dinámica de grupos

¡ean-marie aubry yves saint-arnaud

colección

yves saínt-arnaud

dinámica
de

g r u p o s
iniciación a su espíritu y a algunas de sus técnicas 5>° edición

Traducción efectuada para la colección "Desarrollo Social" por Luis PÉREZ MARTÍNEZ, S. I. # La versión original de esta obra ha sido publicada en Montreal, por Editions du Centre Pedagogique des Jesuits Canadiens, bajo el título DINAMYQUE DES GROUPES Derechos exclusivos de publicación en lengua castellana para todos los países: EURAMERICA, S. A., MADRID • Distribuidor exclusivo: "La Editorial Católica, S. A." MADRID (España) IMPRESO EN ESPAÑA • PRINTED IN SPAIN Depósito legal: M. 21,581-1972

Pdgs. 1. LA DINÁMICA DE GRUPOS 2. EL GRUPO A. Naturaleza del grupo 1. Características 2. Definición B. Divisiones 1. Según el número de miembros 2. Según los objetivos C. Formación del grupo 1. Las circunstancias 2. Relaciones entre los miembros D. Funcionamiento del grupo 1. Los niveles 2. Las etapas 3. EL LÍDER Y EL ANIMADOR A. Naturaleza del liderato 1. Descripción del liderato 2. Fuentes de influencia B. La 1. 2. 3. 4. animación de la discusión Características de los animadores ... Métodos de animación Eficacia de estos métodos Uno o varios animadores 7 11 11 11 13 13 13 14 15 15 17 18 18 20 23 23 23 25 26 27 27 34 42

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4. LA AUTOEVALUACION A. Autoevcduación del participante 1. Grabación 2. Evaluación de funciones o "rols" ...

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dlnámlea de grupos

B. Autoevaluación del grupo 1. Depósito de sugerencias 2. Ficha de apreciación 3. Revisión de trabajo 4. Sesión de autocrítica C. Observación 1. Interacción grupo-animador 2. Solidaridad interindividual 5. EL SECRETARIO 1. Informe analítico 2. Informe sintético 3. Método de grabación 6. EL "MEMBERSHIP" A. Aspecto genético 1. Elementos ... 2. Definición B. Aspecto dinámico 7. VERDAD, AUTORIDAD Y DISCUSIÓN Naturaleza Contenido Naturaleza Funciones de la discusión de la discusión de los grupos de la discusión

El trabajo en equipo está de moda. Progresivamente, la automación ha librado al hombre del aspecto material del trabajo. Este se ha encontrado frente a problemas cada día más amplios, complejos y difíciles: la guerra, la planificación económica, la reestructuración de la enseñanza, son quizá los ejemplos más llamativos. Ante esta situación, el hombre se ha esforzado por dar a su trabajo el máximo de eficacia y de productividad. Por ello se ha visto obligado a recurrir al trabajo en equipo. Aun en este mismo trabajo se ha impuesto también la necesidad de mejorar el rendimiento y la eficacia. Kurt Lewin inició el estudio de estos problemas hacia 1930. Después de él, equipo de investigadores (1)
(1) En la actualidad se hallan en los Estados Unidos dos de los centros más importantes: los National Traíning Laboratories de Washington, donde trabajan R. Lippitt, L. P. Bradford y K. D. Benae, y el Research Center for Group Dynamics, en el que trabajan D. Cartwright y A. Zander. El Instituto de Psicología de la Universidad

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8. BIBLIOGRAFÍA A. La ciencia de los grupos B. El trabajo, en equipo

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han elaborado todo un sistema perfectamente documentado para profundizar en el estudio de la psicología de grupos. A esta nueva ciencia la han llamado "dinámica de grupos". Al mismo tiempo y paralela a esta investigación científica, surgen unas nuevas técnicas que acrecientan la eficacia del trabajo en equipo. El término "dinámica de grupos" designa también el conjunto de estas técnicas. Como consecuencia de estas investigaciones de corte científico y de la elaboración de la nueva metodología, aparece un nuevo concepto del grupo, basado, por una parte, en el respeto a la persona, y, por otra, en la participación de responsabilidades entre los diferentes miembros del grupo. A esta nueva concepción del grupo y al espíritu que anima su trabajo la denominan también con el término "dinámica de grupos". La expresión "dinámica de grupos" reviste, pues, una triple significación: es una ciencia, una técnica y un espíritu. Al leer las páginas que siguen o al aplicar los métodos aquí descritos deberá tenerse en cuenta esta triple significación. De lo contrario, tropezará el lector con los inconvenientes y peligros que inquietan, con razón, a aquellos que observan la dinámica de grupos desde el exterior. La técnica es útil, siempre que respete a la persona y esté a su servicio. No esperemos recetas mágicas. Sería utópico creer que las técnicas que exponemos son infalibles y resuelven automáticamente todos los problemas. La ciencia de la "dinámica de grupos" y su técnica no sustituye, en modo alguno, a la reflexión
de Montreal tiene igualmente su equipo de investigadores en este campo (Centre de Recherches en Relcttions Humaines).

y al trabajo personal. Pobre animador el que crea que ha alcanzado el ideal el día en que no ha de comprometer su persona en el trabajo. Este pequeño volumen se dirige, pues, a todas las personas que desean tomar un primer contacto con la "dinámica de grupos". Pretende ser una introducción al espíritu de la "dinámica de grupos" y una iniciación en sus técnicas más características.

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un equipo de investigación. cada uno a su modo.. reunidas con vista a un objetivo común. DEL GRUPO De los ejemplos citados se desprende una de las primeras características del grupo: la obtención del fin común. Surge una segunda característica. A) NATURALEZA 1. en un equipo de investigación. uno de los participantes comunica a los otros sus experiencias y dificultades. se establecen múltiples relaciones. Características. son grupos cuyas diferencias saltan a la vista.. Unos sonríen a su vecino si algún miembro se permite una alusión. una clase. persiguen -un objetivo común que motiva su participación en la actividad del grupo. Estas revelan la ambigüedad del término. El auditorio de un conferenciante. un congreso de profesores.el grupo No basta reunir cierto número de personas para constituir un grupo. Entre estas personas. 11 . Todos los miembros de estos grupos.

Los miembros. cuanto más numerosos son los miembros más rica será la vitalidad del grupo y más variada. para formar un (1) D. En teoría. Para que este conjunto de individuos llegue a formar un grupo hace falta que sean conscientes de que persiguen una meta común y que exista entre ellos una interrelación psicológica auténtica. conjugando sus esfuerzos para lograr ese objetivo. sintoniza con dificultad y desemboca casi necesariamente en la formación de subgrupos. grupo. — dotada de una finalidad. La experiencia muestra. que un grupo superior a la veintena. Esta es la tercera característica. — pero estrechamente dependiente de las relaciones que se establecen entre ellos. Definición. La búsqueda de un objetivo común por personas que viven esta interrelación psicológica confiere al grupo una existencia propia. Denominamos microgrupo a aquel en el que cada uno de los participantes puede entrar en relación directa con los otros sin intermediarios. Esta afirmación puede sorprender a primera vista. sus dificultades. New York. McGraw-Hill. En el interior del grupo. esbozamos ya la definición del grupo: — una persona moral. con su marcha. que el grupo es una entidad moral diferente de la suma de individuos que la componen. esta interacción es incluso el criterio distintivo de los grupos auténticos. cuyas ideas radicales obligaban al grupo a madurar sus decisiones. los grupos se dividen en macrogrupos y microgrupos. Una serie de personas adultas. sus alegrías. dejará. efectivamente. y el mismo grupo de estudiantes en junio. sin ella no hay grupo. sus éxitos. 13 12 . Krech y R. el grupo tiene un dinamismo propio. piénsese en una clase en octubre. objetivo y maduro. 1948: 19 y sigs. Con estos elementos a la vista. B) 1. Es claro. sus fracasos. 2. una existencia y un dinamismo propios. Crutchfield. tiene sus problemas. Theory and Problems oi Social Psychology. provocar tensiones y conflictos. Tal grupo difícilmente sobrepasará los veinticinco miembros. tomadas aisladamente. El grupo tiene un dinamismo propio. Como tal. otro.Esta interacción psicológica es capital en la noción de grupo. pues. Para Krech y Crutchfield (1). Uno que actuaba como amortiguador entre dos caracteres vivos puede. Según el número de miembros. DIVISIONES Según el número de miembros. —• diferente de la suma de individuos que la constituyen. no constituyen automáticamente un grupo adulto. una ventana abierta al conformismo. sin embargo. al partir. y la partida de un solo miembro o la llegada de otro pueden modificarlo profundamente. S. deben aceptar la tarea común y participar en la responsabilidad colectiva. objetivas y maduras. las relaciones entre los miembros evolucionan constantemente.

—En una parroquia. Uno o varios responsables actuarán como intermediarios: el conferenciante. grupos de formación y grupos mixtos. Primer ejemplo. El grupo de formación hace que afloren a la conciencia. Pedro y Juan no confesarían. estos fenómenos socioemotivos del trabajo en equipo. durante una discusión.El grupo que sobrepasa los veinticinco miembros recibe la denominación de macrogrupo.—Un dirigente de empresa confía 15 Según los objetivos fijados. Si. El grupo mixto. menos racional que emotiva. El grupo de trabajo se preocupa exclusivamente de una acción concreta que ha de realizar y a la que consagra todo su tiempo. Dos factores influyen en el dinamismo del grupo: las circunstancias en las que se forma y las relaciones que se establecen entre sus miembros. y así se lo comunica. algunos padres constatan aisladamente que la organización de las diversiones de su hijos es deficiente. no es algo estático. es intermedio. por ejemplo. Toda su energía se orienta a la obtención del objetivo común. al margen de las clases. incluso. El grupo de formación se preocupa de la marcha del grupo como tal. que vienen a ser los representantes de los subgrupos en la asamblea. el moderador de la asamblea que responde a las preguntas. Tercer ejemplo. tal vez. los deportes colectivos. Su principal preocupación sigue siendo la solución de 14 . Algunos trabajos realizados en equipo. de hecho. De ahí que avance o retroceda. Pedro y Juan se oponen en el plano ideológico. como el mismo nombre indica. de su morfología. Tres ejemplos ilustrarán las circunstancias que influyen en la formación de un grupo cuando se trata de la interrelación de su miembros.—El profesor de una clase advierte que sus alumnos no están unidos. probablemente. evidentemente. los grupos se dividen en grupos de trabajo. y que podamos hablar de un grupo más o menos conseguido. Un día esos padres se reúnen y expresan su preocupación común. C) FORMACIÓN DEL GRUPO El grupo. para analizarlos. los problemas provocados por la tarea a realizar. Los miembros se sitúan en una actitud autocrítica para analizar el proceso mismo del diálogo y las relaciones interpersonales. Deciden asociarse para estudiar el problema y tomar las medidas oportunas. los secretarios. 1. 2. pero para lograr realmente su objetivo trata de asegurar la comprensión entre sus diferentes miembros en el plano socio-emotivo. puede que su oposición sea. hacen que cada uno tome progresivamente conciencia del carácter colectivo de su experiencia y de su responsabilidad personal en la interrelación del grupo. A la eficacia del grupo de trabajo añade el realismo psicológico del grupo de formación. no serían conscientes de ella. Deciden remediar la situación e intentar formar un grupo auténtico. ciertas responsabilidades comunes. esta oposición emotiva. Según los objetivos del grupo. Las circunstancias. Segundo ejemplo. En un grupo de trabajo ordinario.

la tarea que ellos mismos se han impuesto. actuar de tal modo que el grupo mismo asuma la responsabilidad y se autodirija. pero es él y no el equipo quien será el responsable del trabajo. La aportación de cada uno de los miembros al grupo y la interrelación entre ellos son un factor decisivo en la formación del grupo. Los dirigentes. Se trata tan sólo de descubrir las condiciones que facilitarán la explotación de esos recursos. cuya influencia es decisiva es el seno del mismo. de sumisión positiva. uno de los miembros ocupa en él un puesto privilegiado. a dejar en manos del responsable la organización de las reuniones. el dirigente polariza toda la atención sobre sí. Lo pone al frente de un equipo ya formado. Esta actitud no da apenas margen a la iniciativa de los otros miembros. 16 2. la iniciativa. Segundo caso. He aquí la hipótesis fundamental que permitirá al responsable adoptar esta actitud: todo grupo posee en sí mismo el potencial necesario para su cohesión. productividad y adaptación a las circunstancias. no todos están en un plano de igualdad. La interrelación es espontánea y natural. Nadie los fuerza en un sentido ni en otro. Muestran cómo y en qué medida las circunstancias pueden influir en la interrelación de un grupo. pese a provenir el estímulo de un solo elemento y cualificado. conserva la clase parte de su espontaneidad: su reacción ante las observaciones del profesor.—Un miembro puede asumir la dirección del grupo y la responsabilidad total del mismo. exigen un esfuerzo penoso y mantenido. que. Más o menos están todos en un plano de igualdad. En el tercer ejemplo—aquí el grupo no es espontáneo.a uno de sus empleados el estudio de un problema que se plantea en su industria. Acentúan también el valor del espíritu 17 2 . Notemos. en un tiempo determinado. que un buen número de personas prefiere renunciar a su responsabilidad antes que ejercer sus facultades críticas y creadoras. un clima de libre expresión e iniciativa. La relación que los unirá entonces al responsable será una relación de dependencia. Los teóricos de la dinámica de grupos insisten especialmente en una de estas condiciones: la primacía absoluta del clima de libertad que debe existir en el grupo. la solución de los problemas. En el segundo ejemplo. Los miembros tenderán a adoptar una actitud pasiva. Así evita la centralización y crea. En el primer ejemplo. Estos tres ejemplos son típicos de las situaciones concretas en las que nacen los grupos. sino impuesto—. En este grupo. La experiencia enseña que la interrelación tiene el peligro de ser en él más débil y menos constructiva. Primer caso.—El responsable puede. sin embargo. la distribución del trabajo. y somete el pensamiento del grupo al ritmo del suyo propio. Relaciones entre miembros. La interrelación responderá fácilmente al tipo participante-responsable y no al tipo participanteparticipante. En este caso. en particular. indiscutiblemente. Nada los obliga a llevar a cabo. los miembros del grupo se han unido espontáneamente. por lo común. El profesor tiene una responsabilidad que no puede evadir. sin embargo. Esta situación determina la aparición de un tipo de relación entre él y los diversos miembros de la clase. por el contrario. juegan un papel singular en su formación.

el modo de conseguirlo constituye el segundo.—La obtención del fin común es el factor que ha determinado en primer lugar (2) Traducimos "niveau de la procédure" por "nivel de procedimiento". 1. Por esto en un grupo. En estas condiciones se establece una interrelación auténtica. Cada miembro se encuentra implicado en una red de fuerzas más o menos secretas. En el plano estático. los cometidos que asigna a cada uno. la cohesión de los esfuerzos y la actividad desplegada para conseguirlos se sitúan precisamente en este primer nivel de contenido. Comprende las normas que el grupo se fija. el de procedimiento. el nivel de procedimiento (2). estáticamente considerado. en el dinámico. b) Nivel de procedimiento. los niveles dentro de los cuales se establecen los intercambios. Pedro puede oponerse casi 19 A las circunstancias de formación y a las relaciones interpersonales que influyen en la dinámica interna del grupo en formación debemos añadir otros elementos que actúan en el funcionamiento del mismo. el nivel socio-emotivo. las técnicas que adopta para conducir la discusión y la solución de sus diferentes problemas. Entendemos por procedimiento.de iniciativa y espontaneidad que debe animar a los participantes. podemos distinguir tres campos de actividad interna que llamaremos niveles': el nivel de contenido. las reglas que se impone. La naturaleza de aquel fin determinará también la naturaleza de la actividad de este.—*La interrelación psicológica comprende no solamente el intercambio en el terreno ideológico. las circunstancias que han presidido su creación y. la interrelación humana que se establece entre los diversos miembros del mismo y entre éstos y el responsable. El procedimiento no es fin en s í . sino también las intervenciones y reacciones afectivo-emotivas. y el grupo elabora el pensamiento al ritmo que le es propio. el del contenido . Puede decirse que la naturaleza de los objetivos. "Procedimiento" quiere decir aquí el modo de actuar de un grupo. como factores decisivos del nacimiento y formación del grupo. agresividad. las diversas etapas que recorre el grupo para alcanzar lo fines que se propone. constituyen un grupo. Tenemos. En el grupo. por otra. pues. a) Nivel de contenido. por una parte. está esencialmente al servicio del contenido. D) FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO la existencia del grupo. La potencia de su motivación depende directamente de la fuerza de atracción de los objetivos señalados y del grado de conciencia de su interdependencia. o dinamismo y solidaridad a toda prueba. En la medida en que unas personas persiguen activamente objetivos comunes y son conscientes de hacerlo. la organización interna de los recursos humanos del grupo para llevar a cabo la tarea asignada. cuya resultante es un comportamiento objetivo observable: evasión. c) Nivel socio-emotivo. dependencia.'—La obtención del bien común constituye el primer nivel. Los niveles. en efecto. el interés que éstos suscitan. 18 .

sistemáticamente a las ideas y proposiciones de Juan. c) Crítica de las proposiciones--Las sugerencias aportadas son propiedad del grupo. Etapas. La decisión unánime se da cuando todos los participantes están de acuerdo en adoptar una de ellas o al menos sobre la momentánea oportunidad de la solución escogida. Un grupo realista debe tener en cuenta estos tres niveles. la decisión. Existen tres tipos de decisión: la unánime. los miembros exponen los elementos de solución. crítica de estas proposiciones y decisión.—Para que el objetivo ejerza su influjo y movilice las latentes energías del grupo. debe quedar claramente definido y ser aceptado como tal por todos los participantes. en fin. Deberá precisar sus objetivos lo más explícitamente posible. justificando racionalmente su oposición. se trata de ampliar el abanico de posibilidades y de aprovechar las aportaciones de cada uno de los participantes. 2. pues. Puede que esta oposición tenga en el fondo una explicación muy diferente. más o menos vagamente. que influyen de manera positiva o negativa en la interrelación entre los miembros. generalmente. que puede disponer de ellas como le parezca. d) Decisión. la mayoritaria y la minoritaria. encuentra una compensación en esta oposición "por principio" a las ideas de Juan. cuya influencia puede ser decisiva en el logro de aquellos objetivos. sin que el que la ha presentado se sienta por ello aceptado. el grupo puede optar por la solución que juzgue más oportuna. Si los miembros tienen conciencia de pertenecer a un grupo. facilita o pone obstáculos a la marcha del grupo y apresura o demora la obtención del fin común. es imprescindible que cada uno de 21 . aceptarán la idea. Quizá Pedro se oponga a Juan porque cree que éste no le escucha cuando habla. discutido. Es. o bien que trata de presionarle psicológicamente. y la aprobarán o rechazarán.—Una vez que han sido suficientemente examinadas y valoradas las aportaciones de los diferentes participantes. la discutirán. La insatisfacción que Pedro.—Propuesto el problema con claridad. aprobado o rechazado. cuatro etapas para alcanzar su objetivo: determinación de los objetivos y delimitación de términos. El nivel socio-emotivo es. 20 a) Determinación de objetivos. Esta forma de unanimidad se llama consensus. indispensable que cada uno pueda expresarse con libertad. pues. La experiencia muestra que el grupo atraviesa. En esta etapa no se les discute. Cualquiera que sea la forma que revista esta unanimidad. exposición de los posibles elementos de solución. esforzarse por permanecer atento a las diversas reacciones socio-emotivas. esto es. y sería inútil pretender resolverlo en el plano ideológico. decidir los métodos a seguir a fin de alcanzar los objetivos con más eficacia y. la suma de todas estas reacciones afectivo-emotivas más o menos conscientes o secretas. La crítica de las soluciones propuestas prepara la etapa final. sin que se formule ningún juicio de valor sobre estas aportaciones. o no reconoce sus valores humanos. En este caso el verdadero conflicto entre las dos personas es de orden socio-emotivo. experimenta. b) Exposición de los elementos de solución.

la segunda. 23 . 1939. Concibe el liderato no como un elemento propio de un individuo. e l líder y el animador Dos son las funciones que en el grupo gozan de cierto ascendiente. Sobre el liderato. La primera se ejerce en el "nivel de procedimiento": corresponde a los responsables. En la decisión minoritaria. De ahí se sigue que el líder no es inde(1) P.los miembros del grupo se haya pronunciado abiertamente a favor de tal solución. otorga". Boston. ^ i or Domination?. Leadership Houghton Mifflin. el grupo se adhiere a la opinión de la mayoría. y corresponde a cada uno de los miembros del grupo. Cada uno de los miembros se encuentra comprometido. en el nivel de contenido de la discusión y en la decisión. la del liderato. En el caso de la decisión mayoritaria. un miembro del grupo o un subgrupo toma sobre sí el dirimir la cuestión y decidir. En un grupo. habrá que fiarse en contadas ocasiones del viejo adagio: "qukn calla. El más eficaz y el más fecundo es el primero. DEL LIBERATO Descripción del liderato. A) NATURALEZA 1. Pigors. Los tres tipos de decisión que hemos presentado son legítimos. la segunda. sino como un tipo de conducta del líder que brota de las relaciones que mantiene con los otros miembros. Pigors (1) ha elaborado una teoría que siguen muchos investigadores actuales. La primera función es la de la animación . es el grupo quien decide y consecuentemente es el grupo en su totalidad quien garantiza la realización.

lo conduce. En ciertas circunstancias el liderato se confía a un subalterno. Row-Peterson and Co. pero está también influido por él. pues. de liderato : —• el promotor del proyecto conserva el liderato y asigna con plena autoridad responsabilidades concretas a ciertos miembros. H. según los casos. Si son diversos los tipos de liderato.. Podemos enumerar cinco (6): Poder por recompensa. Zander. A.—Ascendiente que tiene un (5) Cf. — otro miembro del grupo se arroga el liderato y asume la dirección. Cuando el grupo se forma espontá(2) Cf. Siendo menos el atributo de una persona que un aspecto de la organización total. no existe sino cuando los individuos. sin duda. pueden darse tres tipos.). I. en la que éste se encuentra implicado (2). que adopta la estructura que responde a sus necesidades y aspiraciones. El liderato es. H. Las observaciones del capítulo precedente sobre la naturaleza del grupo muestran las ventajas e inconvenientes de esta solución. o bien reservándose las decisiones. o en D. La teoría expuesta en estas páginas y la experiencia lo demuestran abundantemente (5). como miembros del grupo. Stogdill (4). en Studies in Social Power. (6) Cf. Zander. la resultante de la interacción entre la personalidad del líder y la dinámica interna de la situación social. 2. tanto en la elección de sus objetivos como en la obtención de los mismos. 1954. The Ronald Press Company. The University of Chicago Press. "The Bases of Social Power". Social Psychology: an Interdisciplinary Approach. 1953: 585-611. Universidad de Michigan. nombrando. neamente. tan fundamental como el primero y que le complementa. 1960: 607. 1959. por tanto—y es éste su primer elemento constitutivo—. Dynamics of Groups at Work. según R. (3) Ibíd. Bonner. el último es.. Según las circunstancias y la estructura del grupo. está sobrentendida aun en las definiciones más extremistas y audaces (3). Cartwright y A. Esta dependencia del liderato del nivel socioemotivo de la interacción es fundamental. el liderato puede estar en manos de varias personas simultánea o sucesivamente.: 165-175. Group Dynamics. Row-Peterson and Co. 1959: 399. el más fecundo. cuando cada uno ejerce sobre el grupo un influjo particular y concreto. D. difieren entre sí. es decir. — el promotor del proyecto comparte abiertamente el liderato con el grupo. 24 25 . un secretario ejecutivo o un comité ejecutivo. Cartwright (ed. R. El liderato es. de la actividad del grupo. D. French y B. Fuentes de influencia. New York.pendiente del grupo al que pertenece. Thelen. al menos. (4) Cf. M. un modo de influenciar la acción de un grupo organizado. De estos tres tipos de liderato. incluso toda la responsabilidad. New York. Group Dynamics. P. La integración de la interacción en la idiosincrasia del grupo constituye el segundo elemento constitutivo del liderato. Cartwright y A. Raven. también lo son sus fuentes de origen. New York. Chicago.

El eficaz a toda costa.—El que tiene una personalidad admirada. toma las decisiones y exige obediencia. Con el pretexto de que acabará saliendo algo bueno de todo aquello. Es el animador que asegura el orden para facilitar el cambio de opiniones. gran parte de la responsabilidad pasa al grupo. Cuando propone su plan lo hace de manera que la asamblea no tenga más que aprobarlo. el especialista o experto a quien todos reconocen sus conocimientos y particular competencia. deja correr sin cauce la discusión. Poder por identificación. formado democráticamente y que actúa en condiciones que garantizan su eficacia. Aclara los malentendidos. El agente de circulación. la obligación de aceptarle. Cualquiera que sea el enfoque que reciba el liderato. Es el polo opuesto de los dos primeros. pero por esto no debemos confundirlas. Pueden estas dos funciones estar. y una sumisión más o menos consciente al grupo. pero no domina al grupo. Poder por castigo. se le reconoce el derecho a influir sobre los demás y. sobre todo en el campo intelectual. Domina al grupo por su prestigio o autoridad. nunca debemos confundirlo con la animación del grupo. La función de animador de la discusión ha de ser considerada siempre como un servicio ofrecido al grupo. Tiene preparadas soluciones para todo. Poder por derecho. Métodos de animación.miembro. Por su eficacia y por la calidad de su trabajo domina al grupo. Es el animador que sólo sueña con los resultados. o por ambas cosas. consecuentemente. en este caso. El conformista. en un momento dado. Se fía poco de los recursos de su grupo y lo prevé todo. Representa la aportación particular de uno de los miembros del grupo y contribuye al desarrollo y progreso del pensamiento del mismo. no hay confusión posible. en quien se descubre una ventaja que puede ser compartida por aquellos que lo desean y en la medida en que lo desean. Esta actitud de dejar-hacer oculta frecuentemente falta de confianza en sí y en sus cualidades de animador. Se llama así al animador que se constituye guardián celoso de la autoridad y disciplina. por determinadas razones. Características de los animadores. El declara sus objetivos. En un grupo de adultos. El examen atento de cada uno de los tipos de animadores y el análisis de sus respectivas actitudes 27 . B) ANIMACIÓN DE LA DISCUSIÓN 1. por diversas razones. como modelo o héroe a quien quisiera uno asemejarse. Poder por competencia. dispuesto a dar en seguida toda clase de explicaciones.—Ascendiente que tiene un miembro porque. Goza de cierta autoridad.—Ascendiente que tiene un miembro sobre quien recae la facultad de castigar. 26 Se dan cuatro tipos de animadores de discusión: El cacique. en manos de una misma persona. Los americanos le llaman "The We-Must-Get-Results Man". suprime los obstáculos y contribuye al perfecto desarrollo de la discusión. 2.—El que tiene. distribuye el trabajo.

las de la enseñanza magistral. y una vez estudiado a fondo el proyecto que se ha de discutir. DIRECTIVO en el plano de procedimiento. espíritu de síntesis. La observación revela. puntos particulares. Animador semiautocrático. de manera definitiva más o menos directa. DIRECTIVO en el plano de procedimiento. claridad de pensamiento. de hecho. comprensión. La descripción que ofrecemos es algo esquemática. Animador bonachón. se impone. Sabe que puede introducir en el momento oportuno la'cuestión clave. para la que ya tiene la respuesta. Se los suele llamar estilo o actitud directiva y no-directiva. El animador se siente seguro ante el auditorio precisamente a causa de esta preparación minuciosa y de la facilidad que tiene para intervenir en cualquier momento. a juicio suyo. aparece como un diálogo animador-grupo. sin embargo. Puede el animador en una discusión ser directivo o no serlo en ambos niveles—de contenido o de procedimiento—. no existe una discusión modelo. Las cualidades que requiere un animador de este género son. En aquéllas precisamente es donde aparece con claridad esta distinción radical existente entre los diferentes métodos de animar la discusión. propone. o directivo en uno y no directivo en el otro. dos estilos opuestos de animar la discusión y las diferentes combinaciones logradas mediante la fusión de ambas tendencias. casi invariablemente. fondo y forma de la discusión. su solución. bien sea para puntualizar una cuestión.subraya la distinción ya hecha entre contenido y procedimiento. según concuerden o no con su propia concepción del problema.—El animador que sigue este método utiliza sus conocimientos. perspicacia.—DIRECTIVO en el plano del contenido. Las ventajas de este método son. Propiamente hablando. las de un excelente profesor: autoridad. El animador conduce el pensamiento del grupo al ritmo del suyo propio. a) Método autocrático. NO-DIRECTIVO en el plano de procedimiento. NO-DIRECTIVO en el plano de procedimiento. competencia y cultura. dirigida por un animador de este tipo. naturalmente. Pero. según lo indica el esquema siguiente: Animador autocrático. El animador impone como tema de discusión planes definidos. acepta o rechaza las diversa intervenciones.—'DIRECTIVO en el plano del contenido. la discusión. El animador puede preparar de antemano la discusión y precisar la conclusión que. es la propia personalidad del animador la que 28 en definitiva dará el sesgo característico a su actuación. la discusión abarca materia más amplia y se desenvolverá con mayor celeridad. detectar un error o resolver los problemas en litigio. Supone una superioridad real. Es directivo en el plano del contenido y en el del procedimiento.—NO-DIRECTIVO en el plano del contenido. Los resultados de la discusión no le inquietan. El método autocrático no se adapta indiferentemente a cualquier grupo. El lleva las riendas de la discusión. en competencia o nivel social. de parte del ani29 . Nada escapa a este tipo de animador. Animador democrático—NO-DIRECTIVO en el plano del contenido.

b) Método semiautocrático. sin embargo. El grupo. El animador debe también—y es. Estas funciones se reducen a dos: sintetizar y aclarar el contenido de las intervenciones. En realidad. no puede suplir la falta de 31 . de tomar conciencia de las múltiples facetas del problema que se discute y de medir la amplitud y alcance del mismo y aun precisar su posición personal. 30 d) Método democrático. Da. ciertamente. Se desenvuelve. sin embargo. y al aclarar el contenido de las ideas aportadas. estas conversaciones pueden ser interesantes por muchas razones. en sus elementos positivos. ese animador no es tal. aunque pertenezcan al nivel de procedimiento. mantener el orden en la discusión. con razón o sin ella. que. pero sí lo es en el de procedimiento. es de gran fecundidad. c) Método bonachón. El animador no es directivo ni en el plano del contenido ni en el del procedimiento. no podrá pretender llegar a verdaderas conclusiones comunes y alcanzar una auténtica eficacia. Periódicamente. favorecer al máximum el intercambio de ideas entre los participantes. el punto más difícil de su trabajo—sintetizar en cuanto sea posible el pensamiento del grupo. No obstante.—Intenta este método conservar las ventajas de los precedentes. al precisar el sentido de la intervención. Este tipo de conversaciones será provechoso como aproximación a una conversación estructurada o preparación lejana o mediata a un ulterior estudio que se hará en común bajo la dirección de un verdadero animador. sin duda alguna. evitando al tiempo sus inconvenientes.—Se opone completamente al autocrático. no por eso contribuyen menos al desarrollo y progreso del contenido de la discusión. Fijémonos. ya no lo es en el plano de procedimiento.—Este método difiere del precedente por el hecho de que. Concebido así el trabajo del animador. más bien. Sin duda. a cada participante la posibilidad de expresar libremente sus ideas.mador y una inferioridad también efectiva de parte de los participantes. aunque el animador sigue siendo directivo en el plano del contenido. El animador democrático no es directivo en el plano del contenido. con menos rapidez y tiene el peligro de dar la impresión de pérdida de tiempo. a fin de hacerlos patentes. Pierde el tiempo asistiendo a la discusión y contribuye a que los participantes lo pierdan también. La discusión no es ya el diálogo animador-grupo porque los participantes hablan con más libertad que en el caso anterior. Esta práctica tiene por efecto inmediato conservar los principales elementos de la solución que se elabora y hacer que afloren a la superficie algunas proposiciones que. ya que priva a la discusión de su sentido y finalidad primordial. Esta función exige que capte exactamente el sentido de cada una de las intervenciones y que concentre toda su actividad mental en las palabras. Repitiendo. éste es menos genuino. No limitemos las ventajas de este método a sus aspectos negativos: conceder la palabra. Además de ser menos eficaz que el primero. el animador debe destacar con brevedad la nota esencial de cada una de las intervenciones. habían sido olvidadas. el intercambio de ideas que tiene lugar no está desprovisto de interés. el animador permite que el grupo tome conciencia de aquéllas y que el progreso del pensamiento colectivo encuentre un cauce fácil.

sino que es. si tenemos en cuenta la naturaleza particular de este intercambio que es toda discusión. Debe prescindir conscientemente de sus conocimientos. El ejercicio eficaz de estas funciones supone ciertas cualidades en el animador. muy riguroso. que no tiene nada de dejar-hacer. permitiendo al grupo y a cada uno de los miembros ver objetivado su propio pensamiento a medida que éste se desarrolla. bagaje cultural. para ponerse totalmente al servicio del pensamiento del grupo. Con un grupo de jóvenes. su capacidad de identificación con los puntos de vista y sentimientos de los otros son las cualidades que asegurarán la eficacia y el éxito de la discusión y. llamado contagio afectivo. conceder. grupo en el que este método no produzca excelentes resultados. repetir. 5. No hay. prácticamente. facilitar el intercambio de ideas y hacer que las diferentes aportaciones tengan la misma oportunidad de ser ponderadas y examinadas por el grupo. 32 Además. es como el animador conseguirá crear una atmósfera acogedora y simpática. puede producir sorprendentes resultados. Este método. atento a todo lo que se dice y evitando los apartes. podíamos concretar la misión del animador en los puntos siguientes: 1. consciente o inconscientemente. sintetizarlas a medida que avanza la discusión. por el contrario. y puesto que es esencialmente constructiva. este método. siempre más provechosos y agradables. propias opiniones. pero puede hacer fructificar los elementos aportados en la discusión de modo sorprendente. Aun en los ambientes en los que los participantes viven más atemorizados y la autoridad es más despótica. se aparten de él. Las ventajas de este método son decisivas: la discusión se entabla a partir de problemas suscitados por los participantes o al menos a partir de la concepción que ellos tienen de los mismos. aclarar el sentido de las diversas intervenciones. 4. su propio sentimiento de seguridad. la palabra y traer de nuevo al tema de la discusión a los que. 3. Su personalidad.imaginación o poder creador de los participantes. Ayudar al grupo a elegir y precisar los problemas que es más urgente discutir. respeta su modo propio de conocer sus diversas reacciones. el animador democrático ha de estar siempre presente al grupo. la discusión favorece de este modo la maduración de cada uno de los miembros y del conjunto del grupo. En este caso los cambios de impresiones se darán efectivamente entre los participantes. su respeto por los demás. con justicia. Resumiendo. es un factor primordial. por tanto. utilizando al máximum todos sus recursos. del grupo. 2. Por otra parte. aun 33 . libre y apta para preservar al grupo de todas sus dificultades y para conducir a cada uno de los participantes a adoptar una postura personal y segura ante los puntos más importantes del problema que se debate. despojar el contenido intelectual de la discusión de las posibles implicaciones emotivas y pasionales. La discusión sigue un proceso connatural a nuestro mecanismo intelectivo. mantener el orden.

el animador menos experimentado. precisar las técnicas válidas para el estudio del problema en cuestión. cit. 20. Bales. op. Cartwright y A. consecuentemente. pero directiva en el del procedimiento. No existe razón alguna para que la discusión sea siempre una carga molesta. Interaction Process Análysis. 1953: 585 y siguientes. en primer lugar. D. La experiencia comprende dos etapas. de la que dependerá el que aumente o disminuya el placer que el grupo siente al reunirse y discutir. Por el contrario. a dejarse dominar. Recurrió entonces a los métodos autocrático y democrático. comprobará por sí mismo qué puntos puede dejar a la libre discusión. la discusión lleva consigo una satisfacción y un placer que compensan los esfuerzos y la disciplina que exige. la de White y Lippitt (9). (9) Narrada en D. es tan penoso como la impresión de fracaso o malestar (7) Cf. Zander. aprobará tácitamente o sin convicción. la perfección en la ejecución de las decisiones. Los gráficos son la traducción y adaptación d e esta obra.. esto no modifica la esencia del método (7). Cambridge. el grupo se siente más insatisfecho: quizá el grupo no se rebele. en todo caso. La actitud y el método del animador crean una auténtica atmósfera. Robert F. que sentimos ante una sala silenciosa. Addison-Westley. pero tenderá entonces a mostrarse pasivo. El sentimiento de frustración que siente un auditorio en presencia del animador que sustituye la discusión por un prolongado monólogo sobre sus propias ideas. Cartwright y A.—Los esquemas de la página siguiente—resultado de múltiples experiencias—muestras inequívocamente la eficacia del animador que adopta en la discusión una actitud no-directiva en el plano del contenido. 1960: 527-553.—Estos análisis de Bales ponen de relieve que el método democrático es el más eficaz para suscitar la participación de los miembros de un grupo de discusión. Publishers. Eficacia de los métodos. a) Actitudes directiva y no-directiva. cuanto más democrático es el animador más tiende el grupo a participar activamente y a abrirse. en seguida caemos en la cuenta de que cuanto más autocrático es el animador. La autoridad excesiva impuesta por el animador obstaculiza siempre la libertad de expresión del grupo y su interés en la empresa. Otra experiencia. Zander. Como toda actividad humana. New York. 34 35 . b) Actitudes autocrática. Por poca experiencia que tengamos de lo que es una discusión. que no responde a las reiteradas invitaciones del animador. 1950: 18. Un animador autocrático y otro democrático dirigieron dos grupos de cinco niños de diez (8) Cf. reproducidos con la autorización del autor. 3. permite apreciar la influencia que tienen diferentes animadores sobre la atmósfera de un grupo y las reacciones de los participantes. bonachona y democrática. Group Dynamics. Era necesario. 4 y 5 son la traducción y adaptación de esta obra y los reproducimos con la autorización de la editorial Harper and Row. la evolución del grupo hacia la madurez y. Los gráficos 3. Este provoca una actividad por parte de los participantes casi dos veces mayor a la del animador directivo en ambos planos (contenido y procedimiento) y. de cuatro a seis superior a la suya propia (8). Row-Peterson.

es menos eficaz y. Podemos reducir a seis las conclusiones que se desprenden de estas experiencias: — El animador bonachón es menos eficaz que el * democrático. respectivamente. El primero —gráfico 3—muestra las relaciones entre los animadores y los participantes. por consiguiente. La relación del tiempo invertido en el trabajo constructivo oscila entre el 33 y el 50 por 100. Los otros dos—gráficos 4 y 5—ponen de relieve la influencia de los diferentes métodos sobre la atmósfera del grupo y permiten apreciar las ventajas e inconvenientes propios de cada uno. se formaron cuatro grupos de niños de diez años. y esto aun para los mismos participantes. Los resultados de estas experiencias están representados en los tres gráficos adjuntos. En todas las reuniones se observaba la conducta de los animadores y las reacciones provocadas en los pequeños. bonachón y democrático—se encargaron de cada grupo durante un período de seis semanas. Los observadores tomaban nota del comportamiento de los animadores y de la de los participantes. Animadores formados en los tres métodos—autocrático. En la segunda etapa. La 37 708 (55%) 5 8 0 (45%) S0% 1109(83%) 100% SOLIDARIDAD DISTENSIÓN ACUERDO PASIVO SUGESTIÓN OPINIÓN ORIENTACIÓN OEMANOA DE ORIENTACIÓN OEMANOA DE IDEAS DEMANDA DE INICIATIVAS DESACUERDO PASIVO TENSIÓN OPOSICIÓN ANIMADOR DIRECTIVO ANIMADOR GRUPO _ _ _ _ _ 100% SOLIDARIDAD DISTENSIÓN ACUERDO PASIVO SUGESTIÓN OPINIÓN ORIENTACIÓN DEMANDA DE ORIENTACIÓN DEMANDA OE IDEAS DEM1N0A DE INICIATIVAS DESACUERDO PASIVO TENSIÓN OPOSICIÓN ANIMADOR NO-DIRECTIVO ANIMADOR GRUPO . se hizo también una interviú a los miembros de los diferentes grupos y a sus padres. adoptando cada vez un método diferente. que se reunían después de las clases para organizar sus ratos libres. Finalizada la prueba. El grupo dirigido por un animador bonachón está menos estructurado. satisface menos que el grupo animado democráticamente.Gráficos I y 2 ACTITUDES DIRECTIVA Y NO-DIRECTIVA Animador directivo Totol de intervenciones! Intervenciones del animador' Intervenciones del grupo : 1288 Animador nc-directivo 1339 231 (17%) años.

Agresividad frente al animador autocrítico Sumisión ante el animador autocrdtico Reacción frente oí animador democrático Reacción frente ol animador bonocho'n ORDEN RESISTENCIA A SU INTERVENCIÓN CRÍTÍCA NOCONSTRUCTIVA SUGERENCÍAS DEL PROCESO A SEGUIR INFORMACIÓN ESTIMULO A LA AUTO-DIRECCIÓN ALABANZA Y APROBACIÓN JOVIALIDAD Y CONFIANZA REALISMO Y SEN TIDO PRACTICO REACCIÓN DEPENDEN TE DEL ANIMADOR CRITICA AGRESIVIDAD Bib X ^mw/A P^^IS wmwb DEMANDA DE ATENCIÓN CLIMA DE CONFIANZA SUGESTIÓN DE INICIATIVAS DEMANDA DE INFORMACIÓN APARTES CONVERSACIÓN EN FUN' CIONOEL TRABAJO DIRECCIÓN DEL TRABAJO ?f u WZk 10 mwmi X pü%^ 20 30 40 50 % O 20 40 60 60 100 .Gráfico 4 Gráfico 3 CONDUCTAS COMPARADAS DE LOS ANIMADORES AUTOCRATICO.DEMOCRATICO Y BONACHÓN |Autocrdtlco Democrático I I Bonachdn CUATRO TIPOS DE RELACIONES ENTRE LOS PARTICIPANTES Y EL ANIMADOR.

— El animador autocrático puede crear una atmósfera de descontento que. — Se da más agresividad y oposición en el grupo dirigido por un animador autocrático. oscilando entre el 46 y el 50 por 100. Las relaciones de oposición constituyen el 18 por 100 de las intervenciones registradas en el grupo dirigido por un animador autocrático. onte el J animador bonachón falta de dirección provoca en este grupo la desorganización y el desaliento. —' El grupo animado democráticamente es el más eficazEn este grupo la productividad se mantiene más o menos constante. y el cambio de un animador autocrático al democrático señala un aumento de productividad (16 al 52 por 100) y una disminución de las reacciones bajo la dirección del animador democrático. además de ser constante.Gráfico 5 CUATRO TIPOS DE REACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES. 41 CRITICA AGRESIVIDAD DEMANDA DE ATENCIÓN SUGESTIÓN DE INICIATIVAS DEMANDA DE INFORMACIÓN CONVERSACIÓN DE EXPANSIÓN CONVERSACIÓN EN FUN CION DEL TRABAJO DIRECCIÓN DEL TRABAJO 100 . frente al 1 por 100 del democrático. — El grupo dirigido por un animador autocrático es más dependiente y menos original. Agresividad frente al animador autocrático Sumisión a) animador aufocrdtlco Rtou^o. la exasperación.c i¡c el animidoí democrático -i Reacelér. con frecuencia. y. aun muchas veces.. no llega a manifestarse al nivel del grupo. Las reacciones pasivas frente al animador adulto son dos veces más numerosas en el grupo dirigido por un animador autocrático. es más original.

En estos casos. en rigor. En los 42 casos en los que este método se ha llevado a la práctica se ha comprobado que el grupo se compenetra más. Cuando un grupo comienza a tomar conciencia de su existencia y reponsabilidad como tal. los participantes cambian en cada reunión. siempre actuará el mismo. Algunas secciones de estudio de los Great Books actúan de esta manera. se solidariza. ciertos grupos prefieren utilizar dos animadores en una misma discusión. ya de suyo susceptibles. Cuando un grupo es estable y está integrado por personas del mismo nivel social e intelectual. síntesis o el puntualizar el problema) pasan a los miembros del grupo. De este modo se harían más sensibles a los elementos intelectuales y emotivos de la discusión. En otros casos. se complementan mutuamente para conseguir mayor rendimiento. ciertas funciones que ejercía antes el animador (como sería la repetición. Por diversas razones (dificultad especial del tema a tratar o número considerable de participantes). sin embargo. 4. Uno o varios animadores. Estos se dividen el trabajo o.— Hay más espíritu de equipo y simpatía en el grupo dirigido democráticamente que en el contrario. El empleo del pronombre personal de primera persona pasa del 64 al 82 por 100. elegir para todas sus reuniones un animador único por sus cualidades especiales para cumplir este cometido. 43 . de tal manera que el animador es prácticamente la única persona que asiste invariablemente a ellas. evidentemente. pueden. se vitaliza. El ideal es. Algunos grupos no cuentan entre sus miembros más que con una o dos personas verdaderamente capaces de desempeñar esta función. no hay opción al cambio. Este fenómeno facilita la integración de los mismos y conduce a una colaboración más eficaz. si están habituados a trabajar juntos. En ciertos ambientes cerrados. dada la extrema dificultad que existe a veces para precisar el nivel social de cada participante y la sorda resistencia que cualquier manifestación de tinte autoritario despierta en estos ambientes. y con ello mejoraría su propia actuación en el grupo. la práctica de cambiar de animador se impone de modo más imperioso. que cada miembro preste por turno este servicio al grupo.

ni mucho menos. Una asociación que descuidara este punto. las personas más serías y maduras. En definitiva. incluso por el motivo bien legítimo de ahorrar tiempo a sus horarios. un grupo maduro. Esta función es capital. o de concentrar sus esfuerzos sobre el contenido. objeto capital de la reunión. comprometería seriamente su eficacia. que dificultarían la marcha de las reuniones. en su vida privada no constituyen automáticamente. cuanto más importante es el tema a tratar en la discusión. Al evaluar y enjuiciar la participación de cada uno de sus miembros. adulto y serio. Lo hemos visto ya. siempre (!) sobrecargados. si es que no paralizaban totalmente la vida del grupo. un grupo se capacita para mejorar la calidad del intercambio y aumentar el grado de eficacia de su trabajo. aquellas a las que todos consideran adultos. más urgente es el llegar a 45 . Con el tiempo tendría que afrontar serios problemas de orden emotivo o de otro tipo.4 la autoavaluacl6n La autoevaluación es uno de los medios más eficaces de que dispone un grupo cuando desea compulsar la marcha general de su actividad y asegurarse el dominio de los diversos fenómenos que integran la vida del grupo.

En este capítulo tratamos solamente de esto últimos. el interesado la escucha después. a favorecer el progreso del grupo y mejorar su trabajo. a quienes se confió esbozar una política americana sobre la utilización de la energía atómica. A) AUTOEVALUACIÓN DEL PARTICIPANTE El que participa en una actividad de grupo puede realizar una primera autoevaluación de su conducta. de oposición o franca colaboración. New London. como hemos demostrado. La autoevaluación. de fácil aplicación. sino una autodisciplina que el grupo se impone para mejorarse. y otro de expertos. 2. es un elemento imprescindible. 47 46 . están al alcance de todos. observando las reacciones de sus compañeros cuando él interviene. 1949. fundarse en algunos principios que garanticen su eficacia (2): 1. Esta autoapreciación debe. el fin de esta evaluación mira. Ciertos métodos de autoevaluación ayudan al individuo a justipreciar su propia participación en las actividades del grupo.). no es una artimaña del comité para obtener colaboración de los miembros. Dan elocuente testimonio de ello los dos ejemplos indicados al comienzo del fascículo Two Lessons in Group Dynamics (1). El material utilizado con este fin. C. (1) Two Lessons in Group Dynamics. pero el modo de llevarla a la práctica es flexible y variado. A. (2) Explicados en el folleto My Group and I. que narran las experiencias de dos grupos: uno de educadores. New London. Puede también servirse del material de autoevaluación para observar de modo más técnico su conducta en los tres niveles ya definidos: nivel del contenido. Otros son útiles para valorar la actuación del grupo como tal. 1948: 3. Grabación. la reacción de los presentes ante sus palabras.soluciones justas. encargado de revisar algunos puntos del programa de estudio.es múltiple y puede ser modificado. ante todo. reflexionando sobre su propia actuación.). otros. Observa el número y la duración de sus intervenciones. C. Grabada la discusión en cinta magnetofónica. tanto menos debe abandonarse al azar y a la improvisación la marcha del grupo. Entre ellos. el encadenamiento de éstas con las de los que le preceden. A. cada uno debe estar plenamente convencido de que él juega un papel decisivo en esta evaluación del trabajo. Supuesto que la marcha del grupo depende de la actuación de todos los miembros. Puede así reconocer a qué participantes se dirige con mayor frecuencia y quiénes son los que le suelen responder. 1. Y aun puede estudiar sus relaciones con el animador: relaciones de dependencia. unos son más técnicos y exigen cierta formación por parte de quien los utiliza. Croft (ed. y cuanto más necesarias son las resoluciones rápidas y eficaces. nivel del procedimiento y nivel socio-emotivo. más que a reavivar el interés de los participantes (como si fuera una campaña de publicidad). Croft (ed. sin embargo. según los exijan las diversas circunstancias y necesidades de los grupos particulares.

ORIENTA. FORMULA DE NUEVO O EXPLÍCITA las ideas por medio de ejemplos o comparaciones sugestivas. ROLES DE TRABAJO 1. Se compone de cuatro cuestionarios.EVALUACIÓN DE ROLES REALIZADOS Observador Fecha Nombre del participante SEÑALE CON UN CIRCULO la cifra que en la escala 1-6 parece describir mejor su conducta. PIDE información y opiniones. Toca al que propone el test reunir las respuestas del grupo y comunicar los resultados a cada uno de los participantes. 2 (1948). BLOQUEA. define la posición del grupo ante los objetivos del mismo. 12 3 4 5 6 3. 2. vuelve sobre problemas ya resueltos. inspirados en un artículo de K. pp. Benne y P. DOMINA AL GRUPO. Los reproducimos con la autori- 49 . 12 3 4 5 6 7. trata de imponer su autoridad al grupo como tal o algunos de sus miembros. está siempre en la oposición. 12 3 4 5 6 Este otro instrumento de autoevaluación (véanse los gráficos 6 y 7) sirve para apreciar la participación de los miembros de los grupos reducidos y puede hacer preciosos servicios cuando se aplica bien. ANIMA. Comprende y acepta a los otros. ARMONIZA las diferencias entre los participantes y los subgrupos. 12 3 4 5 6 4. UTILIZA EL GRUPO COMO AUDITORIO para exponer sus sentimientos. 4. Manifiesta abiertamente su FALTA DE INTERÉS por su apatía. inicia el intercambio. 12 3 4 5 6 6. opiniones o ideas personales. "Functional Roles and Group Members". Sheats. admite sus errores. 47-49. Es cordial. PIDE AYUDA. 7. 12 3 4 5 6 3. COMENTA CON OTROS LA MARCHA DEL MISMO. simpatía por inseguridad o subestimación personal. COMUNICA sus ideas personales. 12 3 4 5 6 2. 12 3 4 5 6 2. OBSERVA AL GRUPO. desprecia a otros. 5. 12 3 4 5 6 5. 12 3 4 5 6 7. RESISTE. INFORMA como experto o expone el resultado de sus experiencias. 6. propone ideas nuevas. cinismo o bromas. sus convicciones propias. las insinuaciones y la actividad de los miembros. da su parecer en las decisiones. FRECUENCIA 12 3 4 5 6 12 3 4 5 6 12 3 4 5 6 12 3 4 5 6 12 3 4 5 6 12 3 4 5 6 ROLES INDIVIDUALES FRECUENCIA 1. 12 3 4 5 6 4. ATACA sin motivo al grupo o alguno de sus miembros. SIGUE A LOS OTROS voluntaría o pasivamente. los publicados por el Centre de Recherches en Relations Humaines. TRATA DE LLAMAR LA ATENCIÓN. SE OPONE. 12 3 4 5 6 2. 12 3 4 5 6 Evaluación de funciones o roles. a los que debe responder cada participante. 12 3 4 5 6 5. INICIA. coordina las relaciones entre las ideas. PROPONE el ideal al que el grupo debe tender. 3. Journal of Social Issues. 12 3 4 5 6 6. afecto. estimula al grupo. con alguna pequeña diferencia. La misma naturaleza de los cuestionarios (3) impone ciertas precauciones: una dis(3) Estos cuestionarios son. RESUME. manifiesta su adhesión. ROLES DE SOLIDARIDAD FRECUENCIA 1 FACILITA LA PARTICIPACIÓN de los otros. BUSCA Y FAVORECE LOS COMPROMISOS.

el suyo lo anotará donde dice "observador". Los ROLES DE SOLIDARIDAD fomentan la cohesión y el funcionamiento del grupo y el mantenimiento del equilibrio entre los miembros. omitiendo el suyo propio. a no ser que se recurra a los servicios profesionales de un experto. zación de dicho Centro. este consentimiento. satisface mejor estas exigencias. El primer cuestionario (gráfico 6) exige un número de fichas igual al número de participantes menos uno. Clasifique los miembros de su grupo en orden decreciente comenzando por el que. 1. 5. Estos roles tratan de facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo en la selección y delimitación del objetivo común y en la consecución del mismo. g 7 Los ROLES DE TRABAIO se refieren a los objetivos del grupo. 2. comenzando por el que. a su juició. Por favor. Incluso para utilizarle ya se requiere. Hacemos notar que los resultados de esta evaluación no pueden ser objeto de una interpretación psicológica. ¿ '• 6. 10. por lo general. "• 9. a su juicio. a su juicio. '•• 2. Estos roles persiguen un fin individual que es el de permitir que los individuos expresen su emotividad y satisfagan sus rspectivas necesidades individuales. Cada participante escribirá el nombre de los diversos miembros del equipo. y. 5. de afirmar. no se incluya en la lista. 50 Los ROLES INDIVIDUALES se orientan hacia la afirmación y situación de los individuos en el grupo. 4. Atendiendo a este significado. Los diferentes roles presentados no tienen otro fin que el de facilitar la observación objetiva de la conducta de los componentes de un grupo. en el lugar donde dice "participante". de suyo. 2. g_ 7 °9. sobresale en este particular. a su juicio. . dieciocho minutos para diez participantes. discutirse en público. Por favor. . 10. dirigir y mantener al grupo en cuanto tal. esto es. clasifique a los miembros de su grupo en orden decreciente comenzando por el que. 7_ g "• 10. . o al menos una atmósfera de intimidad y confianza que equivalga de alguna manera a dicho consentimiento. Estos roles tratan de modificar o mantener el método de trabajo del grupo. sobresale en este particular. y requiere un mínimo de dos minutos por ficha. calibrará la frecuencia con la que. En el lugar preparado al objeto. clasifique los miembros de su grupo en orden decreciente. Fecha EVALUACIÓN DE ROLES Observador 1. los resultados no deben. no se incluya en esta lista. 2. cada participante cumple los diversos roles enumerados en la ficha.' 4. En efecto. no se incluya en esta lista. cuando lo son. a la tarea que se ha impuesto.creción absoluta por parte del que aplica el test y el consentimiento de los participantes para responder a las preguntas. sólo debe hacerse con el consentimiento explícito de todos los miembros. Teniendo esto en cuenta. Por favor.

caso que facilitará no poco la discusión general posterior. según criterios indicados en el cuestionario. El cuarto cuestionario se asemeja igualmente al primero y requiere cinco minutos. si yo. donde dice "observador" escribirá el nombre de otra persona del grupo.El segundo cuestionario (gráfico 7) requiere diez minutos. se puede acudir de nuevo a los participantes. Presenta una doble ventaja: subraya el valor de la aportación personal de los participantes y mejora el contenido del programa al tener en cuenta las preocupaciones de cada uno de los miembros. Así. 53 . si es que éste es siempre el mismo). según él. consiguiendo de este modo que cada uno se sienta más comprometido en la empresa común. pero esta vez el participante evalúa también su propia conducta. Hay que atribuir un puesto diferente a cada uno de los participantes. de aportar sus sugerencias con el fin de precisar los objetivos generales de las reuniones y determinar las directrices de un posible programa de acción. lo importante es tratar de conocer desde un principio las preocupaciones de los participantes y elaborar un programa que las tenga en cuenta. El primer puesto designa la persona que. debo tratar de imaginar cómo evalúa éste mi contribución al grupo y anotar en el lugar indicado la frecuencia con que. En estos pequeños grupos. la que le parezca (a excepción del animador. El material de autoevaluación de grupo se divide en dos categorías: el que se utiliza antes de las reuniones para elaborar un programa de discusión o trabajo que responda a los deseos y necesidades de los participantes. por ejemplo. El tercer cuestionario es semejante al primero. A continuación. Depósito de sugerencias. de cinco o seis personas. Cada participante debe clasificar a los diversos miembros del grupo (salvo a sí mismo). En ocasiones. incluso se puede realizar sin dividir el grupo. a su juicio. Incluso puede indicárseles que hagan notar su grado de interés por cada una de las sugerencias propuestas. y el que se utiliza después de una o varias reuniones. a cada uno de los participantes. puede dividirse el grupo en pequeñas secciones al comienzo de una reunión. A continuación. cada uno dará a conocer con espontaneidad sus preocupaciones y deseos. o de un plan conjunto con el fin de comprobar la reacción de los participantes. Pablo. y así sucesivamente. trate de ponerse en lugar de la persona elegida y responda al cuestionario. Cada participante anotará su propio nombre donde dice "participante". B) AUTOEVALÜACIÓN DEL GRUPO 1. Cualquiera que sea el método empleado. Así. rogándoles den su opinión sobre este primer esbozo del programa. Resultados análogos podrían obtenerse por el equivalente oral de este método. 52 Este método (gráficos 8 y 9) ofrece la ocasión. o preparar el orden del día de una discusión o un ciclo de discusiones. así se forma un fichero de iniciativas y sugerencias. Una vez recogidas las sugerencias. cumplo con cada una de las funciones mencionadas. su estado de ánimo y aumentar el rendimiento del grupo. escojo el nombre de Juan. hay que ordenarlas según la importancia que les hayan otorgado los propios particulares. desempeña mejor la función en cuestión.

por favor.a ELECCIÓN PROGRAMA 21 enero 1965 DE NUESTRA PRÓXIMA SESIÓN DE ESTUDIOS Marque con una X el grado de interés que tienen para usted los siguientes temas: 1. por favor. . La preparación del profesorado para afrontar las exigencias académicas previsibles para 1980. D D D 7.» ELECCIÓN PROGRAMA 8 enero 1965 DE NUESTRA PRÓXIMA REUNIÓN DE ESTUDIOS Dos problemas han sido ya incluidos en el orden del día de nuestras próximas discusiones: añada a continuación los temas que. DEPOSITO DE SUGERENCIAS 1. D D D 4. D D D 3. Determinar la finalidad propia de cada asignatura en orden a la formación total del alumno. Puntualizar sobre el puesto que deben ocupar los profesores laicos en los colegios de religiosos. Precisar los objetivos propios de la enseñanza primaria. 2. ¿Es conveniente incrementar las relaciones entre la familia y el colegio por medio de reuniones periódicas por cursos? D D G Envíe esta ficha al secretario antes del 31 de enero. El programa de educación secundaria.GRÁFICO 9 GRÁFICO 8 DEPOSITO DE SUGERENCIAS 2. • • D 5. 1. secundaria y superior. Programa de educación secundaria. 3 4 5 6 7 8 Envíe esta ficha al secretario antesdel 18 de enero. ¿Qué iniciativas podríamos poner en práctica en orden a la formación social de nuestros colegios? • • • 10. No firme. el grupo debe discutir. a su juicio. La preparación del profesorado para afrontar las exigencias académicas previsibles para 1980. No firme. D D D 2. Estudiar en qué medida conviene responsabilizar a los alumnos de los cursos superiores del bachillerato. ¿Qué valor tiene la formación religiosa recibida en nuestros colegios? D D D 9. La reforma de las estructuras escolares. D D D 6. D D • 8.

¿en qué estuvo? ¿Qué mejoras sugiere para hacer más eficaz nuestra próxima reunión? No firme. ¿cómo juzga esta reunión? interesante buena satisfactoria mediocre mala 6. veces c) temía que el grupo no aceptara su proposición? unas . 2. En su conjunto. D D D D D La reunión de esta tarde le ha parecido — muy buena D — buena D — mediana D — mala — muy mala ¿Cuáles han sido. veces g) otras razones? (especifíquelas. por favor. 'S? Y el acierto... 57 . por favor.. por favor). ¿Qué puntos le han parecido agradables o útiles a lo largo de la misma? ¿Qué puntos le han disgustado? ¿Qué mejora sugiere para la próxima reunión? ¿Cuántas veces ha querido intervenir y no lo ha consguido porque: a) no le concedieron la palabra? unas . 4.. veces d) su aportación no hubiera sido eficaz u oportuna en ese momento? unas . veces f) alguno lo había observado ya? unas ... No firme.... a a GRÁFICO 11 FICHA ¿Cómo juzga usted el film? D D D D D Excedente Muy intresante Mediano Sin interés Muy flojo FIN DE SESIÓN ¿Qué le ha parecido el forum? 5.. veces e) no podía expresarse con claridad? unas . Otras observaciones al reverso. n o •3 [] ¿Qué mejoras sugiere para las próximas sesiones? ¿Qué films sugire para el futuro o para la próxima sesión? No firme. los fall. a su juicio. 3.GRÁFICO 1 0 • ' GRÁFICO 12 FICHA FIN DE SESIÓN FICHA FIN DE SESIÓN ¿Qué piensa usted de esta reunión? 1.. por favor. veces b) le parece inútil hacerlo? unas ..

Ayuda a conocer las reacciones de los participantes y se emplea al fin de la reunión. Para esto pueden reservar algunos minutos al fin de la discusión. los participantes pueden analizar en común los puntos siguientes: 59 . Puede utilizarse este procedimiento tanto en pequeños como en grandes grupos. casi siempre sorprendentes. sinceridad y sin partidismos. y favorece. Tres minutos antes de levantar la sesión. 4. por otra parte. Estas fichas de autoevaluación pueden distribuirse en una o dos ocasiones por cada plan de trabajo o ciclo de reuniones. En esta ocasión sustituyen la ficha de apreciación.2. 11 y 12) es la ficha de autoapreciación. Después. Las obras sobre dinámica de grupos también la recomiendan. generalmente. Proporcionan a los participantes una ocasión de manifestar su opinión sobre el conjunto de sus actividades y dar un juicio más ponderado sobre los aciertos y posibles errores del pe58 Para los miembros de un grupo es muy provechoso (aunque algo más difícil) el autocriticarse de palabra. Esta técnica afianza y orienta al ya iniciado en los trabajos de grupo. pues. Los dirigentes. Sesión de autocrítica. Otro instrumento de autoevaluación (gráficos 10. dar su juicio sobre la discusión que acaba de tener lugar y se sienten de ordinario dispuestas a ofrecer algunas sugerencias para incrementar el rendimiento del grupo. La mayor parte de las personas que han participado en una reunión desean. 3. Fecha de apreciación. por supuesto. una manera fácil y poco comprometida (puesto que no se firma) de canalizar estas sugerencias. una toma de conciencia más clara de la conducta individual y colectiva. Tres fórmulas de autoevaluación de este género proponemos a continuación (gráficos 13. El problema principal es el encontrar el medio de garantizar en estos cambios de impresiones la suficiente franqueza y objetividad. sin embargo. deben procurar llevar a la práctica las sugerencias realizables. y con tal que los participantes se presten a ello con gusto. Requiere una dosis notable de dominio emotivo y objetividad por parte de los que la practican. los resultados son. se recogen las papeletas y más tarde se dan a conocer los resultados. confiere a menudo al grupo una solidaridad y cohesión insospechada. Durante el período consagrado a la autocrítica verbal. se invita a los participantes a rellenarla. ríodo transcurrido. 14 y 15). Revisión de trabajo. La ficha de apreciación es. con tal que reflejen la opinión de buena parte del grupo. o bien dedicarle una sesión entera. La sesión de autocrítica da más variedad a este examen colectivo del grupo y aporta un elemento nuevo más espontáneo con la confrontación de los pareceres de cada uno de los miembros. La mayor parte de las obras sobre dinámica de grupo la mencionan. Pueden rellenarse en unos diez minutos.

D D D D D 1. ¿fue general o provenía de un solo sector? 2. ¿Se centraban las intervenciones en el punto de discusión o más bien han revelado que los participantes eran incapaces de desprenderse de sus ideas preconcebidas y sus "posturas" emotivas (sentimientos personales)? B) Servicios al grupo. — la actividad del comité.M. — los informes de los secretarios . Otras observaciones: II. ¿Acogedora y natural o ceremoniosa y diplomática? 3. ¿Se ceñían al tema las intervenciones o existía cierta tendencia a divagar? 3. . Otros servicios: III. 2. Madrid (13). 1. Jacometrezo. I. OBSERVACIONES SOBRE LA PARTICIPACIÓN PERSONAL DE LOS MIEMBROS A) Participación ordinaria. — la animación de la discusión . ¿Amigable. ¿Vivimos todos igualmente interesados por el modo peculiar de proceder del grupo? 2. ¿Qué resultados hemos obtenido? ¿En qué medida nos hemos compenetrado con nuestros objetivos? ¿Hemos profundizado en el método utilizado para lograr nuestro objetivo? ¿Ha sido una traba en el problema la falta de información o de conocimiento del problema? • D D D D D D D D B) Unidad y motivación. 1. ¿Se sintió el grupo unido en la perscución del objetivo? ¿la atmósfera de nuestras reuniones invitaba a participar a todos los miembros? ¿En qué medida? Otras observaciones y comentarios : Envíe esta not'a antes del 30 3. ¿Ha alcanzado el grupo su objetivo? ¿En qué grado? 2.GRÁFICO 1 3 GRÁFICO 14 REVISIÓN DE TRABAJO MB. ¿En qué medida han ayudado a alcanzar el objetivo del grupo? — la sesión plenaria: —' las reuniones de grupo. ¿Fué provechosa la labor de los observadores? 4. — la grabación de las reuniones . por favor. La participación. OTRAS OBSERVACIONES Y COMENTARIOS No firme. ¿Cuál ha sido el grado de nuestra compenetración? 4. REVISIÓN DE TRABAIO R. por favor. C) Atmósfera. Comité de Acción conjunta. OBSERVACIÓN DEL GRUPO COMO TAL (participantes y responsables) A) Orientación. No firme. — la observación de la misma. 1.M. D D D C n D D O D D D O D D D O O D D D D • D D D de marzo de 1964. ¿reflejaban que sus autores habían prestado atención a las intervenciones precedentes? 4. 1. ¿Ha sido exacto el secretario (o los secretarios) en la redacción de los informes? 3. Las intervenciones. La atmósfera del grupo.u hostil? 5. ¿Estimula la colaboración o el espíritu de competencia? 4. ¿En qué grado conseguimos subordinar nuestros intereses personales a los del grupo? 1. M. ¿Está de acuerdo con la duración de las reuniones? 4. 3. 16. — la sesión de autocrítica. I. ¿es espontánea o artificial? 2. D D n n n D D D • D D D D D D D D D D D D 4. ¿Se ha mantenido el interés? ¿Decayó en algún momento? 3. ¿Con qué resultado ha contribuido el animador (o los animadores) al servicio del grupo? 2.

que sirve tanto para la autoevaluación personal como para la del grupo. Otras observaciones: I No firme. métodos sencillos que toda persona prudente puede utilizar sin necesidad de acudir a los expertos: observación de la interacción grupo-animador y observación de la solidaridad interindividual. apartes. Estos dos métodos. evidentemente. espíritu de equipo. En este capítulo trataremos tan sólo de dos de estos métodos de observación. por favor. 5. conducta de los participantes. Motivos de su agrado o desagrado al fin de la reunión o del ciclo de reuniones. ¿En qué medida hemos alcanzado los objetivos propuestos? ¿Estamos todos igualmente interesados en nuestro modo peculiar de actuar? 3. disponibilidad para el intercambio y la colaboración. 1. Se trata de la observación. La atmósfera de las reuniones. 3. agresividad . no son 63 62 . Incrementa también notablemente la objetividad de las sesiones de autocrítica del grupo. Entre los medios de autoevaluación existe uno más desarrollado que los otros. oposiciones. ¿favorecen éstos la participación general? ¿Crean una atmósfera propicia al diálogo y a la colaboración? O OBSERVACIÓN 7. ¿Se podría decir que iodos participamos activamente y por igual en la discusión? ¿Discutimos realmente los puntos de estudios o tenemos tendencia a divagar? ¿Se podría asegurar que el que toma la palabra tiene en cuenta las intervenciones precedentes? ¿Cree usted que ha sido eficaz la labor de los diversos responsables del grupo: —* animador? — secretario? — observadores? * — especialistas? —* encargados de otros servicios? 8. respeto a la opinión ajena. no como personas particulares. sino como miembros de una misma organización: moral. 2. Pueden utilizarse por separado o conjuntamente. en este caso.GRÁFICO 15 REVISIÓN DE TRABAJO 1. ¿estimula la colaboración efectiva de cada uno de los participantes? 4. 2. conducta del animador y de los otros responsables del grupo. diversos incidentes que puedan iluminar al grupo en el examen de su conducta: bloques intelectuales o emotivos. 4. Esta permite a cada participante calibrar objetivamente algunos aspectos de su conducta en el grupo. 6. convendrá confiar cada una de estas misiones a personas distintas.

generalmente cinco minutos por sección. 1. que podemos resumir en los puntos siguientes: 1. al grupo como tal. participantes. conocer la naturaleza de esta experiencia y las líneas generales del método. realizada de cualquier forma. y las de cada uno de los participantes (no tanto como personas privadas. Acabada la reunión y una vez anotados el nombre y la fecha en los encasillados correspondientes. Conviene tener en cuenta algunas observaciones. anotará el total de las intervenciones del animador y del grupo en los rectángulos mayores destinados 65 5 . las indicaciones de los observadores. objetivas y maduras. debe centrar toda su atención en el número y tipo de las intervenciones del animador y de los participantes. el grupo debe dar su aprobación explícita antes de emprender este trabajo y aceptar. Anotará en las columnas correspondientes las intervenciones del animador. Si utiliza el formulario del gráfico 16. su evolución. sumará el número de las intervenciones y lo anotará donde dice "total". pero efectivamente. El observador no debe. y aún menos que pueda desarrollarse sin vigilancia o control. bajo ningún pretexto.más que una pequeña muestra del enorme arsenal de métodos que ya existen en este campo. los responsables de la observación deben vigilar especialmente el desarrollo de la experiencia y moderar discreta. Las personas que integran el grupo deben ser suficientemente capaces. o al grupo. grupo. tomar parte en la discusión: le es necesaria toda su 64 atención para no perder ninguna de las múltiples intervenciones de los participantes o del animador. tratando al mismo tiempo de ser lo más objetivo posible en sus notas e interpretaciones. sino como identificados con el grupo). ya exprese sus ideas personales o hable en función del grupo. El observador ni se preocupa del contenido ni de los detalles del procedimiento. Con la ayuda del gráfico 17 podrá a continuación establecer el perfil de la discusión. Después de haber adquirido el mínimo de formación necesaria. ya se dirijan al animador. 3. el observador indicará el tiempo transcurrido en la columna de la izquierda. 4. Interacción grupo-animador. el observador escogido por el grupo entra en funciones en el momento de la discusión. 2. El hecho de que no sea necesario acudir a expertos en dinámica de grupos para llevar a cabo esa tarea no significa que la experiencia tendrá éxito la dirija quien la dirija. Debe estar constantemente alerta y no dejar pasar nada sin anotarlo. debe comprender que de él depende el resultado de esta experiencia y aceptar esta responsabilidad. Por interacción entendemos la actividad de cada uno en relación con la de los otros miembros del grupo: animador. en principio. Debe colocarse en un sitio donde no pierda ninguna intervención de los participantes. encadenándose con la intervención precedente. manteniéndose al mismo tiempo algo al margen del grupo para no entorpecer la discusión con su silencio y realizar así su cometido con discreción. En primer lugar.

y la proporción entre estas dos cifras en el rectángulo siguiente. €6 Gráfico 16 INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR INFORME DEL OBSERVADOR Fecha • • Observador. ha intervenido durante los cinco primeros minutos cinco veces para expresar sus ideas personales y ocho en función del grupo. si el animador ha tenido cuarenta intervenciones y el grupo doscientas. Estas serán. El cuadrado aislado colocado sobre ambos perfiles indica el valor de los cuadros pequeños del encasillado. Reproducirá en seguida el desarrollo de la discusión por períodos de cinco minutos. por ejemplo. como ya hemos indicado. por ejemplo. El gráfico 18 ayuda a valorar el conjunto de las diferentes intervenciones. Los casilleros se rellenan de izquierda a derecha de tal modo que se respete la proporción Concedemos mayor número de casilleros a los participantes que al animador. sin tener en cuenta el factor tiempo. el observador marcará con un aspa trece encasillados. Si el grupo verifica más de treinta y seis intervenciones en cada uno de los períodos de cinco minutos. Verificado el perfil. evidentemente.al efecto. Cada línea tiene treinta y seis. hipótesis que nuevas experiencias permitirán verificar. para ser justo. ditinguir netamente las conclusiones que la observación nos ofrece y los datos ofrecidos por la interpretación que a éstos da el observador: los primeros son hechos. tanto para el animador como para el grupo. el observador deducirá sus propias conclusiones. si el animador. según la necesidad) y se escribirá un 2 en el cuadrado aislado. la proporción será de 1/5. en este caso se dará a cada uno de los cuadrados valor doble (o más. y así sucesivamente. Es importante. Es necesario que el cuadrado del animador y el de los participantes tenga idéntico valor. la segunda es una mera opinión.- Hampo" Anima d or en funcidn Intervenciodel grupo nes personales Participantes al animador al grupo al grupo encadenando Total Tota! Total Total Total Total 1 . Así. proporción excelente.

INTERACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES ANIMADOR al grupo PARTICIPANTES i i i i i i : 1 1 i I I 1. INTERACCIÓN DEL ANIMADOR -20- - -15- -10- .1 ! i i i i i i i i ¡ i i i i i i i i i i i i i intervenciones personóle: al animador al grupo en cadena -35- -30- -25- Tiem pos.5 - -- .Gráfico 17 INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR Fecho. Observador 1 Gráfico 18 INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR F e c h a •• INFORME DEL OBSERVADOR INFORME DEL OBSERVADOR Observador1 Tiem pos.

Solidaridad interindividual. tanto en el nivel de contenido como en el de procedimiento. 2. El segundo método trata de determinar la participación individual de cada uno de los miembros y la reacción que provocan sus intervenciones.Teniendo en cuenta esta distinción. y procura mayor satisfacción a los participantes. Entre el número de las intervenciones del animador y las del grupo existe cierta relación. Las intervenciones del animador en función del grupo favorecen este tipo de intervenciones. Reservará un puesto en cada una de las columnas para el grupo considerado como persona moral (representado por la sigla O).—estas intervenciones deberán registrarlas a cuenta del grupo: O-O u O-J. El uso de este método supone que en el grupo existe ya cierta unidad.. asentimiento de cabeza. Con frecuencia.. por ejemplo. Para fomentar esta plena participación del grupo. las reacciones que sus intervenciones provocan y la relación entre las intervenciones emitidas y recibidas. se dirige a más de dos personas. podemos presentar algunas hipótesis confirmadas en repetidas ocasiones por la experiencia: 1. Registrará el nombre de los participantes. Escribirá estos nombres en ambas columnas. 3. El tipo de intervenciones más fecundo y el que ofrece los mejores resultados. A mayor número de intervenciones personales del animador. la atención del grupo se centra más en él y el intercambio de ideas entre los participantes es menor (el gráfico 18 subraya elocuentemente este punto). el observador anotará los datos habituales en los rectángulos correspondientes y empleará una de estas fichas por cada quince minutos. algunas expresiones o formulaciones. 4. protesta general. El animador puede hablar en contadas ocasiones o en exceso y provocar. así como aquellas en las que el grupo se dirige al grupo. la horizontal (columna de los destinatarios) y la vertical (columna de los autores). mejor. un número más reducido de intervenciones. El número de las intervenciones personales del animador y el de las intervenciones del grupo dirigidas a él guardan cierta proporción. 70 2. Este tipo de observación en la práctica no es difícil. Cuando Juan. no requiere de parte del observador más que atención y rapidez. suscitando intervenciones encadenadas. capaz de emitir y recibir. pero mira 71 . subrayadas a propósito. o cuando más de dos personas reaccionan al tiempo—risa general. comprendido el del animador. su intervención será J-O. Si utiliza el gráfico 19. como hemos visto en el capítulo segundo. Este análisis permite determinar la parte que cada uno toma en la discusión. por orden alfabético o. el observador comienza siempre analizando estas intervenciones individuales. es aquel en el que el grupo se dirige al grupo. por ejemplo. según el lugar que ocupen en el círculo de discusión. cuando Jaime responde a Juan. encierran de suyo más de una intervención: así. pero no el suyo. es de 1 a 5. La relación ideal. consecuentemente.

y que Pedro. reducir la participación de Carlos (75) a la media común (40). cuya inteligencia es de todos co73 . En ocasiones. que es la que ha tenido menos intervenciones. Es una tarea sencilla. Se anotan estas cifras en los encasillados que indican el "total de intervenciones". El círculo intermedio representa al grupo. El conjunto de los participantes ha emitido 400 intervenciones y ha recibido. En este caso. En caso de utilizar el formulario del gráfico 20. la discusión. El cálculo de las medias (gráfico 21) es costoso. según el lugar que ocupan en el círculo. Del mismo modo hay que calcular las cifras de la columna de recepciones. Carlos. 64 y 54. Si Carlos tiene más iniciativas que Carmela. por lo que no sería raro que éstos un día se resistieran a colaborar con él. otras 400. El fin de estas estadísticas no es. ocupará el primer puesto. monopolizando. Quizá decida entonces intervenir con menos frecuencia (no es preciso que sea él quien promueva todas las iniciativas). pero muy revelador. y otras tantas por cada uno de los miembros. por tanto. Carmela. que es quien más ha emitido. 21. sin contar al observador). no se trata de reducirlos a un común denominador. que tiene a su favor un buen número de intervenciones (38). El observador debe rellenar una ficha de comparación para el grupo considerado como persona moral. Ignacio y Pilar. que han emitido 70. El nombre de éste lo colocará en el centro del círculo. Escribirá el nombre de los participantes. precisamente. comprobaremos que Santiago. 64 y 59. Supongamos un equipo de diez personas (comprendido el animador. bastará marcar sobre ella tantas puntas de flecha como sean las intervenciones subsiguientes dirigidas en el mismo sentido. respectivamente. y en el segundo + 35. pero. o modifique su modo de hablar y escuchar. junto a su nombre se anotará en el primer encasillado 75. Pero sí es ventajoso para el grupo que Carlos sea consciente de que tiene tendencia a dominar a sus compañeros en la discusión. El observador anotará las intervenciones valiéndose de flechas que partan del nombre del emisor al del destinatario. sólo haya recibido 11. el observador rellenará los datos consabidos y empleará también ahora una ficha por cada quince minutos de discusión. por ejemplo. el observador deberá anotar dos intervenciones (Ja-J y Ja-F) en lugar de una sola. o procure que pase inadvertida la superioridad intelectual que le coloca a la cabeza del grupo. Y Carmela. comenzando por el que está colocado a la izquierda del animador. Una vez establecido el primer contacto y dibujada la flecha en esa dirección. que ha intervenido setenta y cinco veces. —19. A continuación se escribe el nombre de los participantes en orden decreciente de in72 tervenciones. la flecha apuntará al círculo medio. ni aumentar matemáticamente las intervenciones de Carmela (21). La media en este caso es de cuarenta intervenciones. han recibido 62. no sea el que ha recibido más. Si la intervención se dirige al grupo. vendrá en último lugar: Carmela. se anota este número en el lugar indicado al efecto. La observación tiene por misión contribuir a la autodisciplina del grupo como tal. Puede ser que Carlos.a Fernando. por tanto.

Gráfico 19 SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL Gráfico 20 SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL Observador Fecha* INFORME DEL OBSERVADOR Observador' Tiempo: INFIRME DEL OBSERVADOR Ternas FecheTiempo^ I Totales Destinatarios Autores o o o o Totales O o oo o O o oo o o o o o o .

caerá en la cuenta también de que todos le hablan. a pesar del interés que todos muestran por el progreso del mismo. la confrontación de las intervenciones emitidas y recibidas aportan datos muy significativos. Por esta razón debemos utilizarla con prudencia y moderación. salvo Ramón y Luis. Observador^ EMITE Total intervenciones | ] RECIBE. Total intervenciones P I Medio { [ Medio T~~í Resultados comparativos de cada uno de los participantes: Resultados comporotivos de cada uno délos participantes: :::: :::: ~~~~ . La autoevaluación del grupo es muy eficaz. de lo contrario. puede hacer que disminuya la espontaneidad y las intervenciones sean menos naturales y profundas. simplemente. hacemos notar que las técnicas de autoevaluación arriba expuestas no son más que una muestra del arsenal de instrumentos de autoevaluación. Cualquiera que esté verdaderamente interesado por el progreso del grupo y el suyo propio sabrá aprovechar estos datos sobre su conducta en el grupo. tacto y discreción. y rara vez a los demás. de poner en manos de los responsables de la vida 77 INFORME DEL OBSERVADOR Fecha . comprenda también que el grupo la necesita y que debe. comprometerse y no remitirse a las opiniones de la mayoría. Caerá en la cuenta de que. por tanto. su silencio perjudica al grupo. Pablo comprobará que se dirige casi siempre a Pedro y a Juan. que necesita conocer su punto de vista. No conviene exagerar el sentido dé estas comprobaciones.Gráfico 21 SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL nocida. Finalmente. Del mismo modo. existe el peligro de herir a los individuos y distraer del trabajo esencial del grupo a los más capaces y entusiastas. Es difícil de realizar y requiere serias precauciones. Aunque dirigida directamente al bien y progreso del grupo. Las páginas precedentes tratan. que debemos interpretar con un sano humorismo. en ocasiones.

cada uno de los miembros se sentirá más desahogado y participará con más gusto en la reunión si tiene la certeza de que sus ideas y decisiones quedan anotadas. El secretario. al no valorarlo como conviene. en un momento dado. Informe analítico. en efecto. por otra parte. servicio precioso para el animador. 2. el primer puesto entre los trabajos que se presentan en una reunión. un espíritu. ante todo. estar dis78 79 . El secretario anota las intervenciones a medida que se van formulando. el secretarlo El informe del secretario no ocupa. los acuerdos tomados. Conviene recordar en este capítulo dedicado a la autoevaluación que la dinámica de grupos es no solamente una ciencia y un conjunto de te'cnicas. va anotando las diversas intervenciones a medida que se desarrolla la discusión. centrarse en el tema de la discusión. ayuda al grupo a retener las sugerencias aportadas en reuniones anteriores. sin embargo. 1.. los incidentes a que dieron lugar. haríamos mal. He aquí su tarea: 1.de un grupo algunos medios de autoevaluación de fácil manejo.. Escoger los elementos que conviene anotar. podrá. Si el secretario. ayudar al grupo a centrar el objeto de la discusión. sin duda. sino..

consultar al grupo si duda del sentido de una intervención. anotar el campo de actividad de las diversas tareas. 2. anotar el estado de la cuestión. Esta práctica presenta varias ventajas: no requiere mucho más tiempo. 6. las conclusiones obtenidas. Argumentos favorables: 1.Aquél agrupa los elementos dispersos en el curso de la discusión en torno a los temas centrales que han sido objeto de la misma. Conscientes de esta realidad. en ocasiones. 3. desacuerdo. SEGUNDA IDEA 2. Argumentos de estuüio: 1. permite que una participante más 81 . y no pretender adivinarla. reseñar tanto las ideas convergentes como las divergentes. Este tipo de informe es particularmente útil cuando un problema se estudia en sesiones sucesivas. ofrece entonces la ventaja de permitir a los participantes iniciar la discusión en el mismo punto en que la habían abandonado en la sesión anterior. 2. Muchos grupos prefieren el informe sintético al informe detallado en exceso . La experiencia muestra que la redacción de un informe-síntesis de una sesión de noventa minutos requiere tres horas de trabajo. Informe sintético. Oportunidad del proyecto. 4.PRIMERA IDEA. las afinidades y puntos de divergencia entre los participantes. Compromete el futuro. Método de grabación. Más breve y funcional. 5. a presentar la síntesis de toda la discusión. Muy a menudo. el nombre de los responsables y la fecha fijada para cada una de ellas. cuando el grupo decidiese pasar a la acción. muchos grupos prefieren grabar la discusión en cinta magnetofónica y permitir de esta manera a su secretario que participe en la discusión. Acuerdo: Unánime. Más factible. Argumentos en contra: 1. división de opiniones: 8-3. etc. sobre todo en el caso de que un solo secretario redacte todas las actas. en las reuniones convocadas para resolver un problema concreto. etc. puesto en cualquier momento. pedir al grupo su opinión sobre la factura y redacción de los informes. si se lo piden. tiene más probabilidades de ser leído y utilizado. se construye según el esquema siguiente: 80 3. etc. 2.

La necesidad de garantizar la presencia de este 82 83. sin duda. La conciencia que cada uno de los miembros posee de pertenecer al grupo es.tome parte en la discusión y la enriquezca con sus ideas y ofrece más garantías de objetividad en la redacción del acta. el sentimiento de ser en él conocido y aceptado cualquiera que sea su categoría social. a primera vista. el primer elemento. ya que el secretario puede parar a voluntad el magnetofón y tomar los datos necesarios a su gusto. el "membership" revestirá un aspecto genético o dinámico. Según le consideremos. 6 el "membershlp" (el espíritu de equipo) El "membership" aparece. en el momento de su formación o en una fase ulterior de su desarrollo. . A) ASPECTO GENÉTICO 1. En realidad es la virtualidad por la que cada uno de los participantes toma conciencia de sus propias responsabilidades ante los demás. como la resultante de las diversas influencias que operan en el interior del grupo. esto es. Elementos. las asume y se esfuerza por actuar en consecuencia.

si su formación ha sido espontánea o impuesta. Pero tanto. de pensar y actuar caracterizado por: 1. Podríamos. como si es un grupo deliberativo con autoridad para decidir. Si no se atiende a esta doble necesidad. La conciencia claramente sentida de pertenecer a un grupo. ya se ve. en consecuencia. Esta definición. en la dirección general del grupo. en una palabra. nos obliga a recurrir. 3. pero inevitablemente. con un margen de libertad. Siendo la interrelación psico85 . Servirá. se desarrolla progresivamente por etapas. Este elemento. 84 2. de los que hablamos más arriba. es esencial que su responsabilidad quede desde un principio netamente delimitada y estos límites sean claramente expuestos y conocidos por todos los miembros. a alguno de los múltiples métodos de autoevaluación analizados en el capítulo cuarto. El segundo elemento apunta a la actividad personal de los participantes en las diversas tareas que pertenecen al grupo y las metas que debe alcanzar. es necesario que estas condiciones se verifiquen. pero real y grata. a su vez. Para cada uno de ellos se concreta en el hecho de tener que desempeñar un determinado número de funciones^incluida la discusión—y el modo de realizarlas. A este elemento le llamaremos responsabilidad. al papel que juega cada uno de los participantes en la elaboración de los objetivos del grupo. Definición. pero ellos nunca se comprometerán a seguirle. Se impone de nuevo aquí el dejar claramente definida la distinción que existe en el grado de responsabilidad de los grupos. El último elemento se refiere a la dirección del grupo. tanto para sí como para los otros miembros. en las grandes directrices de su línea de acción.elemento motiva de manera decisiva los diversos modos de autoevaluación. definir así el "membership": Un modo de ser. será difícil que el grupo logre sobrevivir. en el liderato tal como queda explicado en nuestro segundo capítulo. de auditorio al presidente y quizá hasta éste se haga la ilusión de que cuenta con su aprobación. la conciencia de participar en la vida del grupo en un grado satisfactorio para sí y para el grupo. B) ASPECTO DINÁMICO Las condiciones necesarias en la génesis del "membership" lo son también en su ulterior desarrollo. la conciencia de tomar una parte limitada. Esto sucede porque el "membership" condiciona la vida del grupo . eso sí. en su dirección y en su conducta. como de un grupo de formación o un grupo mixto. esto es. Podríamos denominar a este elemento participación. si éste es un grupo de consulta que debe únicamente formular sus proposiciones. Llamaremos a este primer elemento solidaridad. su eficacia será tan sólo aparente. vale para todos los grupos . 2. si el grupo tiene una función deliberativa o puramente consultiva. tanto si se trata de un grupo de trabajo. y aunque aparentemente siga actuando.

exige una motivación verdadera y auténtica. el porvenir del grupo está ligado al modo en que integre las oposiciones y afinidades existentes entre sus miembros. La exposición del maestro tendrá siempre vigencia—¡incluso en dinámica de grupos se recurre a las conferencias de los especia86 87 . y resuelva los problemas. que surgen normalmente en su seno. o incluso al de verdad. El grupo. Al fin ya de nuestra exposición sobre la dinámica de grupos. Intentamos tan sólo examinar los límites y fronteras de la discusión con el fin de precisar su papel y delimitar su alcance. La naturaleza misma del hombre la exige. En el plano intelectual se imponen dos consideraciones : Naturaleza de la discusión. ya que éste no recibe la verdad en una iluminación avasalladora. verdad. Del conjunto de la obra se deduce que la discusión es esencialmente una función del espíritu y un método de trabajo.lógica su característica fundamental. sino que sólo logra adquirirla progresivamente gracias a un lento proceso de análisis y síntesis. El organizador. como la persona. tensiones y conflictos. el jefe o el presidente que no comprende esta ley o no quiere tenerla en cuenta se condena a trabajar aislado. no tratamos de contraponer el concepto de discusión o libertad al de autoridad. autoridad y discusión Pretendemos con este capítulo situar la discusión en la vida.

de suyo. 1961: 76-77. juicios y normas de conducta. Que la discusión sea algo connatural al espíritu humano no implica necesariamente el que todo el campo del saber haya de ser puesto en cuestión y discutido. respectivamente. este orden es el de las ciencias superiores. no ya a criterios prefabricados arraigados en un medio dado. de hacerle las preguntas precisas. porque debamos poner en duda sus conclusiones esenciales. como lo describe bien una obra reciente. La verdad no es el resultado de un acuerdo en una discusión. A su método de investigación corresponde. aparece ya la discusión al alborear el mundo occidental. un grado de certeza inferior al precedente: la probabilidad. es algo evidente: el grado de certeza al que se aspira y la marcha misma del pensamiento. las conclusiones se infieren de la observación metódica de la naturaleza y de la vida. necesariamente. en un mundo que se renueva y en el que los problemas. Montreal. como ya hemos dicho. Esto supone un clima de mutuo intercambio. Esta preocupación predominante por una objetividad luminosa y modesta lleva al hombre a subordinar sus ideas. de signo contrario al primero: "El espíritu experimental se desarrolla apoyándose a cada paso en la observación de los hechos y situaciones. o a los principios tradicionales. Angers. e indiscutibles.listas! —-. En la historia del pensamiento. un espíritu científico y experimental. pero tiene un papel auxiliar: no puede. y sustituya a la proclamación de unas fórmulas definitivas. la verdad tiene un carácter absoluto. y hoy se proclama más necesaria que nunca. (1) P. preocupado tan sólo por verificar cuidadosamente. La discusión está presente en la Edad Media. Somete el pensamiento a la experiencia y busca la realidad objetiva. sus respuestas. Problémes de culture au Canadá francais. lo exigen naturalmente. Para ellos. Beauchemin. sustituir a la lenta y activa trituración de enunciados y proposiciones. con riguroso control. Posee el arte de interrogar a la naturaleza. ha sido el gran útil de trabajo de los tiempos modernos. Más aún. las conclusiones esenciales de la Filosofía y de de la Teología—y no todas sus proposiciones—. no podrían formalmente ser puestas en discusión. hablando con propiedad. o a sentimientos por elevados que sean. la discusión es posible y deseable en aquellos dos sectores de la ciencia—Filosofía y Teología^y no. Estrictamente hablando. Contenido de la discusión. La Filosofía y la Teología deducen. en tiempo de los filósofos griegos. en efecto. Que en este campo la discusión sea posible. si se quiere. pertenece a otro orden. teniendo en cuenta las condiciones enunciadas más arriba sobre el carácter absoluto de la verdad. Domina en ellos. Para los que conocen la realidad de estos principios-base. que favorezca la interfecundación de los espíritus. sus conclusiones a la luz de los primeros principios de la razón natural y Revelación. 88 En los otros dominios del saber. pero que no han sido asimiladas. sino a la experiencia de los hechos" (1). se multiplican y complican. 89 .

por tanto. y de lealtad hacia los diversos miembros del mismo. Existen otros estructurados de manera diferente. favorece. Como ya hemos subrayado. otros. Funciones de la discusión. Ningún método de discusión. todo género de discusión. y no podrá hacer caer en la cuenta del 91 Naturaleza de los grupos. pero tienen también sus inconvenientes. la decisión. Estas diferencias no impiden. Así. tiene por función examinar los diversos aspectos del problema para llevar a la solución. aplicada a un tema práctico. cuestión de 90 . otras veces será deliberada si las soluciones descubiertas por el grupo tienen fuerza de ley o son automáticamente ratificadas por la autoridad superior de la que depende el grupo. no todos los grupos se han formado así. los miembros participan de una formación y un nivel social igual o equivalente. ¡tiHunaaa y discusión sino porque que necesita verdad. En efecto. honradez intelectual. naturalmente. más formación. pero ésta. Toda discusión. Su aplicación es extrínseca a la naturaleza misma de la discusión. el mutuo intercambio de ideas y la atmósfera de confianza. Sin embargo. sería ilógico que un profesor pretendiera rebajar su prestigio intelectual y social al nivel del de sus alumnos. abre nuevos horizontes a la investigación científica y favorece la adquisición de la ciencia. las soluciones descubiertas. Estos grupos ofrecen ciertas ventajas sobre los anteriores. pero tienen también sus inconvenientes. para que sea fructífera. por perfecto que sea. por supuesto. en el caso en que el grupo tenga autoridad para actuar y aplicar. exige ese clima de seguridad personal y mutua confianza. Unos dependen de la estructura misma del grupo. estas características ofrecen sus ventajas. por tanto. y sena un error no querer tener en cuenta los datos que la realidad nos ofrece. en los que algunos componentes del grupo están constituidos en autoridad. La apertura de espíritu. Desde el también dos ésta es la factura del espíritu humano. Precisamente por esto tiene autoridad sobre ellos y está encargado de enseñarles. como es claro. mientras que los otros se encuentran en estado de sumisión y obediencia.'•—YCIUAVJ. En las páginas precedentes hemos visto que la creación de un grupo supone ciertos requisitos. ejecutiva. tiene en sí virtud mágica. estas soluciones quedan de suyo en un plano intelectual. Es. y en este caso se contentará con presentar la solución estudiada a quien ha hecho la consulta y sobre quien recae. correr un largo camino para alcanzar la punto de vista sociológico se imponen consideraciones. él posee. deberá situarse en un terreno legítimo. Sean especulativas o prácticas. no. sin embargo. De aquí se deduce que una discusión puede ser consultiva. la discusión es un método de trabajo intelectual. en último término. más experiencia y madurez que ellos. Aplicada a un tema especulativo. más ciencia. de fidelidad a la inspiración inicial. Debemos respetar su estructura. que ha estructurado el grupo. en ciertos grupos de formación espontánea. finalmente. la práctica de la discusión. Por su naturaleza.

a aquellos que se interesan en la dinámica de grupos como técnica de trabajo. F. R. Agrupamos las obras bajo dos epígrafes. el trabajo en equipo es una necesidad. bibliografía Las notas bibliográficas que siguen permitirán completar. : Interaction Process Analysis. y HAIRMAN. Este volumen. Houghton Mifflin Company. el único medio. Basado en una larga experiencia. BALES. Fruto de una paciente investigación científica. 202 pp. F . está. si no es el único. Cambridge. El segundo sugiere algunas lecturas que ayudarán. Obra realizada en colaboración que analiza el funcionamiento del grupo de discusión.valor del intercambio de ideas a personas que no se fían en principio más que de sí mismas y rehusan habitualmente toda forma de diálogo.: The Dynamics of Dis- cussion. C . 1951. sin embargo. S. Addison-Wesley Press. 461 pp. así como uno de los pocos medios. El primero comprende algunos volúmenes básicos en lo que concierne a la dinámica de grupos como. de garantizar la estabilidad y eficacia de las soluciones del porvenir. analiza de forma científica y rigurosa los procesos de interacción dentro de los pequeños grupos. como el nuestro. sobre todo. por medio de lecturas más profundas.ciencia. A Ciencia de los grupos. Boston. las nociones presentadas en las páginas que preceden. en la elaboración de una política prospectiva. Debemos convencernos de que en los ambientes de rápida evolución. de asegurar el respeto al conjunto de valores que constituyen el patrimonio de una comunidad. prácticamente. elabora una luminosa teoría sobre la profunda relación que existe entre los niveles intencional y emotivo de la discusión. D. Es. redactada con el 93 92 . 1960. BARNLUND. fundamental en la materia.

la solución de los choques intelectuales y emotivos que dificultan su desarrollo y los procesos de ajuste y adaptación en el interior del grupo. 531 pp.. 318 pp. 1960. Es una auténtica suma de todos los conocimientos sobre la moderna ciencia de la dinámica de grupos y sobre los problemas que ésta plantea. La segunda analiza seis factores que influyen en la interacción. HARÉ. Jorge Gurtvitch escribe en el prólogo: "Este tratado pretende ser un libro de consulta para estudiantes. los orígenes y desarrollo de la ciencia de la dinámica de grupos. New York. de tracon el y análisis de los grupos y su eficacia. que tiene por misión suministrar el material necesario para la elaboración de una teoría del microgrupo. "standards" de grupo y presiones colectivas. investigadores. F. New York. La primera parte trata de la estructura y funcionamiento del grupo. II. E. donde recoge las últimas investigaciones realizadas hasta el presente y marca la pauta para ulteriores trabajos. D. de Barricaud F. P. R. New York. que contiene más de 1. The Free Press of Glencoe. Estudia. G. Presentada por los dos aurores citados en el título. Peterson and Company. cierra el volumen. lingüística. Afiade a esto unas consideraciones y análisis sobre la conducta individual de los diversos miembros en el interior del grupo y sobre la interacción de unos con otros. GURTVITCH.: Handbook of Small Group Research. Estos estudios. "leadership". en primer lugar. H. analizados todos ellos por especialistas.. Row. y de Lefebvre H. Se divide este volumen capital en dinámica de grupos en cinco partes. con el fin de ser asequible al gran público. Una imponente bibliografía. Obra za fundamentalmente científica. 642 pp. CARTWRIGHT. P. The Ronald Press Company.mínimo de términos técnicos. New York. BALES. de los social. publicados ya la mayor parte en forma de monografías o artículos 94 95 .. la tercera estudia la productividad de los grupos y los individuos. Publisher. 514 pp. Obra de consulta. se estudian diversos problemas especiales de la dinámica de grupos." La sección nona del volumen II se titula "Problemas de psicología colectiva y psicología social". 1955. agrupados en cinco partes y seguidos de un triple apéndice.: Group Dynamics: Research and Theory.: The Process of Communication. 1958. que abarca desde la página 333 a la 402. París.. Vol. Altred A. New York. Inc. Por último.. 1960. y para un público cultivado. 1958. Estudio sobre la comunicación humana a partir datos que nos ofrecen diversas ciencias: psicología sociología. "Psicología de grupos".. solidaridad del grupo. U. es obra de unos cuarenta especia!^tas de todas las nacionalidades. BERLO. y ZANDER. Tinehart and Winston. abarcan los puntos capitales de la materia en cuestión. HARÉ. BORGATTA. D. Una crítica de la dinámica de grupos. representantes de ciencias afines. 466 pp. P. "Psicología de las clases sociales". antropología y filosofía. completa este trabajo de investigación. En esta sección. "La psicología de las relaciones interpersonales". F. Este tratado de sociología es también una obra en colaboración. 512 pp. vol.: Group Dynamics: Principies and Application. Obra de consulta que reúne los trabajos de unos sesenta especialistas en dinámica de grupos. Holt. (ed. 666 pp. características estructurales de los grupos. K. F.. redactada también mínimo de términos técnicos. Knopf.: Traite de sociologie. Los dieciséis capítulos del volumen. sigue un análisis muy conseguido sobre los factores dinámicos que favorecen el desarrollo de la vida del grupo. 1962. A. objetivos y proceso de evolución.. 1959. I. Dieciséis especialistas han tomado parte en el primer volumen y dieciocho en el segundo. Destacan los artículos de Stoetzel J.): Small BONNER. Se divide en seis secciones que tratan los puntos siguientes: métodos diversos de estudio Groups. Studies in Social Interaction.385 citas.

Heyns y R. administración. por último. conflictos en los pequeños grupos como la familia o la fábrica. Houghton Mifflin Company. C. cap. LEWIN. problemas de las minorías. 379 pp. Boston. de C.. de R. C. realizó el estudio experimental de los fenómenos del grupo. Lindzey G. ed. La primera trata la vertiente histórica y teórica de los estudios sobre el microgrupo.: Théorie et Problémes de LINDZEY. Handbook of Social Psychology. Cartwright. 420 pp. la educación de los niños partiendo de sus necesidades individuales. cap. 1948. LEWIN. 1954. y la tercera analiza al grupo como sistema de interacción social. A partir de esta teoría general del aprendizaje. V. X.). adiestramiento para la acción colectiva. "Role Theory". 96 97 . cap. traducido del inglés por H. New York. A. y CRUTCHFIELD. Una bibliografía especializada completa cada artículo. En la primera estudia seis técnicas: la reconstrucción de la comunidad por la acción de los ciudadanos. están agrupados en tres secciones. "Field Theory in Social Psychology". D. La primera presenta los principios básicos de la psicología social... "The Historical Background of Modern Psychology". señalamos los siguientes: cap.: On Becoming a Person. "Leadership". 346 pp. K. Harper Brothers. "Systematic Observational Techniques". eficacia de las reuniones. de Gordon Allport. Chicago. presenta algunos casos concretos donde intervienen estos procesos sociales: prejuicios. psychologie sacíale. La segunda parte aporta algunas ideas que iluminan problemas como el "membership".: Field Theary in Social Science (D.. I. 1951. la segunda estudia al individuo en situaciones sociales concretas. más eficaz ponerse en contacto con su teoría a través de artículos más sencillos que presentan los puntos esenciales de la misma (cf. Una bibliografía comentada de más 584 obras completa este trabajo de investigación. H. está dividida en dos partes. La segunda analiza los procesos sociales a la luz de los principios ya enunciados. 216 pp. la integración. de Theodore R. U. Lippitt. Reading. F. Esta obra. 1954.'de Morton Deutsch. 1961. A. sin embargo. Sarbin. Es obra de un psicólogo americano bien conocido por sus trabajos sobre la personalidad y su método terapéutico "centrado sobre el paciente" (client-centered). París. La tercera. R. tensiones. Lesage. Entre los artículos más destacados. 5). S. capítulo XXI. evolución de colegios y universidades en la formación del cuerpo profesoral. cap. VI. considerado como el fundador de la dinámica de grupos. K.. R.. el autor. ROGERS. conflictos. Es. Inc. 1226 pp. (ed. Como todo manual. El autor presenta en esta obra una serie de artículos escritos en el período 1951-1961 y los agrupa en esta obra con el fin de contribuir mediante sus investigaciones a remediar las serias tensiones que existen en las relaciones humanas. Precioso instrumento para aquel que desee comprender el problema de las relaciones interpersonales en el marco de una teoría sobre la personalidad. Analiza y discute este volumen ciertos casos prácticos: dificultades en el cruce de las diferentes culturas. New York. Obra científica y compleja que reúne una serie de artículos decisivos sobre la teoría del "campo". Se divide esta obra en tres grandes secciones.: Resolving Social Conflicts: Selected Papers on Group Dynamics.de revista. The University of Chicago Press. W. escrito por uno o varios de los cuarenta y cinco especialistas que han colaborado en su redacción.: Dynamics of Group at Work. KRECH. P. THELEN. de verdadero interés en la dinámica de grupos. Harper and Brothers Publishers.): Handbook of Social Psychology. Es una obra clásica. esta obra en dos volúmenes es una enciclopedia de psicología social. 639 pp. Destaca algunas causas de los conflictos sociales y busca las técnicas capaces de prevenirlas o resolverlas. Gibb. Addison-Wesley Publishing Company. 1951.

a Two Lessons in Group Dynamics. al precio de 60 centavos ejemplar.—How to Teach Adults. 1956-1957. presenta. S. COQUERET. C .—How to Lead Discussion. Se compone de dos conferencias. A. así como ciertos problemas que se plantean en la discusión de grupos.—Supervisión and Consultation.—Better Boards and Committees.: Discussion: Principies and Types. 65 pp. OFFICE NATIONAL DU FILM DU CANADÁ: Talking about Films. 1949. Educator's Washington Dispatch.—Planning Better Programs. B) E l trabajo en equipo. 348 pp. 4. A.—-Training Group Leaders. La Asociación para la educación de los adultos de Estados Unidos ha preperado una serie de monografías que estudian diversos aspectos del trabajo en equipo. 14. Illinois.—How to Use Role Playing and Other Tolls for Learning. algunos tipos de discusión: conversación. 15. 12 pp. He aquí los títulos de estas pequeñas monografías: 1.—Getting and Keeping Members. A. Chica- go.—Conferences that Work. 98 99 . 12 pp. Añade algunas explicaciones naturaleza de los fenómenos de de organización y autocrítica. 3. 7. Croft. EDUCATOR'S WASHINGTON DISPATCH : Mu group and I. New London. New ADULT EDUCATION ASSOCIATION OF THE U.. C .el realismo. 1949. suplementarias sobre la grupo y nuevas técnicas los temas estudiados en tomando también de éste EDUCATOR'S WASHINGTON DISPATCH: TWÓ lessons in Group Dynamics. se compone de una exposición del método de animación. A. forum. 8.—Taking Action in the Community. 9. Están en venta en la Adult Education Association of the U. 10. panel. 1943. Analiza de manera sistemática la naturaleza. Editorial Services. McGraw-Hill Book Company. tales como la participación y el "leadership". Chicago 11. cuyos títulos son significativos: "So You Appointed a Committee" y "When You Run a Conference". C. 13. 743 North Wabasch Avenue. 12. S. Centre de Recherches de la Bonne Press.— Effective Public Relations. 6. Muy atractivo. 11. BAIRD. París. discusión escolar al margen de las clases y discusión por radio. Este pequeño folleto suministra algunos consejos oportunos sobre el modo de preparar una discusión fructuosa y proponer al auditorio preguntas sugestivas. Presenta una serie de sugerencias que permiten al animador o responsable de un grupo examinar su propia conducta con respecto al grupo.—Understanding How Groups Work. Estos folletos de cuarenta y ocho páginas han sido escritos en colaboración por expertos en dinámica de grupos y están dirigidos a personas comprometidas en este tipo de trabajo. de un análisis breve sobre el problema de la comunicación en el interior del grupo y de algunos consejos prácticos para la aplicación del método. Croft. A. parte de su contenido. finalmente. simposion.— Streamlining Parliamentary Procedure. A. Office National du Film. el "leadership" y el contexto comunitario. 1959. mejorarla y acrecentar la eficacia de su grupo. New York and London. 5.: Comment diriger une discussion. los métodos de control. Estudia a continuación las etapas lógicas en el desarrollo de la discusión y London. discusión de comité. 2. Montreal. Educator's Washington Dispatch. Este folleto pretende servir de instrumento de trabajo para animar las reuniones de cualquier tipo de grupo. fines y condicionamientos de la discusión. 24 pp.—Conducting Workshops and Institutes.— Working withn Volunteers.

Claude: Les Comités: esprit et méthodes. el autor aborda los principales problemas de este género de trabajo. Sin excluir los problemas de los grupos espontáneos. 1962.RYAN. que descarta los términos demasiado técnicos. sobre todo. Es un instrumento de trabajo práctico. Al margen del objeto inmediato de su estudio. 100 .. 252 pp. apoyándose tanto en la experiencia como en los datos de la ciencia. de estudio. que se dirige a personas que tienen entre manos estos trabajos de comités. trata en ocasiones el autor algunos puntos de la vida de las asociaciones en general. Montreal. El autor ha reunido en esta obra una serie de artículos que había publicado en La Terre de chez nous de diciembre de 1961 a julio de 1962. se interesa.. en los comités formados en el interior de organizaciones ya estructuradas: comité de dirección. Instituí Canadien d'Education des Adultes. En un estilo simple. de acción directa.

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