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La Gestione Del Cambia Men To PROJECT_MANAGEMENT

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La gestione del cambiamento

IL FROG MANAGEMENT
La fine della rana bollita

L’INNOVAZIONE
ogni intervento innovativo comporta modifiche organizzative anche quando ciò non è previsto espressamente

3

La persistenza e il cambiamento sono stati complementari

Il cambiamento non è un problema da dovere spiegare

Sono espressioni del cambiamento
La rapidità dei cicli di vita dei prodotti Il trasferimento all’esterno di funzioni e servizi Le realizzazioni innovative mediante tecnologie, modalità organizzative, formule finanziarie… La privatizzazione delle imprese pubbliche La diffusione di network tra imprese La insoddisfazione nei confronti della pubblica amministrazione
5

capacità imprenditoriali e innovative orientate alla flessibilità e alla innovazione Creazione di strutture organizzative snelle, meno piramidali e più reticolari Individuazione di figure organizzative temporanee collegate a progetti Creazione di team interfunzionali Orientamento al risultato e non al tempo di lavoro Promozione di percorsi di sviluppo e crescita professionali interdisciplinari Introduzione di sistemi di valutazione
6

Le risposte al cambiamento

Il cambiamento non consiste nella revisione delle persone, ma delle modalità operative e di relazione

La frenesia del cambiamento
È inutile andare al massimo se si va nella direzione sbagliata

Gli ambiti del cambiamento Il contesto in entrata Il contesto in uscita I meccanismi operativi Il sistema delle regole Le relazioni sociali 9 Perché cambiare ? Per migliorare Per adeguarsi a… Per insoddisfazione Per adempimento Per l’impossibilità di continuare a fare come prima 10 .

Cosa si mette in gioco ? I modelli organizzativi Le persone I processi La tecnologia I valori 11 disorganizzazione disapprendimento apprendimento organizzazione 12 .

Com’è fatta la mia disorganizzazione ? Individuazione delle criticità e dei punti di debolezza che prevalgono fino a caratterizzare il contesto Come dovrebbe essere l’organizzazione ? Quali sono i punti di forza attuali e le caratteristiche ideali .

Cosa si deve apprendere ? Le caratteristiche del nuovo contesto esterno o interno Le nuove modalità di lavoro Le logiche dell’innovazione Le metodologie e I comportamenti richiesti 15 Cosa si deve disapprendere ? Il rispetto automatico della prassi Il rispetto acritico dell’esperienza 16 .

Cosa è cambiato nel mio ambiente di lavoro ? in quale ambiti si manifesta ? quali sono le strategie di adeguamento ? quali sono le resistenze ? Quali sono i benefici attesi ? 17 Cambiamento & Competenze Formazione di base Esperienze di lavoro Capacità tecniche Capacità relazionali Capacità amministrative e gestionali 18 ..Prima di parlare di cambiamento..

Chi governa il cambiamento ? innovazione gestionale e organizzativa finalità: • sensibilizzazione ai grandi fenomeni che coinvolgono l’organizzazione e il suo ambiente specifico al fine di sostenere la tensione delle persone coinvolte nell’innovazione condizione di successo: • creazione di presupposti culturali e alimentazione di fiducia nel processo di cambiamento 20 .

spinti dalla stessa forza innovatrice che animava gli uomini e le donne che hanno fondato il Paese. Poi incominciano a farlo. lasciando la vecchia Europa (Hyman Minskey . con le nuove metodologie organizzative e con un impegno creativo e non gerarchico delle persone (Edward Deming .out of the crisis) 21 Gli americani sono tenaci: quando le cose vanno male chinano la testa.NEW ECONOMY Realizzazione di produttività mediante l’utilizzo delle nuove tecnologie.to sell America short) . ognuno nella propria sfera. si chiedono dove hanno sbagliato e com’è possibile rimediare.

Le leve del cambiamento Tipo di cultura “in entrata” sistemi di valutazione. retribuzione e progressione professionale superamento degli ostacoli causati dai soggetti portatori di una cultura non congruente 23 valutare e distribuire le risorse necessarie per un effettivo conseguimento degli obiettivi organizzare prendere decisioni leadership portare l’azione delle persone verso gli obiettivi da raggiungere guidare comunicare analizzare problemi pianificare controllare assicurare il progresso verso gli obiettivi secondo il piano stabilito 24 predeterminare lo svolgimento di un’azione .

Organizzazioni del passato Relazione autoritaria pochi livelli di autorità funzioni semplici e indifferenziate 25 Organizzazioni moderne Attenzione per la dignità dell’individuo aumento delle capacità e competenze molteplicità di obiettivi (del sistema. degli individui e dell’organizzazione) 26 .

D’Egidio – l’organizzazione del futuro – Franco Angeli 27 Il percorso del cambiamento Conoscenza della situazione di partenza Conoscenza delle potenzialità e delle criticità Percezione delle possibilità di sviluppo Conoscenza degli obiettivi da perseguire e dei miglioramenti attesi 28 .L’organizzazione del futuro (*) Dovrà essere riprogettata all’insegna dell’interfunzionalità e interdisciplinarietà attraverso una trasformazione: Di tipo culturale (soft) Di tipo strutturale organizzativo (hard – paradigm shift) (*) F.

A.Le resistenze al cambiamento Timore generalizzato di innovazione Affezione verso le consuetudini Eventualità di un nuovo o diverso impegno intellettuale Perdita di posizione Diverso equilibrio ambientale 29 Driver del cambiamento Consenso legato alla funzionalità dell’amministrazione Esposizione della P. a sistemi di competizione Imposizione di vincoli di bilancio Cambiamento culturale Flessibilità del lavoro Nuove tecnologie Sistema premiante 30 .

Il vecchio “capo” Si ritiene un manager e un’autorità ama lo status quo segue e rispetta la catena del comando e ama la gerarchia si rifà ai modelli che ha sempre utilizzato privilegia la struttura e la difende prende le decisioni senza interpellare nessuno gestisce le informazioni come uno strumento di potere privilegia la specializzazione e si focalizza su pochi sistemi di informazione 31 Il nuovo “capo” Vuole essere uno sponsor. un consulente Ha capito che deve essere il principale agente di cambiamento Interagisce con chiunque pur di accelerare i processi È portato ad attivare cambiamenti bilanciando gli aspetti hard e quelli soft Prende le decisioni dopo aver consultato i collaboratori distribuisce le informazioni ha una visione sistemica 32 . un team leader. uno steward.

il mandato organizzativo Stabilisce il contributo atteso e l’ambito della responsabilità definisce il grado di coinvolgimento consente di passare dalla “gestione per emergenze” alla programmazione delle attività e degli obiettivi consente di attivare un sistema oggettivo di valutazione 33 Il raggiungimento del risultato presuppone la definizione “a priori” dell’obiettivo da raggiungere si riscontra soltanto a seguito di un’attività di verifica in rapporto alle aspettative è l’ambito dell’efficacia dell’azione amministrativa 34 .

i percorsi dell’innovazione conoscenza delle norme ricerca delle logiche attivazione delle modalità operative gestione e monitoraggio del cambiamento 35 cosa cambia per i poteri dell’ente (sistema formale) per le modalità di lavoro (sistema operativo) per le persone (sistema relazionale) per le conoscenze (sistema informativo) Per i valori di riferimento 36 .

per i poteri dell’ente definizione più precisa degli ambiti attribuzione di ruoli specifici attribuzione di responsabilità 37 per le modalità di lavoro dall’attività per urgenze alla pianificazione delle priorità dalla produzione in base alle risorse alla responsabilizzazione sui risultati dal consuntivo al monitoraggio introduzione della valutazione 38 .

per le persone sono fattori produttivi (hanno un costo e rappresentano una potenzialità) dalle mansioni agli incarichi Possono esprimere potenzialità e capacità 39 Per le conoscenze In ampiezza: è accresciuto il numero degli utenti delle informazioni in profondità: sono richieste maggiori specializzazioni all’interno: non c’è sempre coincidenza tra livelli di ruolo e livelli di conoscenze 40 .

Il percorso Presentare le ragioni che inducono a innovare Illustrare i benefici per i singoli e per l’organizzazione Indicare il percorso individuale e collettivo Definire i ruoli e le responsabilità Assistere la migrazione 41 …un buon inizio Definire le aspettative Individuare un percorso Stabilire (congiuntamente) i momenti di verifica Verificare e valutare gli “eventi aziendali” in funzione della programmazione Allineare il sistema retributivo alla programmazione 42 .

strategia programmazione pianificazione controllo valutazione Sistema premiante 43 Quando l’input è critico… L’attività lavorativa è più impegnativa Il processo non può avere un andamento regolare L’output corrisponderà difficilmente alle attese 44 .

Il processo può essere critico perchè… Le regole non sono chiare o non sono rispettate Le relazioni non funzionano o sono limitate a pochi o sono critiche I meccanismi operativi non sono adeguati Mancano le informazioni necessarie Non ci sono valori comuni di riferimento 45 migrazione Dai procedimenti ai processi Dagli adempimenti alle aspettative Dagli atti ai fatti Dalle urgenze alla priorità Dalla posizione alla responsabilità Dall’inquadramento alla professionalità Dalla solitudine alla cooperazione 46 .

IL PROJECT MANAGEMENT Perché il Project Management -1 Gli inizi del PM risalgono agli anni ’50. Il progetto “Apollo”. nei settori militare ed aerospaziale. il più complesso “Allunare e tornare vivi entro il ’70” Una determinazione ed un impegno organizzativo senza precedenti per quei tempi Uso di processi e tecnologie sconosciute o non ancora inventate 48 .

Identificazione di un unico punto di responsabilità – il Project Manager Decisioni prese verso l’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di un settore funzionale Coordinamento interfunzionale 49 Gli imperativi della tecnologia di John K. l’impegno di tempo e denaro diventa sempre più rigido La tecnologia richiede personale sempre più specializzato L’organizzazione è la contropartita inevitabile della specializzazione L’aumento della complessità richiede sistemi di pianificazione e controllo più sofisticati 50 .Perché il Project Management -2 Negli anni ’80 vi è stata la diffusione delle tecniche formali di PM. Galbraith Fattori di grande rilevanza che giustificano l’importanza attribuita al PM Maggior tempo tra l’inizio del progetto ed il suo completamento I capitali impiegati per il progetto prima delle applicazioni dei suoi risultati tendono a crescere All’aumentare della tecnologia.

che unitamente ad altri compiti.Programmi e Progetti Programma: Iniziativa a lungo termine. di regola di durata inferiore a tre anni. costituisce un progetto. con inizio e fine Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati Il progetto ha una vita finita Il carattere del progetto cambia ad ogni fase L’incertezza per i tempi ed i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede 52 . implicante più di un progetto Progetto: Uno sforzo complesso. non ripetitivi. schedulazioni e budget ben definiti. 51 Cosa sono i progetti? I progetti sono sforzi complessi. Compito: Uno sforzo a breve termine (3-6 mesi) svolto da un’organizzazione. caratterizzato da compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni.

Fasi di un progetto Inizio Concezione Definizione Impostazione Costruzione Installazione Chiusura del progetto 53 Categorie di Progetti Fornitura di prodotti e/o servizi Ricerca. sviluppo e Engineering Costruzione d’impianti ed attrezzature Implementazione sistemi informativi Iniziative di Management Manutenzione sistemi complessi 54 .

commerciale. produttiva Innovazione di prodotto: ad alto grado innovativo o di rischio tecnico Pluralità di organizzazioni Rischio economico: 10% o più del fatturato dipendono dal progetto. e la nomina di un Project Manager: Complessità: tecnica.Logiche d’identificazione di appalti per fornitura di prodotti e servizi Richiedono un Project Management formalizzato. Esposizione a forti penali Elevate garanzie di performance 55 Organizzazioni per il Project Management Tre tipologie di organizzazione: per funzioni a matrice (per funzioni e progetti) per progetti (task force) Le aziende evolvono verso scelte organizzative diverse a seconda della complessità del progetto 56 .

…) specialismi 57 L’ Organizzazione per progetti E’ centrata sulla tipologia di output richiesto dal progetto: nuovo prodotto nuovo impianto nuova diga etc…….. marketing. è centrata su: contributi tecnici (engineering.L’ Organizzazione per funzioni L’organizzazione classica. Project Director PM A PM B PM C 58 . gerarchica e strutturata per funzioni.

necessitano di trovare l’equilibrio tra obiettivi di lungo termine (lo specialismo e la crescita di competenze delle funzioni) obiettivi di breve termine posti dai risultati dei progetti.L’ equilibrio tra funzioni e progetti Le due forme organizzative. 60 . Ad una struttura verticale organizzata per funzioni se ne sovrappone una di coordinamento orizzontale articolata per progetti. 59 L’organizzazione a matrice Consente di combinare i vantaggi della organizzazione funzionale e di quella di progetto. per funzioni e per progetti.

L’ organizzazione a matrice Vantaggi : equilibrio fra gli obiettivi coordinamento interfunzionale Svantaggi : riporto a due responsabili (capi) insorgere di conflitti Project Leader A Project Leader B Project Leader C Project Manager 61 IL PROCESSO DI MIGRAZIONE Dalla gerarchia dei compiti alla organizzazione per funzioni e ruoli 62 .

Il Project Management Sistema gestionale orientato ai risultati 63 Il Project Management dalle burocrazie alle strutture organicoadattiva” Bennis Organizzazioni “ad-hocratiche” A. Toffler 64 .

Potere (spesso) con responsabilità Conflitto (pathology) Modello Differenziato Coordinamento (interface mgt) Pluridipendenza (multiproject) Professionalità collettiva Responsabilità (spesso) con poteri limitati (fare di più con meno) Conflitto (physiology) (skill mgr: saper gestire i conflitti) Controllo (reactive) Monitoring (proactive) Pianificazione Pianificazione (cultura e diffusione.Il Project Management : evoluzione organizzativa da un modello standard caratterizzato da: Centralizzazione Comando Burocrazia verso un modello che prevede nuove strutture organizzative nuove capacità manageriali notevoli capacità programmatorie professionalità multidisciplinari 65 Il Project Management : un nuovo paradigma Modello Standard Specializzazione 1 Capo Meritocrazia indiv. e strumenti) gestione dell’incertezza) 66 . (sofisticaz.

performance e scadenza 68 . in condizioni d’incertezza La capacità di visione sistemica Logica parallela (concurrent) Tutti aspetti critici di gestione dei Progetti 67 Obiettivi fondamentali del Project Management Assicurare per i programmi ed i progetti un rischio accettabile e sostenibile. costo e scadenza Pianificare. relativamente ai loro obiettivi di merito. ein modo che essi raggiungano gli obiettivi di costo. controllare e condurre ogni progetto in maniera integrata e concomitante con altri.Per gestire efficacemente il Cambiamento Analisi di fattibilità rischiose e complesse L’esigenza di controllare il mix totale di risorse necessarie Il tempo come fattore critico di successo La gestione per approssimazioni.

procedure. Le responsabilità d’integrazione – Il PM sinonimo di Coordinamento Autorità /responsabilità formale Norme. come luogo elettivo d’integrazione degli sforzi dei partecipanti 69 1. Esplicitazione delle responsabilità d’integrazione dei singoli apporti al progetto 2.La triade concettuale del Project Management 1. regolamenti relativi al progetto specifico Struttura organizzativa Sistemi informativi Project Team – ruoli professionali Pianificazione e budgeting Formazione 70 . Sistemi di pianificazione e controllo per la predizione e l’integrazione 3. Il team di progetto.

1. Le responsabilità d’integrazione – Il PM sinonimo di Coordinamento La criticità del tempo esprime una caratteristica del business L’economia interconnessa richiede: Velocità Connettività Il Concurrent Engineering consente il passaggio sistemico da azioni sequenziali ad attività in parallelo nel Project Management 72 . in quanto risorsa non rigenerabile. Le responsabilità d’integrazione – Il PM sinonimo di Coordinamento Coordinamento: Presidio delle aree “bianche” della struttura organizzativa – Integrazione di diverse aree funzionali Necessario per ottimizzare il “tempo”. 71 1.

Per organizzazioni multiprogetto s’impone un sistema unificato di Pianificazione e Controllo. Sistemi di Pianificazione e Controllo I sistemi di P&C consentono la pianificazione ed il controllo dei progetti in maniera integrata.2. eventi critici Project Breakdown Structure Matrice delle responsabilità 74 . costo. monitorando tutti gli apporti da: Unità specialistiche Unità funzionali per l’intera durata del progetto. 73 2. … Master Plan Milestones. Sistemi di Pianificazione e Controllo – La “best practice” del PM Scope of Work Circoscrive e delimita i limiti dell’impegno Obiettivo Indicatori di Performance qualità.

Sistemi di Pianificazione e Controllo – La “best practice” del PM Project Breakdown Structure (WBS) Nome del responsabile Attività Prodotti Matrice delle responsabilità Responsabilità primaria Assiste. Action 75 3.2. Il Project Team Luogo d’integrazione degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto Risorse e competenze specialistiche e diversificate. Respons. 76 . deve informare Deve essere informato Deve autorizzare Etc.

Opera la selezione e l’avvio dei progetti giusti Dispone l’allocazione di risorse adeguate ai progetti approvati Fa si che le tecniche di PM siano adeguate Provvede affinchè l’avanzamento dei progetti sia seguito attentamente Integra le attività di progetto con altre attività dell’organizzazione 78 .Ruoli d’integrazione di molteplici apporti nel Project Management A livello di alta direzione: Il direttore generale e lo sponsor del progetto A livello di direzione multiprogetto: Il responsabile del Project Management A livello di direzione del progetto: Il Project Manager A livello di funzione specialistica: Il Functional Project Leader 77 Ruoli d’integrazione – direttore generale Ha la responsabilità d’integrazione dei processi di Project Management con tutti i molteplici aspetti dell’organizzazione.

Promuove il progetto ed agisce per conto e nome dell’organizzazione promotrice o proprietaria. E’ responsabile delle attività di PM. 79 Ruoli d’integrazione – il responsabile del Project Management Anch’egli è un alto dirigente. ma piu’ spesso riguardanti attività multiprogetto 80 . Marketing. relative al singolo progetto. nel caso dei una pubblica amministrazione è un organo politico. di pari grado ai responsabili delle funzioni Engineering. con carattere orientativo.Ruoli d’integrazione – lo sponsor Di solito è un alto dirigente o un organismo di direzione (comitato guida). ect. Produzione.

Conseguire gli obiettivi economici del progetto Integrare gli apporti del team di progetto. tempi e risorse disponibili. gli individui.Ruoli d’integrazione – il Project Manager (PM) Il ruolo del PM ha carattere fortemente operativo. e le unità partecipanti al progetto 81 Responsabilità primarie del Project Manager Conseguire il risultato finale nel rispetto di specifiche. di scadenze ed ai limiti di tempo imposti dallo sponsor del progetto. facendo da guida attiva Riportare in modo proattivo alla direzione su evenienze inattese che impediscono il raggiungimento degli obiettivi Prendere o stimolare la presa di decisioni opportune Raccomandare la chiusura del progetto se gli obiettivi non sono conseguibili Fungere da principale contatto con il cliente Negoziare contratti interni di lavoro con le unità dell’organizzazione stessa per i pacchetti di lavoro 82 . Dirige ed organizza l’esecuzione del progetto per rispondere ai requisiti di performance. E’ il manager responsabile primo dell’integrazione di tutti i processi. costi.

Produzione.i functional project leaders I responsabili delle singoli funzioni aziendali Ruoli d’integrazione – Incaricati del coordinamento d’integrazione delle attività del progetto relative ad una singola funzione o disciplina (Ingegneria. Importante è anche considerare la particolare cultura sia dell’organizzazione nel senso piu’ ampio che del mix culturale del team di progetto. 84 . E’ necessario che le tecniche ed i concetti generali del PM vengano implementate ed adattate al particolare contesto organizzativo. Marketing. etc) Riportano al capo funzione dell’unità ed al Project Manager responsabile dell’integrazione interfunzionale 83 Il Project Management come veicolo di cambiamento Gestire i progetti con buone tecniche di Project Management significa gestire il cambiamento.

Pianificazione e Controllo del Progetto 85 Pianificazione e Controllo del Progetto L’efficacia del Project Management si fonda su accurate tecniche di Pianificazione Programmazione Stima e Preventivazione L’autorizzazione dei lavori Rendiconto e valutazione del progetto e dei singoli compiti 86 .

la programmazione ed i budget Raffrontare i risultati effettivi a quelli previsti Prevedere gradualmente i tempi ed i costi del progetto Questo per Effettuare valutazioni. prendere decisioni. e controllare gli effetti indotti da queste 87 Se la Pianificazione e’ inadeguata… Difficoltà ad allocare nel tempo: Le attività del progetto/i L’impegno di spesa e le risorse necessarie Le risorse umane al team di progetto Difficoltà di monitoraggio e controllo del progetto/i 88 .Obiettivo del lavoro di Pianificazione e Controllo Documentare i piani.

fino al dettaglio necessario. grafica o descrittiva. in termini di CONCLUSIONI Efficacia Competitività 90 . attrezzature. dell’educazione. dell’Amministrazione dello Stato.Project Breakdown Structure (PBS) La PBS è una rappresentazione del progetto. dei trasporti. è un riduttore di complessità 89 Il trend attuale Consapevolezza e confidenza per applicare i principi del Project Management a contesti riguardanti beni di consumo e servizi delle società economicamente avanzate L’approccio del Project Management incide significativamente nei settori della sanità. impianti. attraverso la suddivisione di attività livello per livello. quindi. prodotti da consegnare…) Pianificazione con la LA PBS. La mappa della PBS parte dal livello superiore – il progetto totale – scomponendolo nei suoi componenti naturali (sistemi.

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