Massachusetts: MIT Cummings T. 6 sifltanti prezenixjyali sVqje^nalaze !sa sve^afikonima i semama* frakonfyezen. 2 Englevvood Cliffs. pp. Organization Development and National Culture: Where's the Fit? Academy of Management Review... Appreciative Inquiry: A Revolutionary Approach to Strategic Change. (1999). (1985). Organization Development: Organizational Development and Change. tacije oni su_ vo*dilr dislusijuS-i olgovarali na pikma^tosvakonlsastankuJsu pnl sustvovdiW>vuzvrra^^ ... 1. su postavljah pi . Huse E.A. Practice.. (1989). & Bradbury H.. 178-190. Out of Crisis. Huse E. Managing Organizational Change.. Thousand Ouks.s Vegtaj-irnogao biti. & Bell C. nestr pljenje da?dugo ocekLvanVizvejtaj^onsujJanltBfpropifaju'' Om su isfe nadali da ce" s to doprineti resavanju nagomilanih prpblema <~ v~ 5 U Apnluje odrzan niz sastanakanavkojimaJ)e davana poyr^tija^nfgrmacija o re. McLennan R.L. Cooperrider D.L. Organization Development Theory: A Typology and Evaluation. Handbook of Action Research..PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava II: Organizacioni razvoj (OD) Posledhjepitaiyelcojejetije^aLa^ Literatura koYmteto m bilojepitanjepovratnesintoTmaaje^Dj-lzOltattnia drjagnoze ^onsultanti su pod 1S1 ill drugafc^je etousu^re^da^ocetag d^anje^afeda1 poYjafa^ lnforjnacijaifsvimt.* zultatimaTaaa konsirltanara Izvrsru l&rmtet jet1isisftraowna plannanm Vepieha. 11.H. Powely E.. New York: EC Media Group. (2001a).. Upper Saddle River. In Handbook of Business Strategy. (1989). kojlisui za smdijcat I pored^fotestaixonsultanatateakliuoexio ie da-satzyestai ne uomi dostupnimrtfhkome VanlizyKmog^omifetlMisida se^ph mozeusmdnp tore* zentovatinasa.inogao aWse objavi *da muniiciju^ omnia5. Organizational Development and Change. Jaeger A. CA: Sage Publications.l.. (1986). r nije-podrazumevala /^rcpizvestaj^ekoli^^ fra hi iz..H. Huse E. Hall. . vol. Upper Saddle River. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. New York: Richard Irwin. bomba^j df'bi^ti. 39 63 . Theory.. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. no.L. London: Sage Publications. & Bell C. tanje zasto^izvestaj mje^dortavljen. (1987).E. NJ: Prentice Hall. sal Tzvor: Cummmgs T.taneWa' ^ 1 Porras J & Robertson P. Research in Organizational Change and Development.a1 oft. (eds). NJ: Prentice Hall. NJ: Prentice 3 ^1\£>A - ^ 4 French W. pp... & Zawacki R. Publishing Company. Cummings T.Hr ^ Tokom prvih sSstanakaTnla je dosta diskusije yjrfahja Mnog. and Research. In Reason P.L. (2001).syima<kako je opecana?CfanoYi lzvrsnojpio I 7 8 New York: West 9 10 "Hofstede G. u meauVLejaenujsu zappslem utjplnic/Dok^ziyali sve izrazemp mreresa. znao da se nista nije preduzelo^posle' njihovog promene nisu bile preduzetei daW nekeiodnaiglasmjihfeedioinskihs'sestar. Deming W. Action Research in the Workplace: the Socio-technical Perspective. (1989). Cambridge. New York: West Publishing Company. & Fry R..

Ona se sastoji od niza koncepata strateskih promena. Ta adaptacija se vrsi kroz radikalne. No. Medutim. 1) prvom delu poglavlja nastojacemo da odgovorimo na pitanja o tome kakva je priroda strateskih promena i zasto dolazi do njih. koji dele odredene zajednicke pretpostavke ali koji uvode. Ova je teorija toliko domi-nantna u perspektivi organizacione transformacije daje sasvim opravdano i za nju koristiti isti termin: organizaciona transformacija. sveobuhvatne i revolutivne promene strategije a zatim i organizacije preduzeca. nekada slicne a nekada sasvim razlicite. Dve su kljucne teme kojima cemo se baviti u ovoj glavi: 1. sopstvene teme i varijable istrazivanja. da bi smo izbegli za-bunu i mesanje perspektive i teorije organizacione transformacije mi cemo ovu drugu nazivati teorijom strateskih promena. 2.Glava III STRATESKE PROMENE ORGANIZACIJE Teorija strateskih promena organizacije predstavlja najvecu i najvazniju teoriju u okviru perspektive organizacione transformacije. proces strateskih promena i zadaci Iidera u torn procesu. 40 . Drugi deo glave posvecen je toku procesa strateskih promena kao i zadacima koje lider organizacije treba da obavi u torn procesu kako bi pomene bile sto efikasnije. za-jednicka karakteristika svih koncepata u okviru ove teorije jeste da organizacio-nu transformaciju tretiraju kao sredstvo adaptacije preduzeca okruzenju. priroda i uzroci strateskih promena. Teorija strateskih promena je najmanje homogena od svih teorija u perspektivi organizacione transformacije.

Nije dakle. Kognitivni procesi_sji_pm-cesi putem kojih liMLpercj. Osnovna ideja ovih koncepata jeste da se radikalne i sveobuhvatne promene mogu desiti u organizaciji jedino onda kada njeni clano.meJj3o'i23% iCako je Vele poSti 1.' " (""vS^ k & A/ .sg's:ectf Mi bi smo dostigli I prestig|i fe^iljeyeJajiJo nikadanije bild^ovqljno Onbi uyek.vi iz korena promene nacin na koji razumeju svet oko sebe.ile lose kao stogebila. revolucionarnihorjanjzacionih promenaJcaoJ.. stvarima. ]e^delovao^kab4neutfbnska bqrd^aWklunmise liude^ogtavlja^zgradg nedirnute Velcje odmali e. Osnovna hipoteza koncepta jeste da se organizaciona ffaMformacfja vrsi tako sto promene u okruzenju izazivaju promene interpretativnih sema clanova organizacije iz kojih onda proisticu promene njihovog ponasanja a zatim i promene strukture.(3( bizmsUf-ili cetiZ. 1| U 1980 kada je Velo poceo svoj posao redizajmranja GB dobio je nadimak neue* tronlDzek jer. 1 dobrq nagfadem a on^na dnu listesu bill rtonskitofpusCani~Vep *■ T Prema svakom-r ob^ekti^oTnimfil^^ go&na^adatfne Dzejbl Ve'P (Hp Wejclf) DzeneraL Elektnkom^General Electee) «ljirsel|^ mm uspehom Kadaje Velc preuzeo\ornpanijn k|owCJ30^jjyenateisna yrednost je bila 13lmilijaidi $ Kada jevotisao u]jjpenziju ii4200^kofap'a^jaje^j|a^Viedna 400jninjard|4~Njen profjtje u^OpjO^odjlu bi6Jvise^od§5amxguta'vec. zavisi od njihovih interpretativnih sema. C Kognitivni koncept transformacije d£i~&^ JU C Kognitivni koncepti transformacionih promena imaju zajednicku karakteristiku da te promene objasnjavaju kao kognitivne procese. Koncept bazira na pretpostavci da okruzenje za organizaciju ne predstavlja objektivnu realnost vec da ono utice na organizaciju samo na nacin na koji clanovi organizacije (a posebno njena dominantna grupa) to okruzenje interpretira-ju. bitno sta se stvar-no desilo. Kako ce clanovi organizacije interpretirati dogadaje u okruzenju. Interpretativna sema predstavlja organizovanu strukturu znacenja koja su ljudi stekli svojim iskustvom i koja zatim pridaju po-jedinim pojmovima. izaci Qnjeiizasab i&biz^isa^T^ima^u^perspektiv^'b. Ponasanje ljudi je dobrim delom determinisano znacenjem koji ljudi pridaju uzroku svoga ponasanja a ta znacenja.mt-A cu saznanja. opet. Clanovi organizacije 67 pljivlcada stvarfhe krenu oifako'Tcako le on zamislio -Jedan rod""tehnipkra.Velc redovno ladi 12 j Vl§e sati dnevfto all tojistonrazi ■ ^svojmliaradmkaka^^^ 41 . postaje realnapo svojim posledicama". Priroda i uzroci strateskih promena L Go L\<j£on\ie ^iyrfv. najvecim delom poticu iz njihovih interpretativnih sema koje su tokom godina razvili.. objektivna stvarnost ne postoji..i'Jod onoga iS 1980 godini RezultafijVelea su saitekako jspj^atik akc\onarima iVfednoiSt kompa su mjeje od kako^juje^onjpreiizeo Tasla.hminisap 100 00|) radni ml^j-cq|vr5riu svihrzaposl£ nih.iu-i_Lnterpretiraiu_s.diugestrane ekspanzivno smo bizniSffmansuskjlKusluka Afelekorrfunikaoife Vokom niegovei 1 GEr^ova kompamja je ^osfala^gjsayyna^^ * . bitno je sta ljudi misle da se desilo i kako oni to interpretiraju. svakaJgod.Qdredivanje-organ izacione transformacije kao promene drugog_reda. Iz tog razloga se kaze: "Situacija koju ljudi oznace realnom. Dakle. promene u okruzenju ne uticu direktno na promene strukture vec se u tome procesu interpretativne seme clanova organizacije pqjavljuju kao medijatorna varijabla. njejga. ~C\'y-> ~. proizVodnja^ffalih kuchih aparata i f / dokje saj.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije "~J Uvodna ilustracija jlransfoi macija na Velan niuii. Bartunek je dala i od-redena objasnjenja procesa promena interpretativnih sema kao i uloge lidera u procesu promena. dogadajima u svom okruzenju.pim. Bartunek1 sastoji sejijJlcljuiiY-ai^U-kc^ seme u proces radikalnih.jasno.—kioz masovnabtpustanjaj Prevremeno pejnziomsanjetrealbcirahje radfuh'me' Glavni doprjnosjconcepta organizacione tmiisfiirmaidie-Jean. jekao mogh smo i Vise DaTnajacao konkurentsku khmuSu pfedu^cus-Velc je uveo obimno ocenj^anjetperformaiisi zaposlemRj r'ajj^irmije^ngjiadzera ^fajbolji> menadzen iu_bih Jalnosti ImrWmnafeinocfto zanjega * CaUtoul^ba^ pnhvati sve dok ne pobedi .

rmc^ transformacione.ranje ostllilmpraVcukoji vi mozda nistezeleh Svaka promena u prostonjnno ra^ukljuciti promenu svih stolica JHO odjednqm Zadataklcoji se postavlja pred 'pjaiiera. To je vrlo kompleksan zadatak jer postoji mnogo faktora od kojih za-visi uspeh. Ona se. Umesto nje uvodi se pretpostavka konfiguracije koja podrazumeva da su organizacije zapravo konfi-guracije medusobno cvrsto spregnutih i'konzistentnih varijabli i jedinica. medutim.. The Theory and Practice of Change Management. Kako menadzeri organizacije ne znaju tacno sta je doprinelo a sta je omelo uspeh organizacije oni ne zeie da menjaju jednom dokazani recept za uspeh. odvojeno vec jedino u istom pravcu i u isto vreme (simultano). koji ce mnogo kasnije Drucker nazvati "teorija biznisa". Tako je. To je pre svega. Povezane stolice- uzroka strateskih promena organizacije. (2002).nceptiuihGarya-i4evartm^ u~o"rganizaciji nisujnkLemejatakieJ. koje redovno preduzima doprinose torn uspehu a koje ne. nemoguce jer se time uvodi nekonzistentnost u konfiguraciju sto ce se odmah odraziti na performanse organizacije. Autori su zato testirali i dokazali hipotezu daje medu uspesnim organizacijama mnogo vise onih koje su imaie simultane i povezane promene svih varijabli organizacije odjednom nego onih koje su iskusile parcijalne. stvaranje formule ili recepta za uspeh organizacije. standardizacija procesa itd.ko.irasporedene u prbstonji t dazebte ^^imesete novu jkgamzaciju u^tu^r^strjxyu'JNIistaJaksei'nego promeniti raspo ^cLsfoli^a_premestajuci_jednil ili^vjse'Snjih -(Zamishte sada da sute iste stohce ssve^eduSobnOipovezanekanapotnti to cvistoTako'ilase ledna ne moze portion it a da^seaostale. visoka centralizacija. Svaka organizacija mora da pronade recept kako da uspe na svom trzistu ili u svom segmentu okruzenja.fakv. doslo bi velikih problema u podeli rada. Promenjena struktura zatim povratno utice na dalje promene interpretativne seme clanova organizacije. Menjati samo jednu varijablu u tim konfiguracijama je.ih promena je vise lne"go^ kognitivno izazovan treba zamislrti kako de"sesvih pet stolica ponasatilistoviemeno -f jedinice organizacije se ne mogu menjati nepovezano. Kada pronade recept uspeha. takodie ne pomere-iZamjsute kako jersada tesko izvesti piome ue'u rj>ostbnji menjanjerr? raspo reda fih stoltca^Pomeranjejedne uslovice pome . Glavni razlog tome jeste medusobna povezanost komponenti organizacije. Thlaemenjahiejjjaj^ samo pod pretposfavkom laia\^elpoAie^nGsti-^od-sistema--uitutef organizacije (loosely coupled systems). Koncept ubrzanja (momentum) i kvantnih promenai Mjjj^jii_Erjesen2 imaju nesto drugacije ali kompatibilno objasnjenje prirode i . Ono sto predstavlja njegQXJjOjeban kvalitet jeste da su njihove tvrdnje potkrep^ vanja_koje su obaviTT"'"' istrazi- Satuacna urkqjoj se naiaze orgamzacne kadazele dapiomene. moze promeniti samo ako se prethodno promenilo ponasanje clanova organizacije a ono ce se promeniti samo ako su se promenile njihove interpretativne seme. . Pored konfiguracije. 42 . Zato ce u dugom roku organizacije koje trpe manje promena unutar strukturalnih konfiguracija imati veci stepen efikasnosti i vece san-se za opstanak. Tako dolazimo do kljucne hipoteze kognitivnog koncepta transformacije: organizaciona transformacija moze biti realizovana samo ukoli-ko su promene u okruzenju izazvale promenu interpretativnih sema clanova organizacije. visoka specijalizacija. U tome prepoznajemo bazicnu pretpostavku svih teorija promena — medusobna konzistentnost komponenti organizacije vo-di ka superiornim performansama. organizacija nikada ne zna koja od njenih akcija i odluka. na odsustvo radikalnih promena uticu idrugi faktori. svojim interpretacijama zapravo "odlucuju" kakvo ce znacenje za njih okruzenje imati i Izvor: Hayes J. birokratska struktura konfiguracija medusobno konzistentnih varijabli: visoka formalizacija. Ako bi se u birokratskoj organizaciji smanjila specijalizacija a da se nista drugo pri tome ne izmeni. prema autorima ove teorije. inkrementalne promene pojedinih varijabli. kon-fuzije i do pada produktivnosti. na primer. f .neku svom kom nonehtu seftnoze objasmti xnetaforottLpoVezanih stolica Zamishteoa lmate^pet stalicakfjje nngaT^ji^naein nisu_poVezane. prema ovome konceptu ne stoji. okruzenje ih nagraduje. niska autonomija zaposlenih. Taj recept se zatim ponavljanjem toliko ucvrsti da rada sindrom poznat kao "uspeh rada 67 Prema.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije na osnovu te "odluke" oni kasnije postupaju. Ta pretpostavka. Zbog medusobnih veza. New York: Palgrave Organizaciona transformacija podrazumeva promenu organizacione strukture. Zbog toga sto su interno konzistentne konfiguracije efikasnije od onih drugih.

te promene se desavaju stalno u istom pravcu i u istom referentnom okviru. Zatim. bilo je njihovo prilagodavanje promenama na svetskom trzistu. neuspeh". Medutim. nisu potpuno inertne u smislu odsustva bilo kakvih promena. Zato one moraju biti prekidane povreme-nim zaokretima i dramaticnim promenama. Organizacije. Koncept ubrzanja i kvantnih promena je daojos jedan bitan doprinos razumeva-nju adaptacije organizacije unoseci novi momenat u razumevanje inercije. Vazno je da u tu svoju tvrdnju o ne-postojanju akum'ulativnosti promena. Razlike postoje i u brzini promena. Drugi faktor inercije proiz-ijazjjzjr3^og^-Qn-se-sa3toji u balartsti-rrieg-i-^tieqilfflj-ijeTazvijen --mr^m^^^^SJ^P^ES^Q. opasnije nego da promena nema uopste. One su usmerene ka podizanju nivoa efikasnosti unutar postojeceg konteksta. autori empirijski i dokazali. Sve kompanije su bile sa sedistem u Evropi i SAD a pripadale su razlicitim industrijama. Svaka organizacija odreduje kako ce biti raspoT^rJenTTSuTsLRaspolaganje resursima daje pojedincima i grupama mod.p£pmenama koje razbijaju postojeci organizacioni okvir (organkatiGnQLjmme^rea&ng-chmg^g)^ vr^4uximena^e_r^Hkuj^-pre^vega^e-fHibifti. Prema ovome konceptu. Drugo. Kao izvor negativne po-vratne sprege. Cetvrto. Proces strateskih promena Koncept strateskog preusmeravanja multinacionalnih kompanija Koncept je nastao kao rezultat longitudinalnog istrazivanja strateskih promena u 16 velikih multinacionalnih kompanija (MNC) izmedu 1968 i 19 804. inercija organizacije nije potpuno odsustvo promena vec odsustvo promena u pravcu promena. birokratska organizacija menja tokom vremena adaptirajuci se okruzenju ali se menja tako da postaje sve vise birokratska. Kljucna za razumevanje revolucionarnih promena. 43 . Upravo usled tog "zamaha" promena u istom pravcu'. Ukoliko bi se promene akumulirale. postojecih vrednosti i sistema u njima. Svaka promena te organizacije delegitimise strukturu modi sto izaziva otpor promenama. u organizacijama postoji obicno odlozena potreba za promenama nastala u periodu ravnoteze kada su potrebne promene odlagane da se ravnoteza ne bi narusila. To ubrzavanje promena je narocito opasno. dakle. Stvara se odredeno ubrzavanje ili eskalaci-ja promena u unapred definisanom pravcu (momentum). inkrementalno prilagodavaju okruzenju kako to teorije inkrementalne adaptacije tvrde. organizacije ga sve vise razvijaju i istovremeno su sve manje spremne i sposobne da ga na-puste. Svaku revoluciju bi smo tako mogli da predstavimo kao evoluciju koja se desila u kracem vremenskom periodu. Zato je dobro datraju sto krace. Uloga lidera u prvim promenama jeste samo da obezbedi podrsku promenama dok je u drugoj vrsti promena njegova uloga mnogo direktnija i zahteva vecu ukljucenost. onda vise toga mora biti jos bolje". Koncept promena koje ucvrscuju i promena koje razbijaju organizacioni okvir Autori ovoga koncepta3 prave razliku izmedu inkrementalnih promena ili promena prvog reda i radikalnih ili promena drugog reda. One oznacavaju preorijentaciju organizacije i ona posle toga procesa pocinje da se menja opet inkrementalno ali sada u drugom pravcu. organizacije dolaze u situ-aciju dramaticnog jaza izmedu onoga sto okruzenje trazi i onoga sto one rade. Autori navode jos neke razloge zbog kojih "frame breaking changes" moraju biti izvedene odjednom i u kratkom roku. Promene ucvrscivanja organizacionog okvira su spore dok su one kojima se taj okvir razbija i menja brze. sinergija promena razlicitih komponenti organizacije povecava izglede za njihov uspeh. Te promene podrazumevaju promenu svih varijabli organizacije simultano sto autori oznacavaju kao kvantne promene (quantum changes). na primer. koje ucvrscuiulpoMoieci organizacioni'okvir (organizational frame bending changes) dok druge profflene_naxiy4Ju. Organizacije se ponasaju po pravilu: "ako je nesto dobro. ona istovremeno zamrzava i odredenu strukturu modi. onda bi razlika izmedu revolucionarnih i evolucionih promena bila samo pitanje intenziteta ili gustine promena. Organizacije se tokom svog funkcionisa-nja stalno menjaju. Oni prve promengnazi-vaju promenama. Promene kojima se ucvrscuje organizacioni okvir su postepene i desavaju se u okviru postojeceg konteksta organizacije. Autori koncepta su pratili radikalne promene strategije odabranih multinacionalnih kompanija. Prvo. Osnovni uzrok promena na koje su bile prisiljene posmatrane kompanije. To je zapravo jedan od oblika negativne povratne sprege koja doprinosi stabilnosti sistema. ona ne dozvoljava da se promene desavaju lokalno i nepovezano. Promene kojima se razbija postojeci organizacioni okvir su radikalne i one menjaju potpuno sve komponente organizacije kao i pretpostavke njenih clanova. One se u duzem vremenskom periodu adaptiraju okruzenju kroz inkrementalne'promene ali promene u istom pravcu koje samo poveca-vaju njeno zaostajanje za okr'uzenjem. simultano izvo-denje promena onemogucuje pojavu "dzepova otpora". sa brojnim barijerama izmedu poje-dinili geografskih podrucja i regiona. pocevsi od petrohemije preko automobilske industrije do farmacije. Kada sejedna organizacija ustali jerje uspesna. radikalne promene su rizicne i izazivaju velike troskove a organizacije su vrlo ranji-ve tokom tih promena. Ova slika adaptacije znaci da se. jeste tvrdnja autora da se inkrementalne promene ne akumuliraju tokom perioda relativne ravnoteze organizacije. Glavni razlog zato je cvrsta sprega izmedu komponenti organizacije. Trece. Prava razlika izmedu evolutivne i revolutivne adaptacije jeste upravo u tome da se u evolutivnoj adaptaciji dozvoljava akumu-■lacija (sabiranje) efekata promena koje onda posle nekog vremena dovode do transformacije organizacije. prve promene su parcijalne i obuhvataju samo neke elemente organizacije. Druge promene su sveobuhvatne i 68 2. Empirijskim istrazivanjem je dokazano da se promene drugog reda desavaju re-lativno brzo i da ukljucuju gotovo sve komponente organizacije. Primenjujuci stalno isti recept koji se jednom pokazao uspesnim.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije podrazumevaju podizanje nivoa efektivnosti citave organizacije jer se ona na drugacijim osnovama prilagodava okruzenju. Revolutivna (diskontinuelna) adaptacija odricuci mogucnost akumulacije efekata promena odrice i mogucnost da se organizacija transformise kroz inkrementalne promene. Umesto geografski fragmentisanog trzista.

Promenjeni su sistem planiranja i budzetiranja. One nisu. Novo naimenovani menadzer pocinje da radi na le■gtrinTtzactjTsvoje strategije i vizije ali ona jos nije otvoreno diskutovana. Kada je fragmentacije nestalo. Osim toga. generisanje raznovrsnosti. Cetvrto. Koncept ukazuje i na sredstva koja su koristili menadzeri u uspesnim promenama. Dodatni izvor inercije dolazio je iz informacionog sistema koji je tako postavljen da fokusira paznju menadzera lokalnih divizija na kratkorocne rezultate umesto na globalne performanse kompanije. Sve kompanije su prosle kroz dug period stabilnosti da bi promene bile izvedene u relativno kratkom periodu (to je ipak period od oko 3 do 5 godina). Izvor nove vizije i strategije koju je doneo novi me-nadzer nije sasvim jasna. Umesto da proba odmah daje "proda" ostalima. divizije su ostale i prosto "zakla-njale vidik" menadzerima koji nisu mogli uociti potrebu da se nesto menja. Najcesce je to rezultat njegove ranije izlozenosti glo-balnom trzistu na nekoj prethodnoj poziciji na kojoj je radio. konferencije menadzera i si. sa potrebom specijalizacije u pojedinim biznisima i koordinacije specijali-zovanih aktivnosti unutar jednog businessa ali izmedu regiona. Autori dele ta sredstva na tri grupe. Stratesko preusmeravanje je podrazumevalo pot-punu promenu strategije koju su MNC dotle sprovodile da bi zatim ta promena izazvala i promenu organizacije tih kompanija. koju su MNC primenjivale. nije bilo moguce izvrsiti strateske promene. strateske promene su rea-lizovane kroz niz sitnih koraka. lider je u toku tog procesa i sam razvijao dalje svoju viziju i strategiju koristeci informacije koje je tokom tog procesa dobijao. Njenim napustanjem vrsi se delegitimizacija izvora moci najvisih menadzera sto oni naravno ne zele da dozvole. optimisticke klime je osnovni uslov toga ucenja. Druga grupa sredstava su menadzerska oruda kojima lider promena moze da utice na promenu ponasanja i misljenja menadzera: sistem ocenjivanja menadzera.. Raznovrsnost je povecavana tako 68 . Inkubaciia ie prva faza strateskog preusmeravanja koja ocigledno odgovara Le-vinovom procesu odmrzavanja. proces sam po sebi je inkre-mentalan. Diskusija je posluzila da nove ideje dobiju legitimitet. Prvo. Da bi uopste doslo do promena mora se omoguciti zaposlenima promena perspektive okruzenja i kompanije. sistem kva-liteta itd. Za to je koristio. Ona je izvrsena kroz niz sitnih pomeranja u autoritetu donosenja odluka u kompanijama. Dakle. To je izazvalo potrebu potpune promene strategije koju autori nazivaju "stratesko preusmera-vanje" (strategic redirection). Autori su izveli nekoliko zakljucaka u pogiedu toka strateskih promena. komunikacioni sistem kao i struktura kompanije. proizvodne timove. Prva grupa obuhvata informaciona sredstva — tu spadaju sva sredstva kojim je moguce privuci paznju i preneti menadzerima potrebu i sadrzaj promena. bzvanicene da" bi zatim bila izvrsena i promena svih sistema i organizacione strukture kako bi se prilagodili novog strategiji. Mora se naglasiti da nova vizija nije uopste razradena slika vec pre skica buduceg funkcionisanja kompanije. Kreiranje pozitivne. stratesko planiranje. Bezte promene na vrhu kompanije. On ima samo nekoliko ideja i osnovnih pravaca u kojima zeli da se kompanija razvija. razvoj strategije i organizacije nije pratio model kontinuelnih i inkrementalnih promena kako to predlaze logicki inkrementalizam. Treca grupa oruda obuhvata ona koja se koriste za resavanje konflikata tokom promena a u koja se ubrajaju najvise koordinacioni timovi i radne grupe. Kompanije su zbog inercije ne samo bile spore u reago-vanju na promene vec su cak bile spore i u percipiranju potrebe za promenama.Ta pomeranja su tako izvedena da nisu mogla biti odbi-jena od strane menadzera koji su bili "gubitnici" u torn procesu. moguce samo ako je prethodno od strane vecine menadzera i zaposlenih uocena i priznata potreba za promenama cime se: legitimise promena strukture moci. Strategija. Osim toga. Od 1'6 posmatranih kompanija 8 je dozivelo uspesnu transformaciju. budzetirane. U trecoj fazi promena izvrsena je spora i postepena promena strukture moci. informacioni sistem. U svim uspesnim slucajevima strateskog preusmeravanja proces je zapoceo imenovanjem na vrlo visoku poziciju (najcesce poziciju generalnog direktora) novog menadzera koji je doneo sa sobom viziju nove strategije. prethodna uspesna strategija je bila osnova za razvoj karijere sada-snjih vrhovnih menadzera. 6 je imalo neuspesan pokusaj promena dok su dve transformacije bile jos u toku sa neizvesnim ishodom. Vizija ce tek kasnije biti razvijena do nivoa da moze biti operativno upotrebljena. promocije menadzera itd. Refokusiranje. Rezultat istrazivanja jeste model procesa strateskog preusmeravanja koji ima 4 osnovne faze: in-kubacija. radne grupe. mada one same po sebi nisu bile dovoljne.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije sto su mnoga nova pitanja otvarana za diskusiju. Mnoge aktivnosti i promene koje su uvedene privremeno u toku prethodnih faza sada su ozvanicene kao trajne promene. U zavrsnoj fazi nova vizija i strategija su u potpunosti razvijene. medutim. Autori su uocili ogroman pritisak ka inerciji strategije u ovoj fazi. Promena moci. 44 "multinacionalke" su se tokom posmatra-nog perioda susrele sa sve vecom integracijom svetskog trzista i sledstveno tome. oslanjala se na fragmentaciju svetskog trzista i implicirala je podelu MNC na autonomne divizije koje su imale vrlo malo koordinacije. Lider promena je stvarao prostor da se diskutuju mnoga pitanja koja su ranije bila zatvorena. Drugo. Promene moci su. sistem nagradivanja. sistem merenja' i kontrole. promena moci i refokusiranje. razviju se i zadobiju pristalice. na primer. Za to vreme ni-kakvih formalnih promena u organizaciji nije bilo. Lider nema u ovoj fazi jasan i precizan plan promena. Tokom promena prvo se menjaju percepcije a zatim i kognitivne mape (interpretativne seme) menadzera i zaposlenih. Generisanje raznovrsnosti. kako to mnogi drugi koncepti tvrde. strateske promene zahtevaju promene moci. Pritisak na promene stvaran je izlaganjem menadzera informacijama o stvarnim ili potencijalnim problemima i gubicima do kojih ce doci ako se nesto ne predu-zme. ne pretece. menadzeri uspesnih strateskih promena su uradili dve stvari: kreirali su pritisak i stvarali raznovrsnost u idejama. U ova sredstva ubrajaju se: informacioni sistem. strateske promene predstavljaju oblik ucenja. nastale kroz simultane i krupne promene. Trece. Strategija je stabilizovana i legitimisana uspesnom prime-nom u prethodnom periodu i pretvorena je u eksplicitnu logiku poslovanja koju su delili svi menadzeri. U ovoj fazi je izvrsena i promena menadzera koji su bili nosioci prethodne strategije i imenovani su novi menadzeri kao nosioci nove strategije.

Da bi novu viziju sproveli u delo. u njoj se mogu naci i istaknuti strucnjaci. zavrsavale su se neuspehom. Ako nije dobro odraden sve su sanse da transformacija ne uspe. harvardski profesor i konsultant. i drugi rukovodioci sa znacajnom kolicinom moci. Kreirati viziju. platice na cupriji". Suvise cesto se izmedu zaposlenih i nove organizacije uspostavljaju barijere koje im ne dozvoljavaju da promene svoje ponasanje i tako primene novu viziju. ■ ■ * Nesposobnost promene moci. od svih organizacija cije je pokusaje transformacije imao prilike da prati.supromenej)otrebne] da suhitne. u slueajevima uspesnih promena. ona cesto funkcionise van regularne hijerarhije i strukture. Kada su promene inicirane od strane korporacijskih funkcija (npn sektora za stratesko planiranje) i kada su one vrse-ne kao kolektivni posao. tehnoloskih trendova i finan-sijskih rezultata kako bi se otkrile potencijalne opasnosti ili sanse. Zaostajanje infrastrukture. zaposleni bi uneli promene ali ne mogu jer im postojeca organizaciona struktura to ne dozvoljava.gu-na4i-u-r^eg«disj^^ kfoi5ruTiSy)i _ koja'daj\ej>_^^ ObicnojeTaTaTyFplod imaginacije jednog coveka ali je razvoj vizije na osnovu te ideje rezultat komunikacije unutar citave vodece koalicije. lider organizacije mora ih i komunicirati. zaposleni moraju imati ne samo volju nego i sposobnosti i adekvatne uslove. ako im nije saopstena. one nisu bile uspesne. On mora uciniti dostupnim sto vecem broju zaposlenih i menadzera. U svim uspesnim transformacijama vodeca koalicija je izgradila viziju nove organjj^ieJaia-ie^iJ^iedflostayHa za komvmikaciju jyim-zaposlenima. izgradnja. Generalni direktor mora podrzavati i vo-\_y diti transformaciju da bi bila uspesna. On takode ukazuje i na to da proces transformacije moze potrajati a da menadzeri nikako ne bi smeli da pokusaju preskakanje neophodnih aktivnosti u procesu radi ustede na vremenu. Preskakanje nekih aktivnosti u jednom koraku moze skupo da kosta organizaciju u sledecim koracima i da cak potpuno zaustavi proces transformacije. da je neophodno da ga nose. III. Uzrok neuspehu promena bilo je i odsustvo promena u sistemima i strukturama koje su trebale da prate i podrzavaju promene u strategiji i stavovima menadzera i zaposlenih. U jednom slucaju je kljucni menadzer otisao iz kompanije u sred procesa sto je izazvalo njegov prestanak. Vro cesta greska lidera transfo/macije jeste da potcenjuju znacaj komunikacije vizije^JNije dovoljno samo kreirati viziju. John Kotter5 sumirao je svoje dugogodisnje isku-stvo u konceptu organizacione transformacije koji se sastoji od 8 koraka. pored lidera. Kada nisu razvijeni novi informacioni sistem novi sistem planiranja i kontrole i drugi sistemi. J Izgraditi osecaj hitnosti. Mena-^ dzere i zaposlene je potrebno izloziti neprjj_atnini_istinama o konkurent-skom. VI. U sva-kom od tih koraka vreba opasnost greske i autor precizno objasnjava prirodu za-dataka u torn koraku kao i moguce greske. y^jtoncept organizacione transformacije u 8 koraka Jedan od vodecih autora u oblasti upravljanja organizacionim promenama. oni uvidaju daje sasvim drugaciji nacin rada potreban. f(I. nedosta-je im edukacija. ILj Izgraditi mocnu vodecu koaliciju. Ipak. Ukoliko se to ne ucini. proces transformacije nece ni zapoceti. Bez vizije proces promena ce se rasuti na veci broj medusobno nepovezanih projekata ciji rezultati mogu neutralisati jedni druge. to nije dovoljno. Potrebno je odrzavati energiju za promene. Zaposleni ne mogu prihvatiti viziju ako je nisu cu. Po nje-mu. Koraci procesa organizacione transformacije su. Konfuzna logika strateskih promena. sindikalni lideri itd). tehnoloskom i finansijskom zaostajanju kompanije.. Transformacija je toliko kompleksan zadatak. svesti-o4ome--da. Po autoru. pocetni entuzijazam za promene svakako opada tokom vremena. strateske promene su ostajale samo mrtvo slovo na papiru. Da bi prihvatili viziju. Vizija je nesto mnojo_v[se od obicnih projekcija i brojki koje se mo. Vizija ima vaznu vezivnu ulogu u procesu transformacije. Transformacija uobicajeno traje vise od jedne godine. " Odlazak kljucnog menadzera. Pivi-korak-u-transfermaciji-mota-da. IV. Apsolutno je neop-hodno za uspesne promene da postoji njihov nosilac i fokalna tacka u liku nekog visokog rukovodioca. znacajnim pozicijama i visokom licnom moci koji su delili zajednicku viziju promena. Ili. I to ne samo jednom. Sa druge strane.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije transformacije. ali ne mogu ga sprovesti jer nisu kompetentni. Ljudi ne mogu cekati 45 Interesantni su i uoceni razlozi za neuspesne strateske promene koje su se desile u uzorku: ■ Nedostatak kljucnog menadzera. ukoliko je ne prihvati vecina zaposlenih ona nece imati nikakvog efekta a promene ce zapasti u krizu. Izgradnja osecaja hitnosti zahteva obavljanje najmanje dva zadatka. Zaposleni nece prihvatiti promene. Kako ova koalicija cesto ukljucuje i ljude koji nisu u formalnom vrhu organizacije (na primer. Prvi je istrazivanje konkurentske pozicije kompanije. Iskustvo autora govori da ta mocna koalicija za promene nikada ne okuplja sve rukovodioce jer neki jednostavno ne zele da je podrze. li. Osim sto mora doci do informacija o uzrocima 68 . zapo-\f sleni treba daje cuju vise puta. Kada lider promena nije uspeo da promeni strukturu moci. kompanija je brzo napustala novu strategiju jer jednostavno nije bila spo-sobna daje sprovede. Plcmirati i kreirati kratkorocne uspehe. oni nece napustiti postojece ponasanje i organizaciju ako nemaju alternativu koju im nudi vizija nove organizacije. Vodstvo promena mora otkloniti te prepreke.. Komunicirati viziju. Lideri promena nekada jednostavno potcenjuju koliko je tesko na-terati Ijude da napuste svoju zonu komfora i upuste se u nepoznate promene. u procesu transformacije vazi nasa narodna izreka: "ko ne plati na mostu. ovo je kritican korak u transformaciji. oko 50% je pogresilo i zastalo u ovoj fazi. Po njegovim procenama. Otklonitiprepreke novoj viziji. uvek su kreirane grupe vrlo uticajnih ljudi sa dosta informacija. V. Kada menadzment nije uspeo da stvori jasnu logiku promena.b.ude. Na primer. Ali.

da oni shvate da se novi standardi ne mogu postici ako se dramaticno ne promeni i nacin rada sto je i cilj transformacije. promene konsoliduju. Svaka grupa zadata-ka sadrzi u sebi vise pojedinacnih aktivnosti lidera cijom realizacijom se. Da bi to bilo moguce potrebno je stal-no povezivanje ucinjenih promena i unapredenja performansi do kojih je doslo. Potrebno je kreirati u roku od godine dana od-redena vidljiva unapredenja kao rezultat procesa promena. Kreiranjem resursa raspolozivih za promene. Ovde se misli na podizanje nivoa standarda performansi kako pojedinaca. Ono sto se zeli postici je. Uskladivanje organizacije i kulture. Da bi odgovorili torn zadatku. na osnovu postignutih uspeha. Kreiranje i realokacija resursa. Tri su osnovna zadatak u ovoj poluzi promena. Analiza organizacije. On mora pokazati da se pridrzava onoga sto uci druge/ II. 1. tri godine da bi se pojavili prvi rezultati ucinjenih promena i tako isplatio sav njihov trud. Na raspolaganju im stoje 4 poluge za kreiranje potrebne energije. Generisanje energije za transformaciju. Razvoj strateske vizije i modelaposlovanja. To je novi ciklus promena u koji se sada ukljucuje znatno siri krug menadzera i zaposlenih. Lideri organizacije moraju ponuditi novi model ponasanja koji ce zaposleni od njih uciti. Vizija mora da ima i emocio-nalnu komponentu. Razvoj vizije. veoma bolne za organizaciju u njene clanove. Tri su kljucne komponente koje se moraju promeniti kako bi se organizacija uskladila sa novom vizijom: struktura i infrastruktura. Autori predlazu dramaticnu promenu standarda performansi a ne inkrementalnu. Mora se pokazati i sta se mora u organizaciji pro-meniti kako bi se ta vizija i poslovni uspeh ostvarili. To znaci da se ide na dalje promene sistema. lideri organizacione transformacije imaju 4 grupe zadataka koji su medusobno povezani i isprepletani. Treba takode osigurati buducnost novog pristupa tako sto ce se regru-tovati i razvijati dovoljan broj mladih menadzera koji ce taj pristup nasta-viti.. odvija proces transformacije. Institucionalizovati novipristup. Vec posle prvih kratkorocnih uspeha oni misle da su zavrsili sa procesom i prestaju da se njime ■ bave. Svaka promena kosta i trazi odredene resurse u smislu novca. lideri promena moraju analizirati citav sistem i identifikovati promene u svakoj komponenti organizacije i strategije. Podizanje Iestvice (raising the bar). Konsolidovati ucinjene promene i proizvesti nove. one zahtevaju veli-ku kolicinu energije i motivaciju. VII.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije visak resursa (slack resources). da bi bila vredna zrtvovanja. III. ljudi. Za uspeh promena izuzetno je vazna konzistentnost reci i dela lidera promena. 3. suoceni sa inkrementalnom promenom standarda performansi pokusali da ih dostignu samo sa vise istog rada. Lideri promena treba zatim da to iskoriste i na osnovi realizo-vanih unapredenja daju novi zamajac promenama tako sto ce nagradivati one koji su zasluzni za pocetne uspehe. Vizija koja se razvija mora da ponudi radikalno novu sliku industrije u kojoj se preduzece nalazi. Konfi-ontacija sa realnoscu. medutim. Zaposleni ce prihvatiti nove pri-stupe organizaciji i funkcionisanju preduzeca ako se pokaze da su uspe-sni. ova unapredenja ce legitimisati sve napore na promenama i pokazati da se trud isplatio. Promene se nece desiti ako ljudi nisu uvereni da su zaista neizbezne i neophodne. Fokusiranje na nekoliko transformation^ inicijativa. To ih moze skupo kostati jer se organizacija moze vratiti u prethod-no stanje cak i posle pocetnih uspeha. Prethodni zadatak oslanja se na guranje ljudi u promene. Poluge kreiranja energije za promene su: 1. Kao podrska svim transforrnacionim inicijativama mora se raditi na promeni strukture i kulture kompanije i njihovom uskladivanju sa vizijom. Cesta je greska lidera transformacije da "pobedu objave suvise rano". 2. On mora biti prihvacen kao precutno pravilo "kako mi to radimo ovde". Na drugoj strani. "Nista tako ne uspeva kao uspeh". Zato je potrebno da se. I. VIII. Za potrebe transformacije. Lideri organizacija moraju kreirati tu energiju za promene pre nego one pocnu. tako i organizacionih jedinica pa i citave organizacije. vremena itd. 3. Modeliranje zeljenog ponasanja. organizaciona kultura i jezgro kompetencija organizacije (core competences). organizacija ne moze racunati na resurse koje koristi u redovnom poslo-vanju vec mora stvoriti 68 4. Novi nacin rada u organizaciji mora biti ukljucen u organizacionu kulturu. Rezultat prethod-nog koraka bice niz inicijativa za promene u razlicitim komponentama organizacije. 46 . kako ce kljucne kompetentnosti biti izgradene i kako ce one biti upotrebljene radi sticanja trajnije konkurentske prednosti na trzistu. lideri organizacija uveravaju zaposlene i menadzere da su promene izvodljive. Razvoj vizije i modela uspeha organizacije treba da ljude vuku ka promenama. Sledeci korak jeste analiza i odredivanje prioriteta pojedi-nacnih projekata promena. politika koje se ne uklapaju u novu viziju. Buduci da diskontinuelne promene mogu biti 2. Razvoj modela poslovnog uspeha. po mi-sljenju autora. Koncept voienja organizacione transformacije Prema konceptu Roberta Milesa6. Da bi se kreirala dovoljna kolicina energije zaposlenih za promene potrebno je suociti ih sa realnoscu u kojoj se kompanija nalazi. struktura. Vizija mora da odgovori na jednostavno pitanje: kako ce kompanija ostvariti uspeh? Model poslovnog uspeha mora da utvrdi jezgro kompetentnosti (core competence) kompanije. 4. Vizija i model poslovnog uspeha nisu dovoljni za pokretanje promena. Razlog tome je pretpostavka da bi zaposleni.

U sustini. Organizaciji u procesu transformacije cesto nedostaju mnoga znanja i ekspertize. Polazna pretpostavka svih koncepata novijeg talasa jeste da strateske promene i organizaciona transformacija zahtevaju primenu vise razlicitih pristupa. ukljucivanja zaposlenih u promene i komunikacije. Lider organizacije mora krei-rati arhitekturu koja ce moci da sve te poslove koordinira i orkestrira u pravcu realizacije vizije. 68 47 . Pribavljanje neophodnog znanja. Lider organizacije mora obezbediti da se ta znanja pribave bilo mobilizacijom strucnjaka unutar organizacije i njihovim slanjem na-mesta gdecejh-niocisteci (univerzi-teti. Kao sto se moze zakljuciti iz dosadasnjeg izlaganja. --^ — ~~ Koncept transformacije kroz racionalizaciju. Njih treba da vode srednji menadzeri koji su prethodno ucestvovaii u radionicama na visem nivou. Komunikacija se mora vrsiti svakim sredstvom i na vise nacina. Ovaj posao treba da obezbedi da ljudi na svim nivoima u organizaciji usvoje perspektive i vestine potrebne radi realizacije transformacije.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije TV: Kreiranje arhitekture procesa transformacije. Lideri transformacija moraju stalno da rade na komuniciranju nove vizije. Ovaj zadatak se realizuje kroz dva koraka. radionice (workshops) na nivou top menadzmenta. strategija i programa promena istovremeno uz njihovo pazljivo kombinovanje u vremenu. revitalizacijui regeneraciju Goshal i Bartlett7 su kreirali koncept strateskih promena koji reprezentuje savre-meni talas teorije diskontinuelne transformacije. 3. 4. Edukacija i ukljucivanje ljudi. Zato je neophodno stvoriti koordinacione strukture kao sto su timovi koji ce omoguciti uskladivanje rada na vise projekata promena. potrebnih promena i toka promena. druge kompanije) bilq^'kupovinoro" potrebnih znayija od spoljnih strucnjaka. Komunikacione kampanje. taj zadatak se svodi na procese edukacije. Drugi korak u ovom zadatku jeste organizovanje kaskadnih sastanaka na svim nizim nivoima organizacije. Veoma je dobro da ovi timovi budu interfunkcio-nalni. Prvi se sastoji u organizovanim diskusijama kroz tzv. 1. organizaciona transformacija je veoma kompleksan zadatak koji ukljucuje veoma brojne poslove. Kreiranje koordinacionih mehanizama. Kljucni koordinator je svakako lider promena ali kompleksnost transformacije prevazilazi njegove mentalne i fizicke kapacitete. 2.

rfnrmatr Revitalizacija i <:val<-p. selekcija menadzera sa demokrat-skim stilom vodenja. Regeneracija zavrsni korak transformacije koji je trebalo da obezbedi da se izgradi sposobnost kompanije da kontinuelno sebe menja i unapreduje iznutra. To se. One su izgradivane kroz nekoliko poluga: davanje autohbihljeTiHhii^gru^ifia ipojedincima (empowerment). To~se-ednosi-na mere izgradnje poverenja i podrske zaposlenima. Kako je to pokazao primer uspesne transformacije "AT&T". medutim. In Beer M.-Pravac promena bio je ka izgradnji ucesce organizacije organizacije sposobne da kreira novo znanje i da ga ugra Svoj koncept procesa transformacije oni zasnivaju na ideji da je jezgro sposobnosti (core capabilities) svake multi-business kompanije u dve stvari: snaga svake poslovne jedinice ponaosob i snaga njihove integracije. zatim izvrsiti revitalizaciju tih jedinica kako bi se integrisale i na kraju izvrsiti njihovu regeneraciju kako bi se izgradilanjihova dugorocna sposobnost ucenja i kako vise ne bi dosli u situaciju u kakvoj su bili na pocetku promena. da istovremeno vrse i raci-onalizaciju jedinica i njihovu revitalizaciju. & Bartlett C. NJ7ak _ Kvalifpt pp.A. Promene u strukturi i sistemima sastoje se u kreiranju nove menadzerske strukture koja obezbeduje integraciju i inter-regionalnu i inter-business saradnju jedinica.upravljanje paradoksom ili balansiranje suprotsta-vljenih zahteva. Racionalizacija. Zato autori preporucu-ju put C: sprovesti prvo racionalizaciju poslovnih jedinica kako bi se instalirala disciplina i podrska promenama. jpHinirp ____________ Visnlf Boston: Harvard Business School Press. Dobar primer uspesne transformacije ovog tipa je "Asea Brown Boveri". Osnovni zadatak u ovoj fazi je obaviti "prljav posao" ciscenja svega sto nije efikasno i racionalno. U ovoj fazi kompanija postaje nesto vise od zbira njenih pojedinacnih businessa. kompanije mogu da koriste tri puta. 1 taj se pravac promena pokazao neuspesnim. Da bi dosle u kvadrant4 u kome sve poslovne jedinice imaju visoke performanse a istovremeno su i sna-zno integrisane. velika ulaganja u trening menadzera. Kljuc za jacanje poverenja bila je otvorenost organizacije i ukjjucenost menadzera ali i^arjoslenih n diskusjjjjOiriOgobrojnih-pjtaitja i problema sa kojima se kompanija suocavala. meffutim. U isto vreme kada je ovim merama jako "zategnuta struna" preduzete su promene koje su je "opustale". radi o restrukturiranju poslovnog portfolia kompanije. Kompanije mogu pokusati i put B. Racionaljzetcija je prvi korak u procesu transformacije. svedska globalna kompanija.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateslce promene organizacije komplementarna zadatka: izgradnje discipline i podrske zaposlenima. kao sto je to pokusao "Philips". Ovi procesi u fazi racionalizacije su bile promene "hardvera". Ovde se dakle. Osnovni cilj ove faze jeste da se promeni ne sarno-Struktura kamrianiie vec i na-Qj\~m-kQJL zaposleni mislea^uMasaju-se. uvek pokazuje kao veoma tezak poduhvat osuden na neuspeh. (2000) Rebuilding Behavioral Context: A Blueprint for Corporate Renewal. ove promene se sastoje od dva kontradiktorna ali i 80 48 . To se postize razlicitim oblicima timskih i matricnih struktura. oni su zakljucili da se tipicni pravci transformacije mogu svesti na tri moguca puta (vidi sliku). O Regeneracija > •3 4 Slika 1: Tipovi transformacije preduzeca Izvor: Goshal S. Ona je uspela da kreira pravu globalnu strukturu sa vrlo cvrstom integraci-jom mnogobrojnih biznisa. (eds) Cracking Code of Change. Izgradnja discipline je isla uporedo sa racionaliza-cijom strukture i realizovana je najvise koriscenjem tri poluge: postavljanje ja-snih standarda radnih zadataka. smanjenje administracije itd. & Nohria N. RevitamSctia je faza procesa transformacije u kojoj se racionalizovane jedinice i tako postize visok stepen njihove sinergije. redefinisanje kljucnih odgovornosti menadzera u smislu vece podrske zaposlenima. da prvo inte-grise jedinice nadajuci se da ce kroz snaznu integraciju postici i njihovu racio-nalizaciju. Ovde dakle vidimo jednu od glavnih karakteristika uspesnih transformacija . Osim ovih promena. Velc (Welch) je u ovoj fazi transformacije "General Electric" prodao biznise kompanije u vrednosti od 10 milijardi dolara a kupio nove u vrednosti od 18 milijardi. trali i promene "softve-ra". ' Kompanije koje imaju potrebu za transformacijom su obicno u kvadrantu 1 gde su njihove jedinice niskog kvaliteta i slabo integrisane. davanjem detaljne povratne informacije zaposlenima i jedinicama o njihovim radnim ucincima i konzistentno sprovodenje nagrada i kazni za ostvarene rezultate. Opet se kao i u prvoj fazi ocekuju odredene promene u hardveru i softveru kompanije. Analizirajuci slucaje-ve transformacije vise americkih multi-business korporacija. preduzet je niz drugih organizacionih promena: smanjenje broja hije-rarhijskih nivoa. One mogu pokusati kao sto je to pokusao svojevremeno "General Motors" 80-ih.

Prema njima. Najzad.yazitk%rt^pis^ kao sv^ju^k^dtooff ^Wgaitiza | cija Lidei Kao je. ^ ^ ^ .^ u Mmije. ka mercy i ilti dugortftdku kapa'du njene„^daptabilnosti I Da se to ne b. *" Teorija E bazira na pretpostavci daje jedini cilj kompanije kreiranje profita za njene akcionare. & Nohria N. na prvi pogled kontradiktorna ali zapravo komplementarna zadatka. uspesno vodenje transformacije zahteva da se kombinuju razlicite strategije i pristupi promenama kao i da se te kombinaci-je prilagode situaciji u kojoj se transformacija izvodi. Jedino kroz proces ucenja kompanija moze steci trajno sposobnost kreiranja nove vrednosti i stalnog odrzava-nja i obnavljanja kljucnih kompetentnosti (core competence) koje joj obezbeduju konkurentsku prednost na trzistu. Ova dva pristupa se razlikuju po vise vaznih kriterijuma opisanih u Tabeli 1. njen lider nema ni vremena da promene sprovodi kroz participaciju. Boston: Harvard Business School Press. Faza regeneracije je zapravo faza izgradnje kompanijskih sposobnosti da uci: da krei-ra i koristi znanje u svom poslovanju i razvoju. Ona se koristi da bi se indukovale promene u ponasanju zaposlenih. Izvor: Beer M. Osnovni mehanizam uticaja na ljude jeste finansijska nagrada i kazna. Osim toga. Vodenje promena se moze vrsiti uspesno samo sa vrha organizacije pre svega. stayio sebj. Teorija O kao osnovni cilj transformacije vidi izgradnju organizacionih sposobnosti kompanije koje su jedini dugorocni izvor i ekonomske vrednosti koju ona kreira za 83 . promenjena struktura i sistemi predstavljaju kontekst u kome se moze ocekivati promena ponasanja zaposlenih. Kompanija mora da obezbedi da se kom-pletno znanje kojim raspolazu svi u kompaniji integrise i upotrebi.PRV[ DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije duje u svoje funkcionisanje na regularnoj osnovi.la|odnog| Tabela 1: Sadrzaj teorija E i O Teorvia 0 Razvoj organizacionih sposobnosti Vodstvo Participativno Fokus Kultura Planiranje Spontane promene Motivacija Finansijske stimulacije kao podrska Uska upotreba procesnog Konsultanti konsaltinga ek\ihbnjuma koji vodj. potrebno je bilo realizovati i suprotan zadatak: odrzavati dinamicku neravnotezu kako se ne bi dozvolila inercija. Koncept transformacije kroz integraciju Teorije E i Teorije O Michael Beer i Nitin Nohria8 su autori koncepta organizacione transformacije koji pokusava da pomiri i integrise dva razlicita pristupa upravljanju transfor-macionim promenama. Da bi to postigle. & Nohria N.pra^eV^'/svetuj krava1 Sadrzaj!? klljlge je}pOSVecen SpOSObipStlkompaima Ha sp Irnr urnws nr-pnia ncnnonl-IP rra Jcontmuelno prilagodavanje okruze ^iil^iBlb'KilaTB} T C Maksimiranje ekonomske vrednosti Top down Struktura i sistemi Programirane promene Vodena fmansijskim stimulacijama Siroka upotreba eksperata 49 mammmm Svrha promena Ilustrcucja ' > "general vidi celinu bitke". u. Theories O of Change.<zadatak da onemoguci'svojim mena-l dzeiima da se pozivajunajstorj0uJ<ada. jff govono Jucerasnja formula* uspeha Je cesto lufxasxi^^zastarela'iaogma > Jednaf knjiga u USA nosi riaslov * Najbglje^e Wcle>. zato sto samo Kada. na primer. Teorija E podrazumeva da se u procesu promena koriste mnoga ekspertska znanja kojih nema na raspolaganju u organizaciji. desilo. Plan promena predstavlja sistem logicno povezanih koraka koji se odvijaju odredenim redosledom i jedan po jedan. Oni se mogu najbrze i najlakse promeni-ti. Osnovne poluge promena u Teoriji E su struktura i sistemi. Svaki drugi cilj samo zamagljuje sustinu i svaka promena moze biti legitimna samo ako pomaze kompaniji da dodaje novu vrednost svojim stejkholderima. su imale da obave dva. u uslovima fmansijskog pritiska na kompaniju. Zato su neophodni konsultanti koji unose svoje znanje i nagomilano iskustvo.?. Autori su identifikovali dva suprotstavljena pristupa ili strategije promena i nazvali ih Teorija E i Teorija O. kompanije koje su uspesno realizovale ovu fazu transformacije. In Beer M. (2000) Resolving Tensions between Theories E and . u^nd koj^e^dzerijzno«h ^J^o'jl jedanjiasj menadzer na svoJoj. > ^ h "Na]boIjesesnideipiaveod^svetih crava" <.L uVus^e^o tegenens|le?| odrzavalo je^dmamick^debaWs^p jfznaqjlo'pie |¥ega^zaalmj£ konVenSoi I nalnih stavova. Na drugoj strani. Promene cesto traze znacajne investicije koje. (eds) Cracking Code of Change.'ruWdstvo komp&Ma k .zele dafpodrze ^vJje>|rgUrrieqte On.Jcompamja tzgradf svoj haSin^poslovanj^objCncudo. opet mogu da odobre samo top menadzeri. Prvi zadatak je bio balansirati individualne preduzetnicke aktivnosti i promene u poslovnim je-dinicama sa integracijom njihovih aktivnosti u jedinstveni kompanijski sistem tako da se ne ugrozi individualno ucenje i razvoj u jedinicama ali i da se ne dez-integrise kompanija.

racionalizacije restrukturiranja koja su cesti element promena prema Teoriji E. vodstva. Mnogi menadzeri jednostavno nisu sposobni da. Po pravilu. To zahteva. Promena ponasanja je moguca samo na osnovu promena njihovih stavova i vrednosti a to znaci na osnovu promena kulture. vrednosti i ponasanja. sire i uvecavaju u organizaciji. 50 ponovo pocnu izgradnju medusobnog poverenja zaposlenih i menadzmenta. Osim toga. Pod organizacionim sposobnostima se misli pre svega na kvalitet organizacionih procesa kao sto su proces donosenja odluka. To je veoma tesko buduci da zahteva balansiranje kontradiktornih aktivnosti. Rezime Teorija strateskih promena ili organizacione transformacije ove promene po-smatra kao sredstvo adaptacije preduzeca okruzenju. buducnost kompanije moze da se osigura jedino izgradnjom sposobnosti ucenja kroz primenu Teorije O. Downsizing. Umesto toga. On je prvo primenio restrukturiranje poslovnog portfolia i sve neophodne rezove kojima je kreirao pocetni finansijski uspeh. Da bi se promenio karakter procesa neophodna je promena ponasanja clanova organiza. Promene ponasanja i vrednosti zaposlenih ne mogu biti inicirane finansijskim nagradama i kaznama. mnogi lideri transformacija nasli su se zavedeni po-cetnim uspesima i finansijskim efektima racionalizacija te su pomislili da im primena aktivnosti Teorije 0 nije ni potrebna. Oni smatraju daje za uspeh transformacije potrebno kombinovati oba pristupa promenama. kljucni razlog neuspeha mnogih transformacija jeste u sto su se suvise oslanjale na jednu ili drugu teoriju odnosno sto su bile parcijalne. Model procesa strateskog preusmeravanja multinacionalnih kompanija podrazumeva 4 osnovne faze: inkubacija. vrlo siroke kompetencije lidera promena. Promena misljenja zaposlenih ostvaruje se kroz promenu njihovih interpretativnih sema tako da organizaciona transformacija ukljucuje i kognitivne promene. posebno odozgo na dole. otpustanja i druge promene strategije. Kada bi se prvo primenila Teorija 0 a zatim Teorija E. Autori odaju priznanje uspesno sprovedenim sekvencionalnim kombinacijama Teorija E i 0 ali smatraju da se najbolji rezultati posticu primenom oba pristupa istovremeno. interno konzi-stentnih komponenti te ih je nemoguce odvojeno menjati. ali nije i nemoguce sto dokazuju neki slucajevi uspesne transformacije. To znaci da se prvo izvrse bolne i neophodne racionalizacije. Samo su lideri sa vizijom shvatili da i pored kratkorocnih finansijskih rezultata postignutih primenom Teorije E. komuni-kacije. Primena prvo Teorije E omogucuje da se nakon stabilizacije finansijskih rezultata pocne sa obnovom poverenja zaposlenih i. Sekvencionalna primenaje laksa ali je simultana kombinacija kvalitetnije resenje. Najzna-cajnija sposobnost organizacije u savremenim uslovima jeste sposobnost da uci i izgradnja te sposobnosti treba da bude cilj transformacije. Naravno da se taj cilj promena moze ispuniti samo ako se one vode participativno. Strateske promene su kvantne promene organizacije sto znaci da se sve kompo-nente i delovi organizacije menjaju odjednom i istovremeno. Zato je neophodno izazvati promenu kulture. Uspesno izvedenu sekvencionalnu primenu Teorije E i 0 nalazimo u slucaju transformacije "General Electric" pod vodstvom Dzeka Velc. Ta adaptacija se vrsi kroz radikalne.■ cije. sa njihovom motivacijom i participacijom. Ne moze se participacija zaposlenih postici autokratskim vodenjem odozgo na dole.: na u potpunosti. U promenama kako ih idi Teorija O nema mesta za ekspertski konsalting jer puko unosenje novog znanja. medutim. pokazavsi se uspesnim. veci kapacitet organizacionih promena se dobija vecom participacijom i posvecenoscu zaposlenih kompaniji. Moguca su dve vrste kombinacija: sekvencionalna i simultana prime-na Teorije E i Teorije O. Promene se najefikasnije sprovode kada su rezultat lokalnih eksperimentisanja koja se. izgradnja modne koalicije. kreiranje vizije. 83 . promena modi i refokusiranje. sveobuhvatne i revolutivne promene strategije a zatim i organizacije preduzeca. konsultant je fasilitator koji stva-ra uslove i olaksava da zaposleni sami produ kroz proces promena svojih stavova. One moraju doci kao posledica procesa ucenja zaposlenih a finansijske nagrade i kazne se mogu koristiti samo da bi se novo ponasanje ustalilo i stabilizovalo.PRV[ DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije svoje akcionare.a (Jack Welch). Strateske promene spadaju u promene koje razbijaju postojeci organizacioni okvir za razliku od in-krementalnih i razvojnih koji ga ucvrscuju. nece proizvesti promenu ponasanja zaposlenih. Nakon tri godine. nepo-verenje onih koji su "preziveli" (survivors) i nizak nivo motivacije i posveceno-sti zaposlenih. Promena kulture i ponasanja zaposlenih ne moze biti planira. on je poceo sa primenom Teorije 0 i izgradnjom onoga sto je on nazvao "organizacija bez granica" (boundaryless organization). Prema autorima. nakon sto su izvrsili racionalizacije ni restrukturiranja tokom kojih su se distancirali od kolektiva. time bi se zauvek unistili svi prethodno postignuti rezultati na izgradnji kvalitetnih organizacionih procesa. u dugom roku. Razlog tome jeste to sto su organizacije zapravo konfiguracije cvrsto spregnutih. inovacija itd. strukture i sistema da bi se zatim pristupilo dugorocnoj obnovi organizacionih sposobnosti. generisanje raznovrsnosti. potreban je procesni konsalting. Strateske promene su promene drugog reda i za njih je karakteristicno da ukljucuju promenu kako ponasanja tako i misljenja zaposlenih. Ona moze biti katalizovana i usmeravana ali onda dobrim de-lom ostaje spontani proces. stvaraju nezdravu klimu u organizaciji. Konsultantske firme koje su se specijalizovale za procesni konsalting su obicno male a njihovo angazovanje je obicno dugorocno. Kada se sekvencionalno primenjuju Teorija E i Teorija O mnogo vise ima smi-sla da se teorija E primeni prva a Teorija O druga nego obratno. U toj vrsti konsaltinga. Kotterov model procesa organizacione transformacije ukljucuje 8 koraka: izgradnja osedaja hitnosti.

l i 11 k i t a <iredefiHisetsebe. 'a^frfda l i i t u v j i i M Mi|1Ijiii \nmti< u„< m (Midi id Vimstrong)* Ptulsidiul oni i „ciici ilium diul loiom \Utea» Mi smo biliSvoSeni yizyom.koja bi bH. Razvoj vizije i modela poslovnog uspeha. sna 1 pi i icl lu i I r i is l i I r vt mippvifc^'dana'. konsolidovanje uspeha i nove promene. 6. sta motivise ljude napomene kao i kako treba koristiti konsultante u procesu promena.Aridy GioVe^zJnfela^trenutak istin£Toje\biq Ttlft^^^^. ia*pravila>vise JnW\azila. kako promene treba da budu vodene. Ovi pri-stupi se razlikuju prema tome sta je svrha promena.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije premaprecima . multibi-znis kompanija.avJra u komunikacionoj industry i vec su i stvaiaU^ansegzadsocisj.^ * I L . Zakljucakje daje neophod-na primena oba pristupa vodenja promena da bi one bile efikasne. Pitanja za proveru znanja Kakve su po karakteru strateske promene organizacije? Zasto su kvantne promene neminovne u zivotnom ciklusu preduzeca? 3?) Koje su faze procesa strateskog preusmeravanja multinacionalnih kompanija? Koje su faze procesa organizacione transformacije prema Kotteru? 5...*nM n Kada^sam 51 . da li treba i mogu da budu planirane. Uredenje organizacije. 7.fservice). 3.%om4/hiedunarodnom telefonskom biznisti nmesto daismo ag|esj|p]|6pjiodaa ^al^ulugekojeje^nogucavalaWatehno. Generisanje ener-gije za transformaciju.' fren pl&balnnast ' i r I i \1 vl i r I It l^smosipropustiki "zabavu Lmija naseg lasta pnhodrf-je btla'skoro lavna dok su namsfeoskovisbifcs jiiedu^najvecnna u industry l Mi smo__branih nasu vodecu poziepisumelumeg! . Prema konceptu Roberta Milesa. kompamju. Ovaj koncept objasnjava strateske promene slozenih..manje iisTugu%a%ila^joj disfanci^iany distance/ an.ogija <%% \ \ i |o i | VI V I [ komuniciranje vizije i otklanjanje prepreka njenoj realizaciji. Postoje dva osnovna pristupa vodenju promena: Teorija E i teorija O. 2.i Reahzacijaj feivizye^jeizahtevala^dono-enje nekih krupmh odlukan kratkom vremenskom ^rr^mo^%^oi^^S^^'^«mfsi^ti komum-| ^aoijaf^ToYi^T&Tf bi bio spos^an^daVpoveze'Hijenta saMDllpJcojom mformaci-J 11 .>ie%ostavnomtKoJiko j-ambicloznom^da budemo: jedinalkomunikaciona kompanija?koju cenas Jdijent Uopste trebat. * rr.. 4. Koji su zadaci lidera u vodenju strateskih promena prema Milesu? Koje su faze procesa strateskih promena multibiznis kompanija prema Goshallu i Bartletu? U cemu se razlikuju Teorija E i Teorija O kao pristupi vodenju promena? \ l v J I i i lu nwo na. Kreiranje arhitekture procesa transformacije Koncept transformacije kroz racionalizaciju. revitalizaciju i regeneraciju podrazumeva daje neophodno kombinovati vise razlicitih sjrategija u izvodenju strateskih promena. institucionalizacija novog pristupa. lideri organizacione transformacije imaju 4 grupe zadataka koji su medusobno povezani i isprepletani: 1.. platnom sprkUfAT&T radeci sa top menadzment timom ndj^keBzashuduei? I i i r ii| i n giGiljeveaasta'jia'.3Slova tehnologya i nov*uslovi na teztstii^samosdaa ctt menjali pi.1 ^nA„+Vk -noil. kreiranje pocetnih uspeha. iUI l„«J„l„rt-vO< il W..

situacnuladaije analiza zlpoceta Donet? odluku na^yreme je vaznye rfegp procttati svaku anahzu Morate ici sa mesavinom mformacija l mstmkta Morate prihvatiti cinjemcu da ce neke odluj ke biti pogresne Ah.l ) • i\t V-"11 "/-^ \J \ z ■> ■ 'Sa BT smd'kupih 30%sJapan Telecom.namsp.pomenlo u odnosu na. ■.o^am^MeS. moraju se pisati novS'piavila i redizajm-' iat!i igra kako bi ste ostal/na_tizistu Nfo. bill su 28 6% prihoda.! tako prosinlj^iuogudnosli usluzivai nja multinactottalnih kompanija uJapanu V> ^ (ft -t1 Mi smo bill posveceni'ctlju da kreiramo^najbolju. ^\~ ' V starom AT&T postajalajejuavika da se stvan dobro proveie pre nego se pre l %uzfne.uJfdta#rojk|.\ ^ s Kat) deoflkhpnth fiapor|na5snizavanjvitroskova mi. kada napadate troskove. potrosaci nisu dolazili pfvi u po-slovanju AT&T Treovladavao je mterni fokus. na dugijrolc. potpunu usi^guVpr)lj_U l&rnu^ nikacya uxbku qd_5 gbdina To je bio tezak zadatak jei pie^o^jkVruje uradio* All." ■ Tiosiiiluiasu bezLcnuTislugakupujuci Vanguard Cellular SystlmsJ >'^. to cunajbglje po-"* stici ako sam uradim Videvsi mene. 71 • t .da c menjate stil poslovanjaifilozofiju «. . t Pettacaka od posebne^yaznosti -* 1 Kada sam ja dosao na celo A F&T nasi troskovi prodaje uprayeiiMministragije.fl|: i obun^proizvodnje. strategy 1 1 kultuti su beskonsne ako nismlpaskpijnoskoft kurentni Najetegafttnyi. kada se dbstigne ' trenutak istine'. suvise je malo menadzera bilo u bhskim vezama sa potrosacima Prvi korak u promenama je bio da sve menadzere na svim nivouna ina svim za-dacima izvuceino iz kancelanja i dovedefno ih u vezu sa kupcifha Ja verujem u vodenjeputernprrmera Ako zelirn damoji ljudi nestourade. da pobedi konkurenoiju n troskovima Ah~nasa*istoryay<| pokazivala suprotno AT&T )e bio konkurcnt sa vilo viHokimiitroskovima:na-tr|: zi^tu Mim smo morah to da promenimo — _t I ee i i' ^ - -i*"-'^ T J 7 >vc^ t '" t n ^rW? r. sta -sve fnbze da se des'i l obezbedujvfot sebe od svakbg nzika dok su sanse prolaj? zde porediijih . vj postizete i druge-jkMStifeistnaj njujete cikhjs'prQizvodnje. Fokus na potrosaccfu kultwi Svaki element nase koiporativne kulture trebalo je da proizilazi i da podrzava fokus na potrosaca fUkohko ne ukljucimo potrosaca u nase"razmisljanje jiece-mo zaraditi njegov sledeci dolar U pioslosti. da rtikovodiocitZiiajiUjSye-sto^treba^da zfiaju. povejja/ate'odgoVrirHbgt CoVas dizi koncentrisanimj ^rfa to koierallcijejprotzvode'rjriliode a koje? pxoizvode trbskove 1 A *W r f .¥ii| Suvise vjisoki AT&T treba da bude'u stanju da lskonsti svoju.0mazji|a| Identifikuiemo probleme i sanse koji treba dabudu u fokusimase paznje 5y j ~ ^llgskovLikonmientnost ~ ' 1 Riztkiodlucnosf*"^ ^ f .PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava III: Strateske promene organizacije 'Sve disknsije o mziji. takode kupce kao izvor informacija ko|i.'upraveu administrate aa24% do kiajaj 1^98 To je Bid'napredaklAli.ln.dabi doneli 100% ispravnu odluku^ bbicno'je bilojkasjio -uslovi su se promenili Trziste se._________ ^ _______ * ___________ " -------------------------- •» ^ 52 .i ^ h. yise ceteTrpeti posledica ako stalno kasnite sa odlukamFnego ako poyremeno'imate pogresneiodluke U starom AT&T nagraj divalo se lzbegavanje sviuce greske Menadzeri su-pfovodili vreme zamisljajucl.novfirarak 'Ogromria energya i vremesrukovodilaca se trosila namiimmi ziranjeneizvesnosti krozrieogrtniceae anahze l distusye Ali^kada dode vreme. zeca? vehkbg zeca ah dovoljno brzog da prestigne kon kuiencyu ka'da uoci sanse za novi bizius Mi smo morah da menjamo nacin na koji je AT&T poslovao itte promene su se mogle podeliti u pet kategorya <.biznisj)_lariVas nece ddvesti njkud akofes. poredect sa prosccnim ucescem od 22%mmiB§^f2$im je bilo potpuno nepnhvafljivo Lansirah smo kontraudar na troskbye*!maprayili: napiedak jSfa srecu..sm^ pos'tavih cilj da smanji j *ntb broj zapplteilih'rza l^OOOlo^oni^d^godme^Cilj smo^ostvanh vec u prvojj godifli ^manjifi smrTi!cesce'rroskova. njuna ce biti jasno sta se od njilf ocekuje nfertapjrodatnp'negp _„ ^ ^ ^^^^^ na AT&T Konstih smo. kada gaJutnes n rep "'on to oseti tek kroz dve goding'^ Toje bila jasna metafora i ja sam je se'ddbro se-cao kada <smo"krenub da menjamo_stil poslovanja Mi smo u ptocesu promena AT&T od dmosaurusan. da bi ste to postigh neojjhodno>je(. L f ** ^t U 1962 godmi kadaje AT&lTbio jos uve£Jcompanijacerk\Bell System^pred-sednik AT&Tjeirekao "Bell System je kao dinosaurus". tpskovi su'pokrefna meta buduci da ni konkurenf li nl-sede skrstenlh ruku 'jSTas treWifi eil)5e 21% ncesca!"troskova admmistracg jt>p99&odmW:.

natilaH0dg©v©Enostsza«njenoazss.. & Tushman M. (1994). (ed. (1984). ^ ' * °\ Romaneli E. fundamehtalne promene u mdustijjikoinBmka'Gijatetokuaffitorvreme^ ^Ja^-am optunista poyodoin* buducnosti *AJ &.. L. (1986). pp. (1984). "Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution". „^L Tjfapr. & Prahalad. Administrative Science Quarterly. 1141-1166.'-'n Warjalfiqj ill t) staioxnAXctT asda se zatmi Kada sam dosao u AT&T ja?samlistanovio praksupovratka KadaTje ik u ii. (1995). Academy of Management Review. vol. C. viajifsttategyu do k03di»sa^desaOJsS:l|eno?sHme¥' aisfilerijdobyah povratalfod 15 30 il) vt e dana Dam se ojacalapdgovomost ■ svaka je Qdluka dobyalaispowzo^ra 1 preqizno se p.G. Nadler D. Means G. "poujtakt.. Organizational Transformation as Punctuated Equlibrium Test. California Management Review.. viselyevilto^po fxza na'Nye bilo razvodnja\anja odgovornosti pozivmijem'na-f Jasmsesiedfo*atop^ tovaltjednp istot4>ifanje. Price C. \o%m^o^l bio^duzairdajkro7 30 60 1 r on Hana Hnrt» A —j'.H.sta. Types of Organizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Transformation.. P.rapi^^ mozVsi 1 fbl da dozvoh.K. (eds) Discontinuous Change: Leading Organizational Transformation. In Pettigrew A. nekako OoiglednoJ#bil1o pptrebno ustanoviti ijasnu odgo vomosfkaoosnoVnielemenatoporavkaJAl&T „. Newman & Romanelli E. Structural change and performance: Quantum versus piecemeal-incremental approaches.m%^^ SvaTco je od*menadzera u atorie "biloiDotrebno doneti odliiku"^ nrnmf AjlTfenao^je l^%^ioUitm^d^xtr 'n^a^So1. 4 1 Bartunek J. vol..A. (1982).~ ~ x ^ uiavyoiii viiu uuo u io sair^pitao icaKo se doslo do odredene odhikejli u odredeW situaQiju^nikomje znaWatol kaze HDJUdi fcbji'sur bih odgovorni zaodiedene-odlukeisu ufpnuli TiJmagm on li 1/ kompanije2' peV zionisah se "nestali. Tushman D..o -nad^er dpbijao odredem^adatafoon^ dobij. 1998m mi smo bill re em da ga udvostrugimo ponovo u| 5. T ^aRedfi^g©danamasiaW!©moif migtyoSjUzbudenia u .PRVI DEO: PERSPECTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA ■ganizacije mm. Y.."!--— _I' j-dao povralak od 90 dana da razvyem vizyu 1 tidtegyujszvoja AT. Literatura 2 Miller. D.B. London: Basil Blackwell. vol. vol. Sah Fracisco: Jossey-Baas. September.. (2000). 29. Shaw R.ip ..). 53 Doz. 91 . Kada je mdus1iyal^stanju.ayj1a smo* ohrabwruciprogies tokom 1998 1 v^prvoj polovihi 1'995 TjTas priho'S'Vudvo trucio U. no 4: 867-892. 1 OOO-KT / or: Dauphinais W.A.. no 5.& T Nakou r_Joupejndda ja sam izlozio. Wisdom of the CEO. "Changing Interpretative Schemes and Organizational Restructuring: The Example of Religious Order".. New York: John Wiley & Sons. luksuzida raztnatra irwerlnri™ <=#atps1<ip j AnK^nfe'.. 29 no 1. In Nadler D.inacena|tizbudl)ivjju grdnti°pnvrede i _______________________| WTO < I - VV 1 GOB * ^ J^ " V> " V. 3 . Administrative Science Quarterly. & Walton E. & Tushman M.999"feiah smo novu/vizyu 1 stralegija koje su il&i-istilesprednostiagsanseskojea ^sti piuzal|. September. 25. 29. (1987). 2 Bartunek J. vol 37.A. "Changing Interpretative Schemes and Organizational Restructuring: The Example of Religious Order". A Process Model of Strategic Redirection in Large Complex Firms: The Case of Multinational Corporations. Academy of Management Journal. & Friesen. The Management of Strategic Change.

7 8 May- Beer M. U privredLIiSA ie n periediJHE>d4-9-7^^ povecan 4 puta a za to vreme brojrj&yjQQjaimaniL Sa te strane posmatrano. Uovojglavmawcicete. 6 Milles R. Leading Corporate Transformation: Are You Up to the Task? In : Conger J. 54 .7-. ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE Problemi propadanja (decline). Harvard Business Review.to?smanjivanje5r:ganizaCije V f r/ } □ □ Zasto se organizacije smanjuju ■* i % Koji su moguci pristupi smanjivanju organizacije.. istrazivanje uzroka propadanja organizacija i strategije njihovog oporavka je daleko znacajnije nego istrazivanje rasta i razvoja organizacija. & Bartlett C..godini zivota iznad 50% a od onih knji PRP. Goshal S. & Nohria N... Spreitzer G. & Nohria N. (1996). Boston: Harvard Business School Press. (eds) Cracking Code of Change. realnost ie surova.P. Beer M. June. U poslednjem delu glave obradicemo pitanje smanjivanja organizacije.. (1999). Boson arvard Business School Press.. & Nohria N. (2000b).. Boston: Harvard Business School Press. San Fracisco: Jossey Bass.. (2000).A. In Beer M. nnrtrma^do. Leading Change. (eds) The Leader's Handbook. U ovom poglavlju prvo cemo objasniti uzroke i proces propadanja organizacije da bi smo zatim prezentirali strategije zaokreta koje stoje preduzecima na raspo-laganju. In Beer M.5 godine.I-M*7jp[%aO%. Ovo se posebno odnosi na privrede u stagnaciji kakvaje nasa u kojoj je propadanie privrednih organizacija mnogo cesce. (2000a). Na drugoj strani.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Kotter J. Glavni razlog tome je "sjndrom uspe-Jjal' koji je vrlo snazan u americkoj kulturi iz koje i dolazi najveci broj koncepata... stopa mortaliteta firmi u prvog.. K i 1 □ 1 Zasto orgamzacije prdpadaju Tkojrsu uiternrakoji eksterrn uzroci propadanja □ Sta se desava kao posledica propadanja organizacije 0%Sfe3e. & Lawler E. Propadanie i krize u organizacija-raa su mnogo cesce nego sto je njihov uspeh. Rebuilding Behavioral Context: A Blueprint for Corporate Renewal. Resolving Tensions between Theories E and Theories O of Change.GAD.H. & Nohria N. Svi zele da se bave uspesnima a niko gubitnicima ("Nista ne uspeva tako kao uspeh").Ivp PR»N. (eds) Cracking Code of Change. Cracking Code of Change. smaniivanja (downsizing") i zaokreta (turnaround) sujaalo istrazivani n mRnarizmpntu. Glava IV PROPADANJE.

Prvo. nije sasvim opravdano istrazivati zaokret ili smanjivanje bez propadanja jer je to njihov uzrok. tl^lizu^ *M^M^ii^^^^ ^lucajn^akazalajeiorporatxvrS^ a^mpahji*!^ SV3jC0J _ Hue ujebcuaru 1991" pTDgie>iojnlikam\adjnetan_a. cak i van propadanja organizacije.. smanjivanja i smrti organizacije Propadanje organizacije vodi ka njenoj krjzj a jzlazak J7.. Njihova povezanost moze se videti na sledecoj slici Opama korporativnaiJcultufd^Mlmxikn^isQu.kdze^mftgHft--jp. GEO J John Gutfreund PROPADANJE ORGANIZACIJE ZAOKRETIOPORAVAK ORGANIZACIJE SMANJIVANJE ORGANIZACIJE Izvor: Charan R. Why Companies Fail?. (2002). To. zaokreta.™. June 94 izostanakLakpij e .eritralne batike 7»hm ip ntM""ff ^&f. zaokret i smanjivanje organizacije Uvodna ilustracija Zasto kompamie propadaju -sdva odgovora? ' Propadanje (decline). propadanja i zaokreta moze se zakljuciti da su oni delovi jedinstvenog podrucja istrazivanja i prakse.ocigledno nova kultura je odobraval Enronova. Smrt organizacije je skoro potpuno neistrazeno podrucje menadzmenta. Salomon T&ofFers' sji-dovedp. Trece.PRVI DEO. smanjivanje (downsizing) i zaokret (turnaround) organizacije su tri povezana podrucja organizacionih promena Svako od ovih podrucja se na svoj nacin bavi organizacionim promenama. Useem J. PERSPECTIVE ] TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. Erum. kultura je cinira?Fi luvaujiviiu uaj.^ ----------------------------.„ J ~_ X 55 .ramo j^ndersenoya ^Ituraje^dozvoljaValada se pojfyi konflil^teres^^ 1 meno finansnski ^aveinmin hi5imnePnrmi!>U«ni> AJJ. Iz ovih >Skfem diWkW AddrewJalto^ U^gleda^ ^cljmove npxaynog o3b6raipps^brib ^^o^k^^mS^i^^ vestima. zaokret prevazilazi okvire smanjivanja organizacije jer se moze uraditi i bez njega.smrt organizacije. na^oVzatibfezmce** >mencke/. Drugo. Izmedu ove tri oblasti postoje znacajna preklapanja ali i odredene razlike.' ' JM^J. samo .. smanjivanje (downsizing) i zaokret (turnaround) u literaturi Propadanje (decline)..e prouraiocira. Iz relacija koncepata smanjivanja. Sa druge strane.A ^ > khj SMRT ORGANIZACIJE Slikd 1: Koncepti propadanja.^f&r&^iS^„„„ „ l^l sr kompamju na rub. teopast. Fortune. smanjivanje se ne mora vrsiti' u okviru zaokreta vec i van njega. koncepcijski gledano.uicolika^easaJizj^ UJ_£iik£ji&jiQi3fe_j^^ . medutim. sve je nl'epsavano'Clanovi up*^ odbora znaju relativnQ<imaloU vamonogasto menadzen odWrfa tm Ira™ fisnm. nije sa-svim tacno. je sasvim moguce istrazivati propadanje organizacije bez zaokreta ili smanjivanja jer se propadanje organizacije ne mora zavrsiti zaokretom vec smrcu organizacije.

T.razloga. ojjujryjrtaju i polia: statejajsleogaiprayi^^ 'fjnansijaT^ tehnologijoi^^nefdfpTa. prezentiranje propadanja.laJcvizicija itd. Mi cemo se fokusirati na organizacione komponente i tretirati ova tri koncepta samo iz ugla or teorije ucuj u trzi- 56 .ejarJjj£-pxQpadanjch-smanjivanja^LmQb^ organizadoJiiIi. zaokreta i smanjivanja organizacije ce biti odvojeno i teci ce upravo tim redosledom.alLne~swi^orgam jnsne'TtdT'Zato ova tri podrucja nisu samo podrucja prggr^rjnnih promena vec .

rsettej£j£_sye uzroke organizacionog propadanja podelio na 4 grupe od kojih sul uzrc ok-v-imr-Nase trziste je tokom 90'tih bilo odlican primer okruzenja koje je izgu-bilo znacajan deo resursa i koje vise nije bilo u stanju da "hrani resursima" nasa preduzeca. izgraduje programe i rutine kojima te probleme resava. Ona oznacava proces gubljenja sposobnosti organizacijeda se prilagqdava promenama u okruzenju. Organizacije ciji proizvodi i uslu-ge vise njsu potrebni u okruzenju gube legitimitet a time! mogucndst da.H. i tako dovode do ubrzavanja procesa propadanja. PROCES PROPADANJA POSLEDICE UZROCI Organizacione Smanjena posobnost PROPADANJA Promene PROPADANJA ■ Promena menadzmenta adaptacije organizacije okruzenja ■ Dezinvestiranje okruzenju ■ Smanjenje velicine Promene Smanjenje resursa Grupne organizacij ■ Povecanje kohezije organizacije e ■G rupno misljenje « Konflikti Individualne ■ Stres ■ Napustanje Slika 2: Koncept propadanja organizacije Izvor: Cameron K. in G. Gorrnjajiefiri^ zbog toga sto odvaja propadanie od njenih posledicaj3g_^tgaaiza&iju.upiiQrrLJJafiryidualnom nivou. 1..erie.da resavaju probleme. U oba slucaja radi se promenama.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. sma-njiti operacije (sto povlaci i smanjenje organizacije). Eksterni uzroci organizacionog propadanja su zapravo promene koje se desavaju u okruzenju a koje dovode do smanjene adaptabilnosti organizacije i nemogucnosti da koristi resurse iz okruzenja. Vre-menom se ti programi i rutine institucionalizuju i ugraduju u kulturu organizacije. smanjivanja i zaokreta ce biti pomenute u meri u kojoj je to neophodno. (eds). organizacija doiazi u situaciju smanjenja njenih resursa sto oznacavamo kao propadanje. To se posebno odno-si na "slabost noviteta" koja objasnjava zasto su mlade organizacije vise izloze-ne propadanju nego stare. Ha. Kada se okruzenje promeni u znacajnijem obimu. To se poseFno b9nbsilia'jlivneTrisH5icije._iz-akc»aenja doiazi usjj3d_jarianjerXejxk4j3tab^ u kome ona ima svoju posloynu aktivnosti. Vise autora je dalo svoje objasnjenje i klasifikaciju uzroka organizacionog propadanja. ganizacionih promena. jednoglasan je zakljucak da su interni uzroci 97 i' 57 . Posledice propadania se mogu pratiti na organizacionom. prema autoru..crpu resurse jz_okjuzenja. U torn slucaju. gr.fikasnnst nrgajTizacije. Cetvrti izvor propadanja je. promeniti segment okruzenja koji je izgubio kapacitet (drugim recima promeniti poslovno podrucje kroz diversifikaciju u druge delatnosti) ili 2. suocavajuci se sa stalno istim problemima. usled promena u okruzenju ili'sMTopoTpm^acyi ona vise nije u mogucnosti da razme/ijuje resurse sa okruze-njem.era i autor ga naziva organizacinna atro-fija. mtejao-g-karaktera i naziva s& oxganhacigmJWi^SSL.u.finisati kan smanjenje resursa organizacije koje_nastaje kaQ4^&le4i€ar-s-k-tb4ienjajii. postojeci programi i rutine postaju zastarele i vise nisu efikasne a organizacija ne ume drugaqije da reaguje na probleme i rezultat je pad njene adaptabilnosti.K.adapta segmentu okruzenja u kome poslujeJjDojmTaTjJj3nj.& Mishra A. Freeman S.isf i rp. W. Nekoliko autora3 klasifikovalo je uzroke propadanja. zaokret i smanjivanje organizacije Uzroci_p_rorjad. Huber & Glick. Pri tome.dovoljno iskustva kako.knr.a spnsnhnnsti . takode. Inter-ni uzroci propadanja obuhvataju vise nepovoljnih promena unutar organizacije koje imaju negativne posledice po njenu sposobnost adaptacije svom segmentu okruzenja. (1993).anja organizacije se u literaturi obicno dele na eksterne i interne. Propadanje izaziva citav niz efekata po organizaciju koji su svi odreda nepovoljni i lose uticu na njenu efikasnost.karakt. Literatura u oblasti zaokreta i revitalizacije preduzeca je u identifikovanju uzroka propadanja organizacije vrlo konkretna i u najvecoj meri konzistentna. Kada. Entropija ™tTTJzTiacayja_jrnM^ okruzenja je ejsslexni. Ostale komponente propadanja.n^ajjVii pfekt' pmpaHanja iim^njnjii p. krize i zaokreta organizacije na eksterne i interne uzroke. Organizacije koje nenT^ju.snrsp.. P.J. Downsizing and Redesigning Organizations. dakie. organizacije imaju samo dve alternative: 1. Propadanje organizacije Propadanje orgarjjzacJX^--S-p: m"*p.. Drugi izvor ekstefftag karaktera jeste gubitak legitimiteta organizacije.S.okruzenju kao i organizacije bez viska resursa kojima hi mogji da 'ublaze nepovoljne promene \\ okruzenju (buffers) postaju ranjive i podlozne propadanju.. dp. Koncept organizacionog propadanja moze se videti na sledecoj slici. Usled toga. Organizational Change and Design. Treci izvor propadanja organizacije je jntgrjjQg. New York: Oxford University Press Uzroci propadanja organizacije ltd internog a/jedna eksternogj karaktera. poja-vljuje se fenomen perpetuacije propadanja (neki ga zovu i sindrom: "nenspeh rada neuspeh") . Tokom vremena organizacija.

Nekonkurentnost se manifestuje u dva oblika: nekonku-rentnost proizvoda i nekonkurentnost cena. Iznenadna tehnoloska otkricajnogH.iz redova menadzera u preduzecu. prema tim autorima. zaokret i smanjivanje organizacije odvuku u pr_opadani. Mnoga preduzeca to ne uspevaju uglavnom zato sto se te promene desavaju relativno sporo i postepeno. Ovaj izvor propadanja dozivela su vec mnoga nasa preduzeca sa otvaranjem nase privrede prema svetskom trzistu a proces je tek na pocetku. vladavina jednog coveka ("one man rule"). U funkcionalnim organizacijama kandidati za novog generalnog di-rektora su funkcionalni direktori. ispod 1 %. Nagle promene cena. ideje i doprinose drugih menadzera i strucnjaka.e. Pixmiejiea^jKei&ceiidj^ vrednostimajjrtilu stanovnistva jlLrj£k4lHijesQv-ih slojeva izaavaju potrebu pre"a^jzeca^inrrrsgjrilagodi. automobili sa ABS sistemom) nego i smanjivanjem troskova postoje-cih proizvoda (tehnologija ofset stampe). Uzrok ali i manifestacija loseg menadzmenta jeste autokratski stil i tzv. Nagle promene cena kako inputa (sirovine.^Ead kupovne moci friaseg stariovnistva tokom devedesetih godina manifestovao se u trgovinama na malo i kvantitativno i kvalitativno. Autokratski generalni direktor vodi orgaTTi^" zaciju ne koristeci znanja. Neki autori cak tvrde da se svi uzroci mogu na kraju sve-sti na los menadzment. fimkcionalnoj orijentuci-ji. Tako bivsi fmansijski direktor samo vodi racuna o finansijama a zanemaruje proizvodnju i trziste. Ovakvi direktori su najpodlozniji previdima i pogresnim perspekti-vama koje onda kostaju citavu organizaciju. Istrazivanje Biboa (Bibeault) (1982) je pokazalo da menadzeri preduzeca koja su dozivela propadanje. Nove tehnologije mogu dovesti do krize preduzeca ne samo pojavom proizvoda sa superiomim karakteristikama (npr.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. mnogo znacajniji faktor propadanja preduzeca. Ova je vladavina jednog coveka cesto podrzana i spajanjem pjnkcifn piydvrdmkn vprmmng-adhnrq i gflnprrf/nng djrektpra (President i CEO . svaka njegova promena izaziva pad performansi preduzeca i moze da inicira proces propadanja. U 7 od 10 kriza preduzeca osnovni uzrok zapravo menadzment. ) Tehnoloske promene.da proizvode naj-yeceg broja preduzeca.Jjs promene mogu hiti kvalitativne promene prefexencija 4KtosacaJcaQjutyjliov^^ 98 Jnterni faktori propadanja preduzeca su veoma raznovrsni ali medu njima svak koje broj jedan .nkure^ znacajnojda_umanjXpjsdajj.u ie. Pritisak konku-rencije izaziva krizu preduzeca onda kada njegovi proizvodi nisu konku-rentni na trzistu. UkoFIko je ucesce neke sirovine u ceni kostanja proizvoda visoko. Sve opisani eksterni faktori kao i interni faktori propadanja preduzeca mogli bi biti izbegnuti ili njihovo dejstvo moze biti anticipiranc neutralisano akcijama sposobnog menadzmenta. to stoje neko postavljen na mesto generalnog direk-tora nekog preduzeca ne mora uopste da znaci daje on za taj posao i sposoban Uzrok loseg menadzmenta je nekada u njegovoj uskoj. energija) tako i proizvoda mogu dovesti pjsduzece-uja-izu. Medu feksternimjfaktorima najznacainiii su* [ . UlazjiJcjjj3y_DgJ_o.menadzmenta suWojni kao i njegove varijante i manifestacije Najbanalniji uzrok losem menadzment u jeste nekompetentnost menadzera. Ovaj faktor je jedan od najznacajnijiri eksternih uzroka propadanja organizacije. Procenat propasti preduzec-^-koje se zaista nisu mogle izbeci je. krizu i zaokret sami ocenjuju daje 67% ili vise od dve trecine kriza izazvano internim faktorima nad kojima je menadzment imao potpunu (52%) ili delimicnu (15%) kontrolu.Chief Executive Officer).dnoi-grani-u&me-2astareitm--i provazidenim i tako ta preduzeca . informacije. Socijalne i demografske promene. Potrosaci su kupovali sve manje i prosecan racun je bio sve nizi a istovremeno se menja-la struktura njihove kupovine u kojoj su sve vece ucesce imali najneophod-niji proizvodi za ishranu. Na zalost.LQsia^^^ u krizu. Privredna recesija koja se ogleda u pogorsavanju ekonomskih pokazatelja (JDa^zapojslerjiOsti^ i zivotnog standardaLmoze da bude uzrok krize preduzeca jer direktno smanju-v je resurse koji stoje na raspolaganju preduzecima. Kada jedan takav funkcionalni direktor bude postavljen na mesto generalnog direktora on poslovanje preduzeca posmatra i vodi samo iz ugla perspektive svoje funkcije. Najcesce se novi generalni direktor postavlja iznutra.los menadzment. Upravni odbor ima osnovnu funkciju da stiti interese akcionara i kontrolise rad upravo generalnog direktora. ju. Menadzeri nekada dovode svoja preduzeca do propasti prosto zato sto ne znaju da rade svoj posao. bivsi direktor proizvodnje samo o njoj brine a ne i za finansije i trziste a bivsi komercijalni direktor cesto postaje "generalni direktor-prodavac" zanemarujuci sve ostalo. Konkurencija. Ekonomski faktori. UzrrjjaJoseg. Promene traznje.

lose usme. grupnom i individualnom. f)X( °v U \i O^(0r(u3Ll^U> Posledice procesa propadanja organizacije su brojne i ispoljavaju se na tri ni-voa: organizacionom. Nerazvijen marketing. Lupmvni nrlhnr innfe rinprHwri-proprianjn prfduZfiCf ^yjsoko zaduzivanje i neadekvatna finajisiiska pnlitika . Primat dobijaju hitni.menadzeri se osecaju kao patuljci u zemlji odraslih. Nimalo neoce-kivano. dugorocno planiranje se u uslovima propadanja obustavlja. To je odsustvo sposobnih menadzera na nizim nivoima sto ce organizaciju odvuci u propast cak i ako je generalni direktor kvalitetan. doduse.nikada ne znate kada cete stati na putu. ..m^j±rivJjen-zajifiuspeh. Ukoliko preduzece nema razvijen sistem fmansijske kontrole. Borba moci i interesa se in-tenzivira jer kako se resursi organizacije smanjuju tako se pojacava borba za njihovu alokaciju. Kada pocne propadanje organizacije pojavljuje se prirodna tendencija top menadzmenta da preuzme donosenje svih odluka u preduzecu. Pojavni oblici ovih problema su: slabo moti-visano i neagresivno prodajno osoblje. f*-^) yjsoka^ujtlorr^Jr^k^va. U autokratskim organizacijama opstaju samo mediokriteti koji hoce da slusaju "gazdu" dok sposobni menadzeri odlaze. . Mnoga preduzeca jos uvek nemaju trzisni pristup poslovanju i razvijen marketing. 9 9 Ostal/mteny faktori van loseg menadzmenta mogu se tretirati kao posledice loseg menadzmenta. plcrpgn-rljo. C\) Trazenje "zttvenog jarca" koji_c. slaba promocija ( Neadekvatno upravlianie velikim projektima-moze citavo preduzece "uvaliti u probleme". moguce je da "krvari" odnosno da gotovina otice dugo pre nego neko primeti a tada vec moze biti kasno. Nekada je uzrok loseg menadzmenta . Ljudi su depresjyni. Preduzeca dolaze u krizii usled toga sto ne mogu rTalzdrze konkurenciju a konkurenciju najcesce ne mogu da izdrze jer imaju vise troskove od svojih konkurenata. istrazivanja pokazuju daje mala upravljacka dubina najcesca upravo u preduzecima u kojima postoji vladavina jednog coveka. najcesce.Preduzece doiazi u <rizu izazvanu cisto finansijskim razlozima. Oni rezervni resursi koje svaka organizacija cuva "erne dane" se trose a sa njima i sposobnost preduzeca da izadu iz krize (jy -Eragmf»nfjsani.ijaicijative. ( * "~)Prpt-prar|a Hn/prgifilfgrija . j*) Pripajanta-fakviziciic) j-spajauja (TfrerTrzeri) mogu biti takode uzrocnik propadanja i krize preduzeca. sve je vaznije koliki ce deo tog kolaca kome pripasti. nekada doiazi u krizu jed-v—"nostavno zato sto previse ili prebrzo investira ili investira u pogresnom pravcu.rali7am) politicke koalicije. krize koje treba resavati ' PrejqrJLinovirania. inoviranja i preuzimanja rizika ( m \ Otpor promenama raste kao ---. nedostatak znanja o navikama i po-trebama potrosaca.bez.. Los menadzment se ne moze uvek svaliti na leda samo generalnog direktora. Organizacija se uzdrzava od svakog eksperimentisanja. (^J Gubitak kredibijiteta menadzera. ren marketing napor na pogresne kupce. Na organizacionom nivou desavaju se razliciti procesi koji svi imaju negativne efekte.plu. los post prodajni servis.Ljesu-glavm krivci."mala upravliac.novih resenja i ideja i kojizcrvntiviznm cimo rrf^hjaSnjaaaLjadktjanjp (^jj~^Nizak moral. Ako je i postojalo. Posle izvesnog vremena propadanja u organizaciji ostaju samo oni koji nista ne vrede (^*) Gubitak viska resursa (slack). Posledicepropaafifyaikrizaorganizacije Cs J r ^ . Do toga doiazi usled kupovine "gubitasa". Najcesce su to — rukovodioci koji.Preduzece 0. kratkorocni problemi i r * J Centralizacija odlucivanja.. ( ■ " ) Qdjazgk iz. Pre-investiranje i preterana diversifikacija su cesti oblici ove greske. placa-nje suvise visoke cene za kupljeno preduzece ili slabog upravljanja novo kupljenim preduzecima. Istrazivanja i praksa su pokazali da je proces propadanja organizacije najcesce pracen sledecim procesima4: flsnstvn ringoror.^ ^£Mo\^Wrj} 0f> C£ k-C^KCCK B^c^u ocf(//^ u upulx. ne-mocni da bilo sta ucine.nng plajjjninja. Pojavljuje se "sin-drom patuljaka" .ka Muhkia". organ'racije Najgore u situaciji propadanja jeste sto najbolji Iju-^-— di prvi odlaze. Oni odlaze prvi jer imaju najvise sansi da nadu novi posao. Kako je kolac sve manji.Ako je njegov predsednik sam generalni direktor jasno je da njega nema ko da kontrolise.. tako i na ljude u organizaciji.e. kako na organizacione performanse. Poslovanje bez sistema Fmansijske kontrole je kao voznja automobila bez meraca goriva fulja . alokaciji troskova na proizvode kao i tokovima go-tovine.ideje. To su: ^Nedostatak finansijjjkejQnjxQle.. Posebno je poguban nedostatak informa-cija o izvorima prihoda.

J<r&lg_s^d£leura:7j3re^ r krategije"efikasiiojti. pojacana propaganda.^^^ podgrupe7. Strategije zaokreta ' ^ WUlW CjsLifi_gluca. /jCamiva^(Khandwalla) Co «.kp strateggp^ . jStralegiie refokusiranja proizvoda i trzista: promena trzisnog segmenta. generalnog direktora ali i nivoa odmah ispod njega. na-^— ^pustanjejednih i ulazak na nove trzisne segmente Glava IV: Propadanje. Strategije zao. pad likvidnosti.ur. koja su daleko od prelomne tacke rentabiliteta. Kandvala je prvo identifikovao 10 komponenti strategije zaokreta koje su bile prirnpnjnnnp n slnpajevima knje je analizirao. Zaokret i revitalizacija organizacije Dve kljucne teme zaustavljanja procesa propadanja organizacije i njenog izlaska iz krize jesu izbor strategije zaokreta organizacije i proces njenog oporavka.iiju: /^C^Stratesije kresanja troskova: smanjenje troskova kroz kresanje izdataka za ^istrazivanje i razvoj. moraju da primene strategije prodaje imovine jer je ocigledno daje njihova velicina predimenzionirana. posebno ako je proces propadanja poodmakao.si i stepena is-|krjrrscenosti kapaciteta preduzsaaJ Preduzeca sa visokim. glavnina promena kojima se vrsi zaokret preduzeca u krizi jeste organizacionog karakte^ ra. Strategija zaokreta predstavlja skup menadzerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene itsmerjmejxpjaycu^ zaustavljanja procesa propadania i dporavklfpTelJuzeca. iz raznih grana delatnosti.Hj interring kara. Ona tako izbegavaju neprijatno smanjenje troskova i prodaju imovine. rapidno napustanje firme od strane menadzera. Izbor kombinaciie Strategija zaokreta zavisi od dva sitnar. Preduzeca sa niskim iskoriscenjem kapaciteta. pad razlike u ceni (trgovina) ili profitne marze (proizvodnja) !S ^iFjnansijski/ a Strategije redukcije imovine: prodaja imovine koja ne donosi prihode istovremeno smanjuje troskove njene amortizacije i odrzavanja a donosi prihode. smanjenje cena.je preduzece usto u krizu su brojni i mogu se cesto prepoznati u realnim situacijama. restriktivna politika isplate divi- denc ^ hdenadzerski^koriscen]e neprihvatljivih racunovodstvenih postupaka. promene trzisne strategije itd. otpustanje . zaokret i smanjivanje organizacije / ----. nedostatak plani-ranja i strateskog razmisljanja 2. Jedna od najranijih klasifikacija deli sve strategije na dve velikegnnoejy^yaku. (2} 7Lw3!^XUJJX-r-e4ukvij®Hros^^ (77): dezinvestiranje. 'Konflikti rastu prevashodno oko alokacije preostalih resursa Propadanje organizacije dovodi do njeiie krize koja predstavlja uvod u zaokret i oporavak (revitalizaciju) ili pak smrt organizacije.Neselektivno kresanje troskova. Cesto se ukida fmansiranje projekata koji bi mogli biti resenje za oporavak. Prema Slejteru (Slater)3 i Bibou (Bibeault)6. Prakticno. svi prethodno nabrojani efekti propadanja organizacije se mogu tretiratfi kao simptomi krize. pad trzisnog ucesca. Medutim. Veoma duboka i ozbiljna studija je dala vise zani-mljivih otkrica 0 procesu zaokreta. Treba posebno potencirati cinjenicu da strategija zaokreta nije pojedinacna odluka ili promena vec sistem vise medusobno povezanih odluka i promena. razlicitih velicina i iz razlicitih zemalja (obuhvatila je slucajeve i iz Treceg sveta). pojacani prodajni napur. " trynj nema vremena za odgovor prediiz^da^jcojajejznmndiln menadzment svojom pojuvumtkoju izaziva visokmvosiresaT ____________ PjTVl DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA __ U literaturi je identifikovano vise klasifikacija mogucih strategija zaokreta koje imaju dosta medusobnih slicnosti. Strategija kresanja troskova je za ova preduzeca takode preporucljiva. pre svega. To su teme kojima su se najvise bavili istrazivaci propadanja i oporavka preduzeca.su eksternog karaktera i obuhvataiuT" ——— ^T) Sp'ategije generisanja prihoda: uvodenje novih proizvoda. Razume se da te aktivnosti fbdluke ne izazivaju samo organizacionevec 1 razne druge promene u preduzecu: promene finansijske strukture. Preduzeca su bila 11 javnom i privatnom sektoru. •omenq nwyndtmpntn (M).p"i-f 8 je autor najnovije a ujedno i najdetaljnije analize stra-tegije zaokreta. Krizu mozemo definisati kao sititaciju u kojoj je ugrozeno ostvarivanie naivazniiih ciljeva pt-edi(7C"in.trzisnim ucescem na-stoje da ga iskoriste kroz strategije generisanja prihoda i trzisnog refokusiranja putem kojih obezbeduju povecanje prihoda. Preduzetnir.inna f^ktnrpi^r^iinnfjw^.■—Cj(jc\ Q-frtfU-^O \jiUPLxf J>XMpJamLda.. strah top rn^naTTzmehta. pad prodaje u realnim cenama pa prema tome i pri-s Troda-od prodaje. promene strukture vlasnistva. porast zaduzenosti. Njegova studija obuhvatila je analizu 120 slucajeva zaokreta i revitalizacija preduzeca u krizi. (2.ktara-i-ijJ^Lj. Promena. simptomi krize su: Strategije eftkasnosti su po priro. administraciju i ostaie namene pod kontrolom menadzmenta 'Ylriisnil)pac\ profitabilnosti. Svaka od tih komponenti je sama po sebi skup odredenih aktivnosti usmerenih na promene u organizaciji. Menadzment u panicnoj zelji da sto pre skrese troskove to cini neselektivno cime nanosi jos vise stete organizacije.i da preduzeca kombinujii 4 navedene strategije.

Strategija se oslanja na interne promene: novi menadzment. > operativne efikasnosti i usteda (TI-TR-RE-OE-U). akvizicije. uvodenje sistema kvaliteta. Ne samo daje izdvojio strategije zaokreta. Zaokret se sprovodi kroz unapredenje kvaliteta uz istovremeno smanjenje troskova i vremena proizvodnje. reinzinjering poslovnih procesa. Tri su faktora uspeha strategije zaokreta. po-vecanje kvaliteta proizvoda. VI. Ocigledno je da u ovim slucajevi-—•( ma vlasnici procenjuju da je kljucni izvor problema . brzim resenjima. 1 VIII. promene u siste-mu upravljanja ljudskim resursima f. VII i VIII. zaliha. £jC?Uspesnije strategije zaokreta sadrzavale su vise promena odnosno promena u vise komporijrnlJedDJ^taxnQj:ecmo^. .radnika. uklanjanje uskih grla. Ovo je najsveobuhvat-nija strategija zaokreta koja kombinuje mnoge tvrde i meke komponente. Pretpostavka je da se pred-'uzece nalazi na dobrom trzistu i daje izvor problema losa finansijska kon-. bolji informacioni sistem. Strategija strateskih promena i usteda (S-U). Strateski zaokret preduzeca ^— se podrzava smanjenjem troskova kroz stednju. OTgahtzacija pokusava da istovremeno smanji troskove kroz povecanu fmansijsku kontrolu i poveca prihode kroz repozicio-niranje na trzistu a sve je to praceno organizacionom transformacijom. Sfrategija promene menadzmenta. Ocigledno je da se bolji rezultati.^TyStratesijski zaokret (S): merdzeri. Kriterijum uspesnosti zaokreta bio je povracaj na ulozeni kapital (Return on Investment .trola i nedostatak finansijskih sredstava. autor je 10 opisanih kornpo-nenti grupisao u 8 strategija zaokreta oiiakp kakp ai ^ ™p Hpga-uaiP n prakc. L^J\ Strategija fmansijske kontrole. promene cena proizvoda / ' v7^ Strategija redukcije troskova i imovine. / VI?) Strategija restrukturiranja i ojacavanja zaposlenih uz unapredenje proda-je (RE-P).ROI).US. zaduzivanja i uzimanja kredita. (3) £vr&6a fincm^jska-knn^ah^i^^jj^n hyi>krijrt(PKT}. smanjenje troskova propagande itd. postizu sveobuhvatnim merama nego palijativnim.nekompetentnost menadzmenta i njegovom promenom nastoje da otklone uzrok krize.pe£an zaokret zahteva vise pro" mena u organizaciji. IV i V a najmanje uspesne (sto ne znaci i neuspesne) su bile strategije III. j Strategija promene menadzmenta (M). /^) Unapredenje operativne efikasnosti (OE): unapredenje produktivnosti. Ispostavilo se da su najefika-■ snije strategije zaokreta strategije I. smanjenje broja hijerarhijskih nivoa. Joint Venture. TILj Strategija fmansijske kontrole i injekcije (FKI). mobilizacija zaposlenih. 1'VII. Ova je strategija bazirana na ideji uvecanja prihoda i podizanje nivoa kompetencija zaposlenih. restrukturiranja. Kandvalaje i merio njihove perfor-manse da bi utvrdio koje su od njih najuspesnije i zasto. dijagnoza stanja. uspesnosti preduzeca. automati-zacija. promena kulture. smanjenje izdataka na odrzavanje. 3/^Sve uspesne strategije zaokretasu sadrzaxaj^Jfflasihrjmcjc^ Dakte^orpanizaciona transformacifa'je kljuc za uspeh zaokreta. Sta je razlikovalo uspesne od manje uspesnih strategija? Odgovor na ovo pitanje daje recept za uspeh strategije zaokreta. Osnovna intencija je smanjenje troskova. prodaja har-tija od vrednosti i si. potrazivanja. Slozenom statistickom metodom klaster analize. ulazak u nova — trzisna podrucja sa visim profitnim marzama. narocito u dugom roku. bolja iogistika. zatvaranje neprofitabilnih jedinica. operativne efikasnosti i usteda (M-OE-—■ u). tehnoloske inovacije 6 r~ Refokusiranje proizvoda i trzista (RPT): promene u miksu proizvoda ka proizvodima vece profitne marze i odgovarajuce promene u kapacitetima Unapredenje prodaje (P): promotivne kampanje. (^^yiestnikturiranie i osnazivanje (einpowerment) zaposlenih (RE): kreiranje centara odgovornosti i decentralrzacTjTaTJTSriteta ka njima. redukeija dugovanja a sa druge strane uzimanje kredita. standards pokazatelj. unapredenje kvaliteta i produktivnosti uz stednju. ~~ ^2?^ Uspesne strategije su balansirane^ Uspostavljanje ba]ansajzmedu tvrdih i mekjjV komponenti^promena kao i internih i ekstern ihkornponsflti-promena ie iedanod recepata za uspeh zaokreta. {3 -Tmmjbrmaewm-pmaim&JTR): ekspertska. postizanje kohezije. \07yjstede (van otpustanja radnika) (U): smanjenje plata. ukljucivanje stejkholdera. povedanje motivacije prodavaca. povecanje produktivnosti kroz organizacionu transformaciju i restrukturiranje. kao i stopa ROI odnosno vreme koje je bilo potrebno da bi se ROI popravio u preduzecu. Strategija operativne efikasnosti (OE). I II. upotreba timova i matricne strukture.cvrsce kontrolisa-nje tokova gotovine. nabavki. smanjivanje organizacije. refokusiranje proizvoda i trzista i ti-ansfor-macije (FKT^RPf-TR). transformacije.

Osnovni cilj prvog dela ove faze. Krizni menadzeri va-ze za "cvrste momke" (Tough Guys). Naime. kresanja troskova. Najcesci stil koji koriste krizni menadzeri je autokratski stoje delimicno opravdano krizom. verovatno je da su najbolji srednji menadzeri vec otisli tako da i ove preostale treba promeni-ti. mora da ima visoke interpersonalne i sposobnosti pregovaranja. pitanje promene ostalih menadzera. Tadaje cesto i za njega i za organizaciju najbolje daje napusti. mora da ima siroko poznavanje biznisa u kome se organizacija nalazi. ocene jeste da se utvrdi: 1. U strateskim promenama ne postoji potreba za hitnim merama. Krizni menadzer se obicno odlikuje sposobnoscu da podnosi neizvesnost i visok nivo stre-sa. Glavni cilj aktivnosti u ovoj fazi jeste dovrsetak oblikovanja nove strategije. stednje. "Autsajderi" imaju tu prednost da nisu dptereceni prethodnim iskustvom i nisu vezani prethodno uspostavljenim vezama u organizaciji. U ovoj fazi se sprovode strategije prodaje imovine. U situaciji zaokreta. pogresne finansijske odluke tada verovatno treba otpustiti samo finansijskog direktora ali ako je uzrok krize operativna neefikasnost treba raz-misliti i o promeni srednjih 62 menadzera. medutim. sledi faza ocene njene situacije i kreiranja plana akcije. Veliki broj lidera zaokreta ne koristi plan akcije jer je pod pritiskom "uciniti nesto" psihoze. zapravo. Ovaje faza. \ Fazmpcene (evaluacije) iplaniranja akcije. za stolom u restoranu. Nakon ocene sledi kreiranje i komuniciranje plana promena. To je. ]Fazahovratka ka normalnom razvojit. To je sasvim ocekivano buduci daje lider organizacije najodgovorniji za krizu u kojoj se ona nalazi. 2. bavljenje dalekim strateskim promenama. U svakoj od 105 . bi bilo neozbiljno. Sa druge strane treba izbeci "plan na salveti" odnosno plan koji lider sastavlja usput i neobavezno. ^Faza hitnih mera. Da li treba promene da budu izvrsene i "dublje" u menadzerskoj strukturi i da obuhvate i srednje mena-dzere? Odgovor na to pitanje zavisi od izvora i duzine trajanja krize. Ocena stanja organizacije je osnova za izradu plana akcije koji se takode radi u ovoj fazi. U ovoj fazi organizacija je van neposredne opasnosti i moze preduzimati mere koje imaju nesto dugorocnije efekte. U ovoj fazi se moze pristupiti glav-nim aktivnostima organizacione transformacije kao i trzisnog repozicioniranja ili diversifikacije. Iskustvo je pokazalo da je najbolje dovesti uspesnog menadzera iz iste grane jer on poznaje biznis a njegovi prethodni rezultati govore o njegovoj kompetentnosti. vodenje organizacije u fazi rasta i vodenje organizacije u krizi su dve razlicite stvari i zahtevaju razlicite vrste kompetencija. Drugo pitanje vezano za promenu menadzera jeste nacin izbora novog generalnog direktora. On moze biti izabran iznutra odnosno iz same organizacije ili spolja. Medutim. Faza hitnih mera mora da pocne najvise za dve do tri nedelje od preuzimanja organizacije od strane novog lidera. od faza sadr- ■Fgzsypromene menadzmenta. koji su uzroci krize kako bi se prema njima dizajnirala strategija zaokreta. Postavlja se. mora da ima preduzetnicke karak-teristike i odredenu kreativnost. Novi lider mora osim poznavanja biznisa imati i sposobnosti vodenja organizacije u krizi sto moze biti sasvim razlicito od kompetencija vodenja biznisa u sta-bilnim uslovima. mora da ima natprosecnu sklonost riziku. Ova faza zapravo odgovara Lewin-ovoj ^faasrmrzavanja. Ako je kriza trajala dugo. mora da ima visoko samopouzdanje. da li kompanija uopste ima sanse da prezivi i da li vredi pokusavati zaokret. Mozda najznacajnija razlika izmedu strateskih promena i zaokreta jeste u tome da prva vrsta promena najcesce ne podrazumeva promenu menadzmenta dok druga vrsta promena ukljucuje gotovo obavezno promenu makar lidera organizacije. Nedostatak autsajdera i prednost insajdera jeste dobro poznavanje situacije u organizaciji. takode. upravo ga cvrstina i autoritativ-nost cini nepodobnim da i dalje ostane na celu organizacije kada se ona oporavi. Oblasti promena su prakticno iste kao i u fazi hitnih mera ali se njihov fokus pomera ka izgradnji dugorocnog sistema u svakoj od tin oblasti. medutim. Plan akcije ne sme da bude klasican. To je istovremeno i glavni nedostatak "insajdera" kao kandidata za noyVog generalnog direktora. U ovoj fazi organizacija cini sve stoje neophodno da bi opstala. detaljan i glomazan plan. strukture i sistema zapocetog u prethodnoj fazi stabilizacije. dok preduzece svakodnevno gubi novae. Ako je izvor krize npr. Treba imati u vidu da krizni menadzer uglavnom nema mnogo vremena za analize te se one moraju uraditi sto pre pa i po cenu njihove sveobuhvatnosti i dubine. najveca razlika izmedu procesa strateskih promena i procesa zaokreta. \^Faza^tabilizacije. Kada je novi generalni direktor preuzeolcompaniju. greskajer se bez plana akcije tesko moze koordinirati slozena operacija kakva je zaokret organizacije. faza stabilizacjjejjaza-porratte-norffiak ziTTrz~p^stTiplika 9 i mera koje treba da budu preduzete da bi se proces zaokreta uspesno odvijao .Glava IV: Propadanje. zaokret i __ ___________ PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA smanjivanje organizacije ^zjvj^^rrj^p™ "R iiglavnnm^7P1rrtnme da su faze procesa zaokreta i oporavka preduzeca sledece: faza promene mlSadzjOQfih1£"Ta^ mera.

imati u vidu i probleme sa kojima se suocavaju oni koji ostaju tj. Povecanje sjjssa4e-takofia_Brjjutno. Smanjivanje organizacije Smanjivanje organizacije je vrsta planiranih organizacionih promena koja nastaje kao odgovor organizacije na proces njenog propadanja a najcesce se izvodi u sklopu sireg procesa zaokreta. Oni dozivljavaju sindrom "krivice prezivelih". ocekivati i na vreme preduzeti mere kako bi se izbegle a neke. jednom seci". preziveli. motivaciiu i moral zaposlenih koji hi-su olpl^iem^t^-'p'ei^ivdi1Hl-H'sttrvivors"). On se cesto sprovodi tako sto se naredi da svaki sektor otpusti. jednostavni-ju i kvalitetniju organizacioni! strukturu. Da li ce stres uticati pozitivno ili negativno na performanse zavisi od mnogih faktora a medu njima je svakako nivo stresa. zaokret i smanjivanje organizacije oblasti promena. Zaposleni koji nisu otpusteni dozivljavaju stres ne samo zato sto su uplaseni za svoju buducnost vec i zbog gubitka svojih kolega i prijatelja sa posla. Treba. Proces smanjivanja ima vise negativnih posledica kako na organizaciju tako i na zaposlene. samo smanjenje broja zaposlenih vec i smanjenje broja radnih mesta kao i organizacionih jedinica i broja hijerarhijskih nivoa. moze da utice i pozitivno i negativno na performanse. troskovi radne snage predstavljaju znacajnu stavku. smanjenje birokratije. brze odlucivanje. Smanjenje organizacije ne znaci. povecanje produktivnosti i stimulacija preduzetnistva i kreativnosti. ona ima manji broj zaposlenih. Stoga je smanjenje organizacije siri pojam od otpustanja radne snage. Smanjivanje organizacije predstavlja plansko smanjenj^ji&ciimMrga radnih mesta i/ili broja zapos/enih__A)o njega doiazi otuda sto organizacija kroz proces propadanja gubi resurse te vise nema potrebe niti moze da ima onaj broj radnih mesta i zaposlenih koje je imala u vreme normalnog razvoja. primenom jednog opsteg pristupa. Sa "prljavom vodom cesto se izbaci i dete iz korita". Njih ima vise: pojednostavljivanje organizacione strukture. osecaj grize savesti sto su oni ostali a njihove kolege otpusteni. recimo. medutim. dakle. propadanja ili krize. organizacioni efekti. samo je 22% povecalo produktivnost a samo je 17% smanjilo birokratiju12. Drugo. Nije redak slucaj da kompanije trpe velike gubitke kada ih napusti struc-njak koji je jedini znao kako da resi neki problem. Gubitak toga znanja izaziva vise negativnih efekata. Trece. manji broj radnih mesta. Drugi i daleko veci deo objasnjenja. cak 87%) preostalih zaposlenih posle otpustanja njihovih kolega do-zivljava pad radnog morala14. ciljevi smanjivanja organizacije se retko ostvaruju u praksi. potrebno je izvrsiti uglavnom manje modifikacije i u potpu-nosti oblikovati novu strukturu i sisteme. Da bi se ova greska izbegla menadzment treba da poslusa poslovicu "Tri puta meri. kada se suoci sa problemima koje ne zna kako da resi organizacija cesto ponovo angazuje svog otpustenog radnika ali sada kao eksternog konsultanta koji je. b-atkorocni ekonomski efekti a pre svega smanjenje troskova a preko toga i povecanje profita". zaposleni se otpustaju neselek-tivno. Prvu grupu cine neposredni. Prvo. Isti nivo stresa utice na razlicite ljude razlicito pa je profil licnosti takode faktor koji utice na odnos stresa i performansi. 10% zaposlenih. operativnom. bolja komunikacija. Osnovni ciljevi smanjivanja organizacije se mogu podeliti u dve grupe. Jedan deo objasnjenja za slabe rezultate smanjivanja sastoji se u inherentnim negativnim posledicama smanjivanja koje se ne mogu izbeci. marketing i upravljanju ljudskim resursima. smanjuje se produktivnost radnika koji ostaju. Na zalost. Ovaj pristup smanjivanju. suocen sa velikim pritiskom da "ucini nesto" sto pre i nije cudo njegovo brzopleto reago-vanje.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. Drugu grupu ocekivanih efekata cine dugorocniji. medutim. Moral zaposlenih znacajno pada sto izaziva i pad performansi zaposlenih. Nakon uspesno izvedenog smanjivanja organizacije. Kao i svaki stres. implicira da ce iz organizacije otici i mnogi ljudi koji nose u sebi kumu-lirano znanje i iskustvo koje vise niko drugi u organizaciji nema. samo je 32% povecalo profit. mnogo skuplji. finansijskom. To moze da ima i pozitivne posledice po produktivnost ako preziveli povecanjem angazovanja hoce da sebi i drugim dokazu da su zasluzili da ostanu. Taj pristup je cesto izabran jer garantu-je najbrze rezultate i podrazumeva da se menadzment najmanje iscrpljuje u ana-lizama koga treba. tokom procesa smanjivanja i nakon njega desavaju se i brojni drugi procesi koji imaju izrazito negativne implikacije. a koga ne. Umereni stres izaziva porast performansi jer se zaposleni plase za svoju egzi-stenciju dok previsok nivo stresa blokira aktivnost ljudi i dovodi do pada performansi. organizacija se suocava sa problemima koje ne zna kako da resi i zbog toga trpi troskove. Tim se organizacija osposobljava da funkcionise stabilno i efikasno na novim osnovama. N^jceicLiizfek-siejrajiyjiijjje&i giibMa^wgaTrizacldluyg-^mg^ organizacije 63 praktikuju da proces smanjivanja organizacije izvedu pristupom "ubaci bombu u sobu punu ljudi i zatvori vrata". Istrazivanja pokazuju daje u privredi USA u periodu 1986-1991 od 1005 firmi koje su prosle kroz proces smanjivanja samo 46% stvarno smanjilo troskove. Njihovim smanjenjem dobija se znacajan efekat za preduzece koje se nalazi u procesu stagnacije. 107 . Drugim recima. Medutim. koje se ne mogu izbeci. Menadzment preduzeca u krizi je. Tokom procesa smanjivanja poseb-ria paznja se obicno poklanja onima koji odlaze iz organizacije i razvijaju se brojni paketi pomoci kako bi oni sto lakse nasli novi posao. Prema jednom istrazivanju. minimizirale. medutim. naravno."Hfkf1 prgamyarinnnrr vna^-^T^jivm^Vor-GH-rtiyacijeJma razorne po- sledice po organizacionu klimu i kulturu. U strukturi troskova mnogih preduzeca a narocito onih u uslugama. sastoji se u tome da se procesom smanjivanja slabo upravljalo i daje on izveden neefikasno. Te posledice se moraju poznavati. 3. Poznat je slucaj jedne kompanije kojaje otpustila racunovodu koji je jedini znao odredene procedure u svojoj kompaniji. On je bio placen 9$ na sat a kada su ga kasnije angazovali kao eksternog konsultanta placali su ga 45$ na sat. tako i ovaj. otpustiti. pnrpH p.

izvrsi bez negativnih efekata. Lojalnost. U organizaciji se u ovom pristupu izgraduju nove vrednosti i stavovi zaposlenih u pogledu organizacije. Ciljevi smanjivanja organizacije su u kratkom roku smanjivanje troskova a u dugom roku revitalizacija organizacije kroz smanjenje birokratije. opada a raste stres i anksioznost. pojavljuju se i oblici nee-tickog i kriminalnog ponasanja (potkradanje i si). Jedino ukoliko se izgradi takva kultura. klimu. O tome upravo govori istrazivanje koje je identifikovalo tri pristupajar^ ganizacioiTom smaniivaniu. Sta je to propadanje organizacije? Koji su uzroci propadanja organizacije? Koje su posledice propadanja organizacije? 107 . Redizajn organizacije se tretira kao jednokratno. Motivacija. Efekti ovog pristupa su daleko bolji nego prethod-nog jer je izbegnut gubitak organizacionog znanja. 3. organizacija ce biti sposobna da smanjivanje organizacije. Niko ne zeli da preduzima bilo kakve aktivnosti koje su inovativne i rizicne i koje bi mogle dovesti do neuspeha jer bi onda on bio sledeci kandidat za otpustanje. u kome je smanjenje radne snage i redizajn organizacione strukture pracen i odgovarajucim promenama organizacione kulture i klime. Preziveli vise nemaju poverenje u menadzment jer smatraju da su prekrsili "psiholoski ugovor" ili precutni spora-zum o medusobnim ocekivanjima organizacije i zaposlenog koji se sklapa prili-kom njegovog zaposljavanja. ukljucuje pored sma-njenja broja zaposlenih i smanjenje broja radnili mesta. Gotovo sve negativne posledice smanjivanja na kulturu. Posledice propadanja organizacije se manifestuju kako na individualnom tako i na organizacionom nivou. Strategije zaokreta mogu biti eksterne (generisanje prihoda i refokusiranje trzista) ili interne (redukcija troskova i imovine). Posledice su da. Medutim. Neki drugi zaposleni se jednostavno po-vlace i svoje obaveze obavljaju korektno ali bez entuzijazma. promene na trzistu. Zaposleni vidi da sada prayilo "ja cu vredno da ra-dim a ti me neces otpustiti" vise ne vazi i ne zna kada ce on doci na red. -"rrmTu fokusu samo smanjivanje broja zaposlenih bez promena u strulcturiT^rna^ njenje broja zaposlenih se vrsi primenom generalnih kriterijuma. promene tehnologije. Medu prezivelima se intenzivira politicka borba jer oni koji su. Propadanje organizacije vodi u krizu koja se manifestuje trzisnim. Drugi pristup. zaokret i smanjivanje organizacije Zaposleni gube -poverenic u mcnadiment. Nove vrednosti i stavovi zaposlenih omogucuju da se na organizaciono smanjivanje gleda.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. Medu ekster-nim uzrocima su promene u ekonomiji. neselektivno i bez prioriteta. kada je ono neophodno. sjstemskrpnsiiip. Zaposleni koji su "preziveli" postaju svesni da nemaju kontrolu nad svojim zaposlenjem a time i egzistencijom postaju depresivni i sumorni ili pak cinicni15. visoki troskovi. organizacionih jedinica i hijerarhijskih nivoa kao posledica promene organizacione strukture. ravna struktura. manipulisu informacijama predstavljajuci sebe u boljem svetlu. i ovaj pristup ima svojih slabosti. U drasticnim slucajevima pada lojalnosti. moral i 64 motivaciju zaposlenih ostaju i u ovom pristupu. ener-gijeOcigledno. faza planiranja akcije. Proces zaokreta ima pet faza: faza promene menadzmenta. Zato se kao naj-bolji preporucuje treci. sklapaju politicke koalicije i traze mentore. fleksibilna. vec kao na nacin zivota i nesto sto ce stalno biti prisutno u buducnosti. 2. Sve to zajedno ima razorne posledice po klimu i kulturu organizacije koja postaje vrlo nezdra-vo mesto za rad. To je posebno slucaj kada zaposleni procenjuju daje otpustanje bilo nepotrebno i nepravedno sprovedeno. nazovimo ga organizacioni redizajn. / Pitanja za proveru znanja 1. prvo je izvrseno restrukturiranje organizacije i njena organizaciona struktura je pojednostavljena a zatim je izvrseno neophodno smanjenje radne snage prema novoj strukturi.ostali pokusavaju da zauzmu sto bolju poziciju pred neko sledece otpustanje. ne kao na jednokratnu nepovoljnu promenu. identifikacija i posvecenost zaposlenih preduzecu opada kod prezive-tili jer vise nisu sigurni kada ce biti sledece otpustanje i da li oce oni ostati u preduzecu. faza stabilizacije i faza povratka normalnom razvoju. motivacije. Najznacajniji interni uzrok propadanja preduzeca jeste los menadzment ali su pored njega znacajni i: nedostatak fmansijske kontrole. Zbog toga produktivnost moze i drasticno da opadne. preterana diversifikacija i veliki projekti. faza hitnih mera. finansijskim i me-nadzerskim simptomima.se troskovi radne snage smanjuju u kratkom roku ali da se u dugom roku pojavljuju vrlo negativne posledice po efikasnost organizacije. promene ukusa po-trosaca. Oni pocinju da "se laktaju". slab marketing. Zaposleni koji nisu otpusteni sve vise izbegavaju rizik stoje povezano sa pret-hodno pomenutom politickom borbom. Oni podrazumevaju da se idealna organizacija vidi kao jednostavna. takode. Strategija zaokreta predstavlja skup menadzerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeca. Rezime Propadanje organizacije se moze definisati kao smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja njene adaptacije segmentu okruzenja u kome posluje. Uzroci propadanja organizacije su eksterni i interni. iznudeno rese-nje i kao "nuzno zlo". Prvi pristup. negativni efekti smanjivanja organizacije nastaju usled toga sto se njoj pristupa bez pripreme. Smanjivanje organizacije predstavlja plansko smanjenje velicine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i/ili broja zaposlenih. sto se sprovodi odozgo na dole i sto smanjenje broja zaposlenih nije praceno odgovarajucim promenama organizacione strukture pa i kulture. nazvacemo ga rejdukcija radne snage. promene cena. "podmecu nogu" kolegama. U ovom pristupu. lose operativno upravljanje.

5. neipnspeHjanjuinass •wogiGBQiiStasb odgovor Posle ~ Lzmimo na primer Ci co System (intormaticka'kompciniji.to ytem.rn. zaokret i smanjivanje organizacije 4.iiTjaofje 1 Lee KujiHeeVpLedsednutSamsfi ^^ dayde^u protzyodnju auto 107 . Sta je. 6.ChambersJnislio^TJ svojdj^knjiziiO propadanjima. 9. jp£sr£ji!* caJc* i%kacla supreme cinjenice jpocuiju gomilati tNjihovi kupci^su. uBore^. Nevoid* l V ^. to u zahvaljujuci svojoj IT -treoalo da budu sposobnunajvise odsvih kompamja"da gledajUiiusbiTducnostfl Njihqv uitorrjiacion^slstem mi je^pmogiicayao da Vrlo precizho prate j predvi daju ponudujjjjcazajg^to u 'rellndi^vremeW Jennplogyaje xadila odhcno Meliadlen msu£Qnirf>e mkaa%_rnsti^zapifeli sta^cese^des^ti ako. 7.yaaje^spesneWpStt&'sa plosecn. koji cini da ij3StaliTznadijSada Budu uoceni l koji pnsi j Jjavajlf covdka^da^menja svoj^pogledjna svef H Za CnainBersa taj jposeban f'akt nije dosaolve ddsAj|i.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. kompanijaje dozivela 40 uzastopnih kvarkla rastaj" zasto^hi u buducnojstt Bilo drugateijev Sumnjive pret gdsta\ke.biinu sta ce reci njiho?v sef. Sta je to kriza organizacije? Koji su simptomi krize organizacije? Defmisite strategije oporavka i zaokreta organizacije? Navedite osnovne strategije oporavka i zaokreta organizacije? Sta je to smanjivanje organizacije i koji su mu ciljevi? Koji su pristupi smanjivanju organizacije moguci? da ih gurnu u.Ostali sposobni da objektivno procene s^oje xeziiltate ffako se desavjTda W zaposleni •yjge.sye dokje ne^ suoce sa nekim faktom koji je suvise fasci \ nantan da bi bio ignorlsan 'suvise jasarPdatbi bio pdgresno protumacen suvise \ bolali dalbi bio odfiljen. rekao je j CEO John Chambers u^ecembiu^OOO projektujucij5% godisnjeg rasta u slede coj godmi i o. stranu . pnm^N J ) JMji hdv padje bio poseban^ne samo po tome sto su samo u jedrojvgodiniazgubiliv 88% voje vredno ii Oni u po ebm l zbog toga. pocelfl da prpjTadaju Korikurenctja se pbjacavala Cak se i ] Wall Stteefpiiab da Iitxziste ^jprpnTe za-Jntemetide na dole Nikada nisam bio I vise optunistalcadaje*re& rj buducnosti nase mdustrye i samog Cisco .•>" ^ j *• i „ A Polaroid 1 Xeiox^stf nasuprotftome *Bitj spofi u^prep%znavanju*p$mena u^svetu koji ih olcruzuje Tiukovodioci u obe |eomp$hij$ suistako^krivili za neuspehe i lose lezultate kratkorocnetaktore^-^flulctijacije kursa problema u Latmskoj .se uklonikljucni Jaktofjiz njihovih pxedvidanja-xasf J51a Jxaju^krajeva. Ah lakojcmoguce daje upravo vasa kompanijanaputu dapocinijednu od *sledeoih gre akd ' i y$ cehnozda prezjyata Volu<^^r^^S^^^^ %°^Jeg°f iSrnpaiijQLiif penoda state eLonuje .ma i otkno daje kiajnji tested^ cSfirkatiaj&^spbnost menao^rnenfa(da swuo ei umesto da objasnjava bnitalnejistii^olijiRovonrpoglovaiijli < . T ^ ^ {^P^^^* / iNt 11 mi| mi|i j r i[ id Ono to toji iza^ vili [ ropcidanjdkompanijajeste poznatapnca\ljudsktm sla'1 bostima ego zavi t pohlepa odbijanje lo i toiraimkcicya'-itd JJied varna se^ nalazi spisafcrnpgucih uzrbcnika^propadanja kompanija Spissk#pBve%boh%P^ tan. da iza de i!z biznisa kompjuterske memjbnje ^daipostane^prolzvoW mikioproces<ya Kljucni mornenab-se^desio kada su^osnivaoi IijtgeJai^dj^Grove^i Goidon Moo re zapitali sebe tesko pitanje kad|tyWneko ig'tcjo izk<m}paiijje#do„YSO no^ One koje hoce da uruste napisaoJe fivnpicLpre 2 500 gbdinif!bogovi*prA%nci*' ne ludim L) moderna vremena boDovi salju svojim MvamadO^odjna^ispeha** Zaista to je dol azana cinjemca ljudi su manje sposobni da dohoseasfraVinewd& Hike nakon duzeg penoda uspeha NASA Enron Lucent V^d©SIM»sWSu^ oni doziveh vihunac Uspeha pre nego sa pah "Neko je trebalosdaumaikazefMawse^ najvise nesfeca u alpmizmu desava pri spustanju sa vrhova.500 radnika ^ _____________________________________________________________________ . medutim..ila2001 klida je jjad u pl-odajiiiaterao Charribersa da otpi '{ se2 5%ihjardi flolara b. ah na kraju ce lpak uspeti \ 65 Ponekada-CEO ne dobijaju pakepnerunformaeije da bi doneh ispiavne odlul e Glavni razlogVtoj#da-se pWedeni pfasJda^m kfzuqshnu Cfesto rukovodio ci pokazuju da lose vesti jpsu dobro^dos^e kod njiKpasu^ato^iianjepgOi.Pofiflgj^ nnag^ugi peuod lasta njego vihakcja ^edut.Ameiici pre1 nego prav/iazlog "Wresan model bizmsa Jim Cpllmfctpisac od licne linjige Built torLast.aWl<^la^^^ me recicete^i Dugo vreFnenatQdgov^lmplttnj? fsta^pflvi Palat-oud glasio je Polaroid piayi PolarW kamera ^Afu^^^^ < dozwi istu sudbmu mfef^egdeoko J985%idin§EBSTAREFEI|^^aje pretvonla glavni proizvod TnteVkompjufergke igemQpu^eftinu^bu_zalsva Jcodnevnu potiosnju "GJmestcfda sefponasakao^Rqtaoiri^JeJge odlqcio.nego^fjce xnaditt njihoya ko|ikufencrja je polebnoTjiq^Jucaj\sa Enronom'gdeje caWShejran Watlins kojajeupozaravi la na-moguce probleme to ofnija^nonimnd katawbi lzbegla cqyena nbanja CEO Enrona Skiilingsa I oimjpilaTednaorJ lirabrijih^Siican p)oblek. 8. zahharrta 1 da otpusti 8. sociolog~sa Boston. CollegaDiane Vaughan kaze da jjudi^ne rfapustaju sypjementalne modele tako lako Oni mogu biti zbunjem suprotrufrt cmjenicama.

kao'jEbbers.L92 J^CbglusjJisamo 31 gledajulcako konkurenti jostile^a tom*teiinologijom5ogrolnan uspefr U istojvreme Mcdmn nije%slusao ml ^svoje proclavceikoji su mu mogli reci da su njegovi sve ambiciozmji ciljevi rasta I nerealni DaoiyrFnioglijOstvariti oni su mojah Sajcradu sopstvenu buducu proda 1 ju takotto su davali sve vece i vece rabatej popuste^ T?o nije moglo dugo da traje . reseiye (qulck<fix)^jPTezultat1ieLda kompanijeiufadaju-u dmamiku koja podrazu-'-rnevapda se|krecu od jedne-strategije ka drugoj-'menjajuci strategije svakodnev 66 107 . 7 . zaokret i smanjivanje organizacije motila lako sullnali dajetrzisfe^utomobifa prenatrpaip jeftipim proizvodaci ma. onda je to siucaj sa( WorldCom om^Mije svaka akvizicija lo . S . fM ^ ^ l^ada^zapadpu'u^esklice^komp^anij^dpbijaju jaku^elju dafrona^u lako i brzo. cijeg su WorldCom a akci « jegz§ubile|98%=5svoje vi ednostg da su im 001 veceTgladnye ootstomaka ] ^MusameWall Sti eeta vise neso zaposlenih ' ".PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. -. QEO upadaju ti zamku koju im postavljanjihova nediscipli novana gl|d za"rastom i kumuliranjem imovine radi kumuluanja imovine Zasto*? iPiosteyer je fprzabavno Jma mnogo konferenoyaza stampu Tb je ono sto rade fnbcni i uspesm diiektou-jl nekfotkiivajtt. kadaje^psle dveVdin^Hell^ao da ^svog^dYepa plati dye null.Cestoj. tisa Alj_preyise cesto. Na"kp?i sto^je^llicent *izgubio 80°/o^svoje^vrednosi:i.pojede' i Spruit1 WaTl'iStreet rmi^e" jjomogat) jeftmimkapitalom ^lo^s&rol^oriddom je ^maei.po J ^ojao^e|)ipblem fESber§nije znab T^ada-svarrto^stgje pojeo iPvOfJpii pregoyj^| rac. ulolpne pnhpde pkot35miJijardi dolara Alt .su se? komercijaljsti^razlicitih^delovai WoridComa sukobljavali na trzistu Ako postoji-: flnegati^na sinergya.rbiiau1'br'tl1.na ^alli}Street m*iRezulta&je bioihaotican. nvenadzen ^njegovoj^omjMmji^nisQjUsudixajj^a se^otvoreho suprqtsta w^Tako. nas ciljjev lda-hase4alcije..^'^ j^&s* ^ & eskp*akyizicye^ "Bernaid Eljoers^osnivac WorldComva yoieo je darjede Pojed je„MCI Pojeoje "M^ ^teolj?e?rda?.~< .nije umeo lepse daje| pricajOdtCEp Lucenta Rich McGinn a Qn je znao da tWjjll Street-u da ono sto ^njemutreoa eksplozjvan rast Zauzvrat Wall Streetje-od njega napiavio rock zve jzdu Ah. jarde dolaraldugova'neuspeleafabnHe postavioge sebj pitlnje kako^to da ga m kqiiijeiipozorjodapiivigrkknv. Jk „»5.mkp.ne'vqli lepqpncu o jastuvo9 Wall Stieeta I.^^js^ „„V™«J> »ncn darazume* smenjujuQ biraju CEO da bitihvopet"brzO{smenileLiT3irale nbve Tako selkompani "je krecu u zacaranom krugutrazeci svoj^ srepnu metak^i naravno . napravitnova 'aranzmart nego kako da5 ucint dafpostojeci%fikcionisu T^as^oilj nije da burjemo^glpb^alm lider. postoj"ale'su barem dve grupe koje McGinn nije slusao Prvi su bill nauc nioi Lucenta-koji su bill zabfmutj za to da Lucent kasm u osvajanju nove tehnolo ^gyeJtansfera glasa i podajaka OC.tIbbeisnje^yise^vr5dio*raouna kako da. "h>l i ^ y ? ^ % ? cr ir Niio vise.ne nalazeci ga Stramijadan^ . postala je jasna lekcija cene.

Downsizing and Redesigning Organizations. (1982). Corporate Turnaround: How Managers Turn Losers into Winners. Downsizing and Redesigning Organizations. (1984). Why Companies Fail?. (1984). Massachusetts: Ballinger Publishing Company... Readings in Organizational Decline. Whetten D. rlasim preduzecjma) u 1991 Onje doveo saTsobom l Roberta-Pellera iz RockWeJLa oslanjao se takode l na RobertaMtlesa. (1982). Slatter S.P... & Mishra A. Turnaorund Excellence: Insights from 120 cases.. zaokret i smanjivanje organizacije I. Sutton R. 10. New York: Oxford University Press. Journal of Business Strategy. Corporate Turnaround: How Managers Turn Losers into Winners.K... 15 Bordevic B. (2002) . (1993).S... New Delhi: Response Books.. Khandwalla P. (1992). in G. (1993). P.J. (2001). Downsizing and Redesigning Organizations. doktorska disertacija.S.. -ha n 2 Izvor: Charan R.. 14 Richey W. Corporate Recovery: Succesfull Turnaround Strategies and their Implementation. Cambridge. pp. T*" * i r Znacajna papoi je ucmjen da bi se drjagnostifikovali problemi koirmanije TJra denaje benclimarkmgMudija»vis a„vis5glavnih konkvirenata. Hardwordsworth: Penguin..ene5susp|iA' piemane mtormacije<krozlcompanijske novosti Ameho sc. Cambridge.H.pozicya koji odgovarajenejafflom-diieKtoiuJu. New Delhi: Response Books. Sources.S. 3. Academy of Management Executive. Organizational Change and Design. (1993). (eds) (1988). Freeman S. 67 . Freeman S.P. (eds). (1993). sa iskustvom iz lhdustrye3 polu^ proNoawkajerye radio u-«Rockwell. Freeman S. Sutton R. Organizational Change and Design. W. Turnaround Strategies.. Corporate Recovery: Succesfull Turnaround Strategies and their Implementation... Sources.! yjicleo poruke kako bi ill obavestavao o'toku transfoimaoye Z^p#sl. Corporate Turnaround: How Managers Tarn Losers into Winners. 8 Khandwalla P. Hardwordsworth: Penguin. (eds).H. (1986). " Perry L. Organizational Change and Design.... Responses and Effects of Organizational Decline. in Cameron K... P. & Mishra A. Organizational Change and Design. Huber & Glick W. Ekonomski fakultet. & Mishra A. Bibeault D. (2007).S. 116 Bibeault D..J. Useem J. Readings in Organizational Decline. 3 Bibeault D.H. New Delhi: Response Books. (1984). Khandwalla P. (1982).. Least-Cost Alternatives to Layoffs in Declining Industries.kao lodlicnuafirmi u sektoru Senja^trodnlpvnihxadiomca (woikshops) top menadzmentaje^prove4" dena kako bi. New York: McGraw Hill. New York: McGraw Hill. Corporate Turnaround: How Managers Tarn Losers into Winners.. Huber & Glick.d<onsjJJjailtajO^ razvoja. Turnaorund Excellence: Insights from 120 cases. vol 7.K. I (1): 19-39.H. 5 6 Ibid. (1993). Organizational Dynamics. June f *■ stoma S\6je nalazeje stavio naapapir koji j&siroko!distribuiri05#rla©|e))statee^ konfefenoij6 sa menadzenma it Santa Klan dqk je za sve'ostak^^inabasslaa. Whetten D. New York: Oxford University Press 13 Cascio W. Hardwordsworth: Penguin. Hardwordsworth: Penguin. in G.. Corporate Turnaround: How Managers Turn Losers into Winners.. New York: Oxford University Press. Huber & Glick W. W. susreorijsajana. Turnaorund Excellence: Insights from 120 cases. New York: McGraw Hill. (eds). 10 Cameron K. 4 Cameron K. New York: Oxford University Press. & Mishra A. rbm svetaje postala^ole|na 3" ranim^O tim bkezeci gtfbiice 1^90^19J?'l ~f\9§2> JEJsSterniirCTrmi gubitakalu bill prev'eljkT kapacifeti pad trazTijejj 80" tihi/jsna^ zflyagTb^alna. konkuienoiia^promena^lebiiologije. (1984)." 12 Cameron K.J.. spring. New York: McGraw Hill. Massachusetts: Ballinger Publishing Company.. (1980).oko 20% proizvoda komrianije je bilo skart pDjy©Jr^yk^^Ssjstem«na^l bilarveiika. Corporate Recovery: Succesfull Turnaround Strategies and their Implementation. (eds). Huber & Glick. Business Forum. (1980). Beograd. New York: McGraw Hill.K. Freeman S.. 4 Slatter S. Bibeault D.tpreuzeo je rnesto'CEO'(Gentral Executive 3 Cameron K.K. 7 HoferC. Slatter S. The Impact of Corporate Downsizing on Employees. Fortune. in G... in G.J. Upravljanje ljudskim resursima u uslovima smanjenja preduzeca..T. pTepjeke^zafOS jTrme na\|a 9 lonako prevellke^kapacitfete^lfflmpanije^ .. (2001).( 1980). Downsizing: What Do We Know? What Have We Learned?. no. in Cameron K.. (1982). (eds) (1988).ljtica^ rima velikih bi okerslafi kuca is a njima diskutovao moguonostsapQ^&&wd|!sasi Officer .. kompanrlaltjgffl lilagaiijaJ Gil ^meliw solidap fizicar sa 1^ tak patenata. summer. (2001). 3 Bibeault D. W.. 2 Whetten D. Downsizing and Redesigning Organizations. 5 6 Ibid. 4 Slatter S. (1982).. 2 Whetten D. Corporate Recovery: Succesfull Turnaround Strategies and their Implementation.. Responses and Effects of Organizational Decline.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje..

. Organizational Change and Design.. Huber & Glick. (2001).J.aj^a^ulp^najfsa^^ti_R®r^^ jeSA ^^NTPANJEJAZ^y^ZA^ micijativa1.u viziju kompanije Fotmirano je i Vece voda prome mfid ucesnjka programa Wodenje promena n National i ono je imalo zadatak. ravnu siruktura^kbntmultetineiiadzinenta.K.d| | \ isofcwvbVperfq^mg^^ v . no. .ibkujjjjia ktsiranje. " Perry L.eabzacijitovih promenkAme fehji ig.v.. Downsizing: What Do We Know? What Have We Learned?. doktorska disertacija. preko"ptopesa stcateskbf planiracija do dotlosenja teskih. pj&ie-njyjnQy^cije.e<-Sve to je top menadzment koristid*kakobi oblikovao strategiju zWkrefa r fc x I QhAmsl^ Jfsfp hrn da ti annforuusc kniiuaitHu Nakon diskusne. iMiles je^organizovao^eniJiJj£ej7^^^ ^3X) tak prvih saradmka Te ' pevtih serfhnkra^sii. 1 vaznih odluka Nize kroz hi} Jjerarliiju. The Impact of Corporate Downsizing on Employees. (eds).. Ekonomski fakultet. (1992). & Mishra A. (1982). (1986). da. New York: McGraw Hill. Corporate Turnaround: How Managers Turn Losers into Winners. Organizational Dynamics.KQHapajnj... davreferise-xe:dovno Affieliu kako tece procesjjromefla-j3YejiJisvgiiu_kmnp^ 'ie organizovalaruztimpyakoii su imali zadatakrla osnazemenadzfirPr. ovaj<i5fpgrlm'organizbvacbulTajanju od lednog do 4 dana zajuze invoke i saiTjssapasjfiag Clanovi top jnenadzmenta su-posecivah posled j fjiiji dan programa-kaka bi^od ucesnikao^iliisugestije zatJlomene 1991_ godine I kreu alio je^bcBlfinef^m^mefi&dzi^sdB. in G. W.S. New York: Oxford University Press. dugorocnaj3ei^ekjiya.sa*ukovodio* oima on je razvio novu Vizim i misiju kao podsetnik za promgneiitsirokoliincdif tstribuirao kroz kompaniju 'Nova vizijaje naglasavala vaznosSis:oBog?k^'ll1eta|| jjsrcdjsst^^ trinsfgr^nlCT rj. zaokret i smanjivanje organizacije jeJcaskadno.. Organizational Change and Design.K. P.. Academy of Management Executive. biide mesto fie ce^se ocennvati zahtevi zajulaganjimaTj svaki bizius prema perspektivi biznisa i stepena konzistentnosti gram je^vodio konsultant-Miles ah bz^saradniudifternoglima U niemu le oko^ -500 menadzera. Beograd.kako blsse^konlaetizovale'pjgdnosti l njejdojgattj. vanrale od ^lilkusije'tekuoihidogadaja u okruzenju. Downsizing and Redesigning Organizations.H.kreiraosgijgljsta-tforumza rUkovqb!iQi^5rLfe'!imao zarlatak dakoordmira IsevlaktivnostiSia lealifacijiprbmena. (1993). tim koj l je 'imao zadajalcdajkoord i 1 njmbrojnrfimoVe^koji l-ade^ajprojri£r|ania "Radene su kvartejne anahzejiiznisa jj£m/ajoy rezultate Svakog kvartala. Freeman S." 12 Cameron K. New York: Oxford University Press 13 Cascio W.( 1980).T. I (1): 19-39. 3. jim saradnicm& i zaposlenimajjobjasnjavalLpJ-omene i cmili da se mdividualnii "ciijevi"pojedinaca_uklope.H. Journal of Business Strategy.. (eds). je<S_&OT anahza. Least-Cost Alternatives to Layoffs in Declining Industries. 14 Richey W.J. Downsizing and Redesigning Organizations.i zaposle} ^jf^Obod^mjigo^glinS uncrjative za l^g^gfe'h-fenistanove sejiiskutovab dobyem rezultati Studijaje fdenjifikovala 'spiratu smrti korrroanjje^er je ona bila ispod proseka ti gram no svakon£parametru fjd : znacgja 7a poslovan^e Ameho je diskutovao sa svojim saiaditfeima'i studiju po slovanja odlicnih preduzeca kojujejiradioTCearney Atrjbuti odlicmh fiipii sii ukljucivali decentralizacim. grugisano uyrse^intertunkcionalmb timova pohadalo program JSasiine 7 8 HoferC. vHdnratt"^Primenjeiia. vol 7. Turnaround Strategies.. W. W. P..S. 10. 15 Bordevic B. summer. Business Forum. spring. Turnaorund Excellence: Insights from 120 cases. (1993). funkcioqalni i oiznis dnektori^siPtakode orgailizovah sastanke sa svo . % kul^^jaoinenaiinovaoija "* ~ ______________________ *Da bjja^jojsaradjijjyiL^ zjr. & Mishra A. Huber & Glick. 10 Cameron K. in G. Upravljanje ljudskim resursima u uslovima smanjenja preduzeca. pp.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IV: Propadanje. (2007).. Khandwalla P. New Delhi: Response Books. (1993). 116 68 . Freeman S. 9 Bibeault D...

PRVI DEO: PERSPECTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava IV: Propadanje, zaokret i smanjivanje organizacije

■I'l TSfekoIiko jajFgooSlje sGommumcations 1992 godrai (for^iratoVjg latematio^lBxisraVs GifauW£iejn6nftlna p centra«U,l9S3 kfeixanajejkibmJnjisHkW PQJ svetilapro.Zvodu^aIfr£stimal V 4> ^„Ttw i l.specifichina^pIikacijam%^FQimira^o je H*tra* teskih^tizisnih segmepata ^rmt^ji^ciiljrjia trzista>-

Literatura

Osimrestrulrtuij^ razyjieaia su i brojiajrrienlVEO^ tan -sformaoije Jojagatyejb^ grupe Tpreslo~iejqiactivity based cosTin^Jpansi uspeha s^r^prerqam<za%va^

te* J visokoprgtem^kih r „ f _ „ ft ?_ ? komumkacijama l one koji uldjncuju,ondus£ijske aplika^S rategija se gradila.

Nekiflostn zalivati kresanjajroskova i imovme su. preduzeti Radn.af snagaje^ snjrajjoa^^ " piornena se desdajkroz ddzinvesfiranje
kompaUlnJjiesa
---- c ----

kako bi se^ postigla ekonormja obima Izyxseno jbt^maigi^a^prjKu2Mxliy%-ajaa ^rerr)B-Bifclui>a produktmienadze 1t iteiak ?ako sto se krejra I .jiPOjzaiediy^Wa^ ojenie_skarJ;a Lnapredeno je planiranje d [.I I J |<- U»l I l| J. 1/ M jsnggza] Jjlezultat ovog ve n i tz 199,2i f994ilprofil? od, 13 0 io&Qd2^J4~t^ona dolara u laraod pj] T:99sbu odnosu-ix, i 1 an'iTiona>«dolarasui' P 7 " J j Ti 1 od pr 1 ffltfionaf ( i i j i l20 jn ddol u I i 1 2,285 mihoha d e l n u l)) \ dTT CTiT i godini », in In. d I r i I pnl iim ( 3' l I lllz.O\ 11 10 J l i 1 Izvor: Khandwalla P. (2001), Turnaorund Excellence: Insights from 120 cases, New Delhi: Response Books.

Uvodna ilustracija

Ben & Jerry Homemade lnc

,

**

,

69 119

PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava 70: Zivotni cikhis organizacije

doleda u renoviranoi "rjeri^iViskoi^faTi c\ ■sftnrl i_?h ft vp?rihnt m<5A PM *4iprav
doleda ikrenoviranJ>j^enz,njsk

■^jF&laaa.pmve^^jffsladole|9aWseg*kyato^ dbseprj tomedobrcy l4jTrntflojm prihodagodlsnje^ i s r /^appslenih^fflerttttim^u istrfvrerni i? l i sveyjse sh^atao da&ma^gubrulije veoizj^Ma^en^araktei -^seCaTfzajedm1

Organizacione promene su prouzrokoveme intemim uzrocima. Organizacije se menjaju zato sto sazrevaju i rastu isto kao i covek. To ne znaci da ne po-stoje drugi uzrocnici organizacionih promena ali znaci da, i ako drugih uzrocnika promena nema, organizacija ce se menjati prolaskom kroz faze u zivotnom ciklusu. Promene su "prirodne" i neminovne. Motor promena jeste sazrevanje i povecanje velicine organizacije. Tok organizacionih promena tokom zivotnog ciklusa je unapred zadat. Kao sto su promene coveka tokom njegovog razvoja prirodom unapred odrede-ne, tako su i organizacione promene prethodno determinisane nekim kodom razvoja organizacija. / Organizacione promene tokom zivotnog ciklusa suJzDhdjdi&^s-VP. araani-zacijeprolaze kroz_ slime razvojne faze, na tomjputu se suocavaju sa slic-nim problemima i, resavajuci ih, dozivljavc^jMne promene. KacTsto svi ljudi prolaze.kroz detinjstvo, adolescenciju, mladost, zreiost i starost i organizacije prolaze kroz prepoznatljive faze u svom zivotnom ciklusu. Kao sto se svi ljudi srecu sa slicnim problemima u pubertetu tako se i sve organizacije susrecu sa slicnim problemima u svom razvoju i pribegavaju slicnim re-senjima. Poznavanje faza u zivotnom ciklusu organizacije moze da pomog-ne menadlmentu da: 1. razume izvore problema sa koiiliia"5c~suffe3va; 2. da prlrfretri-atlekvailie inetode resavanja tin problema; 3. da anticipiranim pro-meitama unapred pripremi organizaciju zajrovu jfazi^razvbja' il^'tajna&in otklqnf£robJern£j^re r^o,s£^nir.pGJav&4H-p0stanusuvise teski. Faze u zivotnom ciklusu su sekvencionalne. One se orlvijaj.u_jp.rlna nalrnn druge j_ne mogu se preskakati i odviiati paralelno. Kao sto covekjiejmoze istovremeno bijj_xdfite-i-zreo-.cov-ek, tako i organizacija ne moze imati ka-rakteristike i mlade i zrele organizacije. Takode, faze u zivotnom ciklusu se ne mogu preskakati. Kao sto covek ne moze preskociti pubertet tako ni organizacija ne moze preskakati odredene faze svoga razvoja.

prave orgamzacijrj koja cejbiiti autenlicnfazVor tSrubfVenih~p}omem u vomi okruzenfu On. su zelel, da ppkazu da,se_firma mrjze ypflit. drugMje ?Na pr, mer msnarJzsxi^su^^^ Sn pMe naiyijsm jukovodllaoamn gfeJaJaMui&unr^ a problemi;

Tokom 1988 godmcj^se nge^bux snmran d^ia A ^P^bjlbjapny

veJika^eiJiasm^ 1 ie doslorjod lcritiki^ Dqk jLl ■ jia_5_ 1 = ~ 1 J

I

T - .

' *

maj-da-f^zb6g4ogaJxirjJ^ Publishing Company

»

Iivu.. Cummings T., Muse E. (WW), Organizational Development and Change, New York: West

Promene tokom zivatnav r.ikhisa su kmmilnthmr Syaka naredna faza se na-sTaiiJa na promeneJcqje su os|varene u prethodnoj fazi. Pored sve slicnosti organizacija sa zivim organizmima, ima i nekih razlika koje su onemogucile da se metafora organizma potpuno preslika na organizacije i objasnjenje njenih promena. Organizacije nisu, po definiciji, smrtne dok organi-zmi jesu. Stoga, teorije zivotnog ciklusa ne sadrze obavezno i smrt organizacije.

1. Sadrzaj i struktura teorije zivotnog ciklusa organizacije
OsnOVnakarakteristika teorija zivotnog r-.ilrlirsa jpgrp analnrrija ga vivim nrganjsBima Ona je, posiuzila4e-4a^s--a--tee^^ rlp.fr», pretposlavke:
143

PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava VI: Zivotni ciklus organizacije nja idetinjstva, organizacije primenjuju preduzetnicki ili jednostavni model ko-ga karakterise nerazvijenost formalne strukture, niska specijalizacija i formali-zacija ali visoka centralizacija. U fazi mladosti u svim modelima zivotnog ciklusa se pojavljuje klasicna funkcionalna struktura ali sa relativno niskim stepehom birokratizacije. Specijalizacija i formalizacija se povecavaju, izgraduju se sistemi planiranja, kontrole, informacioni kao i sistemi nagradivanja. U fazi zrelosti dolazi do razlika izmedu modela Grejnera (Greiner) i Adizesa5. Adizes u fazi zrelosti vidi mogucnost samo za primenu birokratskog modela organizacije, ko-ga on naziva "stabilna organizacija". Grejner u fazi zrelosti vidi mogucnost pre za divizionalni model jer pretpostavlja daje u toj fazi organizacija vec izvrsila odredenu diversifikaciju i-ili geografsko sirenje biznisa. Takode, nakon faze zrelosti organizacije, Adizes sledi pesimisticki scenario i ne vidi mnogo mogucnosti dase birokratska organizacija u fazi zrelosti revitalizuje. On predvida dalje njeno propadanje kroz aristokratiju, birokratiju i smrt. Greiner, medutim, tu mogucnost vidi u izgradnji timske strukture i mrezne organizacije koja se izgraduje u fazi starosti organizacije. Bice da su obojica autora u pravu a da su razlike izmedu njih nastale tako sto su u istrazivanju imali pred sobom razlicite organizacije.

Zapravo vrlo mali broj koncepata zivotnog ciklusa organizacije ukljucuje u sebe i fazu starenja, propadanja i nestajanja organizacija1. Drugo, dok se covek ne moze zadrzati u nekoj fazi zivotnog ciklusa, recimo mladosti, duze nego sto mu njegov "interni sat" otkucava, organizacije mogu vrlo dugo biti u jednoj fazi ili relativno brzo proci neku drugu fazu. Vise razlicitih autora je kreiralo model zivotnog ciklusa organizacije2. Razliciti autori su koristili razlicite kriterijume za diferenciranje faza u zivotnom ciklusu. Ipak, svi ti modeli su u znacajnoj meri slicni i dele faze zivotnog ciklusa na pri-licno slican nacin. Time je olaksana njihova integracija i izvlacenje zakljucaka, Integracija koncepata zivotnog ciklusa organizacije moze se videti u tabeli na sledecim stranama. Gotovo svi koncepti prepoznajw; prema analogy! sa zivot-nim ciklusom coveka, 4 osnovne faze: radanje i detinjstvo, mladost, zrelost, sta-rost. Koncepti su prezentirani u tabeli prema hronoloskom redosledu s tim daje Grejnerov koncept prezentiran kao najnoviji jer je izvrsena njegova revizija 1998 godine. Posebno skrecemo paznju na dva poslednja koncepta: Adizesov i Grejnerov (Greiner)4. Izmedu ova dva koncepta postoje znacajne slicnosti ali i neke razlike. To se posebno odnosi na organizacione modele koje ovi koncepti predvidaju u pojedinimTazama razvoja organizacije.

Stabilnost Top forma Adolescencija Rana birokratija Decjafaza Birokratija Novorodenfie Smrt Udvaranje Aristrokratija

Slika 1: Adizesov model zivotnog ciklusa organizacije Izvor: Adizes I. (1999), Upravljanje zivotnim ciklusima preduzeca, Novi sad: Adizes. Iz pregleda koncepata zivotnog ciklusa moze se uociti da se u razlicitim fazama razvoja organizacije primenjuju razliciti modeli organizacije. Tako u fazi rada-

71

145

o's StarOst fi l-aza borbc JOI autononuju JUcgiuinizactja fuukcijc ti oitruzcnju i stabiftzovaiije rcsursa 1-aza dccclcrncijc Povccaiijc kompleksnosti Koordinacioni problemi Fonmalizacija uloga Prcdvidivost funJccioiiLsanja Lipp^$c1imtdt(id<>7):-:luilicii! upravlpi&o problemi .v Faza 1 Vladavina jednog coveka Nema formalne strukture Patcrualisticki sistem nagradivanja Faza 2 Funkcionalna specijalizacija Sistem nagradivanja Procedure Formalize vana struktura Faza 3 DiversiRkacija Potraga za novim proizvodima i trzistima Divizionalua struktura Prvn faza Adaptacija cks tern oni okruzenju'"' Druga faza Akvizicija resursa Tree a faza Postizauje ciljeva Cctvrfa faza' Odrzavanje i intstituctonalizacija WHHJMS Faza primitivnog sistema Koopcracija baztrana na zajednickim potrebamn i occkivanjima Faza stabilne organizacije Struktura autoriteta Ojacavanje uloga Sistem odrzavanja strukture Faza elaboracije sistema podrskc. Posvecenost osriivaca menadzmenta Formaiizacija procesa sistema Malo inovacija Visoka Nedostatak ka pita la Ciljevi se menjaju od rfikasuosti ka formaiizacija ponasanja Naglnsak na produktivnosh* cfektivnosti Procedure vaznije od rezultata Nema planiranja Medzeri i akvizicije Rana birokratija. Stabilna organizacija Malo motivacije za Malo odluka.strukture idejn Prcduzetnickc aktivnosti Malo planiranja i t komuniciranje Osecaj zajednistva Osccaj pra.|st\o MI ulost Kaza ubrzanog rasta Naglasnk «a tnovacijc i ckspauziju j''Z'r'el. Sistemi podrske: odnosa sa okruzejijcm.i Pji it' . Management Science. \ * ttjidfinjc Vladavina jednog covekn Kratkorocna perspektiva Brign za opstanak Fcrsonalna koutrola lidera MUidost Naglasak na stabtliiosti i Timsko odUicivanje Poslavtjanjc ciljeva i planiranje Sistcmatska k on trot a *^c i . odrzavanja Preduzctnicka fnza Skupljanjc resursa Mnogo Kolektivislieka faza Neformalna struktura Faza formalizadje i konirole Formaiizacija Faza etaboractje..R. info ratacionog sistema Jaca uloga stabova i kompanijske administracije Krizit birokratije Faza saradnje Timski rad MatriSna struktura Interfunkcionalna koordinacija Stabovi smanjeni. nabavke.0\ Rila mjc i detm. . & Cameron K. ■. no 1. horizontalne strukture i "organizacija bez granic«^ ________ Dopunjeno prema Quin R.\':. zancmarivanjc Faza udvaranja prema Ijudima Adolesccacija Finansijski sektor dobija mpc Stcdnja potrosa£a Birokratija i smrt Preduzetnicke aktivnosti na osnivanju fir me Planiranje i koordinacija su vazni na razvoju i mnrkefingu Odvojcnost od spoljnih zbivanja Visoka posvocenostosiUYaca Administracija raste Delcgiranje Inlerpersonalni odaosi vazni Sistem bez kontrole i koordinacije Decja faza autoriteta Profesionalizacija Aristrokatija Zna'caj kontrolnih.mnogo akcije Mnogo konfiikata Trazenjc krivca dalji rast Fokus na prositm posttgnucima Faza obdanista Rapidni rast Personaiizovano umesto problema Otpor promenama Nagradiyanjc vodstvo Malo planiranja Naglasak na sansama Faza krciiiivnosti Naglasak na proizvodnji jednog proizvoda Neformalna struktura Dugo radno vreme i untereno nagradivanjc Kriza lidej-stva Faza usmcravanjn Furikcionalna struktura Profesionalizacija ntenadzmenta Kacunovodstveni i informacioni sistem Specijalizacija zaposlenih Formaiizacija nagradivanja Kriza autonomic Faza dctcgintnja Deccntralizacija autoriteta Divmonalna struktura Odvajanje stratcskog i operativnog menadzmenta Kriza kontrole jedinica Faza koordinacije Razvoj sistema planiranja t kontrole. vol 29. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. dobijaju ulogu internih konsultannta Kriza internih limita rasta Faza intcrorganizacionog povezivanja Kreiranje inrezuilt organizacija Outsourcing Timovi.vfia Stabilna struktura Naglasakna Elaboracija strukture koordinacije inisije Visoka posvecenosl Inovativiiost efikasnosti Ko nze rva ihizam Decentralizacija Ekspanzija u nova poslovna podrucja Rcvitalizncija za rast Nedostatak fokusa Organizacija poslusnih Flcksibilnost opada Interni fokus.^ 1 Zrclost Naglasnk na adaptaciji okruzenju Doprinns drustvn .

PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava VI: Zivotni cikhis organizacije

2. Koncept zivotnog ciklusa organizacije Larija Grejnera
Koncept zivotnog ciklusa Larija Grejnera (Larry Greiner)6 je jedan od najcesce koriscenih modela zivotnog ciklusa kako u istrazivanjima tako i u praksi. Grej-nerov koncept zivotnog ciklusa sadrzi sve bitne elemente i karakteristike svih koncepata zivotnog ciklusa organizacije. To znaci da on podrazumeva da se razvoj organizacije realizuje kroz smenjivanje razvojnih faza u kojima se organizacija i upravljanje njome medusobno razlikuju. U svakoj fazi se organizacija suo-cava sa razlicitim menadzerskim problemima koji se mogu resiti samo primenom razlicitih metoda organizovanja i upravljanja sto onda dovodi do kreiranja sasvim razlicitih modela organizacije i upravljanja p6 fazama. Podrazumeva se, takode, da se faze odvijaju sekvencionalno i kumulativno. No, ono po cemu je koncept Grejnera interesantan jeste nekoliko njegovih pretpostavki o tome zasto i kako se smenjuju razvojne faze u zivotu organizacije. Koncept zivotnog ciklusa organizacije Grejnera podrazumeva da se razvoj orga-nlzacije vrsi kroz smenjivanje penoda evolutivmh frevoliitivnih promena. Faze u zivotnom ciklusu organizacije nisu nista drugo dodugi periodi evolutivnih promena organizacije prekinuti kratkim revolutivnim promenama. Period evolutivnih promena karakteristican je po relativnoj stabilnosti organizacije koja, u torn periodu, dozivljava samo inkrementalne promene (promene prvog reda) usavrsavajuci organizacioni model koji koristi u toj fazi. Na kraju svakog perio-da evolucije desava se revolucija: kratak period radikalnih organizacionih promena (promene drugog reda) kojima organizacija menja svoj celokupni organizacioni model. Periodi evolucije traju od 3 do 10 godina dok su periodi revolu-tivnih promena znatno kraci - traju od nekoliko meseci do godinu dana. Ovaj koncept zivotnog ciklusa, dakle ukljucuje kako inkrementalne tako i radikalne promene organizacije. U svakoj fazi svoga zivotnog ciklusa izgradiije se poseban model organizacije. Promene tokom jedne faze razvoja predstavljaju postepene promene u okviru vec usvojenog modela organizacije. Revolutivne promene su promene-citavog modela organizacije u kratkom vremenskom periodu. Osjiovmj2zJo^^rJiea.\jiva-nja orgamzacJorjoli modHa tek-em razvoja orgarrrzacije jeste- u tome sto. svaki-or--ganTzacioni model ima odredeni potencijal rasta organizacije. Tokom trajanja jedne faze razvoja, organizacija polako crpe potencijal rasta sadrzan u organiza-cionom modelu. Iscrpljivanje razvojnog potencijala jednog organizacionog modela praceno je inkrementalnim promenama i usavrsavanjem toga modela. Na kraju odredene razvojne faze, organizacija vise nema mogucnosti za dalji razvoj u okvirima postojeceg organizacionog modela. Tada nastaje potreba za zame-nom citavog organizacionog modela. Kroz izgradnju novog organizacionog modela organizacija obezbeduje novi potencijal za rast. To se desava kroz radikalne i sveobuhvatne promene organizacionog modela. Mozda je ironicno da, upravo u trenutku kadaje u potpunosti usavrsila postojeci organizacioni model, organizacija mora da ga zameni. Grejner takode primecuje da su organizacioni modeli koji 148

se smenjuju naizmenicno mehanicki (birokratski) i organski, sto se moze lako videti iz opisa faza razvoja koji sledi. Razvoj organizacije ima, prema ovom koncept", rHjq\?kt^v, irnrairtov tj svakoj fazi se organizacija susrece sa razlicitim organizacionim problemima koje treba resavati. U odgovoru na organizacione probleme sa kojima se suocava, organizacija primenjuje neka organizaciona i upravljacka resenja kreirajuci tako model koji primenjuje u odredenoj fazi svoga razvoja. Dijalekticki karakter promena se ogleda u tome sto je upravo onaj organizacioni model koji je u jednoj fazi razvoja organizacije predstavljao resenje problema, postaje izvor problema u sledecoj fazi zivotnog ciklusa. Organizaciona i upravljacka resenja koja su se pokazala uspesnim u jednoj fazi razvoja organizacije postaju glavna barijera njenom daljem razvoju u nekom buducem periodu. To je ono sto otezava proces promena jer tipicno, menadzeri koji su se identifikovali sa nekim organizacionim resenjem, ne zele da ga napuste kada za to dode vreme i pruzaju otpor neo-phodnim promenama. Menadzeri moraju shvatiti da svako organizaciono i upra-vljacko resenje, svaki model organizacije u sebi nosi klicu svoje propasti. Sposobni menadzeri shvataju da svaki organizacioni i upravljacki model ima svoj "vek trajanja" i da organizacija ne sme robovati proslosti. Trajanje faza zivotnom ciklusu organizacije moze biti razlicito u razlicitim pri-vrednim sektorima ili granama. Po pravilu, u dinamicnim i granama sa brzim ra-stom, zivotni ciklus organizacija je biii a trajanje svake pojedinacne faze u zivotnom ciklusu tih organizacija krace. Tako ce, na primer, sazrevanje organizacije kroz smenjivanje njenih razvojnih faza u sektoru mikro elektronike ili tele-komunikacija biti znatno brze nego u sektoru bele tehnike. To dalje znaci da ce u prvom sektoru organizacije biti pred vecim izazovom jer ce morati revolutivne promene da izvode cesce i brze. Faze zivotnog ciklusa organizacije prema Grejneru su: F^aJxBottvmsiir-l] ovoj fazi osnovni izvrir_pideiiciiala2aj-ist4este kreativnost lidejacu^afriz-eTJe-k^jije najcescej_njen osnivac. Organizacioni model je vrlo jednostavan i najvise odgovara opisu Mincbergovog (Mintzberg) "preduzetnic-kog modela". Organizaciona struictura4e-ner--adienaj neformalna. Podela rada je.Vj_ojejazyijena,_specijalizacija je niska tako da zaposjenij-ade vise razlicitih jiasiova. U tome cak ni lider nijTrzuzetak pa nije cudno videti lidera organizacije kako sam obavlja prodaju, zakljucivanje ugovora ili cak pomaze u magacinu. Centralizacija odluciTOnjaJ,ejqJojyisokg ' lirlf r prakticnn o svj_niu sarn.OfJlugjjjer-Poslovi su grupisani vrlo labavo tako da se ne prepoznaju sektori i sluzbe u organizaciji^Kojnuniciranje jVvj4oJHtenziyjToi neformalno. Koordinaciju obavlja

73

PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava VI: Zivotni ciklus organizacije

samojjder licno. On sve sam i kontrolise i svi izvestaii se niemu dostaidiaiu. On u sve ima uvid i nista ne moze da se ucini bez njegovog znanja i odobrenja. U organizaciji vlada klima posvecenosti misiji organizacije....SJstemjiagxadiuanja jg_p^piinanefonnalaiii,iierazvJjejr^Jiagradp,,i ka7ne-xleXi-lideF-na-estravu sop-stvenog uvida iL£ad.zapo,s|en.ih..Organizacija je fokusirana na proizvodnju i pro-daju jednog proizvoda ili usluge i vrk) pju^pyjiosju^^ ^njfimu. MpjivacijaLza.piDS.Lenilijs.Ji'xLQ..v.isQkaj. onLsaspfemai"da-rado i-prokovre-meno i bez pas&bnejiadoknade, delom zbog toga sto racunaju na buduce dobit-ke kada se organizacija razvije, adelomzbog.Qs.ecaja mjsije j zajednistva.

Cesto se pri kraju faze kreativnosti otkriva da osnivac nije vise kompetentan da dalje vodi organizaciju. Ono stoje potrebno je - profesionalni menadzment. Po-trebno je u vodenje organizacije ukljuciti jednog ili nekoliko kompetentnih menadzera i delegirati im autoritet odlucivanja. To je za osnivaca i lidera organizacije veoma izazovan psiholoski zadatak jer mora deo kontrole nad organizaci-jom koju je izgradio da prepusti drugima. On, medutim, mora da sHvati daje to u interesu same organizacije. To nije uvekjednostavno pa nije cudno daje upravo kriza liderstva uzrok propadanja najveceg broja mladih organizacija.

Kriza liderstva. Nastaje u trenutku kada organizacija "preraste lidera". Kada orIBiiaialiM nieno poslo^anje postanu tako veliki i kompleksnij|aJxL3uaiLni"n^ 7P. Ha knntrnlise j^Han^nyeE, pojavljuje se kriza liderstva. Lider postaje barijera mzye/w-syjaffi^rganizacije jer on sve mora da olflucT,'O^vemu da se mrormise, sve djJcofltmHse-^a-4e-pjsy^jJazui^ i fizicke kapacrtSte>JLideri se'iscrpljuju radeci po 18 sati dnevno ali ipak ne mogu da dogovore zadatku. Jadikovka malog pi eduzetnika ~r ca lednc
1

Izvor: prilagodeno prema Greiner L., (1998), Evolution ad Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, May-June.

pesnpg^rnalog predumniKa,'ivIasmka]prJvatne firingijie-;?! fevno'hprosto ne znam cemtttdfiqdr'Gotcp/o-uqpste ne vpg«e / i sanizq svTqje^unuke all sta mi % vt edi kdda nemam w cAi^li ) i i sltdlsarfiP-jKnadio-wMko% u preduzecu ni-zeli da^preWmW / s imcijatwu Za\tsvemenepifamijasvecekajumomqawKUiammet, enQta sto strana Ft e nekt dan\ izmakao nqntfg. odl^0P^0amiej$ t i }ana- a <ntko "drugt^ mj^sjngo &ka, gd jji thvati Niko ne j i ut o ddjfjyegq) a sv^bf dcrodrade-kdhko^sejnorq i da idu i e\sigunw.glate Menqq]zei t-sumijiesposobht i ne umeju n \i a i i a Za suafafsifaicii doluzefyod&nene. upitaiu&ne m savet / / u i i h resenjeT tfa sam* i%^trekttri pipdaje^ 7 finansija i n a i > 1 1 I i i ladmkojijuzij.a&!^m;ademie^ i oil i list i ,u no^kgdyajodein negde i i i ■iOrganizadifdngmje.nq'mih Cim apqplemp nekog sposobnog menadzera aja da sepovucem a t ifcvpiavrtbgodboia' p, r *t r-*^Fazcujsmemmty'a. Kada je profesionalizacijom menadzmenta resena kriza licleretvaTorganizacija usvaja novi model organizacije koji bi se najtacnije mogao nazvati funkcionalnim modelom. Struktura se_sada razvija tako sto_sejrepozna-iuj odvaiaki_ osnovne poslovne..fimkw&»jK.Q^^

74

151

PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava VI: Zivotni ciklus organizacije

Tnrmalizaciia ie-takode.povecana.pa;se-poiavl iiii11 -opisl radnih mesta. ci, dxikumentat^jarproc^ruTe^uputs^ Sistem.racunovodstvenpg izvestavanja se razvija kao ijnfprmacioni sistem. Komuniciranje postaje formalizovano.'T5javlJuJu"seTprvi znaci formalizovanog sistema nagradivanja. Organiza-ciju vodi lider sa uskim krugorn vrhovnih menadzera (komercijalni i finansijski direktor) koji usmeravaju rad citave organizacije. Potencijal rasta organizacije je u sistematicnosti koju nova organizacija obezbeduje. Ojja^m^dtrttrm-pt'staje upjw^atosve vi.ie.meJ1anicka.i~birokratiz0.vana.

75

151

nedovoljnim poznavanjem sistema planiranja i kontrole od strane menadzera. razvijen i fqrmalizovan. sposobnost organizacije da pravilno alocira prihode i rashode na te jedinice i da izracuna profit koji one ostvaruju je ogranicena.iieodgo.ikokrat-_ska_. je-jec-Q-erganizaoijama u jednom bjznjsu j 1 j_nedjy. medutim.. moze da se posveti razvojnoi strateaiii.< yilTXDJivaju shvacena*kao direktan napad na. fleksibilna i kreativna. potpuno bez autoriteta^Sefovi se tre. koji dobro po-znaju operativne probleme ne mogu da uticu na odluke top menadzmenta a sa druge strane moraju da sprovode njihove. kreirane u prethodnoj fazi. jzdy.i rashode odfioTho'pTofrTyecTra^ ostvarili.e.em^a»H«H/i9^ \hmt\\ SP s|Q7P. Osnovni pbtSrrajy-raSTaTTovojTazi jeste formalizacija sistema u kome svako prati tacno odredene procedure.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava 76: Zivotni ciklus organizacije postakij^cdjc^^ tre152 :K tiraju kao prafiu^^rttri.3 tf* 1 posjedn^udarac. rjecentralizaciia sprbvedena u fazi usmeravanjajiklUicuje samo najvisi sloj top menadzera. Prvi put Se dakle. (1999).3i5j. Pokusaj strateskog vrha da izvfsi recentralizaciju ponovnim uzimanjem odredenih prerogativa od srednjih menadzera nikada ne zavrsava dobro jer velicina i kompleksnost organizacije to ne dozvoljavaju.na i foirnalTzovana £ro^dura planiranja poslovanja odnosno sistsm strateskop.^. Novi Sad: Adizes. Upravljanje zivotnim aklusima preduzeca. Medutim.sta-iu sve v'^e fi'ustrirani jer. Zato je jedino resenje za izlazak iz krize kontrole . Niza_nipjadz-rsk-rs-truktura i stnifmVi Jkxjjfe jg "sve vise su. % $ ?.ija strukture kroz izdvajanje autonomnih proiz-vodnih ili trzisnih jedinica kao i delegiranje autoriteta njihovim menadzerima stvara istovremeno probleniJ:oHfro/^a??r'q delegiranih odluka. posebno kada je rec o menadzerima.I On crista sve sttf smo do sada uradihi . c . vrsi podelautpravljanja na pperativnn i sfratp^ko.izgradnja slozenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole.dok.potpur^^ modeTTJ^hlEa^ko^ p^aijijajli_£ajcj^t£un_o-ia^ kada.. sa jedne strane znacajnim preklapanjima izmedu tih jedinica a sa druge strane. Kriza autonomije. - r *f «■ "Mi protiv n|ih. str. Sistem nagradivanja se sve vise bazira na profitu. kako preduzetnistvo srednjih menadzera tako i strateska kompetentnost vr-ha organizacije. To vodi organizaciju u sledecu fazu razvoja. Nizi menadzeri. U ovoj fazi se izgraduje decentralizovana organizaciona struktura. ^'f^'i.se.organiza^ier^j^dtftTeeriia osnovi proizvoda ili trzista i njiiiaTOm-TOeaadlsfflefltu^ poslOVaiTJa. Top menadzment ima osecaj daje ispustio kontroluiz_svojih ruku a oportunisticko i parohiialno ponasanje djyjzijskni_merjadzgrj_JR sve izrazenije.tirajn vise kao izvrsi^I^^^^^^B^-PS. Sistem nagradivanja menadiera se dalje razvija u pravcu stimulacijTporJelom akcija. Qdprxtfjtnih centara oni postaju investicioni centri sto znaci da_sada. daje u ovoj fazi divizionalna organizaciona struktura ipak u zacetku. Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost jer je donosenje odluka priblizeno QperatLyjx^^ oslohnrten operativSITJprxiblema. Poslovne i autonomne organizacione jedinice. ^^1^Vjjiipnfidz''"e"t se ugIavnom_bjiryX 153 .pjwesnp. Kri-mjmntrnlp_ nivizinnalizar.sirukturu moci JJugogodisnja radnir oi pruzaju ofgor nasfojairjima pridoslica Prava brtka^pocinje kada^jvi^ena^j idzef-ipekui ~ rektno Ovaj nam unlstava zeij^u-^-^ „ „^ i h k t Onneshvafa^akoovafkdinpamjafunkcionise. gtratpjjlrp oHnkp yarlr/awajn JTa_yj-hii nrganiyacijp. da-kle. Organizacija postaje ponovo_inehanickaisye. top menadzment postaie-swe-vi-se^daljejT_od operativne sfere. Potencijal razvoja u ovoj fazi je.^ise. cesto pogresne. Treba imati u vidu.samn za prihade. FazaJwoaJmaoije.. U svom novijem radu Grejner (1998) ovu fazu naziva faza d^ceraraTizacije.r J ji daseprotesionalizuje4Njmova.varajii. odluke.poIu_au^Qnemn6. Elaboracija sistema planiranja i kontrole. kako se povecava organizacija a sa njome i broj hijerarhijskih nivoa.ecsifikoyanim knmpanijama._ IGj^crii^^rjjiasJzgradftjl^^^ slozen. Zato je organizacija u ovoj fazi ponovo organska. Prvi slucaj je daleko cesci^eTveliSina organizacije snazno motivise njenu trzisnu diversifikaciju i divizionalizaciju. posIovTidgXD^iness) pFaiiiranja. bez ko-jili nema razvijene divizionalne strukture. °^Sl Fa^zadelegiranja. je zadatak koji tek treba obaviti. / ■*? Kogace^asmk1 p0toati^vog^aad^era|^ei^ njg^lfe nov^soba| ce biti pnmoraua da zaposljaVa svoje sledbenike da bi pobedila veterahe f Ovakav antagomzam swaraJculturumiprotiv n Izvor: Adizes I.ajajU-Sje-.J Or^radi qnako kako s|e viVdrl? 2^'$ C<*V * * . Ilustracija . Tako nastaje kriza autonomije koja se izrazava u zahtevu nizih upravljackih slojeva za vise decentralizacije. 48. i.aastojanjXda?^^ poftme poJpra. U ovojfazjje izj^duj. Time odluke top menadzmenta postaju sve vise udaljene od realnog zivota i sye cesce. sada se grupisu u strateske poslovne jedinice bazirane na geografskom ili proizvodnom principu. medutim.

Lja.org^MyjMiia.X3wnizacije.ltlJi-t'm'ikii strukJiirii To se pre svega odnosi na top. Kljucni izvor problema pri krajjjjaze^acadnje jeste nedostatak mogucnosti za dalji rast nj^u"Ma... Proces "autso-ursinga" (outsourcing) je sve izrazeniji: organizacije se specijalizuju za one po-slovne procese u kojima su superiorni a ostale prepustaju ostalim clanicama mreze. daje tok organizacionih promena tokom zivota organizacije unapred zadat. Informacioni sistem se unapreduje tako da obezbeduje ne samo vertikalni vec i horizontal™ protok informaciia. povecava-svojrfeksib'i-lnostrinovativnost. uvode se i brojni ad hoc timovi koji resa-vaju konkretne probleme ili obavljaju konkretne zadatke (npr. Konfiikti su_s^s-£ssci4eLse-stabnvi sfrucaiaka. Organizacione promene se razumeju kao komponenta prirodnog procesa razvoja organizacije Osnovne pretpostavke teorije zivotnog ciklusa jesu daje uzrok promena organizacije njena prirodna teznja za rastom i razvojem.UinskornjlQpjan0su.paznaju biznis. Oni postaju samo'ekspertska osnova vodecim menadzerima u kreiranju kompanijskih politika i procedura.P.b.zak-da. Organjzacije traze mogucnostL..V-ife-Hfl'"*8"" ETflnififl ' jedrigorganTz^ije^ Relenje senamece samo«-po «ebi.organske strukture i.i&dJu. medutim. 611 od VgfflcjIIrS^ ' . Stabovi strucnjaka dobijaju vise konsultantsku nego naredbodavnu funkciju u od-nosu na divizijske menadzere. Kada se ti potencijali iscrpu. cuveni generalni direktor DZeneral Elektrika (General Electric). nazvao "organizacija bez granica".e. Fszajmes^g^nizx^tiwrog^ovczivanja. Horizontalna komunikacija i koordinacija postaje veoma intenzivna. menadzment i kompanixs^mvq. koje se takode smanjuju.linijskih menadzeri ne poznaju_i_n'e pojtujujpjpj^dure j^Ml£g-kpjjiEa!3^£jdok_se ovi od Ijagl^itlaie'dToviTpryi ne. organizacija dozivljava krizu koju moze resiti samo radi-kalnim promenama u kojima menja citav organizacioni model i usvaja novi koji nudi nove potencijale za rast.Fealnog biznisa. ^ffJ5!![]^^ Rezime Teorije zivotnog ciklusa organizacije organizacione promene objasnjavaju kori-steci analogiju sa zivim organizmima odnosno sa covekom. Ceato^e.E.j3lKise. Stabovi strucnjaka iaajnjnjsjracije se znacajnaiedukuiu. Ukoliko je kompanija divizionalizovana na geografskoj osnovi onda se u geografske divizije uvode produkt timovi a ako je struktura divizionalizovana na proizvodnoj osnovi onda se uvode timovi kreirani na bazi odredenih geografskih trzista. mrezni a unu-trasnja 154 organizacija clanica mreze je sve vise timska i procesna. Oni te nove • '^'^J^ZJ^^^^^^^. fleksibilnijih konkurenata na trzistu. Faza saradnje. razvoj organizacije vrsi kroz smenjivanje perioda evolutivnih i revolutivnjh promena.OJ.za-. na torn putu se suocavaju sa slicnim problemima i. Gubi se inovatiynost alcinna i radni moral znacajno opadaju. Unutar organizacije svejej^jrn^vajaejrann^ J^cJ granice izmedujedinicau"organizaciji slabe pa organizacija sve vise dobija obrise onoga stoje Dzek Velc (Jack Welch). Procedure planiranja postajjj^azaiie od samog re^lata-koji-treba da ostvare.«i^©va"foza-iazyoja -faza. i^iltej. Organizacioni model je dakle.tM. resava-juci ih. da su faze u zivotnom ciklusu su sekvenci-onalne i kumulativne. Resenje krize birokratije kompanije vide u timskom radu..PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava VI: Zivolni ciklus organizacije Kriza birokrgtHe^Da. 77 . Treba. U ovoj fazi organizacije kreiraju razliSite'oblike jntefcoj^oizacionog dizajnaJcaaSto^/as^^ aliJanse.ffodgLpigarjizatije. uvodenje novog informacionog sistema). To neminovno vodi birokratizaciji organizacije. Prema Grejnerovom modelu zivotnog ciklusa organizacije. dozivljavaju slicne promene.(boundaryless organization). tako se i organizacija menja prolazeci kroz svoje razvojne faze. naglasiti da se ne. Ali.^i. Prgcej3^Jucjyaaja_posl^ mora da prode vrlo slozenu i IJngu-proceduru..BOve-proizvode-4-neva-tr-zista-tej» dalji razvoj.hazirAm._Nagradiva-nje se svevise. Qrjgnjzscjaaunadel-pes Najveci broj preduzeca ne usvaja potpuno matricni model jer on odgovara samo uskom krugu organizacija.kaQ. Organizacija postaje sve osetljiyija najnapade mladih. najveci broj organizacija znacajno modifikuje njihov div'izionalni organizacioni model uvodeci timove u njega^T-imovrstrko-ordinacionq_sredstvo. bi slozen i razvijen sistem planiranja i kontrole mogao da s%"pffunenTpotrebno je da veliki broj ljudi radi na njemu kao i da se sistem formal izuje u visokomstepenu. OpefafivnTTsfera ostaje najcesce organizovana unutar divizija po funkcionalnom modelu. Krisa-itUernih granica' rasta..mrezne organizaeije.mora_cil2yaJiQiiirjaHJi^. tetoslaSJUiJJg_ nJ'h traze nemoguce stvari. organizacije primenjuju i usavrsavaju kroz inkrementalne promene jedan organizacioni model koristeci njegove potencijale za rast. On •^postajeTzwf novog potencijala za rast kompanije i resenje koje omogucuje istovremeno koordinaciju veoma velike i kompleksne kompanije uz istovremeno smanjenje birokratije. da sve organizacije prolaze kroz slicne razvojne faze.-oblici-zasnwaju-na-nekoj-formi-uzajamnog-vlasnistva'pa-se kreira holding. Uz to. Organizacija ponovo do. U periodu evolutivnih promena. Kao sto covek i' druga ziva bica prolaze kroz odredene razvojne faze.

i objasne fe^&io J^ruko^bdila^ko zaW odgovar4 \ " P ^duzeou f o si£|a^ici> videnja^ tb^me ko jf e kfrfo rukovSdikc i kb zasta. ' * Jiiizahderstvau preduzecu Wissol ^ " S Koje su osnovne pretpostavke teorija zivotnog ciklusa? Koje su osnovne faze zivotnog ciklusa kroz koje prolaze organizacije? Koje su faze zivotnog ciklusa organizacije i sta je izvor rasta i razvoja u svakoj fazi zivotnog ciklusa prema Grejneru? Koji su uzroci kriza u svakoj fazi zivotnog ciklusa prema Grejneru? Koji su organizacioni modeli primenjeni u svakoj fazi zivotnog ciklusa prema Grejneru? ' c 1 i1 1 N. 2.Aocganizacionu sdukruru* S>ada se nala_r?V$ lidStstva Osnovni organizacioni problenii preduzeca sit razvojfiog karakterajsi pfoisiicu iz cmienice da se preduzece nalazi„u.d.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Pitanja za proveru znanja 1. krizi l?derstva <Knza hderstvasse mamfestuje u svim dimenzijama organizacione strukture preduzeca kaosni njenoj orgaaiza cionoi kulturi NaWfedmm sfrarucama bice-preds'ta.Vbene g^V-fe^karaktecistike organizacione strukture preduzeca u 4 strukturalna parametra . Wxssoiie malo-& tnlado*preduzece lociranoHi Gackitf ©saovna delatnost nuMe trgovmamai vehkOj Preduzece.tabJj je da kada je. ^avi^isfrbuoyo^vrto ^i|o^og^ortjmaJ|pr|^ hrarnbeneri robe" (preko 6000 artdcalaj) koia selonsti u domacmstvtma?sredstvaM za higrjenu i si) Kupci su uglav^onutrgoycijia inalo odnosno vlasmct sainostal nih ! brgovniskihtddnji^GlaVniibbLikjirodaje jesterprodajfii salon (sbowroop) uV ■« r 7 1 g^da idfenti%mu.na samojn! pocetku svoga rada njsd£hi neoptiodni. i k 1 <. sm& 78 1 757 .odgdv_ra^ f <-. 5. 3. i.specijalizacija. poslovi upravljanja ljudskim 1 1 1 l 1 '. 1 ^* ^_^^««»M«a«J«te««A an^jan^igih^eWs&juda^o^* V ^ rektno meausobnajtoinuniciranj^je go|oVd f^Bpontaiioinajcesce je verbal no JJirbktaniiac3|orjAontrola mkovddilaca posfaje sve v^seneefikasaivid ko orditjacye sa povecavanjem broja zaposlenih Koordinacija jutem standarda i procedura nije-gotovo uoljste zastupljena u Wissolu mada^ima mesta u preduze \ CU Pde hi ona H^la rpz ItatP na nr ™r l a „ « _" ! *?dob3a Podela nadlemo li i odgovoino a rukovod.ua ^ datke^coji msau iijiho\om domennrada i1 .iVazeno od zaposlenih da rtacrtapi organ.kca u WV**_lu ima Sledece1 nedo stance ♦* " -.K* \}l ^ti -=5 ^ ^ ^ ^.su^ pfosIdvi|plana l analize poslovanja l stiucnetpddrske odfuorvaiiju.. |esteb^ifela^o^^ fi. 4. klprmcm da se' odluke donose od trane onog ukovodipcakoji raspolaze potrebiunimfer-. ii . kolicina t i ~ ^ < - % •*. grupisanjejedinica.v O311?^1 Problem^gra^^^am^ Wlssofu Jestg d ono v lo nertzWtio.o " .funkcionahin.> ^ aluCse ostvafule<^otovoi<ls.zacionu sema preduzeca U svom zivotnom ciklusu preduzece je samspehom jproslo kroz-fazu 3razvoja: kroz preduzetnistvo Naraslo je naoko 120 zaposlenih i l^radij&^doduse neraz Vijenu.mecenttalizacijaikooidinacjja ^i'1/ Problemiu definisanjuposlova i zadaTaka sastojese u nedost-tku^odnosno neo bavljanju poslovaj zadataka koji su potrebm preduzecu JJledostajuci ppslbvi su upravo oni koji preduzecuna.e . ah u'fazi u kbju je>usao WISSOL posfaju prek'o potrebm TJOj.

napomotoje . (1999). Novi Sad: Adizes. 6 Greiner L. vol 29. njdijbilofkupo."Hov\ Sad: Adizes.PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava 79: Zivotni cikltis organizacije VezbaVI2 IJBbjt^je^znab daisn^obgucnos£i?da ubijeSSeiif^vrlrTmaJe Ostrn toga to bi nje°a' /l^^ojpljdofaline. cy -Alt T^roj ljudyepoolo df px&M©^^ .poh%u j dC ubifef^t^tauJ^od'sv^Ub j 3 4 5 Adizes I. (1999). May-June..E. May-June. mfonnacya za. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow.phoduo. Sovecavanj gove zabrmutosti E&ma o njegovoj bandi se sinia i on. Evolution and Revolution as Organizations Grow.zvorpodrslle . E.se. Upravljanje zivotnim ciklusima preduzeca.da.j£kbilo boljenfego dlbudu^pl^kam *Zato3e Robnjraanrsljaq.. Harvard Business Review... (1983). 2 Quin R.b^e^ilo osn^i pip/Mem Slalnuiemm u kiajubi moghda. bandu Ako*.sRobm.4.3e nnao ve vi «.. tgovc.. ml sg suptotetav. Management Science. (1999). E. Harvard Business Review. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence.:sW bande Serif je postajao sve jaci On je wnap novae.VWo I'** £ v£ T £ JJiva godina jeprosja u^jplmovanju^ijegove* grypWo su bu^i Jjudi koj^su Mi u*Austnji tobln se djskfetno ponudio da ucestvujeiu<£omeiu zamenu za buducu antaestiju^T^o'ije^ bnoj^eoma .hranltrmspM^^ Ah ono stoje nekada bioW.. (1998). no 1. o tome dajromem njegpf. Upravljanje zivotnim ciklusima preduzeca. SIllP!llIi§l i- . lojoxsadaje^ehkrgmpa kojase mogla videh^ nnljama daleko Djscrphna je^ostajala sv& tonja^a ne^oznajem polovmu Ijuckj koje sada^odt ^is^cfc^g* ^^fe* ^^ Dok je grupa p^stajaja s/e bjojuj^jov ^pnhoda«sWe l^U^f gat. Evolution and Revolution as Organizations Grow. May-June. Upravljanje zivotnim ciklusima preduzeca. (1998). W ponosm W^^tS*^^ tnhgtavm .o -° -i Literatura ' Adizes 1.u oh bi&ona&o sVe tfedosfoq^^ o-ecao da bi morao da privede ustanak svom zavrsetku Ah kal o to da ucini'g 159 158 . znaci da fcefiTfdobiieojos pojacamazbogpotieoe da se ustanakunisu NaTcum sve zavisi od nista daWRStan je\^azio%e%S ofe jWaJP^**i^pe a nepravdaf Kasnije onjemunaq sv^on&Dj^ffieb da %dr%e-a?istfp'bstaVljab suvisna. su svevise zaobilazd^o^emsku smu-Iako je to». strane toimoze da. Harvard Business Review.. (1998). ijude sreaswa u augom . Greiner L.-? sl^a C©nfje< p^SnagajeiezaiaO^u. Adizes I.rizipnq^jer j^piovineijsko odmetmstvo jedno a sud drugp 5rWJolmje bp poznat-po syojoj osykoljupivosti Ako biIgia propala oni bi JjLenoppstoaorjaTWiucesifebudu^aznje^iTf^ ^ "'j.li preko . Novi Sad: Adizes. & Cameron K. tdofedu dovfoga dafeerjf bude^menien%Ah sa-diuge.

Za razumevanje vaznosti poslovnih procesa vazne su. Procesna perspektiva organizacije tretira organizaciju kao mrezu poslovnih procesa. \ \ \ ujluga^fidnzena . amencki I evropsJo pristup kvahtetu i^risfefZatinroe vrsr.PRVI DEO: PERSPECTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava VIII: Upravljanje ukupnim Icvaliletom (TQM) Uvodna ilustracija Japanski. Preduzece stice konkurentsku prednost onda kada ume bolje da dizajnira proizvod. tri kljucne reci: konkurentska prednost.VY(j^c ^M^^W$: «.. Ona se tako raz-likuje od dominantne strukturalne perspektive organizacije koja je tretira kao skup organizacionih jedinica ili funkcija. n&tojialnCnallrada^lva^S kojamosi nazn Walcom Baldriee Svake eorimef se snrnvnH takmWn P h n HAV„i i/£ znatih ka^TSOP^Pnhvatanjem i pqstavanjem?>vih standaida r6rganizacijd dokazuje da poserJuje sistem TipravlianjaSkvalifeuom Razlika nJbdno. Tako je nastala procesna perspektiva organizacionih promena.gtn ipoze i ume bolje da uradi nego oni.. Opstanak i razvoj preduzeca moguce je samo ukoliko je ono spo-sgjfflQ-da-steknc i pdrzi konk-wentekii prerinnst-naJxziltu.vojih konkurenata zato sto np.Ifnjn nnd g a gnhrvpi prr>j7[yr. zakonom ustanovljena. manifestovao i u oblasti organizacionih promena. Ovaj pristup je dao veliki podstrek istrazivanju organizacije i funkcionisanja preduzeca iz ugla poslovnih procesa. Nekoliko autora je upravo na to ukazivalo1. da brze proizvede proizvod i uz manje troskove.gpv|^tome4coV Jenryo kvahteta . menadzeri se moraju prvo osposobiti da svoje organizacije posmatraju iz perspektive procesa a ne strukture. . Izvor konkurentske prednosti jeste dodatna vrpdnngt ?a pr>tmSapa. onda organizacione promene treba da se fokusiraju na njih a ne na organizacioni dizajn ili ponasanje. Preduzece je boJje-OfLs.su_. Ukoliko su poslovni procesi izvor dodatne vrednosti za potrosaca. Za-pfedttzccc jc zato . kada ume bolje da ga reklamira ili prodaje itd.<fouu *^<[*<f»o6ri 187 Amenckim jjienadzenmaSli^strazivawma nije pr.zgraden-vec se smno^bka^daje-organifactfa spqsobna da izabram nivo kvahtetapostigne x odrzava* St6ga jje za dobijanje^sertifikata 1 ISO9000 neophodno dase dokaze dagepreduz^e dokumento^lokjeJcljucne poslovne procese da raspolaze svim potrebmm uputsrvima i standatdima. Da bi b i l i sposobni da izgraduju superiorne poslovne procese.prema Tcojnna se ti procesi odvijajmwda lh^aposleni'poznaju 186 fleksibdniji motiv da zmce odtameuc 4itefews0stasJjafsyarni5: zajnnri1 . To prakticno znaci daje izvor konkurentske prednosti preduzeca u procesimatokom kojih se inputi transformisu u autpute.*H.na amei ncki pnstup jeujome sfo pWovanjeXS&Mjfopik tusta&e. r k ^ i 1 M ^ ^ ^ v ^ %li stalnog Procesna perspektiva organizacionih promena proistekla je iz procesne perspek-tive organizacije koja se naglo siri u poslednjoj deceniji. Preduzece nije bolje od konkurenata zato sto ima bolje organizovanu prodajnu sluzbu vec zato sto njegov proces prodaje superiomiji od konkurentskog procesa prodaje. Izvor dodatne vrednosti su kompetencije i resursi preduzeca.veoma vazno da izgradi superior ne pro-cejSg^iJaiUma ce izgraditi kompptenriie za kreiranje dodatne vrednosti za potrosace. On se najzad. dakle.Preduzece preuzima iz okruzenja inpute.p6"5etkaVa db-danas^QM"Dib.H. vise^lozofijaliego formalin proces-' j. periodicna Drovera da li W nrnr-ps nHvi a fmaifn Pojam i sadrzaj poslovnih procesa ^icki zecim'i unapredenja' postovanja\ mk^mikoWira^J'apar|ka^pretduzeGa^d zahvaljujuci uprayo4corifceptu 'upravljanja I^atnetom /posta^konkurenfeki^ su . Dodavanje vrednosti za potrosaca zahteva odredene kompetencije ili sposobnosti. Preduzece koje dodaje najvecu vrednost ce imati konkurentsku prednost na trzistu..naonF JednaVd klju! . penorna-u oanosu na amencka i wropslS. ..eostalojnsta drugcf nego da4* zakasnjenjemjpnhvate i primen^kolncep^kvautetat^o^np^i stub savremenog! menadzmenta 'Medutnn^oimto^rad'e na^jiho/imenojg. kompetentnost i dodatna vrednost (vajue_added). da bolje pogodi potrebe potrosaca. IPoznata Derrfmgbva filoSofna nultei )gieske (zei& de%cQi>oWdnje p>zVoWla%la^defekife ipfejepa 'dj automobilskojundustrijrdoyelaje do^ratog buma^ro^ajeliapan'skih'^ulorSoDi \ a Iana.atnenckom trzistu "Mecfu|im uTapanUjje od. kroz proces proizvodnje ili prodaje dodaje im vrednost i zatim plasira na trziste. Poslovni procesi su dosli u fokus onda kadaje postalo jasno daje glavni izvor konkurentske prednosti organizacije njena kompetentnost u kreiranju dodatne vrednosti za potrosaca. ruh ^aktensWka'amenfeke^kulture-je indmdualizam i? kom^titivnosf ffa je 1987 posebnim.

menadzeri imaju problema da pravilno identifikuju procese u svojim organizacijama. davanjejjiibjmaciia._Pj2ces prodaje nj^ypmn rayhiti na tri aktivnosti i l i tri fazei-zakJujceTjig prodaie. aktivnosti dniciranih odredenim dogadajem^ koji osivaruju odredeni. Ali obuka zaposlenih jeste posiovni proces jer mozemo tacno reci koliko je casova obuke odredeni broj zaposlenih imao proslog meseca. razbitijia-kontakt sa kuqcem. Aktivnosti procesa prodaje obavljaju pored prodavaca iz sektora prodaje jos i racunovode kupaca u sektoru racunovod-stva. Postoje fundamentals razlike izmedu poslovne funkcije ili organizacione jedinice (selctora) i poslovnog procesa. I ----------------------------. Tako mozemo posiovni proces razbijati sve do najsit-nijih radnih operacija koje obavlja pojedinac na radn_orn.PRVI DEO: PERSPECTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava VIII: Upravljanje ukupnim Icvaliletom (TQM) Procesna perspektiva nije jednostavna vezba za menadzere. knpr. Posiovni proces osim svog kraja. Posiovni procesi su sacinjeni od niza aktivnosti. U ovoj de-finiciji nalazi se nekoliko bitnih odrednica za razumevanje procesa. Taj dogadaj moze biti eksterne ili interne prirode ali mora biti mogucno aktivnosti poslovnog procesa pratiti unazad sve do tog jednog pocetnog dogadaja koji vazi za pocetak. ima i svoj pocetak. Zakijucenje prodaje mozemn medutim.j_roce-si postizuoaVedeiii rezultat odnosno output. Ovo prakticno znaci da mozemo napraviti hijerarhiju procesa. One su povezane u tacno odredcnf-tuk koji se-^biene-predstavlja skicom toka procesa (flow chart). definisati poslovne procese. O njima mozemo misliti kao o horizontalnim tdkovima kroz verti-kalne "funkcionalne silose" (vidi sliku I). Preduzece se bavi uvozom i distribucijom na veli-ko proizvoda licne higijene. autputa. magacioneri u sektoru logistike. Dakle. Dakle. odeovaranie na pitanja i prjrnp. aktivnosti procesa ne mogu biti bilo koje. Al_J_jyn?3-j.-------------------------------------------------/ ------------------------------------.7. Aktivnosti i korake jednog poslovnog procesa obavljaju zaposleni iz vise organizacionih jedinica. Aktivnosti logicno slede jedna drugu._m-stu. isporuka) i na-ptata^OtrazTroiria'.p ""n"""" Irnmpnnp.nra prnp. Posiovni procesi predstavljajiuskup inprfusobrin pnvp.Hhp. Svaki posiovni proces ima svoju strukturu jer aktivnosti koja cini kompo-"nentu procesa moze biti i sama proces koji se sastoji od nekoliko jednostavnijih aktivnosti i ili postupaka. Zato upravljanje ljudskim resursima nije posiovni proces vec funkcija jer ne mozemo reci koliko je ljudskih resursa upravljano proslog mese-ca.1 kao proces on mora imati jasno odredeni rezultat. faza. Mora biti mogucno odrediti tacno koliko je tog rezultata ili autputa ostvareno u odredenom vremenskom periodu. Kupac je korisnik poslovnog procesa servisiranja neispravnih vozila jednog proizvodaca automobila ali je u torn istom preduzecu proizvodni pogon korisnik procesa treninga zaposlenih ukoliko zaposleni iz pogona idu na taj tre- 186 187 .13 ----- & ca > > Posiovni proces 2 la fu r > > ] 'oslo ] 'oslo Poslo 5 CO O ^_^> Posiovni proces 3 ------ Slika 1: Procesna perspektiva organizacije £°d£I!lLEr0Ces Predstavlja] ship medusobno povezanih. Mozemo citavo funk-cionisanje preduzeca predstaviti kroz samo nekoliko poslovnih procesa a zatim te procese diferencirati na nize potprocese.autputjza potrosaca1. radnih radnfaka.psa Ona predstavlja jedan jedinstveni zaj_kruienijad4Mzadatak koji ac obavlja od strane jedne osobe. tima-ilLpak ma-sine. vozaci koji isporucuju robu itd.ki (ugovora)rsrarijc zakljucnice u-preduzece. Navikli tokom cita-vog svog skolovanja i rada na funkcionalnu ili strukturalnu perspektivu.rmih aktivnosti. Sektor prodaje je jedno a proces prodaje je nesto drugo. Prvo. posiovni procesi su pogresna meta promena i mogu izazvati probleme. da bi se neki skup aktivnosti Iretirao Sj_uiLp©&rOTnTTJnTCTSsH^ Vazno je imati u vidu da korisnik odnosno potrosac poslovnog procesa moze biti kako interni tako i eksterni.a zatvara-j^ejrasiA^j^m^ mkY^\\v. Da bi bila jasna razlika izmedu poslovnih procesa i organizacionih jedinica na sledecim slikama data je organizaciona sema jednog naseg preduzeca kao i ski-ca njegovih kljucnih procesa. Nepravil-no shvaceni i identifikovani. Posiovni proces "protice" kroz vise poslovnih funkcija. On je uvek iza-zvan nekim dogadajem. koraka. Zato cemo pre nego predemo na analizu procesne perspektive organizacionih promena. PREDUZECEI m a m ca XT ^_^> Posiovni proces 1 1 c3 ca M a ---.

PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava VIII: Upravljanje ukupnim kvalitetom (TQM) 190 82 .

rieli na tri gpipf. Kao sto vidimo. infra-strukturni procesi ciji su korisnicTinterni i koji predstavljaju podrsku procesima u prednjem i zadnjem delu lanca vrednosti. P<focesi u sredajein delu lanca vrednosti su tzv. On . tako da predstavlja rplativnn mladu disciplinu. predstavlja savremeni oblik upravljanja kvalitetom u preduzecu.vxRdnost-za-pQtois^ca. u Morhman S. 'Linking Customers and Products: ^ — Organizing for Prduct and Customer Fokus. proizvodnja. infor-matika. TQM je najrazvijeniji i najvisi nivo upravljanja kvalitetom u organizacijama. poznato po skracenici svog naziva na engle-skom jeziku. ^^yj&yy ^ uv-M^. Galbrajt je zapravo primarne procese Portera podelio na prednje i zadnje dok procese podrske sta-vlja izmedu njih. Nesto dru: gaciju sliku lanca vrednosti nalazimo kod ^albra]ta/(Galbraith)^. razvojem proizvoda itd. Lanac_yrednosti \4 zaprayXLskup posloAmih-proejsj^gfejtizega u kojima' se kreJja. TQrylje_rJ3Jjkevan-ed-sredir^ naovamo.^r^esTupjgdj^rn delu su oni koji imaju kao neposrednog korisnika eksternog potrosaca. 1.p. istrazivanje i razvoj). Lawlwer E. Galbraith J.Razvoj tehnologije 'Razvoj proizvodne platforme Proizvodne operacije Izvor: prilagodeno prema Glabraith J. Kao koncept i program. Slika 3 Lanac vrednosti (_SREDNJJJ2 Distribucija proizvoda Nabavka i skladistenje materijala i proizvoda Informacioni tokovi Upravljanje ljudskim resursima Finansijski tokovi R-EromjQEO/ Prodaja Podrska kupcima (usluge)\ Marketing (Interakcija sa _ trzistem) Kreiranje proizvoda . Pojam i razvoj upravljanja ukupnim kvalitetom Upravljanje ukupnim kvalitetom. sve procese. San Francisco: Jossey Bass. TQM. logistika.R. tehnologijom.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava VIII: Upravljanje ukupnim kvalitetom (TQM) Jedan od najjasnijih primera procesne perspektive organizacije jeste koncept lanea vrednosti (value chain) kojim je prakticno zaceta ideja o posiovnim proce-sima3. prodaja) dok su procesi podr-ske oni koji su neophodna podrska odvijanju primarnih procesa (finansije.1jFoTteyje raziikovao gfjmarne process i procese pnTi^Ee^Erimarrii-Diocesi su oni u kojima se vrsi neposredno transformisanje mpurSu autpute (nabavka. ljudski resursi. (ed) (1998) "Tomorrow's Organization".' ritocili u zadnjem deiu lanca yregno'sti obuhvataju sve one proce5gJirjjlsjj_rjOTezani sa proizvodnjom. Kvalitet proizvoda i usluga postao je gotovo opsesija menadzera u citavom svetu tek od sredine 80-ih mada se me- 190 83 .

Total Quality Management. Berlin: Springer. podrazumeva pdrTizanje kvaliteta njenih 84 . Ukoliko se TQM primenjuje a da zaposleni i menadzment nisu prethodno usvojili stavove i vrednosti koji stoje iza ovog programa. n^nnyfi TQM j" japandra pnylmfm filnvnfija V^'npn koja npravo znaf. doprinela situacija na trzistu.otkrivanje gresaka kvaliteta. Unapre-denje organizacije u i q M. sveobuhvatnih ili revolutivilih promena.pqTteppnn ?\/aknrInp. Sve ostrija konkurencija primorala je preduzeca da napuste samoubilacku strategiju "ratova cena" i da konkurentsku borbu premeste nateren kvaliteta. prema knjnj je kvalitet ktixiaiUJxiti&I^ trfisht kao 1 glavni . Oni su formulisali svojih I4principa koii su postali osnova nove filoznfijp. str. (2001). Kontrola se zatim tehnicki usavrsavala i postajala sve sofisticiranija kako su inzinjeri i tehnolozi kao i statisticari pronalazili nove i usavrsenije metode kontrole ali se u pristupu malo toga menjalo.on je izgraden na setu ideja koji oblikuju jasnu perspektivu sa kojom je TQM kao program promena potpuno konzistentan8. No sve one naglasavaju nekoliko sustinski bitnih elemenata u shvatanju ovog koncepta. Danas je TQM postao priznata disciplina u menadzmentu. KVALITETA Sistemi kvaliteta (ISO9000) Planiranje kvaliteta Politika kvaliteta KONTRDI . On pruza jasne procedure.IF. kako nisVcrUSA naisli na prihvatanje svojih koncepata kvaliteta oni su se okrenuli Japanu i tamo naisli na potpuno prihvatanje i razumevanje. TjQ_M_pokazuje sve osobine mladih disciplina. kvalitet se osigurava inspekcijom sirovina i materijala kao i gotovih proizvoda. TQM ima i "filozofsku osnovu" . TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kontinuelno unapredenje kvaliteta Ukljucuje sve zaposlene Timski rad Procesna orijentacija ^C'Opc/ w OS1GURAN. racima. dakle. tehnike i metode promena.4. % TQM podrazumeva kontinuelno unapredenje organizacije kroz postepene. Mjihovom uspehu je. par-cijalne f'evolutiviitipiomeiiu. 3« Cilj TQM je podizanje nivoa kvaliteta proizvoda i usluga organizacije.faktoi'-uspzha-pi^duzsca.i . Najcesce se kaze daje TQM "filozofija i set printing kgjJJJJ'edstavllgjMJmwvil za kontj]ii. na pocetku i na kraju proizvodnog ciklusa. Jedna od njih jeste obilje raznovrsnih definicija. U njihovim pristupima.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava V1H: Upravljanje ukupnim kvalitetom (TOM) nadieri kvalitetom bave od same pojave savremenih preduzeca.A KVAUTRTA Standardi kvaliteta ' Statisticka kontrola kvaliteta Performanse procesa JNS£EK£UA . Naime. TQM je jos jedna perspektiva razumevanja i vodenja organizacionih promena. izgledi za dugorocni uspeh bice vrlo mali. kao cilj proiueiia.ieh-in vnapraflonjo nrnnnhnrijn" ili Ha je to "integrating svih funkcija i procesa u organizaciji kako bi se postiglo kpntinueliw_ imapretf^eJcvgL^j&gmmi^ Iz ovih ali i drugih definicija mozemo izHvojiti kTjucne elemenWza razumevanje prirode i sadrzineTQM: TQMje poslovna filozofija i program promena. Sve veci broj pozna-tih preduzeca usvaja koncept upravljanja ukupnim kvalitetom i kao menadzer-sku filozofiju i kao konkretan program unapredenja organizacije. U torn smislu. uslovi-la fokus menadzera na kvantitet a ne na kvalitet proizvodnje. Sve veca globalizacija i ukidanje barijera je oslabila zastitu proizvodaca nekvalitetne robe i usluga. takode. To nije konceptTadTkiTnTh. Medutim. Glad trzista za proizvodima je u eri Industrijske revolucije i pocetkom dvadesetog veka.vnn knntimiplnn nnaprprtpnjp n majjmjfn- . Ovaj koncept je u praksi preto-'ceiTu konkretan program koji menadzerima daje jasne preporuke kako treba da unapreduju kvalitet svojih organizacija i sta treba da rade da bi postigni kontinu-elno unapredenje 192 programa u organizaciji.^<JfiK * Vrn(^ •. r^. Revoluciju su izazvali americki autori Deming5 i J_Jraji koji su rasirili koncept upravljanja kvalitetom i postavili ga na liove osndve": Paradoksalno je da su Deming i Juran-rt^apaH?X)jspeli ono sto im nije poslo za rukom u svojoj zemlji. To se moze uociti kod Tejlora (Taylor) i ostalih pisaca klasicne teorije menadzmenta. Najveci broj autora se slaze d a j e prihvatanje ove perspektive ili "filozofije" od strane ne samo menadzera vec i zaposlenih kljuc za uspeh TQM Slika 4: Evolucija pristupa upravljanju kvalitetom Izvor: Rampersad H.

ova lica su najcesce kontakt osobe sa eksternim konsultantima ukoliko se oni angazuju. prenose informacije. TOM mgnadzBra i nsralih f. Onjnora_poka-zati potpunu posvecenost tome~procesu i to~kakona refrmra tajVnMjjpjjma Ukoliko'generalnTdirektor i njegov tim ne pokalukoliki znacaj pridaju kvalitetu i unapredenju procesa u organizaciji niko u organizaciji nece obracati paznju na njih. nacrta se Paretov dijagram k-nji pok?zuje koji uzroci cine 80% problema i koje trebajiesavatj. 4. TQM.^pr^A^ itd. Sx Njih cesto nazivaju "karjj<ojnJcoji_rje^^ u TQM. Onijreba da iniciraju unapredenja. visi nivo kvaliteta automatski donosi i visi nivo performansi preduzeca (profit). Trece.procesnoj perspektivi organizacije.. rjPrfr>rrnan<. Dakle. j njejoj/p_jjjiapxedenje.lannva koji dolaze iz redova: top menadzera (po-mocnici i l i zamenici generalnog direktora). TQMmp. Organizacija se posmatra kao mreza procesa i unapredenje kvaliteta organizacije se trazi kroz unapredenje procesa a ne strukture. Njihova uloga je^isestru-_ka. Najzad. Ovaj timJjiicJra. voHj^koordinira i integrise i sponzorise sve projeJcte upravljanja kvalitetom u organiza&iji.nadr. Eksterni kon-lultanti ne mogu da rade u timovima koji kreiraju unapredenja procesa ali mogu da budu facilitatori rada tih timova.aratiwnn nlngn u. tivni procenti. iinapxedgjija kvaliteta ali oni ne mogu da budu nosioci toga procesa u organizaciji. On se sastoji od generalnog direktora. Pored ovih tradicionalnih.itav^^mgesajjpiravljanja ukupnim kvalitetom. Onj treba i da prate razvoj meroda u TOM i pred-lazu odgovarajuce promene u preduzecu. Un takode obezbeduje trening clanovima TQM timova kao i potreTmeresurseza rad. kvalite-tojji u organjzacjji.. Slika 10: Paretov dijagram za utvrdivanje uzroka problema u jednom hotelu cucnjaci (profesionalci) za upravljanje kvalitetd^t. Fokus je na kvalitetu kao dimenziji autputa organizacije.rjToJf. Prvooni predstavliaiu izvor strucnih znanja u upravljanju procesom konti-nuelnog unapredenja procesa.. organizuiu trenin? j nhiua^apf*aamh mnrtvirn -r^rs^c. povezivanju mnogobrojnih projekata unapredenja kvaliteta. Podrazumeva se da na savremenom global-nom trzistu. uz reinzinjering poslovnih procesa.™ ™ . Generalni direktor mojrajiiji^ejieralnj_apoD7nr r. TQMvodeci tim\ Ovaj tim ima najyisi autoritet u upravljanju ukupnim. Vlasnik tima je clan vodeceg TQM tima i on je veza izmedu tog tima i TQM projektnog tima koji vrsi unapredenje procesa. Vlasnik (sponzor) procesa^ To je osoba na visokom hijerarhijskom nivou koja sponzorise jedan odredeni projekat unapredenja kvaliteta odredenog procesa. Organizacija upravljanja ukupnim kvalitetom Da bi se upravljalo ukupnim kvalitetom organizacije potrebno je da se obave odredeni zadaci i ispune neke uloge. strucnjaka J 7 . Evo kako to izgleda u slucaju unapredenja procesa opsluzivanja gostiju na jednoj konferenciji u jednom hotelu. Te zadatke i uloge obavljaju delimicno postojece menadzerske i strucne strukture u preduzecu dok se za obavljanje nekih poslova i zadataka kreiraju posebne uloge i timovi.ohlastLXQM.ohf£Jbed'Jje_raH vodeceg_tima. diyjzjjskili menadzera kao i ekster-nuiJcpjTsuJJanata. 192 85 .procesa i njenih autputa. Nosioci zadataka u TQM u organizaciji su: ~ ^p^ndaz^ment)Njegova je uloga kriticna. (EMi^fkonsultm^i mogu da unesu porre.Jedna <~>H &ajiii i^Tmmaaz^m^^.gnvp. Njegovo sponzorstvo podrazumeva da podrzava projekat i da obezbeduje resurse za njega.p. Drugo^sfaicna lica u oblasti. predstavlja metodoiogiju promena izgradenu na novoj . koji je i voda tima.hna znanja i metode.p. On ie "vlasnik" toga procesa U smislu Ha ndgnvara 7a njp. TQM ie doneo i neke nove uloge u prediizece. Time se zeli ukazati daje dosadasnja uloga srajniihhnenadzera prve li-nije bjla_jTedo^oJjna. koji. kvaliteta treba da imaju koordiniraiucu j jntp. kada se u TQM kaze daje podignut nivo organizacije to znaci da su njeni procesi unapredeni tako da produkuju visi nivo kvaliteta krajnjeg proizvoda ili usluge za potrosace. j ----------------------- 4"i TOM ie fokusiran na procese ne na strukturu.

strucnjaci za kvalitet i eksterni konsultanti ali i posebno kreirani timovi ili pozicije kao sto su: TQM vodeci tim. ski-ca toka procesa i Isikava dijagram. Bencmarking je proces sistematskog i konti-nuelnog poredenja kvaliteta procesa sa procesima u najboljim organizacijama i unapredenje procesa po torn osnovu. Sta je to posiovni proces i koje su njegove odrednice? Kako je nastalo upravljanje ukupnim kvalitetom? Sta je to upravljanje ukupnim kvalitetom i koje su njegove glavne karakte-ristike ? Koje su faze procesa upravljanja ukupnim kvalitetom? Staje to bencmarking i kako se obavlja? Staje to brejnstorming i kako se obavlja? Staje to Paretov dijagram i kako se koristi? Koje vlasnik (sponzor) procesa i kakva je njegova uloga u TQM? Rezime Procesna perspektiva organizacionih promena ima u fokusu promene poslovnih procesa u preduzecu. dok diskontinuelne promene poslovnih procesa obuhvata reinzinjering poslovnih procesa. TQM projektni timovi. Krvtnri Irvnlifpfn (qunliiv r. Paretov dijagram je tehnika za identifikovanje glavnih uzrocnika problema u procesu.^*_jj» *0L s «t"li j 202 86 . 7. 2. TQM menadzeri. Clan tima je i TQM fasilitator. ekspert za TQM koji pruza strucne savete timu u vezi procesa i nacina njegovog rada. Vezba Villi JV?^ -^ ^ '/^'^ I 1 Diiagnoza oi eanizacuonih problema krozIslkava^dijagram -< & Kroz mferviue observacije t upitnlke prikuplrenusuAodaeiH) orgamzacionim problemima sakojimalse suocava preduzecj^m-uvc^^lSfribuciju bejetehmke. Proces upravljanja ukupnim kvalitetom ima faze selekcije procesa. 3. evaluacije i standardizacije kao i unapredenja procesa. 4.nom u Japanu__Ovi timovi nemai unapred definisani problem kao TOM timovi vec di-sl<urnjuprobleme kako se QiiLGOJav^uiuiMyoi radnoj sredini.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava VIII: Upravljanje ukupnim kvalitelom [TQM) TQMprojektni timovi su nosioci kljucne operativne funkcije u tqm/o m se sa-_stoje od iskusnih ljudi. su posj&ne-gtupe-aapoolonih koje so rogular-r£LS2^9JiXH . 8. razlicitih znanja l specyalnosti i iz razlicitih organizacio-nih jedinica i funkcija koji su okupljeni zajedno kako bi resili odredeni problem ili unapredili odredeni proces. Kontinuelne promene poslovnih procesa ukljucuje upravljanje ukupnim kvalitetom. U upravljanju ukupnim kvalitetom se koriste tehnike unapredenja procesa kao sto su bencmarking.^ % Koordinacija 4 nabavke i prodaje nije d5braf-_^. Upravljanje ukupnim kvalitetom je filozofija i set principa koji predstavljaju osnovu za kontinuelno unapredenje organizacije. Pitanja za proveru znanja 1.lpsp Nosioci zadataka u TQM su top i srednji menadzment. Ona obuhvata kako kontinuelne tako i diskontinuelne promene poslovnih procesa. Zii^yiiji Zaposleni u nabavci opstimposlovjma^prodajipba^VJjaju visenepovezanihv! posLova isto\ remeno te nemaju mogucnosti zalfsagtsavanje kxozspecijah zacyu 'n.r r -X ^ L T ' -~ % i—'— 5i ^v25. 5.irr. Ovaj program promena ukljucuje sve zaposlene i zasniva se na sirokoj participaciji. ^ ~ . brejnstorming.jfc f. Brejnstorming je metod za generisanje kre-ativnih resenja problema.! teIefona"Vas je zadatak date jprobleme gf%)isej|y#(^_a^VUGUJeTia flavje] pravce organizacionih promena U grupisanju problemajcbfistite Ishikawa dr nrarr^Gijlje model dat na kraju vezbe i?v>^^Sj&^j^j!^ ^ "-^^ *2 Nedovolian broiazvrsilacau prodaji ^-J""-*3? _^tw3iJ_J* f _ ^v Nedovolina obuceuost zaposlenih._. njihovo nedovoljno _:nanje„za poslove koje obavljaju osebno u ptodaji ifnabavdi.<.tad"" v-pm^ i Hiskllt"j" m"gucnQSJLza unapredenje radnih procesa. Posiovni proces predstavlja skup medusobno povezanih aktivnosti inicira-n i h odredenim dogadajem koji ostvaruju odredeni autput za potrosaca. Isikava ili dijagram riblje kosti jeste uobicajena tehnika za utvrdivanje uzroka problema ili nedostataka procesa. 6. Upravljanje ukupnim kvalitetom jeste programa promena koji je usmeren na kontinuelne promene poslovnih procesa u cilju unapredenja kvaliteta proizvoda merenog prema potrebama potrosaca.-.^ % 1 % Nedosatie iiiido mesto'olagajnika _«r ._Nazivaju se jos i Kaizen timovimajer su prvi put uvedeni podjjrjJLJnie.""^ 'f Dobaf broi zaposlernhdeznadanacrtajirganizactonuseniu ^ 1 -| — __ ** ° t^f-^ * i Neke odluke subezcazlozifo cenrralizdvanSj^r^oSlejiiixeznaju da mpgu ij smmdaihdonosepaidpWosenjuvisj..ntv]^--^fe. krugovi kvaliteta. Voda TQM projektnog tima organizuje i vodi njegov rad i odrzava stalni kontakt sa Vodecim TQM timom preko vlasnika procesa i sponzora projekta. Procesna perspektiva organizacije tretira organizaciju kao mrezu poslovnih procesa.

■ J 204 87 .PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava VIII: Upravljanje ukupnim kvalitetom (TQM) lzlazusenzicimapozara Y Nedoyoljiia koinumkacya'izmedutop izmedu lidera i svih ostklih-d^reduzecfl^ 'Wt^ manaferrlebta^^oslenih^arocitc.

vakuumu'l osfaj^^vniblfne^zrfaju tacno stase od njih ocekuie X ~* " urformaciom stsfeni Je'nerazvrjen i ne pruza mogucnosti za detaljnije analr^ : ze (tezistel troskovu fmansijskL tokovi) % ■ Nisu jasni kritenjumi nagradivanja ~„ ^P°"|fe|y»?e ustrucavaju da iznose probleme pred top menadzmentom. ' ■ _~ Nemajremnga i obuke zaposlenih na sistematski i oi gamzovan nacm ^^ema^IarioYaiii buHzeJibza'preduzece u eel m i a n i za delove _"A^4aposlen. (1985). (1995). neki deloVi su nepovezani L clJ f A . SJabadisciphna^pT-oizvodnji 2 Oakland J... Sj.' "enadzeialcako treba obavljati poslo\ e i zadatke Infofmacioni sistenfje nedovoljno mtegrisan.. Massachusetts: MIT Rampersad H. (1995).. Harvard Business Review. nema dovoljno uputslava l mstrukp . Total Quality Management. Cracking Code of Change.88 Berling: Springer.irSU'-nedoVoJjnofobuceni r > zarad na racunaiuna. sameiiSir^iqTTTpKi ^znaBa- kocisti. oceTcifre'^ ^<■ c Glava VUI: Upravljanje ukupnim h>alitetom (TOM) t i t U^|P|toxijain^ predjjzeca-lety^e prevehka viucina a zimi je pievise hladnol ^ zbogS[b%g. The Role of Formal Structures and Processes.E. S.R. Cambridge. Deming W. Competitive Advantage. New York: Free Press. Oxford: Butterwoth He ! ^ema^i^^inj^i^ifca i defimsane i jasne trzisne strategije Tiii^astupnedo^Jjnoagresivan ' * ^ocefoegrutacije^selekcije i prtjema zaposlenih nije zadovoljavajuci 4 Galbraith J.za"esPoraziuTie pa zaposleni ne znaju sfa se od njfi'i. 3 *" ^^S^afe^atuli.E. piodavci nef: znaju dolbro dajade svoj posao V" Mahjexaspon plata ^ Opstit^iypmotiYacjjejenizak.. PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA ^ r komunikaci)u sazapsote" m\$&. « -Ihfi^^ipna^ffliD^jza donoseuje odluka je nedo\oljno razvijena. ^-^ J NemarforrnaTi^Vanog pracenja ucinaka zaposlenih i povratne informacije 1 'k ocene^fnjJhdVom radu. (1985). finansiiski tokovi) J KvantetsjJrodajnog procesa nije na zadovoljavaiuccm nivou.racunarr ■>Za|gs1emnia. January-February. Boston: Harvard Business Scho 5 5 Porter M.J W - «s? ■ od m Nedostaje vodstvo^pd stane menadzeia. /.cesfo oskvlja prostor za lspoljavanjeMnicijative ah bez di T hn^wir#«pa njima izgleda da su u "bezvazdusnom prostoru .s^SraJ5?DitoE'. (2001). Out of Crisis.* „. . konste / se swovj|podaci1imesto*anaIfza (trziste trosko\ i. Bartlett C.A. (2000).. uputstsvaj manueJa l lnsimkcrja'-o tome kako tie® J 8^^4|l&dredehe"poslove iSadatke i sta se od zaposlenih ocekuie-na ralS mmftnestuna. kli^ mastraha. zaposleni radejer nemaju gde da odu ■ r % 1 Goshal. Changing Role of Top Manageme Structure to Processes. Total Quality Management.S. 206 6 . In Be (eds)..grejarrja fizolacye 1 ! 1 .

Pristup. Zairi M. Oxford: i Glava IX REINZINJERING POSLOVNIH PROCESA (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) Reinzinjering poslovnih procesa. Danas se na-lazi u fazi "tihe evolucije" za koju je neizvesno kako ce se zavrsiti i u kome pravcu ce se dalje ovaj koncept promena razvijati. (1986). BPRje nastao pocetkom devedese-tih objavljivanjem prvo clanka a zatim i knjige Majkla-Hamera (Michael Hammer). New York: Random House.BPR. poznat pod svojorn skracenicom engleskog na-ziva . Zatim cemo prezentirati proces reinzinjeringa poslovnih procesa da bi se na kraju posvetili organizaciji procesa reinzinjeringa u preduzecu.. Imai M.Literatura 7 Omachonu V. Butterwoth-Heinemann.K.. predstavlja teoriju radikalnih promena u okviru procesne perspektive organizacionih promena.Lucie Press. Kaizen. BPR je komplementaran sa TQM koji se fokusira na inkrementalne promene u procesnoj perspektivi.. Ova dva teorij-ska pravca i prakticna programa promena su pandan organizacionom razvoju i Organizacionoj transformaciji u strukturalnoj perspektivi organizacionih promena. Effective Management of Benchmarking Projects. Delray Beach.. Florida: Ocigledno je da je menadzerima bez obzira da li tretirali organizaciju iz strukturalnog ili procesnog ugla potrebna kako teorija kontinuelnih tako i teorija diskontinuelnih promena. Od svih teorijskih pravaca i pristupa promenama. Principles of Total Quality. (1994). ima samo desetak godina ali je za to vreme uspeo da dozivi prvo veliki uspeh i vrlo brzo sirenje da bi zatim doziveo veliki pad. BPR je imao najveci uspeh i najbrze prihvatanje ali i najvise kontroverzi. U ovoj glavi cemo prvo obraditi pojam i sadrzaj reinzinjeringa poslovnih procesa kao i karakter promena u njemu. TJ o\ oj glavi nauciceit □ Staje to remzmje | ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^ji^^j&frri^Mril^^^^^^^M^^^^^ i 1 1 i ku ti i t in t / i /[jr koic Ijge u i Q Kakvu ulogu u re nzmjf ill j *J Koje su faze procesa re f □ Kako da organizi r''"~stdje•• i i |r p- 206 89 . Ross J. Na taj nacin. St. (1998). dakle.

Pojam i sadrzaj reinzinjeringa poslovnih procesa Definicija BPR koja se najvise koristi je upravo ona koju su dali autori toga pristupa. Tvjsen^^aht^Ja^kreiiit subili pnhcno slicni. "Hramafirnn pnhnljganjp" prrtrp<:a %ahtp-va se Ha Sftjjjjgvi prnmpna pngtawp etn amhirinznijp jpr SP jpHinn falcn moze obezbelmTdadepromene bitiradikalne a_ne inkremejrtalne. Na taj nacin. (1993). medutim. BPR podrazumeva da se poslovni procesi u organizaciji promene iz osnova. Prema njima reinzinjering je "fimdqmentglna promenau shvatanjui redizajn poslovnih procesa^uciliu posti^ania^mmUcnihlunapfedenjctM kx. Kada vide da poste-penim. Organizacije to. rin. ^^^B^^1^*^^^ 90 .aTi3Stajesa njihovim zahtevomjei se njima zualo Sto visg.kiiDcrj orlnhn hpHit T-u t IIW^ . dva menadzera IBM su imalimali brainstorming: ^proces^^u^rdi}! da^itav proces odobravanja kredita zasmva na dubo ^koj ah^knjejipj pr^tposjavei da je posao odobravanja kiedrta tako slozen l dajei rsvaki-za|itey takrjjp^ecrfjcanldaje zahtevao da se podeli na vise aktivnosti i da-se svaJfiffod njife poven jednom -specyahsti To je nekada bilo mozda tacno ali.* I » t=i=*x ^nosi-^rtOTnacpni^stemj proverava kreditni bomtet potencijalnog kupca! ^"^CT^f^C1^3^^^^ da|je U trecem koraka.on zahteva da se krene kao da nicega pre nije bilo.e informacne ulpismo i saije ga prodavcu na teienu Pioces je: u^uBi15-|BaJao qTdanainada ponekad i do dve nedelje 7ato vieme su piodavcf j5onstan4°r%4L''lJJ. prodelrafienajecajejerovatnoca da ce se njihov kupac piedomisliti ili da ce. Hammer M. a narocito razvoj savremene informacione tehnologije menjaju mnoge stvari i cine da mnoge pretpostavke na kojima su bazirani procesi organizacije postanu prevazidene._ -------- -> ^SWM0i 4*^k* z kredjtom l *\h™ hteva "^ed. 5 'l 1.__________________ Glava IX: Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) __________________________ PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Uvodna ilustracija i ^ 5 generaltsta umesto vise specijalista Zato su re ---------------------. uslov radikalnog redizajna je da se prethodno promene pretpostavke na kojima su bazirani postojeci poslovni procesi u organizaciji. medutim. Svako uspesno resenje je bazirano na odredenim pretpostavkama koje su vazile u periodu kada je proces konacno oblikovan. zaposleni i menadzeri i ne vide kako bi neki poslovi mogli drugacije da se obavljaju. U njemu ne samo da se vrsi redizajn poslovnih procesa vec se menjaju i pretpostavke na kojima su ti procesi zasnovani. sitnim promenama ne mogu postici zahtevane efekte u smislu smanjenja troskova ili ^ Taj proces se ^ je zapocjnjao time sto prodavac sa terena posa-ije zahtes'da^semTe^gbvomi.t 1 . Radikalnost promcna-keje-tit-ies4-BPR-oglcdaju sc nc samo-u^MastupJai^romena veci U Cit/Unim~ejektifm-. kako da transportuju materijal do proizvodnje.drjJga^etDretpostavke proces obrade kreditnih zahteva je relako e ^^^^^^^{l6^4"6^11^0^ J > uzpomoc odgovarajuceg ^ofryef^mp^dabpalTjajedan T T ^/^I Orgamzaciona struktura je takode pojed^ri6stavJjena^er|jexbiIo pe6trehno5iianj^radtnJimesta I organizacionih [edmica IZVOr.netacne. da bi se zatim dizajnirali novi procesi na novim pretpostavkama. Zato je BPR pristup "cistog lista papira" . London: 210 Nicholas Brealey. 'gapndr^bitikonkurengija Naravno cia niko n y e mogao da im kaze gde se njihov "zahtey^^o^Jjzi^erje'bio negde u lancu Da bi otklonili taj problem. ukazacemo na osnovne komponente i karakteristike BPR koje proizilaze iz tih definicijaBPR je prjstup_rgdikalnih i revolucionarnih organizacionih promena. Savremeni uslovi. kako da knjize poslovne promene i kako da pra-ve izvestaje o poslovanju za menadzere. tako sto ce se prvo promeniti prefpostavke na kojima se baziraju. uvode se promene drugog reda u organizaciju. Organizacije uspostavljaju poslovne procese resavajuci operativne probleme u roku svoga funkcionisanja. Radeci vrlo dugo na isti nacin. u ^rBM^i^pttb^^omVparcijahioriiresenju Ustanovih su jednu centialnu tac4:' >iu*6joj^s^de^adminjstLator i saoaje svaki formular uirlesto da bude poslaf «ledeee^sg^jalis%7u lanfeu^slat prvo ovom admin istratoiy a on gaje slao slen istratorjznao I inogao da ka-"ze prod#cimlkakav je-feenutai status njihovog zahteva alye to jos vise uspon' JojFoce^plTbitesni^roblem. One uce kako da dizajniraju proizvod. Atap^o^^ojba^aji^pojeame korake koji su ramje bdi'slozeni Menadzeri: *I^fflu^ds^o^d. kyalhet^usluga-ibrzina'^ TJmesto navodenja osfaW"ffefTrircija'13T^ koje su manje vise slicne. Zapravo. ne primecuju.. U toku BPR treba se pitati ne samo kako neki proces moze da se obavi bolje vec i zasto se taj proces uopste obavlja. jedan specnahsta m dT ° ™^^»^^'^fa^prematohtevima'kupca konsfeci svoj kompjuter? -*ki prograrf^m^alj^eformular sledecem specijalisti koji odieduje vismu ka^ ^te/^^^a|^^1'^Qr?[k§aljfe obradeni zahtev za kredttom administiato* TU r koji^a^ja!/y. Nista. rijjJ3Pg_jp. "Reengineering the Corporation". postojalajejedinstvena politi-$t a l ^^4YS^#St?J?°Je softver koji j&omogucavao zaposlenima da re-. ne garantuje da zbog promenje-nih okolnosti pretpostavke nece postati zastarele i . Uspesna resenja ponavljanjem postaju rutinizirana i institucionalizovana kroz organizacionu strukturu. kako da organ izuju isporuku robe kupcu.iii6niml\ merilimaperformansi kao~sto su troskovi. Champy J.

__________________ Glava IX: Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) __________________________ poboljsanja kvaliteta. 210 91 . ljudi se moraju okrenuti radikalnim metodima i pokusati revolucionarne promene u nacinu rada.

kada se promene aktivnosti i zadaci u jednom poslovnom procesu to ce povuci za sobom i promenu radnih mesta. Oni ne treba da se pitaju: "Kako mogu da iskoristim IT da unapredim nacin na koji sada radi organizacija? ". da traze probleme koji se mogu resiti dostignucima koja nudi sa-vremena IT. Medutim. Informaciona tehno-logija u BPR.unapredenje toga autputa se najlakse moze ostvariti redizajnom procesa u kojima se oni stvaraju.'1. U Tabeli 1 prezentovano je nekoliko primera kako IT menja pretpostavke savre-menog biznisa cime stvara mogucnosti za promene. Reengineering the Corporation. u 212 Intormacija raspoloziva samo na jednom mestu u jednom vremenskom trenulku Jedino eksperti mogu da obave zadatak Oi_nii 1 ^posledica UrcT situacije Proces je dizajniran tako da su radni zadaci se sekvencionalni ReiLnjelT^ .psirria a promene ostalih komponenti organizacije se iz njih izvode. brzine i troskova procesa. menadzeri nece radikalno vec inkrem'entalno unaprediti svoju organizaciju. Pretpostavka "ili svi ili ni-jedan" je potpuno ista kao i u teorijama organizacione transformacije. sisteum. Dakle. promenu grupisanja jedinica i citave strukture. Organizacija treba dakle. U poslovnim procesima se kreira autput organizacije i . za razliku od TQM. samo je primenjena na poslovne procese. Fokus je. da iskoristi IT da kreira potpuno nove a ne da Tabela 1: Uloga IT ureinzinjeringuposlovnih procesa popravlja postojece procese. Kljucna ujpga informacione tehqalngiip it B P R BPR je kao i TQM "inzinjerski jjrojpam. Prema autorima kon-cepta sadrzaj promena u organizaciji se moze predstaviti kao na slici BPR je ona od vitalnog znacaja. On je tehnicki orijentisan i nije cudo da se najveci broj profeiToliaTa-ca za BPR regrutuje upravo iz tehnickih struka a posebno iz oblasti informacione tehnologije. IT je najcesci uzrok zastarevanja pretpostavki na kojima baziraju postojeci posiovni procesi. Ako budu nastojali da u IT nadu metode za resenje postojecih problema. BRP fp^sjra^rgjjienj:_ poslovnih procesa a ne organizacije. ali su tek njenom primenom moguca radikalna. nacina upravljanja dok su promene vrednosti i verovanja sastavni deo i uslov redizajna procesa. kilTture vec da su te promene sekundarna posledica primarnih promena . U primeru IBM se moglo videti kako je promena pretpostavki na kojima je baziran proces obrade kredita omogucena upravo postojanjem softvera koji je ucinio da poslovi u torn procesu postanu standardizovani i jednostavni tako da ih umesto vise specijalista moze obaviti jedan generalista. Oni treba da se pitaju: "Kako mogu da iskoristim IT da organizacija radi stvari koje sada ne radi? ". lako je naknadno izvrsiti potrebna prilagodavanja dizajna i organizacionog ponasanja ako je* potrebno. Kada je moguce menjltTih direktno. Sve teorije PJSIlizaciojiihjB^^ nizacije (organizacioni dizajn i organizaciono ponasanje. zaposleni zadovoljni 92 . Menadzeri ne treba da traze u IT resenja za postojece probleme vec obratno. na pnslmznim pror.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IX: Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) JJ_sy_ojjnijKjcejTuj^ BPR je insistirao ne samo na radikalnim vec Jjcar-sveebuhwmim^ommemaTT^osnovi pretpostavkiTcvrstih medusobnih zavisnosti poslovnih procesa u organizaciji zakljucuje se daje radikalna promena procesa moguca samo ako se menjaju svi zajedno. London: Nicholas Brealey. gde uloga informacione tehnologije nije tako presudna. IT je istovremeno i najvazniji izvor mogucnosti za radikalni redizajn procesa. U BPR se od menadzera zahteva induktivno a ne deduktivno promisljanje uloge IT u poslovanju. BERJde sledecom logikom: zasto menjati pj3sjc^e_prj3ceseJa4i^^ dizajna i panasanja.uticu na promenu poslovnih procesa i tako dodu do unapredenja organizacionog autputa. dramaticna unapredenja kvaliteta. To ne znaci da BPR ne podrazumeva promene^trtrktuie.•> ? It i- irv i>Stira ituacij I SUkalT^adrzaj reinzinjeringa poslovnih procesa Izvor: Hammer M. Niko ne kaze da nije moguce redizajnirati proces ne oslanjaju-ci se na savremenu informacionu tehnologiju.Qr|»n 01 1 j Savremene baze podataka Zadaci visoko specijalizovani. (1993). daHp. Champy J. ?.. Kada se posiovni procesi redi-zajnTraju.redizajna poslovnih procesa. ima ulogu faktora koji omogucuje redizajn procesa (enabling factor). funkcionalna diferenciranost ekspcrata Eksperlni sistemi lnformacije raspolozive simultano na svim mestima u organizaciji gde su potrebne General isti mogu da obave zadatak Proces dizajniran tako da su radni zadaci simultani Znatno krace trajanje procesa i manje mogucnosti za greSku Jedan generalista obavlja vise zadataka-case manager Proces traje krace uz manje troSkove.

Povecava se broj timova koji imaju kontrolu nad poslovnim procesima. oba su-zasnovana na procesima i pro-cesnojpsrspektivi org^4zadje^Ljedan4-dwgJ4u:j^rjip imaju zacilj_unapredenje pexfhnnans4pnK^sX^_^ba slucaja se koristi bencmaring kao vazna tehnika. Stanton. ■ Organizaciona struktura se transformise od fiin/ccionaine u procesnu. Sa druge strane. smanjenje troSkova. TQM je fokusiran potpuno najmapredenje kvaliteta dok se uspeh u BPR men snizavaniem troskova i skracivaniem-pr. strateske odluke se mogu centralizovati na vrhu preduzeca jer vrhovni menadzeri imaju on-line kontakt sa operativnom sfe-rom i raspolazu svim podacima o toku procesa poslovanja. smanjuju broj hijerarhijskih nivoa sto sve zajedno daje efekat debirokratizacij'e'orgaimacije^ Jtajylarj^^ su: ■ Nekoliko poslova je kombinovano it jedan i on je poveren pojedincu (case manager) ili timu (case team). BPR najcesce podrazumeva pove6avanje autonomi-je zaposlenih na radnim mestima. Kejs menadzer ima sve potrebne podatke potrebne za kontakt sa svojim korisnikom. Razlika je i u osnwni^m merilima unapredenja procesa. prodavci) mora da ima kancelarije da bi primalo (podatke o zalihama) i slalo podatke (npr. o prodaji) u . ■ Poslovise obavljaju i vise verzija. Time se namerno smanjuje standardizaci-ja.procesa (BPR) • Radnici donose odluke. imn xlimiasji i rmlikn v odnosu na TOM. Time se smanjuju troskovi i ubrzava proces. radnik (case manager) moze i treba da odlucuje o tome kako ce obavljati pojedinacne zadatke u torn procesu. Proces i organizacija reinzinjeringa poslovnih procesa Proces reinzinjeringa poslovnih procesa je evoluirao od pocetnog koncepta"1 Danas se uglavnom smatra da on obuhvata sledece faze5. bolja komunikacija i konlrola osoblja na terenu Glava IX: Reinzinjering poslovnih. BPRjmdeoLpoIpuniDSti deli filozofiju TQM o_irnjrnim-Leksternim korisnicima. Redizajn procesa najcesce dovodi do ukidanja potrebe za medufaznom kontrolom u toku procesa. (1995). ne moze se osporiti daje eksterna orijentacija ugradena u temelje pristupa. Osnovna je u ka-rakteru promena koji predvidaju: BPR_unosi radikalne promene u procese dok TQM unaprederjjfi_pxQcesa vidi kroz postepenajobolisanja. Najcesci oblici redizajna procesa u BPR su o n i kojrihlzavaju stepen specijalizacije zaposlenih. povecavaju decentralizaciju. pojednostavljuje se struktura jer se ukidaju mnoge organizacione jedinice. Najzad. smanjuju kontrolu. Najcesce korisceni metod redizajna procesa jeste da se vise. Osoblje na terenu (npr. centralu Geografska struktura geografski dislocirane organizacione jedinice Prenosni racuuari i bezifini telefoni Osoblje na terenu moze da prima i Salje informacije on line Geografska struktura nepotrebna ■ Kreirq se jedinstvena tacka za kontakt sa potrosacima ili korisnicima procesa. podrazumeva se promena kulture i oba pristupaJmaju perspektivn pnfrosaca ili-l^orjsjiika. operativne odluke se mogu decentralizovati jer sada radnici koji ih obavljaju imaju dovoljno informacija da bi ih mogli donositi. Redizajn poslovnih procesa se vrsi sa aspekta korisnika odnosno potrosaca koji koristi njegov rezultat. Na samom pocetku procesa redizajna postavlja se pitanje: ko su korisnici procesa (interni ili eksterni) i sta oni ocekuju od njega? Mada je snizavanje troskova i skracenje ciklusa proizvodnje takode vazan uzrok reinzinjeringa. Pre svega.. London: Harper Collins Publishers. Primer 1MB to pokazuje. 214 2. takode. To je omoguceno time sto informacioni sistem obezbeduje da se svi podaci mogu dobiti simultano. To je cesto posledica smanjenja njihove specijalizacije. Mada IT jjna znacajnu ulogu i u TQM ona ipak pJie-takQ kriticna_jkao-u-BJ?R. Sve znacajn'iji kriterijum u strukturiranju postaje proces a ne funkcija. Onaje cesto bila izvor neeftkasnosti birokratske organizacije jer je svaki slucaj bio procesiran na isti nacin bez obzira na njegove specificnosti. Uspesno pri>nenjenU3PRjmntforMis_e_klm it savrernenu organsku organizaciju. izmedu BPR i TQM ima i znacajnih razlika. Smanjuje se brojhijerarhijskih nivoa i organizacija postaje ravna.dele ne-kezajednicke karakteristike3.PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Menadzeri na vrhu moraju da donose sve odiukejerjedino oni imaju potrebne informacije i znanje Visoka central izacija odluCivanja Sistemi za podrSku odluiivanju Ni2i menadzeri i Decentral izacija zaposleni mogu da odluka donose odluke jer imaju informacije i znanje Povecana lleksibilnost organizacije. Zahvalju-juci informacionoj tehnologiji. razlicita. Ulojajnformacione tehnojogije je. za skracenjem vremena obavljanja procesa. Kada obavlja ceo proces od pocetka do kraja. ftpp Izvor: Hammer M. ■ Vrsi se istovremeno 'centralizacija i decentralizacija odlucivanja. 93 . prodavaca na teren u (indirektno i krajnjih kupaca). To je ono sto BPR svrstava u-teorije organizacione adaptacije. specijalizovanih poslova ujedine u jedno radno mesto. U primeru 1MB pokretac procesa redizajna bila je potreba korisnika procesa. obuhvat pojedinacnih projekata u TQM3e~zTOm"rTuzi"i ogranicen je na pojedine sektore dok BPR projekat ukljucuje vise'sekliraodjednom i znatno je siri. The Reengineering Revolution. manje komuniciranja Smanjenje administracije. U BPR se cesto kejs menadzeru daje autoritet da modifikuje osnovnu verziju procesa i da primeni verziju koja odgovara slucaju. ■ Ukidaju se mnoge kontrolne tacke i smanjuje kontrola. brze reSavanje problema. Ipak.oizvodnog ciklusa bar isto to-liko koliko i povecanjem kvaliteta. BPRJe eksterno oriientisan^px£. Oba programa promena.ma^}atixssacima i njihovim pqtrebama.

■ Identifikovanje mogucnosti za reinzinjering i selekcija procesa koji ce se redizajnirati. U ovo fazi se obavljaju dva kljucna zadatka: )■ Organizovanje reinzinjering timova. njegov tim kao i divizijski menadzeri ne prihvate znacaj i potrebu promena kao i procesnu perspektivi! promena. Potrebno je defmisati dimenzije proce-sa-koje -se-zele. BPR ne moze poceti ukoliko vrh preduzeca. kada se izabere proces svakako je potrebno analizirati mogucnosti savreniene. benchmarking moze da bude koristan jer iskustva drugih organizacija mozemo kreativno primeniti u nasoj. To su najcesce nepotrebne ak-tivnosti koje nose troskove (cost drivers) aliejcreiraju. ponavl. Trazenje kreativnih resenja za proces moze da krene i od tehnologije kao sto smo videli. No. anketnog istrazivanja potrosaca kao i bencmarkinga. Patologije procesa su-sw^rhffirj£jTia-ne-ko[e umanjuju performanse procesa. U svrhu realizacije BPR projekta potrebno je-formirati reinzinjering timove. U ovoj fazi obavljaju se tri zadatka: ■ Dokumentovanje i analiza postojeceg procesa. sekvencionalno umesto si-multanog obavljanja aktivnosti. vreme. Zato prvo moramo saznati sta korisnici procesa ocekuju od njega i sta ima je potrebno. a pre wpga IT ?a linapre^pjyjpj-ih procesa. U prvoj fazi procesa obavljaju se sledeci zadaci: Osiguranje podrske top menadzmenta. To je relativno lako kada je rec o internim procesima a malo teze kada je rec o eksternim korisnicima/potrosacima. Proces se redizajnira zato da bi se povecale njegove sposobnosti da zadovolji onoga ko koristi njegov aut-put. Ovo je faza u kojoj se obavljaju svi kreativni zadaci u BPR. moze se koristi i pristup potpuno u skladu sa originalnim idejama autora koncepta a to je da se izaberu procesi za koje vec postoje resenja u savremenoj IT cak iako nismo nezadovoljni performansama tih procesa. takode. prvo je potrebno nacrtati skicu toka procesa (flow chart) koja sadrzi korake u procesu. Tehnike koje su od pomoci u ovom koraku ukljucuju obracun troskova aktivnosti (Activity Based Costing) koje moze da izracuna troskove pojedinih aktivnosti kao i PERT dijagram.procesa (BPR) vazno obezbediti komplementarnost strucnosti i znanja clanova tima. ■ Otkrivanje potreba korisnika procesa.organizar. inpute i autpute sva-kog koraka kao i dokumentaciju koja se pri tome koristi. « Otkrivanje patologija u procesu. U ovojJazLyrsi se dijagnoza stanja organizacJieu-kreira se rriapapfeeesa. tehnika koja je od velike pomoci u dolazenju do kreativnih resenja. unapreditLCtrnskovi. Ove mogucnosti mogu biti i kriterijum za izbor procesa koji ce s redizajnirati kao sto smo videli. " Dizajniranje novog procesa. Najzad. ■ Postavljanje ciljnih performansi. jDijagnozaproces koji se redizajnira. U ovoj fazi vrlo je vazno da se usvoji procesna perspektiva organizacije i da se ona posmatra iz ugla procesa a ne strukture. Mada BPR predstavlja program sveobuhvatnih promena u praksi nikada nije moguce izvesti promene svih procesa odjednom sto po-stavlja zadatak izbora procesa koji ce se redizajnirati. Prema preporuci Hammera u ovoj fazi potrebno je pfvo-otkriti pretpestavfee-nfHfe^4gia4&. generalhi direktor. Proces koji se redizajnira potrebno je upoznati.PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA ioniranje BPR. vreme. Prvo treba formirati glavni reinzinjering tim koji ce voditi citav proces redizajna jednog procesa. Najcesci proizvod ovog 94 . U tu svrhu se koriste tehnike intervjuisanja korisnika. U torn slucaju imamo resenje za koje trazimo problem na koji ce biti primenjeno. Vrlo je 214 ClVJRe . vrsi se njihova preliminarna dijagnoza i biraju procesi koji ce biti redizajnirani. Proces treba redizajnirati tako da se unapredi ona njegova dimenzija koja je najvaznija za konkurentsku sposobnost preduzeca. kvalitet. Drugi pristup je izabrati proces koji zadaje najvise problema i koji ima najlosije perfor-manse.Bostojeci proces izgraden. /TTA Iniciranje promena. zatim pr0meniliJe4utetp. . Mapa procesa treba da bude sasvim drugacija od organizacione seme. U tu svrhu.Qsta. kvalitet usluga^ i postaviti ci 1 jn L n i v n performansi n svakoj dimenziii procesa. ■ ■ Poslednja aktivnost u prvoj fazi BPR jeste usaglasavanje redizajna procesa sa strategijom. Ukoliko preduzece zeli da konkurentsku prednost ostvari superiornoscu servisa onda trebaredizajnirati procese pruzanja postprodajnih usluga kao i logi-stike. Glava IX: Reinzinjering poslovnih. formulare. Kada se dode do novih resenja potrebno je dizajnirati novi proces i odrediti njegovu strukturu. izve-staje. usluga) zavisi od izabrane konkurentske strategije preduzeca. Taj tim treba da bude voden od strane vode projekta a njegovi clanovi treba da budu strucnjaci iz razlicitih organizacionih funkcija koji pokrivaju pojedine delove poslovnog procesa koji se redizajnira. Treci pristup je redizajnirati kljucne procese (core processes) u kojima se kreira dodatna vrednost za potrosace i koji predstavljaju izvor konkurentske prednosti preduzeca.janje toraka. Redizajn procesa. Posebnu paznju treba obratiti na nepotrebne kontrolne tacke. To je svakako najbolji ali i najtezi pristup u izboru procesa. Taj nivo treba da ^de4tc^iicj5zniiL n jCf ^ ^ (ill. nepotrebne dokumente. Izbor dimenzije procesa koja ce se unapredivati (tro-skovi. BPR je neregularna organizaciona aktivnost i ne treba da bude obavljana kroz regularnu strukturu. Brejnstorming je.ije. Najzad. moze se koristiti vise kriterijuma.jiiKakvu dodatnu vrednojLzaJcorisiiika procesa. Pri tome.vke Crethinking) Ha bi_sg na novim prejEpjrtaykamaj)^^ proces. Mogu se izabrati procesi koje je najlakse redizajnirati i za koje smo sigurni da ce dati brze rezultate. tehnnlngijp. UkljucSuje sledece korake ■ Istrazivanje mogucnosti za redizajn. Svakako da u njima treba da nadu mesta strucnjaci za informatiku ali i strucnjaci za proces koji se redizajnira. Identifikovanje tehnoloskih mogucnosti za unapredenje procesa.

kap-^g redizajnira. grupisanjajedinica. Slicno kao u TQM. Ukoliko takav rukovodilac ne postoji. Sprovodenje organizacionih promena. NlTfracenje novog procesa. ■ Povezivanje redizajna sa TQM. sistemu ocene ucinaka zapo-Z7' slenih i nagradivanja. Potrebno je sprovesti promene strukture. Organizaciona struktura koia podrzava proces BPR ie veoma slicna onoi koja jeJaetfatta-za-proces TQM.procesa (BPR) predloge redizajna. nivou decentralizacije. inspjrise i. On inicifa procef redizajna. Porukaje jasna: ukoiiko generalni direktor nema nameru da se potpuno posveti BPR. To je jedan od kriticnih zadataka u BPR. KtjxTCTre-ittege-mn^rocesu reinzifij'erihga u preduze-erjirruTJu6: ■ ■Lider organizaqi/e. sistema i kulture. Reinzinjering tint je kljucno telo u BPR projektu. U primerima uspesnih BPR projekata generalni di-rektor je izmedu 20 i 60% svog vremena posvecivao torn projektu dok je u primerima neuspesnih BPR odgovornost za njega imao formalno neki me-nadzer dva. /V. informacionom sistemu. Ona 1 ukljucuje dva zadatka: Instaliranje unapredenog hardvera i softvera IS. sistema i kulture. sistemu planiranja i kon-% tr0'e rada Jedinica. 95 . Kada je novi proces dizajn i ran potrebno je izvrsiti i potrebne promene organizacione strukture \|/ i sistema kako one ne bi predstavljale barijerti novom procesu. Proces sprovodenja organizacionih promena u BPR je. bolje je ne ulazjt[u taj proces. Glava IX: Reinzinjering poslovnih.koordinira rad reinzinjering tima. Jako je korisno pre implementacije novog procesa testirati njegove performanse kroz kompjutersku simulaciju. To prakticno znaci da u ovoj fazi treba predvideti pravce promene organizacione kulture. daje strateske pravce promena. ■ Testiranje resenja kroz simulacije ili prototipove. Potrebne <5! promene su najcesce u oblasti podele rada. To je faza sprovodenja resenja redizajna procesa.. 'R^konstrukcija. " Dizajniranje nove strukture. To je pojedinacno najvazniji razlog za neuspeh BPR projekata. ■ Potrebno je konstantno meriti performanse redizajniranog procesa i utvrditi da li one odgovaraju postavljenim ciljevima. U ovom delu. ovaj tim sacinjen je odjyx-hovnih rukovodilaca koji ne moraju daJrnajxLdirektne veze sa procesom koji se re41zajjliraOvaj tim koordinira rad vise BPR projekata koji se rade u isto vre-me. Potrebno je takode predvideti i promene u verovanjima i stavovima zaposlenih koji proizilaze iz promenjenih pretpostavki procesa. Ukoliko je potrebna nadogradnja ili usavrsavanje (up grade) IS da bi on podrzao redizajniran proces. On motiyise. mehani-\ji.tanakjjpdrske top menadzmenta. Vodeci komitet reinzinjerjaga. kreira ideje za redizajn.PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA koraka je skica toka novog procesa. analizi-ra prioritet projekata ukoliko je potrebno izvrsiti njihovu selekciju. Kada je proces redizajniran potrebno je ukljuciti ga u proces kontinuelnog postepenog unapredivanja kroz upravljanje ukupnim kvalitetom. Hardver i softver IS mora imati kapacitete da podrzi novi proces. Novi proces treba da zadovo-lji ciljne performanse u svim strateski vaznim dimenzijama. Ovaj tim obavlja sve glavne operatn/n^joosjIoTCj^ Sastoji se od strucnjaka iz razlicitih poslovnih funkcija kroz koji protice proces koji se redizajnira i imaju raznovr-sne specijalnosti i znanja.zmu koordinacije. tri nivoa ispod generalnog direktora a stvarno je bio voden od strane strucnjaka u operativnoj sferi bez podrske rukovodiiaca. Postavljanje nove informacione platforme. odobrava 214 6 Izos. Novi dizajn procesa mora biti podrzan informacionim sistemom (IS). potrebno je prosiriti autoritet nekog od postojecih rukovodilaca kako bi on postao vlasnik procesa. to je potrebno planirati u ovoj fazi. Ukoliko proces ne postize zeljene performanse potrebno intervenisati novim ciklusom redizajna. To je licnost_odjoTOrna_za4uaces. Novo dizajnirani proces potrebno je pratiti i rea-C_^xgovati po potrebi. BPR u potpunosti koristi sva saznanja teorije planiranih promena a najvise teorija organizacione transformacije. vodi proces organizacionih promena iniciranog re-dizajnom procesa i ocenjuje uspeh projekta. J3n je ngjyjsgZa'nreresnvan za uspeh procesa. BPR podrazumeva potpunu podrsku lidera organizacije. Vlasnik procesa6. identical! procesu transformacije. To je najcesce vi§i rukovodilac ciji se autoritet proteze duz celokupnog procesa koji se redizajnira. dakle. razmatra sire konsekvence BPR projekta i uskladuje ih medusobno.

Njegov uspeh i sirenje je bilo dramaticno. kvalitet. Ipak. da ih kriticki i objektivno ocene i promene. Osnovane su mnoge nove konsultantske firme specijalizovane za BPR. Nedovoljna sirinc^SPRprojekta. usluga i brzina. Dok jedna strana iznosi podatke o tome da oko 70% reinzinjering projekata ne uspeva da postigne postavljene ci-Ijeve. redizajna. Medutim. Najcesci uzrok tome jeste nesposobnost onih koji vode promene da izadu izvan pretpostavki na kojima se bazira postojeci proces. Sta vise. Proces BPR ukljucuje faze: vizioniranja. Najvece su kontroverze oko uspesnosti BPR. BPR je usmeren na korisnika i polazi od potreba korisnika ali je istovremeno i tehnoloski orijenti-san. a troskovi. II. 4. vlasnika procesa. sto je najcesci slucaj u neuspesnim projektima BPR. vrlo verovatno je da ce promene izvrsene u usko definisanom procesu biti "ugusene" inercijom drugih procesa. Broj knjiga i clanaka se povecavao velikom brzinom isto kao i broj preduzeca koja su preduzela neki projekat BPR. Ako je suvise uzak.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IX: Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) 3. Kljucnu ulogu u BPR igra informaciona tehnologija koja omogucuje da se procesi radikalno reclizajniraju. Potrebno je odrediti pravi obuhvat procesa koji se redizajnira. diskontinuelnih promena koji tezi radikalnim poboljsanjima parametara poslovnih procesa kao sto su: brzine. Nedovoljnddubina projekata.da procenat uspesnosti ide i do 70%8. Ovako razliciti rezultati govore u prilog konfuziji staje to uopste BPR projekat kao i kako se meri njegov uspeh.gvi se slazu da su nekoliko kljucffTTTuzroka neuspeha BPR projekata sledeci: Rezime Reinzinjering poslovnih procesa je fundamentalna promena u shvatanju i redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramaticnih unapredenja u kriticnim merilima performansi kao sto su troskovi. III. Suvise mnogo projekata BPR je postalo samo inkrementalno poboljsanje postojeceg procesa umesto radikalna inovacija. 5. On je program ra-dikalnih. BPR je program promena fokusiran na poslovne procese a ne strukture. kao skup svega nekoliko pojedinacnih aktivnosti ali i vrlo siroko. 2. iniciranja promena. 3. Ko ucestvuje u BPR i sa kakvim zadacima? 220 96 . rekonstrukcije i pracenja novog procesa. vrlo brzo su se pojavile prve kritike pristupa. kulture ili sistema kao podrske novom dizajnu procesa. dijagnoze proces koji se redizajnira. kvalitet. Mnoge kreativne i uspesne projelcte redizajna poslovnih procesa zaustavila je nesposobnost organizacije da izvrsi potrebne promene strukture. Ocena reinzinjeringa poslovnih procesa Od samog pocetka BPR su pratile brojne kritike i kontroverze. iz-vrsene promene nece biti dovoljne da se dostignu zeljene performanse. 6. tako da samo nekoliko procesa predstavlja citavo funkcionisanje organizacije. Organizacija BPR ukljucuje lidera organizacije. Svaka od tih faza ukljucuje odredene aktivnosti. Procesi imaju svoj obuhvat i mogu se defi-nisati vrlo usko. Kako bi ste definisali reinzinjering poslovnih procesa? Kakve promene ukljucuje BPR i koje su njegove karakteristike kao programa promena ? Kakv je odnos BPR i organizacione transformacije? Kakve su slicnosti i razlike izmedu BPR i TQM? Nabrojte faze i korake u procesu BPR. .7 dotle druga grupa iznosi gotovo suprotne podatke . reinzinjering timove kao i vodeci komitet reinzinjeringa. IVi Nekompetentnosij u sprovodenju organizacionih promena. Pitanja za proveru znanja 1.

su '-do. kreiranje porudzbineyec tp moraiza njega da uradi prodavac *' z«V:'. da definisu standardne.nal|||i|pcj^ £jiiv£g\q^ kbriS^.kbj t:.:Zagus& iii problemi sii s iedeci: .. ■ 'Nerr/a ni potrebe ni mogucnosti da se kupci kontaktiraju pri samom ulasku u j .ppdela po&la izmedu prodavaca 1 faktunsta u samom prodajnom salonu . ■ Desava se da proizvodi budu pogresno sifnrani .•Problem! majVece ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ * J>Je postoji katalogproizvoda: standardizovaneporqdzbenic^^upcijkojilu startu tacno znaju sta^zele da^kupe jp^moraju daprodu'kroz^pr^ces'pSlM-V y njavanja porudz. salor.magacm. bricla ih Desava administrativnim radnicima za intervenise i zaustavlja dalji'proces.mpze se fak turisSti samo ono stoje izdvojeno u magacinu Pogresan redosled koraka stvarave^ like probleme sa reklamacijamalcupacaai toku samogtpj-acesa odvajanja'yrobe ali 1 po okoncanoj isporuci jer se vec odstampana faktura mora slafjliiazad u prodijni salon na ispravku di se mora zvati kupac kojj je telefonom plasirao porudzbmu Dakle. |vp kuporuazbinUpraotajukreii.■„• a a^ .:p.rbdavca:.kupci i1fp[qda.Bine-u show robni u tako su to mogl^da urade jos u svbm pieduzecu 'T *" * Y / i„ A^j.|)Ogori-' .'p^urC'^ ptbsleduju i: iriagacin gde'se vrsi jjHJVajahjST^ kupca.:V " Prodavac koji prima narudzbinu telefonom mora prvo da vidi robu na pbjici l tu procita menu sifru -r oM:t$ .teletoriskcv . redovne kuppVinefunapred~veS zad rzavaj q. * showroom [X *■ v ^.?k6jpjjfe. '= :':.~ i "joc] prodavaca "TKjipci Jie mogu.r^.'i'drugu:.'^ ti Srz lazumevanja procesa jeste u otknvanju skrLvenih pretpostayki na kojima:je proces nekada dizajniran 1 koji su glavni uzrocmci ldentifikovanih problema..se robaprvo fakturisepajtek onda odvaja izTnagacma Takode stvara mogucnost da se fakturise nepdsttjjeca roba Pnrodno je da bude obrnut redosled koraka .•'har&Szbin^^^ pravljenje -ofpremnica f faktura kod acU ^nuiisttativnji^WSdr^^praHiajtedokumenta u'.u primaju teleforibm .m.nbsf. Inaruciyii robu u. v j .Vc| p'ogr|§d| magacmu bude izdvojena robalcbju kupac nije imao u vfdurpViIikom'JBiral 222 97 . ili se otprema hnijskim kamfonom pffeduzteci onog dana kada jcna redu otprema na hniji na ovu pogodnqsfe'dbstave fobe/do.u sJiowrooWt^ ■ Paktura moze biti samo fizicki preneta u skladiste 1 p'risutan. ? ( ■ Provera boniteta kupaca je sramota pa to treba ciniti tako da kupci ne znaju"' ■ Kupac ne moze'sam da vrsi izbor robe j.*^. :. t % 3 :.««^«s^w^^ kako setaju pel B .M :s fiiiTvifl'f^ftrnKaVnHiiV'K^ n kainione Wissola i l'nzvQzi do kupaca.ef f Y . |p|pgup^|^s^^ ». moze se reci da postoji losa. Proces kreiranja 1 realizacije porudzbineTi^jssolu dizajniran je na ojsnovi sledeciht pretpostavki <n " *f" •* . Dalja procedure-je r<.a]tidirektnoushowroom *^'^*| v k " Faktura moi a biti kreirana 1 odstampana najednom mestu .nl K .prodajnoinisalonu se preduda im scizrade :: '.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IX: Reinzinjeringposlovnih procesa {BPR) .kTb^:siuzp'e^ ::nja uprocesiranju^Kljj gresaka doVeli.'■/"' ■ Najznacajniji problemi proistiou iz cinjemce da.

IspravkeJaktura uSledne*friogucnosti da se one lsjpune kako su prvobitno na x pjsahe%iOze da se obivlja.^rodavoau prodajnorn ja.r---. fakmre-se-rrtogu prenositn kompjuterskommrezom -t r ^ Robu-pojednoj rakturi izdvaja'jedanmagaclrisTkiJun^fegprjncip jedna fektu-rajedan lo<nstickitim u svakom ma&acinu^ A-r^^1 Magacmski tadnici nisavezaiii za o3redeni'4nagaein^jrfsefa magacina vec za1 r.| KupaEuIazi u.su fakture Rreirane .samo tamagdes. 1 ill ca P2P° tiebi i^ pnpi^nfij^om doci u showroom radi njene reakzacije.u sbowio om a procesa kreiranja i plasiratna porudzbine Kupac moze sam da visi izbor robe l'kreirasporudzDiiw^izjsistenc . --------------------.e te pretposkvke^ ..PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IX: Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) mao-anna nrlb-nt " ^TErenc^TaMdre od sho^oomTtf skladista moze d&jvrsi jedno kupac Jen niko * drugi nema vremena za to~ '!i^i0}idh ?akmrkzdvaja. i '"^:"'ti ~j« "^-"-^ T JborioBtf potudgbufe-.1. alonu * \ Isporuka ~ rVozad 1 konfralor 7 PIS ■it. eru svakTm m|acina. jrocfajni.Iager a na ekranu kompjute ra bez gledanja u proizvod napblici3.Nove prefpo ta\ke na kojima treba izgraditijproCerferfry^iTOalizacijeporudzbi-^ nesu t ' a _ „ S i S ft S ^ftSE^ ^ \^ Proces registi acye kupca na ulaskiLTj shpwrooin.. ^fS^- porudzbmorn ' * v""' Transport Vozai 1 koqtrolor j?^ f. „ kupao > konfektira . i "■ KupcLm oga krenati Proces kreiranja 1 konacnog stampanja fakturt nfoze se razdvojiti tako da ko-" nacno stampanje usled 1 tek nakon izdvSjanatnS5e»*3fKdiista.^.^-------. togamajgacuiaJ niagacmski radnici ne mogu da Se^krecu izmedujriagiGina ■ Identifikovane pretpostavke su Jdjucm uzro^ci^tfapdno-'opisanih problema u procesu prodaje u piodajtiom salopu jer su pie^aziderjf^Sealije Dalji proces re inzinjermga u piodajnom salonuipodiazumeva^dalse^rvo^ijzmen.j -Kontrolisanje lzdvajanjaxobe Xonftalo Ik *■ 15 1?5 * porudzH inu iiinapjedt 224 98 . !ft..Ves{j.jjaIon ~.„.g .po ebrS vaz pnil S S L 1 iMagaomski radrnpi moraju bitryezamza daredemjmagacin Mi 1 podredem seru Sef- . rnbzeibjiti%io1krataki'iT . ■ kahlrolar ^ 4_----------.J J Magacinshradntk.ii' .5 Prodavci mogu dakreuaju telefonski prnnljeau ^ofjldzbi nu pregledo mv.-^^^ Sf"^e" r ^ . sefa logistike s .

. nosti iz kojih se pioces sastoji i definisati mpute^La abpule' u s\ ikoin od proc&pLl^ J Izdvajanje robeu«.Izdvajafe . . preziva.. robe u magacmu2 — Izdyajac prezivaS " Odgovoniost zarobuod\oj enajeod organizacije lzdvajafijaro be ■ Ispravke faktura usled nemogu cnosti datSe.r^ 4spjmdk lk<Ssu prvobitn ojtapr s ine mo/e d 1 sc obavlja samo tamo gde su kreirane -sarnb fakture u skladist u Redizaja.pro cesa podrazumev a njegovo ponovr|) frrr^aranje^ na bazLsasvjm ^iyjxitti korakejlr Scti^.es nr> vih polazmh pretpostavki Strukmriranj em^c^ia^ba 224 99 . d8 1 v odeijenja ^ ■0 jialduta Izdvajanje magic nu I Izdvajac" »-prez vat cbtprslmriice vkm I ^Jaktfce TO «c* it .PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IX: Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) a Iran fetV"] 4>orad2bme.'tfflzdyajan je . Bmagacirlu fSs .

zmzdvajanje robe-po delo\ima.$**.. -prvusKomumkaeij vanja) trintenenise po potrebi 224 100 . — **" magacin i h St-Cmagdcina Redizajn procesa kieiranjai realizacijeporugzbj|(e1a'Wiss6lagzvtsenje primenonT strategije Samene funkcionalnih specijahsta^kejsmenfiaieamajifto kakoTi showro om takoi u skladistu »«.°] * "f 1 f *ac^re^ice.do„'?j ■Prijemkujjaca 1 proveva .PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IX: Reinzinjering poslovnih procesa (BPR) 6r jem fakture^i di tribucija naloga 3* 'r ..

)i^iijo kbiiciiui i lako *Ci JffeKasvojujiorudzbir]}i.u. naprave specifikacyu svojih pdtreba.ro'ciaje koji: krei101 226 .Qctfayaotfoljudcb^^^ nauredaju kupac ske-' ^jiira srfra^robe koja.ze1ij$raJi^ uj.ovoj vanjanti kreiranja'fppnipa sifri ~Ai--svih rdba pomocu lasei^slcoj^itsca bafekodova (''laser gui!").{p6nu^ To K •••se orlnds^na standardnb. Izdvajanje robe iz magacma l pnprema za transport Prodavac Prodavac Informacion i sistem 6. Kreiranje fakture i prenos do skald iiita 4. Stampanje konaSne fakture i eventualne korekcije |g 7. Ulovar robe i organizaciju Iransportn Logistwki tan -A Slika2 lyovi Logisticki tim Uigixiicki tim ilzhor 7obei kreiranje. pve formularena kojima postoji mesto l^^^§xi^^00^gf\ njindvejijfre (sifarnik bi Se morao pnloziti) kup'pi-'pbpuhjavaju^ u WISSOL. Izbor robe i kreiranje porud&ine: direktno.ntualno prosiruju porudzbinu Pritiskom S&^TER|r|f|terit prodaje kreirariulp/orudzbinu sa-Ije u magdcin&efu _______ . Pnjem kupca i provera boniteta II l. showroom.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava IX: Reinllnierineooshvmhprocesa (BPR) ^ kupcu u pogledu noVd^|^^ta^jj|^|^||ojavj'l.:*Kupcu koji do-■\ de u WISSOL daje s|pg^|||p|iftp^|bn sethjorn po sajqnu samostaln'p . U .Jautbmatski Pp zavrsetku skeniranj||evi kuppil.bida obavh. putem kataloga 3. ^ ]S CUCllS lasegke Cltace predajVstacionamim refeientiiria p.^ majog obima. iff l.i• i eve. telefonom. Kreiranje specifikacije robe po magacinima fftsifl Menadzer shawrooma 5.iavi savzelibm lrjgistike ~~ Kupcima koji zele da|^|n||sj|jhnipre:megoi5to dodu u'iWissoi.|ai.pomdzbvxe Ova aktivnost se izvodi u tri vaniante putem: teletona prema unapred pnpKemljenumkatalozima:! d^ da Ovi prodaycivse nu^iygu^ se kupa:ei. Kada dodu u WISSOIS oni^ih^odmaftpredtyu referemtu prodaje u salonu Orji.v.a||j|^^ 2 f Najcesci oblik kreiranjSvpb¥u|zbi^ ro/ie.svb-.

.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Literatura Hammer M. summer. 6. marchApril. znanja i sposobnosti koje dele zaposleni i menadzeri kompanije i na osnovu kojih oni vode svoj biznis. vol... Planing Review. Zairi. 2 Glava X ORGANIZACIONO UCENJE Organizacije su. (1995). svaka promena nije ucenje ali zato svako ucenje ukljucuje i promene. (1993). Revisiting BPR: a Holistic Review of Practice and Development". Reengineering the Corporation. vol. 6. (1996).. Rosenthal J.. Furey T. (1993). W. New York: Mc Graw Hill. T. (1993). How to Make reengineering Really Work. Collins.. Teng. (2000). bice reci i o prakticnim metodama ili praksama organizacionog ucenja 3 Guha. November-December. Best Practices in Reeingineering. Car D. Ova teorija. vrste i tipove organizacionog ucenja kao i njegove efekte. no. kao i pojedinci. Vansina. (1998). Proces organizacionog ucenja. vol. ~ 0 i^^^^ ~ Koje sukarakten tike i kakojzgraditi orgamzacijiJkpjducj 228 102 . Taillieu. U torn cilju bice prezentirane preporuke u pogledu dizajniranja organizacione strukture. Kao sto cemo videti. Hall G. How to Make reengineering Really Work Harvard Business Review. U organizaciji postoji nesto sto zovemo: "organizaciono znanje". Johansson H. prvo morarho sagledati prirodu toga procesa. & Wade J.. no. Hill. oblikovanja stila vodstva. S. Business. To su sve one vestine.process reengineering or socio-technical system design in new clothes? Research in Organizational Change and Development vol 9.. S. Taillieu. "ucecu organizaciju" odnosno organizaciju sposobnu da kreira i koristi znanje. Business Process reengineeering: Building a Comprehensive Methodology.. Vansina.vrste)Bngamza u ui-uij i I / nni i &- a Koje su faze I aktivnosti proc □ ~. Da bi smo razumeli organizaciono ucenje. sticanja i koriscenja organizacionog znanja predstavlja proces organizacionih promena par excellance...L. (1993). Information. sposobne da uce. Business Process Management Journal. Al-Mashari. M . T. The TQM Magazine. London: Nicholas Brealey.L. 4 5 6 7 8 II ovoj glav naucicete * X ^ ~% " ' □ Sta je to oigtnizaciono ucenie h kako ono~moze biti izvor konkurentske prednostt preduzeca O: Kojisu oblici I . izgradnje organizacione kulture kao i sistema upravljanja ljudskim resursima. Rosenthal J. M. Champy J. A Six Step Guide to Process Re-engineering. & Wade.. Najzad. Posebna paznja bice posvecena menadzerski orijentisanim preporukama o tome kako izgraditi tzv.81-100. The Positioning of BPR and TQM in Long term Organizational Change Strategies. 10. Hall G. Systems Management. L. S.. J. Stoga je organizaciono ucenje jedna od teorija kroz koju mozemo upoznati proces organizacionih promena.J. Business process reengineering or socio-technical system design in new clothes? Research in Organizational Change and Development. Kettinger. (1996). 1. nivo na kome se organizaciono ucenje odvija. F. (1993). Harvard Business Review. 9: 81100. kao i sve ostale teorije ima svoje teme kojima se bavi i one ce biti obrazlozene na sledecim stranicama. November-December.

.glavni menadzer znanja jCiugf. Sve veci broj kompanija kreira posebne sisteme i procedure ciji je cilj pribavljanje. Pojavljuje se cak i posebna profesija i radno mesto u kompaniji po nazivom . Jezgro kompetentnosti se izgraduje samo kroz proces ucenja.naosnovu raspolaganja-odredenim materijalmTfTfesufslma (npr. menadzeri pridaju sve veci znacaj ucenju i koriscenju znanja. U turbulentnim uslovima brzih promena preduzece'lsficTlamkurentsku prednost na trzistu ne zato sto ima nesto sto druga preduzeca nemaju vec zato sto ume i moze da uradi nesto bolje od drugih'\ Sta preduzece moze ili ume bolje od konkurenata cini njegovo jezgro kompetentnosti (core competence) koje predstavlja izvor njegove konkurentske prednosti na trzistu. c) mogu se primeniti u vise slucajeva2' KjmjbjJ£atjau-pr«daQStT-m po sej^y^d^pcisohnQst-pF^uzeea-da-ih^ n^konknrenteg-Savremeni uslovi veoma brzih tehnoloskih promenajjfjromena potreba potrosaca. Organizational Development and Change.et"nek'im :ijihovim za'hlevima. b) tesko se imitiraju. inicijalno je SU $§l-f>^r-^ P° dva menadzera istovremeno menjafSjiy?^^^ rotaciJH je irajala po 6 moseci.nakoji suipdtre-. tion) nejzato sto njihovi menjdzerjjzaposleni vole da uce nove stvari vec zato Sto leTaJedini nacin da prezive u savremenom okruzenju.onda kad2>-ga 1 ^^S ^^^ pnslet. Kompanije sve vise prilagodavaju svoj organizacioni dizajn..U::saiTio p6la:gotova.^^ sti'. sisteme pa i stilove vodstva i organizacioni! kulturu potrebi podsticanja organizacionog ucenja i efikasnog koriscenja znanja.. _____________________ Uvodna ilustracija 1.omi -za^odcnie operaci.. $4%^^^ operacija i istrazivanjabila oko n^e.&dgov. Takode su odbyah da"svoj xecmkpnlagode manje obrazo\inim operatiynim mliiadzen'-'.ru dok. tehnologije u 19.\obemalstranama je to pocclo da se svida'U'otpredsednik. Zato nije cudno da u Nemackoj. od platforS^p-H^i^ '• je sprovodenje inovacija biio yrlo fj9|||J|^ u saoperacivnim itie|™$z?Pni^^ irSusr. 3il^:dlp|?^^ P':':'0!jsaiia. rade.J^usaju-^ i operacija.'^ movaciia. Naime.Knowledge Officer).-^fI^^-|'^^^ zargo. Kljucni iju: SiSfl?^!!^ s u daVradc na inte erappcrativn i incnadzerrje toiikouzivao :. Velikoj Britaniji i Svedskoj vec od sredine 80-ih godina proslog veka ulaganja kompanija u neopipljive resurse prevazilaze ulaganja u materijalne resurse a u SAD ulaganja u informacionu tehnologiju vec dugi niz godina premasuju ulaganja u proizvodnu tehnologiju4' Pod uticajem svesti da jedino znanje kreira dodatnu vrednost na trzistu. posle zemlje i prirodnih resursa u 18.Operativni me-. Huse E..jc pol*§M§?dW||l^^ menSd'ze'ra: iz■ istrazi- M^&^^^^^^^S^^ff^y^M^^^- 103 ' \2V0f. Cummings T. u savremenim trzisnim uslovima jedini trajni izvor konkurentske prednosti preduzecTna~trzritu nalazi se u njegovoj sposobnosti ucenja'. Savremene kompanije postaju tzv. Definisanje organizacionog ucenja Savremene kompanije sve vise postaju ucece organizacije_(JLearnjJ. s u ^. "ucesce organizacije" (Learning Organizations).bib zabrmut Onje bio uveicn da takyplstanje urriarijuje «epk)isno|t|^|po|||^ Ubcdio prcdsediiika kompanije da .za ^\strazivanjeH^ojje.resayajm •i. diseminacija i koriscenje organizacionog znanja.sekto. znanje postaje osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti preduzeca u 21 veku.•■ menadzeri uopsle nisu IM^Ip^^^^^^^fiiMllillft!$ra|ivaci suviie dugo.i]j$#!%i^ 11-!^. Naime. |nM-t?'. j r^-fr""" 231 ?. radTkalnih promena u sociiaJnomTpoTitidkoiTi okruzenju obezvreduj'u prednosti koju_prejluzeca^ticu. kapitalom).PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava X: Organizaciono ucenje .^^^^ -i torn. West Publishing Company. memorisanje. New York: . je-. (1989).c^i. finansijaTT20"veku. Oni. : "50% resenja.llM'JvU. Ali tu se promene ne zaustavljaju. Kompanija moze da kreira odrzivu konkurentsku prednost saiiolk6_rasF^olize-sposobnostima i resursima koji: a) obezbeduju superiornu vrednost za potrosaca. £$J£!$!..

mentalne mape ili interpretativne 104 231 .definiseJtao promena u kognitivnim strukturaiiiaTpbnaSanj u clanova organizacije koja obezbeduje podizanje sposobnosti orgas -"HwaaeTjVda-^pjHa^rJjjyp^ proizilazi da organizaciono ucenje ima dve osiyoyng komponente sadrza|a: kognitivnu i bihevioralnu (behaviorengleski "ponasanje". Kognitivne strukture.J.). N. _____________________ Organizaciono ucenje se najcesce. prim.PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA Glava X: Organizaciono ucenje . NilmeTproces ucenja podrazumeva promene kako u kognitivnim strukturama clanova organizacije tako i u njihovim akcijama i ponasanj ima.