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evolutions organisationnelles

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Evolutions organisationnelles

I

q L’optimisation des structures organisationnelles L’optimisation des structures organisationnelles consiste à améliorer et rendre plus efficientes les structures existantes pour les rendre plus pertinentes au regard de l’environnement. Cette optimisation prend plusieurs formes, mais elle doit être adaptée aux enjeux environnementaux.

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FICHE

A. Modifications de l’environnement concurrentiel
La notion d’hypercompétition est aujourd’hui utilisée pour caractériser la situation actuelle de nombreux secteurs d’activité (R. d’Aveni, Hypercompétition, 1995, Vuibert). Cette hypercompétition se traduit par des environnements instables rendant éphémères les positions et avantages concurrentiels. Cela entraîne de profondes mutations dans la gestion des entreprises. Trois principales évolutions peuvent expliquer les évolutions dans les structures et les modes de gestion. La globalisation des échanges est un facteur prépondérant d’évolution des organisations. Le développement de marchés économiques macro-régionaux (Union Européenne, Alena, Mercosur, etc.), l’émergence de grands groupes internationaux diversifiés et l’amélioration des moyens logistiques (transport aérien, trains à grande vitesse, etc.) ont fait exploser les frontières des marchés régionaux et nationaux et fait éclater les chaînes de valeur traditionnelles. La concurrence est potentiellement partout dans le monde pour de très nombreuses activités, y compris celles qui espéraient se protéger sur des marchés captifs (l’expertise comptable par exemple). La globalisation s’est accompagnée de la financiarisation de l’économie, matérialisée notamment par l’accroissement du nombre de sociétés cotées en bourse et le développement des fonds d’investissement. Cette évolution a profondément modifié la gouvernance de nombreuses entreprises et accru les exigences de rentabilité pour les entreprises. Enfin, le développement des technologies de l’information et de la communication (TIC) a transformé le modèle productif de nombreuses entreprises, favorisant l’éclatement de la chaîne de valeur par le biais de l’externalisation. Les organisations peuvent croître plus longtemps avant d’être confrontées à des difficultés de coordination et peuvent s’internationaliser à la fois plus rapidement et plus facilement.

B. Efficience des systèmes productifs
Les décennies 1970 et 1980 ont sonné le glas de la domination occidentale dans plusieurs secteurs d’activités importants, avec l’arrivée d’une concurrence asiatique, principalement japonaise au départ, très concurrentielle en terme de prix mais également en terme de qualité (électronique, automobile, etc.). Cette nouvelle concurrence a également amené de nouveaux outils et modes de gestion de la production : le juste à temps, la qualité totale, les flux tendus, etc. De

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Les plafonds d’engagement de ressources des cadres opérationnels ont été largement augmentés et l’évaluation du travail des salariés se fait de plus en plus dans une logique de résultats. rendue nécessaire par l’hypercompétition. II q Nouvelles formes organisationnelles Confrontées aux évolutions de leur environnement et à une complexité croissante de leur propre organisation. les entreprises doivent faire preuve de flexibilité et de réactivité. mais également sur l’efficience de leur organisation. Les salariés voient leur autonomie décisionnaire augmenter de manière importante. d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ». Ernst & Young (audit et conseil). les entreprises ont développé de nouvelles formes organisationnelles qui visent d’une part à répondre à des attentes de leur environnement qu’elles ne savent pas gérer avec les structures existantes (organisation par projets). enfin à faire face à des environnements diversifiés (organisation en réseau). dans des univers concurrentiels aux contours mal définis et évoluant rapidement. d’autre part à développer les synergies et la coordination dans la chaîne de valeur (organisation par les processus). Cette tendance à la décentralisation s’est notamment développée dans les entreprises de services dans lesquelles une grande partie des salariés est en contact direct avec le client et doit pouvoir répondre rapidement à ses demandes. L’organisation par projets 16 © Éditions Foucher L’AFNOR (Agence française de normalisation. la contrepartie étant une évaluation plus stricte des résultats obtenus. depuis l’introduction d’outils de gestion de la qualité (six sigma). Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur. au moins dans les grandes entreprises. Aplatissement des structures hiérarchiques 3 FICHE La recherche d’une plus grande réactivité. mais également Airbus (aéronautique) ou General Electric (énergie et transports) ont considérablement aplati leur structure hiérarchique en diminuant souvent d’au moins 50 % le nombre de niveaux hiérarchique (12 à 5 pour Ernst & Young par exemple). D.nombreuses entreprises se sont alors penchées sur l’organisation de leur système productif en ne raisonnant plus sur la seule efficacité. jusqu’à la réorganisation complète des processus (reengineering). L’ambition affichée est de simplifier la chaîne de commandement et de décision pour diminuer le temps écoulé entre la perception d’un problème et la décision pour le traiter. Décentralisation des responsabilités Pour répondre aux attentes multiples des clients. Les conséquences organisationnelles sont nombreuses. A. a amené de très nombreuses entreprises à réduire leur nombre de niveaux hiérarchiques. C. 2005) définit le projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. La diminution du nombre de niveaux hiérarchiques s’est donc accompagnée d’une décentralisation accrue. . mais également des partenaires industriels et commerciaux. d’optimisation des flux (yield management).

il évolue de manière autonome. e Transversalité : un projet peut être assimilé à une mini-entreprise. une autonomie relativement importante et peu d’interdépendances avec les autres entités de l’entreprise. commerciales. techniques. PUF). La durée de vie d’un projet peut aller de quelques semaines (étude de faisabilité d’un investissement) à plusieurs années (projet A3XX au sein de Airbus pour créer l’A380).. Il est cependant important de distinguer la gestion de projets et la gestion par projets : « la gestion de projets privilégie davantage l’objet sur lequel porte le projet. Il doit rassembler des compétences multiples capables de traiter tous les aspects du développement (compétences juridiques. 2005. Il est caractérisé par une succession de décisions de poursuivre ou non son exécution. chaque division ayant une durée de vie limitée. » (Boudinet J-P. Projet A Projet C 3 FICHE Direction générale Services centraux Projet C Projet D © Éditions Foucher L’organisation par projets présente de nombreux avantages : elle assure de répondre de la manière la plus efficace possible à la demande spécifique d’un 17 . e Autonomie : un projet est une organisation spécifique disposant de ses propres ressources et fonctionnant de manière différente du reste de l’entreprise. Ses résultats sont donc incertains et le projet est susceptible d’être abandonné avant la date limite théorique. Bien qu’intégré dans la structure de l’entreprise. financières. tandis que la gestion par projets utilise le projet comme méthodologie appropriée pour introduire dans la gestion d’un ensemble organisationnel les changements souhaités. Il nécessite des ressources propres et distinctes de celles autres entités et activités.Un projet est caractérisé par cinq principales dimensions : e Spécificité : un projet est créé lorsque l’activité et l’organisation habituelles de l’entreprise ne sont pas à même de répondre à une demande particulière. Une organisation par projets peut être assimilée à une structure divisionnelle. de qualité et de satisfaction des participants ». Anthropologie du projet. de coût. e Temporalité : un projet a une durée de vie limitée. de temps. e Incertitude : un projet est destiné à répondre à une demande spécifique et donc inhabituelle. etc.) Le Project Management Institute définit ainsi la gestion de projets : « la gestion de projets est l’art de diriger et de coordonner des ressources humaines et matérielles tout au long de la vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prédéfinis d’envergure.

La gestion par les processus. coût).. 18 © Éditions Foucher . mais. Tarondeau. Enfin. combinant et mettant en œuvre de multiples ressources. Par ailleurs. processus d’évaluation (entretiens annuels). un processus peut être défini par un début et une fin. gestion comptable et sociale. l’organisation par projets tend à renforcer la différenciation au sein de l’organisation. processus de contrôle (qualité. 1998. un processus est une séquence de tâches et de flux qui sont inhérents à l’activité centrale et habituelle de l’entreprise. Les tâches sont donc interdépendantes : la tâche C ne peut être réalisée si la tâche B n’a pas été correctement réalisée et si le flux les reliant n’a pas fonctionné. Ces processus peuvent être externalisés facilement. La gestion des processus consiste donc à identifier les tâches et les flux permettant d’arriver au produit final. il est courant de distinguer trois types de processus dans l’entreprise : e Les processus opérationnels ou critiques : il s’agit des ensembles de tâches et flux nécessaires pour répondre aux attentes des clients. dans une organisation par projets. les synergies entre les projets sont peu importantes et le taux de mortalité des projets souvent élevé. e Les processus de management : ce sont les processus encadrant les autres processus et donc la réalisation des activités de l’entreprise : processus de décision stratégique.. Ces processus centraux ne peuvent que rarement être externalisés (processus de conception. qui risque de perdre en cohérence stratégique. L’organisation par processus Un processus est « un ensemble d’activités organisées en réseau. Pour cela. . dès que l’activité devient régulière et répétitive. B. des capacités et des compétences. les produits de sortie d’une tâche étant généralement les produits d’entrée d’une autre tâche. e Interdépendance des tâches et des flux : un processus est un ensemble de tâches reliées entre elles par des flux. le mode projet se montre beaucoup plus coûteux qu’une organisation formalisée et bureaucratique. en y allouant des ressources dédiées et des compétences adaptées. de production.3 FICHE client. de vente) e Les processus support ou secondaires : il s’agit des processus nécessaires au déroulement efficient des processus critiques : recrutement. pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client externe » (J-C. . e Dynamique temporelle : un processus est par nature séquentiel : il rassemble différentes tâches réalisées à la suite les unes des autres ou en parallèle. L’organisation par projets favorise l’implication et la motivation des salariés. Cahiers français n° 287). comme un projet. En revanche. investissement.. de manière séquentielle ou parallèle.. Un processus se caractérise donc par les dimensions suivantes : e Permanence : contrairement à un projet.

la direction de l’entreprise devenant un organe de coordination et de contrôle plutôt qu’une instance de décision opérationnelle : Direction Contrôle. dont l’interdépendance est marquée par une dimension collaborative forte. l’organisation par les processus peut se révéler inadaptée lorsque les tâches et flux ne peuvent être définis précisément (nature. Finance 3 FICHE Conception Approvisionnements Production Commercialisation Processus support Processus de management Processus critiques La gestion par les processus est performante dans le cas d’activités essentiellement basées sur une séquence de tâches (activités de production industrielle) ou sur la juxtaposition de flux nécessitant un contrôle important (activités bancaires et financières). puisqu’il s’agit notamment d’optimiser le déroulement et l’enchaînement des différentes tâches composant l’activité. La gestion par les processus s’appuie largement sur les technologies de l’information et de la communication. la gestion par les processus permet de repenser l’organisation autour de ses activités centrales et d’en optimiser la réalisation. C. durée. En revanche. © Éditions Foucher Les réseaux marchands (dont les échanges sont basés sur des coûts de transaction) peuvent prendre deux formes principales : e Les réseaux hiérarchiques ou complémentaires sont par exemple constitués de la chaîne de sous-traitants qui constituent le système productif de 19 .Tarondeau (1998) considère que « la gestion par les processus implique d’identifier les processus ayant un caractère stratégique pour une firme dans un environnement donné et de concentrer les actions sur les plus importants ». La logique organisationnelle n’est alors plus verticale mais horizontale. la gestion par les processus risque de bureaucratiser une activité qui nécessite un fonctionnement informel et d’en limiter la performance (production artistique par exemple). coût). c’est-à-dire composant une même entreprise (la SNCF est une entreprise en réseau) et les réseaux marchands qui ne mettent en commun qu’une partie de leurs ressources et conservent une existence juridique propre (un réseau de franchises par exemple). Dans ce cas. L’organisation en réseau Un réseau est un ensemble structuré rassemblant différentes entités en interaction. RH. Dans ces cas. On peut distinguer les réseaux intégrés.

.l’industrie automobile. PSA..) dans le réseau de sous-traitance automobile ou une organisation coopérative comportant une centrale d’achat et un service communication dans un réseau coopératif. En revanche. les organisations en réseau fonctionnent grâce à la mise en commun d’une partie de leurs ressources. Cette entité commune centralise les ressources allouées au fonctionnement du réseau. e Les réseaux coopératifs sont par exemple les réseaux de franchise. mais chacun occupe une place précise dans la chaîne de valeurs et les échanges sont basés sur une transaction monétaire. mais il tirent avantage de la mise en commun d’une partie de leurs ressources pour augmenter leur visibilité commerciale et diminuer leurs coûts. Les risques d’éclatement du réseau sont importants si les entités adoptent une vision stratégique divergente les unes des autres. L’organisation en réseau est généralement caractérisée par les éléments suivants : e Mutualisation des ressources : qu’il s’agisse de ressources monétaires (la redevance de franchise) ou technologiques (un brevet commun). organise les relations entre les entités et assure la mise à disposition du bien ou service pour le consommateur final. e Interdépendance : les organisations en réseau sont constituées de cellules interdépendantes les unes des autres. elle peut devenir coûteuse lorsque les coûts de transaction deviennent plus élevés que les coûts de coordination (lorsqu’il est plus coûteux pour un constructeur automobile de faire appel à un sous-traitant que de fabriquer lui-même un composant qui nécessite un travail collaboratif entre ses équipes de conception et d’assemblage). 3 FICHE Le terme « organisation en réseau » ne signifie donc pas nécessairement « entreprise en réseau ». Tous les acteurs du réseau sont concurrents les uns des autres. La tête de réseau sera le constructeur (Renault. de favoriser les synergies entre entités et d’autoriser des développements qui seraient impossibles sans la mutualisation d’une partie des ressources. Tête de réseau 20 © Éditions Foucher L’organisation en réseau présent l’avantage d’être relativement souple. e Centralisation : un réseau est généralement constitué d’une « tête de réseau » et de cellules. .. Les sous-traitants participent à la production d’un même produit.

Réactivité Structure fonctionnelle Taille Stratégie Technologie Environnement Gouvernance Structure divisionnelle Structure matricielle © Éditions Foucher 21 . Simplicité. Cohérence et synergies Expertise activité. Motivation Simplicité. Structure et dynamique des organisations) propose qu’une organisation peut être caractérisée en fonction de deux dimensions : ses composantes et ses caractéristiques de fonctionnement. Expertise métier. Composantes de l’organisation Centre opérationnel Sommet stratégique Ligne hiérarchique Technostructure Support logistique Idéologie Caractéristiques de l’organisation Spécialisation du travail Autorité et pouvoir Coordination Décentralisation Formalisation 4 MEMO e e e e e e q e e e e e Structures et contingence Caractéristiques Organisation centralisée autour du dirigeant fondateur Organisation par fonctions (métiers) Organisation par activités (produits) Organisation par fonctions et activités Avantages Inconvénients Manque d’expertise. Complexité Principaux Facteurs de contingence Structure simple Réactivité. Manque de synergies. Déresponsabilisation. Réactivité. Évolutions limitées. Centralisation. Possibilités d’évolution Expertise métier.[ MÉMO q Représentation de l’organisation Mintzberg (1982. Réactivité limitée Lenteur des décisions. Balkanisation Manque de contrôle. Expertise activité. Compétences limitées Pas d’expertise activité.

Bureaucratisation Risques de conflits. yield management. Coût parfois très élevé. mutualisation des ressources. interdépendants. autonome et transversal Permanents. Mortalité importante. etc.q q Évolutions organisationnelles Optimisation des structures organisationnelles Évolutions de l’environnement Principales conséquences organisationnelles Développement d’outils pour améliorer l’efficience des systèmes productifs (six sigma. Regard critique sur l’organisation Souplesse de l’organisation. opportunités de développement Limites Différenciation marquée. 22 © Éditions Foucher . Inadapté à certaines activités. Focalisation sur le produit final. Motivation Optimisation des flux. Incohérence stratégique Projet Processus Réseau Indépendance. séquentiels Avantages Pertinence. temporaire. Réactivité et pertinence de l’offre. Synergies limitées Approche trop normative. incertain. centralisation. Efficience.) e Amélioration de la qualité Décentralisation et diminution des coûts des responsabilités pour e Recherche de flexibilité accélérer la pertinence e Plus grande réactivité et la rapidité des décisions Aplatissement des structures hiérarchiques pour accélérer les décisions Nouvelles contraintes pour les entreprises 4 MEMO e Globalisation e Financiarisation e TIC q Nouvelles formes organisationnelles Caractéristiques Spécifique.

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