Caso N°1 ”Delta Air Lines (A): La amenaza de las aerolíneas de bajo costo” 707-S02, REV: 25 DE ENERO, 2005

, JAN W. RIVKIN y LAURET THERIVEL Integrantes: Luis Carrasco, Leslie Hernández, Raúl Mora y Nicolás Ramírez.

1. Introducción.
Estamos en el 2002, y la Junta Directiva de Aerolíneas Delta espera nuestra recomendación, como grupo de expertos, en relación a continuar con Delta Express ó reintegrarla con la marca principal de Delta. Para ello, haremos uso de las herramientas dadas por la Gestión Estratégica para argumentar nuestra decisión. Este problema nace debido a la fuerte competencia que representan las aerolíneas de bajo costo, como Southwest o JetBlue, que han estado aumentando su participación de mercado y ganando en el largo plazo más utilidades que las otras aerolíneas, inclusive antes del incidente del 11 de septiembre de 2001. Ya varias empresas grandes han tratado de darle fin al tema fundando sus propias filiales de bajo costo pero no han sido más que experimentos fallidos.

2. Definición de la Industria y Mercado.
Los autores Charles W.L.Hill y Gareth R. Jones definen industria como “…un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor…”[Charles W.L.Hill; Gareth R. Jones; 2004] [1].

Definición de la Industria: Industria Aeronáutica de transporte de pasajeros.

En esta industria se encuentran 2 grandes grupos, las Aerolíneas tradicionales y las Aerolíneas de bajo costo.

Definición del Mercado: Transporte de pasajeros en Estados Unidos.

En este mercado compiten automóviles, buses, ferrocarriles y aerolíneas. 3. Análisis del Macroentorno (PEST) 3.1 Entorno Político.

3.• En los años 30' la industria aeronáutica estadounidense estaba regulada por la Junta Aeronáutica Civil que asignaba rutas de alta y baja demanda. . 3. además de la disminución de la demanda de viajes aéreos. el Presidente Carter firmó la “Ley de Desregulación de Aerolíneas”. mayores medidas de seguridad en el avión. la que dio una amplia libertad a las firmas para fijar precios y para agregar o sacar rutas.2 Entorno Económico. y para prevenir la quiebra de varias aerolíneas el Gobierno aprobó la Ley de Seguridad y Estabilización de Sistemas de Transporte Aéreo. • Las utilidades ya venían a la baja [Gráfico 1] antes del atentado terrorista del 11 de Septiembre del 2001. además de crear estrictas reglas de trabajo que reducían la flexibilidad laboral dando fortaleza a los sindicatos. que incluyó $5 millardos de concesiones en efectivo y $10 millardos en garantías de prestamos. se producen perdidas millonarias (prohibición de vuelos. impuestos de seguridad en el aeropuerto). Gráfico 1 Fuente: Adaptado de Air Transport Association. hasta que en 1978. y controlaba las tarifas (por lo que las aerolíneas obtenían utilidades razonables).3 Entorno Social • Después de los ataques terroristas del 11 de Septiembre del 2001.

Análisis del Microentorno 4. debido a que las acciones que realiza una firma afectan de forma considerable a las demás. Esto lo podemos ver en el caso de cómo la aparición de Southwest en el mercado de Florida hizo que bajara de forma importante la participación de mercado de las otras aerolíneas tradicionales. razón por la cual hace que sea una industria medianamente atractiva. debido a que su propuesta de bajo precio afectó en forma considerable la decisión de compra de los clientes lo que trajo como consecuencia que las aerolíneas grandes trataran de copiar su modelo de bajos precios implementando filiales con este enfoque.3.1 Amenaza Nuevos Participantes Dentro de esta industria hay poco atractivo para que entren nuevos participantes debido a que es una industria que tiene altos requerimientos de capital.1.2 Rivalidad entre competidores La rivalidad existente es relativamente alta.3 Sustitutos Dentro de los sustitutos podemos encontrar los automóviles. Por lo tanto la amenaza de que entren nuevos participantes es mediana.Grupo de Aerolíneas Tradicionales 4. que sumado a que desde la desregularización los márgenes de las aerolíneas han sido inferiores al promedio de la industria estadounidense. a la vez que las aerolíneas de bajo costo lograron que más del 60% de los asientos se reservaran en línea. como es el caso de Delta Express. hace que los inversionistas vean poco incentivo a invertir acá. ya que estos no aplican . 4. 4.1. buses y ferrocarriles. 4. Por lo tanto debido a la alta rivalidad esta es una industria de bajo atractivo. el Boeing 757 que tiene un 70% más de asientos que un Boeing 737.4 Entorno Tecnológico • El uso de Internet favoreció la creación de sitios Web presionando a las aerolíneas a ofrecer mejores tarifas y a los consumidores a comparar cada vez más.1.1 Cinco Fuerzas de Porter . • La capacidad de los aviones esta limitada en 2 modelos. Estos están orientados al mercado del transporte de cortas distancias. Por otra parte cualquiera que cuente con los recursos de comprar o arrendar un avión puede entrar en la industria.

a pesar de ser estos más baratos. 4. por lo tanto el costo de cambio es relativamente bajo. 4. las aerolíneas son tomadoras de precio. ya que es una parte importante también del costo y al no haber sustitutos hay poco poder de negociación por parte de la industria. que tiene mayor peso en la decisión de los clientes que la cantidad de sustitutos y el precio. la diferenciación se logra principalmente por el producto extendido. Además debido a la competencia dentro de la industria. Por lo tanto el poder de esta fuerza es relativamente bajo. ya que ellos tienen una alta contribución al costo total y a la calidad. o al menos ellos no tienen la capacidad de poner el precio.4 Poder negociador de proveedores Dentro de los proveedores el principal costo que tienen las aerolíneas viene dado por los sueldos. Los trabajadores principalmente de las aerolíneas tradicionales estas bastante sindicalizados. En este caso la diferenciación que se puede lograr es poca. es compensada por la alta rivalidad presente lo que le quita peso a esa fuerza y es poco relevante en la ponderación final. En conclusión el alto poder que tienen los proveedores hacen que la industria sea poca atractiva. que son los sustitutos.5 Poder negociador de compradores Al tratarse de un producto que en su núcleo es homogéneo.en el mercado del transporte de largas distancias habiendo en ese caso ausencia de sustitutos. 4. Otro factor importante es el combustible. el punto de mayor peso es el costo de cambio entre elegir el transporte aéreo o los sustitutos mencionados. lo que les da un gran poder de negociación.1. ya que el factor relevante es el ahorro de tiempo que se tiene al viajar en avión. por lo tanto los clientes tienen un alto poder de negociación lo que hace que sea una industria poco atractiva.1. esta es una industria de bajo atractivo debido a que la única fuerza que tiene poco poder. Analizando el poder de esta fuerza.2 Organización Industrial • Concentración de firmas . y la posibilidad de integración vertical es mínima. quienes tienen un alto poder debido a que son pocos son pocos proveedores. En conclusión analizando las cinco fuerzas presentes en la industria del transporte aéreo. lo que en este punto de vista hace que la industria sea atractiva. En cuanto a los aviones hay sólo dos proveedores.

comida. • Tamaño Relativo El tamaño de los competidores esta dado por la Competencia de la Industria donde se reconocen tres segmentos derivados según los ingresos anuales. películas). confiabilidad y conveniencia (horarios. aerolíneas grandes (más de $ 1 millardo: $ 1. Lo anterior agudizado por una caída en la demanda de viajes aéreos tras los ataques a las torres gemelas en Septiembre de 2001 generando una importante . Como atributos secundarios se reconocen el prestigio de la firma avalada principalmente entre otros por seguridad.En esta Industria se reconoce un gran número de competidores las cuales se diferencian como Aerolíneas Tradicionales y Aerolíneas de Bajo Costo. ligado a costos fijos elevados y mano de obra cara lo cual limita su crecimiento.-).000.000. donde las primeras se caracterizan por sistemas radiales de vuelos. y con utilidades a la baja entre los años 1998 y 2000 (De 9. nacionales (entre $ 100 millones y $1 millardo) y regionales (menos de $100 millones). entendiendo grandes distancias. Entre las primeras donde se incluye DELTA corresponden a firmas de gran tamaño donde figuran otras 09 aerolíneas reconocidas de tamaño homogéneo entre sí.3 a 7. • Crecimiento y Rentabilidad Industria con márgenes reconocidamente muy inferiores a los del promedio de la industria estadounidense a partir de la desregulación de 1978. recepción de equipaje por ejemplo) y como atributos adicionales calidad del servicio (comodidades. y las segundas en mercados medianos y distancias cortas interestatales. • Homogeneidad de los productos o servicios Entendiendo el servicio de transporte aéreo como el producto principal este se considera objetivamente homogéneo puesto que la necesidad radica en transportarse de un lugar a otro. en el menor tiempo posible. ambos grupos caracterizados entre sí por los mismos formatos de operación. donde destaca DELTA. Son estos atributos secundarios los que logran diferenciar a los competidores en sus respectivos segmentos. destacando un rendimiento promedio sobre la inversión durante los años noventas menor que sus costos de capital en las principales aerolíneas de la industria. entretenimiento. sobrecargo.000.0 utilidad/operación en $mllrd) [Anexo 1 Caso en estudio]. En términos generales se puede reconocer una industria disgregada entre dos grupos de participantes concentradas en forma interna.

• Política de precios. Conclusión: Se entiende finalmente un servicio homogéneo en una industria heterogénea con rentabilidades decrecientes que generan una alta rivalidad a partir de sus costos fijos en distintos segmentos del mercado local. en comparación con los años 80’s. A partir del manejo de los costos fijos surge una sub-industria de Aerolíneas de Bajo Costo que fija sus precios al igual que la Aerolíneas tradicionales en directa relación con el producto aumentado (calidad del servicio) fijando a la larga precios más bajos. Alto costo: Aerolíneas Tradicionales presionadas por alto poder de los sindicatos separados para cada tipo de trabajador. con gerencias obligadas regularmente a hacer concesiones y reducir el servicio al cliente. • Posición en costos. Baja rapidez en “virar” las aeronaves lo cual aumenta los costos de vuelo. La industria enfrenta (ó) además una marcada presión a la baja de tarifas. con operaciones de mayor complejidad y utilización de los principales aeropuertos redundando en altos costos fijos y de mano de obra. .caída en las utilidades de la industria que llevo al borde de la quiebra a importantes firmas y a una intervención estatal para rescatar la industria.3 Grupos Estratégicos de las Industrias que intervienen en el mercado. Como política más bien homogénea caracterizada por relación servicio/precio y sensible a la longitud promedio del vuelo. Bajo costo: Aerolíneas de Bajo Costo con reglas flexibles de trabajo y estrecha relación con los sindicatos o con trabajadores de fuera de la industria de aerolíneas. 4. • Grado de diversidad del servicio. producto de consumidores que adquirieron la habilidad de comparar fácilmente las tarifas de las aerolíneas visitando varios sitios Web de viajes. Servicio Homogéneo diferenciado solo en el segmento de distancias cortas entre competidores de alta calidad de servicio y competidores de baja calidad de servicio.

Precio. menor calidad de servicio (ej: ausencia de comidas en los vuelos). . viajeros habituales. America West. Limitado para agencias de viajes en Aerolíneas tradicionales y sitios Web en general para todos los participantes de la Industria. • Canales de distribución utilizados. • Calidad del Servicio. alta calidad de Servicio. flota heterogénea asociado a sistema de vuelo radial. alquiler de su flota sobre el 55%. Continental. Northwest. Rutas Largas: Exclusiva de Aerolíneas tradicionales con competencias interna exclusiva de la industria. Conclusiones: Caracterizando los atributos característicos de las firmas que participan en el mercado se diferencian claramente 02 grupos estratégicos en la estructura competitiva de las industrias: • Firmas de Gran Tamaño: participación en distancias largas y cortas. Clientes que constituían un grupo variado. y utilización de aeropuertos secundarios resultando en costos fijos y de mano de obra menores. American Trans Air. buses y ferrocarriles. • Número de los segmentos de mercado en los que actúa. viajeros de negocios. Segmentada en atributos de calidad de servicio en distancias cortas generando diferenciación en precios y comodidades en esta Industria. Incluye: Alaska. Southwest. (mano de obra cara. con operaciones sencillas.Alta rapidez en “virar” las aeronaves y elevada utilización de estas. altos costos fijos). nacionales y regionales que competían entre si y con automóviles. viajeros ocasionales. Rutas Cortas (Homogénea menor a 600 millas): Aerolíneas grandes. Los competidores de la Industria actúan de manera transversal en los distintos segmentos ya que las necesidades de estos dependen del destino final del viaje en conjunto con la relación Calidad de Servicio vs. United y US Airways. American. poder de mercado en los principales centros de vuelos específicos. con costos fijos altos. • Grado de cobertura geográfica. Delta.

4 Segmentación de Mercados En la industria aeronáutica de transporte de pasajeros. mayores capitales.• Firmas Pequeñas: Aerolíneas Regionales y Aerolíneas de Bajo Costo. Incluye: Southwest. Airlines. costos de mano de obra baja. Grupo variado de clientes donde la mayoría escogía el servicio por precio. con operaciones simplificadas. se observan 02 segmentos definidos por el servicio final deseado por el cliente y los atributos relación precio/calidad: • Transportes de larga distancia:     Participan de forma oligopólica aerolíneas tradicionales con amplia cobertura que cubren las necesidades de distancia de los consumidores. Nula competencia con industrias relacionadas de trasporte. flexibilidad en normas laborales. homogeneidad de flota. Competencia exclusivamente interna de la industria. Fuente: Anexo 6 Estadísticas del Departamento de Transporte 4. JetBlue. • Transporte regional o de distancias cortas: . aeropuertos secundarios.

321 Operating Profit (Loss) 1.459 Net Profit (Loss) 686 603 Delta Southwes t 5. La siguiente tabla muestra las utilidades e ingresos operacionales de las aerolíneas Delta y Southwest en el año 2000(en millones de dólares): Total Operating Revenues 15.021 Fuente: 2001 Annual Report Air Transport Association (pag. Conclusiones y recomendaciones 5. Todas estas acciones hacían disminuir considerablemente los costos. sin comidas ni asientos numerados.650 1. dada su estructura. usó fuertemente las herramientas tecnológicas como Internet para interactuar con los clientes y para sus operaciones (cada piloto llevaba en su computador los manuales de operaciones y software) se esforzaban por ser una aerolínea sin papeles en el mundo. tenían una relación estrecha con ellos. Participación de aerolíneas tradicionales. Grupo Heterogéneo de clientes guiados por disponibilidad de vuelos y precio. 5. tenían Operaciones sencillas.   Alta competitividad en la industria. y ofrecía cabotaje a aeropuertos no tan congestionados (pero no desconocidos) que estaban en promedio a 985millas. JetBlue. con reglas de trabajo flexibles y trabajadores entusiastas y motivados que lograban disminuir los tiempos de viraje en los aeropuertos y una alta utilización de las aeronaves. con aeronaves de una sola clase Boeing737. ofrecían servicio de cabotaje entre aeropuertos secundarios que estaban a menos de 600millas. 18) . acciones que no podían realizar las aerolíneas tradicionales. Con respecto a los sindicatos. en cambio. compró Airbus A320.1 Sobre las aerolíneas de bajo costo La aerolínea Southwest obtenía buenos retornos porque. Los agentes de reservaciones trabajaban desde sus casa 20hrs a la semana con una flexibilidad en caso de aumento del volumen de llamadas.  Competencia con industrias relacionadas de transporte como ferrocarriles y buses. aerolíneas regionales y aerolíneas de bajo costo.

Director del Aviation Institute] 5.2 Sobre las filiales de bajo costo pertenecientes a aerolíneas tradicionales Las subsidiarias de bajo costo de líneas aéreas tradicionales fracasaron porque. sin embargo las utilidades netas están muy cercanas. 5. El problema es que la subsidiaria era administrada de la misma forma que la tradicional. Southwest ha tenido éxito con su modelo. no una “aerolínea de costos elevados que vende asientos baratos” [Darrel Jenkins. hacia complicada la logística y confundía a los pasajeros. en su mayoría pilotos (los que tienen el costo más alto de los gastos de la aerolínea junto al combustible) estaban organizados en fuertes sindicatos.Como se puede apreciar hay una diferencia enorme entre los ingresos operacionales. algunas aerolíneas subsidiarias a modo de disminuir los costos comenzaron a dar un mal servicio como por ejemplo dejar a pasajeros sin comer durante un día. no una subsidiaria. con la misma burocracia y los empleados. El problema es que las aerolíneas tradicionales no entendieron que para competir con una ABC debían formar una nueva firma. con una nueva y diferente administración. con nuevos contratos de trabajo para los pilotos. o por combinar viajes de la aerolínea principal con la subsidiaria.3 Sobre las participaciones de mercado y la situación financiera de Delta Fuente: Anexo 8 Estadísticas del mercado de Florida .

es decir.4 Recomendaciones Luego de haber analizado el caso. cerrar Delta Express. se le recomienda a la junta directiva lo siguiente: • • Es conveniente que se reintegre a la marca principal Delta.Fuente: Anexo 8 Estadísticas del mercado de Florida Fuente: Anexo 7 Medidas financieras y de operaciones de Delta (incluye proyecciones) 5. el entorno y al haber aplicado las herramientas estratégicas. Comprar una aerolínea de bajo costo. .

Jones. Editorial Mc Graw Hill. México. Administración Estratégica Un Enfoque Integrado. 2004] [2] [2001 Annual Report Air Transport Association] .L.. 6ª Ed.Hill. Gareth R.6. Bibliografía [1] [Charles W.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful